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最优企业精细化管理论文题目大全（19篇）篇一
我国社会主义市场经济及经济全球一体化的快速发展，使得我国的企业发展面临着激烈的国内外竞争。在此形势下，企业纷纷开始转变管理模式，结合市场的发展需求，制定现代化的管理战略。精细化管理是一种现代化的管理模式，相对于传统的企业管理方法，其具有规范化、标准化、系统化的特点，精确企业生产经营与管理各个方面的制度、标准与要求，极大地促进了企业核心竞争力的显著提升。所以加强企业精细化管理的分析，对实现企业的长效发展具有积极的意义。
精细化管理作为一种新型的管理理念和技术，是企业为适应集约化和规模化生产方式，细化目标、标准、任务、流程，实施精确计划、决策、控制、考核的一种科学化、流程化、规范化的管理模式。精细化管理结合标准化、信息化、规范化等手段，制定系统化、细致化的管理制度体系，提高组织管理运行的精确性、高效性、协同性及可持续性。精细化管理是现代管理中社会分工精细化、服务质量经济化的必然要求，具有规范化、标准化、个性化三个层次。精细化管理在现代企业生产经营与管理中的有效应用，是以实现最低的运营成本为基础，实现最大化的企业价值为最终目标。同时，精细化管理也是价值链管理的新发展，有机整合企业成本管理与精细化管理，将其贯彻到涉及成本控制的企业采购、生产及销售等各个环节中，切实提高企业成本控制的实效性，促进企业实现最大化的价值。
细化管理简单地说就是将企业生产经营与管理工作做细，任务分解要细化(横向到个人，纵向到时间);布置工作要细化(符合smart原则);制定计划要细化(符合5w2h原则);指挥、指导要细化(有效沟通原则)。编制实施细则、检查细则、监控细则，要求企业全体员工共同遵守和执行。细化的内容主要涵盖了工作任务、工作质量标准、工作考核激励、操作要领指导以及相关的检查与监控要求等诸多方面，将企业的各项工作细致到各个细节上。
任何工作的完成都要有自有的流程，流程化管理按照企业项目任务或工作内容实施和发展的先后顺序，合理细分各个相互关联的工作环节，实施工序化流程生产，并科学分析、有序推进、调整优化、闭环控制及整合实施，不断改进和优化关键业务流程，提高结构性效率。
企业要想实现规范化的生产经营与管理就必须以标准化为基础，制定统一、相对稳定的标准，将物资管理、人员管理、机械设备管理、产品管理、作业环境、生产流程、技术管理等各个方面都纳入标准化管理体系中，并及时监督、考核、奖惩标准的具体落实情况，根据实施的实际情况不断调整优化标准，逐步形成标准化动态管理机制。
量化的管理内容主要有工作目标、布置任务、市场调研、奖惩机制等;绩效衡量标准要量化或行为化，不能量化或行为化的指标不能作为关键绩效指标。
工作流程的上下游、工作单元之间的衔接配合要协同，强调为内部客户服务的理念。
模板化指的是将核心业务流程、产品输出模板化，包括产品输出的文档格式、数据格式、内容结构等都要实现模板化。
实证化指的是企业的绩效考核要真实、客观公正，结合相应的绩效标准，审核各岗位、各人员的业绩，注重日常数据及事实的收集。
执行的标准和控制偏差的标准要精细，结果的处理要严肃、要严格。
人力资源是企业发展的软实力，其管理是企业管理的重要内容之一，直接影响着企业核心竞争力的提高。精细化管理要求企业必须坚持以人为本，实施人性化管理战略，维护员工的切身利益。人力资源的精细化管理，根据企业的发展战略制定人才培养计划及招纳计划，优化配置企业的资源，降低了人工成本。另外，人力资源精细化管理还要求企业提高用工制度的规范化，建立完善的员工绩效考核奖惩机制，优化工资分配与管理体系，实施量化考核职工的'工资收入。
安全生产与管理一直以来都是企业管理的重点，精细化管理是注重安全管理的内在要求。通过精化发展和细化管理来消除企业管理的不安全因素，依托现代科学技术创新和制度改革，不断优化现有的生产条件与环境，将影响安全生产与管理的因素遏杀在摇篮里。同时，精细化管理明确了安全管理工作的职责和权限，细化安全隐患的排查与处理，并且利用安全培训和教育，协调企业的人力、物力及环境，以安全化、标准化的管理体系，实现企业的有序发展。
精细化生产管理为企业生产的各个步骤制定了详细的操作流程和标准、要求，精细化的生产要求在生产任务、生产工艺、生产模式及生产组织结构等方面都严格细化，为稳定、有序的生产提供良好的环境，促进企业经济效益的提升。另外，在量化经营指标和安全质量等诸多方面，精细化的生产管理实现了生产的独立核算与盈亏计算，有利于企业各项生产目标的快速实现。
企业形象是企业立足市场的基础，良好的企业形象能够为企业增加商品交易数量，拓宽市场范围，所以企业应加强形象的建设。树立以开拓市场环境为目标的企业形象，与客户建立良好的合作关系，践行优质服务，为企业创造良好的信誉。精细化管理可以从企业的整体层面出发，设计企业的形象，转变员工的发展理念，有效协同各个部门，形成一致的企业价值观，塑造企业良好的整体形象。
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精细化管理的高效实施离不开高素质、高水平的管理队伍，所以企业要想实现精细化管理效果的最大化应强化管理队伍的建设，确保在科学管理观念的指导下，有效实现企业各项管理的细化、规范化，适应市场发展需求。企业应结合发展战略，制定完善的员工培训计划，并建立有效的考核制度，提升员工的工作能力。尤其是要强化管理队伍的建设，精简工作内容并细化工作流程，突出明确工作职责。此外，管理者应深入生产实践中，加强与员工的交流沟通，深入了解企业员工的发展需求，提高员工的工作配合度，形成强大的竞争力和凝聚力，全面升级企业的管理。
企业实施精细化管理的最终目标是通过提高市场竞争力来实现企业最大化的经济效益。因此，企业必须深入分析市场环境，细化企业管理目标，制定完善的企业发展战略。另外，企业文化对企业生产经营与管理具有指导作用，要全面落实精细化管理，还要做好企业文化的建设工作，全面协调企业内部工作，优化配置企业各项资源，提升资源利用的效益。(四)及时反馈总结实施情况。组织实施各岗位工作工作标准和考核办法，在实际实施过程中查找问题、及时改进。在实际工作中尝试和改进精细化管理考核的新思路、新制度、新方法。各科室要从规范管理入手，着重在岗位职责管理工作流程优化方面落实考核管理;同时，结合实际，客观分析存在的管理问题，具体到每个环节、每个岗位。按照考核管理的标准和规范，立即整改，实现由点到线、由线到面，全面提高工作效能。
综上所述，精细化管理的有效应用能够细化企业的生产经营与管理工作的方方面面，企业应利用精细化的管理方法，提升企业发展实力以及企业的综合效益，加大市场占有额，增强核心竞争力，进而实现可持续发展。
作者:张璐张宁单位:长春黄金设计院。
最优企业精细化管理论文题目大全（19篇）篇二
本文以某煤炭企业信息化精细管理实践为例，分析了当前企业界推行精细化管理的现状，提出了信息化精细管理概念，探析了信息化在企业精细化管理中的实施与应用，为企业推行精细化管理提供一些思路。
精细化管理作为一种全新的管理理念，对改变企业传统的粗放式管理现象，提高管理效率和管控能力具有重要的促进作用，目前已在企业界达成广泛共识，并逐渐被许多企业所采用。然而，由于思想观念、体制机制等原因，在企业推进精细化过程中出现了与精细化管理目标不相适应的现象，如数据信息量的庞大造成统计困难；来自基层的信息因架构原因导致信息在传递过程中失真等问题，更严重的是精细化管理的不完善反而导致了行政效率低下，影响了企业的高效运行。
单一的推进精细化管理已经面临着诸多问题，实际上这也是不现实的。某煤炭企业在推进精细化管理实践过程中，逐渐摸索出了一套适合企业自身实际的信息化精细管理模式，大大提高了企业的管控水平和运行效率。事实证明，将信息技术融入企业的精细化管理实践当中，可以为企业精细化管理提供强有力的现代化技术手段和支持平台，化解精细与效率的矛盾，促进企业管理走向规范化，提高企业的运行效率。
随着市场经济程度的日益提高，企业探索完善自身管理的意识也逐渐增强，而精细化管理作为一种有效的管理模式而在企业界逐渐得到推广应用。以煤炭企业为例，一个上规模的煤矿往往涉及众多的人员和业务流程，对其进行管理是个复杂的系统工程，而精细化管理的优势在于对每个流程都能做到干预，从而实现管控。某煤炭企业在精细化管理实践中摸索出了具有自身特色的管理模式，如岗位价值精细化管理模式、全方位精细化管理模式。然而，大部分企业对精细化管理的理解只限于概念或简单的架构铺设，而对深层次的管理方法以及如何有效运用并没能充分的理解。另外，信息化社会，信息化与精细化的深度融合是时代的特征，也是企业在推进信息化精细管理时必须加以重视的。目前，许多企业已经意识到了信息化对企业管控能力提高的重要性，纷纷加强了企业的信息化建设，如办公自动化的推广，尤其erp系统的应用已成为体现企业信息化管理水平的重要标志。不过，当前信息化与精细化的融合，信息化的潜力和优势远远没有发挥出来，信息化与精细化在融合当中还面临诸如技术、理念等问题，这始终制约着管理效率的提高。
信息化精细管理强调的是信息化与精细化的有机融合。所谓的信息化精细管理，就是要实现信息化与精细化的同步运行，利用信息技术为精细化管理提供高效运行平台，解决精细化管理与提高效率的矛盾。
从信息化角度来看，信息化利用信息技术提供的自动化处理能力，为大量的信息进行自动统计和处理，从而提高数据处理能力，促进信息加快运行，这在个人信息录入、班组信息统计中运用广泛。另外，信息化的优势还体现在其自动监控功能。企业管理者可以依靠信息技术监控生产的全过程，及时、全面了解企业的运行动态。同时，信息技术由于排除了人为干扰因素，有助于维护信息的真实性。信息化最根本的优势在于实现信息的共享，加快信息传输的速度，避免因信息不对称出现的决策滞后和决策失误。由此看来，信息化对企业运行过程的全程干预，与精细化管理的目标和要求不谋而合，这无疑对提高精细化管理水平和效率有着重要的促进作用。关键是，企业要充分利用信息化优势与长处，实现信息化与精细化的无缝对接。
