最新企业如何进行对标管理心得（模板12篇）

“对标”管理起源于上世纪70年代的美国，最初是人们利用“对标”寻找与别的公司的差距，把它作为一种调查比较的基准方法。“对标”管理是寻找和学习最佳管理案例和运行方式的一种方法，现已成为最受企业欢迎的第三大战略管理方法。“对标”就是对比标杆找差距。推行“对标”管理，就是要把企业的目标紧紧盯住业界最好水平，明确自身与业界的差距，从而指明了工作的总体方向。标杆除了业界的最好水平以外，还可以将企业自身的最好水平作为内部标杆，通过与自身相比较，可以增强自信，不断超越自我，从而能更有效地推动企业向业界最好水平靠齐。下面是小编为大家带来的企业如何进行对标管理的知识，欢迎阅读。

对标管理的.基本思路可以概括为十个字，即“建标、立标、对标、达标、创标”。

“对标”管理通常分为4种，第一种，内部对标。很多大公司内部不同的部门有相似的功能，通过比较这些部门，有助于找出内部业务的运行标准。第二种，竞争性对标。对企业来说，最明显的对标对象是直接的竞争对手，因为两者有着相似的的产品和市场。第三种，行业或功能对标。就是公司与处于同一行业但不在一个市场的公司对标。第四种，与不相关的公司就某个工作程序对标。即类属或程序对标。

第一步，制定对标计划，确保对标计划与公司的战略一致。

第二步，建立对标团队，对标结构取决于对标范围的大小、公司规模、对标预算、对标程序和环境等要素。

第三步，收集必要的数据，首先要收集与本公司有关的信息进行自我分析。其次，找到适合自己的模仿对象，筛选出3到5个公司作为信息交换和对标合作伙伴。

第四步，分析业绩差距数据，在理解对表对象最佳方法的基础上，衡量自己与别人业绩的差距。

第五步，持续进行对标管理，企业在减少与最佳案例的差距时，需时常用衡量标准来监测实施的有效性，另外，由于表现最佳的公司本身也会继续发展，所以“找到并实施最好的方法”的对标管理也是一个只要开始就没有结束的过程。

对标管理的关键在于选择和确定被学习和借鉴的对象和标准，要在经营管理实践方面“优中选优”，要求达到最优模式和标准，也就是盯住世界先进水平，只有盯住世界先进水平，才能把企业发展的压力和动力，传递到企业中每一层级的员工和管理人员身上，从而提高企业的整体凝聚力和竞争力。

对企业而言，通过对标管理以把企业生产过程、管理流程、管理方法和基础建设等工作，从上而下的进行梳理和规范，使企业做到有完善的指标体系，科学的考核办法，平衡的分配模式，能够客观地评价工作，实施合理有效的办法进行管理控制，通过对标管理，企业可将管理精细化，持续改善企业生产经营模式，使企业具备核心竞争力。

企业进行“对标”管理时应分清主次、分步骤进行。

对标的目的是使企业的方方面面工作全面争创一流，但这并不意味着方方面面都要进行对标。企业经营模式、文化、管理理念等有其特殊性，设定对标指标，要在全面把握提升企业竞争力要素的基础上，注意区分主次，重点突出，只有这样，对标工作才能抓住关键，有板有眼、逐步提高。

建立健全“对标”体系是一项长期系统性的工程，不是一蹴而就的事情。

我国企业的基础管理水平与发达国家企业的管理水平还有相当大的差距,对标管理尤其如此，要缩小这些差距, 光靠一两次培训、一两次动员大会,靠运动式的冲刺是难以实现的。对标管理用世界级成功企业的先进管理理念和方法引导中国企业不断改进、追寻卓越，但真要成为卓越的企业,需要企业在实践中融会贯通、不断创新、持续改进。对标以博大精深的内涵指明了企业“做什么”的方向，兼容了目标管理、预算管理、平衡计分卡、知识管理等多种现代管理工具,以强大的功能导引并帮助优秀的企业走向卓越。

无论是国有企业还是民营企业，无论是大企业还是小企业，无论是上市公司还是非上市公司，都必须重视员工对管理的参与。员工参与管理首先需要组织保障，要从公司治理和终极决策的角度确保员工的意见表达，比如监事会、决策委员会中员工代表的确保；其次，优化和员工个体利益切实相关的流程和制度，从事前意见征询、事中管理研讨、事后决策表决三个角度确保员工对管理举措的理解和决策参与。员工参与管理的过程一方面是员工代表表达意见的过程，同时也是员工理解接受管理方案的过程，参与不是员工一切说了算，不是员工的盲目抵制，是“我们”兼顾各方利益共同决策的过程。

及时准确的信息是企业决策的基础，很多企业管理者决策所依赖的信息准确度低，不能在决策的过程中对员工关系现状和未来的发展趋势做出准确判断。为此企业必须建立有效的信息渠道，这种渠道表现在两个方面：一是正式的报表系统，企业要建立有效的报表系统对各业务领域进行监控，报表系统要做到财务指标和非财务指标并重，过程指标和结果指标并举；二是非正式渠道，大凡有效的管理者都非常关注“小道消息”，特别是那些企业内部非正式组织的领头人的动态，可以和他们进行定期的沟通。

