报告在传达信息、分析问题和提出建议方面发挥着重要作用。通过报告，人们可以获取最新的信息，深入分析问题，并采取相应的行动。以下是我为大家搜集的报告范文，仅供参考，一起来看看吧
物流案例分析报告篇一
全球采购的组织
在沃尔玛，全球采购是指某个国家的沃尔玛店铺通过全球络从其他国家的供应商进口商品，而从该国供应商进货则由该国的门负责采购。举个例子，沃尔玛在中国的店铺从进货，是沃公司的门工作，这是本地采购;沃尔玛在其他国家的店铺从采购货品，就要通过崔仁辅领导的全球络进行，这才是全球采购。这样的全球采购要求在组织形式上做出与之相适应的安排。
企业活动的全球布局，当今比较成熟的组织形式有两种：一是按地理布局，二是按业务类别布局。区域有助于公司充分利用该区域的经济、文化、法制、市场等外部环境的机会，不利之处在于各业务在同一区域要实现需要付出很大的成本。而业务事业部的利弊则刚好相反。
崔仁辅的全球络首先由及区、及区、美洲区、欧洲中东及非洲区等四个区域所组成。其次在每个区域内按照不同国家设立国别分公司，其下再设立卫星分公司。国别分公司是具体采购操作的中坚单位，拥有工厂认证、、商品采集、运输以及人事、等关系采购业务的全面功能。卫星分公司则根据商品采集量的多少来决定拥有其中哪一项或几项功能。
全球采购的流程
在沃尔玛的全球中，其全球采购网络就像是一个独立的公司，在沃尔玛的全球店铺买家和全球供应商之间架起买卖之间的桥梁。
“我们的全球采购办公室并不买任何东西。”崔仁辅解释说，全球采购网络相当于一个“内部服务公司”，为沃尔玛在各个上的店铺买家服务——只要买家提出对商品的需求，全球采购网络就尽可能在全球范围搜索到最好的供应商和最适当的商品。全球采购网络为店铺买家服务还体现在主动向买家推荐新商品。沃尔玛全球采购的流程分为重复采购和新产品采购两种。所谓新产品，就是买家没有进口过的产品。对于这类产品，沃尔玛没有现成的供应商，就需要全球采购网络的业务人员通过参加展会、介绍等途径找到新的供应商和产品。由于沃尔玛的知名度很高，许多厂商也会，把它们的新产品提供给全球采购网络。然后，全球采购网络就会把这些信息提供给买家。
供应商伙伴关系
在全球采购中，全球采购网络不仅要服务好国外的买家，还要在供应商的选择和建立伙伴关系上投入。“不管是哪个国家的厂商，我们挑选供应商的标准都是一样的。”崔仁辅介绍说，第一个标准是物美价廉，产品价格要有竞争力，质量要好，要能够准时交货。
第二是要求是供应商要。“沃尔玛非常重视，所以我们希望供应商能够像我们一样守法，我们要确定他们按照法律的要求向工人提供、福利等应有的保障。”
还有一点就是供应商要达到一定规模。“我们有一个原则，就是我们的采购不要超过任何一个供应商50%的生意。”崔仁辅解释说，虽然从同一个供应商采购的量越大，关于价格的就越强，但是供应商对过分信赖也不完全是好事。如果供应商能够和经营，那还可以;如果供应商在管理和经营上出现波动，那就不仅仅是货源短缺的问题。一旦采购商终止向该供应商采购，该供应商就会面临倒闭的危险，由此也会产生较大的。“这是我们不愿意看到的。”
物流案例分析报告篇二
有家公司的采购小强，平常负责生产物料的采购兼外发加工。从供应商的开发到订单的跟催基本要一个人完成。而小强公司唯一的区别是对采购的物料按生产用料进行划分。一路走做下来，谈不上很优秀，基本顺顺利利的。采购部门突然新增加人手，采购主管将采购分组，即一人负责主体，另外一人负责助理。下下单子，催催货，供应商对帐之类的工作。小强也安排与新来的mm一组，平常小强精力大部分放在外加工上，基本一星期要出加工厂几次，其他事物小强基本交给新来的mm再处理。暂且叫新来的mm小新。
有天小强得到小新的信息，原本下给供应商a的订单交期到。供应商以此批货要款到发货再安排送货，小强一听到此消息，就纳闷了，该供应商不是月结30天的付款条件吗?前两次供应商在抱怨数量少，每次单子还是那么点。小强就有和供应商讲过，客户需求的数量暂时性就这么多。目前与客人也是小量生产阶段。因为小强公司的客户是大客户，通常对品质要求严格，在下大单前就有多次小单的考察。话回正题，小强马上拿起电话与a供应商的业务c小姐联系问货的事情，c小姐讲当初和小新讲过付款条件的事，小新答应了。现在货是有，如果不按条件办是不发货的。小强对c小姐动之以情，晓之以理。最终c小姐还是以答应为由，坚决要求先付款。小强的心里满是怒火，但最终还没有发，先忍下来，讲完电话后，问小新是否有答应。小新吞吞吐吐的，只说当初没有答应供应商。小强也不在追究其他的，马上将此事告诉采购主管，采购主管要小强与供应商b联系，看能不能款到发货。供应商b还是不同意。后与物控确认，生产在两天后要用到该料。