3.1夯实企业管理基础必须认识到，信息化只是实施精细化管理的一种有效工具，必须借助有效载体才能发挥其应有的作用，因此必须夯实企业自身的管理基础，为信息化的融合搭建有效载体。从基础管理角度来看，完善基础管理核心是细化责任，通过对各个部门进行责任细化，提高执行力，强化监督，从而建立完善的内部管理制度。某煤炭企业在完善基础管理过程中，通过目标分解、流程再造、定额管理等方式对基础管理内容进行了加强，并对人力资源管理、财务成本管理、物资管理等环节进行了完善，逐渐形成了从计划、组织、领导到控制一套流程的精细化管理模式，为信息化的应用奠定了良好的基础。
3.2打造有效的信息化平台。
信息化平台必须与企业实际情况相切合，才能有效地发挥作用。信息化的实施是伴随着计算机技术、网络技术以及通讯技术的发展而孕育而生的。信息化是多种信息技术的融合共同发挥作用，单一的推行某一项技术不仅导致效率低下，而且可靠性也会降低，如单一地应用某种自动化技术，而没有计算机控制系统的辅助，那么所谓的信息化程度只是浮于表面。煤炭企业而言，涉及到的信息系统多而且复杂，信息化平台必须做到全面、有效综合且相互衔接，组成一套完整有效系统，才能使信息化的效能得到最大限度的释放。因此，企业在信息化推广过程中，必须事先对信息化建设进行统一全面的规划，确保各个信息系统有效衔接，并与精细化管理环境和目标像相一致，以实现信息从采集、加工、传递到最终的利用全程顺畅有效。
3.3信息化嵌入模式的选择。
信息化与精细化融合必须有一个正确适宜的嵌入模式，以保证融合的有效。信息化精细管理是个实践性非常强的管理体系，没有固定的模式可以套用，各个企业必须根据自身企业的特点选择适宜的嵌入模式，以防止信息化推广因不适应企业特点反而出现制约精细化管理运行问题。一般而言，有效的嵌入模式基于两种选择：一是先局部而整体的谨慎推进。企业可采取局部试点，在取得成功后再全面推广，这样有利于给企业预留足够的适应时间，弊端是可能局部向全面转换的时间漫长，这对处于激烈竞争中的企业发展不利；二是一步到位，有利于企业迅速实现精细管理，以抵御市场竞争风险，缺点是可能出现水土不服而对企业原来管理秩序造成冲击。因此，对企业而言，必须结合自身实际，选择一种适宜的模式来推广，这样才能在外部激烈竞争环境下实现内部管理能力的提高。
社会信息化程度的日渐提高为企业在精细化管理中进行信息化推广提供了千载难逢的机遇。虽然企业在信息化与精细化融合中还存在一些问题，但随着对精细化研究的日渐成熟，以及企业对信息化程度的日益重视，企业信息化精细管理的能力也将日渐得到提高。
最优企业精细化管理论文题目大全（19篇）篇三
钢铁企业成本核算存在的问题主要有成本核算体系不完善、成本核算基础不规范、成本核算内容不全面等。在激烈的市场竞争环境下，钢铁企业成本核算工作不应该采用粗放式的管理方式，而是应该积极的融入精细化管理思想，运用精细化管理手段。笔者建议钢铁企业采用的精细化管理措施主要有构建精细化的成本核算体系、精细化成本核算的基础工作以及成本核算内容的全面精细化。
科学的、可靠的成本核算可以发现钢铁企业内部财务管理工作中存在的缺陷与不足，提升钢铁企业的管理水平与管理效率，为企业战略规划的制定与实施提供可靠的依据，可以促进钢铁企业的资源和产品结构优化，促进整体经济效益的增长。精细化管理是指细分管理责任，明确落实每项管理责任，为每项管理责任的完成制定可靠、全面、科学的评价依据，从而促进企业管理更为精准、更为有效、更为规范。为了更好的达到钢铁企业的成本核算目标，笔者建议采用精细化的管理措施。
（一）成本核算体系不完善。
市场经济体制下，企业的经营活动需要围绕企业的规划战略目标开展。成本核算水平、准确度对企业规划战略目标的实现具有重要的作用。然而，很多钢铁企业尤其是中小型钢铁企业的成本核算体系并不完善。第一，受自身管理理念、管理意识的制约，很多企业并不重视成本核算体系的作用与功能，成本核算工作也没有被单独的分列出来，而是由财务管理部门负责，使成本核算转化成非常普通的财务管理工作，成本核算的价值没有体现出来。第二，部分钢铁企业的成本核算工作不具备科学性、先进性。成本核算部分并没有对钢铁企业的实际情况进行充分的调查分析，根据调查分析结果，构建完善的核算体系，选择适宜的核算方法。在成本核算方面存在严重不足，没有借鉴其他企业的先进管理模式，导致成本核算过程中失误频出，严重影响了成本核算管理的效率与效果。第三，未能充分的发挥成本核算职能。部分钢铁企业根本没有设置专门负责成本核算职能的部门，将这项工作混入到财务管理中；有些企业虽然设置了成本核算部门，但是，人员的配置较为简单，专业水平不高，无法满足成本管理的要求，也没有风险管控机制，不能为企业整体的发展提供参考，成本核算流于形式。
（二）成本核算基础不规范。
成本核算管理工作以全面的、真实的.、准确的成本信息为基础。然而，很多钢铁企业的成本核算基础本身就不规范，主要体现在以下方面：第一，部分企业成本核算人员的业务能力水平低、责任心差，不对企业的成本核算工作需求进行深入的分析，无法选择最适宜的成本核算与归集方法。成本核算与归集方法选择方面产生失误，导致所记录的成本信息不能真实的反映企业各个部分成本归集对象的资源利用情况，管理决策与管理业绩都会受到影响；第二，钢铁企业涉及的业务类别多、类型复杂，导致成本核算工作比较繁杂、琐碎。有些成本管理人员为了省时省力，采取“倒挤”的方式完成成本核算工作。这种核算方式产生的核算数据，导致企业的生产成本忽高忽低，却无法分析出导致成本变化的原因，财务状况极不稳定。
（三）成本核算内容不全面。
成本核算具体的业务工作类型较多，对企业资源的管理、对生产流程的管理应该是成本核算的重点，除此之外，其他一些非重点的内容也应该被纳入到管理体系之中。部分钢铁企业的成本核算重点不突出，主要体现在以下几点：第一，企业对成本核算的认识不够全面，大多重视有形成本、现有成本的核算，忽视无形成本、延期成本的核算，导致成本核算出现漏洞；第二，钢铁企业生产过程中所产生的成本费用是成本核算的重点。然而，在整个生产链条中，除了生产材料的消耗、生产设备的投入、生产人力成本的支出等，还有生产材料的库存管理与运输、生产员工的绩效奖金、生产设备的维护与升级等。这些内容如果被忽略，成本核算的成本就不精准，无法真实的反映企业的生产成本；第三，钢铁企业对资源的重视程度存在偏差。通常来说，企业都重视近期的、数量较多的材料，对于期限较长、数量较少的材料不够重视。例如，生产过程中出现的副产品，成本核算人员认为其微乎其微，所以，不纳入到管理体系之中。企业内部或企业之间对其进行转移时，设定的转移价格较为随意，使企业在成本核算、利润分析时产生较大的误差。
（一）构建精细化的成本核算体系。
改善钢铁企业的财务管理效果，必须要以构建精细化的成本核算体系为基础。主要从以下三个方面入手：第一，钢铁企业必须要赋予成本管理战略性的重要地位，明确成本管理要以精细化管理为理念，发挥成本核算在企业经营发展中的统筹功能。要求全体员工、各个部门必须重视并积极参与到这项工作中来。在企业经营实践中，与成本核算相关的部门有计划管理部门、生产管理部门、质量监管部门、财务管理部门以及人力资源部门等。这些部门必须配合、支持成本核算部门的工作，协同发挥管理职能，共同为企业战略规划目标的实现提供服务；第二，成立企业成本核算工作组。工作组应该从企业的经营实际出发，明确成本核算任务，将任务划分给每位员工，为每项任务制定评价标准，这样才能提升成本核算的效率；第三，优化成本管理程序。钢铁企业成本管理程序包括预测、计划、分析、考核、改进等环节，每个环节都需要规范、管控，一定要体现精细化，这样才能实现成本核算目标。
钢铁企业的成本核算工作项目繁杂，涉及到的数据信息数量多，归类难，为保证成本核算的稳定健全，就必须使其基础性的工作实现精细化。第一，精细化会计核算程序。企业的成本预测与成本计划以前一阶段的成本核算为基础。成本核算需要对财务信息进行汇总、处理、分析，从中提取出有价值的信息，撰写财务报告，才能突出成本核算的作用。第二，选择科学、适宜的成本核算方法。成本核算需要由专业的财务工作人员负责，需要掌握品种法、分步法、作业成本法等基本的成本核算方法，结合企业的经营实际状况，灵活的选用不同的核算方法。第三，提升成本核算项目的精细化程度。分析成本发生的动因，对动因进行分类，明确各个车间、部门成本的分配、归集的标准，选用适宜的计算方法，使每个车间的成本效率一目了然。成本效率作为车间绩效评价的重要依据，有利于调动企业各个部门、员工参与到成本管理工作中来，使企业的成本管理工作水平迅速提升。
（三）成本核算内容应全面精细化。
成本核算应该实现全面精细化目标，这就要求钢铁企业要对所有的成本项目进行综合预测、全面记录、科学分析。要充分的认识到，企业成本支出涉及到方方面面，物流运输、库存管理、人力资源等都会随着企业经营活动的开展而产生不同的成本。这些成本积少成多，也会对企业的经营成本产生较大的影响。实现成本核算内容的全面精细化，第一，必须以成本为核算的重点。根据生产工时、产品数量对采购成本、动力成本进行核算。采购成本、动力成本还应该被科学的分摊于主产品、副产品。对于内部物资转移，价格的制定应该以市场为依据，转移物资的成本也应该及时的传递到相关部门，保证成本核算体系不出现漏洞。第二，应该对非现时的成本进行科学的预算。重视财务风险的管控，定期对成本数据进行分析，如果发现成本数据异常或者额外成本巨大，都要及时的上报给管理人员，分析导致成本异常的原因，积极的采取对策。
钢铁企业的竞争环境激烈，企业的成本核算对其持续、稳定经营的影响较大。实施精细化管理，主要体现为工作理念的精细化、工作环节的精细化、工作目标的精细化。精细化管理措施的实施，可以切实的改善成本核算效果，促进企业发展战略目标的实现。
