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2023年绩效面谈记录（案例15篇）篇一
平时我都记录在案的，怎么可能没做?再对他讲了几句他平时的工作失误，他就只是愤怒和沉默，我想至少他应该给我一些积极的回应才对。平时他还挺不错的，但是这次评估中似乎很不高兴。最后我说：给你打2分?他说：2分就2分!还签了字。所以，他就不达标了，只好离开公司。”
“不管我的事”听起来虽然自私冷酷，但是没错，这不再是你的问题了。
有些人喜欢纠正事情，我也是其中之一。这样做的时候我们总在想：“只要我解释说，joe是个微管理的家伙，那么大家就会改变这种情况。”但那不是真的。公司高层不可能不知道你的经理身上的问题，带来的麻烦。他们只是不在乎，也不在乎他的最终结果，或者现在正在努力与他合作。
“他们不在乎”这样的事情经常发生。这未必是因为高层管理人员不称职。只是还有其他值得忧虑的事情，而一个经理的行为还不值得现在担忧。
如果这不仅仅是你经理的问题，而是整个公司文化的问题，那么向人力资源人员抱怨说，公司文化发臭了，这个信息会到达谁的手里?当然，是那些塑造公司文化的人。他们通常不会采纳这些信息。
我是怎么知道这些的?因为如果他们能接受改变，你以前就会有机会讨论这些事。就像《财富观察》评论员reganad说的那样：“真的，如果我还是雇员的时候公司对我的建议就不是很感兴趣，我辞职后，为什么我相信他们会对我的建议感兴趣呢?”
的确，为什么呢?
这就是为什么你在离职面谈中向人力资源人员抱怨，会什么也得不到。仅仅员工流动率太高就表明公司文化出了问题。你不需要提到这一点。这些数字会堆积在他们自己的面前。
那么，这是否意味着你不应该说任何东西?也不是。你只需要提到能产生影响、又不会激怒老板(将来你还需要他的推荐)的事情。比如这类事情：“我将要去的公司有三周假期，而这里只有两周。”或者“我在这里的最终工资只增加了20%。”这些实际上都能帮助公司做出改变。
但总的来说，你应该保持积极心态。在这个公司中，你生存下来，并且度过了一段时光，在这里你走向更好的东西。现在还不是切断后路的时候。不要让你的同事感到内疚。他们是成年人，如果你能找到新工作，他们也能。
然而，如果你见到有非法行为，就应该向适当的权威报告。但如果只是烦人、不友好或者工作负担太重，那就礼貌地微笑，感恩地想你就要离开这里了。
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2023年绩效面谈记录（案例15篇）篇二
眼看马上要过年，年度总结、下年度计划、年度评估、年度评优、年度绩效面谈等等工作一样不能少。前两天才把部门内的同事年度绩效面谈完成。这时，一位老兄问我：“你觉得做绩效面谈难吗？会让员工们相互产生矛盾吧？”
说实话，这个工作吧，看你怎么看和怎么做，现将我自己对于员工绩效面谈工作的看法和做法总结分享如下：
4、还需注意面谈的流程，一般依次为：
（1）开场：告知员工面谈目的；
…………余下全文。
2023年绩效面谈记录（案例15篇）篇三
常有企业遇到人员流失时，总是急着招聘新员工进来填补空缺，却往往忽略同时也该追本溯源——原来的在职者为什么会离开？人力资源经理当然会听到包罗万象的答案：因为要调养身体、随配偶调职、回乡照顾高龄父母……一般来说，这时候你很可能会处于一个两面为难的角色。
你的上级领导可能已经为这件离职责备过你了，而身为经理的你又要对这位离职者好言相慰……如果我们同意人才是企业最珍贵的资源这个论点，那么揭露员工离职的真实原因，就是促使企业持续创新、进步，并永续经营的原动力，因为如此才能够留住现有人才，及不断吸引更多优秀人才的加入。目前大多数企业的做法都是在人员离职的前几日或当日进行离职面谈，并且很多时候，公司可以通过与离职员工的面谈受益。
由于离职者的心态多半是对公司产生不满，一旦离开后可能会有诋毁公司的情形发生，对于企业形象会有很大的影响，因此做好离职面谈可以预防很多不利于公司的行为发生。离职面谈的受益还包括：可以得到离职员工意见的回馈，一般情况下，如果被坦诚对待，一个即将离开的员工是有可能对公司的一些看法，包括在职时不敢讲的负面看法将出来的。
这是直接的，难得的访谈资料，有利于公司的改进和提高。另外，通过面谈还传达出公司重视员工意见的讯息。
无论对公司内部还是对公司外部来讲，都是对公司的正面的信息，有利于进一步吸引人才。还有，员工离职了，并不表示和原来的公司就从此“一刀两断”，互不相见。
很多时候，与离职员工保持好的关系，还可能为公司带来很多长远的利益，比如：新的客户和市场机会，人才推荐机会，甚至优秀离职员工重新回到公司继续效力等等。通过面谈，可以向离职员工发出友善信号，使其认识到他仍然是公司的“朋友”。