传统的人力资源管理机制包括招聘制度、培训制度、薪酬激励制度、绩效管理制度、职业生涯规划制度，它是一个企业的人力资源管理理念的体现。人力资源管理机制是企业员工关系的最直接的表现，这些具体制度反映了企业的人才观，即对于人才，企业支持什么，反对什么。首先，我们希望这种观念是清晰明确并且强有力的，而不是含混不清并且自相矛盾的；其次，人力资源管理机制必须能把员工个人利益统一到企业整体利益中去，这就是把企业人格化，这种人格特征体现了股东、客户、社会、管理层、普通员工等诸多利益群体的集合。

当金融危机来临的时候，裁员或者变相裁员成为很多企业的应对之策。然而，在企业发展好的时候提倡要同舟共济，一旦遇到风浪就把员工从船上往水里推，这样的裁员只会让员工彻底看清企业的无情。这就是典型的失败的裁员时的员工关系管理。裁员不是一定不行，但一定要慎重使用，因为它对企业文化的伤害是巨大的。在中国传统文化里面，经常强调一个组织就是一个家，大家都是兄弟姐妹，不能让一个人落下，这才有人情味。正确的做法是什么呢？把人员冗余和企业发展相结合，变废为宝，这其中的关键是建立和企业发展战略相一致的人力资源规划体系，特别是基于核心竞争力要求的培训体系的建设，把人员冗余和培训结合，促进人力资源的转型；如果一定要裁员，要把它和绩效考核结合，确保裁员的公平合理性，其中关键是绩效考核的公平合理性。

在员工最需要帮助的时候，企业伸出援手，会让所有的员工感觉到温暖。在建立员工援助计划的过程中，要坚持以下几点：一是建立援助基金，援助基金不仅来自于企业的利润，更需要来自于每一个员工的捐献，即使额度很小，也能体现员工之间的关爱；二是明确援助计划的组织保障，这样的组织通常是工会或者人力资源部，这样的援助是企业职责的一部分；三是确立援助标准，什么事项、什么人有资格享受什么水平的援助；四是确保援助计划实施过程的公开透明，让更多员工了解企业对员工的关爱，保证援助计划实施过程的公平合理，真正起到凝聚员工激励员工的目的。

从长期看，企业应完善企业文化，形成上下共同的愿景和梦想，为此，要做到：

中国许多企业家的“家龄”不过区区十几年乃至于更短，属于在“野蛮”环境下成长起来的一批人，他们有许多优异的品质如勤奋、敏锐等，但也有致命弱点，常见的有机会主义、过度的市场导向、严重的成功路径依赖。真的企业家是一个领袖，具有领袖的风采和极强的人格魅力，善于搭建团队并领导这个团队去管理企业，他的首要任务是搭建平台而不是事必躬亲亲力亲为。从企业主成长为企业家，需要他们加强自身的修炼，首先是培养自身的企业家精神，有梦想才有未来，做企业不仅是为了赚钱，其次应开放胸怀，让心灵走出去，到各类专家群体中，到企业家群体中去，到竞争对手中去。

用文化去导向员工、协调员工、激励员工、约束员工、凝聚员工。企业文化建设必须基于三位一体的基本方向，对既有文化的继承，如何挖掘、发扬光大现有企业文化资源优势，构建有自身特色的企业文化；适应企业未来发展，如何发现现有文化中与公司战略相悖的成分，加以剔除；以市场为导向，如何适应未来竞争的要求，确立市场导向的企业文化。

企业文化建设的结果要实现“三化”：一是权力智慧化，将企业家的意志、直觉、创新精神和敏锐的思想转化为成文的公司价值观和政策，使之明确化、系统化地传递给管理层，由管理层将其规范化，这是一个“权力智慧化”的过程。二是理念政策化，阐明企业处理管理的基本矛盾和企业内外重大关系的原则和优先次序，建立调整企业内部关系和矛盾关系的心理契约，这是一个“理念政策化”的过程。即在处理各种问题时，处理内外关系时，应遵循什么规则。三是行为规范化，指导企业的组织建设、业务流程建设和管理的制度化建设，推动管理提升，这是一个企业行为规范化与员工行为职业化的过程。

人性假设已经具备了成熟的理论体系，即x理论与y理论。x理论认为员工天生懒惰、工作是为了生活，回避责任、没有抱负等；y理论认为员工天生勤奋，能够自我约束，勇于承担责任，具有创造能力，有高层次的需求。所有的企业家在管理过程中，有意无意地都有自身的人性假设，在这样的假设下，他们可能会是“严厉的”、“强硬的”、会强调强迫、威胁、严密监视，严加控制，也可能是把重点放在创造机会，发掘潜力，消除障碍，鼓励成长，提供指导的过程等方面。人是复杂的、多面的，不同层次、不同类型的员工应该有针对性地选择不同的管理方式，通常高层次人才内在驱动会更强一些，他们更希望得到尊重和授权。完善对员工的人性假设的最终目的是从人性的角度确定对不同员工的管理方式。

1.员工关系管理的内容

employeerelationsmanagemen，erm从广义上讲 ，员工关系管理是在企业人力资源体系中，各级管理人员和人力资源职能管理人员，通过拟订和实施各项人力资源政策和管理行为 ．以及其他的管理沟通手段调节企业和员工、员工与员工之间的相互联系和影响 ，从而实现组织的 目标并确保为员工 、社会增值。从狭义上讲 ，员工关系管理就是企业和员工的沟通管理，这种沟通更多采用柔性的、激励性的、非强制的手段 ，从而提高员工满意度，支持组织其他管理 目标的实现b。其主要职责是：协调员工与管理者 、员工与员工之间的关系，引导建立积极 向上的工作环境 。