最优企业精细化管理论文题目大全（19篇）篇四
零星维修种类繁多、分布零散、施工点多、灵活性大、项目大小不一等特点，造成零星维修结算核减率偏高、现场监督不规范、管理不到位等现象。
(一)工程施工随意性大。
缺乏明确的维修标准，工程施工随意性大。大部分零星维修工程项目没有正规的图纸，没有工程预算书，施工单位施工时随意性大，项目维修质量存在隐患，使得部分项目多次返工，造成企业资金的浪费。
(二)过程监管不严格。
归口管理部门对施工过程监督不严格，审计监管难度大。零星维修工程子目多、单份金额小、施工分散等特点，使得归口管理部门对施工过程进行监管存在一定困难。此外，零星维修工程的专业性较强，归口管理部门能力有限，不能起到有效的监管作用，造成审计结算难度加大。
(三)工程验收不规范。
从零星维修工程送审材料现状来看，存在材料不齐备、验收不规范现象，现场验收资料存在后补、冒签，部分项目送审时距离工程完工已有三四个月甚至半年的时间。验收单中没有描述维修部位的具体尺寸及做法，也没有提供所用材料的具体规格型号；部分验收单确认不及时，事后补办验收单。维修部门对验收单进行审核不严谨，给施工单位在验收单上弄虚作假提供可乘之机，大大增加了审计难度。
(四)工程结算水分大。
零星维修项目结算单是由施工单位提供，归口管理部门进行认可，在实际结算中，往往存在送审工程量与实际工程量不相符，虚报工程量，高报材料价格，重复计算工程量等现象。归口管理部门管理人员调查核实工作不细不实，对结算中的价和量了解不够精确，至使送审结算普遍存在高估冒算现象。
如何有效控制零星维修项目工程质量和工程造价，从精益管理的角度，笔者给与以下几点思考：
(一)完善制度建设。
归口管理部门及审计部门应完善制度建设，对零星维修工程的管理制度进行细化和深化。完善《基本建设项目审计管理实施规定》和《零星维修管理规定》，统一和规范维修工程的报建、立项、审批、管理、验收、审计程序。
(二)加强过程控制。
1、细化维修预算将大型建设工程项目中工程量清单的理念引入到烟草工业企业零星维修项目中，维修项目实施前，细化清单内容，对工程量和价格事前控制，做到心有数，降低过程人为变更损失，减少以致杜绝维修工作中的盲目性。
2、合理选择维修单位确立合理的评标原则，关注维修单位的资质业绩与维修项目匹配程度，合理确定审计优惠率，多维度确定中标单位。
3、加强合同履约控制在合同签订时，约定对施工单位收取一定比例的质量保证金，以约束对其施工质量的保证，对于达不到相关质量要求的，应责令其返工，拒不返工或返工扔不能达到要求的，可以扣除其相应的质量保证金。此外，合同中可以设置扣款条款，防止施工单位超报工程价款，造成审计审减率较高，为项目审计的质量提供保障。
4、加强工程质量和材料价格控制应建立零星维修工程质量的管理制度，特别是材料价格控制制度，由熟悉业务的`专业人员进行现场监督管理，对项目施工的各个环节进行严格把控，对使用的主要材料的市场价格进行初步确认，并在验收单中注明相应的材料、品牌、型号，以便审计部门核实其材料价格的合理性。
(三)加强验收管理。
归口管理部门和业务部门要加强对现场验收环节的管理。加强现场验收是控制零星维修工程造价的重要环节。在工程施工阶段，应严格监管，以防止施工单位虚报工程量，在施工中以次充好、偷工减料。此外，在送审时，归口管理部门应对送审材料进行初核，核实维修工程审批的合规性以及施工单位报送材料的完整、真实性。
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最优企业精细化管理论文题目大全（19篇）篇五
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一家企业如同一个人，有着自己的气质与个性。管理体制、企业文化、工作环境……这些就是一个企业的气质与修养，一笔笔勾勒着企业的体态，充盈着企业的血脉，描摹出企业的魅力。而企业的管理方式，无疑最能诠释企业独特的精魄！一旦能够将管理的艺术挥洒自如，企业便能从平庸走向成功，从成功走向卓越，从卓越走向辉煌！
在技术日新月异突飞猛进的今天，企业的管理方式也发生着重大的变革。风起云涌的市场竞争、高居不下的成本、日益精明的顾客……让企业不得不重新审视自己的管理运作之道。因为，管理涉及到企业的方方面面，它是核心，也是全部！
其实，一种精雕细啄的管理方式——精益管理是在中国企业界已经在尝试。《细节决定成败》的作者汪中求提出了重视细节的理念[1]，受到了社会的普遍欢迎和热烈反响。精者，去粗也，不断提炼，精心筛选，从而找到解决问题的最佳方案；细者，入微也，究其根由，由粗及细，从而找到事物内在联系和规律性。他指出，细是精细化的必经的途径，精是精细化的渠成的结果。细不是目的，而是达到精的途径，通过细最终达到减损增效、提高竞争力的目的。在汪中求看来，精细化是我国企业（包括有管理属性的公共机构和政府）必须迈过的一道坎，不管是何种行业，不论是哪家企业（也许，政府保护的高度垄断的行业和企业除外），离开了精细化，要想在日趋激烈的国际化竞争中立于不败之地，无异于缘木求鱼。
卓越不是坐享其成的。汪中求在其《高度决定视野视野开阔心胸》的文章中说，乡间小道可以直接跨越到高速公路，然而管理的阶段不可跨越。我们得一步步来，每一步可以快一些，但步子是不能省略的。我们很难改变人的思维，但可以借助职业化训练改变人的行为，通过调整行为来达到逐步调整思维的目的。我们不能省略管理的各个环节全面量化的阶段，管理依赖规则，规则需要具体化、标准化、数据化，格式化的规则才可以训练，训练提升素质才是改善和完善管理的必由之路。
因此，企业必须研究精细化管理、实践精细化管理、完善精细化管理，才能打造出卓越，迈向辉煌！同时请记住，精益管理的终级目标是：在不浪费顾客时间、以他们可接受的价格的前提下真正满足他们的需求，同时为企业带来更多的利润。精益管理——公司与顾客共同创造价值与财富，铸就卓越！
精益管理与精益生产一脉相承，精髓都是“精益”。不仅如此，精益管理比精益生产的范围更广更复杂！因为，管理贯穿了企业运作的各个环节，渗透到了企业的血脉之中！精益管理是一种理念，更是一种文化！
精益生产可以看成是丰田公司将精益管理思想应用在了企业最基础的.生产线上。丰田的“精益”思想可以被称道为管理方法革新上的一个里程碑！刚开始的时候，那些世界汽车巨头对丰田的想法根本不屑一顾。结果是丰田公司经过不懈的努力，终于在质量上把欧美汽车抛在了后面。可以说，“丰田”汽车之所以能成为世界最优秀的品牌之一，其根源是丰田公司的精细化管理。如今，丰田汽车竟成了世界汽车王国美国市场的霸主。在美国的丰田汽车生产线上，每个员工面前都有一根绳子，一旦哪个员工发现了质量问题，只要一拉绳子，整个生产线就会停止运行。管理到了如此精细的地步，这根绳子实际上只有象征意义了———因为没有一个员工想让问题出在自己的面前。精益管理是整个企业运行的核心工程。企业要做强，需要有效运用文化精华、技术精华、智慧精华等来指导、促进企业的发展。只有深谙和运用精益管理精髓的企业家或企业管理者才能在企业成功发展中充分运用。它的精髓就在于：不仅要生产过程需要追求精益，还要与企业生存、发展的环境的适宜性需要追求精益，与企业相关联的机构、客户、消费者的关系需要追求精益！
精益管理不是繁琐管理、复杂管理，也不是“只见树木、不见森林”，更不是“眉毛胡子一把抓”，不在于简单的关注细节、片面的注重量化，而是从系统的角度出发，抓那些既能给客户带来价值、又能给企业带来效益的关键环节。精益思想逐渐渗透到社会的各个层面，受到人们的普遍关注。
精益管理思想的关键出发点是价值。产品的价值只能由最终用户来确定，而价值也只有由具有特定价格、能在特定时间内满足用户需求的特定产品（商品或服务，而经常是既是商品又是服务的产品）来表达时才有意义。如何将适合的产品以合适的价格卖给合适的顾客来最好的体现产品的价值是企业一直关注的问题，价值是由生产者创造的，从用户的立场来看，这是生产者之所以存在的理由。
有了需求，生产才能应运而生，企业才有存在的意义；有了企业，管理思想开始了不断革新，管理成了一门奥妙的艺术。问渠何得清如许，谓有活水源头来！精益管理思想就是企业不断前行的源头，是企业在汹涌竞争中求生的救生圈！
最优企业精细化管理论文题目大全（19篇）篇六
精细化管理是对传统粗放式管理的变革，是企业实现可持续发展的原动力。企业精细化管理的内涵是建立和完善企业制度标准化建设、信息化建设和培育企业精细化管理体系和文化。而建筑施工企业传统的制度建设因不具严谨的科学性和系统性，严重制约了建筑施工企业自身素质的提高和良性发展。本文从建筑施工行业制度标准化建设、信息化管理平台建设以及精细化管理文化建设等方面进行了阐述与论证。
建筑施工；精细化；标准化；信息化；管理。
精细化管理从广义上讲是一种管理理念，一种管理文化，其以“精、准、细、严”为基本原则，通过提升改造员工素质，加强企业内控机制，强化链接协作管理，从而从整体上提升企业素质；从狭义上讲就是企业通过科学严谨的管理手段和方法规范所有的工作活动，让员工自觉的将工作做精、做细，使工作结果完美。而对每一个具体人来讲，就是工作的结果追求最佳、最优，工作的过程追求仔细、准确，不出或少出差错。
（1）现状分析企业管理制度建设是企业内控和法制化管理的核心，是企业实现精细化管理的基础。而目前许多建筑企业尽管在制度建设上花了很大力气，建了很多制度，但依然没有实现“建立健全”的目标。其主要问题是不系统、不规范，未形成一个有机的、完整的、科学的制度管理体系。因此，即便是沉积了多年经验的一些老企业也未必实现了“制度健全”。主要原因有以下几个方面：一是制度建设纵向系统缺失。即没有按企业的自身特点、规律和全部管理要素系统地进行分析、开发，形成一个较为完整的制度框架。往往是想到哪建到哪。二是横向系统混乱。即政出多头，部门与部门之间各自为政，缺乏协调性。所制定的制度相互之间职责不清、接口关系不明确等情况普遍存在，甚至上下之间或横向之间出台的制度相互抵触。
