项目策划的主要目的是确保项目按时、按质、按量完成，并达到预期目标。以下是一些成功案例中采用的整改措施，供大家参考借鉴。
2023年高管分红方案（通用13篇）篇一
按照经济学理论，垄断分为行政垄断、自然垄断和市场垄断三种，我国的垄断主要指前两种，但由于行政权力的保护，自然垄断行业也存在很浓的行政垄断色彩，因此中国的垄断是两种垄断相互交织的垄断，而这两种垄断权力都是国家赋予的。
我们讨论的垄断行业主要包括采掘业、水电煤气业、金融保险业、电信业、铁路建筑业、民航业和海洋运输业，这些垄断企业皆为国有企业。
通过对所有上市公司前三位高管薪酬(含股票期权)和企业营业收入进行比较，我们发现，所有上市公司前三名高管薪酬平均值为55.41万元，营业收入平均值为729780万元，高管薪酬相对于营业收入的比值为0.000076，这个比值反映了高管薪酬与营业收入的相对值。这个比例过高说明，相对于企业营业收入来说，高管薪酬太高了，也就是薪酬激励过度；这个比例过低说明，相对于企业营业收入来说，高管薪酬太低了，也就是薪酬激励不足。这里，我们可以把0.000076看作是一个粗略的标准，用来判断高管薪酬激励是否合理。
那么，国有垄断企业高管薪酬到底是过度还是不足呢？这要看高管对企业业绩的贡献有多大。一般认为，企业高管的薪酬应该与企业业绩挂钩。但是，应该对垄断性和非垄断性企业进行区分。因为对于垄断企业来说，天生就被赋予了垄断优势。它们获得高利润主要源自垄断资源或垄断地位，而并不完全来自高管的能力或努力。因此，对垄断企业高管薪酬合理性的判断不能简单地按照一般企业的标准，直接将企业业绩与高管薪酬挂钩，而应该将垄断因素考虑进去。
对于非垄断企业，决定企业业绩的主要是企业的规模、治理结构、高管的能力和努力等。对于垄断企业，决定企业业绩的除了上述因素外，还有企业的固有条件，即自然垄断或行政垄断优势。
在高管能力相同、努力水平相同、治理结构也相同的情况下，垄断企业和非垄断企业的“高管薪酬―企业业绩相关度”主要取决于企业的固有条件。相对于同等条件的非垄断企业，垄断企业的业绩对高管努力程度的敏感度会更大。这是因为垄断企业天生的垄断优势放大了高管的努力成果，可以称之为垄断的“放大效应”。由于垄断的“放大效应”，垄断企业的“高管薪酬―企业业绩相关度”小于非垄断企业的“高管薪酬―企业业绩相关度”，这个关系应用到薪酬的决定上，可以说明垄断企业薪酬的合理性问题。
我们的研究证明，垄断程度对“高管薪酬―企业业绩相关度”的影响是正向的，即随着垄断程度的增加，“高管薪酬―企业业绩相关度”也是逐渐增加的。这说明，随着垄断程度的增加，这些企业非但没有相应地减弱高管薪酬和企业业绩之间的关系，反而是加强了两者的联系。
当垄断企业和非垄断企业业绩相同时，支付给垄断企业高管的薪酬应该低于支付给非垄断企业高管的薪酬。在考虑了垄断的“放大效应”后，国有垄断企业的高管薪酬激励就不是不足，而是过度了。
2023年高管分红方案（通用13篇）篇二
第一条为激励公司员工努力工作,为公司创造最大利润并增加职工福利，特制定本办法。
第二条分红激励原则上是管理激励，公司主管以上员工参与分红激励，其他员工参与年度特别奖励活动。
第二章年度奖励计算办法。
第三条公司在财政年度终点时，从公司净利润中划拨一笔专门款项作为福利基金。福利基金全部用于支付员工年度特别奖和员工分红激励。
1、完成公司当年年度销售指标时：福利基金总额=年度公司净利润x10%。
2、未完成公司年度销售指标时：福利基金总额=年度公司净利润x5%。
第四条采用绩点方式核算奖励权益，每个人的绩点包括岗位职等绩点和绩效考核因子两部分。岗位职等绩点是享受福利的基数，由公司董事会确定；绩效考核因子是公司管理考核的结果，取值从0起，由公司考核小组考核确定。
算法是：个人绩点数=岗位职等绩点基数x（1+绩效考核因子）。
第五条参与分红激励的公司管理员工，个人年度奖励计算方式如下：
个人年度奖励=（个人绩点数/参与分红奖励所有绩点数总和）x（福利基金总额–特别奖总额）。
第六条参与年度特别奖评选的员工，按照个人绩点数排名，取前十名获得年度特别奖。一等奖二名，获海外双人7日游机会，或现金1.5万元；二等奖四名，获海外一人7日游机会，或现金8千元；三等奖四名，每名获现金5千元。
