当品味完一部作品后，相信大家一定领会了不少东西，需要好好地对所收获的东西写一篇读后感了。如何才能写出一篇让人动容的读后感文章呢？下面是小编带来的优秀读后感范文，希望大家能够喜欢!
从管理到赋能读后感篇一
你沉迷于网络多久了？任由自己沉沦的那时的确会给人带来很大的快乐，但那没用。或许你会想人不一定要成功，能开心的过一生就很好了，这固然没错，但它成为不了你现在放纵享乐的理由，你不能将自己的后半生押在如今的享乐上。你得为自己奋斗，为自己赋予能够在未来使自己快乐的能力。
为自己赋能，需要你有一颗恒心。“不积跬步无以至千里，不积小流无以成江海”，在前行的时候，我们肯定会遇到不少的困难，或大或小。有些困难甚至可能会把我们击倒，我们会尝到失败的滋味，会气馁，可能还会萌生放弃的想法，一定要坚定！相信自己，勇往无前，怀着一颗恒心接着去走自己的路，去追求自己的理想。
为自己赋能，需要你心怀敬畏。天外有天，人外有人，没有人能做到十全十美。人一旦怀有自满的情绪，就很难进步，这种困难会随着人的自满的情绪越来越膨胀而愈加明显，越是目中无人的人越难成为完人。虚怀若谷，这应该成为我们的境界。
有人经常拜神，请求神帮忙，世界上是否有神我不知道，神是否会帮忙我也不知道。但我知道，与其将自己命运押在神的身上，等神来拯帮自己，还不如奋起，为自己赋予解决问题的能力，让自己开心。
从管理到赋能读后感篇二
阅读完《赋能》这本书，我理解它表达的主要观点是在错综复杂的环境下，团队要确立共同的目标，营造互信共享的氛围，要学会给员工赋能，从而打造能应对不确定性的灵活的团队，由此推动团队目标的实现。
团队目标决定个人目标的成败。在成员之间建立互信能够使团队具备重新布局的能力，并且在重新布局后“去做正确的事”，团队成员也必须知道什么是“正确的事”。用互信和共同的目标将所有人团结到一起。
信息“空隙”是组织无效的根源，而信息分享的越广泛，其价值就越高，其所激发出的力量也就越强大。需要建立分享信息的机制，要想在一个各因素高度关联的环境中平稳地运作，就需要每一支团队都能全面地了解各个运动着的部分是如何互动的。每个人为了确保自己的计划能够见效，都必须能够看到整个体系的全貌。
赋能是应对不确定性的关键。在公开的制度下，赋予下属更多的权力，并不断锻炼下属、完善组织结构和运营流程，避免出现深井问题。也就是说，赋予下属更多的权力的举动，要有制度保障。我们需要实施在纪律约束下的赋能。赋能，为的是让正确的人做正确事。任何人永远可以随时向他的上级或者其他部门的人询问任何问题，了解情况，被询问者需及时、热情回应。共享意识是赋能成功的基础。在赋能之前，必须要通过艰苦的努力在组织内部建立起共享意识。对整体背景的了解和获得决策权，两者之间存在必然的联系。在环境变化更加充满不确定性的情况下，领导者要通过赋能和信息共享提升团队的战斗力。
从管理到赋能读后感篇三
不知道为什么，认认真真把这本书读完，准备来写读后心得的时候，发现不知道从何写起。
本书的作者之一是美军驻阿富汗的一名指挥官，描述的大部分事情都是美军打击伊拉克“基地”组织的。
这是一本关于管理方面的书籍，或者说从军事方面来描述管理过程的改进。正如书中描述的一样，在2003年以前，美军在反恐方面的组织管理是不行的。在作者作为主要指挥官后，他和他的团队在战争中边学习，边改进管理。向“基地”组织学习并应用和改进自己的组织架构。最终组建了一个可以在全球许多国家开展反恐，反暴，救援等行动的组织。
书中首先讲述了美军在2003年之前反恐不利的问题，从而引出世界已经变得不确定性。即世界已经是一个错综复杂的世界。正因为世界变成错综复杂了，之前的老的经验，老的组织管理就不能适应了。就需要创新，要改变。