（2）企业管理制度建设应坚持科学论证、合理策划、规范编制、强力推行的基本原则。科学论证是结合企业自身的特点、规律，对所有的管理内容定性定量、量体裁衣，制定出企业制度总体框架；合理策划是以总体框架为指导，按专业、系统制定出制度建设规划、计划以及实施保障措施，做到制度建设“横向到边、纵向到底”，将所有管理内容都纳入管理范围，不让任何管理游离于制度之外。管理与管理之间形成相辅相成的有机联系，实现无缝连接，逐步实现制度管理全覆盖的目标；规范编制是引入标准化管理模式，形成统一的编制程序、统一的格式范本，以达到制度在应用过程中既管用又好用的目的；强力推行则是建立一套从培训、宣贯到监督检查、考核评价等全过程的强制性措施，让每一项制度能够落地生根，真正发挥其应有的作用。
（3）企业管理标准化建设是精细化管理的核心标准化管理是指为在企业的生产经营、管理范围内获得最佳秩序，对实际或潜在的问题制定规则的活动。通常讲标准化是制度化的最高形式企业管理标准化建设是精细化管理的前提。因此，企业要实现制度体系的建设目标，首先应研究、确定一套科学、标准的制度建设程序和方法。首先是要建立企业内控制度管理模板，形成统一的管理模块；其次是按以下六个步骤实施制度建设过程控制：一是职能划分、定位。即按管理专业的自然属性进行职能分类，确定相应的管理部门，实现专业化管理；二是是按管理定位进行识别、评价、确定管理要素，即明确管理对象。如“生产管理”可按其自然属性识别、确定其质量、安全、技术、成本、工期控制等管理要素；三是根据管理对象，梳理、明确管理内容；四是策划、编制。即根据确定下来的所有管理内容策划、修订、编制相应的管理制度。管理制度的编制内容一般应包括目的、适用范围、定义、管理职责、管理内容、管理程序、监督检查、考核评价、文档管理、附则、相关文件、记录以及设定的表格、模板等内容；五是在制度草稿完成后进行充分的讨论和向基层单位征求意见。以求其满足制度实施过程中的可操作性要求；六是在修订、完善后进入企业审批环节。主要有企业管理部门负责对制度的合法性、适宜性和充分性审核、把关；最后是以企业适当的形式进行正式发布、实施以及由制度业务相关部门组织宣贯、培训、推进和对执行效果的检查、考核、评价。
企业信息化管理就是利用网络技术和相关科技信息化技术进行企业管理，其精髓是将管理内涵集成化、流程化，通过数据平台的建设和数据的挖掘与科学运用，把企业的计划、采购、生产、财务、市场、经营、培训、管理等各个环节有机地结合起来，共享信息和资源。从而，有效地支撑企业的决策系统，达到降低成本、提高效能、快速应变的管理目的，增强企业的市场竞争力。
1.精细化的基本原理就是做事做到位。
精细化是将工作、活动目标、责任分解到每个人身上，要求每个人把职责份内的事，按照规定的数量、质量、时间完成好。“精”就是水平要求高，“细”就是做事要具体、到位。如果把精细化理论运用到实际工作中，就是让大家把应该做的事情做到位，而且持续下去变成日常习惯。精细化管理无时、无事、无处不体现在我们日常生活和每一项具体工作之中，精细化作为一种理念，它是在人们做事过程中体现出来的。精细化是一种工作习惯，就是人人、事事、时时、处处做好精细化，自觉进行精细化工作。通过“有意识”的引导并强力推行，使精细化逐步转变为我们“潜意识”的行为，彻底改变过去粗放式管理的行为习惯，彻底改变粗枝大叶、草率马虎现象，形成一种追求精细、持续改进、力求完美的工作习惯和工作作风。
2.“精细化”体现员工的责任意识和自身价值。
精细化管理就是落实管理责任，将管理责任具体化、明确化，要求每一个管理者管理责任都要到位、每个员工在职责范围内工作要尽职尽责。因为，每个人都有自己的岗位，每个岗位都有相应的工作准则。医生的职责是救死扶伤，军人的职责是保卫祖国，教师的职责是培育人才，工人的职责是生产合格的产品……社会上每个人的职位不同，职责也有所差异，但不同的职位对每个人却有一个最起码的做事要求，那就是做事做到位。总之，企业实施精细化管理应从宏观战略上着眼，从具体工作中体现。从宏观上应将其作为系统工程，并纳入制度化管理；在具体工作中，应注重“不拘小节”，将每一项工作都要纳入“精”“细”考核。只要持之以恒的抓好每一个工作环节，企业管理素质将会实现质的飞跃。
最优企业精细化管理论文题目大全（19篇）篇七
企业管理是对企业的生产经营活动进行计划、组织、指挥、协调和控制等一系列职能的总称。其内容包括了企业发展的全过程。创新驱动是指以独特的驱动模式提出有别于常规或常人思路的见解为导向，利用现有的知识和物质，在特定的环境中，本着理想化需要或为满足社会需求，从而改进或创造新事物，并能获得一定有益效果的行为。企业在日常的经营活动中，通过应用各种新技术和各种生产实践活动，不但可以提高企业的经济效益、社会效益、生态效益，也可以提高企业干部职工掌握新思想、新理论、新方法和新发明的能力。
高质量精细化管理和创新驱动可以助推企业发展，在理论上也是有一定依据的。具体来说，高质量精细化管理和创新驱动，就是将企业已有的各种资源，通过新思想、新理念、各种管理新方法和新手段将企业管理工作的每一个决策、执行等环节做到科学化、精准化、数据化，提高执行力和效率，从整体上提高企业的效益。高质量精细化管理和创新驱动是一种意识。通俗地说，就是做人做事的一种态度，一种积极向上的心态，一种认真负责的态度。在日常工作中，就是做事要精益求精、一丝不苟、严谨细致、追求卓越、追求完美。做人要树立精细意识，将每一件事都做精、做细，做好，在精细中体现人生的价值，在精细中展示自己的风采。高质量精细化管理和创新驱动也是一种工作方法。体现在具体工作之中，高质量精细化管理和创新驱动就是科学地、创造性地解决问题。高质量精细化管理和创新驱动还是一种工作习惯。是事事、处处做好精细化，自觉精细工作，通过有意识地引导和推行，使精细化管理和创新驱动逐步成为管理者潜意识的行为，彻底改变过去粗放式管理的行为习惯，形成一种追求注重创造创新、持续改进、力求完美的工作习惯和工作作风。高质量精细化管理和创新驱动不是烦琐管理、复杂管理、胡思乱想，不是简单地关注细节、片面地注重量化，而是从系统的角度出发，用发散性的创新驱动方式想办法，抓住那些既能给企业带来社会效益、又能带来经济效益的关键环节。因此，企业的发展对高质量精细化管理和创新驱动有着一定的依赖和需要。
（一）继续深化对高质量精细化管理和创新驱动助推企业发展的认识。
一是要认识到高质量精细化管理和创新驱动是企业发展的必由之路。要实现企业的创新发展，必须将高质量精细化管理和创新驱动作为提高企业生产力和经济效益的支撑，将其摆在企业发展中的重要位置。只有以高质量精细化管理和创新驱动助推企业转型升级，从而带动企业科学发展，才能破解企业发展面临的深层次矛盾，实现可持续发展。二是要认识到高质量精细化管理和创新驱动是企业生存与发展的内在需求高质量精细化管理和创新驱动是企业安全生产、持续发展，经济效益增长的根本动力。随着现代科学技术和信息知识经济的发展，新理念、新技术、新方法等因素对企业发展的影响作用越来越大，从某种意义上说，有没有高质量精细化管理和创新驱动助推企业发展，已成为决定企业生死存亡的关键。不进行精细化管理，企业经济效益就不能提高；没有创新驱动，企业就难以发展。企业只有在危机和挑战到来之前未雨绸缪，不断加大高质量精细化管理和创新驱动力度，才会使企业永远具有强劲的生机与活力，保持健康持续的发展，在复杂多变的环境中立于不败之地，取得二次创业新的胜利。三是要认识到实施高质量精细化管理和创新驱动是企业提升核心竞争力的必然选择。随着经济全球化和高新技术应用的不断加快，科技竞争进一步加剧，世界500强企业都将科技创新作为打造核心竞争力的关键利器，不断利用专利、技术标准等作为严密控制产业高端环节的手段，给后发企业科技创新和突破构筑诸多障碍。随着资源与环境条件的约束越来越严格，仅靠传统产业规模扩张的发展模式受到越来越多的局限。只有主动适应新形势，坚持走高质量精细化管理和创新驱动助推企业发展之路，才能占领未来发展先机，使企业实现安全、生产、经营、效益的持续发展和增长方式的根本转变，提升企业核心竞争力和原始创新能力，使企业在战略性高技术领域实现跨越式发展。
（二）制定完善高质量精细化管理和创新驱动助推企业发展的方案。
制定高质量精细化管理和创新驱动助推企业发展的方案，需要通过分层指标设计、制定计划、指标统计，在指标体系的内容上实现安全生产、实际操作、设备、能源、自主创新等方面全覆盖，从而实现精细化管理。其中，“精”是指指标精确、精准、真实。“细”是指指标涵盖范围要全面、内容要系统。在高质量精细化管理和创新驱动助推企业发展过程中，首先，要提高精细指标体系的能力。使企业指标管理由过去的各专业分散管理，经过整合变得更具系统性，使指标的重点清晰、责任明确、目标细致。其次，要提高对各项指标完成过程状态的把握能力。就是在企业发展过程中，实现从重视结果指标转向关注指标完成过程能力的控制。再次，要提高对各项指标之间的协同能力。在企业各板块、各专业、各环节，前一道工序要为下一道工序服务，真正实现量化控制、责任考核，各板块、各专业、各环节之间协同管理。最后，要提高各项指标控制自我完善的能力。精细化管理和创新驱动把企业全员自主创新管理纳入了指标考核体系，将过去各板块、各专业、各环节掌握的科研、技改资金、物质等资源，分解并落实到各生产单元，激发了各生产单元的干部职工爱岗敬业的热情与创造性。
（三）探索建立行之有效的高质量精细化管理和创新驱动助推企业发展的运营模式。
