为确保事情或工作顺利开展，常常要根据具体情况预先制定方案，方案是综合考量事情或问题相关的因素后所制定的书面计划。大家想知道怎么样才能写一篇比较优质的方案吗？以下就是小编给大家讲解介绍的相关方案了，希望能够帮助到大家。
财务集中管理方案篇一
网络信息系统的安全技术体系通常是在安全策略指导下合理配置和部署：网络隔离与访问控制、入侵检测与响应、漏洞扫描、防病毒、数据加密、身份认证、安全监控与审计等技术设备，并且在各个设备或系统之间，能够实现系统功能互补和协调动作。
网络系统安全具备的功能及配置原则
1.网络隔离与访问控制。通过对特定网段、服务进行物理和逻辑隔离，并建立访问控制机制，将绝大多数攻击阻止在网络和服务的边界以外。
2.漏洞发现与堵塞。通过对网络和运行系统安全漏洞的周期检查，发现可能被攻击所利用的漏洞，并利用补丁或从管理上堵塞漏洞。
3.入侵检测与响应。通过对特定网络(段)、服务建立的入侵检测与响应体系，实时检测出攻击倾向和行为，并采取相应的行动(如断开网络连接和服务、记录攻击过程、加强审计等)。
4.加密保护。主动的加密通信，可使攻击者不能了解、修改敏感信息(如方式)或数据加密通信方式;对保密或敏感数据进行加密存储，可防止窃取或丢失。
5.备份和恢复。良好的备份和恢复机制，可在攻击造成损失时，尽快地恢复数据和系统服务。
6.监控与审计。在办公网络和主要业务网络内配置集中管理、分布式控制的监控与审计系统。一方面以计算机终端为单元强化桌面计算的内外安全控制与日志记录;另一方面通过集中管理方式对内部所有计算机终端的安全态势予以掌控。
边界安全解决方案
在利用公共网络与外部进行连接的“内”外网络边界处使用防火墙，为“内部”网络(段)与“外部”网络(段)划定安全边界。在网络内部进行各种连接的地方使用带防火墙功能的设备，在进行“内”外网络(段)的隔离的同时建立网络(段)之间的安全通道。
1.防火墙应具备如下功能：
使用nat把dmz区的服务器和内部端口影射到firewall的对外端口;
允许dmz区内的工作站与应用服务器访问internet公网;
允许内部网用户通过代理访问internet公网;
禁止internet公网用户进入内部网络和非法访问dmz区应用服务器;
禁止dmz区的公开服务器访问内部网络;
防止来自internet的dos一类的攻击;
能接受入侵检测的联动要求，可实现对实时入侵的策略响应;
提供日志报表的自动生成功能，便于事件的分析;
提供实时的网络状态监控功能，能够实时的查看网络通信行为的连接状态(当前有那些连接、正在连接的ip、正在关闭的连接等信息)，通信数据流量。提供连接查询和动态图表显示。
防火墙自身必须是有防黑客攻击的保护能力。
2.带防火墙功能的设备是在防火墙基本功能(隔离和访问控制)基础上，通过功能扩展，同时具有在ip层构建端到端的具有加密选项功能的esp隧道能力，这类设备也有s的，主要用于通过外部网络(公共通信基础网络)将两个或两个以上“内部”局域网安全地连接起来，一般要求s应具有一下功能：
具有对连接两端的实体鉴别认证能力;
支持移动用户远程的安全接入;
支持ipesp隧道内传输数据的完整性和机密性保护;
提供系统内密钥管理功能;
s设备自身具有防黑客攻击以及网上设备认证的能力。
入侵检测与响应方案
在网络边界配置入侵检测设备，不仅是对防火墙功能的必要补充，而且可与防火墙一起构建网络边界的防御体系。通过入侵检测设备对网络行为和流量的特征分析，可以检测出侵害“内部”网络或对外泄漏的网络行为和流量，与防火墙形成某种协调关系的互动，从而在“内部”网与外部网的边界处形成保护体系。
入侵检测系统的基本功能如下：
通过检测引擎对各种应用协议，操作系统，网络交换的数据进行分析，检测出网络入侵事件和可疑操作行为。
对自身的数据库进行自动维护，无需人工干预，并且不对网络的正常运行造成任何干扰。
采取多种报警方式实时报警、音响报警，信息记录到数据库，提供电子邮件报警、syslog报警、snmptrap报警、windows日志报警、windows消息报警信息，并按照预设策略，根据提供的报警信息切断攻击连接。
与防火墙建立协调联动，运行自定义的多种响应方式，及时阻隔或消除异常行为。
全面查看网络中发生的所有应用和连接，完整的显示当前网络连接状态。