谁负责任?你是小强又将如何处理后面的事情。
物流案例分析报告篇三
与大型国有企业相比，一些已经克服了体制问题，全面融入国际市场竞争的企业，较容易接受全新的采购理念，这类型的企业中，海尔走在最前沿。
海尔采取的采购策略是利用全球化网络，集中购买。以规模优势降低采购成本，同时精简供应商队伍。据统计，海尔的全球供应商数量由原先的2336家降至840家，其中国际化供应商的比例达到了71%，目前世界前500强中有44家是海尔的供应商。
对于供应商关系的管理方面，海尔采用的是sbd模式：共同发展供应业务。海尔有很多产品的设计方案直接交给厂商来做，很多零部件是由供应商提供今后两个月市场的产品预测并将待开发产品的形成图纸，这样一来，供应商就真正成为了海尔的设计部和工厂，加快开发速度。许多供应商的厂房和海尔的仓库之间甚至不需要汽车运输，工厂的叉车直接开到海尔的仓库，大大节约运输成本。海尔本身则侧重于核心的买卖和结算业务。这与传统的企业与供应商关系的不同在于，它从供需双方简单的买卖关系，成功转型为战略合作伙伴关系，是一种共同发展的双赢策略。
海尔的采购成本为5个亿，由于业务的发展，到，采购成本为7个亿，但通过对供应链管理优化整合，海尔的采购成本预计将控制在4个亿左右。可见，利益的获得是一切企业行为的原动力，成本降低、与供应商双赢关系的稳定发展带来的经济效益，促使众多企业以积极的态度引进和探索先进、合理的采购管理方式。
与胜利油田相似，由于企业内部尤其是大集团企业内部采购权的集中，使海尔在进行采购环节的革新时，也遇到了涉及到“人”的观念转变和既得利益调整的问题。然而与胜利油田不同的是，海尔在管理中已经建立起适应现代采购和物流需求的扁平化模式，在市场竞争的自我施压过程中，海尔已经有足够的能力去解决有关人的两个基本问题:一是企业首席执行官对现代采购观念的接受和推行力度，二是示范模式的层层贯彻与执行，彻底清除采购过程中的“暗箱”。
物流案例分析报告篇四
采购，是指企业在一定的条件下从供应市场获取产品或服务作为企业资源， 以保证企业生产及经营活动正常开展的一项企业经营活动。下面是本站小编为大家整理的采购物流案例，欢迎参考!
国美相关负责人表示，国美开放型低成本高效率供应链以采购、物流、信息为三大核心支撑，而主要优势则体现在采购价格上。据了解，国美通过介入上游产业链的方式掌握定价权和主动权，实现了差异化产品的包销定制，其中oem、odm、一步到位价、包销买断、反向定制等成为主要采购模式，这不仅能突出产品的差异性属性，更可以满足消费者个性化、差异化需求。值注意的是，今年国美销量增幅最大的冰、洗、空三大品类，采用差异化包销定制模式的占比非常大。
据了解，目前差异化商品占比已达到31%，国美还计划两年内将该比例提升至50%，这将大幅提升商品的综合毛利率水平。同时，国美每年拥有1000亿元的采购规模，可以使采购成本至少低于竞品3-5个点，这样一来，采购成本就远低于行业平均水平。对白电产品而言，差异化的产品属性和绝对低价优势已成为市场竞争力持续提升的重要保障，今年国美白电同比增长最高达23.92%的增量就是市场认可的最好证明。
此外，在减少了中间代理、经销等流通环节的基础上，国美专业供应链还全面实行了erp系统优化存货管理，目前国美存货周转天数都能维持在64天左右。事实上，国美白电销量远高于市场水平，也说明只有高效率的供应链优势，才能支撑信息化时代的零售业务发展;也只有精准掌握客户需求，才能提升商品的市场竞争力。
宝钢运用先进的信息技术“集成”了各分、子公司的原燃料需求及供应商的服务，在国内率先建成了一套智能化的原料采购物流管控系统。自今年3月上线以来，该系统运行稳定，实现了从计划制订、远洋运输、仓储、配送至原料进厂等的协同运作，供应链运营效率大幅提升，物流成本大幅降低。
原料采购物流业务涉及运输、港口、船代、货代和仓储等多家企业，具有流程长、运行复杂等特点，管理和控制难度相当大。随着近年来物流成本的一路飙升，物流降本已成为企业着力挖掘的“第三利润源”。宝钢不断创新物流管理，对原燃料物流供应链重新进行了梳理与整合，并借助信息技术和网络，建立了一套高效的物流管控系统，提升企业的核心竞争力。