一般来说，与离职员工面谈应掌握以下的原则：一、面谈的目的是尽量与员工进行深入沟通，得知为什么员工要离职，然后针对这些原因改进，防止流失更多员工，所以面谈不应该变成走过场，而应该有目的，有提纲，有针对性。二、面谈地点应该具有隐私性，避免被打断和干扰。
应选择轻松、明亮的空间，好的访谈环境有利于让离职员工无拘无束地谈论问题。三、安排足够时间，可以使离职员工畅所欲言。
交谈中注意访谈技巧，不要只是按照事先列出的问题逐项发问，而是要积极地倾听，如果有不清楚的地方，要仔细询问。有时要适时保持沉默，让离职员工有时间可以思考。
四、让离职员工感受到你的真诚。如果他觉得你只是在做一件例行公事，你不会得到有价值的回馈。
可以先帮被面谈者倒杯茶水，先行营造轻松的气氛，以善意的动作卸去彼此对立的立场，建立彼此互信的关系，才能够让被面谈者真正说出心中的想法。同时在面谈的过程当中，应随时察言观色，设法将自己的立场与被面谈者站在同一阵线，专注倾听其所抱怨的人或事，面谈者的角色应该是多听少说，适当的提出问题即可。
当被面谈者产生防卫的情形，应该要及时的关心他的感受，不要唐突地介入问题，更不可做任何的承诺。另外，不要让离职员工觉得你要他编造一些关于公司的美好故事；更不要让面谈成为揭人疮疤的地方。
面谈应以开放性的问题为主，让员工能够依照个人经验回答，避免问太笼统或具引导性的问题。对公司来讲，员工离职可能是损失，其实同时也意味着机会。
通过有价值的面谈，公司将有所受益。五、做好面谈记录。
面谈时，要将面谈重点记录下来，便于之后的分析整理工作。面谈结束之后，应将面谈纪录汇整，针对内容分析整理出离职真正原因，并且提出改善建议以防范类似原因再度发生。
2023年绩效面谈记录（案例15篇）篇四
尊敬的局长、诸位局领导：
首先我对前段时间没有在职工作表示深深的歉意，诚望各位领导谅解。
我自20xx年来本单位-xxx工作，在此工作期间多受诸位领导的悉心照顾，在此表示深深的谢意!最近因为身体和其他一些原因不能继续安心工作，经过慎重考虑，决定请求辞职!我在离职以后会更加关心单位的工作，更加珍惜跟领导及同事建立的深深的友情!预先感谢局领导批准!
此致
敬礼
离职人：
20xx年x月x日。
2023年绩效面谈记录（案例15篇）篇五
其次，在言语性沟通上，需要提醒主管做到：
对评价结果进行描述而不是判断。例如，主管在评价员工的服务态度时，不应直截了当地告之其结果（优、良、中、差等），而应描述关键性事件，如员工曾经与顾客争吵，而没有向顾客道歉等。这些事件一经描述，员工便会自己进行判断，得出一个结论，从而避免了员工对否定结果的抵触情绪。
评价结果应具体而不笼统。评价结果过于笼统，会使员工怀疑主管对他们所从事的工作缺乏了解，将会降低评价结果的可信性。
评价时既要指出进步又要指出不足。专家发现，在通常情况下，对员工的批评越厉害，员工的抵触情绪就越大。所以，建议先对员工进行表扬，使员工不至过于紧张，接下来批评员工的绩效，最后再表扬员工，使他们能带着愉快的心情离开。这样，有助于消除员工的抵触情绪，增强员工根据绩效反馈结果改变行为的自愿程度。
通过问题解决方式建立未来绩效目标。在面谈中要建立未来的绩效目标，采取单纯劝说方式（主管告诉员工应怎样做）和说--听方式（主管告诉员工长处和弱点，让员工自己说怎样做）都不能取得良好的效果。应当采用主管与员工双方共同讨论的模式，让员工高度参与。
第三，非言语性沟通是绩效评价面谈中另一个不容忽视的环节，它对绩效反馈也有很大影响。非言语信息一般表现为面部表情、体态语言等，这些信息对主管和员工双方都具有某种意义，但是他们互相理解的意义有时会出现偏差。为消除这些错觉，主管对非言语性信息的流露应有所重视，并需注意以下细节：
空间场所的选择。主管不应选择空旷的大房间作为面谈场所，并且面谈时，主管与员工之间不应距离太远，面谈时，空间距离太大，员工与主管之间的亲密感降低，会使员工感到孤立无助，导致紧张感增加。比较好的选择是在一个比较小的工作间（此工作间的环境是员工熟悉的）进行面谈，而且主管与员工之间应坐得比较近。
身体姿势的选择。主管坐在沙发上不要陷得太深，或身体过于后倾，这些都会使员工产生被轻视的感觉，也不要下襟危坐，使员工过分紧张。最佳选择是员工平时所见到的自然体态。
注视方法的选择。面谈时，主管不应长时间凝视员工的眼睛，也不应目光游移不定，这些都会给员工造成心理上的负担。比较好的方式是将员工下巴与眼睛之间的区域作为注视范围，进行散点柔视，不仅使员工对主管增加亲切感，而且也能促使员工认真聆听评价结果。
第四，在沟通中还需提醒主管：应在面谈之前、之后采取其它相关措施。面谈之前的措施主要有：经常与下级进行关于他们绩效的沟通；在判断别人的绩效之前先判断自己的统效；鼓励下级对绩效评价面谈进行准备。面谈之后的措施主要有：经常与下级进行关于他们绩效的沟通；定期对绩效目标进展情况进行评价；以绩效为基础，确定组织的奖酬系统。只有这三个层次的全面结合，绩效评价面谈才能取得最优效果。