之后讲到了还原论时代，其实还原论时代就是工厂批量生产时代。那个时代是分工明细的时代，一个拉线厂，一个拉线的安排一个工人，线拉直的也是一个工人，切断线的又是一个工人，分工很明细的。这个时代著名的管理大师就是泰勒，他认为工厂的生产流程只要以最“科学”的方式进行优化，秉承经典力学原理，化繁为简的理论特性，将所有工作都拆解成最小的元素，就能实现最大化效率。确实这个理论在那个年代最大化提升了效率。但是这个理论有一些弊端：1.一个工人从年轻的时候一直做，可以做到退休。退休了也许也只懂那一门技术；2.对于一个拉线的工人来说，他就了解拉线的活，其他的拉直，切线等活就不清楚了，也就是说工人不能了解到整体的流程或背景。也将不知道拉的线是从哪里来的，将会买到那些地方。3.了解整个流程或背景的，将是工人的上级领导，或者更上领导，或者最上级领导，如厂长。这样了解整体流程的资源就集中在少数人上了。以上这些弊端在现在这个错综复杂的世界是行不通了。以美军在伊拉克与基地组织对抗为例，一个一线上的士兵不清楚整体情况，如前往的目的地基地组织人员情况，火力情况，抓捕后如何撤退，都不清楚的话，那么他的行动很有可能会失败，甚至是牺牲。一个情报分析师只专注自己的情报，而不分享给指挥官或一线作战人员是不行的。会因为情报不准确或不及时，导致指挥官决策失误，一线作战人员任务失败，甚至牺牲。
第三章描述了一个错综复杂的世界。其中著名的就是“蝴蝶效应”，简单来说一只在南美洲热带雨林地区的蝴蝶，简简单单地挥动了一下翅膀，就有可能导致北美洲的飓风出现。其说明本来豪不相干的两个事件，因有千思万缕的关系而成为相互有联系。另一个实际的案例就是澳大利亚引进了100多只蔗蛤蟆，导致如今的澳大利亚蔗蛤蟆泛滥成灾。其实这里是强调这个世界真的很复杂了，是错综复杂了。
为了适应这个错综复杂的世界，应对这个世界的不确定性。书中后几章描述了如何来应对。首先讲到了“韧性思维”，即不对事物全面的预测和预防处理。以荷兰治理水灾为例，早些年荷兰治理大水的方针是：预计好大水流经的区域，在区域的两端加大，加高河堤；清理河道淤泥等措施；但以事实情况来说，这些措施还是避免不了水灾的发生。曾经发生大水的地方，因大水大于历史上的高水位，河堤河道又被冲垮；同理的不曾经发送水灾的区域因没有防护好而发生水灾。因为预计到了发送水灾的区域，没有预计到不曾发送水灾的区域。总不能要求发的大水年年在一个地方，同样高的水位吧。所以说事情总是千变万化的，对事物的预测总会有疏忽的地方。同样地马奇洛防线一样。考虑和预测过各种德军进攻情况，做了各种措施，但是德军就绕过这防线。导致这条防线失去了它的意义。所有的预防措施总会有遗漏的地方。
然后又描述了建立一个互信和目标共享的团队或组织的必要性。在打击伊拉克“基地”组织这个事情上，牵涉到的部门和机构很多。有一线上的作战人员，附近的情报人员，远处的作战指挥室，还有远在国内的fbi情报局。甚至英国，法国的情报部门。在这个跨国多组织合作上，相互信任由为重要。然而又如何使对方信任呢？唯一方式就是坦诚，毫无保留地把自己获取的情报，行动计划分享给对方，不让对方感觉有一丝的保留。这让我想起了中国90年代商人和官员的合作，大部分都是在桑拿，澡堂谈定了，大家都毫无保留，坦诚相见，才能见到合作的诚意。信任不仅仅在团队与团队之间重要，在团队内部，团队成员之间也尤为重要，海豹突击队之所以每次都能圆满地完成任务。除了领导指挥，情报等其他部门的协作外，突击队成员相互信任是很重要的，熟悉成员之间的性格，擅长点，甚至于愿为伙伴抵挡枪弹。
