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实用员工面谈书（案例14篇）篇一
20__年度的考评工作已经结束，因种种原因，考核之后的“绩效面谈工作”直到上周才基本完成。现将与被考核人员的沟通、面谈情况以及从中反映出的问题总结如下，既为总结上年度在考核工作中的经验，也为本年度考核工作的改进提供参考。
20__年底，非业务部门上海公司参与考核的人员共有24人，除离职的和因工作忙暂未沟通的人员外，实际参与面谈沟通的人共有20人。
一、20__年度绩效考核实施过程中存在的问题：
1、存在是“绩效工资”还是“年终奖金”疑惑的现象。
因20__年集团的绩效、薪酬制度进行过改革，取消了每季度的“绩效工资”，取而代之的是“实施年终考核，年终奖根据集团效益确定”的激励措施。
然而，因种种原因，一部分员工的头脑中仍然认为年底的考核是为了“绩效工资”的发放，而不是“年终奖金”的发放。
对于一部分在20__年底得到过“年终奖金”的人员来说，年终奖金是公司对个人在本公司一年工作的认可，不论多少，是公司对个人在公司一年工作表现的评定，“每家公司的员工都应该有”的观念在一部分人员的大脑中已经根深蒂固，所以，分数多少也无所谓。
2、个别岗位持“现在做绩效沟通没有意义”的观点。
因种种原因，20__年底在“考核的实施”环节完成之后，并未做“绩效面谈”，所以，当此次与被考核人面谈时，认为“没有意义”、“工作忙”、“奖金都发了，面谈还有什么作用?”的现象还是存在。
3、大部分岗位对“绩效管理流程”存在“不是很清楚”的现象;。
当与被考核人员沟通时，普遍反映出对“制定考核计划，编制评估指标，绩效辅导，实施评估，绩效面谈和绩效结果的应用”绩效管理的这六个循环阶段不了解。“进行到了哪个环节不是很清楚，接下来会有哪些环节也不是很了解”，基本上是走到哪一步算哪一步，上级要求做什么自己就做什么，作为被考核人个人，基本上是处于“盲目的”状态。
4、个别岗位对“自己的考核指标”存在“不是很清楚”的现象;。
作为被考核者，不论是考核之前还是实施考核的时候，员工个人均应知道“考核哪些方面、考核指标有哪些”。但此次沟通发现：有个别人员直到此次面谈时仍旧不知道对自己的考核的指标有哪些。
5、个别岗位对“考核指标的准确性”有异议。
个别岗位的人员认为考核表中一些指标不能够很准确的评价自己的工作，但对“什么样的指标才能够评价自己的工作”却未有很好的建议。
6、个别岗位对“评分人的确定”有不同意见——此问题在部门经理层尤其突出;。
20__年实施考评时，打分人确定的原则已明确：“对基层人员的打分，由部门经理评定，总经理核准;对部门经理的打分，由上级、平级和下级共同评定”。此次沟通发现，个别基层员工并不清楚此流程，而部门经理却认为此评分人确定的原则值得商榷，即：“上级”更应该是有工作中有直接联系的上级，“平级”应是对某一项指标的评定而不能是全部指标，“下级”对自己的工作根本不清楚，应该取消下级评分。
7、大部分基层人员对“自己的得分”存在“不是很清楚”的现象;。
20__年，因种种原因，评估实施结束之后没有进行绩效面谈，所以大部分被考核人并不清楚自己的最终得分。当告知他们最终得分时，大部分基层人员提出过“评分结果是如何得来”的疑问。
8、存在“最终评分尚未确定，而被考评人却已经知道分数”的现象;。
集团自实施绩效管理工作以来，就已明确“任何部门、任何人，不得随意泄露与被考核人相关的考核信息”，但本次的沟通，却发现部分人员“事先”已知晓了个人的得分，尽管他们所知晓的分数并不都是最终核定的分数。
9、大部分人员对“评分结果的应用”存在“不是很清楚”的现象;。
大部分被考核人员认为评分的结果就单纯是为了“发奖金”，就是为了发奖金而考核，而对于评分结果将是“工作反愧工作评估、职位晋升、薪资调整等一个很重要的参考”并不是很清楚。
10、大部分人员对“奖金发放的标准”存在“不是很清楚”的现象;。
集团在20__年考核分数出来之后，经向上级领导报批后，明确了奖金发放的标准，简而言之为“三、二、一、零”的“四级激励”措施。但直到面谈之时，仍有大部分被考核人员尚不清楚09年度奖金是依据一个什么样的标准发放的，个别被考核者认为是按集团绩效管理办法中的标准确定的。
二、20__年度绩效考核实施后的效果：
1、一半的人员认为此次考核表能够用来评定自己年度的工作。
在交流的过程中，对于他们提到的考核表拟定的疑惑一事，向他们详细地介绍了20__年的考核表的形成过程;通过解释，从操作的角度及被考核者个人主观的观点来看，最终一半的被考核人认为考核表能够用来评定自己的工作。
2、一半的人员对自己个人的得分是比较认可的;。
此次沟通过程中，采取的是“个人自我客观评估+实际最终得分反辣的形式来评估此次绩效考核实施的效果。