三这套系统以网络为“桥”，以原料物流业务为“枢纽”，将宝钢各分、子公司，相关职能部门及供应商的信息连接起来，实现了供应链整体高效协同运作。现在，宝钢股份原料采购中心及各分、子公司只要在系统中进行日常业务操作，系统就可以实时、自动地调取现场库存和需求等信息。通过系统，原料采购中心物流运行部与供应商可直接交换和发送装期计划、外轮排港等信息以及相应文件，双方的工作量大大减轻。
与大型国有企业相比，一些已经克服了体制问题，全面融入国际市场竞争的企业，较容易接受全新的采购理念，这类型的企业中，海尔走在最前沿。
海尔采取的采购策略是利用全球化网络，集中购买。以规模优势降低采购成本，同时精简供应商队伍。据统计，海尔的全球供应商数量由原先的2336家降至840家，其中国际化供应商的比例达到了71%，目前世界前500强中有44家是海尔的供应商。
对于供应商关系的管理方面，海尔采用的是sbd模式：共同发展供应业务。海尔有很多产品的设计方案直接交给厂商来做，很多零部件是由供应商提供今后两个月市场的产品预测并将待开发产品的形成图纸，这样一来，供应商就真正成为了海尔的设计部和工厂，加快开发速度。许多供应商的厂房和海尔的仓库之间甚至不需要汽车运输，工厂的叉车直接开到海尔的仓库，大大节约运输成本。海尔本身则侧重于核心的买卖和结算业务。这与传统的企业与供应商关系的不同在于，它从供需双方简单的买卖关系，成功转型为战略合作伙伴关系，是一种共同发展的双赢策略。
99年海尔的采购成本为5个亿，由于业务的发展，到20xx年，采购成本为7个亿，但通过对供应链管理优化整合，20xx年海尔的采购成本预计将控制在4个亿左右。可见，利益的获得是一切企业行为的原动力，成本降低、与供应商双赢关系的稳定发展带来的经济效益，促使众多企业以积极的态度引进和探索先进、合理的采购管理方式。
与胜利油田相似，由于企业内部尤其是大集团企业内部采购权的集中，使海尔在进行采购环节的革新时，也遇到了涉及到“人”的观念转变和既得利益调整的问题。然而与胜利油田不同的是，海尔在管理中已经建立起适应现代采购和物流需求的扁平化模式，在市场竞争的自我施压过程中，海尔已经有足够的能力去解决有关人的两个基本问题:一是企业首席执行官对现代采购观念的接受和推行力度，二是示范模式的层层贯彻与执行，彻底清除采购过程中的“暗箱”。
物流案例分析报告篇五
导语：老板将货物托运给客户，哪想货物在物流公司的仓库被烧毁，由于没有保价，物流公司只愿意按运费的10倍赔偿。老板起诉到法院，要求按货物实际价值赔偿，这可能吗?日前，法院一审二审都支持了他的诉求。大家一起来看看吧。
42岁的陈某在万州做地毯批发生意。去年9月22日，主城的一个个体户来买了46件植绒垫，约3.5万元;四川成都某个体户也来买了30件地毯，约2.5万元。同年10月5日，陈某派货车将已经打包的76件地毯运送到重庆某运输公司万州营业部，委托该该公司分别托运往重庆主城和成都，运费1080元，两单托运都没有保价。
一天后，陈某接到一个不幸的电话，运输公司称万州仓库失火，他托运的76件地毯大部分被烧毁，仅剩下7件。
陈某要求按照76件货物的实际价值索赔6万元，运输公司只同意赔偿1万元。陈某起诉到渝中区法院。
运输公司辩称，托运单上有“未参加保险和保价的货物，按运输费的10倍赔偿”的约定，按照约定，该公司只赔偿1万元。
一审法院认为，根据合同法第39条规定，采用格式条款订立合同的，提供格式条款的一方应采取合理的方式，提请对方注意免除或者限制其责任的条款。经查，托运单上的签名为运输公司收货的工作人员所写，该公司也没有将其所说的`条款内容告知陈某或货车司机。因此，该格式条款的约定无效。
法院确认陈某实际损失5.5万元，一审判决运输公司赔偿5.5万元。
审理此案的二审法官称，根据合同法第39条第二款，“格式条款是当事人为了重复使用而预先拟定，并在订立合同时未与对方协商的条款。”该案中，托运单由运输公司制作，上面的条款是事先打印好的，因此托运单上的条款属于格式条款，应按照此类合同来确定相关权利和义务。由于按运费的10倍赔偿货损属于排除陈某主要权利的约定，而运输公司没有进行提示和说明，因此约定无效。即使双方存在其他运输合同，也不能免除每个独立合同中各自应尽的义务。
重庆晚报新闻律师团成员、志和智律师事务所谢文良律师认为，如果格式条款旁边还有单独的签字地方，寄货人即使在寄货人处签了字，该格式条款依然无效。如果托运单上只有一个签字地方，那么该单上所有条款在签字后生效，但效力问题与条款所在位置相关。
谢律师认为，如果限制性条款位于托运单的正面，只要签字便有效力;如果限制性条款位于托运单的背面，同时，运输公司也没有进行告知，那么寄货人可以认为自己不清楚该条款，不具有效力。