第七条岗位职等绩点基数是不同职级对公司贡献的能力评估。公司主管以上人员岗位职等绩点基数规定如下：
第三章年度奖励的发放。
第八条参与分红激励的公司管理员工，其获得的个人年度奖励在评奖的当年发放40%，次年再发放当年获奖总额的30%，其余30%顺延到再下一年发放。
第九条获得年度特别奖的员工，当年兑现。
第四章绩效考核办法。
第十条绩效考核原则：
1、体现公司的愿景、宗旨与战略目标；
2、将公司发展目标和个人发展目标紧密结合起来；
3、定性与定量指标相结合；
4、公正、公平、合理地评估组织和个人绩效。
第十一条绩效考核周期：以公司财政年度为一个周期。
第十二条绩效考核因子按不同岗位的关键绩效因子来测量，采取主观加客观的评价方式，主观部分由公司组建考核小组进行考核。考核过程中所有“满意度”按百分比测算，100%为最满意，绩效考核因子最小值为0，最大值可能超过1。
第十三条经理级别绩效考核办法：
第十四条副经理级别绩效考核办法：
第十五条主管级别绩效考核办法：
绩效考核因子=团队工作任务达成率x0.5+团队建设与团队协作公司满意度x0.3+客户满意度x0.2第十六条其他员工绩效考核，按个人绩点数进行排名，不参与管理分红。
绩效考核办法：
岗位职等绩点基数=100；
第五章其他。
第十七条公司绩效考核小组的组成由公司决定，一般由公司领导、人力资源部人员、其他部门经理代表、各岗位职能直接主管组成。
第十八条每年财政年度末启动绩效考评工作。
2023年高管分红方案（通用13篇）篇三
事实上，激励跟考核总是联系在一起，考核是对高管人员工作的规范、跟踪和评价体系；而激励则与考核不同，激励侧重的是如何提高高管人员的短期和长期工作业绩。
一，加薪、奖金或晋升。
加薪是比较常见的一种经济激励措施。加薪激励把对高管人员的肯定直接表现在重要的稳步增长的经济收入—工资当中，非常直观实在，量化了的金钱可以直接让高管人员感觉到自己已经实现了的价值。奖金从表面上看是一种单独、额外的奖励，可变性较大，但其实质仍然是“多给点钱”，与基本薪酬一起，构成了高管人员的日常性收入。晋升则在提高高管人员物质待遇的同时，加大高管人员的工作责任，金钱和发展能力的机遇同来，产生激励的主要因素在于高管人员组织、社会地位和综合能力的提升，物质、金钱激励作用不是晋升激励的重点。
二，创造新平台。
对于高管人员来说，除了常规物质薪酬谢激励之外，也许更需要的是一个完全属于自己的、可以独立演台大戏的.平台，在这个平台上，自己可以参与商业剧本策划和导演，亲自担纲主角，而不仅仅是企业中的一个执行经理人。由于高管职位在一个公司总是有限的，因而导致许多优秀的高管人员长期晋升无望，在这样的情况下，能否给予他一个相对独立的板块，让其参与决策并亲自督导执行，是企业是否能激发其工作积极性和创造性，满足其发展欲望的关键因素。没有新的平台给他，高管人员就会受到压抑，时间长了，心生厌倦，最终造成优秀高管人才流失。
三，企业利润或股权分享计划。
企业承包制度也好，期间完成利润提成计划也好，部门独立核算也好，企业送高管人员股票期权（未兑现前）也好，企业送给你干股也好，其内在实质都是老板让高管人员分享利润，即分享一部分劳动成果。利润分享在一定时期内不失为一种好的企业高管激励方法，但对于有创业才能、完全能够自己操盘的优秀高管人员来说，并非能够真正满意。因此，为了激励这些企业将才与帅才，就产生了企业高级管理层持股计划。就是让优秀的高管人员就地由打工仔转化成企业老板之一，可以根据实力和对企业贡献大小，握有企业的股份。这样，高管人员不仅可以享受正常的较高的薪酬和奖金，而且还可以根据股份大小分享利润，不仅可以按股份享受利润，而且还可以与企业真正长期共同成长，即通过努力工作，让自己的财产与自己工作的企业同时增值，从而能较好地实现了高管人员的职业人生价值。