可对网络中的攻击事件，访问记录进行适时查询，并可根据查询结果输出图文报表，能让管理人员方便的提取信息。
入侵检测系统犹如摄像头、监视器，在可疑行为发生前有预警，在攻击行为发生时有报警，在攻击事件发生后能记录，做到事前、事中、事后有据可查。
漏洞扫描方案
除利用入侵检测设备检测对网络的入侵和异常流量外，还需要针对主机系统的漏洞采取检查和发现措施。目前常用的方法是配置漏洞扫描设备。主机漏洞扫描可以主动发现主机系统中存在的系统缺陷和可能的安全漏洞，并提醒系统管理员对该缺陷和漏洞进行修补或堵塞。
对于漏洞扫描的结果，一般可以按扫描提示信息和建议，属外购标准产品问题的，应及时升级换代或安装补丁程序;属委托开发的产品问题的，应与开发商协议修改程序或安装补丁程序;属于系统配置出现的问题，应建议系统管理员修改配置参数，或视情况关闭或卸载引发安全漏洞的程序模块或功能模块。
漏洞扫描功能是协助安全管理、掌握网络安全态势的必要辅助，对使用这一工具的安全管理员或系统管理员有较高的技术素质要求。
考虑到漏洞扫描能检测出防火墙策略配置中的问题，能与入侵检测形成很好的互补关系：漏洞扫描与评估系统使系统管理员在事前掌握主动地位，在攻击事件发生前找出并关闭安全漏洞;而入侵检测系统则对系统进行监测以期在系统被破坏之前阻止攻击得逞。因此，漏洞扫描与入侵检测在安全保护方面不但有共同的安全目标，而且关系密切。本方案建议采购将入侵检测、管理控制中心与漏洞扫描一体化集成的产品，不但可以简化管理，而且便于漏洞扫描、入侵检测和防火墙之间的协调动作。
网络防病毒方案
网络防病毒产品较为成熟，且有几种主流产品。本方案建议，网络防病毒系统应具备下列功能：
网络&单机防护—提供个人或家庭用户病毒防护;
文件及存储服务器防护—提供服务器病毒防护;
集中管理—为企业网络的防毒策略，提供了强大的集中控管能力。
关于安全设备之间的功能互补与协调运行
各种网络安全设备(防火墙、入侵检测、漏洞扫描、防病毒产品等)，都有自己独特的安全探测与安全保护能力，但又有基于自身主要功能的扩展能力和与其它安全功能的对接能力或延续能力。因此，在安全设备选型和配置时，尽可能考虑到相关安全设备的功能互补与协调运行，对于提高网络平台的整体安全性具有重要意义。
防火墙是目前广泛用于隔离网络(段)边界并实施进/出信息流控制的大众型网络安全产品之一。作为不同网络(段)之间的逻辑隔离设备，防火墙将内部可信区域与外部危险区域有效隔离，将网络的安全策略制定和信息流动集中管理控制，为网络边界提供保护，是抵御入侵控制内外非法连接的。
但防火墙具有局限性。这种局限性并不说明防火墙功能有失缺，而且由于本身只应该承担这样的职能。因为防火墙是配置在网络连接边界的通道处的，这就决定了它的基本职能只应提供静态防御，其规则都必须事先设置，对于实时的攻击或异常的行为不能做出实时反应。这些控制规则只能是粗颗粒的，对一些协议细节无法做到完全解析。而且，防火墙无法自动调整策略设置以阻断正在进行的攻击，也无法防范基于协议的攻击。
为了弥补防火墙在实际应用中存在的局限，防火墙厂商主动提出了协调互动思想即联动问题。防火墙联动即将其它安全设备(组件)(例如ids)探测或处理的结果通过接口引入系统内调整防火墙的安全策略，增强防火墙的访问控制能力和范围，提高整体安全水平。
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财务集中管理方案篇二
管理就是管理者通过一定的方法和制度确保组织及其子体系，我们看看下面的成本管理方案设计吧！
成本管理方案设计
一、绩效管理的现状
绩效管理方案设计能帮助企业在以下重要方面取得实实在在的进步――快速提高绩效管理水平，科学地进行绩效考核，合理制订绩效奖励计划，妥善解决部门间以及员工间的利益关系，使员工和组织共同成长。
在我国，绝大多数企业已经建立绩效考核制度，很多企业也利用到了绩效考核的结果。但是，真正能够将绩效考核工作的作用完全发挥出来的企业却比较少。根据考核的效果，笔者将我国企业绩效考核工作分为三类：