突破“深井”，建立关系。在公司组织架构中，人力资源部门下负责招聘的a人员和研发部门负责开发移动端端b人员，共同完成一个任务。对于a人员和b人员来说，就处在组织架构的“深井”中，正常情况下，他们两人老是不相往来。正所谓的“相互独立，完全穷尽”(mece)。在这种mece结构中共同来完成这个任务是不太可能的。同样地在打击伊拉克“基地”组织时，采用mece结构也是行不通的。而是应该非mece结构。即部门间的两人要建立起联系，分享对方的信息，突破“深井”关系。在实际项目中又是如何突破“深井”的呢？答案就是“小团队构建成大团队”，把招聘的a人员，开发b人员以及测试等其他人员，打破物理布局，统一安排在一起，组建一个小团队，团队成员信息共享，紧密合作就能很好地完成任务。对整个公司而言也应该是按团队分工划分成一个个小的团队，实现“小团队构建成大团队”。那小团队应该多少人才合理呢？若小团队人员多了，就会出现“厨房的厨子太多了”而导致团队工作效率降低。所以说小团队应该遵循：该有的成员一个不少，无多余的一个人员。各团队成员一起在既定目标情况下，通力协作并完满完成任务。
打造体系思维，打破信息隔阂的壁垒。首先在一个组织中，信息的“空隙”是无效组织的根源。以打击伊拉克“基地”组织为例，情报人员收集到的情报就被束之高阁，置之不理的状态，这对整体来说，就出现了信息“空隙”，也许一大堆情报中有一条能提供当前任务嫌犯的线索，而该线索关系到任务的成败，甚至于一线人员或很多普通老百姓的生死。所以要重视起组织中的沟通协作，避免信息“空隙”。
打造体系思维还连接信息断点，了解系统全貌。作者拿美国的阿波罗登月计划为例举证说明，在阿波罗计划之前，美国航天局就发射了第一个试验性无人飞行器，该飞行器在发射后几秒内就失败了。后来总结原因是：运载火箭的设计之初是装载导弹，而不是用来发射航天飞行器。两个团队背后的技术人员因没有及时沟通导致信息出现断点。在后来的几次发射任务中，都出现问题。航天局后来吸取教训：采用体系思维管理，打破信息隔阂。在阿波罗登月计划项目中把承包商请到“家里”来，和航天局的雇员一起工作，并要求作为“体制内”的人必须对阿波罗登月的整体有所了解和赞同，专家们继续做各自领域的工作，同时还得了解整体情况，虽然了解整体情况会占用专家们的时间和精力，也会降低效率，事实证明牺牲了一些效率，换来了信息断点的连接，是正确且有效的。书中也从反面讲了欧洲运载火箭发展组织发射火箭失败的例子。英国人制造第一节火箭，法国人制造第二节，德国人制造第三节火箭，意大利人制造卫星仓，各个团队的资料没有统一的存放点，团队之间沟通又少，最终因为信息连接断点而出现各种各样的问题。
在第八章的培养信息共享意识中，作者认为首先要打破物理空间布局，正如前面说的一样，把招聘的a人员和开发的b人员安排在一个办公室，打破了物理布局，遇到问题及时沟通，加快了信息流转。打破了物理空间布局，就不得不实施组织的变革，组织的变革从而推动文化的变革。不要出现人已经组织起来了，人的思想意识还没有跟上变革。在这场变革中信息透明，信息共享又是核心。没有谁愿意被稀里糊涂的变革的。
第九章击败“囚徒困境”。这里的囚徒类似于前面的组织“深井”，就是一个个独自做自己的事情，不与其他部门或团队沟通交流的人或组织。在一个体系内不与其他部门或团队沟通的人或团队，可想而之是多么可怕的事情。要突破这个“囚徒困境”，作者提出了“嵌入计划”和“联络官计划”，简单的来说，就是把本团队的人交流到其他团队，同样地也接收其他团队人员到本团队来，不同团队间形成了一种定期的人员互访机制，从而实现了信息的共享和共用。书中讲了特遣队派联络官到中东地区美国大使馆和美国通用汽车点火开关问题两个案例，认证了突破“囚徒困境”的必要性和可行性。对于派遣联络官计划，有两点印象深刻：1.派遣出去的联络官要深思熟虑，因为他代表了本团队的形象和合作意愿强烈程度。若随便派一个联络官，出了问题，会让对方感觉没有合作的意思。2.联络官充分授权并多与本团队交流信息。通用汽车点火开关问题更多的是组织架构“深井”问题，本来就是几毛钱的事情，硬是捅到ceo那边才重视起来，但是已经晚了。