以上三大类激励措施，在企业不同阶段，针对不同需要的高管人员，都能发挥良好的激励作用，但不同的激励方式因不同企业发展阶段和不同需求的个体的作用有差异。企业草创时期，人人都在干事业，要求的是发展空间，对于晋升、新平台比较看重；到了企业成熟了，许多高管人员才能发挥也差不多了，人人开始考虑利益问题，单一激励因素不够了，综合激励制度才能切实可行。对于高级经理、助理总经理一级的人来说，加薪、奖金、晋升、新平台、利润分享、股份，均具有吸引力；对于总经理、副总经理而言，则利润分享、持股计划、新平台可能更具有激励价值。同是一个总经理，年轻点的可能更看重新平台，而年纪大点的可能更看重利润和股份。
事实是：制定一个企业高管激励制度并不太难，难的是制定出一个十分贴切、人人比较满意、务实、高效的高管激励制度。这是因为企业高管的激励，除了必须与具体的可量化的业务考核体系相配合之外，还与许多不太好量化的、不可控的、人文的因素有关。那么，企业老板，尤其是董事会，如何才能制定出一个高效又务实的高管激励制度呢？杜拉克咨询通过广泛研究发现，制定一个好的高管激励体系，除了考虑到考核体系设计时的种种经济性要素之外，必须充分考虑和权衡以下七大基本要素，这七大要素中，又分为四大业务要素和三大管理要素。
2023年高管分红方案（通用13篇）篇四
很多职业经理人更关注是否能实现个人价值层面的提升，是否能够获得企业甚至行业的认可，公司是否具备清晰而明确的发展愿景和发展框架。
基于此，高管薪酬与长期激励做得是否到位，往往决定了经理人在公司职业发展的路径。
dhr中国区董事总经理davidnagy预测，在奖金方面，从事pr、人力资源或者是财务等行政职能的高管，今年可能会有20%的增长；其他市场销售主管等公司管理层可能会有25%~35%的增长，甚至没有上限。
对职业经理人而言，“薪酬”只是一个整体的概念，包括了新公司提供的事业平台、职业发展机会、领导的信任，整个公司在行业中的地位等一些综合因素。
而除了这些“硬”刺激之外，软化的作用也是尤为重要。新能源企业中益能（北京）技术有限公司董事长王智慧用“高薪”和“高兴”来概括中益能的高管吸引策略：经济杠杆只是其中的一方面，更重要的是让高管在其中感受到包容、尊重和重视。
“现在很多中国企业的股东或者是董事会，都已经意识到仅看财务指标是不全面的，也开始考虑一些非财务指标的应用。”方晔说。
一般来讲，非财务指标的制订可以从运营、客户、员工三个维度来切入，基于公司的战略和股东期望进一步细化。“目前的问题就在于，很多中国企业的战略只是停留在一个比较粗放的状态，比如说只是提出海外或者进入新业务的战略，但是却没有落实步骤，也没有把这个战略在整个公司的投资、收入和利润方面明确下来；这样并不利于高管的绩效考核。”
2023年高管分红方案（通用13篇）篇五
然而水往低处流，人往高处走。企业高管跳槽的现象，已经不再是什么新闻，如李开复、唐骏等都从高级管理岗位上跳槽。还有就是企业大股东与职业经理人的控制权之争，如国美电器的黄光裕与陈晓之争，闹得硝烟四起，难分难解。企业如何克服职业经理人“水土不服”，以及如何刺激“空降兵”创造最大的价值，这成为企业为高管实施激励措施时，面临最严峻的考验。
真正的股权激励要达到什么效果。
一个巴掌拍不响，企业与高管之间匹配性程度如何，股东与职业经理人的利益追求能否趋于一致，主要体现在企业实施的激励方案，还有就是高管内心的期望值。其中，企业激励有货币因素和非货币因素。货币因素即薪酬、分红、股权等可用货币计量的激励。非货币因素则是尊重感、成就感、归属感、支配感等满足内心精神需求的激励。高管的期望值也体现在物质需求和精神需求。两者的匹配性则取决于企业和高管之间的沟通，还有就是双方的契合程度。
现代企业要在激烈的全球化竞争中胜出，就需要具有敬业和创新精神的职业经理人。因此，企业需要设计一套有效的制度，能够对职业经理人进行长效激励。发达国家实行经理人激励制度的经验表明，股权激励制度是对职业经理人实施长期激励的主要方式。我国公司制企业也应当具备全球化的视野，积极进行股权激励方面的探索，充分发挥企业高管股权激励应有的正面效应。
很多企业老板期望职业经理人能够与他同心同德，能够打败竞争对手，使企业很快成为上市公司，因此，对职业经理人非常重视。但是，要想让马儿跑得快，就得让骏马吃上粮草，而且让马儿吃好草。只有对核心高管进行股权激励，让他们承担的不是一份工作而是事业。使那些“空降兵”，永远不会背离自己的企业，他们再也不会把企业当作一个驿站，而是一个归宿。企业要使股权激励发挥最大的效果，就要用明天的利润激励今天的高管，用社会的财富激励企业高管！