这类企业严格的来说已经由绩效考核走向了绩效管理，即有了完整的绩效考核体系，绩效管理通常包括4个步骤：与员工沟通企业的战略方向，达成共识；帮助企业各部门、员工明确业绩目标；通过绩效考核与资质考核，向员工提供业绩结果与行为反馈；以薪酬激励手段强化员工的绩效行为，并作为企业战略方向的一种重要沟通方式，同时运用发展手段提高员工资质。遗憾的是这类企业目前很少，像海尔这样的国际化企业可以归结到此类型。
2、企业的绩效考核正在走向规范化、体系化
我国多数企业已经认识到绩效考核的重要性，力求引入绩效考核制度来提高企业绩效，完善企业管理。但在绩效考核的过程中，还存在许多问题需要解决，包括目标不明确，标准不科学，考核方法不当，没有沟通和反馈和结果利用不当等。此种情况在我国大多数企业中存在，因此它成为本文论述的重点。
3、企业的绩效考核成了走过场或者是对绩效考核的利用严重失误
这类企业的绩效考核有可能是过程不规范，缺少必要的步骤，或某些步骤存在严重的失误。有些企业在绩效考核中根本没有绩效标准，有些企业没有利用结果，将考核的结果束之高阁。在市场经济的今天，这种类型的绩效考核工作正在减少，在某些国有企业和一些制度不健全的家族企业还存在着此种情况。
二、目前国内企业绩效管理方案设计普遍存在的问题及原因
我们首先来看一个案例：a公司是一家生产和销售计算机的股份有限公司。由于近来公司经营情况欠佳，公司总经理m先生有求人力资源部对本公司部门经理及以上的干部实施绩效考核。到了月末，公司生产部经理l先生收到一份绩效考核表要其填写。l下生堆积小考核不胜了解，同时对绩效考核的目的有些担心，以为公司是不是因为近来经营不善，要减薪或者裁员。于是，l先生便在“工作内容”一栏里，将自己一个月里所作的事情做了个简要的小结，并将自己完成的不错的工作列在前面。在“自评”一栏里面有“出色完成、较好完成、一般完成、基本完成、没有完成”五个档次。由于公司产品质量一直上不去，l先生担心考核结果对自己不利，斟酌了一下便选了“一般完成”。到了“原因分析”一栏，l先生填写了“物料部进料质量太差，生产时间太紧张”。l先生填好后将考核表交主管自己部门的副总经理b先生.b先生因为日常工作已经非常繁琐，认为所谓绩效考核不过是无所谓的文字工作，况且b先生也不愿得罪人，便在“直属领导评”一栏对所有下属都千篇一律的写上“同意自评意见”。然后b先生再见考核标价给人力资源部经理g女士。g女士负责绩效考核表的汇总工作。他在汇总是，留意看了看“原因分析”一栏，其中物料部工作欠佳的主要原因是“财务部资金供给不走，使得工作被动”，财务部的又是“销售部应收账款太多，致使资金周转不灵”。g女士也不知道责任究竟在哪里，况且自己这个人力资源部权力部有限，便没去多加过问。最后，g女士对绩效考核表只是做了简要汇总之后就整齐的把绩效考核资料归档放在文件柜中，也委屈采取其他的措施，这次考核就这样草草收场。
1、没有重视工作分析
工作分析是绩效考核体系建立的重要环节，进行科学的工作分析是确定绩效考评的主要因素。根据组织目标，对被考评对象的岗位的工作内容、性质以及完成这些工作所具备的条件等进行分析和研究，从而了解被考评者在该岗位工作应达到的目标、采取的工作方式等，在此基础上初步确定绩效考评的主要因素。一旦没有就工作内容做出明确的说明，就失去了判断一个岗位工作完成与否的依据，从而使岗位目标难以确定，导致难以进行科学考评；另外由于各岗位忙闲不均，存在着同一职级的不同岗位之间工作量的大小、难易程度差别较大。结果，在其他表现差不多、工作任务也都完成的情况下，往往工作量大、工作难度高的岗位上的员工没有被评为优秀。再者可能造成争权卸责，人员浪费。由于没有明确的工作规范，各岗位职责模糊，就造成了有些企业中人浮于事的现象。绩效考核体系中没有工作分析，从某种程度上说使考核失去了工作的基础。
2、绩效考核的标准设计不科学，方法单一
有的企业绩效考核标准比较模糊，对于某个考核指标的考核标准，比如工作数量如何算“大”，工作责任感如何算“强”，工作积极性如何算“高”，考核体系中缺乏明确的说明，从而造成绩效考核标准设计不科学，表现为标准欠缺、标准与工作的相关性不强，操作性差或主观性太强，过于单一和标准没有量化等形式。工作标准中只有一些文字性评语，没有一个可以客观评分的标尺，从而评价者可以随意给个分数或者考核结果，有时难以避免渗透一些个人的感情因素在里面，这样的标准所得的考核结果就失去了意义。结果评先进变成评“人缘”，选拔干部变成搞平衡，存在轮流坐庄现象。
3、绩效考核的评价者选择失误、信息面太窄