在西方国家，企业建立一套科学的管理体制，比如涉及健康 、安全保障、设备防护、员工权利 、劳动纪律等 ，让员工在整套体制中有序地行事 ，从而达到企业期望的效率和利润。而国内学者则认为员工关系管理可 以从企业人力资源管理的基本职责与内容中导出，其基本 内容可 以包括劳动关系管理 、员工人际关系管理 、沟通管理、员工情况管理、企业文化建设、服务与支持、员工关系管理培训 。

所以，员工关系管理的主要内容是建立相同的价值体系… 因为企业的价值观规定了人们的基本思维模式和行为模式，或者说是习以为常的东西，是一种不需要思考就能够表现出来的.东西，是一旦违背了它就感到不舒服的东西。因此，可以说企业的价值观是企业的伦理基准，是企业成员对事物共同的判定标准和共同的行为准则，是组织规范的基础。有了共同价值观，对某种行为或结果 ，组织成员都能够站在组织的立场作出一致的评价。这种一致的价值观既是组织特色，也是组织成员相互区分的思想和行为标识…所以，认同共同的企业愿景和价值观，是建设和完善企业员工关系管理体系的前提和基础。

2．管理者是员工关系管理的责任者

中国人古有 “良禽择木而栖 ，志士择人而事”。员工关系管理的问题归根结底是人的问题，但管理者的观j和行为起着至关重要的作用。在员工关系管理和企业文化建设中，管理者应是企业利益的代表，应是群体最终的责任者 ，应是下属发展的培养者 ，应是新观念的开拓者 ，应是规则执行的督导者 。在员工关系管理中，每一位管理者能否把握好 自身的管理角色，实现 自我定位、自我约束 、自我实现 、乃至 自我超越，关系到员工关系管理的成败和水平 ，更关系到一个优秀的企业文化建设的成败 。

员工一旦产生消极情绪，会直接影响团队的和-谐及组织的绩效。所以管理要学会分析员工的 “不安” 。由于能力不足、技术欠佳、过程不明了，或标准不确定引起 的不安 ，要教他 ；由于工作多 、待遇低、同事关系不和睦，要知他 ；由于怕做错 、怕受罚，要谅他 ；由于内心恐惧 ，怕功高震主，要信他；由于怕不再受到信任而不多做、不敢做，要用他。这 “教他”、“知他”、谅“他”、“信他”、用“他”并以 诚“”字为本 ，即会使员工达到 “自动 自发”的境界，才是光明有效的坦途 。

3．心理契约是员工关系管理的核心部分

2o世纪7o年代，美国心理学家施恩提出了心理契约的概念。虽然心理契约不是有形的，但却发挥着有形契约的作用。企业清楚地了解每个员工的需求和发展愿望，并尽量予以满足；而员工也为企业的发展全力奉献 ，因为他们相信企业能满足他们的需求与愿望。

心理契约是由员工需求、企业激励方式 、员工自我定位以及相应的工作行为四个方面的循环来构建而成的，并且这四个方面有着理性的决定关系。心理契约给我们员工关系管理带来的思考是：企业在构建心理契约时，要以自身的人力资源和个人需求结构为基础 ，用一定的激励方法和管理手段来满足、对应和引导员t 的心理需求 ，促动员工以相应的工作行为作为回报，并根据员工的反应在激励上作出适当的调整；员_t则依据个人期望和企业的愿景目标，调整自己的心理需求，确定自己对企业的关系定位，结合企业发展 目标和 自身特点设定自己的职业生涯规划，并因此决定自己的工作绩效和达成与企业的共识 ：个人成长必须依附企业平台，离开企业这个平台谈员t个人 目标的实现只能是一句空话 ，这好 比大海与溪水的关系，企业是海，个人是溪水，离开大海 ，溪水是会干枯的。这就是现代人力资源管理的心理契约循环过程，也是企业员工关系管理的核心部分 。

4．员工关系管理与企业发展的关系

企业所有利益相关者的利益都是通过企业共同远景的实现来达成的。因此，员工关系管理的起点是让员工认同企业的远景。没有共同的远景，缺乏共同的信念，就没有利益相关的前提。但凡优秀的企业，都是通过确立共同的远景，整合各类资源，当然包括人力资源，牵引整个组织不断发展和壮大，牵引成员通过组织 目标的实现，实现个体的目标。

现代的员工关系管理的主要目的就是提高员工满意度，改善员工凝聚力和归属感 ，加强与员工的沟通，加强企业文化的贯彻和渗透 ，和提高人才保留率。从而加强员工对企业的认同感 ，增强企业的人力核心竞争能力，使企业在竞争中取得胜利 。所以从员工加入公司的那一刻起，企业就要把员工当成一笔珍贵财富，小心地进行分配 ，使之发挥其最大的能量和效用 。首先，员工被招聘进来后通过对员丁进行素质测评 ，对工作岗位进行分析，从而科学合理地给员t匹配工作岗位 ；与此同时，再以其他方面的员工关系管理内容为辅助，就能使员工产生较高的工作满意度，这样就能够提高员工的敬业精神和服务质量，而这又是顾客满意度产生的基本前提；只有持续的顾客满意才能产生顾客忠诚 ，最终导致企业利润的真正增长，从而实现企业核心竞争力的提升。企业核心竞争力能否提高与企业员工关系管理水平高低具有重要的联系，只有企业员工关系管理水平提高了，才能提高员工满意度 ，从而产生一系列连锁反应 ，最终实现企业组织目标。所以，在以人为本的现代社会 ，员工关系管理无疑是企业在激烈的市场竞争中脱颖而出的一个制胜关键 。