一方面让被考核人对一年工作按百分制作一个客观的自我评估，然后告知他最终的得分，让被考核人自己分析两者的差距，到底是由于主观的不足，还是因为存在某些客观的原因;经与被考核人沟通，一半的人员对自己的最终得分是比较认可的;其余人员，普遍是自我评定分比最终得分略高2—3分，个别人员的自我评定分比最终得分高5分左右。
3、大部分人员对“绩效沟通”一事比较认可，但更希望能够得到直接上级的评定和面对面的沟通;大部分人员比较认可“绩效沟通”一事，认为很有必要进行沟通，只是对“迟到的沟通”略有不满。
大部分人员希望：
(3)与直接上级沟通后再与hr沟通，此时hr的沟通就更具有针对性。
实用员工面谈书（案例14篇）篇二
这里需要明确一下，前一部分重点工作和绩效目标，是聚焦组织和岗位的职责，达成组织的工作成果。
而这一部分的员工发展计划，则是聚焦在个人成长和能力提升，是以员工的长远发展为目标。
两者之间是一个互相补强的过程，并不矛盾。
在员工的个人发展计划中，员工是起主导作用的，需要其本人明确个人的兴趣分享，确立个人的职业目标，寻找达成目标的方法。
而领导则是指导员工确立正确的职业目标，支持员工的发展计划、并为员工的个人发展提供辅导。
员工制定个人发展规划，也可以遵循一定的方法：
最后总结一下，绩效面谈包括绩效反馈、工作重点、个人发展计划三部分，分别是对过去进行阶段性总结，明确未来工作的重点方向，以及未来个人的工作计划。
在绩效面谈的方法上，要重视绩效面谈的准备工作，包括组织评估、信息收集、问题预见等；在面谈过程中，要注意聆听，注重事实；在员工个人发展计划中，需要以员工为主导，领导则进行辅导与辅助。
这样的一次绩效面谈，才不会浪费时间夸夸而谈，而是一个提升员工能力、达成组织目标的完整有效的沟通。
实用员工面谈书（案例14篇）篇三
2)自我介绍，表明身份，简要阐述本次面谈的话题和目的;。
例如：您好，我是人力资源部xxx，今天约您过来主要是想与您谈一下关于您离职的情况，以便于我们做好以后的工作，今天面谈的结果我会为您保密，不会对您造成任何不良影响。
3)提出问题，范围尽量要广，给对方充分的空间表达;。
4)深入了解情况，如果对方不拒绝的话;。
例如：如果对方说公司管理制度不完善，那么不妨问一下：您觉得哪些方面需要改进呢?
6)尊重对方，尽量避免提出涉及离职人员个人隐私的问题;。
7)面谈结束，感谢对方配合，以握手等方式客气地送对方离开，并祝对方有一个美好的前途。
3、做好面谈记录。
面谈前征求对方意见，如果对方同意做记录，应当于面谈过程中及时做好记录。如果对方觉得“白纸黑字”，担心不良后果，造成面谈时态度拘紧，不能倾谈，就应当向对方表示歉意，用心听对方谈话要点，于面谈后第一时间记录下与该离职人员的面谈情况。
4、整理面谈记录、总结规律、提出建议。
1)面谈结束后，及时对面谈记录做出整理，总结出该离职者的原因及规律。提出分析报告，交经理审核并保存资料。
2)总结自己在此次面谈中的得失，发扬优势，改正不足，以期下次面谈做得更好。
六、离职面谈的后续工作。
hr在结束了离职面谈之后，并不意味着整个离职管理工作就告完毕。根据离职面谈反馈分析的结果采取相应行动才是至关重要的，因为将面谈反馈转化为改进企业管理工作的行动才是离职面谈的终极目的，同时也是验证和维护此项工作流程重要性及实施效果的重要因素。
1、检验离职面谈信息真伪。
hr可以把员工在离职面谈中所反映出来的一些有价值的信息或企业在管理中存在的问题和漏洞，反馈给其直接主管，也可以用其个人基本资料、培训及考核记录进行求证。比如，根据考核的记录注意到该员工没有某项技能，那么他离职的根本原因就是不能胜任工作或缺乏培训，而不是他所说的薪水待遇偏低。另外还可以通过与其他在职员工的谈话来验证，比如，面谈中员工的离职原因是工作条件，那么就有必要和仍在该岗位上工作的员工交流以核实真伪。
2、提炼信息输出报表。
人力资源部门应该以月度、季度或年度等为时间单位，将离职面谈所获的信息、数据进行细致分析，提炼出导致员工流失的关键要素，测算出流失成本，并综合成离职原因分析统计报表，通过分析汇总，全面反应员工离职的真正原因、整体人事变动情况以及据此提出的改进公司政策、管理制度方面的建议，最终提交给分管领导参考决策。
3、采取相应改进措施。
离职面谈的最终目的还是为了减少人事变动和降低员工离职成本，所以企业相应的改进措施才是离职面谈的真正价值之所在。比如，若通过离职面谈发现大多数员工对工作条件、环境等都非常满意，对其直接主管也无异议，但还是离职不干了，因为公司所付薪水不能满足他们的基本生活开销，此时提高薪资水平就成为企业留住员工的关键。又如，很多员工对绩效考核不满，致使员工离职，人力资源部门就得重新审视考核指标及权重、考核方式等。再如，应该得到某项培训的员工始终未得到培训而导致离职，这时就要考虑做好培训需求分析等。