绩效考评者是员工的直接主管，由于单个人不可能完全得知对象的信息，在信息不对称的情况下，单个考核者很难得出客观可靠的结果。同时，由于考评者单一，员工对考评结果可能存在的不满会转嫁到主管身上，而主管会从为了避免下属产生对自己的不满的角度而不敢也不愿真实表达自己的考评意愿，大多数都会得出一个中庸的分数，或是好处大家得，江山轮流坐，使绩效考核失去最初的出发点。事实上，人们在工作过程中会形成各种各样的工作关系，比如领导关系，同事之间的关系，由于每个人所处的位置和担任的角色不同，那么他给别人留下的印象也不同，这就是同一层次的人对同一个人产生的知觉差异。因此，单一的考评者得到的考评结果，显然是有失偏颇的。
三、对策
1、科学的进行工作分析
在以上案例中，我们可以看到工作分析在考核者中没有引起高度重视。工作分析是人力资源管理活动的重要内容也是绩效考核不可或缺的前提，它可以确定绩效标准，然后把员工实际的工作绩效与理想的工作绩效进行比较从而进行绩效考核。在设计绩效考核表之前，要对所要考核的员工的工作有一定的了解，可以查阅其岗位说明书，也可以让其填写岗位调查表或采取访谈的方法。只有这样，我们才能了解该岗位需要什么样的知识、技能和能力、工作量如何、需要什么样的工作态度等等。了解这些，在编制绩效考核表时考核者就可以做到有的放矢，不会走过场。
由于企业中存在不同类型的工作岗位，不同的工作岗位有不同的工作分析结果。为了使考核更客观，需要将岗位划分为不同的类型，而不是全公司上下只用一张考核表。岗位不同，需要考核的要素就有所不同，采用一张考核表，显然是不合适的。当然，也不能一个岗位设计一张考核表，这样不但成本高，而且也不利于比较员工之间的相对位置。比较合适的做法是把公司所有岗位划分几大类型，比如，管理类、科研类、后勤服务类等。这样得到的考核分数既有绝对值，又有在本类岗位的相对位置，便于鼓励先进，鞭策落后。总之，工作分析可以是绩效考核的前提也可以说是绩效考核体系的一部分。
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财务集中管理方案篇三
我国市场经济环境不断形成，市场化经济体制改革不断深入，对于集团型企业在面对来自市场的风险管控上，迫切需要从主业与各辅业，及各子公司间的投资关系及产权管理上来优化财务管理，理顺财务关系，最大化的实现财务资源信息的整合和合理配置。现代信息技术的发展，为企业采用集中财务管理提供了技术支撑。本文将从集团型企业财务管理困扰因素入手，来探讨财务集中管理的有效对策和思路。
一、集团型企业财务管理问题及困境
对于集团型企业在组织架构上多由子公司或下属机构组成，各子公司及下属机构在财务管理上具有分散性，集团总部需要了解各分部及子公司的财务经营状况，就需要通过各分部财务数据进行分析和统计，由此来编制整个集团的财务报表。由于分散性带来集团生产经营、财务状况信息具有滞后性，也难以从财务会计信息上确保及时准确。其问题主要表现在：
(一)难以获得及时、准确的各子公司财务状况信息
针对分散环境下的集团型企业，在获得各子公司财务信息过程中，通常依据各子公司上报的财务报表来获取经营状况，并且在财务会计信息分类及信息来源上显得粗略。如根据各年度经营收益，利用子公司利润报表来对比整个公司的盈利情况，并从各子公司财务状况分析和判断中来明确新的财务指标，在这个过程中，由于各子公司上报的财务信息结构缺乏一致性，对财务状况的反映存在差异性，还因为不同业务类型在会计计量中存在局限性，难以获得客观、全面、真实的反映。部分会计信息不具体、不完整，甚至出现的明显漏洞等情况，不仅影响了财务分析的准确性，也给整个集团财务管理带来影响，进而影响集团企业做出正确、理性的决策判断。
(二)难以开展全面有效的'财务监管
集团型企业在财务监管上处于被动地位，特别是对于存在地域性的集团型企业，由于企业规模较大，涉及的业务及分支机构较多，在整个企业经营管理上财务监管效率较低，难以保障集团财产、资金的完整性和有效性，也不利于集团型企业的健康发展。集团型企业在财务监管上，尽管在机构上具有完善的设置，但这种监督体系难以对具体业务进行全面覆盖，特别是对于某些会计信息缺乏有效监督。同时，在整个企业经营状况分析中，集团型企业总部财务会计核算，并非参与各子公司的财务部门核算工作，这些工作主要是由分散在各子公司及分支机构的财务人员来进行核算。这些财务人员，由于隶属于具体的子公司，难免存在裁判员和运动员的双重角色矛盾，也使得财务监督工作难以有效贯彻。由此带来的监管行为流于形式，也严重制约了集团企业财务管理效率，给集团财务管理带来更大风险。