超级眼局域网管理软件 帮助企业更好的知晓员工的心理状态，为员工关系管理提供客观的依据。

在今天的企业界，常常看到这样的现象，一方面，企业为了追求标准化、规范化，在企业内部的方方面面建立了诸多的标准化流程，流程越来越多；流程越来越复杂。另外一方面，随着近些年，80、90后的人力资源逐渐进入人力市场并成为人力市场的主角，这些年轻一代的人力，在知识层面上，在个性方面，在面对企业精细化管理方面，体现出了与上面70代截然不同的态度。而且，目前企业和新一代员工在观念、行为等方面的理解、冲突越来越大。

1、企业管理精细化的收益和成本是否合算。

在很多企业，员工对于企业复杂的管理流程越来越多的质疑，主要集中于精细化的流程和管理是否值得。每天让员工花费大量的时间，填写各种信息、表格，通过各种复杂的流程来评估每个行为、每个动作的合理性，这些过程既要消耗大量的人力和物力成本，同时也增加了反馈和处理的时间。这些是否值得呢？其实从企业管理的角度来看，流程的增加、标准化和规范化的过程，要不是为了节约成本、要不是为了控制风险。评价是否值得的依据就是节约的成本或风险的损失的减少是否比增强管理带来的成本更大还是更小？这个可以从单纯具体一个流程、一个事项来说，也可以从整体的角度来说。但这些可能从员工个体层面不清楚，也感觉不到。因此对这样的精细化管理的流程存在抵触情绪。解决这样的问题，其实并不难，就是希望公司流程优化的价值、好处能够更加直接、更加快速、更加持久的向员工宣导即可以解决。每个员工了解清楚之后，会对企业增加更多的理解。

2、企业专业化流水线与员工成长空间问题

在企业管理精细化过程中，专业化的分工也将会越来越细，每个员工获得知识和技能的面将会越来越窄，专业的知识却将会越来越深。专业化、流水线式的管理和生产，主要是在专业化的员工基础上，提高效率。熟能生巧，做的时间越久，越专业，效率和质量应该也会越高，同时通过批量的培养专业化的员工，降低员工依赖的门槛，增强员工间竞争带来的人力成本的降低。这就是专业化、流水线式管理和生产基于的理论。但从员工的角度考虑，长期集中在一个狭窄的领域发展，接触的面很窄，为未来横向的发展带来很多局限性，构建个人的独特竞争力，获取个人的更大价值方面，将会收到一定的影响。因此，一个企业在精细化管理，建立专业化的流水线式生产模式过程中，必须要考虑员工的成长空间，不要轻易形成员工发展的天花板，没有理想、没有期望的生活是最黑暗的。如果一个企业精细化管理、专业化生产做的很好，但对于员工发展的空间考虑较少，员工面对枯燥流水线上工作考虑较少的话，必然面对员工的强大抵触和反抗。形成整个企业员工士气的低落，进而很难形成很强的企业竞争能力。

3、一刀切的精细化、一体化管理与管理创新的空间问题

建立了一套标准化、规范化的管理和业务流程，这些流程越细、越规范，其实也就越把各种环境下、各种业务发展处于不同的阶段、各种区域差异等等要求屏蔽掉了，也就越容易形成比较僵化的管理，在面对市场、面对客户、面对竞争的过程中，越难以进行快速的变化，进而适应环境，得到快速发展。同时越是从上到下的标准流程和精细化管理，给下面留下改善流程、改善管理进而进行流程和管理创新提供足够的空间。流程的优化、管理的创新将会成为企业中少数人的事情，绝大多数的企业员工与这些没有任何的关系。即压抑了这些员工来自下层、一线观察到的问题进而提出的管理、流程改善和创新的想法，也容易使企业管理与最底层、最核心的问题多脱节。形成中下层杜塞，信息失衡的风险。因此一个企业如何在精细化管理的同时，如何给每个下层机构、下层员工留下足够多的改善流程、改善管理的空间，鼓励企业整体参与管理、流程改善和创新，将是一个企业能够基业常青的关键所在。

目前企业管理方面，既有从上到下管理成功的典型，也有从下到上管理成功的典型。但如何把大的流程、管理精细化与细节、下层的灵活创新、员工成长空间和创新结合起来，是企业更应该思考的。其实这也和目前经济领域常常考虑的市场管理有形的手与无形的手一样的道理。既要有能够精确控制大的方向和风险，又要留下更多自己发展、完善和创新的空间。

公司里的任何一名员工都有其个性，只不过在员工所表现出的个性中，有些个性有利于团队合作，有些个性却破坏企业团队力，诸如一些员工因自己的个性而忽略其他员工的存在或不采纳团队其他成员的意见等等，这对团队的整体战斗力是一种“破坏”。也就是说任何员工都有“天使”的一面，也都有“魔鬼”的一面，个性员工更是如此，因此管理个性员工的本质是让个性员工把“魔鬼”的一面“藏”起来，而表现出“天使”的一面，进而有利于团队合作，提升团队绩效。

正确认识员工的个性：

什么是个性员工？个性员工是指企业内具有以下表现的员工：

一是工作行为偏激，喜欢走极端，甚至冒险的员工；

二是性格怪癖或固执的员工，以及过于循规蹈矩的`员工；

三是个人（生活）行为（如着装、打扮）过于另类，与企业着装文化格格不入；

四是在公司内我行我素，视企业规章制度而不顾，经常做制度的“破坏者”；

五是不愿意与人合作，经常忽略团队其他员工的存在，工作过于自我；

六是工作三分钟热血，在工作中情绪忽冷忽热，甚至情绪大起大落??????