最后，到这一章才讲到本书的标题：“赋能”。其实前面九章都是为这一章铺垫的，没有前面的铺垫还真的不好讲这一章内容。“赋能”其实就是授权，书中讲的例子主要是外出征战的将军们，他们远在千里之外，发生事情若等到回来汇报，恐怕黄花菜都凉了。所以授予他们权力，千里之外自行决断。回到现在的公司管理，丽思-卡尔顿酒店创始人说过一句经典的话：“固步自封和创新发展的公司区别就是会不会赋予公司的个体有效使用权力的机会”。现在我们的世界已经错综复杂了，各种干扰越来越多，不确定因素越来越强，于是我们需要加强敏捷度和调整适应能力。而要加强敏捷度和适应能力，就需要放松控制。让一线人员有充分的处理事物的权力。
本书就先读到这里，心得也写到此。
从管理到赋能读后感篇四
下面结合本部门的实际情况，谈一谈我通过阅读本书受到的启发和收获，如有不妥之处，恳请各位领导指正。
一、对泰勒还原论的理解
泰勒的还原论是通过“科学管理”，经过研究、评估和标准化后，将工作分解为可以被任何人执行的简单步骤，从而最大限度提高效率。虽然随着更互联、频率更快、更难预测的时代来临，泰勒的“科学管理”变得有局限性，其僵化的深井组织架构和管理方式无法应对更加错综复杂的环境。但是，泰勒的“科学管理”在某些特定情况下，我认为仍然有其可取之处。比如应对已知的问题、可重复的流程和工作时，仍然能在工作中发挥其高效的作用。具体到研发工作中来讲，研发过程虽然有许多的客观不确定性，但是方法、仪器、系统的操作规程以及研发的流程、标准和要点等，仍可以通过还原性优化，建立标准化、模块化的流程、文件和制度，来快速的培训员工、避免差错和提高工作效率。研发工作是基于法规符合性的基础之上，无论不同品种情况如何变化，其变化的只是分析和解决问题的方法、途径和过程，所有研发工作最终都需要回归到法规的框架中来，均需要符合法规要求。
二、如何突破深井
泰勒还原论中的组织机构各部门就像一个个深井，均是一堆垂直纵列的组合，各个纵列之间信息闭塞，所有纵列上的成员就像处在深井之中，每个人的眼睛都只盯着自己的领导，并且只做领导安排的工作，各个纵列之间缺乏沟通，从而影响了工作的正常进行。以前研究所的项目管理方式，也类似于这种组织架构，一个项目组中有制剂、分析、合成等多个负责人，但每个负责人只负责自己的工作，且工作是向本科室的上级领导进行汇报，因此遇到任何问题首先想到的是找领导解决，同一个项目组中的成员沟通不充分，目标不够明确和统一，从而影响了工作效率。
“深井”的特点是：目标分散，信息闭塞，缺乏沟通，因为不了解所以不信任。所以要突破深井，需要统一目标，建立团队互信和信息共享;通过打造多个灵活的小团队来建立一个高度灵活的大团队。研究所今年进行的项目管理改革就与此类似。我们建立了项目经理制，每个项目组就像一个小团队，而部门是一个大团队。项目组由一名项目经理负责，其他均为项目组成员，协助项目经理工作，每个项目组成立时均设定了项目的完成目标，项目经理负责项目整体的质量和进度把控，并及时向部门和公司领导汇报，项目组成员间的信息也是及时共享的。经理项目经理可以是分析人员，也可以是制剂人员、合成人员或注册、临床人员，且各个项目组中的成员是相互交叉的、身份也是不同的，一个项目组的项目经理也可以是其他项目组的项目成员，这有利于不同项目组间的信息和经验共享，提高工作效率，建立团队间互信，同时也利于项目管理人才的选拔和培养。
三、赋能