(三)难以从分支机构财务信息中获取有效管理经验
对于传统分散式财务管理来说，由于会计信息的滞后性，子公司或分支机构在生产、经营等环节由于无法快速上报，或者对于各生产经营信息存在遗漏等问题，总公司在进行财务信息汇总和编制各种财务报表时，由于无法从中获得重要的信息，或者对于相关经营信息难以进行准确分析，进而错失决策时机，降低了财务信息的有效性。特别是在当前市场化日益成熟，企业竞争日趋激烈的今天，对于来自市场的不确定性风险，很容易对集团型企业的经营决策带来影响，而一旦决策失利，都容易给企业带来更多的被动和经济损失。因此，从分支机构财务信息上报到集团财务信息的准确性掌握，必然需要打破传统分散式的管理模式，以增强集团财务信息的及时性、准确性和可靠性。
二、财务集中管理对集团型企业应用必要性研究
现代信息技术与现代企业管理理念的融合，将财务集中管理纳入到集团型企业管理实践中，并从财务资金流、物资流、信息流等方面实现战略统一，以满足集团型企业对财务信息集中核算和管理的需要。构建集中财务管理，能够从财务管理组织架构和管理模式上，通过网络技术实现各下属机构或分支机构间财务信息的快速对接，并从推进集团财务信息整合上发挥积极的作用。集团型企业开展财务集中管理，一方面有助于从会计信息的及时性和有效性上进行掌握，利用集团财务管理网络软件，将集团型企业，以及下属各分支机构的经营活动纳入到统一的财务体系中，各分支机构依照各自财务业务内容，开展部门财务集中核算，并从日常业务管理中提升工作效率，不必再编制财务报表;对于资金管理上，利用集团财务管理软件，将集团各项资金的支出、收入等，与具体财务软件报表进行协同处理，集团财务根据网络系统自动生成财务报表，不仅节约了管理成本，还大大提升了财务核算的准确性和及时性，确保财务信息质量。另一方面，借助于财务集中管理系统，能够打破传统财务管理中分散式财务信息协同不畅问题，特别是各分支机构财务人员，可以通过财务系统，根据各自业务形式和内容上报到集团总部，各分支机构及下属企业之间相互独立，又在集团总部财务部门管理下进行相互沟通和协同，有助于从集团总体财务经营状况上进行全面反映，克服了过去相对独立不能有效衔接的弊端。各下属机构或子公司，在信息网络技术支撑下，随时获取和了解总部财务信息，开展对各自资金使用、财务审批及会计业务信息统计各自，提升了财务信息资源的管理效率。最后，利用财务集中管理，从整体成本控制上实现了节约，便于集中核算，减少了各子公司间的机构设置重复性、降低了人力成本，提升了财务信息质量，避免各分支机构财务信息不兼容、不衔接问题;同时，对于集团财务总部，能够根据集团财务发展实际来统筹规划，科学、合理安排各项财务经营活动，实现集约化管理目标。
三、集团型企业财务集中管理的实施策略
对于集团型企业在财务集中管理实施中，要从企业财务管理实际，明确集中管理的目标及实施策略，并从具体对策构建和保障体系中来提升财务集中管理的综合效益。
(一)完善企业授权管理制度
对于集团型企业在开展财务集中管理时，首先要明确建立授权管理制度，利用授权方式来明确集中财务管理中的“集中”，克服传统分散财务管理中的弊端。集中管理不是集权管理，而是将财务管理权进行制度化分解，以授权方式来细化各项财务内容，并从集权和分权关系协同中来优化集中管理。通常情况下，财务集中管理是在适当授权条件下，来完成对各集团各子公司、各下属机构间各项财务工作的协同与处理，并从集团公司与下属各机构的财务信息一体化管理中来实现信息整合。如在集团企业资产管理中，将资产的授权与资金的使用授权作为重要内容，对于资产管理授权，主要从集团资产的有效划分和合理配置中，来重组各子公司及下属机构间的企业资源，以创造更大的企业效益。一般来讲，对于集团资产的使用，从使用方法、使用途径和管理方法上明确权责利，特别是对于利用集团资产进行再生产、或再经营时，更要从集团资产的维修、维护和妥善保管中来进行制度化建设。对于集团企业资金的使用授权，主要从集团资金的使用范围、使用额度等方面进行授权，围绕集团企业资金现有状况，从各子公司及分支机构的具体业务及经营状况分析中，结合资金收支、账目往来情况来进行科学的统筹和规划，以确定各分支机构的资金使用额度及范围。