员工离职意味着他的一个职业生涯告一段落，另一个新的职业生涯即将开始。此时，企业如果能够出面对其既往生涯进行全面客观的总结、评价，对其新的职业生涯进行必要合理建议，那么对离职员工来说将是莫大的安慰，也是企业对员工个人发展负责任的表现。因此，离职面谈是“以人为本”的一种体现，既是对离职员工的抚慰或挽留，又是对在职员工的心理安慰，减少员工的离职给在职员工带来心理波动。企业绝不应该把员工离职面谈看作是一种包袱或例行公事，而应该高度重视，并纳入员工关系管理体系之内，使员工离职后仍然能够成为企业的人力资源。
相关阅读：员工离职率居高不下的四个原因。
根据调查，当一个企业的员工离职率居高不下时，通常是因为企业文化迷信以下四点，导致员工觉得自己与这的环境格格不入，所以选择离开。
第一：员工离职对企业来说是常事，没什么大惊小怪的。如果企业领导者这么想，那他就是在逃避问题，因为高离职率绝不是企业常态。
第三：主管只需保证日常运营即可。各层级领导者忙于应对日常运营的要求，对绩效差者睁一只眼闭一只眼，这会直接打击高绩效员工的士气，这些好员工不走才怪。
第四：员工离职这个问题是归人力资源部门管的，跟我无关。其实这个问题是需要所有管理者合力来解决的，而人力资源部门能为更快地解决员工离职问题提供行政支持。
而要将员工离职率控制在合理的范围里，企业需要：重新定义招聘流程，将最优秀的人员揽过来;鼓励各层级领导者行动起来，对绩效差者采取惩罚措施;保持高昂的士气。
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实用员工面谈书（案例14篇）篇四
引导语：在企业中，会议更是管理中常用的一种沟通方式和工作手段，已成为企业运作与管理的重要部分，良好的会议管理对企业具有重大的意义。为本次的部门召开的会议做一个记录，下面是小编为你带来的员工面谈记录范文，希望对你有所帮助。
格式。
及要点)。
事件：(对违纪事件定性描述)。
地点：(谈话地点)时间：(谈话时间)年月日时。
被谈话人：(违纪人员)工作单位身份证号码：见证人：(一般由工会人员进行见证)所在部门记录人：(可以和谈话人为同一人)。
问：(首先向被谈话人介绍自己以及见证人的身份，说明本次谈话的目的，要求被谈话人能如实回答和反映问题等)。
答：(要求被问者回答明白还是不明白，告诉他具体内容会在下面谈)。
问：(要求被谈话人将当时事件过程复述一遍，如果被谈话人不愿复述，谈话人自己根据所了解的情况进行复述，并询问复述的内容和当时情况是否一致)。
如：请你将**月**日**时左右发生的***事件向我们陈述一下，请你如实陈述，希望你不要避重就轻和有所遗漏。
答：(尽量要求陈述内容简洁明了，围绕事件当时情形进行陈述，不要让其去扯到别的问题上去，要恰当的打断杯陈述人的喋喋不休而及时进行归纳记录)。
问：(对事件的关键点尤其是确定违纪行为的内容，谈话人可视情况进行归纳总结并向被询问人确认。)。
如：你刚才说到**********，是这样吗?
答：(要求被谈话人说是或者不是，不是的地方要求说明)。
问：(对于被谈话人讲得内容与实际情况不一致的地方，谈话人应当立即指出)如：据我们了解，当时的情况和你说的有些地方不一致，而是*********，对吗?答：(要求其说是或者不是)。
问：(告诉被谈话人公司还将询问当时在场的人员，并根据实际情况作出处理)如：我们还将对在场的人员进行询问，在查明事件真相的基础上和泥堆事件认识的态度上，决定是否对你作出相关处理。
问：(把公司的奖惩规定中对应内容进行告知，以免其以不知制度规定来进行抗辩)如：公司新的奖惩管理规定有明确的规定，*****行为将处以*****，制度一直张贴在宣传栏里供过往的员工看，希望你再去认真学习一下。
问：(如果被讯问人还要辩解应当允许，但重复辩解的应当制止。如谈话结束了要求签字)。
如：你还有什么问题要说吗?若没有请看一下笔录并签上名字。
问询人签名：被问询人签名：
记录人签名：见证人签名：
2、由于不同的违纪事件千差万别，不同的违纪人对待错误的表现也不尽相同，因此在谈话时应当注意策略，而不是照搬本要点，应注意要随机应变。
3、对于一般简单的违纪行为或者员工抵触不强烈的，可不要求工会人员进行见证，工会见证的目的主要是为被谈话人拒绝签字进行见证，以保证谈话内容的真实性。违纪员工谈话记录(。
格式。
及要点)。
实用员工面谈书（案例14篇）篇五