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2023年绩效面谈记录（案例15篇）篇六
企业销售主管是企业营销管理的核心职位之一，绩效管理是企业实现发展目标的核心管理动作。绩效过程管控是其系统流程中非常重要的组成部分。销售主管需要持续地开展绩效面谈以达到绩效过程控制的目的。
一、销售主管绩效面谈的基本知识。
1.合理化的目标达成模型。
企业开展绩效管理的前提是各层级工作人员具有确定的目标。不论是采用目标管理法还是其他方式制定企业各层级员工的绩效目标，企业管理者都需要掌握合理的目标分解及达成模型。任何目标的达成都有其内在流程、步骤、方法和效率的要求。管理者需要掌握涉及绩效目标的三个问题：第一是从企业、员工自身和销售或者服务对象角度回答员工为什么要达成特定的目标;第二是从抽象到具体、从数字到行为、从大目标到小目标的方法演绎目标的本质是什么;第三是以工作流程和行动步骤为基础示范具体的工作方法，从而回答目标怎么达成的问题。通过以上关于绩效目标相关问题的分析，掌握一个基于时间分解、对象分解、流程分解、动作分解的合理化目标达成模型。具备这些知识使得管理者既能够在高绩效员工面前取得专业方面的尊重，也能够对低绩效员工开展有效的帮扶，同时也避免出现外行管理内行甚至外行管理外行的现象。
2.系统化的绩效管理流程。
绩效管理不是一次管理动作，更不是一次绩效考核，而是在一定时间内，为了实现最初设定的相应绩效目标而开展的连续的、相互配合的管理动作。期初设定绩效目标，期末开展总结、评价并应用考核结果，意味着阶段管理动作的完成，同时又是一次新的绩效管理流程的开始。如此循环，不断推动企业的发展。
系统化绩效管理的基本流程包括绩效计划与指标体系构建、过程控制、考核与评价、反馈与面谈、考核结果的应用五大步骤。高效的流程控制需要管理者注重步骤完整性、动作有效性、目标一致性等要求。销售主管需要掌握管理流程的概念、流程步骤的含义、各个步骤管理动作内容、步骤之间的顺序和关系等知识，从而掌握系统化流程管理需要具备的基础知识。
3.人性化的员工压力管理。
虽有俗话“有压力才有动力”，但是绩效与压力的相关性研究结果显示，适当的压力才能够激发员工更好的工作状态，而过低或者过高的压力都会使其绩效表现下降。过大的工作压力还导致员工对企业的满意度下降，增加其离职率和跳槽率。
人是有感情的动物。行为心理学和现代企业文化的相关研究启示我们，注重人本管理的企业更能够激发员工的潜能与主观能动性。无可否认，一支对企业忠诚、主动积极的员工队伍必将成为企业在市场竞争中的核心力量。
虽然有时绩效目标往往偏高，常常总会有些人无法达成而受惩罚甚至失去工作机会;但是，在刚性目标的前提下增加柔性的管理，注重员工归属感培养，让员工感觉被尊重、被关注、被支持，这些能够更有利于绩效目标的顺利达成。
优秀的主管不仅仅懂得对员工施加压力，更懂得调节压力以使员工状态最佳;不仅仅把人性化管理挂在嘴边，更善于在工作中实践人本式管理，打造具有向心力和战斗力的团队。
二、销售主管绩效面谈的重要观念。
1.领导与朋友的双重角色。
权力是领导的基本标志，是一种稀缺资源，是实现领导的手段。每位领导者都具有组织授予的特定权力。但是权力并不完全等于领导力。职位可以带来职位权力，如奖赏、处罚、强制等，个人也可以带来权力，如专业权力、知识权力。管理者天然具备职位权力，但是未必具有个人权力。工作涉及的专业缺失，下属对自己的认可缺失，会大大削弱领导力。
管理者在下属面前体现职位权力的同时，需要与下属进行适当的沟通与交往，
同样的职位，不同的场合，扮演的角色或许会有很大的变化。台上是领导，台下是同事;上班是领导，下班是朋友。销售主管需要在坚守工作原则、保持合适距离的基础上，增进对下属工作的了解，获得更多的专业信息，同时也取得下属更多的认同。
2.监督与指导有机配合。
人性的弱点决定了人们更趋向于自利并具有惰性。因此，管理者需要监督被管理者。但是现代社会和管理的发展倡导尊重与信任、理解与包容，鼓励开展员工自我管理。苛刻的监督得到的除了压力下的有效表现外，更多的是低信任感与低认同感。员工在工作过程表现出低绩效，可能是态度的问题，也可能是专业技能和方法的问题。因此，改变状态需要的或许是加强监督，更多的或许是加强指导。管理者在绩效过程控制中可以更多地用制度监督代替人为约束，用方法指导代替行政要求。让监督与指导有机的配合，最大限度地促进员工绩效水平的发挥。
3.行为与结果要整体把握。
绩效是结果与过程(行为)的统一体。绩效目标一定是界定在特定期间内的。行为决定结果，其间有必然的逻辑规律。如果不关注过程行为，而一味地注重结果，那么在结果远远低于预期目标时再谈补救就显得无奈和被动。管理者需要具备系统思考的意识，在过程上多关注行为是否在方向和力度上有效地推动绩效目标的达成。当阶段绩效与预期绩效偏离度过大时，可以通过及时有效的措施加以控制与改善，从而加强结果的可控性。