(二)构建全面预算管理制度
全面预算管理是实施集团型企业财务发展目标的基础，也是明确集团型企业未来发展战略的关键。利用全面预算管理，从财务预算、控制及财务审核等方面，来落实企业经营目标，优化各分支机构间的协同分工与合作，促进集团型企业经营活动的有序进行。一方面做好预算的全面编制，从集团型企业决策层面，围绕企业战略规划及年度发展要求来编制财务预算草案，结合“谁花钱谁预算谁负责”原则，层层分解到各分支机构;另一方面，利用现代网络技术，搭建现代化财务信息管理系统，尤其是从预算编制中来强化财务预算的执行。结合各分支机构财务状况及日常业务，来完成对相关基础信息的录入及财务信息的汇总，并经由集团总部财务部门审核来完成收支，避免漏误发生。再者，通过导入预算反馈及考核，从财务预算管理及执行中，针对存在的问题进行全面审核，并协同相关部门及各分支机构来进行归因分析，制定相应的改进对策来推进财务集中有序管理。
(三)明确财务集中核算方式
会计核算是财务管理的重要内容，从会计核算的方式来看，包括财务业务的集中核算和财务人员的集中核算。对于业务的集中核算，主要从集团总部财务部门分工上，将各分支机构财务核算功能进行集中，并进行专门核算，各分支机构财务人员负责原始数据的录入和整理，并对入账数据进行审核，交由集团总部进行记账管理;这种核算方式您构成欧诺个会计信息的质量管理上，依托财务软件来实现对各项财务信息的查询和统一管理，避免了财务信息衔接问题。对于人员集中核算方式，主要通过委派方式来实现对各分支机构财务工作的监督与管理，以规范各分支机构财务报表的编制、资金预算等工作。
(四)构建集团财务集中管理的保障对策
开展集团企业集中财务管理，首先要从各分支机构财务资料清查中，对现有资产、资金、债权、债务及整个收支状况进行清查;其次，从集中管理模式上建立统一的账户体系，确保集团财务部门与各分支机构财务账户的有序管理。如设置统一的收入账户、支出账户;对各入账户及信息进行记录并归类;加强财务软件及信息技术应用，特别是从现代市场经济环境下，从财务信息数据的整合和挖掘上来搭建网络信息平台，提升集团企业财务信息化管理水平。
财务集中管理方案篇四
一、目的：
财务部作为公司的核心部门之一，肩负着对公司成本费用的计划控制、各部门的费用支出、以及为公司经营目标等服务的任务。其目的就是在加强公司财务管理，严格财经纪律，严格贷款审查，降低成本费用的同时，完成公司的经营目标，实现企业利润最大化。
二、指导思想：
1、建立健全财务规章制度
起草财务各项规章制度、工作流程和岗位责任制，并对初稿进行修改、审议，尽快制定出一套符合小额贷款公司特点的财务管理制度，从而使财务工作有一个更加完善的制度环境，这是当前最紧迫的工作。财务各项规章制度主要有：公司财务制度、财务借款及报销制度、会计电算化管理制度、财务档案管理制度、财务借款及报销工作流程、会计岗位责任制、出纳员岗位责任制等。
我公司刚刚成立一年多，现有的财务人员既有专业的，也有毫无财务经验的兼职人员，业务能力和专业知识参差不齐，因此，如何有效的进行岗位设置，合理的利用现有人员，培养符合财务岗位需要的又略懂金融知识的人才，是我们财务部门的当务之急。学习和培养全面人才，即是当前的工作需要，也是我们以后的长期任务，不能一蹴而就。
作为以经营金融资产谋取利润的企业，公司经营管理的最重要工作，就是如何运用好资金进行生利，俗称钱生钱，从而取得利润最大化。因此，在经营管理中，如何有效运用好贷款资金，同时又将财务风险控制到最低，从而取得最大收益；在财务管理中，如何有效的`控制和运用好公司的资产和资金，降低融资成本、合理控制费用支出，从而牢固树立起成本管理理念；是我们财务部一项非常重要的工作。
4、完成公司日常的财务核算和报销工作，严把制度关。
财务部最基础的工作除了日常的报销和核算业务外，每月末还需要报送税务局税务报表、报送省、市金融办以及人民银行业务报表。这些工作既繁琐又要求及时准确，对我们财务人员要求较高。因此，财务人员在工作中，既能及时准确的完成日常核算和上报工作；又能否坚持原则，严格按照财务制度办事、合理控制各项费用支出、及时发现违规违纪行为；是考查我们工作是否称职的一把尺子。
