读后感，就是看了一部影片，连续剧或参观展览等后，把具体感受和得到的启示写成的文章。那么该如何才能够写好一篇读后感呢？以下是小编为大家准备的读后感精彩范文，希望对大家有帮助!
彼得原理读后感篇一
诚如译者所言，这是一本充满着黑色幽默的严肃管理类小书。在我看来，本书作者彼得是一个极其自恋的人，书本里面充斥着各种以彼得命名的定律、法则、方法，大有一副江中郎中自卖自夸的既视感。
言归正传，彼得原理的核心即：假使时间足够，同时假使层级组织里有足够的阶层，每个员工终将晋升到自己的不胜任阶层，并从此停滞不再前进。由此还得出一个推论：每个职位终将由不能尽责的不胜任员工所占据。
什么是不胜任？按照我的理解应该是排除机遇时运、领导干预、恶意使坏等一切外部因素，只由于身体、心理、能力等自我因素造成的不能在现有岗位得以进一步提拔的现象。如果说被调离到同级的其他岗位或被强行提拔，那在本文看来，前者属于藤蔓式晋升，后者叫冲击式晋升，彼得先生在文中均由论述。
如何摆脱不胜任？兄弟，想多了吧，你想要长生不老吗。彼得先生给出的答案是可以在不胜任的岗位上过得“有滋有味”，具体方法文中多有详解，但个人觉得实际意义不大，因为这显然在当下体制中并不那么现实。
窃以为，尽管每个人都会达到不胜任的状态，但是我们至少可以延长达到不胜任的距离。诸如系统化锻炼身体，达到能够从事高强度工作非体力的基本要求；通过学习教育，延展个人的知识广度来激发工作的创造力，挖掘个人的知识深度来增强工作的竞争力；培养积极、健康的心态等等。
回归到文章的标题，行若有不得，与其寄望于他，不如求诸于己。
彼得原理读后感篇二
管理学家劳伦斯・彼得从大量失败案例中总结出一条原理：“在一个等级制度中，每个雇员都倾向于上升到不能称职的地位。”这就是著名的彼得原理，是关于层级组织最精辟的论述之一。
这是因为组织往往倾向于根据雇员目前的工作成绩，直接将雇员提升到更高级的职位，而忽视了对雇员进行相关考核和培训。可事实上雇员目前的工作成绩与更高级的职位并无必然的关系，一名出色的技术骨干不一定适合做技术主管，一名优秀的销售主管不一定适合做销售经理。其实更高级的职位需要的是更大的胆识、更强的能力、更高的素质，而不是雇员在目前的岗位上做得有多么好。
只不过任何理论都具有两面性，员工提升为组长依然称职、组长提升为主管依然称职的案例也有很多，因此不是说提拔人才不好，而是说提拔人才要有相关的机制，要进行考核与培训。考核与培训都是非常严肃的事情，需要高度重视和认真对待，否则便会流于形式，失去应有的意义。当提拔人才没有约束的时候，组织中不称职的雇员就会越来越多，从而导致机构臃肿、人浮于事、效率低下。
拿破仑说：“不想当将军的士兵不是好士兵。”但是能当将军的士兵毕竟是凤毛麟角，大多数士兵只能将连长、营长或团长当作自己的目标。层级组织也是如此，人人都想往上爬并不是什么好事，因为这样会带来纷争、内耗和一系列的负面影响。高效的组织需要每位雇员都能胜任自己的工作，需要有节制、有理性、有原则的升迁。
换个角度讲，雇员期望得到晋升通常只是为了获取更多的薪水或权力，而不会想自己能否承担更重的职责，更不会花时间、花金钱、花力气来提升自己的水平。很多雇员都会一相情愿的认为自己能做好助理的事，同样也能做好经理的事，这是站不住脚的主观臆断。彼得原理告诉我们，为了尽可能避免雇员晋升到不称职的位置，组织少使用升职加薪，多使用原职加薪，同时采取带薪休假、发放奖金等多种方式来激励雇员。这就要求组织具备明晰的结构体系和灵活的薪酬体系，如果已被证明是优秀组长的薪水高过未被证明是优秀主管的薪水，雇员就不会盲目的追求升职，这样就能减少不称职现象的发生。