高质量精细化管理和创新驱动的关键在于突破企业原有行为模式，打破结构约束和思想禁锢，改进和创造新事物、探索新方法、走出新路径，解决发展过程中遇到的各种各样的新问题。客观分析企业发展的优劣势，突破观念、技术、资源、人才等多重限制，对企业发展作出新思考，用新的发展理念，培育壮大企业新的效益增长点。将企业发展和生态环境保护等发展目标有机结合起来，升级改造企业产业结构。高质量精细化管理和创新驱动是企业经济效益新常态发展进程中重要的动力来源，在企业推动供给侧结构性改革过程中，高质量精细化管理和创新驱动可助推企业构建起全新的生态系统，创造出企业效益发展新动力。在此基础上，可以考虑“企业发展+”运营模式，比如：“企业发展+安全生产”“企业发展+技术创新”“企业发展+效益提升”“企业发展+企业文化”“企业发展+装备升级”“企业发展+机械减人”等。高质量精细化管理和创新驱动助推企业发展是一项复杂的系统工程，单靠企业的某一个环节或要素可能无法形成高效、可持续的发展活力。要多方面积极优化创新企业的机制体制，打破思想瓶颈，有针对性地制定和实施多种多样的方案、措施，以高质量精细化管理和创新驱动为抓手，利用各种有利条件保持企业持续不断地发展。总之，高质量精细化管理和创新驱动是一种先进的管理文化和管理方式，已经被越来越多的企业管理者所接受。实施高质量精细化管理和创新驱动是企业持续发展的要求，高质量精细化管理和创新驱动，必然能够让企业在应对危机时更加从容。
最优企业精细化管理论文题目大全（19篇）篇八
精细化管理作为一种先进的管理文化和管理方式逐渐被越来越多的企业所接受，企业之间的竞争一定程度上就是经济的竞争，管理会计作为企业财务管理的重要部分，实现其管理的精细化已经成为企业发展的必然选择和要求。
会计核算的精细化管理就是指企业在优化会计核算的同时进一步丰富会计核算内容，对会计核算的领域进行拓展，使其融合到企业经营管理的各个方面，然后通过转变会计核算的职能，让核算人员也能积极参与企业的经营决策，从而有效降低企业成本费用，增加企业的收益，促进企业快速发展。精细化管理就是要求会计人员在记账、算账、报账的过程中做到严谨、细致入微、一丝不苟，对具体的数据核算要做到精打细算，确保账务的清晰准确。
（一）精细化财务管理的特征。精细化财务管理有四个重要特征，分别是以提高企业经济效益为目标；以三个转变为核心；以拓展财务管理领域，深化财务管理内容为重点；以科学的管理制度为平台。
1、目标。精细化财务管理在企业运行生产的过程中不断对财务工作实施拓展，从而挖掘生产经营活动的内在价值，增加财务活动的高效益，达到企业经济的快速发展的目的。
2、核心。三个转变首先是财务工作职能的转变，主要是从记账核算型向经营管理型转变；其次是工作领域的转变，从静态核算向全过程、全方位的静态控制转变；最后是财务工作作风的转变，从机关型向服务型转变。
3、重点。主要是对财务管理的内容进行细化和整理，进一步提高管理水平和工作质量，对管理领域实施拓展，使得管理工作更加程序化，具体化，在企业预算指导下对财务管理工作进行计划、决策、实施、控制和优化整合，将财务管理与生产经营快速融合，提高企业经营管理水平。
4、平台。建立健全管理工作监督机制，加强管理制度的建设，细化岗位职责，使得企业在管理过程中实现人治向法治过度的管理。
（二）管理会计和精细化管理之间的关系。管理会计主要是指为企业内部管理、控制、监督和决策等生产经营活动服务的会计，它在企业运行的过程中注重市场的发展变化，重点立足企业内部的管理，对企业经济的发展情况进行规划和预测。
精细化管理是一种新型的管理理念，它的管理手段是信息化，管理标准是数据化，在管理的过程中一般注重专业化和系统化，此外，精细化管理在管理的过程中将被服务者的需求作为服务焦点，这样的管理模式能为企业带来更多的效益，也能加强企业的竞争力。
管理会计作为企业内部管理机构，主要利用最基础的核算资料进行算账，为了能够有效履行自身的职责，在算账过程中要做到仔细，而精细化管理的核心就是算细账，首先对核算单元进行细分，对数据仔细观察，然后通过数据了解过去工作情况，找出工作中的薄弱环节，对一些弱势管理进行改进。这样的管理方法符合管理会计的要求，两者之间密不可分，只有将精细化管理和管理会计相结合才能为企业管理带来更好的成果。
（三）精细化管理在管理会计内部核算中的作用。精细化管理的模式可以借助于财务会计和管理会计的规则对内部核算体系进行完善。采用精细化的管理模式可以转变传统管理中的内部核算体系，主要表现在四个方面，首先是核算人员的转换上，精细化管理模式会将会计人员充实到核算岗位上，其次是核算方式的变化，以前管理中的核算为统计核算，精细化管理模式的应用会将统计核算转变为会计核算，紧接着是核算内容的转变，精细化管理扩充了成本核算的领域，由以前的部分成本核算转变为完全成本核算。除此之外，精细化管理还加大了成本考核力度，除了矿业公司统一控制的成本之外，其他的各项成本指标都由各单位进行分摊控制。与此同时，还将单位的内部成本划分为三个部分，分别是直接成本、辅助成本和虚拟成本。精细化管理模式在核算中实现了核算主体的下移，按照层次进行分类核算，从而更加体现了管理精细的特点。
（四）发挥企业内部银行作用，促进企业管理的精细化。企业内部银行的主要职能有管理、结算、信贷、监督和控制职能，管理职能是负责制定内部银行的管理方法，主要是对业务范围和运营程序进行制定，通过公司审核然后实施。结算职能是银行最基本的职能，主要是对企业的经济往来进行结算，进而为企业的内部核算和绩效评价提供参考资料。信贷职能主要是对设备资金和工资提供信贷业务来满足生产需要。监督和控制职能是企业对市场的资金运营情况进行有效监督，对企业内部的信贷情况进行分析以保证资金流动的有效性。除此之外，有关资金控制人员还要对企业提供资金流向分析报表，方便企业管理者的决策。
在企业管理过程中，充分发挥管理会计的职能，对会计工作进行细化可以提高管理会计工作的质量，推动市场化精细管理的快速发展，进而提高企业经济管理的水平，促进企业向着科学化和信息化的方向发展，也能够使得企业在市场经济竞争中取得一个良好的效果，为我国市场经济的发展打下坚实的基础。
最优企业精细化管理论文题目大全（19篇）篇九
[摘要]践行成本精细化管理是企业落实供给侧结构性改革和转型升级的必然选择和要求，是现阶段企业不可忽视且亟待探索完善的管理内容。化工企业关系国计民生，与国家综合科技发展水平息息相关；提升化工企业成本控制能力是提升企业市场竞争力，体现国家综合实力的关键因素。通过分析化工企业成本管理精细化现状，发掘成本控制工作中的不足，并通过转变成本管理观念，构建完善的精细化成本管理体系，重视企业各生产环节间的价值成本管理，打造全面的信息化体系，助力企业成本管理精细化，进而促进化工企业健康可持续发展。
近年来新能源、新材料等新兴化工行业迎来市场和政策的双重优惠和机遇，令化工企业扭转以往长期不盈利或者负盈利的经营局面，例如20xx年环氧树脂于年初定价12000元/吨，截止3月份已增长至328000元/吨，市场局面一片大好，国内化工市场预计20xx年达到13.8万亿元的规模，企业发展蒸蒸日上。然而现阶段工业企业成本控制仍然比较粗放，成本管理精细化效率普遍较低，严重降低了化工企业的企业效益；成为当今大力倡导精细化管理的企业发展形势下的明显“短板”，不利于企业实现效益最大化。因此，就化工企业成本控制现状进行分析，发掘成本控制中存在的弊端或不足，梳理企业生产因素各环节存在的成本控制漏洞，合理利用成本管理的弹性空间，思考如何提升企业成本管理精细化效率，是非常值得关注和探讨的研究课题。
（一）成本管理模式比较粗放，尚未建成体系化管理模式。
与领先的精细化管理相反，传统的成本管理模式比较粗放，更加注重实际生产经营过程中存在的成本要素，并加以管理控制，成本管理模式简单，内容均属于采购、加工、技术、人工等显性成本；而对于固定资产、产品维护费等隐性成本多疏于控制，故而成本控制并未达到预期目标；但是很多企业现阶段依然采用传统的成本管理方式，并未形成体系化的成本控制模式，致使成本管理缺乏针对性和全面性，出现成本控制漏洞。同时一些企业工作人员综合素质与企业发展实际需求脱节，例如化工企业基数密度相对较高，对技术人员的要求也随之较为严格，技术管理适应周期较长，则员工更替周期随之延长，一旦技术人员变动或人员配置不到位，将造成较高的装置运行成本。而成本管理过程中，企业相关工作人员对精细化了解不充分，容易造成成本精细化控制出现阳奉阴违的松散局面和上纲上线的过度精细化局面的两种极端结果。此外人才是构建成本管理体系的重要动力，人才素质较低很大层度上将妨碍成本管理精细化的实际效果。
（二）企業生产各环节成本管理缺乏衔接，价值成本控制不足。
化工企业技术密集程度较高，存在重生产轻管理且管理流程较复杂的管理弊端，故而成本精细化管理执行力度较弱，且化工企业产业链较长，成本控制节点多，实际操作难度较大。精细化成本管理能够对生产链上的各个生产因素中存在的成本消耗点进行数据采集和数据分析，将成本管理由事前成本预测发展为事中实时监督并延伸至事后评价反馈；由此可见，精细化成本管理模式更加全面化、系统化，并充分引入和利用了价值成本和产业链成本控制理念，降成本管理弹性空间进行合理缩小，从而增大企业效益的增长空间。而传统的成本管理模式属于版块化管理，版块与版块之间缺乏关联性，成本控制主观性大于客观性，多数情况下忽视了由于技术落后、原料配送及时性、特殊材料储存和消耗等细节性环节产生的特殊成本，或者其他比较明显的价值成本。然而粗放式成本管理模式长期存在于化工企业成本管理过程中，加上国内化工企业成本精细化管理实践起步较晚，缺乏实践经验，想要切实实现成本精细化管理无疑任重而道远。
（三）缺乏完善的信息化系统支撑。