为什么要强调个性员工管理？

“尾巴”为什么会露出来 

五是对员工的个人生活缺乏关心。在上文提到过，一些员工总是不加班，这很可能是由于个人生活的不便利造成的，如果公司不去了解、不去理解，就会造成员工与公司合作的缝隙。企业老板要学会关心员工的个人生活，在工作的同时解决员工的后顾之忧，如果员工的个人生活得不到保障或尊重时，员工的个性可能也会表现出来。

如何割掉个性的“尾巴”

一、公司老板的带头示范作用。老板作为企业的“头羊”，必须 

率先垂范，尤其在遵守企业规章制度方面，这样会赢得员工效访和尊重。如果企业老板经常做一个企业内部“游戏规则”的破坏者，其行为必然会影响到员工。诸如有些公司要求员工上班必须着职业装，但老板却身着休闲装，这对于着装方面个性的员工就很难有说服力，同时也会破坏着装文化氛围。

二、制定企业内部游戏规则。在企业内部的游戏规则包括规章制度、业务流程等“游戏规则”，对员工的不良个性形成有效制约。在个性员工正式入职前（如岗前培训阶段），就让其知晓公司的制度环境、文化主张等“软环境”，如果其认可就将其引入，如果拟聘员工对此不够认可或完全不认可，那么对于是否聘用这名员工企业就要考虑一下了。

三、提高员工的个人满意度。（es）当员工对自己所在的公司非常满意时，为了能长期留任，以及为了获得或争取某种利益（如更高的薪酬、更高的职位），他就会努力去适应公司，这样员工就会主动地把个性“收藏”起来。这种情况下，员工会努力取得老板或自己主管领导的认可。因此，企业在推行顾客满意（cs）同时，更要推行员工满意（es），最近四川长虹电器提出三大满意工程：员工满意、顾客满意和股东满意，并且“大胆“地把员工满意放在第一位，足见员工满意的重要性。

四、建立灵活的合作机制。公司与员工的合作可以是多种形式的，诸如全职、兼职、合伙等，能够有效推动企业与个性员工合作。这样做有几个好处：首先是增加合作的灵活性，有利于充分利用个性员工，诸如对于个性员工如果其是兼职，可能在遵守企业规章制度方面就要比全职员工宽松许多；其次，可以降低企业老板与个性员工的正面接触，这样也有利于减少摩擦和矛盾等等。

五、加强企业文化建设。企业文化的作用是把员工纳入同一价值认同体系，进而统一目标，促进个性员工与其他员工共事合作。在这方面，企业文化的作用可能要比规章制度更有效，因为企业文化是一种软性引导，规章制度是一种硬性约束，管理个性员工要“软硬结合，以软为主”，因为个性员工往往怕“软”不怕“硬”。

六、为个性员工寻找更适合的位置。当企业内部员工数量形成规模的时候，千篇一律的命令式管理可能难于无法发挥有效作用，千篇一律式的管理可能导致忽略个性员工的存在，或者增加其悲观感，并且常常会因为管理方法失当导致人才的流失。所以，在人本主义主导管理界的今天，根据个人特点采取机动灵活的方式激发其工作能力潜能的做法，是十分必要的。

七、学会做个性员工的思想工作。企业老板与个性员工沟通，常规的沟通方式可能要失去“效用”，因为个性员工可能有他们自己比较喜欢的沟通方式。台湾理律法律事务是亚洲地区规模最大的一家事务所，在法律事务里，所要管理的是极具个性的律师。该事务所资深顾问李光焘先生介绍说，在台湾，联考的录取率只有8％，只有最优秀的考生才敢在第一志愿填报法律。而法律系的学生大学毕业后，也只有8％能当上律师。这直接导致了台湾的律师全是特别骄傲且特别有个性的人———他们总是希望公司尊重他们的办事方式，不要对他们有太多的规定和约束。正因如此，这家法律事务所没有管理部，只有行政部。如果碰到有律师员工做事方式不是很恰当，或者员工之间闹了矛盾，该事务所不会简单地对之进行批评教育，而是改用聊天沟通的方式，以达到最终大家都满意的结果，因此企业老板要相信恰当的沟通方式的作用。

优秀的公司是一所好学校，不但培养人才也善于改造员工的不良习性，这就要求企业老板保持一定的耐心去实施“改造计划”，而不是把个性员工扫地出门。在这里强调了一个关键词“改造”，这就需要企业以足够的“肚量”去包容、去理解这些个性员工，而不是出现冲突就“散伙”，作为企业家要切记这一点。最优秀的团队就是这样，即使吵架也不“散伙”，完全可以求大同、存小异，而不是苛求整齐划一，要知道这种理想状态实际上根本就不存在，越追求完美情况可能就越糟糕。