企业最怕留不住优秀的管理人才，最担心职业经理人流动频繁，于是想尽办法留住这些高管，保持管理人才的稳定性。因此以人力资本为激励对象的股权激励机制越来越受到追捧，不仅是上市公司，越来越多的非上市公司也开始实行股权激励计划。
现代企业理论和国外知名企业的实践证明，股权激励对于改善公司治理结构、降低代理成本、提升管理效率、增强公司凝聚力和市场竞争力起到非常积极的作用。股权激励计划可以把职业经理人、股东的长远利益及公司的长期发展结合在一起，可以一定程度上防止职业经理人的短期经营行为，以及防范内部人控制等侵害股东权益的行为。
据统计，全球排名前500位的大型企业，几乎全部实行股权激励机制。在国内，员工持股计划、股权激励和长期激励，这些词听起来已不再新鲜。不过，一些企业在设计和操作股权激励时，还是面临很多技术难题。
在笔者进行管理咨询时，经常有企业家提出股权激励的疑问：这次拿出多少股份来激励员工较为合适？如何分配股份？虚股和实股如何选择？以什么价格出让？需要公开报表吗？会影响企业的再投资吗……股权激励的这些问题，在柏明顿9d股权激励模式中，都给出了详细的解答，9d股权激励模式是在总结大量股权激励咨询项目经验的基础上，结合不同类型、不同发展阶段的企业特点和需求独创的股权激励设计和实施控制模型。
企业通过推出适合自身发展的股权激励措施和方案，形成“着眼未来、利益共享、风险共担”的新型激励机制，充分发挥核心人才人力资本价值潜能，达到老板与高管同心协力的效果，共同做大企业的“蛋糕”，实现双赢。
舞好股权激励的“双刃剑”
股权激励就是企业将蛋糕切出一块分给职业经理人，企业对职业经理人进行股权激励，就是将企业管理层由代理人的角色换位成企业所有者，通过利益绑定的方式提高职业经理人的归属感和忠诚度，增强企业的凝聚力和向心力。
但我们也要保持清醒的认识，认识到股权激励是一把“双刃剑”，在企业还没有做好股权激励的准备时，切不可盲目引入股权激励的方式，要谨慎制定企业激励的策略，发挥其积极作用，避免造成严重的负面影响。
从最近闹得沸沸扬扬的国美事件中，股权激励成了控制权之争的导火索，陈晓的股权激励计划虽然在一定程度上对股东们进行了“金手铐”般的笼络，但同时引起了一些股东和普通员工的质疑。中小股民担心，实施股权激励可能会引发道德风险，使自身利益受到损害。而普通员工则表示目前推行的股权计划过小，影响了企业高管以及普通员工的团队凝聚力和集体士气，容易造成“激活一个高管，抑制一群普通员工”的恶果，引起企业的内讧。
企业进行股权激励，本意是要造就一批优秀的职业经理人，而结果则恰恰相反，造就了一批丧失创业激情的人。因此，企业在设计股权激励方案时，首先要设立利益的分享机制，另外，也设计风险的分担机制，从而实现股权激励的初衷，使激励效果达到最优化。
“金手铐”与“银手铐”
推出股权激励的公司，股权激励起到了“金手铐”的作用，促使公司完善公司治理结构，推动公司业绩平稳增长，“拷”住了优秀的职业经理人，锁住自己的管理团队。
企业在为高管打造“金手铐”的时候，也要及时打造“银手铐”。“银手铐”就是对高管的控制约束机制，控制约束机制是对职业经理人行为的限制，包括法律法规政策、公司规定、公司控制管理系统。
职业经理人是企业经营管理的决策者，掌握着企业核心的信息和资源，如果高管带领团队集体跳槽，或自立门户，那么对于企业来说，将是一个沉重的打击。因此，企业要具有良好的控制约束机制，最重要的是给公司高管设定法律义务，提高职业经理人违约风险和成本。
良好的控制约束机制，能防止职业经理人的不利于公司的行为，保证公司的正常运营和健康发展。约束机制的作用是激励机制无法替代的，因此，加强法人治理结构的建设将有助于提高约束机制的效率。
高管的法律义务主要来源于三方面：一是来源于《公司法》的忠实、勤勉义务；二是来源于《劳动合同法》的保密义务、竞业限制义务；三是基于《合同法》的`其他约定义务。企业打造约束机制的“银手铐”，在引进职业经理人，以及实施股权激励的同时，做好两手准备，达到防患于未然的效果。
短视行为与战略规划。