要建立高度灵活的团队，就需要给团队中的成员赋能，我认为这也是最重要和最困难的。赋能并不完全等同于授权，个体成员的独立自主能力，是赋能的必要条件。赋能需是在个体成员知识和经验充分丰富的前提下，对其能力与主观能动性的充分信任。读后感·赋能的关键是如何培养和发现高素质的人才，通过对成员的培养和锻炼，建立彼此信任的关系，才能发挥赋能的最大作用。同时，赋能也是让正确的人做正确的事，每个成员都有着自己的优势和劣势，让成员做自己擅长的工作，取长补短，会事半功倍。
一个优秀的研发管理人员，需要经过多个项目的锻炼和多年的培养，虽然研究所进行了项目管理方式的改变，团队成员间能做到互信和信息及时沟通、共享，但目前我们项目经理的管理和决策能力仍有不足，还需要不断的学习、锻炼和提高。
最后，作为部门领导，我还需要不断的学习成长。好的领导，并不是事必亲躬，一个个地做出决策，而是要善于发现和培养人才，通过建立和监控各种关键流程，形成良好的组织环境和氛围，赋予团队更强的凝聚力。做到眼睛盯紧，双手放开!从而更好的实现个人成长和团队目标。
从管理到赋能读后感篇五
20xx年在使用敏捷方式进行项目开发时，对于敏捷有一些了解，近日在读《赋能》时，发现自己理解的还不够深入。以本书所阐述的理论，结合自己之前的实践，谈谈自己的一点感想。
当今的时代，是一个被称作为“vuca”的时代（volatility——易变性、uncertainty——不确定性、complexity——错综复杂性、ambiguity——模糊性）。在这个时代，各种信息、各种因素互相影响，从而构成一个错综复杂、而又无法明确预测的不确定社会。层出不穷的信息系统，各种社交app以及各种视频app使得世界各地发生的任何一件事情，在非常短的时间里就会传遍全球，从而产生无法估量的影响。
复杂与错综复杂是相对的
作者认为我们的社会已经从之前的复杂发展到现在的错综复杂。在复杂社会时代，大家基本都是采用泰勒的还原论，将复杂的系统拆分成多个简单的小系统，以构成流水线，从而降低对团队成员的能力要求——只需要按照流水线的要求进行操作即可，不需要做太多的思考。流水线即是高效率、科学管理的代表。而在错综复杂的时代，是多个元素之间互动剧烈增加的时代，元素之间的影响关系已经迅速升级到无法预测。如果将复杂比喻为一个乱线团，那么错综复杂就相当于多个乱线团纠结在一起。
但是随着时代的发展，随着科学技术的进步，在目前认为是错综复杂的事情，可能就会变为复杂的事情。赋能、敏捷是针对于错综复杂环境下的。解决方案，而复杂环境下的解决方案依然可以使用泰勒的还原论，梳理出流程性的处理方案，降低对于团队成员的要求，提升效率。也就是没有绝对的错综复杂，科技发展到一定程度，原先的错综复杂就会变为当今的复杂。就像多个纠结在一起的乱线团如果多个人一起梳理，还是可以梳理出来一样。
韧性思维与韧性能力是关键
既然当今的时代是一个vuca的时代，必定是处于错综复杂的时代，在没有转化为复杂之前，存在各种的不确定性，我们必须采用应对错综复杂的解决方案——提升团队成员的韧性思维与韧性能力。与韧性相对应的是刚性，刚性能力是一个团队成员为了完成基本工作所需要的能力，而韧性思维与韧性能力，则可以确保团队成员在遇到不可预知的问题时，具有一定的解决方法。如大禹治水，就是采用了韧性思维。直接堵，就相当于利用人类的刚性能力与洪水的能力进行硬碰硬，谁更强大，谁就赢。而采用疏，则是利用了韧性思维。团队成员必须在保证刚性能力的前提下，不断提升自己的韧性思维与韧性能力，才可能面对不确定的问题时，有较好的解决方案。
总之，无论哪个时代，都会面临不确定性，当今的vuca，由于错综复杂，则更是放大了不确定性的概率，为了应对不确定性，每一个人都需要提升自己的韧性思维与韧性能力。