国家法律法规的不断完善、电力体制改革的不断深化和电网企业实施“一强三优”现代公司的发展战略，使得电网企业财务管理面临新的形势。以现阶段电力企业财务管理的基本情况为背景，分析了电网企业财务管理创新的内在要求，进一步系统阐述了财务管理的目标创新、财务管理观念创新、财务管理内容创新、财务管理手段创新与财务工作人员能力创新等。

改革开放30年来，我国电力工业经历了从政府部门到电力企业的历史演变。财务会计工作见证了从“增减记账法”到“借贷记账法”、从“拨改贷”到“资本金制度”、从“拨算盘”到“计算机”的改革与进步历程，财务会计工作发展迅速。随着电力体制改革的深入，近年来，电网企业的经营环境发生了巨大变化。在2017年公司财务预决算会议上，国家电网公司强调要着力发挥集团优势，创新管理体制，提出了财务管理“四个一”：会计核算“一本账”、资金管理“一个池”、财务监管“一张网”、财务应用“一个平台”。新的经营形势及财务管理的更高要求，呼唤全新的财务管理。

1 现阶段电网企业财务管理面临的形势

1.1 电网企业财务管理的法律环境日趋成熟

而是围绕企业财务的实质，对企业财务行为和财务关系进行规范，引导企业实现科学管理。主要强化了企业财务管理中对资金筹集、资产运营、成本控制、收益分配、重组清算和信息管理的作用；新《通则》将原来从职工福利费列支的职工医疗、养老等社会保险项目统一改为按照规定比例直接从成本中列支，不再按照基本医疗与补充医疗、基本养老与补充养老、试点地区与非试点地区实行不同的财务政策，相应取消按工资总额14%提取职工福利费的做法。根据财政部下发的有关文件规定：“应付福利费”有结余的，继续按照原有规定执行，待结余使用完毕后，再按照新《通则》执行；余额为赤字的，转入2017年年初未分配利润。新颁则》执行后，加强对该部分费用支出的管理，按照新《通则》妥善处理可能影响职工利益的福利支出。

政策上的重大变化将直接影响企业的整体经营状况和具体业务处理，使财务管理工作面临新的挑战。财务管理必须深入细致地进行政策研究，积极与有关部门进行沟通，制定并实施相关应对方案，保障投资者、企业和职工的合法利益，促进公司和谐稳健发展。

的电网企业是一个新机遇。

面对制度、法律关系的调整和变化，财务管理也必须通过转变财务管理理念，完善财务管理职能，实现财务国际趋同，做好财务管理创新，提高财务专业素质，加强财务法制意识等措施来适应全新的企业经营环境。

1.2 行业外部监管不断加强

近年来，随着电力体制改革的深化，电网企业体制环境发生了根本变化，电力企业的职能由垂直一体化经营的发、输、配、售业务转变成主要经营输、配、售等电网业务；国家对电网公司的监管呈逐步强化和细化的趋势。除国家发改委、财政部、国家税务总局、审计署等原有的部门外，政府增设了国资委和电监会2个监管部门；在用电形势缓和的情况下，电力企业的成本与员工待遇、多经企业和主业的关系等受到社会各界的高度关注。与过去相比，电网公司必须接受来自国资委、电监会、财政部、税务、审计部门等更加严格、全面的监管，电网公司的经营环境需要改善。国有资产出资人身份的确立以及社会关注度的提高，引发对电网企业财务管理目标从原来的保安全、保生产转变为企业价值最大化，要求公司管理层在确保公司持续性价值创造、承担社会责任的前提下，实现股东财富最大化；同时，电网企业财务信息披露与透明度需接受更严峻的挑战，财务工作人员尤其是财务管理人员不仅要更新理财观念，重新定位财务职能，扩展各种财务管理技能，更要进一步学习证券、金融、财政、税务、法律等相关知识，拓宽知识覆盖面、完善知识技能结构，夯实专业基础，提高综合素质，更深入地加强企业财务管理的法制意识、职业道德以及社会责任感，以确保向投资者、债权人、政府部门、关联方、公众等社会各界提供真实、准确、完整、高透明度的各类财务信息。

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在20世纪80年代企业讲求品质管理 ，管理采用工厂制，所以派生的传统管理思想往往强调控制和效果，不关心效能和效率；组织结构常常是金字塔式，人只是一个机械而单一性的工作者。而现代化管理则强调授权、开放、培育能力和激-情，组织的扁平化，人被视为一种人性化的知识工作者。面对新的生存考验，进行企业再造成为生存发展的根本问题。

在企业进行革新再造过程中，由于中小型制造企业常以劳动密集型为主，产品的科技含量低，附加值低。很少进行产品的研究开发，所以在人才结构上存在，员工素质普遍低下。不管是企业老板，还是打工者，绝大多数都是放下“锄头”上“机头”的农民；实现的是一种家族式甚至是一种家庭作坊式的企业经营 管理模式 。因为中小型制造业的特殊聘用机制，使得管理工作面向的是接受教育 水平和素质层次较低的员工，这种体制下产生诸如员工自觉性有待提高、员工积极性很难调动、现代激励 机制不“兼容”等问题。