1.注重性格的沟通能力。
管理者在与下属开展绩效面谈时，由于其固有的职位权力，往往忽视性格对沟通效率的影响。每位管理者都有其较固定的领导风格，而不是所有的员工都适应其领导风格。这使得上下级在沟通时更多地依赖下属适应领导。受沟通风格与需求不同的影响，加之个人理解的差异，往往会产生上下级的误会，严重者甚至导致管理沟通的危机。管理者不仅需要了解自己在管理时的沟通和领导风格，还需要观察和发现下属不同的性格，掌握其特定的沟通特质，尽量采用符合双方的沟通方式开展有效沟通，达成共识并高效解决问题。
2.区别管理的激励能力。
管理学家和实际工作者提出了许多可以激励员工以期实现更高绩效的管理计划。这些计划中出现最多的内容包括金钱奖励，丰富工作内容，行为修正等。
无论企业销售团队的整体绩效水平是高是低，团队中总有个人绩效相对高低之分。对于高绩效和低绩效的员工，在绩效过程控制中需要采取不同的管理和激励方法。管理者需要运用需求理论不断挖掘高绩效员工新的需求，除了物质奖励外，关注精神奖励，包括尊重、荣誉、差异化待遇、参与管理的机会、职位等级的提升等。对于低绩效员工，管理者在分析其绩效低下的基础上，更多地通过营造公平的管理环境，强化员工对工作的价值认同，关注具体工作方法并予以及时有效的训练和指导，甚至通过惩罚措施促使其快速改变等一系列管理和激励措施，有效地改善员工的绩效。
3.面谈过程的控制能力。
管理者绩效面谈具备的知识、观念和技能最终都是在各种面谈过程中展示和体现。管理面谈从开展方式角度可以分为两种——结构化面谈和非结构化面谈。结构化面谈是有固定的内容和流程的面谈，也是主管辖下人员数量较多，且面谈频率较高的情况下采用的普遍方式。非结构化面谈则指面谈过程中没有固定的问题，也没有特定的流程，谈话内容和方向完全随主管根据现场情况而定。非结构化面谈需要管理者具备更丰富的知识和信息，更好的观察、逻辑思维和反应能力，更高的掌控能力和突发事件应急能力。
无论哪种面谈方式，开始面谈前需要做到如下几点。第一，尽量提前通知对方时间，让被面谈者有心理、态度、信息等准备;第二，提前确定面谈地点，以确保面谈开展期间不被干扰;第三，主管需要提前整理员工绩效表现数据，分析关键问题及可能的建议，了解不同对象的个性以设定谈话的风格。
面谈过程中良好的控制技巧能直接促使达成积极的谈话结果。管理者在面谈过程中，需要通过问候寒暄建立并维持彼此的信赖;需要清楚地说明面谈的目的;强调谈话对事不对人，以避免对立及冲突;鼓励下属说话并注意倾听，不随意打断;集中讨论影响绩效的具体因素并提出指导建议;强调下属的优点，并协助其改进缺点。
面谈过程的控制，目的是让下属对谈话持满意的态度，并激发其更努力更有信心地开展未来的工作。
2023年绩效面谈记录（案例15篇）篇七
绩效考核反馈沟通，顾名思义，应该是在考核了你之后，你和你的上级进行的关于本次绩效考核的沟通。也就是围绕本次绩效考核开展的沟通。
通常绩效考核反馈沟通，是绩效管理各环节当中继设定指标、执行、完成考核之后要进行的环节，以前也叫绩效面谈，旨在管理层（或上级主管）与员工就被考核的指标完成情况、业绩表现进行沟通和面谈，总结经验、解决问题、调整指标和方向，以便进行下一轮的工作目标设定和规划。
您的表格需要填写的内容是什么？因为没看到您需要填写的表格内容或框架，想有针对性的回答有些难。那就暂时按照常规的绩效考核反馈沟通来回答吧，仅供参考，因为最终具体要以你表格的内容和问题来回答才会准确和有针对性。
一般员工的绩效考核反馈沟通，内容通常包括：
2、您对考核或者考评的结果是否有异议？
4、下一步的工作计划和任务目标是什么，考核方式和计算方式是什么、数据来源？本人下半年（或下一年度、或下一季度）的职业规划是什么，需要什么资源（比如想参加什么培训来提升解决问题的能力，或者赴外交流学习等等）。
2023年绩效面谈记录（案例15篇）篇八
评估，给人有一种高高在上的感觉，好像由主管扮演上帝，对部属评头论足，在这种气氛下，双方都不自在，因此彼此沟通很难。面谈，则给人一个互相了解，彼此沟通的机会，这种气氛下，讨论工作表现、绩效成果时，比较容易被主管与部属接受。
(二)主管在考核面谈中，如何确认部属的工作目标是达成了?
如果在设定工作内容及工作目标时，主管与部属均能参与，同时设定绩效标准时，能尽量的做到“量化”，而且部属对此标准承诺并无误解的话，则工作目标是否达成应很容易认定，主管与部属也不会有任何争议才对。
对于一些特殊事件，将平时已有详细记载则面谈时针对事件来做讨论，而不涉及人身攻击，则面谈气氛应有建设性的。
(三)如何使主管在批评部属工作表现时不会让部属感到，主管是在扮演“上帝”的角色?