很多企业推出股权激励计划，稳定高管团队，促进公司业绩稳步增长。但出现另外一种格局是，创业板高管的离职潮开始涌现，在这些主动请辞的创业板高管中，职务涵盖了董事、副总裁等高管，有接近一半人直接或间接持有股份。
也许是高管在离职后的减持自由度比在任时大大增加，在利益诱惑与公司发展前景之间，更多的是选择前者。在这种短期行为的背后，凸显了企业约束机制的缺失。不少创业板公司在设计激励制度时，规定高管满足一定的工作年限和业绩条件后，就可获得期权奖励，但大多数公司缺乏约束条件，这为高管“离职潮”埋下伏笔。
另外，这些上市公司的薪酬结构也出现问题，由于很多经理人持有股东和高管的双重身份，这就决定了工资报酬所占份额很小，利润分红、股权增值才是获利最大的。另外，经理人的工资与公司盈利情况挂钩不足，而与资产规模的关联度更大。
富有竞争力的薪酬体系，能为企业吸引和留住优秀的管理人才。但是单纯的现金激励很可能导致高管的短视行为。高管为了在任时的良好业绩，不惜牺牲企业的长远利益。在薪酬激励不当的情况下，高管更容易选择跳槽，而公司不得不付出更多人力成本的代价，进入恶性循环的怪圈。
因此，企业在高管激励的策略上，要有一个长远的战略规划，在现金激励与股权激励设置合理的比例，这就要求企业根据实际情况进行衡量，考虑人力成本和实际的支付能力，也要设置股权激励的限制条件等。企业与高管只有做好充分沟通，才是激励措施具有量化、可操作性。
同时，对于高管的激励，企业也要重视持久深远的精神激励。精神激励带来的成就感和荣誉感，能使职业经理人认同企业文化，增强其归属感，愿意与企业同甘共苦，他们也把企业当作施展才华的舞台。否则，企业即使提供再丰厚的薪酬与期权，这些“心高气傲”的职业经理人，迟早也会“空降”到别人的企业。
2023年高管分红方案（通用13篇）篇六
去年以来，家电上市公司股权激励方案的频频出现，与家电产业整体发展强大的市场环境和产业背景有着密切的关系。这也是随着家电业发展步入成熟期，商业价值和利益分配机制回归本位的一种基本体现。这预示着，未来家电企业家将越来越注重以经营管理团队为首的创造者价值。
随着我国家电业整体发展已步入了规模化、品牌化、全产业链化的新阶段，一大批家电企业正面临着从中国领先向全球领先的转型关键期。构建面向全球化的企业运营管理体系，拥有一支高效务实而稳定的企业人才队伍，形成一套完善合理并动态增长的激励机制和成长体系，提供可持续发展的事业平台和增长空间，已成为所有领军家电企业的共识。
未来，中国家电业将会出现更多的类似案例，无论是上市公司还是非上市公司，企业家和企业所有者将会越来越重视经营管理团队的作用，重视人才体系和经营管理团队的建设和稳定。当然，也要重构企业的利益分配机制，让付出者有相应的收获，让企业在更为广阔、更为开放的市场平台中获得更大的发展。
不过，企业对创造者价值的尊重，不只是体现在“股权激励”等手段给予的物质激励，更需要为创造者提供更广阔、更信任、可发挥的事业平台，从而在企业、经管团队、市场、消费者等各方建立共赢平台。
2023年高管分红方案（通用13篇）篇七
1、某销售驱动型企业，主营乳制品及饮品代理。年营业额约3200万，近三年业绩呈负增长。
2、从营销副总开始，均对公司发展丧失信心，销售团队负能量蔓延，员工流失率增高。
3、老板根据年度经营状况计算利润，给营销副总及骨干发放分红，但计算方式、财务等不公开，员工的安全度及竞争性较弱。
【系统解决思路】。
1、设置三级目标，完成底线目标方可享受年度分红激励。
2、对营销副总等骨干员工设置年度分红，明确激励对象。
3、根据岗位价值，设置岗位分红系数。
4、对中高层实行月度绩效考核制，且年度平均绩效得分与分红挂钩。
【方案呈现】。
营销副总、ka总监、零售总监、渠道总监、物流经理。
二、业绩目标。
年度经营销售额及净利润的底线目标100%达成后，本激励方案方有效。
三、激励基金。
在公司完成上述销售额目标及净利润目标的前提下，提取年度净利润的'10%作为风险提留金，10%作为公益金、公积金。其余80%净利润中提取25%作为年度分红激励基金。
四、考核办法。
分红激励岗位根据公司绩效考核办法进行绩效评估，根据20xx年月度平均绩效得分计算绩效系数。
五、分配与发放。
1、激励对象可分配激励基金数计算公式：