绩效计划面谈是在工作的初期.上级主管与下属就本期内绩效计划的目标和内容.以及实现目标的措施、步骤和方法所进行的面谈。该项工作是整个绩效管理工作的基础，确定了工作的目标及后续绩效考核的结点，能够正确引导员工的行为.发挥员工的潜力，不断提高个人和团队的绩效。该过程中上级主管要向员工提供工作的绩效结果，请员工注意在目标设计中，双方达成一致的内容。请下属做出事先的承诺，包括对于结果指标和行为指标的承诺。某些大型公司年初责任状的制定面谈.即为绩效计划面谈的一种形式。该过程中管理者应对任务的整体情况和下属的工作能力进行细致分析，制定出既切合实际，又使下属感到有一定压力的目标，言谈中以鼓励为主，激发下属的工作积极性。
2.绩效指导面谈。
绩效指导面谈是在绩效管理活动的过程中，根据下属不同阶段的实际表现，主管与下属围绕思想认识、工作程序、操作方法、新技术应用、新技能培训等方面的问题所进行的面谈。该过程是绩效面谈中的核心工作，能否有效地把该项工作开展好.是整项工作任务能否较好完成的关键。指导面谈应按工作的结点或工作的进展程度，定期进行，有些管理者认为，只有在下属工作出现问题时才需要进行指导面谈，这是不正确的.有效的指导面谈能够提高下属的积极性、能动性。绩效指导面谈需要注意如下事项。管理者要摆好自己和员工的位置，双方应当是具有共同目标完全平等的交流者，具有同向关系.管理者不应是评价者或判断者。
在面谈过程中，应以表扬为主，俗话说，知人者智，自知者明，但人们经常是自己不自知，对自已的短处、劣势或不足看得过轻。甚至根本看不清，“好大喜功”是人之常情，每位员工都希望自己的工作得到管理者的认可。因此在面谈过程中，反馈的信息不应当是针对被考评者，而应当针对某一类行为.也就是“对事不对人”，而且应当是员工通过努力能够改进和克服的。例如，发现员工某一种工作行为效率较低或无效，面谈中和他共同探讨如何提高工作效率，让他自己意识到自己行为的低效或无效，并制定出新的行为标准，要比批评员工“脑子笨.人格有问题”恰当得多，前者可使员工感到自己能力在提高，经验更加丰富.对本职工作更加热爱，而后者往往使员工自暴自弃，对自己的未来缺乏足够信心，放弃在工作学习方面的努力。
管理者应选好面谈的时间、地点，面谈的相关资料应具有绝对的真实性。有效的信息反馈及时性是非常重要的，当管理者发现员工某种行为不是最佳的行为时.应及时提出使员工的绩效有较大提高.而如果没有及时指出，员工会认为自己的行为是正确的，在思维上逐渐形成定式，当管理者再进行指正时，员工的心里会产生抗力。管理者反馈的信息应当真实。也就是面谈中的信息需要经过核实和证明.虚假的信息会使员工感到茫然委屈，例如某位员工半年内迟到过一回，主管领导了解后马上与该员工面谈，第一句话就是“你这段时间怎么老迟到”.员工进行辩驳，管理者坚持自己的观点.结果可想而知。验证信息准确性的最简单方法就是让参与者再复核一下信息，看看与管理者最初的看法是否相同。此外地点非常重要，在大庭广众之下，管理者强烈的指责和批评，对员工的影响很大，员工会寻求各种方法来保护自己，这种自我防卫机制一旦形成.会严重制约和影响组织绩效的提高和发展。
3.绩效考评总结面谈。
绩效考评总结面谈是在整项工作完成之后，根据下属绩效计划贯彻执行情况及其工作表现和工作业绩进行全面回顾、总结和评估，并将结果及相关信息反馈给员工。面谈阶段管理者应准备充足的资料，对员工取得的成绩应予以肯定，并指出产生优秀结果的有效行为.从而加强员工的有效行为。对影响员工绩效的行为，应与员工进行讨论，给员工充分发言的机会，在讨论过程中.管理者应给予适当引导，让员工自己发挥自己的主观能动性，为下一期绩效管理活动打好基础。
实用员工面谈书（案例14篇）篇六
辞退、裁减员工是hr必须处理，又是最难处理的实际工作，被辞退的员工往往情绪激动，难以控制。如果hr人士处理不好，不仅影响双方心理健康，严重者可能会威胁企业运营及员工的人身安全。所以，hr与员工的谈判技巧显得尤为重要。为此医药英才网-特举办本期沙龙，为hr在实际操作中提供参考。
举办《辞退员工面谈技巧和离职员工的情绪管理》hr主题沙龙活动，特邀北京市联拓律师事务所主任、北京劳动法律网创始人刘昊斌律师主讲。旨在分析企业人力战略调整中的法律问题，提高辞退员工面谈技巧，实现人力资源管理的优化配置，规避劳资纠纷。
关于由hr副总还是总裁进行面谈，现场hr们众说纷纭。刘律师解释道，选择面谈角色的不同会激发新的劳资矛盾。若是由hr副总或平级面谈，离职高管极易产生被轻视的情绪，从而激化矛盾;针对此职位，如若由总裁直接面谈，私下开诚布公就离职事宜予以协商交流，不做披露，给予足够的尊重和重视，体现人性化关怀，则更易化解离职纠纷。而由总裁和hr副总一起进行面谈，在疏远了总裁与高管的直接沟通的同时，又将事态扩大化，更不可取。
离职面谈事前，hr需做好以下准备工作：
1、为什么辞退员工——确保离职事实的准备工作;
2、几个人去与员工面谈?——选择由谁出面协商，有没有同盟者;
3、员工是谁?——考虑员工的职位特点;
4、辞退方案有几个——可攻可守的据点，根据争议的特点进行计划;
5、时间地点的选择——天时与地利，有没有人和?