5、建立一套符合公司需要的财务报告制度
长期工作。
6、积极开展与政府和各主管部门的业务往来和交流，了解和争取国家最新优惠政策。
由于我公司业务与金融行业相近，国家的方针政策和导向对我公司的业务影响会很大。因此，作为公司的核算管理部门，财务部必须积极开展与省市金融办、各商业银行及政府各职能部门的联络与沟通，及时掌握国家方针政策和行业优惠政策，积极争取国家扶持和与商业银行进行融资合作。这项工作，需要我们长期坚持去做，而且一定要做好。
四、工作安排
根据财务部的主要工作内容，我们划分为近期工作目标和长期工目标。为了更好的完成上述目标，我们计划安排如下：
近期目标：
1建章建制，制度先行。
财务管理制度和岗位责任制现已起草了初审稿，其中有的实际已经执行了，有的还没有执行。主要是前一段时间单位管理还不健全，上述制度还没有经过相关程序的修改和审议，所以还没有经董事长、总经理的批准而正式执行。因此我们计划在八月底以前，完成财务规章制度的修改、审议，尽快制定出一套符合小额贷款公司特点的财务管理制度。
2、财务部划分工工作岗位并明确岗位职责。
财务人员的分工要考虑到单位具体情况和业务量，既能有效完成部门的工作，又不浪费人员，而且还能为单位培养新人。因此，计划岗位划分为：财务经理一名、会计一名、出纳一名。八月底以前完成。现在会计暂由财务经理兼任，远期目标是积极招录年轻会计一名，作为培养财务后备人才的重要工作来抓。
3、抓好财务基础工作，实行规范管理，全面提高工作质量。
字齐全、印章保管等工作抓起，认真审核原始票据，细化财务报账流程。内控与内审结合，每月进行自查、自检工作。做到帐目清楚，帐证、帐实、帐表、帐帐相符，使财务基础工作规范化。其次，对财务借款及报销工作要严格按制度办事，要重点加强对费用支出的控制，其中对办公、车辆维修、差旅费、会议费、招待等费用是控制的重点。只有这样，才能使公司财务管理工作起点较高，为公司今后的发展打下坚实的基础。
4、财务档案管理制度建立后，要马上进行会计档案资料的收集归纳，做好资料保存工作。
会计档案资料主要包括：会计凭证、会计账册、会计报表、税务报表、工资汇总单等，是企业的核心资料，因此，财务部门必须定期的将会计资料分类整理、装订成册、及时登记后交与公司档案部门保管。这项工作必须严格按制度长期执行下去，从而保障企业核心资料的安全、完整。
5、积极配合业务部门的工作，共同争取与国开行的合作早日实现。近期，财务部要把与国开行的合作摆在所有工作的重中之重，积极配合公司领导和相关部门，全力以赴，争取和国开行的合作早日成功。
远期目标
1、加强财务制度的贯彻和执行
没有规矩不成方圆，有了制度，没有好的贯彻和执行力，也是空中楼阁，起不到应有的作用。因此如何将制度贯彻到每一个部门、每一个人，是我们财务部下一步工作的重点。另一方面，我们计划从九月份开始。进行内部业务强化学习，加强财务人员对制度和业务理解和掌握；同时，对全公司员工进行“借款和报销制度”的宣传，让每一个员工都了解公司的借款和报销制度规定，避免出现不按制度办事、违反财经制度的事情发生。这项工作要时时做，长期坚持下去。
2、积极开展财务专业知识和国家财经制度、金融知识的学习，长抓不懈。
全面深入的学习财务知识，开拓视野，丰富知识，学好聚财、生财、用财之道；实施财务人才工程，积极培养财务后备人才；进一步完善财会人员知识结构，及早成为一专多能、德才兼备、富有创新精神和进取意识的复合型财会人才，是我们的一项长期任务和目标，要常抓不懈。
3、积极准备，充分调研，设计一套符合公司需要报告制度
下半年，财务部计划积极准备，充分进行调研，积极吸取其他金融单位的现有经验，并结合我公司领导的要求和单位的实际情况，设计一套符合公司需要的月、季、年财务报告制度，为董事长和总经理提供及时准确的决策依据。
4、积极探索和学习，制定出一套有效防范经营风险的风险防范制度。作为以经营金融产品为主的企业，风险防范是企业的重中之重，因此，我们财务部必须结合公司实际情况，多学习、多实践，尽快摸索并制定出一套既符合企业特点又具有可操作性的“风险防范管理办法”，起到随时能够进行风险预警，防范或降低企业未来的经营和财务风险，真正使财务部成为企业的好参谋、好助手。