年度分红金总额=年度净利润*80%*25%*分红激励分配系数*绩效系数。
（1）第一次发放50%，在次年4月30日完成发放。
（2）第二次发放50%，在次年9月30日完成发放。
【效果呈现】。
1、20xx年一季度销售业绩较同期增长22%，且已完成全年底线目标的34%。
2、员工收入增高，员工流失率降低，加之公司的其他系统解决方案的导入，员工状态取得了非常积极的改变。
3、营销副总的工作主动性及立场得到很大改善，职业经理人能力与老板思维均得到很好发挥。
2023年高管分红方案（通用13篇）篇八
精准扶贫是中央、省委、市委在新形势下提出的新任务和新要求，为确保扶贫资源精确配置，对贫困农户实施精准化扶贫，特制定本工作方案。
一、加强领导，为实施精准扶贫提供组织保证。
供销社是扎根农村、服务农民的生力军、是服务“三农”的骨干力量，搞好精准扶贫工作是供销社工作的重中之重。为切实抓好此项工作，特成立毕节市供销社精准扶贫工作领导小组：
组长：xxx。
副组长：xxxxxx。
成员：xxxxxx。
领导小组下设办公室在市社机关办公室，xxx任办公室主任。全市供销社系统的精准扶贫工作由市、县（区）社“一把手”亲自抓，责任层层分解落实，做到一级抓一级，层层抓落实，人人肩上都有明确任务，从组织上确保精准扶贫工作落到实处。
二、实施精准扶贫的范围。
2023年高管分红方案（通用13篇）篇九
第一条为激励公司员工努力工作,为公司创造最大利润并增加职工福利，特制定本办法。
第二条分红激励原则上是管理激励，公司主管以上员工参与分红激励，其他员工参与年度特别奖励活动。
第二章年度奖励计算办法。
第三条公司在财政年度终点时，从公司净利润中划拨一笔专门款项作为福利基金。福利基金全部用于支付员工年度特别奖和员工分红激励。
1、完成公司当年年度销售指标时：福利基金总额=年度公司净利润x10%。
2、未完成公司年度销售指标时： 福利基金总额=年度公司净利润x5%。
第四条采用绩点方式核算奖励权益，每个人的绩点包括岗位职等绩点和绩效考核因子两部分。岗位职等绩点是享受福利的基数，由公司董事会确定；绩效考核因子是公司管理考核的结果，取值从0起，由公司考核小组考核确定。
算法是： 个人绩点数=岗位职等绩点基数x（1+绩效考核因子）。
第五条参与分红激励的公司管理员工，个人年度奖励计算方式如下：
个人年度奖励=（个人绩点数/参与分红奖励所有绩点数总和）x （福利基金总额–特别奖总额）。
第六条参与年度特别奖评选的员工，按照个人绩点数排名，取前十名获得年度特别奖。一等奖二名，获海外双人7日游机会，或现金1.5万元；二等奖四名，获海外一人7日游机会，或现金8千元；三等奖四名，每名获现金5千元。
第七条岗位职等绩点基数是不同职级对公司贡献的能力评估。公司主管以上人员岗位职等绩点基数规定如下：
第三章年度奖励的发放。
第八条参与分红激励的公司管理员工，其获得的个人年度奖励在评奖的当年发放40%，次年再发放当年获奖总额的30%，其余30%顺延到再下一年发放。
第九条获得年度特别奖的员工，当年兑现。
第四章绩效考核办法。
第十条绩效考核原则：
1、体现公司的愿景、宗旨与战略目标；
2、将公司发展目标和个人发展目标紧密结合起来；
3、定性与定量指标相结合；
4、公正、公平、合理地评估组织和个人绩效。
第十一条绩效考核周期：以公司财政年度为一个周期。
第十二条绩效考核因子按不同岗位的关键绩效因子来测量，采取主观加客观的评价方式，主观部分由公司组建考核小组进行考核。考核过程中所有“满意度”按百分比测算，100%为最满意，绩效考核因子最小值为0，最大值可能超过1。
第十三条经理级别绩效考核办法：
第十四条副经理级别绩效考核办法：
第十五条主管级别绩效考核办法：
绩效考核因子=团队工作任务达成率x0.5+团队建设与团队协作公司满意度x0.3+客户满意度x0.2 第十六条其他员工绩效考核，按个人绩点数进行排名，不参与管理分红。
绩效考核办法：
岗位职等绩点基数=100；
第五章其他。
第十七条公司绩效考核小组的组成由公司决定，一般由公司领导、人力资源部人员、其他部门经理代表、各岗位职能直接主管组成。
第十八条每年财政年度末启动绩效考评工作。
2023年高管分红方案（通用13篇）篇十