在离职面谈的过程中，hr部门须与业务部门密切配合：
其次，如需由业务部门最终进行协商处理的，业务部门须配合hr部门完成，本着协商解除的原则，做好员工的情绪管理工作，降低劳资纠纷。
最后，刘律师做以总结。情绪管理是指通过研究个体和群体对自身情绪和他人情绪的认识、协调、引导、互动和控制，充分挖掘和培植个体和群体的情绪智商、培养驾驭情绪的能力，从而确保个体和群体保持良好的情绪状态，并由此产生良好的管理效果。
在现代企业中，员工情绪管理对企业发展起着至关重要的作用。一般而言，员工从进入企业起的那一刻便开始寻求与企业之间的认同感。进行情绪管理，必须要及时发现不良情绪的产生，并剖析其原因，然后才能对症下药，调整员工情绪，由始至终做好疏导体察员工情绪的管理工作，在规避解除劳动关系的法律风险的同时，更激励企业在职员工超越个人情感，以高度一致的情绪去达成企业的目标愿景，使个人规划与企业人才战略部署长远和-谐发展。
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实用员工面谈书（案例14篇）篇七
某某某某某有限公司总经理室：
各位领导，我带着复杂的心情写这封次致信。由于您对我的能力的信任，使我得以加入公司，并且在短短的两年间获得了许多的机遇和挑战。经过这两年在公司从事的某某开发和某某管理工作，使我在某某开发，某某管理等领域学到了很多知识、积累了一定的经验。对此我深怀感激!
由于薪金的原因，我不得不向公司提出申请，并希望能与今年某月某某日正式离职。对于由此为公司造成的不便，我深感抱歉。但同时也希望公司能体恤我的个人实际，对我的申请予以考虑并批准为盼。
此致
敬礼
申请人：
实用员工面谈书（案例14篇）篇八
a、薪金低b、福利不够c、工作环境d、不满意公司的政策和措施。
e、没有事业发展机会f、缺少培训和机会g、工作量太少和太枯燥。
h、工作量太大i、同事关系不融洽j、与上司关系不融洽外部原因。
k、找到更好的工作l、自己经营生意m、家庭原因n、回校深造。
o、健康原因p、转换行业。
其他原因：
q、自动离职r、解聘/开除。
个人意见。
请就以下问题发表你个人意见：
1你对公司总的感觉怎样?
2你对公司的制度满意吗?
3你觉得公司所提供的培训是否达到你的要求?
4你对报酬感觉如何?
5你认为公司的福利计划如何?
6你认为公司为你的工作创造了良好的条件吗?
7你认为公司为你提供的职位可以让你的技能和专长得到发挥吗?
8你觉得公司管理阶层听取意见及作出的改善程度怎样?
9你对你的主管愿意和解答问题及协助你解决困难的评价怎样?
10在工作中你与同事合作得怎么样?
建议：(我们可以做些什么让你继续留在我们公司?)。
实用员工面谈书（案例14篇）篇九
引导语：员工离职一般是两种情形，一是员工主动离职，二是公司主动辞退。下面是小编为你带来的如何处理员工离职面谈沟通，希望对大家有所帮助。
首先，我们先谈主动离职员工的沟通面谈管理工作。
一般而言，员工提出离职不外乎三个方面，即来自外部因素的干扰，比如受社会价值观趋势的影响、交通环境的影响及更好的工作机会等原因;二是受企业组织内部因素的影响，比如薪资福利不佳、不满上司领导风格、缺乏升迁发展机会、工作负荷过重压力大、不受重视无法发挥才能等;三是来自个人因素，比如家庭原因、人格特质、职业属性以及个人成就动机因素。
出现上述的情况，都可能产生员工离职的事情发生。当员工一旦确定要离开公司，除了依照公司标准化的离职作业程序，包括填写离职单、离职面谈、核准离职申请、业务交接、办公用品移交、监督交接、人员退保、离职生效、资料存档到整合离职原因的一系列程序之外，离职面谈是相当重要的一环。
行之有效的离职面谈，可以帮助hr了解到员工离职的真正动因，帮助公司改进制度、管理、绩效等方面可能存在的不足，甚至及时留下那些并非不可抗力导致离职的核心员工。员工离职对组织会造成很多影响，一旦离职的事实发生双方也都应以开阔的胸襟坦然面对，共同找出问题症结。即使公司与员工双方无法再继续共事下去，也不应有产生伤害对方的情形发生。由于离职者的心态多半是对公司产生不满，一旦离开后可能会有诋毁公司的情形发生，对于企业形象会有很大的影响，因此做好离职管理可以预防很多不利于公司的行为发生。
hr经理如何做好离职员工的面谈工作呢?可以从以下方面入手：