大家是否对《彼得原理》这本书有点感兴趣了呢？那就快去探索吧！
彼得原理读后感篇三
前，下载了《彼得原理》，那时候只是知道这是一本畅销书，不知为何却被遗忘了，结果在角落上一趟就是10年，前几天整理资料，才偶然重现发现了这本书，稍一读，便发现了一个前所未闻的观点，心道：“这本书值得一读”。
彼得原理的基本思想是：世上任何工作总有某个地方的某个人无法胜任，只要有足够时间和升迁机会，那个不能胜任的人终将得到那份工作！
不胜任的情况在现实生活中太多了，例如上班打扑克；护士严格按照规定时间间隔把病人弄醒去吃；诸如此类还有很多，再举一个书中详细的例子，和我们软件开发团队中遇到的问题何其相似，十分值得注意：“服务业档案，第三号案例”丁克在李斯汽车维修公司是一名热忱又聪明的学徒，不久他被聘为正式的机械师。在这个职位上他表现杰出，不但能诊察汽车的疑难毛病，还能不厌其烦地加以修复。于是他又被擢升为该维修厂的领班。然而，在担任领班之后，他原先对机械的热爱和追求完美的性格反而成为他的缺点。因为不管汽车厂的业务多么忙碌，他还是会承揽任何他觉得看起来有趣的工作；他总是说：“我们总得把事情做好嘛！”而一旦工作起来，不到完全满意他绝不轻易罢手。他事事干预，极少坐在他的位子上。他常常亲自动手修理拆卸下来的引擎，而让原本从事那件工作的人呆站一旁，并让其他工人枯等地指派新的任务。结果汽车厂里总是堆着做不完的工作、总是显得一团糟，交货的时间也经常被延误。丁克完全不了解，一般顾客并不在乎车于是否修得尽善尽美――他们只希望能如期取回车子。丁克也不明白，大部份工人对薪资比对引擎的兴趣还要浓厚。因此，丁克对他的顾客和部属都不能应付得宜。从前他是一位能干的机械师，现在却成为不胜任的领班了。
理解了彼得原理，在生活中看到很多觉得不合理的现象，除了觉得不忿，却都没有心理不平衡了；应用这个原理，目的还是为了更加美好的生活。
彼得原理普遍存在，对于个人而言，需要首先分析下自己是否胜任目前工作，如果不胜任，又存在哪些方面因素呢？如何针对性克服问题，合理利用彼得原理；分析自己是否存在升迁的.可能，需要继续进修哪些知识和转变哪些观念，如何在层级的转换中，让自己变得更加胜任该工作呢，书中已经有完美的解决方案了，请看彼得处方，跨越终点职位66法则，仔细体会下这些法则，发现基本道理在我们老祖宗的儒家思想中已经大量存在，只是我们没有去认真学习，没有将它们贯彻到日常生活中；在中国，个人想要升迁会变得复杂一些，需要考察到国情还有社会氛围，但是发挥活到老学到老，和初生牛犊的精神没有什么不能克服的。
想升迁的同事尽快阅读下和应用彼得原理吧，但最重要是理解：快乐才是更加美好的。
彼得原理读后感篇四
读《在压力下茁壮》有感王宇扬《在压力下茁壮》是刘墉寄给儿子的一封家书，同时也给我上了人生的一课，使我获益匪浅。在《在压力下茁壮》中，作者向他儿子讲述了他在第一次主持节目前的一个月紧张得茶饭不思，夜不能寐的情况与在登台前手足冰冷的状况。但在主持时，这些紧张与压力，都化成了信心与勇气，使节目最终获得成功的事。并且，作者还用许多名人紧张的事例去安抚因演讲比赛的压力而腹痛的儿子，并以此去告诉他压力的用处和压力对人的重要性。是的！人的生活中不能有过多压力，但也不能缺少压力，压力就像一根无形的鞭子，它的鞭策能使我们激发出身心深处的能量；压力也像一根无形的绳子，它的约束，能让我们做事更加谨慎，成功率更高。正因为有压力，人们才可能调动自己全身的能力，去完成那些看似不可能完成的任务。