新形势下，信息化与精细化相辅相成，互为助力，企业信息化建设和应用不足，很大程度上限制了企业精细化管理水平的提升。良好的信息化平台能够保证企业充分利用大数据、云计算、物联网等领先科技提升企业精细化管理水平，例如通过网络采购能够快速实现不同商家的材料在价格、质量、物流等方面的综合比较，从而筛选出性价比更高的合作商。这种“阳光采购”方式有效避免不良商家，又节约了时间、人力成本，为企业生产和成本控制均提供了极大的便利。然而化工企业虽然是技术密集型企业，但是企业更注重技术生产，在信息技术的引入和应用方面没有明显的优势，甚至在信息化建设方面远远落后于其他领域的企业，因此现阶段精细化能够享受的信息化“福利”依然有限，例如由于信息化建设不足，财务共享平台难以建成，一些先进的数据分析软件或系统无法引入应用，成本控制长期依赖于人工监管和计算，准确度难以保证，人力成本较高，与成本精细化管理理念相悖。
二、加强化工企业成本管理精细化的对策思考。
（一）转变成本管理观念，构建完善的精细化成本管理体系。
化工企业要推陈出新，转变传统的粗放式成本管理理念，高度认可和推广成本精细化管理方式，重建或者完善成本管理精细化的管理体系，为成本精细化管理提供制度支持，从而提升成本精细化管理的执行力度。成本管理精细化是现代化企业在激烈的市场竞争压力下实现效益增长的重要突破口，化工企业要及时发现现阶段成本管理工作中存在的不足；企业高层领导人和主要负责人要通过借鉴国际国内企业成本精细化管理经验、学习和探索实践先进的成本管理理念、与专业人员交流等方式充分掌握成本精细化管理精髓，并由上而下逐级宣传和实践，从而实现全面成本精细化管理。构建成本精细化管理体系要以企业受益最大化为出发点，以“消灭资源浪费”为重点，以内部控制框架体系和风险控制体系为支撑，将优化化工生产工艺流程、生产技术研发和引入、原材料消耗控制、产业结构优化升级等内容纳入成本精细化管理体系设计当中，并就每个项目制定详细具体的成本控制规范；成本精细化管理体系搭建过程中要充分考虑该体系的科学性、合理性、可操作性。
（二）重视企业各生产环节间的价值成本管理。
成本精细化管理要重视企业各生产环节间的价值成本管理。要弥补传统粗放式成本管理模式侧重于板块化管理的弊端，即搭建企业生产链上下游、具体生产环节之间的衔接，填充版块间的缝隙，形成联系紧密的成本控制鏈。同时企业应该优化业务结构实现价值成本管理。例如某化工企业在石油冶炼方面具备独一无二的领先技术，则企业应该坚持“术业有专攻”的原则，持续钻研冶炼技术，申请技术专利，发展企业特色，将技术优势推广到海外，拓展国际市场，延长产业链；同时联合国际国内专业机构建立石油冶炼技术研发实验室，进行招才引智，发展新产业。然而该企业在化工产品加工版块盈利较少，加工成本持续增长，在此情况下，企业应该及时转让或关闭加工业务，集中精力发展效益较高的项目。由此该企业通过精简业务、强化特色、研发创新，有效降低了企业的综合成本，大大提升了企业的实际效益。
（三）打造全面的信息化体系，助力企业成本管理精细化。
化工企业要快速推动企业内部信息化建设，利用信息技术、数字化应用引领企业在采购、生产、运营、销售等方面的成本精细化管理创新；在信息化的助力下积极引入和应用大数据、云计算、社交媒体、移动互联、智能机器、物联网、区块链等先进技术，服务于化工企业生产链各个环节的成本监督和控制。以crm、srm、scm、物流管理等系统为基础支撑，构建以erp为核心的供应链互联协同平台，充分收集市场信息，形成集资金、物流、需求、供应、生产为一体的成本管理系统。并运用dcs、mes系统巩固化工企业信息化水平，促进企业成本精细化管理改善，从而有效扩大企业获利空间。同时完善的信息化环境能够激发企业技术研发潜能，实现成本精细化管理创新，例如在信息化建设基础上加强财务报表合并系统建设、财务机器人的创新应用、闸门式系统的深入研发和应用、实验室e-lab系统推广以及科技情报系统平台完善等，总而言之，通过成熟的信息化为化工企业提供全方位的服务与保障，助力企业成本管理精细化。
三、结语。
细节决定成败，精细化管理是现代化企业高度认可且广泛应用的先进管理理念，成本控制是企业管理的重要内容，实现成本管理精细化是化工企业突破市场成本普遍飙升、净盈利增长缓慢桎梏的利刃。化工企业要及时转换成本管理理念，提升人员综合素质，加强成本精细化管理培训和教育，构建完善的体系化成本管理模式；并提升信息化建设力度，搭建完善的信息化技术平台，助力企业实现成本管理精细化。
[参考文献]。
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最优企业精细化管理论文题目大全（19篇）篇十
摘要：随着我国建筑行业的迅速发展，建筑施工企业竞争力越来越大。推行精细化成本管理，能够减少施工成本，提升施工企业的经济效益，提高施工企业的综合竞争力，对施工企业健康发展具有重要的意义。本文首先对精细化成本管理进行简单的叙述，然后分析施工企业推行精细化成本管理的必要性，最后提出在具体运用中需要注意的几个问题，供有关人员参考。
在市场经济快速发展的进程中，传统的成本管理思想已经不能满足成本管理需要，很难为施工企业成本决算提供有利的依据。为了能够在激烈的竞争中获取主动，施工企业必须寻求一种新的成本管理办法，降低企业成本，提高企业的经济效益。现阶段，我国建筑行业正处于迅速发展的新时期，加强对施工企业精细化成本管理的研究具有十分现实的意义。
所谓的精细化成本管理，主要是在市场经济背景下，将精细化管理理念作为基础，坚实定量化、细微化的成本管理方式，落实成本计划、分析、核算、考核等各项内容，不断的优化资源配置，降低成本，提升整体的经济效益。具体来说，精细化成本管理具有以下几个方面的特点：第一，精细化管理强调全过程。采用精细化管理模式，针对企业运营的全过程，并非针对某一环节。强调事前、事中以及事后控制；第二，精细化管理需要树立成本效益观念，不断的优化成本结构，挖掘潜在的价值，尽可能的提升企业的经济效益；第三，全员参与性。精细化管理提倡全员参与，让每一个员工都参与到精细化管理中。
施工企业生产过程中需要耗费施工企业资源，也就造成了施工项目成本，实行成本管理需要抓住施工成本的源头。精细化成本管理是现代企业管理发展的必然趋势。施工企业工程项目管理仍然还处于粗放式管理的状态，企业法人对项目缺乏有效的管控，严重影响了企业发展质量和效益。全面推行工程项目精细化管理，就是要对这种“粗放式”管理模式进行颠覆性的变革，带动企业整体管理水平的全面提。施工企业实行精细化成本管理是提高经济效益的根本举措。精细化成本管理突出“效益最大化”这个原则，抓住“成本管理”这个核心，强化“过程控制”这条主线，从而创造更高的管理效率和更大的经济效益。成本管理可以使企业看到自己与竞争对手之间的差距，无形中为企业内部的改革提供了动力。例如竞争机制的引入就很好地说明了这一点，在企业中，根据个人能力的高低，业绩的好坏进行评选职称、调节薪酬已经是一种常态。任何情况下，只要有竞争的存在，总会有高低胜负的差别。在竞争机制下管理企业员工，决定干部的任免已经成为企业成本管理的一种方式。竞争机制对企业发展产生一种压力，利用好竞争机制，可以使这种压力转变为企业人员的驱动力。从企业长期发展的利益来看，各企业各部门缩减成本之间的竞争是一种有目的，有组织的活动。它主要表现出来的是积极的一面，通过吸纳员工的成本管理意见，有助于企业员工认识到自己的独特价值，增加他们的自信，让他们在竞争中认识到团体意识的重要，通过对先进人物和事迹的表彰，使他们获得来自企业内部的认同感和成就感。同时，也有助于使他们摆脱工作的单调乏味，激发他们的工作热情。
（一）建立全员管理。
施工企业需要树立全员参与的成本管理理念，从施工项目成本计划、核算、执行、考核等几个方面入手，引导企业员工主动的参与到成本管理中，转变传统的施工企业成本管理理念，建立更加宽阔的成本管理渠道，降低成本对企业的影响，提高企业员工的成本管理意识。另外，还需要建立有效的责任机制以及奖罚措施，对企业精细化管理实行监督，将成本管理的责任细化到每一个单位和员工，同时实行成本管理的量化处理，将员工成本管理考核与员工工资、绩效等挂钩，提高员工参与施工成本管理的积极性。施工成本管控中要构建完善的激励机制，通过制度的奖惩约束、激励作用促使各个环节做好成本管控，减少成本管控风险，激发施工人员参与成本管控积极性，融入以往项目管理经验与相关规定，构建高效的成本管理体系。要发挥极致对基础管理的刺激作用，减少被动局面的出现，及时更新管理理念与技术手段，以优秀的人才为支撑，为工程项目的顺利实施提供帮助。
（二）细化成本总目标，建立成本控制。
施工企业实行精细化成本管理的过程中，企业需要建立科学的成本管理体系，确定成本管理目标，企业各个部门进行成本核算过程中，需要根据企业施工实际情况，核算历史资料等，确定各项成本动因之间的关系。另外，在实际施工过程中，存在诸多不确定因素，会对工程施工成本造成影响，还必须建立数据化、具体化的成本目标。成本责任控制主要包括责任主体、成本控制链，施工企业需要将成本管理细化，细化到各个具体的成本管理项目中，并将各个项目成本管理的目标分配到具体的管理人员头上，建立有效的成本控制目标，提高施工企业精细化成本的效果。
（三）细化施工企业成本管理的流程。
施工企业精细化成本管理需要贯穿整个工程建设过程，从施工招投标开始，一直到工程竣工验收，每一个环节都离不开成本管理。事前精细化成本管理包括对企业成本的预测、计划以及重大决策；事中精细化成本管理主要是对成本核算，加强对各个施工环节成本的核算与控制；事后精细化成本管理主要是考核各个阶段成本管理的效果。当然，这种精细化管理的过程是不断循环的，是一个持续的过程。
四、总结。
精细化成本管理是新型的成本管理理念，通过精细化成本管理，能够提升施工企业成本管理效率，降低施工成本，提高施工企业经济效益。具体来说，施工企业精细化成本管理，还需要树立全员参与意识，细化成本管理目标，尽可能的控制施工企业成本，同时优化施工成本管理工作流程，提高施工企业的整体效益。
参考文献：
[1]刘洪.谈施工企业的精细化成本管理[j].交通财会，20xx,25(09):47-48.[2]刘畅化.施工企业精细化成本管理中需要注意的事项[j].企业管理，20xx,20(01):78-79.