建立上下级“一视同仁”的约束机制

一套完善的规章制度是一个企业能够生存发展的根本，一套完善的规章制度不仅对员工是一个约束机制对高层管理人员更是一种约束机制。而实事常常是高层管理者不同意你这个企业的各种规章制度对他们进行约束，这样影响了制度的权威性和公平性，使得员工感到在企业不能受到尊重，心理的失衡造成无视企业制度。制定严格的约束机制不是目的，要让他真正规范化体现在后续的执行力度上，所以在执行上高层管理人员必须做到以身作则，严格配合制度的执行。

废除官僚的行政级别制度建立以市场为导向的薪酬机制

在薪酬制度上企业一般采用行政级别制，在这种制度下员工的发展是极为单向的，要想多赚钱只有“熬”级别，通过对中小型制造企业的岗位分析，其车间员工占一个相当大的比例，余下的或做技术的员工，或做销售的员工，他们不可能都安排担任行政的级别，在这种现状下，上至高层领导、中至车间领导、下至普遍员工，三者继续倚老卖老、抱残守缺、继续维系个人利益、裙带利益和派系利益。要想清除这种不良的现象，必须废除官僚的行政级别制建立以市场为导向的薪酬机制，在这种机制下，薪酬不再以行政级别为标准，而是以员工对企业创造价值大小为标准，这样普遍员工在薪酬上可能达到跟高层领导一样的级别，一方面在薪酬上员工得到足够的改善，另一方面对他的事业成功感也有很大的帮助。

建立创新的激励机制

首先在工资激励上可以采用实行与绩效挂钩的浮动工资制，在保证员工拿到相对较高的工资的同时，仍然有一个更高的发展目标在指引着他们，为防止员工上进积极性不够大的现象，在配套的绩效考核的基础上，还应建立合理的激励约束机制，因为仅仅有激励的办法是不够的，激励和约束必须是一对伴生的措施，否则的话员工只想到拿到好处，没有想到他会有什么危险，可以采用实行“末位淘汰制”。

此外，现在企业提倡用股权激励这一方式激励员工，从企业长远利益的角度来看这一激励方式是非常可取的，但长久以来我国中小型制造企业走的'是一条自我积累式的发展道路，企业很少负债经营，基本上是利用企业自身利润实现滚动发展。从这一发展模式我们可以看出，其资本结构单一，所以从企业的资本现状及员工的素质现状来分析，股权激励并非最佳激励方式。

著名的“马斯洛需要层次论”认为人的最高需要是自我实现的需要，在国人传统意识中实现了“五子”（孩子、房子、票子、位子和车子）即是最大需要，因此从企业员工的需要分析可采用“五子登科制”，这样才能将员工的工作行为与员工的实际利益清晰化，从而提高员工的工作积极性。

另外为员工创造一种良好的企业气氛、在上下级间营造即时互动的交流环境等等都是非常必要的。

建立员工参与管理的参与机制

企业的竞争力来自于内部和外部的资源 整合能力，而企业组织内部的“全员智慧”是一种最直接的内部资源，也是最直接的免费资源。因此鼓励员工参与管理并建立配套的参与体系，不仅能增强组织内部的沟通和协调能力，还能有效的提高生产力。

员工参与管理过程中有4个关键条件：

授权，即企业给员工一定的用以参与管理做出决策的权力。如任务安排，完成进度，工作方法等。

企业信息，包括来自企业内外部的短期规划、业务调整、竞争对手情况等资料和数据。把企业信息即时互动的传递给员工使之作为决策参考，不仅提高了做出决策的有效性，还是企业组织内最有效的沟通手段。

知识体系，员工参与管理做出决策的质量取决于自身的知识体系。针对中小型制造企业全员素质低的现状，企业在提高全员素质时给予的必要培训一直是单方面的，而要想同员工达到互动，必须让员工对现有的知识技能有种"本领恐慌"，这样可以提高员工接受新知识的主动性。报酬，是企业对员工参与管理过程做出决策的认可和肯定，如果光有付出而没有回报只会挫伤员工参与管理的积极性。

要想员工参与企业管理 过程有效落实必须针对4个关键条件将参与过程制度化，只有这样才能永久保持员工的参与热情，调动员工的参与积极性，将员工利益同企业利益紧密联系到一起。

建立同企业体制配套的积极向上的企业文化

这一直是管理人员所关注和急需解决的问题，能想到的解决方法无非是依靠有效的管理制度来完善员工的自律性。可结果常常是治标不治本，要想彻底从根本上解决这些问题，我们必须从营建一个极积向上的企业文化上入手。

从长远来看，经济竞争的最高层次是文化的竞争。企业文化是凝结在产品上的人类的智慧和精华，是渗透到企业运行全过程、全方位的理念、意志、行为规范和群体风格。强烈而和-谐的企业文化对企业的生存发展具有至关重要的作用，即企业应有鲜明的价值观，有明确的指导方针，有强烈的经营信念。结合中小型制造企业的现状如同爬坡的球，它受到市场竞争和内部职工惰性作用形成的下滑力的作用，如果没有止动力就会下滑，不进则退。而这个止动力对内就是整套企业文化的营建。