在面谈中，批评是难免的，但如何做到“就事论事，不伤和气”的地步时，可用下列七种步骤：
叙述可观察到的行为，如人物、部门、时间、行为等，千万不涉及意图，或猜想等主观的认定。尤其不要用一些修饰的字眼来批评部属，如“不积极”或“不用心”等句。
叙述此项行为所造成的影响，此行为与个人职责/目标、部门职责/目标之间的关连。一方面让部属了解问题所在及重要性，另一方面让部属感到主管对其问题的了解及关切，并愿意与他共同来解决。
主管应当场记下部属在叙述工作表现中发生问题的重点，一方面表示主管对这项问题的重视亦即对部属的尊重，另一方面表示部属的意见在解决问题上具有重要的参考价值存在。使考核面谈中有具体事实可以讨论。
在问题的认知上，主管与部属双方均应充份沟通，深入探讨发生问题与工作表现上之间的关系，以达共识。
寻找变更办法或取代方案。尽量让部属本身来建议改善方案。因为工作的完成，应该是找出问题并提出改善方案，如果改善方案经使用证实可行时，这会带给部属很大的成就感。如果部属无法提出改善方案，主管应提出几个方案，让部属选择，并要求他提出方案间之比较及优劣点。主管应注意部属在改善工作，解决问题的`过程。
一旦问题获得解决，一定要将整个过程及解决步骤写下来存档，由主管与部属双方签署，以后其它部属或部门遇到同样或类似的问题时，可以参考办理，以缩短摸索的时间。同时工作改善后应达到的目标，将成为下年度考核的项目之一。
(四)在考核面谈中，常选择那些方式来改善工作表现上的问题?
教育训练是最常用来改善工作偏差的做法，主管应了解公司训练中心可提供那些教育训练的课程，在考核中发现部属在某方面的缺点，若是可用训练方式纠正的话，主管应安排部属去参加此类的训练。主管若希望部属在事业生涯发展上需要增加那些专业知识，亦可要求安排训练计划。
除了上述在考核面谈时，主管应注意的事项外，也应注意、安排双方方便的时间，事先将面谈要点列出，让部属在会前了解面谈的进行方式及讨论重点。尤其重要的是使这次面谈是一次双向沟通的机会，彼此都有充份表达意见的时间，不要让题外话占用太多的时间，使考核中各项工作目标在面谈中都能详细讨论，有好的表现要赞扬，做的不对的地方不要避讳，但就事论事。
在考核面谈前，主管应先将考核成绩填好，在面谈中，主管对部属依工作目标逐项说明打分数的原因及考虑点，双方可以沟通，如果主管认为部属说的比较有道理，分数是可以改的。最后必须在考核表下，双方共同签署，以表示面谈及当期考核的结束。
绩效考核整个过程从工作内容确认、目标设定、绩效表现监督、目标设定、绩效表现监督、考核面谈到最后考核成绩出来，每一步骤都是不可或缺的。
注：查看本文相关详情请搜索进入安徽人事资料网然后站内搜索绩效考核面谈。
2023年绩效面谈记录（案例15篇）篇九
为了更好，更形象的向大家表现绩效，我们采用了模拟绩效面谈的方式，向大家展示绩效的效用。绩效面谈是指管理者要对员工的绩效表现进行打分，确定员工本周期绩效表现，然后，根据结果，与员工做一对一、面对面的绩效沟通，将员工的绩效表现通过正式的渠道反馈给他们，让员工对自己表现好的方面和不好的方面都有一个全面的认识，以便在下一个月绩效做得更好，达到改善绩效的目的。绩效面谈虽然能加强管理者和员工的沟通，让员工认识到自己的不足，但是仍有很多员工产生抵触，有就需要管理者做好充分的准备，采用合适的方法，使员工认识到自己的不足，从而提高员工的工作绩效。在这次绩效面谈模拟中，我扮演的是一个观察者的角色。在不被员工察觉的情况下记录下此次绩效面谈的过程以及其中的'优缺点，并进行一定的评估。例如：管理者是否以某种方式创造一种融洽的气氛？管理者是否开门见山说明谈话目的？谈话目的是否表述得清楚简明？上司是否批评下属上司有没有表扬下属？谈话结束时，谈话者对下属的评价在多大程度上达到了公正和准确？等等。经过这次绩效面谈，使我更加深刻的了解到绩效管理的重要性，和进行一次绩效面谈应该做好哪些准备工作，管理者应该使用哪些技巧，注意和避免面谈中的一些问题，从而使绩效面谈成功结束，达到预期的结果。把课本只是与实践相结合，有助于我们的理解和运用。
2023年绩效面谈记录（案例15篇）篇十
绩效反馈与面谈是绩效管理中不可忽缺的重头戏。本周出了几天差，昨天下午回来突击学习了大家的分享交流，很受启发，现总结如下：