不要让面谈处于压抑的环境空间中，因此面谈的地点应该选择在轻松、明亮的空间里进行，包括准备有助于舒缓气氛，缓解情绪的饮料。面谈时间最好控制在20-40分钟之间。过短显得仓促，不宜于做深入的沟通，同时也可能让员工产生不被尊重的感觉;过长，可能会出现冷场的尴尬气氛。另外，离职者的个人基本资料、离职申请书、以往考核纪录表也应妥善准备，以正确掌握离职真正原因，这也可让离职者感受到面谈者对于当事人的重视程度而非衍了事。
员工在离职的情况下，心态通常容易走两种极端，一是满不在乎，对沟通不予以配合，敷衍了事;二是抱怨颇多，甚至出现一些情绪化的语言。所以，在沟通过程中，应该卸去彼此对立的立场与身份，建立彼此对等互信的关系，才能让沟通在适宜的气氛下进行，并获得有价值的信息，hr可以给员工倒杯茶水，以营造轻松的环境。在面谈的过程当中，应随时察言观色，设法将自己的立场与被面谈者站在同一阵线，专注倾听其所抱怨的人或事，hr的角色应该是多听少说，适当的提出问题即可。当被面谈者产生防卫的情形，应该要及时的关心他的感受，不要唐突地介入问题，更不可做任何的承诺，最重要的是要将面谈重点记录下来，便于之后的分析整理工作。善于倾听，在沟通过程中更为重要。
面谈结束之后，应将面谈纪录汇整，针对内容分析整理出离职真正原因，并且提出改善建议以防范类似原因再度发生。
其次是关于与被解聘员工的面谈沟通。
裁员，对于工作的执行者hr而言，是件有些痛苦的事情。这种看来缺乏人情味不讨好的工作，却更需要注重细节，尽可能地有效处理，既能够不影响公司的正常生产管理，又不使被裁员工产生消极负面的影响。因为公司裁员或者解聘而产生的离职面谈工作需要注意以下细节：
过多谈及员工优秀，而现实是被裁被辞退这会让员工很压抑与不满;而言及员工工作如何不行，又容易使员工产生挫败感，所以，沟通中最好不要提起是因为员工表现的原因。特别那些与员工表现无关的裁员，只需强调基于经济不景(或公司并购，或结构调整)的客观原因才裁员，请员工不要怀疑自己的能力和表现，帮助他们正面面对;即使是因表现不好，也不要在这时候打击他，尽量宽容地说，不是你不行，而是这岗位不适合你而已。
员工这个时候恐怕最不愿意听到的是hr告诉他，这个裁员(辞退)决定是如何正确与伟大，过多谈及此容易引起争辩，产生很糟糕的结局，即伤了个人之间的和气，又不利于员工离职后对公司可能带来的口碑与评价。
这个时候的安慰，可能更多的是让他产生是风凉话的误会。安慰适度不宜过度。
即便你想给予他更多的帮助，也不要在这样的场合下给予任何形式的承诺。更不要以公司的名义私自进行承诺，一旦日后无法兑现，麻烦会更大。这个时候承诺成了空头支票，会让人觉得上当受骗，以及对公司及hr产生不信任。
记住，你是代表公司与员工在沟通，诸如“我认为你很优秀，这次裁员(辞退)不妥”等这样的话，即便你是处于安慰的好意，也切记不能说。这容易让员工心存留下来的幻想，难以坦然接受辞退的决定，甚至与你产生纠缠。
不要告诉他，谁也在此次辞退(裁员)之列，以此希望他找到平衡与坦然接受是不可取的，如果裁员(辞退)计划不是公开性质的，这样的结果可能导致公司内部流言四起，影响军心。
最后，这类辞退裁员的沟通面谈时间，最好控制在10-20分钟之内。把辞退的原因与决定告之清楚，即可结束沟通面谈，时间过长，反而更加影响对方的情绪。当然，个别特例，另当别论。
实用员工面谈书（案例14篇）篇十
坚持实事求是，不断提高自己的政治思想觉悟与水平，不断地探索与追求。在**年学院学生公寓辅导员紧缺时，主动请求担任公寓辅导员工作，体现了当代年青人的良好风尚。
自参加工作以来，充分利用自己所学知识，发挥其所长，踏实工作，不管是在学院搬迁过程中、学院教育教学合格评估，抗击“非典”等重要工作中，还是在日常的办公室管理工作，都能积极发挥主观能动性，虚心请教，很快能独立承担学院秘书工作。同时，担任学院团委工作。正是由于自己的努力工作，在**年度受到学院的表彰，考核表扬;**年度被省教育厅评为全省教育信息工作者，被省文化厅评为文化信息网优秀信息员三等奖;02-**年度，被评为省级文化系统优秀团员。**年12月，被学院党委吸收为中共预备党员。这都是其个人努力的结果，希望在以后的工作中，再接再厉，严格要求自己，不断求实创新，不断磨炼自己，取得更大的成绩。
实用员工面谈书（案例14篇）篇十一
解雇面谈则是解雇员工的关键环节，如果处理不当可能引发劳动争议，那么作为hr，应该怎么做好员工辞退面谈呢，一起来看看！
1通知员工。
尽量不要在电话里通知员工“请到人事部来一趟”，以免造成紧张感。
尽量避免周末、假日或者员工的重要纪念日当天通知员工。
使用会议室、休息室等，尽量不要用经理办公室这种“正式的严肃的”地方。
切入正题。不要假意避重就轻谈一些天气或者其他轻松的话题。