五、工作要求
对自己，要严于利己，勤奋好学；对部门，要工作在前，责任当先；对领导，要多提建议，当好参谋。
财务部
财务集中管理方案篇五
集团公司实行财务集中管理，其内部财务管理架构和财务关系将产生一系列变化，如何才能充分发挥财务集中管理的优势?值得我们进行研究和思考。
财务集中管理的原则
实行财务集中管理，指导思想必须正确，不能为了集中而集中。财务集中管理的原则可以归结为四个方面：
一是实现财会人员的合理配置，提高工作效率和质量；二是提高资金使用效率；三是规范会计核算，提高会计信息质量；四是加强财务监督和管理，维护集团公司整体利益。
人员的管理权限
财会人员的管理权限在集团公司财务部，财会人员由集团公司财务部统一配置，二级单位对集团公司财务部派出的财务机构和财会人员有监督的权利，但不直接管理。对会计业务、财会人员的档案、职称评聘、职务晋升、内部调动、工资奖金福利报酬、奖惩等应该由集团公司财务部统一管理，二级单位不再负责安排财会人员的工作。
对于派出财会人员的业绩，可以采用“双向考核”的方式。在集团公司财务部检查财会人员的职责履行情况的同时，派驻二级单位根据财会人员在出勤情况、劳动纪律：、服务态度、工作效率、工作责任方面的实际表现，提出考核意见给集团公司财务部，作为对财务人员考核、奖惩的依据之一。
资金统一管理
资金统一管理是财务集中管理的重要方面，实行资金统一管理，有利于发挥集团公司的整体优势，提高资金利用效率。集团公司的生产经营和建设资金调度审批权，应集中在集团公司总部，各二级单位无权自行调拨资金。二级单位所需资金均纳入公司总部的预算管理，特殊情况时可书面提出申请，由集团公司分管财务的领导根据资金情况进行安排，各单位可以在集团公司调拨额度内根据轻重缓急控制支付；严格实行收支两条线管理，二级单位不得截留收入或从收人中坐支现款。
集团公司对资金管理要以制度的形式予以明确规定，无论是二级单位，还是派出财务机构，都必须认真贯彻执行。各单位的执行情况，应纳入干部绩效考核。
费用的管理权限
真实性是影响会计信息质量最突出的问题，《会计法》规定，单位负责人对本单位会计资料的真实性、完整性负责。
实行财务集中管理后，各二级单位的财务收支审批程序不变，二级单位负责人的权利和责任不变。各级单位负责人都要严格遵守国家财政法规、财经纪律和公司的规章制度。二级单位要严格执行国家规定的成本开支范围和费用开支标准，做好会计基础工作，及时提供物流信息，保证把全部经营业务和财务收支纳入会计核算的范围，并提供真实合法、手续完备的原始凭证。派驻财务机构要统一核算和管理会计资料，防止潜亏挂帐或通过待摊、预提、应收款项挂帐以及其他方式人为地调节成本。
集团公司财务部要规范会计核算，并对公司内部的各项经营活动和财务收支进行监督，确保会计信息的真实性、合法性、效益性。派驻财务机构对派驻单位示意做出不恰当的会计处理，提供不真实的会计资料，报销不符合规定的原始凭证，以及其它不符合法律法规的要求的作法，有权拒绝并要及时向集团公司财务部回报。财会人员对所在二级单位发生的违反国家和公司规定的经济行为不制止、不拒绝的，要承担失职责任；制止无效(有书面证明)的,不承担责任；伙同违纪的，应该加重处罚。
集团公司财务部和二级单位的关系
集团公司财务部与二级单位的关系直接影响到财务集中管理的成效，双方都应该树立全局观念，以集团公司整体利益为重，相互支持，密切配合。只有这样，才能充分发挥财务管理在企业管理中的重要作用。
集团公司财务部要积极主动地为二级单位做好服务，如实反映经营成果和资金状况，按期向各派驻二级单位负责人提供会计报表和当期财务分析。派出财务机构要积极参与所在二级单位的生产经营活动，参与生产经营计划的编制，出席与财务有关的会议，阅知与财务有关的文件、通知，并积极主动地提出降低成本、节约费用、改进管理的建议，为生产经营服务；如涉及到与所在二级单位财务有关的事项，派出财务机构应主动协调，妥善处理好与所在二级单位各科室、车间的关系，处理好所在二级单位与公司集团公司财务部的关系，处理好所在二级单位与客户、供应商以及银行、税务、工商等方面的关系。
综合上述，集团公司应该结合自身的实际情况，建立健全财务集中管理的基本框架，以制度的方式明确财务集中管理的原则、管理权限和内部财务关系。