五，即绩效反馈面谈的五个流程。.一是明特点，作准备;二是巧开场，暖气氛;三是评过去，达一致;四是寻原因，定计划;五是善收尾，树信心。二，即两个法则，在面谈技巧上要借鉴“汉堡包原理”和“best”法则。三，即在谈正绩效时抓住真诚、具体、建设性三大要点。四，即在谈负绩效时要做到描述而不判断、不指责、聆听、制定改进措施四大注意。
一是明确改进的主要指标。不仅谈话人要明确，更重要的是让当事人明确他有哪些方面需要改进。二是要明确产生绩效不良的原因。要和当事人一起分析探讨产生这些不良绩效的原因。要引导、指导当事人自己分析，不要包办代替。三是要明确改进的方式和方法。引导当事人自己拟定出改进的措施。最后形成改进计划。一定要当“教练”，不能当“运动员。
主管不愿面谈主要是两方面的原因，一是主管不愿意谈。主要是认识不到位，或者考核流于形式，劳而无功，没有实际意义。二是主管不能谈。诸如，标准不明确，方案不科学，数据记载不齐全，考核结果不符合实际，主管谈话技能差等等，或无从谈起，或一谈就崩。针对这两个原因，应该从两方面着力，双管齐下。一是加强主管培训，统一思想，形成共识，提高谈话技能，让主管愿意谈。二是完善绩效考核。明确考核指标，加强数据收集和平时记载，完善考核流程，公开公平公正，让主管能够谈，谈了有效。
1、认真听取本人意见。他不认同的理由是什么。要耐心的让他说出心里话，说出真实的想法。心病和生理疾病一样，往往症状在此而病因在彼。即使有些理由他不便直言，但听话听音，锣鼓听声，在他具体的叙说中也能够听出个******不离十。原因找准了，对症下药的事就好了。
2、冷静分析客观事实。对于员工反映的问题要客观冷静地分析，不“戴帽子”(说员工目无组织)，不“打棍子”(说员工不服从领导，违犯公司制度等)，理性地分析公司绩效考核的问题和员工自身存在的`问题，客观地划分责任界线。
3、坦诚相见，勇于担责。在沟通的过程中是公司的问题，hr应该坦诚承认，并请示相关领导，通过相关的程序予以更正，以争取员工的信任。是其他的问题要认真核实，给当事人一个说法。确实是员工的问题也要坚持原则，不能和稀泥。但态度和方式要视具体的性格的人而异，灵活对待。比如是思维中心的人要讲清道理，是情感中心的人要疏通情感，是感觉中心的人要找对感觉，否则，信息不对频道，工作做得再多也徒劳无功。
一是要全面客观地反省绩效反馈面谈中的得失，不文过饰非，不夸大其辞。二是根据企业所处的发展阶段和条件，不对存在的问题听之任之，也不急功近利，急躁冒进。三是根据企业的发展战略，制订好计划，逐步改善。
年关将近，又到了铺天盖地写总结的时候，为济世救人，笔者特将访遍名师学来的年终总结秘笈奉献出来，希望能给各位同仁以启迪。
要点一:篇幅要够长
要想做到篇幅长，除了下苦工夫狠写一通外，还有一个捷径可走——字大行稀。即把字号定位在“三号”以上，尽量拉大行间距，但不可太过，否则会给人一种“注水肉”的感觉。
要点二:套话不可少
如开头必是“时光荏苒，2004年很快就要过去了，回首过去的一年，内心不禁感慨万千……”结尾必是“新的一年意味着新的起点新的机遇新的挑战”、“决心再接再厉，更上一层楼”或是“一定努力打开一个工作新局面”。
要点三:数据要直观
如今是数字时代，故数据是多多益善，如“业务增长率”、“顾客投诉减少率”、“接待了多少来访者”、“节约了多少开支”、“义务加班多少次”、“平均每天接电话多少个”、“平均每年有多少天在外出差”、“累计写材料多少页”等等。
要点四:用好序列号
序列号的最大好处是可以一句话拆成好几句说，还能几个字或半句当一句，在纸面上大量留白，拉长篇幅的同时，使总结显得很有条理。需要注意的是，一定要层层排序，严格按照隶属关系，不要给领导留下思路不清晰的印象。
注：查看本文相关详情请搜索进入安徽人事资料网然后站内搜索绩效考核面谈总结。
2023年绩效面谈记录（案例15篇）篇十一
引导语：绩效面谈是现代绩效管理工作中非常重要的环节。以下是百分网小编分享给大家的最有效的绩效面谈的技巧，欢迎阅读!
所谓绩效面谈，强调的是一个「对谈」，而对谈的目的是协助员工们改善、再进步，不是为了打分数、作为分奖金红利的依据。绩效面谈不是用来审判和指责员工的，也不是让员工来抗辩的。有的管理者在做绩效面谈时，直接将将打好的分数、评语放在进来面谈的员工面前说“这是你上半年的工作表现，你看一下，有没有甚么话要说?”