1定义，下列用语含义如下：
1.1.股份： 指公司在工商部门登记的注册资本金，总额为人民币5168万元。
1.2.虚拟股：指公司名义上的股份，虚拟股拥有者不是指甲方在工商注册登记的实际股东，虚拟股的拥有者仅享有参与公司年终利润的分配权，而无所有权和其他权利；不得转让、出售和继承。
1.3.分红：指公司年终税后的可分配的净利润。
2.公司根据每位员工等额年工资或年度奖金一次性无偿授予公司员工虚拟股，当所有虚拟股总额达到注册资本的33%，公司有权停止授予。单个员工所持虚拟股股份不得超过公司注册资本1%。
2.1.员工取得的虚拟股股份记载在公司内部虚拟股股东名册，双方签字确认，但对外不产生法律效力；员工不得以此虚拟股对外作为在甲方拥有资产的依据。
2.2.每年会计年终，根据公司的税后利润分配虚拟股的利润；
2.3.员工年终可得分红由员工所持虚拟股份所占公司注册资本（5168万元）的比例与当年可分配净利润的乘积确定。
3.分红的取得。在扣除应交税款后，公司按以下方式将员工可得分红给予员工。
3.1.在公司确定分红的三十个工作日内，公司将员工可得分红支付给员工；
3.2.员工取得的虚拟股分红以人民币形式和虚拟股支付。
4.员工在获得甲方授予的虚拟股同时，仍可根据双方签订的劳动合同享受公司给予的其他待遇。
5.期限。
5.2.该计划期限的续展：本计划于到期日自动终止，除非双方在到期日之前签署书面协议，续展本计划期限。
6.终止。
6.1.计划终止：a.该计划于到期日终止，除非双方按5.2条规定续约；b.如公司和员工双方的劳动合同终止，员工因该计划享受的分红权随之终止，与虚拟股相关的一切权利自动消失。
6.2.双方持续的义务：本计划终止后，本计划第7条的规定双方仍须遵守。
7.保密义务。员工对本协议的内容承担保密义务，不得向第三人泄露本协议中自己所得虚拟股股份、分红等情况以及保密协议要求的若干事项，除非事先征得甲方的许可。
8.违约。
8.1如员工方违反《劳动合同法》相关条款和公司的相关制度，公司有权提前解除本合同。
8.2如员工违反本计划的第7条之规定，甲方有权提前解除本合同。
9.争议的解决。
9.1.友好协商如果发生由本计划引起或者相关的争议，双方应当首先争取友好协商来解决争议。
9.2.仲裁如果双方协商不成，则将该争议提交公司所在地的劳动争议仲裁委员会仲裁。
2023年高管分红方案（通用13篇）篇十一
本公司股东重庆__资产经营管理集团有限公司(系由重庆__资产经营管理有限公司更名而来，以下简称“重庆__”)于20__年__月__日向本公司出具了《委托函》，委托本公司代为通知以下事项：
5、重庆__委托本公司于20__年中期分红的红利发放日后3个工作日内，将老股东的相关分红款划至重庆__账户。
现本公司根据重庆__委托，将于20__年中期分红的红利发放日后3个工作日内，将下表所列股东的相关分红款划至重庆__账户：
本通知涉及的相关文件置于本公司备查。如上表所列股东对本通知事项有疑问或异议，请于20__年__月28日之前，以书面方式联系本公司。
__证券股份有限公司。
年十一月十八日。
2023年高管分红方案（通用13篇）篇十二
1定义，下列用语含义如下：
1.1．股份： 指公司在工商部门登记的注册资本金，总额为人民币5168万元。
1.2．虚拟股：指公司名义上的股份，虚拟股拥有者不是指甲方在工商注册登记的'实际股东，虚拟股的拥有者仅享有参与公司年终利润的分配权，而无所有权和其他权利；不得转让、出售和继承。
1.3．分红：指公司年终税后的可分配的净利润。
2．公司根据每位员工等额年工资或年度奖金一次性无偿授予公司员工虚拟股，当所有虚拟股总额达到注册资本的33%，公司有权停止授予。单个员工所持虚拟股股份不得超过公司注册资本1%。
2.1．员工取得的虚拟股股份记载在公司内部虚拟股股东名册，双方签字确认，但对外不产生法律效力；员工不得以此虚拟股对外作为在甲方拥有资产的依据。
2.2．每年会计年终，根据公司的税后利润分配虚拟股的利润；
2.3．员工年终可得分红由员工所持虚拟股份所占公司注册资本（5168万元）的比例与当年可分配净利润的乘积确定。
3．分红的取得。在扣除应交税款后，公司按以下方式将员工可得分红给予员工。