最优企业精细化管理论文题目大全（19篇）篇十一
：就茶叶企业而言，其产业相对于其他行业，有较为复杂的财务成本管理等工作，不过由于产品类型与产品生产工序以及制造工艺方面的不同，导致财务成本管理体系方面的不同，因此相关原因可能会造成茶叶企业无法财务管理精细化以及规范化。将财务信息的准确性作为基础，对企业财务成本展开精细化的核算和控制，其根本目标是帮助企业价值最大化的实现，在此本文分析茶叶企业的成本管理现状，以及精细化管理所面临的问题，提出优化措施以期更好的精细化管理，从而解决财务问题。
精细化财务成本管理属于一种比较新颖的管理手段和管理理念，在对管理企业财务成本进行定位以及分析的过程中，能够使成本管理目标得以实现。依照国际经验，在企业财务成本当中进行精细化管理的应用，能够更好的提升企业经营效益以及效率。在企业内部管理过程中，成本核算属于一项重要的工作内容，利用企业管理层进行成本指标的实施、执行以及考核，将进一步对实现企业成本管理目标起到一定的促进效果。如今在世界经济一体化的影响之下，市场经济也进行了相应的改革，茶叶企业在相关经营活动中有越来越多的不确定因素，日常管理的过程中任务也渐渐加重。在确保企业健康有序的发展过程中，应当更好的使企业科学化管理的水平得到提升，这能够更好的使企业竞争力得以提升。但在企业日常管理的过程中，企业财务成本的比例较高，企业应当进行精细化的管理措施，从而使财务成本的管理和控制得以增强。在企业会计核算的过程中应用精细化管理，从而在企业科学化管理水平提升的过程中，进行成本控制的强化，使企业竞争力得到提升，使企业盈利水平得到增强，并进行市场风险的抵御。
在企业管理的过程中，财务管理是一项核心内容，在如今的市场经济财务管理应用广泛因此也就风险越来越大，所以在经济发展的过程中，企业成本精细化管理的加强属于一项必然要求。财务成本的精细化管理往往指的是企业通过相关方面的方法以及制度分解相应的财务成本内容，使其管理与操作得到规范。在使风险降低的过程中，保证财务成本的精细化以及规范化，进一步提升企业的综合实力，因此，茶叶企业财务成本精细化管理是具有一定的重要性。
2.1提高财务管理的效率以及准确性。
茶叶企业属于制造业，因为制造业有较多的生产种类，生产成本也相对较为复杂。在生产过程中，会计核算与实际的状况之间有一定的差距，因此无法精确反应财务状况，这些情况会导致企业的生产和决策产生一定出入。但利用精细化管理可以使财务真实性以及准确性得到确保，能够全面应对财务管理的各种状况，而且可以进一步保障资金资本的稳定安全，从而提高财务管理效率，使各部门的职责得到细化，并且进一步规范财务业务办理以及操作，使企业整体水平得到提升。
2.2增强财务管理人员综合素质。
在以前所进行的粗放式管理过程中，财务工作人员的压力通常比较大，在管理过程中有较多的弊端，因此造成其并不了解企业的实际状况和流程进展，但利用财务成本的精细化管理内容，能够将相关工作具体到细节当中，使相关工作人员更熟悉对应业务，增加各部门的接触机会，对企业工作以及业务的了解获得提升。在交流和合作当中获得进步，从而让自身素质得到提升，同时在企业管理过程中可以提出各方面的建议，进一步让企业获得高素质的优秀人才。
2.3促进企业的整体工作能力。
在企业财务精细化管理的时候，不仅包括一系列的财务业务管理等过程，还有其他业务以及工作方面的管理。在精细化管理的过程中可以使企业的财务水平得到提高，财务成本精细化管理能够对部门的交流和合作起到一定的促进作用，不同部门了解自身职责，企业能够合理优化相应的资源等内容，并展开对应方面的财务管理等工作，在科学监管以及科学生产等一系列的过程中得到相应的收益。
如今，很多茶叶企业的管理者都没有正确的观念，他们认为企业的财务成本管理无法提升相应的经济效益，在销售以及生产的过程中能让企业获得相应的经济效益。这种错误的观念，导致企业管理者没有关注财务成本管理，目光仅仅停留在销售和生产等方面，导致财务成本管理没有加入到相应的体系当中，从而导致相应的管理内容发挥不了重要的作用。
3.2茶叶企业员工成本管理意识不高。
在通常状况下，茶叶企业在进行财务成本管理的过程中，往往是企业会计部门或其他的一些财务专员进行负责，然而在这个企业当中，最为基本的员工个体往往没有加入到成本管理的范围中，因此在企业长时间的发展过程中，企业员工成本管理意识往往不够高。另外，企业没有进行成本责任考核制度的建立，导致员工没有相应的成本管理意识。
3.3茶叶企业对劳务成本信息管理系统有待完善。
目前茶叶企业大多数属于中小企业，茶叶企业财务成本信息管理系统的完善程度不够，无法使企业成本需求得到完善。许多中小型采用企业没有较为完善的财务成本管理系统，其往往需要依靠相应的软件来完成，或者将软件作为基础，通过frp等内容展开管理，其管理内容注重于核算，但企业并没有重视成本偏离分析、控制力和预测等内容。而且由于财务成本信息的相关目标并不明确，无法进行管理指标的制定，造成财务成本信息数据较为混乱，导致相应的系统没有较为有利的支撑作用。
3.4茶叶企业生产周期长导致财务管理滞后。
茶叶种植、采摘以及制造等有其相应的周期，因此茶叶企业不同与一般的制造业，茶叶企业产品有着比较长的生产以及加工周期，进一步导致其财务管理方面有一定的落后特征。将茶叶生产种植作为基础，其成熟周期往往需要一年，至少半年。另外，在采摘以及生产的过程中，有关部门往往会由于很多原因不达标的产品只能浪费，因为没有较为明确的责任，生产也没有办法更为有效，导致企业财务成本管理遇到相应的麻烦。
3.5茶叶企业对财务管理的审计及评价监督体系不完善。
在企业精细化管理过程中，企业应当具有一定的考评以及财务审计制度，如今，在茶叶企业管理的过程中，管理人员并没有清楚地意识到企业财务管理内容，没有进行监督体系以及考评体系的制定，没有对财务工作进行管理，导致工作人员没有较高的积极性，无法使企业员工的精细化管理水平得到激励。
目前我国茶叶企业财务精细化管理依旧处于不断完善以及不断学习的过程中，因此，在企业发展的过程中应当进行一定的总结以及探索，从而使相应的财务管理工作更加科学，使其风险大大降低。在对精细化管理过程中的问题进行分析的过程中，可以有以下优化途径。
4.1对各部门职责加以明确，进行财务成本的精细化管理的落实。
在保障企业财务管理之中的精细化管理的过程中，应当将财务成本精细化分析作为前提，将相应的工作加入到不同部门的工作过程中，财务管理不能只是通过一些财务部门单独进行管理，而是需要其他部门共同展开管理。企业在实际上进行管理的过程中，所有的部门都应当明确自身的责任和相关工作内容，并利用一些平台落实相应的财务数据，进一步反应到有关部门之中，使不同部门之间的交流以及联系得到进一步的增强，能够更加了解企业的实际状况，落实财务成本的精细化，并提升其精细化程度。
4.2建立合理的财务管理和监督激励机制。
茶叶企业有制造业的特点，所以在财务管理的过程中相对较为复杂，因此所有的工作人员应该算进精细化管理的范畴，企业也应当展开相应的宣传工作，使员工财务成本意识内容得到提升，全身心的融入到管理过程中。在财务管理等进程当中，企业必须要确定财务精细化管理制度得到建立和健全，进一步进行较为科学的财务成本预算指标使其得到更好的完善，从而能够让他们加入到不同部门展开的工作过程中并进行分解。在这个过程中进行员工工作目标以及工作职责的明确，在制度建立的过程中，对财务管理工作所具有的规范性加以促进，并进行操作流程的进一步健全。在财务监督激励等内容当中，企业也应当进一步健全以及建立相应的监督规章管理等内容，从而进一步使员工工作积极性得到根本的提升，进一步对财务精细化管理起到一定的促进效果。
4.3使人员专业技能得以提升，并进行先进财务管理系统的引入。
在财务成本精细化管理所进行的过程中，应当做到的必要内容是进行较为先进的财务管理设备的引入以及展开使用，从而能够使财务管理设备所具有的系统性得到完善，进一步使财务管理过程中的工作效率得到提升，准确处理相应的数据内容。此外，应当进一步使财会人员所具有的专业素质得到更好的提升，茶叶企业在进行工作人员选择进程当中，应当依照相应的选拔规定，科学合理的进行有关应聘人员的相关专业测试以及技能测试，从而更进一步进行优秀人才的选择。在企业发展过程中，应当更好的培训相关工作人员本身具有的技能，比如企业可以在一定时间内对相关员工展开专业的培训，并进行有关课程的开设，听取相应的讲座内容，这样一来，就能够不断提升财务工作人员所具有的整体素质。
总的来说，在茶叶企业顺利发展过程中，财务成本精细化管理属于一项必不可少的重要手段。茶叶企业相对于其他行业来说，财务成本更应当进行精细化管理，在财务风险影响之下，茶叶企业在财务精细化管理的进程当中能够分析相应的财务问题，进一步明确相应的优化途径以及建议。然而在茶叶企业今后的发展进程当中，不应当只满足于现状，而应加强财务精细化管理体系的持续完善，从而使财务管理的成本以及财务管理的风险得以降低，进一步使企业运营效率获得到大幅度提升，使企业的综合实力得到进一步的增强。
最优企业精细化管理论文题目大全（19篇）篇十二
长期以来，煤炭企业的运营和发展普遍存在着资源浪费的不合理现象，在此情况下，煤炭企业的成本控制难问题一直是企业发展过程中的显着阻碍。在煤炭行业改革中，精细化管理是诸多煤炭企业一致推举的企业管理改革方向。精细化管理系统可以涵盖煤炭企业运营的多个方面，对于煤炭企业的成本控制活动具有尤其明显的改善作用。本文拟从精细化管理的基本原理出发，具体分析煤炭企业的成本构成，将二者结合从而制定煤炭企业成本精细化管理的对策。
精细化管理是来源于上世纪中期的一种管理理念，它要求企业的管理在传统意义的规范化基础之上更进一层，实现企业管理和运行的精细化。在不断的发展和延伸中，精细化管理和实践和现代管理理论紧密结合，从而形成了一套系统的精细化管理理论，用于指导企业管理活动的维持和创新。精细化管理要求企业的管理从制度上、文化上和操作上都要做到细致入微。企业的精细化管理十分强调岗位的作用，它将企业管理活动分配至每一个具体的岗位，使得每一项管理活动都有对应岗位上的执行者。在精细化的管理体系下，企业通过具体但并不繁重的组织安排，使得每一个岗位上的每一名员工都能在岗位上实现自己的价值，从而也为企业创造更多价值。因此，精细化管理是在实践中逐渐发展起来的，适合现代企业的一种新型管理模式。
首先，成本精细化管理是煤炭企业发展过程中的必经阶段。作为自负盈亏的生产企业，煤炭企业传统的发展模式过于粗放，企业的生命周期通常较短、企业规模也较小。在煤炭行业整合的大背景下，煤炭企业规模更大，更加追求长远发展。因此，摆脱传统粗放的成本管理模式，实施精细化管理，是煤炭企业持续发展的决定性因素。其次，成本精细化管理是煤炭企业参与市场竞争的重要砝码。在市场经济条件之下，成本管理体系的好坏直接决定了煤炭企业的生产利润高低。传统粗放式的、对成本控制不严格不规范的管理体系下，煤炭企业的市场竞争力不足，最终会被市场淘汰，实现精细化成本管理的企业能够在市场竞争中争得一席。