这种作法非但不尊重员工，也忽视了绩效面谈的意义，把员工直接摆在了对抗和自我辩护的位置上。这种方式一方面会使得下属认为上司对自己的工作评价缺乏公平性与合理性，会增加不满情绪，是使面谈现场变成硝烟十足的战场的主要原因;另一方面，下属受到打击，会感到心灰意冷，并怀疑自己的能力，对建立未来计划缺乏信心。
一些主管在和下属面谈时很容易将事和人混淆，本来面谈的目的是对工作，也就是对事总结、分析和规划的，但是面对绩效不佳的下属时，很多管理者会将全部原因归结于下属自身的问题，进行指责和责难，比如：“你这个工作态度有问题，总是马马虎虎”、“你业绩差的一塌糊涂，就是因为你对工作不尽心”、”你怎么不能向xxx学习一下，你这样的做法不仅个人业绩完不成，公司发展也好不了......”诸如此类。
把人和事分开，对事不对人是管理者绝对要注意的雷区，只有就事论事双方才能进行有效的面谈，而对事不对人的第一步就要从客观正向的语言表达开始，因为当你说：我不是针对谁，其实“你一定是针对了谁”;当你说：我不是说他坏话，只是.......那你一定开始说坏话了;当你说:不是我小心眼，只是........那你一定开始小心眼了;正念正行从正向的语言表达开始，这点对管理者而言尤其重要。
很多管理者在做面谈时应付了事，针对所有员工的面谈方式都是“一视同仁”，要知道交谈中的很多因素，比如措辞、语调、同一词语对于不同的员工传达的不同意思、以及肢体语言产生的效果等，这些都会影响到沟通的效果。绩效面谈应该一对一，依据员工不同的个性与特质，管理者应花点时间准备不同的开场白，并营造相异的、适合员工个性的谈话气氛，使员工能够感受到主管对于员工的细心观察与个人特质的重视。
绩效面谈的过程中应该做到不指责、不判断、认真聆听、真诚建议。除了要注意以上雷区，管理者还应注意一些面谈技巧，才能把绩效面谈从两败俱伤转变成双赢的局面。
当员工绩效不佳时，作为管理者不能简单的凭表面问题做判断与处理，应该深入挖掘造成绩效不佳的真正原因，也只有这样才能对症下药，解决问题。比如说造成员工绩效不佳的主要因素包括：
个人因素：个人性格、能力、天赋、兴趣、知识体系、技能、价值观、风格偏好等。如果员工之前绩效一直不错，只是一段时间内出现明显波动或下滑，也要考虑下员工的家庭因素，是否近期发生了什么状况影响了其工作状态。
管理因素：公司是否建立了明确的绩效目标、是否提供了展现机会、是否有沟通渠道、工作流程是否合理、是否有明确的奖惩标准、公司文化环境是否与追求的目标相匹配等。员工的`表现是管理者的一面镜子，很多时候员工表现不佳只是表象，管理不善才是本质。
绩效面谈的目的是为了提供上司和下属及时有效的沟通，让上司对下属的个人工作现状、目标有更多充分的了解，让下属对自己工作状况有客观的认识，与上司就未来的工作目标和发展方向达成共识。许多管理者在绩效面谈过程中，都注重在检讨过去的绩效表现，而在未来绩效发展方面则轻描淡写的带过，这也是使得员工对绩效面谈产生抵触情绪的重要原因之一。绩效面谈的过程中，不仅让员工看到差距，还要帮助员工制定出缩减差距，达成目标的执行方案。
绩效面谈中，沟通技巧是很重要的工具，有效的沟通会让员工保持正向的情绪，使存在的问题得到解决，而非开篇中很多管理者遇到的那种陷入对抗的情景。作为管理者，要掌握跟不同性格特征的人沟通的方式，如此一来才能让员工更愿意将有效的信息与我们分享。
面谈结束时，要让员工感觉到这是一次非常难得的沟通，使他从主管那里得到了很多指导性的建议，透过面谈可以消除双方的认知差异，建立共识，达到提升组织效率的目的，这才是一次有效的绩效面谈。
2023年绩效面谈记录（案例15篇）篇十二
绩效反馈面谈是现代企业管理中常见的一项工作，旨在通过对员工绩效表现的反馈，激励员工积极向上，提高绩效表现。在这个大环境下，本人参加了一次绩效反馈面谈的实训，受益良多。在此，将本人的体会分享给大家。
第二段：准备充分的重要性。
在参加面谈前，我们需要对自己的工作表现进行充分的自我评估，为面谈做好准备。通过自我评估，我们可以对自己的优点和不足有一个较为全面的认识，更好地了解自己的表现，也使我们在面谈时更加清晰地表达出自己的想法和观点。另外，我们还要准备好面谈需要的相关资料，例如业绩报告、工作日志等，这些资料能够让我们有依据地说明自己的绩效表现，也能够让我们更好地与领导沟通和交流。
第三段：面谈中的交流技巧。
在面谈中，除了要有足够的自我准备外，还需要掌握一定的交流技巧。首先，要保持良好的心态，尊重对方的意见，听取领导的评价。在听取领导的意见时，要求证明确，理性分析，而不是墨守成规，盲目否认。其次，要注意自己的表现和语言，保持镇定，姿态得体，避免使用过度自信或不合时宜的口吻。最后，要注意掌握面谈的时间，避免两个人讨论过程过长或过短，影响面谈效果。
第四段：面谈的意义和价值。
绩效反馈面谈不仅是一次评估和反馈绩效的过程，更是一次促进个人成长和发展的机遇。在这个过程中，我们可以了解到自己的优缺点，收到领导的指导，明确自己的发展方向。同时，通过面谈，也增强了领导和员工之间的沟通和信任，建立了更好的关系。
第五段：总结。
在大环境下，面谈已经成为了企业管理的标准过程，是我们工作中的重要一环。通过参加这次绩效反馈面谈实训，我深刻认识到了面谈的重要性和意义，也进一步提高了自己的面谈能力。这对我的职业发展有很大的帮助，希望大家也能在工作中重视绩效反馈面谈。