员工一进会议室(或你选择的其他场所)，待他坐好后就直接告诉员工公司的决定。
2描述事实。
用几句话描述为什么公司要做出裁掉他的决定。
切记重事实而非攻击员工的人格。
重点强调这个决定已经做出是不可更改的，管理层已经批准等。
辞退面试不要超过半小时(否则就成了体力上的较量)。
3注意倾听。
被解雇的员工如反应激烈，不要和他辩论，而是积极地倾听。
用开放式问题与其谈话，重复他的最后的话语，点头或用短暂沉默配合员工的阐述，直到他可以稍微冷静地接受这个事实。
4沟通赔款。
跟员工仔细讲述一遍赔偿的支付金额，具体算法，福利等。
不要在已经商定好的条款上当场承诺增加任何内容。
不要承诺会调查一下事后给予答复，这样会把辞退程序复杂化，弄到难以收拾。
4沟通赔款。
被辞退的员工也许不确定下一步该怎么做，给员工离职流程图，并告诉他一步一步如何做，越详细越好。
如有必要，在所有手续办完后，做离职面试。
对个别员工实施心理咨询以缓解其过度的焦虑。
裁员过程中员工容易出现如下反应：哭哭啼啼、忧愁、焦虑、敌意、讨价还价、不信任感等。
这时企业管理层和人力资源部需要的最关键的技能就是“同理心”和“原则性”。“同理心”不是同情心，它是设身处地地理解被裁员工的焦虑和困惑，让员工把想说的话说完;“原则性”则可以保证自己不让员工的情绪影响公司的决定。
解雇面谈的注意事项。
为确保解雇面谈顺利进行，解雇面谈执行者应做好以下五个方面的工作：
充分准备。在解雇面谈之前，不仅要对被解雇员工的收入情况、身体和心理特征、人际关系等方面进行了解，还要对解雇员工所涉及到的法律问题进行分析，要思考其可能提出的问题，并事先列出一个发言提纲和面谈计划。
坚持原则，注意语气和措辞。在进行解雇面谈时，执行者要坚持原则、态度坚定，强调解雇决定无法更改。
同时，要使用客观中立的语气来传达消息。不要试图表现幽默感，这会让被解雇员工感到被嘲笑，不但不利于改善气氛，反而起到相反的作用。
另外，执行者常常倾向于使用间接性语言来减轻对员工的打击，但是，间接性语言常会使员工产生误解。
例如，“你现在做的项目被取消了”，那么员工可能会认为他将要做另一个新项目;“我们不再需要你从事销售了”，那么员工可能认为他将被转到生产部门工作。因此，在传达消息时一定要开门见山，重点突出，简洁清晰。
善于倾听，主动把握解雇面谈节奏。在面谈中，执行者应主动听取被解雇员工的意见，若员工反应激烈，不应与其辩论而要积极倾听，使用点头或短暂沉默配合员工的意见表达，使其可以冷静接受事实。
同时，在面谈过程中，执行者还要主动把握好面谈的节奏，不要和员工在某个问题上耗时过多，注意控制面谈时间。
避免在解雇面谈中讨论绩效问题。如果是辞退，且辞退程序符合法律法规和企业规章制度，那么绩效问题在先前的绩效沟通中就应详细讨论过，无需再次重复。
不要让员工感到其被解雇是歧视所致。例如，“我们需要的是没有太多家庭方面的压力，可以在八小时之外见客户的员工”，“我们需要的是精力充沛的员工”，这些语言都可能会让被解雇员工感到他们被解雇是由于已婚、年龄太大等原因，而这是歧视的表现，极易引发劳动争议。
实用员工面谈书（案例14篇）篇十二
恰当的时间做恰当的事情，把握好面谈时机才能收到预期效果。离职面谈要利用两个时间点与员工交流，第一个是得到员工离职信息时，因为这个时候许多员工的离职意愿还不是非常明确、坚定，有时可能仅因某件事情的刺激而萌生去意，此时如能及时沟通，化解其一时之冲动，往往能使员工收回辞职决定，不至于闹僵以至没有回旋余地；第二个时间点是员工去意已决办理完离职手续后，因为此时离职员工再无任何顾忌容易讲真话。
第一次离职面谈，对于主动提出辞职的员工，员工直接上级或同事得到信息后应立即向其部门负责人和人力资源部反映，拟辞职员工部门负责人应立即进行离职面谈，了解离职原因，对于欲挽留员工应进行尽量说服挽留，对于把握不准是否挽留的应先反馈到人力资源部以便共同研究或汇报，再采取相应措施。
第二次离职面谈应由人力资源部主导。主管级以下员工可由员工关系主管或人力资源副经理进行面谈；主管级以上员工（含主管级）由人力资源部经理或以上级别的负责人进行面谈，原则上企业谈话人应比离职者的职级略高，至少应对等。第二次面谈应技巧性地让离职员工自愿留下联系方式，以便跟踪管理，创造合作机会。
以人力资源部门主导的离职面谈原则上应以人事经理为主，而不仅仅是一个人事专员；或者至少应保证主管级以上的离职员工由经理面谈。
离职面谈，怎么谈？
1、多听少说原则。