3.1．在公司确定分红的三十个工作日内，公司将员工可得分红支付给员工；
3.2．员工取得的虚拟股分红以人民币形式和虚拟股支付。
4．员工在获得甲方授予的虚拟股同时，仍可根据双方签订的劳动合同享受公司给予的其他待遇。
5．期限。
5.2．该计划期限的续展：本计划于到期日自动终止，除非双方在到期日之前签署书面协议，续展本计划期限。
6．终止。
6.1．计划终止：a．该计划于到期日终止，除非双方按5.2条规定续约；b．如公司和员工双方的劳动合同终止，员工因该计划享受的分红权随之终止，与虚拟股相关的一切权利自动消失。
6.2．双方持续的义务：本计划终止后，本计划第7条的规定双方仍须遵守。
7．保密义务。员工对本协议的内容承担保密义务，不得向第三人泄露本协议中自己所得虚拟股股份、分红等情况以及保密协议要求的若干事项，除非事先征得甲方的许可。
8．违约。
8.1如员工方违反《劳动合同法》相关条款和公司的相关制度，公司有权提前解除本合同。
8.2如员工违反本计划的第7条之规定，甲方有权提前解除本合同。
9．争议的解决。
9.1．友好协商如果发生由本计划引起或者相关的争议，双方应当首先争取友好协商来解决争议。
9.2．仲裁如果双方协商不成，则将该争议提交公司所在地的劳动争议仲裁委员会仲裁。
2023年高管分红方案（通用13篇）篇十三
20xx年是实施规划的开局之年，是全县产业发展攻坚年，更是我局工作消除短板、打造亮点、整体推进，创建全市民政工作示范县的关键年。为培育职工积极向上、乐观敬业的工作热情和创造活力，为创建全市民政工作示范县做出新贡献，根据局党组提出的“健康快乐年”活动要求，特制定本活动方案。
通过开展系列心理健康干预活动，引导职工形成自尊自信、务实进取、开放宽容的健康心态，使其能够正确认识自我，妥善处理人际关系，辩证看待成败得失，勇敢面对困难挫折，始终保持积极向上、敬业乐观的精神状态。
（一）开展民政文化大家谈征文演讲比赛活动。
由局机关工会牵头，各直属事业单位及各乡镇、街道民政办共同参与，在3月份开展一次全县民政文化大家谈征文演讲比赛活动，以此达到对民政文化内涵的深刻理解和学习，从而提高丰都民政软实力。
（二）广泛开展“读好书、好读书、读书好”活动。
各工会要以县委宣传部和局党组推荐读物为主，自选读物为辅，组织职工广泛开展“读好书，好读书，读书好”活动，不断提高自身文化素养和业务素质。
（三）举办心理健康知识讲座。
邀请心理健康教育专家为广大职工开展心理健康知识讲座，了解心理健康知识，塑造自身健康心理，增强干部心理调适能力，提高行政效能。
（一）坚持开展体育锻炼活动。
各工会要以“每天锻炼一小时，健康幸福生活一辈子”为理念，组织职工每天坚持做好工间操；以篮球、乒乓球、羽毛球为主要体育运动项目，组建各类球队，加强体育锻炼。并在6月份由殡仪馆工会牵头，举办一场以球类运动为主的职工运动会。
（二）定期开展职工身体检查活动。
各工会要定期组织职工开展身体检查，帮助职工了解自身身体健康状况。
通过开展形式多样，生动活泼的文体活动，丰富职工业余文化生活，吸引广大职工在活动中愉悦身心、陶冶情操、提升境界。
（一）开展消夏联欢活动。
由婚登处牵头，在9月份组织系统职工到高山地区消夏避暑，开展联欢活动。
（二）精心组织职工游园活动。
由福利院工会牵头，在12月份精心组织筹划一场别开生面的游园活动。
（三）深入开展职工慰问活动。
各直属单位工会要关心困难职工生活，在职工生日、职工及家属生病期间开展慰问活动，体现组织关怀。
（一）深入开展“创优”活动。
各工会要充分激发广大职工的工作创造热情，围绕争创“创新服务科室、优质服务科室”，争当“业务能手”，广泛开展多种形式的职工岗位练兵、服务竞赛等活动，争创一流工作、打造一流团队。
（二）打造优美工作环境。
各工会要以创建文明高雅的工作环境为重点，通过建立文化宣传栏、制作机关精神标识牌、人生格言标志牌，摆放绿树、鲜花装点、美化办公场地，打造机关优美工作环境。
（三）构建和谐人际关系。
各工会要积极引导职工树立“对领导先尊重后磨合、对同事多理解慎支持、对朋友善交际勤联络、对民政对象多帮助细聆听”的理念，着力构建和谐的人际关系。