2023年绩效面谈记录（案例15篇）篇十三
有人说绩效管理是管理者的圣杯，小编下面为你整理了在绩效面谈中如何倾听的文章，希望对你有所帮助。
不要过于敏感，那样做会让员工感到厌烦。
“我听见了”和“我知道原因了”，不是回答，因为你没有向员工证明你真正理解了他的意思。想这样的普通句子起不到任何作用，有时还会引发争议。所以应该避免这样的说法。
挑出员工讲话的要点，然后以一两个简短句子的形式反馈给他。有时候没必要对员工的每句话都做总结。
像这样的鹦鹉学舌职能说明你会重复员工的话，不能说明你理解了他的意思。
不要把你的主张和意见与回答混在一起。下面这个例子的做法是我们要避免的。“那么，我听到你说的是……，但恐怕我非常不赞同这种说法。”添加你自己的意见只会把你从积极倾听哪里取得的成绩抹杀得干干净净。
一忌无证据无数据的乱说。经理在没有收集到完善的考核数据的时候，不要轻易对员工的绩效表现进行评价。
二忌指手划脚教训人。经理在绩效面谈中避免一味批评和教育，而忘记帮助员工改善绩效的初衷。
三忌做好好先生。经理在绩效面谈不要光谈员工好的方面，而忽略员工的.不足，员工的不足如何改善才是面谈的重点。
四忌听不进下属的意见。经理在绩效面谈中要注意倾听员工的想法，很有可能经理在某些环节忽视了，导致信息不对称，听听员工怎么说，会对绩效面谈起到帮助作用。
五忌毫无建设性和指导性的废话。经理在绩效面谈要注意使用描述性语言，注意陈述事实而不是自己的主观判断。
六忌反馈笼统模糊不知所云。经理在绩效面谈中使用的语言要具体精确，不要笼统地说员工不好，笼统的说法对经理本身来说是一个减分项。
七忌牵扯与工作无关的评价。经理在绩效面谈中要注意集中于员工的绩效表现，而不是牵涉员工的个性或者私事。
八忌只“泼冷水”。一次考核结果不好，不代表员工永远不行，经理在绩效面谈中注意使用积极性语言，而不要一味地泼冷水。
九忌无重点随意沟通。经理在绩效面谈中谈话应以员工的绩效表现的优点、缺点、改进措施为主线，不要随意乱说，毫无章法。
十忌选择不适合的环境。绩效面谈最好在一个封闭的环境中进行，避免来访或者电话打断。
2023年绩效面谈记录（案例15篇）篇十四
确定好面谈时间：选择双方都有空闲的时间，尽量不要安排在刚上班或下班，时间尽量避开整点，确定后要征询一下员工的意见，并要提前3天通知员工。选择好面谈场所。尽量选择不受干扰的场所，要远离电话及其他人员，避免面谈中途被打断。场所一般不宜在开放的办公区进行，最好是小型会议室或接待室。准备好面谈资料。准备好员工评价表，员工的日常表现记录，员工的定期工作总结，岗位说明书，薪金变化情况等。整理出员工本阶段的最大优点和急需改进的几点不足，这样面谈时有针对性。拟定好面谈程序，计划好如何开始、如何结束，面谈过程中先谈什么、后谈什么，以及各阶段的时间分配。
员工应该做的准备。
填写自我评价表，员工要客观地做好自我评价、这样能够便于与主管考核结果达成一致，有利于面谈的顺利进行以及个人发展目标的切实制定。准备好个人的发展计划，面谈时提出个人发展计划，有利于主管有针对性地进行下期工作等项安排，达到双向的统一；准备好向主管人员提出的问题，这一过程是员工改变主管对员工评价和下期绩效计划的关键时刻；安排好自己的工作，避免因进行面谈而影响正常的工作。
2023年绩效面谈记录（案例15篇）篇十五
1、建立并维持彼此信赖，经理要在绩效面谈的过程中逐步建立起员工的信赖感，通过描述性的语言和认真倾听的态度告诉员工，绩效面谈重点在于帮助他们改善绩效。除此以外，其他都是次要的!
2、清楚地说明面谈的目的。经理要在面谈开始时就把绩效面谈的目的告诉员工，让员工清楚这个会议是干什么的。面谈目标聚焦于员工上期绩效的回顾，帮助员工进行绩效改善而不是批评。通过对面谈目的的阐述让员工放下思想包袱，以更加开放的心态和经理进行互动。
3、在平等立场上进行商讨。无论员工的绩效表现是优秀还是较差，他们都是你的绩效合作伙伴。作为经理，你要站在平等的立场上帮助员工分析导致绩效问题的原因，帮助员工找改进措施。
5、不要与他人做比较。绩效面谈时最忌讳人和人的比较。如果能把某个行为和另外一个人的同一个行为进行比较，可能员工更容易接受一点。但是，如果经理说一个员工作为人不如其他人，那么，你很有可能会和员工站到对立面!
6、重点在绩效而非性格。绩效面谈重点强调的员工的绩效表现，就是前面我们讲的，员工履行工作职责为组织目标达成做出贡献的部分。绩效面谈的焦点一定是绩效表现而不是员工个性。
7、重点在未来而非过去。绩效面谈是帮助员工在未来的考核中取得更好的成绩，是着眼于未来，而不是盯住过去不放。避免秋后算账式的讨论，一次面谈把员工的过去10年的一个不良行为都翻了出来，只能说明经理的无能。
8、优点与缺点并重。绩效面谈的时候避免出现只谈优点或者只谈缺点，两者都要关注，一般遵循先谈优点，再谈缺点的顺序进行。
9、勿将考核与工资混为一谈。绩效面谈的时候，不要和工资混为一谈，一旦把工资和绩效混在一起谈，员工就会把关注点放在绩效分数上而不是具体问题的原因分析和改善措施上。
10、以积极的方式结束面谈。无论和绩效表现好的员工还是绩效表现差的员工面谈，经理在最后结束的时候，都要表达对员工改进的信心，鼓励员工提升自我，给予员工进一步提升自我的信心!