在离职面谈的过程中，代表企业与离职者进行面谈的人员应多听少说。应给予离职人员合适的空间和足够的时间。适当的时候，应对离职人员进行善意引导或打消他的疑虑，而不是施加压力。要记住，面谈的目的是探出离职人员的想法、意见和对一些问题的答案，而不是进行说教或训诫。
2、以开放性问题为主。
多问一些类似“什么”、“如何”和“为什么”等开放式的问题，而不是用“是”或“否”就可以回答的封闭式的问题，除非你需要对某个观点加以确认。面谈时还应选好交流的主题，且尽量使之与离职员工利益直接相关，如对跳槽性质的员工进行面谈应重点了解其辞职的原因和想法，究竟是为了个人发展、学习及家庭原因，还是对企业的管理模式、管理层的工作风格、团队的氛围、绩效的评价状况、当前职位工作内容等不满。
3、记录分析改进措施。
最重要的是要将面谈重点记录下来，便于之后的分析整理工作。人力资源部门应以月度、季度或年度等为时间单位，将离职面谈所获的信息、数据进行细致分析，提炼出导致员工流失的关键要素，测算出流失成本，综合成离职原因分析统计报表，通过分析汇总，全面反应员工离职的真正原因、整体人事变动情况以及据此提出的改进公司政策、管理制度方面的建议，报分管领导参考决策。
实用员工面谈书（案例14篇）篇十三
绩效面谈是指管理者要对员工的绩效表现进行交流与评价，确定员工本周期绩效表现，然后，根据结果，与员工做一对一、面对面的绩效沟通，将员工的绩效表现通过正式的渠道反馈给他们，让员工对自己表现好的方面和不好的方面都有一个全面的认识，以便在下一个月绩效做得更好，达到改善绩效的目的。
二、目的。
透过意见沟通，消除认知差异，达到提升组织效率的目的。
1.检讨过去，建立绩效改善方案：发现问题，工作教导。
2.把握现在，维持现有绩效：给予认同，肯定激励。
3.展望未来，建立绩效发展计划：了解期望，设定目标。
三、分类。
1．绩效计划面谈。
2．绩效指导面谈。
3．绩效考评总结面谈。
四、准备。
（一）面谈者应做的准备。
确定好面谈时间：选择双方都有空闲的时间，尽量不要安排在刚上班或下班，时间尽量避开整点，确定后要征询一下员工的意见，并要提前3天通知员工。选择好面谈场所。尽量选择不受干扰的场所，要远离电话及其他人员，避免面谈中途被打断。场所一般不宜在开放的办公区进行，最好是小型会议室或接待室。准备好面谈资料。准备好员工评价表，员工的日常表现记录，员工的定期工作总结，岗位说明书，薪金变化情况等。整理出员工本阶段的最大优点和急需改进的几点不足，这样面谈时有针对性。拟定好面谈程序，计划好如何开始、如何结束，面谈过程中先谈什么、后谈什么，以及各阶段的时间分配。
实用员工面谈书（案例14篇）篇十四
1、建立并维持彼此信赖，经理要在绩效面谈的过程中逐步建立起员工的信赖感，通过描述性的语言和认真倾听的态度告诉员工，绩效面谈重点在于帮助他们改善绩效。除此以外，其他都是次要的!
2、清楚地说明面谈的目的。经理要在面谈开始时就把绩效面谈的目的告诉员工，让员工清楚这个会议是干什么的。面谈目标聚焦于员工上期绩效的回顾，帮助员工进行绩效改善而不是批评。通过对面谈目的的阐述让员工放下思想包袱，以更加开放的心态和经理进行互动。
3、在平等立场上进行商讨。无论员工的绩效表现是优秀还是较差，他们都是你的绩效合作伙伴。作为经理，你要站在平等的立场上帮助员工分析导致绩效问题的原因，帮助员工找改进措施。
5、不要与他人做比较。绩效面谈时最忌讳人和人的比较。如果能把某个行为和另外一个人的同一个行为进行比较，可能员工更容易接受一点。但是，如果经理说一个员工作为人不如其他人，那么，你很有可能会和员工站到对立面!
6、重点在绩效而非性格。绩效面谈重点强调的员工的绩效表现，就是前面我们讲的，员工履行工作职责为组织目标达成做出贡献的部分。绩效面谈的焦点一定是绩效表现而不是员工个性。
7、重点在未来而非过去。绩效面谈是帮助员工在未来的考核中取得更好的成绩，是着眼于未来，而不是盯住过去不放。避免秋后算账式的讨论，一次面谈把员工的过去10年的一个不良行为都翻了出来，只能说明经理的无能。
8、优点与缺点并重。绩效面谈的时候避免出现只谈优点或者只谈缺点，两者都要关注，一般遵循先谈优点，再谈缺点的顺序进行。
9、勿将考核与工资混为一谈。绩效面谈的时候，不要和工资混为一谈，一旦把工资和绩效混在一起谈，员工就会把关注点放在绩效分数上而不是具体问题的原因分析和改善措施上。
10、以积极的方式结束面谈。无论和绩效表现好的员工还是绩效表现差的员工面谈，经理在最后结束的时候，都要表达对员工改进的信心，鼓励员工提升自我，给予员工进一步提升自我的信心!