有人说，当目标超过自己能力一些时，人的表现最佳，而目标超过自己能力的部分，就是压力。下面两个故事也许能证明压力的重要：故事一;有两根竹笋，同时从土里萌出，所不同的`是，一根上面压着一块巨石，另一根上面就是蓝天。第一根每天都在与巨石做着搏斗，它不断的生长，不断地继续着力量。终于有一天，它顶开了巨石，见到了久违的阳光。而第二根，则没有受到风雨，自然生长着。很多年后，第一根竹笋长成了竹林中最高、最粗的一根竹子。而第二根竹笋却长得又矮小，又瘦弱。故事二：在美洲的一片丛林里，生活着野鹿和狼。狼吃鹿，鹿逃跑，天经地义。有一天，人们为了保护这些鹿，让猎人把狼全部捕杀了。没有了天敌，鹿们十分自由。一段时间后，人们发现，鹿虽然多了，但都变得体弱多病了。原来狼在追逐鹿时，鹿要飞快逃跑，久而久之，练就了强健的体格。一旦没了狼，鹿没了天敌，好吃懒做，自然体弱多病。上面两则故事充分说明了压力的重要。压力，可以使人成长，使人茁壮。但是，压力不可太大，否则会因为无法达到目标而心理崩溃，那样的话，反而得不偿失。希望大家都能在适度的压力下成长，并在压力下茁壮！晋升压力下的心灵鸡汤-《彼得原理》
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彼得原理读后感篇五
每个组织都是由各种不同的职位、等级或阶层的排列所组成，每个人都隶属于其中的某个等级。彼得原理是美国学者劳伦斯〃彼得在对组织中人员晋升的相关现象研究后，得出一个结论：在各种组织中，雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位。彼得原理有时也被称为向上爬的原理。
这种现象在现实生活中无处不在：一名称职的教授被提升为大学校长后，却无法胜任；一个优秀的运动员被提升为主管体育的官员，而无所作为。对一个组织而言，一旦相当部分人员被推到其不称职的级别，就会造成组织的人浮于事，效率低下，导致平庸者出人头地，发展停滞。
因此，这就要求改变单纯的根据贡献决定晋升的企业员工晋升机制，不能因某人在某个岗位上干得很出色，就推断此人一定能够胜任更高一级的职务。将一名职工晋升到一个无法很好发挥才能的岗位，不仅不是对本人的奖励，反而使其无法很好发挥才能，也给企业带来损失。
确实这种现象在工作中随处可见，我们有时会看到，因某个员工在自己的工作岗位上表现突出，所以部门经理给他机会，让他晋升，或升迁为主管，肩负更多的责任，上级主管认为被晋升者她会更高兴、工作更积极，但晋升上去的人的表现，往往与我们当初设想的不一致。有些人晋升上去后，并不能很好的协调和处理管理方面的工作，造成工作效率低下，因工作效率低下造成情绪低落等一些负面影响，而你作为他的领导，突然也会有种对自己的决策表示怀疑并感觉判断错误晋升人员的感觉。为什么会这样？事实上彼得原理告诉我们，每个人都有自己的发展方向，不能单独按照单一项工作表现去推断此人可以担任领导角色。结合自身工作，就像外勤队伍的晋升是一个道理，基本法中晋升有两条途径，一是组织发展路径，一是销售系列路径。为什么有两条发展路径，就是让管理者有选择的对外勤人员进行培养，并不能单一的按业绩去判断。有些销售人员，业绩很好，但通过一段时间的了解，此人管理能力有限，性格比较自私，不舍得投入，小事特别多，那这样的人就不适合做团队管理，仅个人业绩好，是不能判断他可以做主管的，所以此人走销售系列比较合适。所以晋升是对一个人的认可，但并不适用于所有的人，单项工作做的好，一旦你发现他的性格不合适，或是不具备管理才能的话，可以以另外一种方式对其进行激励，比如：奖励、荣誉、专业等级。