营建一个积极向上的企业文化的5种功能：1、具有导向功能；2、凝聚功能；3、激励功能；4、约束功能；5、塑造形象功能。

有人说，可口可乐公司可以在一夜之间烧掉，但是只要把人留下，把“可口可乐”4个字留下，企业很快就能复苏，从中我们看到只有企业文化才是企业的永续。

总之，企业文化的建设是一个系统工程，它不仅是一个企业原始文化积累的过程，更是一个连续的企业行为。

“没有永续的企业，只有永续的市场”。面对中小型制造企业在人员管理方面的种种现状，我与同路上的经营者们一直在想、一直在思索、一直在试图总结和探索出企业发展的规律，面对市场的残酷，总结和探索规律的最终目的是希望为我国的中小制造企业走出一条路来。

初创企业在发展过程中，只有在保持基本稳定的同时，不断地“吐故纳新”，淘汰那些个相形见拙的人员，企业才能保持旺盛的生命力。

为了企业的发展，企业家各种人物都要用。只要在充分识别的基础上恰当使用，扬长避短，合理配置，就能最大限度的发挥他们的作用。

一、掌握企业的初创期、发展期和成熟期用人的不同标准和方法。初创期要的是“跨马能够闯天下”的人才。而发展到一定的程度后就需要“提笔能够定太平”的人物了。企业在发展过程中，只有在保持基本稳定的同时，不断地“吐故纳新”，淘汰那些个相形见拙的人员，企业才能保持旺盛的生命力。这种“吐故纳新”有时是残酷的，但是却是企业发展所必须的。对于创业时的“开国元勋”可以用金钱、股份、闲职去安抚，却不可以为了这些人的情绪和“面子”而影响企业的健康发展。

二、切不可“大马拉小车”或“小马拉大车”。所谓“大马拉小车”就是小企业用了大才之人。但是，“大马”一旦跑起来小车就有被颠覆或摧毁的危险。“小马拉大车”虽然没有这个危险性，但是，由于“小马”气力太小，拉而不动，企业也就无法前进。因而，多深的水养多大的鱼是企业选人用人的明智选择。

三、世上的人虽然是各种各样，但是，以企业家用人的眼光去看，大致可分为三类：一是可以信任而不可大用者，这是那些个忠厚老实但本事不大的人;二是可用而不可信者，这是那些个有些本事但私心过重，为了个人利益而钻营弄巧、甚至不惜出卖良心的人;三是可信而又可用的人。

作为企业家，都想找到第三种人。但是这种人不易识别往往与用人者擦肩而过。为了企业的发展，企业家各种人物都要用。只要在充分识别的基础上恰当使用，扬长避短，合理配置，就能最大限度的发挥他们的作用。

四、尊重人的本性，不要追求员工们对企业的绝对忠诚。你和你的员工走到一起都是为了追求个人的物资利益或精神利益。虽然其中有感情、友情的成分，但在根本利益发表冲突时，感情、友情就会被冲淡。某些员工口头上对企业的忠诚只可一笑了之，不可信以为真。要宽严相济、威恩并施，用物资和精神利益最大限度的调动积极性。

五、大胆放权，分级管理。企业稍有发展后，就要采取分级管理。多当裁判员、少当运动员，切莫事事亲自过问。这样，一可以满足中层人员的权力欲，调动他们的积极性;二可以客观公正地处理企业出现的各种问题，防止出现“不识庐山真面目、只缘身在此山中”;三是可以躲过与员工的直接对立，让中层唱黑脸，你唱红脸，以显示你的“宽厚仁慈”之心。

六、雪中送炭胜过锦上添花。在目前社会就业形势严峻的情况下，选人用人就有了很大的可选择性。因而选人用人时，在同等条件下，最好选择哪些经济条件较差，生活困难、急需工作的人。雪中送炭胜过锦上添花。这些人的积极性和对企业的忠诚大多都能令企业满意。

七、小事糊涂，大事聪明。作为一个中小企业的老板，关键的技术、主要的客户、原材料和产品的购销网络一定要亲自掌握，定期或不定期的亲自参与。千万不可被一，二个人所控制，否则，一旦有所意外被卡住脖子就后悔不已了。

八、常用者多批评，短用者多表彰。 要外松内紧的考察下属。凡是准备长期使用或准备提拨的员工，要多多指出他们的缺点，使之适应企业;对不准备常用的员工，则要多多地表彰，为“好聚不如好散”作准备。考察员工，切不可象党的组织部门哪样大张旗鼓。要明松暗紧，考察于无形之中。尤其是其对父母，落难者和对犯错误的同事的态度，往往能看出一个人是好心或是坏心、是君子还是小人。如果一个人对父母和落难者毫无孝顺、同情之心，企业若有意外，这种人是依靠不住的。

九、提拨重用员工不要论资排辈，要以知识、能力和对企业的贡献而定。 在同等条件下要把处在底层的员工提上来。比如企业缺一个部门经理，一个一般员工和一个副经理条件相当，你如果把副经理扶正，他会认为这是顺理成章的事;你如果提一个员工当经理，他就会感到额外施恩，对企业的忠诚和积极性都会比原来的副经理高得多。虽然原来的副经理会受点影响，但是，这就给许多能力强、资历浅的员工带来了希望。

你和你的员工走到一起都是为了追求个人的物资利益或精神利益。虽然其中有感情、友情的成分，但在根本利益发表冲突时，感情、友情就会被冲淡。对于手下的员工，创业者不可能面面俱到的进行管理，这也就要求创业者要学会在管理中有的放矢，抓住关键部分，切不可在管理中舍本逐末，在小事上抓住不放。要以知识、能力和对企业的贡献而定。 在同等条件下要把处在底层的员工提上来。