二、煤炭企业的成本要素构成在煤炭企业的运行活动中，包含了诸多的成本要素，例如煤炭开发过程、资源获得过程、生产过程以及市场活动过程中都包含了相应的成本。本文仅挑选比较重要的几项成本进行阐述。首先，煤炭开发成本主要是指:在煤炭企业获取煤炭资源之前所进行的开发活动中产生的成本。具体来看，这种类别的成本主要涵盖了煤炭勘探成本以及煤炭开采工程设计、规划和建设所产生的成本。其次，煤炭资源成本主要指:煤炭企业为了获得煤炭资源，向煤炭资源的所有者缴纳的各种资源税费。在我国矿产资源国家所有的背景下，煤炭资源成本主要是相关的一次性矿业权价款以及资源税等资源开采相关税费。第三，煤炭生产成本主要是指:在煤炭开采过程中所产生的各类成本。具体来看，煤炭生产成本主要包含了生产活动消耗材料、煤炭生产所需人力薪酬、各种生产设备的购置、维护和折旧费用、煤炭生产所需的电力或其他动力费用以及于煤炭生产相关的其他支出。第四，煤炭安全成本主要是指:在高标准的煤炭生产安全要求下，为了保证煤炭安全生产所需要的物资和人力成本。第五，煤炭市场成本。煤炭企业在市场活动中，通常面临较多的应收和应纳账款，资金的管理会带来相应成本。
三、
在精细化管理理论的指导下，精细化成本管理是煤炭企业整个精细化管理系统中的一个重要组成部分。一般来看，可以从全面预算管理精细化、物资采购管理精细化以及资金占用成本管理精细化等方面出发，具体地实现煤炭企业的精细化成本控制。
1.推行全面的预算管理。首先，煤炭企业应该完善预算管理制度，制定预算编制、执行、控制、核算、分析、报告、调整、考核、审计、责任和例外管理等多项具体的预算工作制度框架。其次，煤炭企业应该在预算管理制度框架基础上，建设预算管理信息化系统，并通过岗位精细化管理，使得预算管理直接定位到具体的岗位上。
2.加强物资采购管理。煤炭企业应该严格执行物资采购的比价招标管理办法，对大规模采购采取招标的方式以寻找最适合和物资供应商;应该推行集中采购，可以降低采购活动对人力和运输工具的消耗;尽量实现低库存或者零库存，以及对供应链进行严格的规范和管理，并逐步加大对应收账款和票据的管理力度。通过上述办法降低物资采购的成本，为企业的盈利创造条件。
3.加强生产环节成本管理。首先，煤炭企业应该淘汰资源浪费和生产低效的设备。生产设备和生产工艺的提升是煤炭企业成本管理的一项重要内容。其次，应该对员工的操作技能和业务素质进行强化培训，避免生产活动中人为产生的资源浪费和低效生产等问题。
最优企业精细化管理论文题目大全（19篇）篇十三
如今，国际经济形势增长放缓，国内经济结构调整，进入中高速发展新常态，行业市场的竞争也开始变得愈发的激烈，现代企业如果想要得到更好的发展就比必须要对原有的经营和管理模式做出适当的调整，加快转型升级步伐。而其企业的财务管理是整个管理体系中的重中之重，同时也是企业核心竞争能力提升的一项基础保证。纵观我国当前中小企业的管理现状来看，仍然有非常多数量的企业仍然才沿用传统落后的管理模式，从而大大影响了企业在新形势环境下的发展速度。基于此，针对企业管理中的精细化财务管理进行详细的分析，是所有企业管理人员都应当去重点思考的一项现实问题。
精细化财务管理是以“细”为起点，做到细致入微，对每一岗位、每一项具体的业务，都建立起一套相应的工作流程和业务规范，在实践中狠抓落实的一种财务管理模式。在近几年，精细化财务管理逐渐被中小企业重视和应用。简单一些解释，精细化财务是一个动态化的管理过程，它的主要目的是确保企业的经济所得可以实现最大化，并同时将企业所面临的经济类风险降到最低。精细化财务管理的理念就是放大所有财务管理工作中的微小细节，件工作细分成多个微小份额，利用科学化的管理技术来提高财务管理的工作效率。在实际的应用过程中，精细化财务管理更加符合新形势对企业的发展要求，并且可以根据企业的行业特点与经营现状来随时进行调整。现代企业的管理者在确定企业的发展与经营目标以后，通过精细化财务管理模式就可以将用于生产和经营的成本降到最低，并将可用资源的效率提到最高。此外，精细化财务管理还要求企业中的所有事项都要拥有详细的信息记录，为企业积累更多经营经验的同时，将企业的财务管理同日常生产和经营工作紧密的结合到一起，从根本上达到拓展财务管理职能的最终目的。
(一)将“三个转变”作为管理核心。
事实上，企业所有类型的经济活动都用拥有着其独有的财务意义，而精细化财务管理模式的核心之处就在于可以通过“三个转变”来让企业的财务管理水平与盈利能力均可以出现不同程度上的提高。“三个转变”的内容如下：第一，将传统财务管理模式中的记账核算转变为经营管理;其次，将传统财务管理模式中的静态核算转换为动态控制;最后，将传统财务管理的工作风格由机关型转变为服务型。
(二)将拓宽领域作为管理重点。
通过上文中的介绍可知，精细化财务就是将财务管理工作划分成多个细小的部分，通过不断分解与整合的动态管理过程来提升财务工作的整体质量。企业的管理者需要通过拓宽财务管理领域的方式来逐渐的形成企业内部的精细化财务体系，从而将精细化管理理念渗透到企业经营计划的制定、经营决策的实施以及经营方案的调整工作中，确保企业内部的所有部门都可以将提高精益效益作为自身的发展目标。
(三)将科学制度作为管理手段。
财务精细化管理模式通过完善监督机制的方式来细化各个岗位的工作职责，有效促进企业人人治化管理到法治化管理的过渡。
(四)将提高效益作为管理目标。
精细化管理的主要目标即为提升企业的经济收益，它通过不断拓展企业财务管理工作的深度和广度来将潜在于日常管理和经营工作当中的效益价值充分的发掘出来，让企业的各项财务活动均可以获得更高的附加值。
首先，在新形势下，宏观经济环境、行业环境、法律环境、信贷条件都在发生着悄然的改变，这就需要现代企业的财务管理模式具有着一定的动态性。由于传统财务管理理念所重视的是制度的稳固性，从而无法很好的适应瞬息万变的外部市场。而精细化管理模式的出现很好的解决了现代企业的这一苦恼，其不仅能够让财务管理工作变得更精、更细，同时还能够在面对不同变化时及时做出相应的调整，让企业的资源与成本均可得到最大化的应用。其次，新形式中的行业市场需要有柔性化的财务管理战略作为支持，而精细化财务管理所具备的数据化、标准化以及流程化的特点正好满足于柔性财务管理思想的诸多要求。企业财务考核的数据化分析能够全面的增强分析结果的准确性，而财务管理工作的流程化分配则能够让成本支出变得更加灵活和高效，通过以点盖面的方式来让企业的财务管理水平与盈利水平出现大幅度的提升。
企业的管理者要对财务精细化管理模式给予更高的重视程度，积极参与到对原有财务管理模式的创新与优化的工作当中，为企业经济效益水平的提升打下良好的基础。与此同时，现代企业还要进一步加大对内部员工的培训和教育力度，经常性的举办一些有关于精细化财务管理理念与管理技术的培训和教育活动，争取在最短的时间内让所有的财务人员都可以熟练的掌握精细化财务的管理方法。除此之外，企业管理者还要不断的深化财务管理的创新工作，结合企业当前的经营现况来建议一套适用于精细化财务模式的管理制度，确保精细化财务管理理念可以更快的融入到企业的各项生产与经营活动中。
(二)进一步加强企业财务分析体系建设。
对于新形势下的现代企业而言，精细化财务管理模式能够有效提升财务信息数据的真实性与准确性。具体一些分析，企业的财务管理体系需要有大量的精准财务数据作为及基础支持，企业的财务管理工作按照企业日常的经营业绩来对当前的管理模式做出正确的评估和改进。基于此种情况，企业管理者需要去不断的加强对财务工作人员的管理力度，确保其能够更加准确客观的分析财务报表中的各项数据，将企业当前真实的财务状况呈现出来。除此之外，为了能够让企业的管理者可以做出正确的经营决策，财务人员还要在原有的基础之上对企业的财务状况进行细化分析，并结合当前的行业现状来对财务体系做出适当的调整和优化，力争为企业的未来发展提供出更大的动力支持。
(三)实行全面预算管理。
全面预算管理的全面落实同样也是提升企业财务管理水准的一项有效措施，它能够让现代企业的财务工作变得更加高校且准确。通过加强全面预算管理，企业领导者不仅能够更加深入的了解企业经营资金的实际去向，同时还可以在第一时间对资金的不当使用做出改进和调整，从根本上降低企业所面临的资金风险。除此之外，全面预算管理还可以让企业的财务管理工作开展的更加具体和精细，让企业中的各个部门都可以更加详细的掌握企业当前的发展动向，有效提升经营资金的应用效率，杜绝资金浪费现象的再次出现。最后，伴随着全面预算管理模式的深入落实，企业还能够节省出更多的精力来提高投资项目设计方案的科学性和适用性，让企业的资金不再受到不必要的占用。
(四)健全企业的内控体系，提高对风险的把控水平。
企业管理者可以通过完善内控制度的方式来提升企业自身的风险把控水平，为企业的健康发展提供全面的保障。在实际的精细化财务管理过程中，科学化的内部控制体系应当建立在企业经营现状的基础之上，在保证企业正常经营的前提下进一步加大对内部审计工作的关注力度，从企业内部的各个基层部门着手来发现风险和化解风险。
(五)提升企业财务人员的管理水平。
在日后的管理工作当中，企业领导要进一步提升财务管理人员的整体水平，经常性的将一些先进的管理理念和管理技术引入到企业内部，利用专业知识来指导管理工作的顺利开展，为精细化管理模式的落实提供更多便利条件。首先，企业领导要提高财务人员的准入条件，在对财务工作者进行招聘时，不仅要对其专业技术水平展开全面的检验，同时还要确保其具备超高的职业素养和道德品质;其次，企业领导要尽可能的为内部员工提供参加再教育的机会，不断扩大财务管理人员的知识面，让他们可以在提高工作水平的同时掌握更多的前端业务，从而更加顺利的应用精细化管理技术;再次，企业领导应当在内部建立传帮体系，让经验丰富且技术水平较高的财务人员对新入职的员工进行一对一培训，通过这种“师父”带“徒弟”的方式来缩短新员工的适应时间;最后，企业领导还要高薪聘请一些行业经营和财务管理专家来到企业当中进行现场指导，在潜移默化中向财务管理人员灌输精细化财务管理知识，让他们可以更好的适应接下来的紧张工作。
(五)提升企业提升信息化和智慧化水平，建设智慧企业。
随着互联网、云计算、物联网等前沿技术不断进步，促进经营管理的科学化、网络化和智能化，带动产业转型升级，将成为企业发展的必然趋势。当前大多数企业已经在逐步完善实施信息化管理，但是企业内部依然存在大量的设备、岗位、等资源和能力仍处于离线状态，企业内部各环节工作信息传达与反馈时间较长。企业通过对整个企业所有工作流程和环节实施信息化改造，不断完善提高设备的智慧化水平，整合集成内部不同的管理系统，实现企业采购、生产、销售、研发等各环节数据采集、共享和工作协同管理，建立企业内部大数据系统，及时的进行分析汇总，真正做到财务管理精细化，为企业经营决策提供支持。
最优企业精细化管理论文题目大全（19篇）篇十四
为了更好地在企业内部推行财务精细化管理，那么就应当正确的认识精细化管理到底包括了什么内容和要求，这样才能更好地指导实际的工作，从而提高财务精细化管理的水平和质量。
1.1全方位的预算管理。
进行全方位的预算管理，也就是说要以当前市场经济的发展状况为基础，对企业的成本进行高效地管理。预算管理主要由企业各项资产的收益管理以及各项资产支出的管理和控制组成，企业财务管理人员在制定年度性资金支出预算的时候，务必要把企业每一年度的资金使用情况以及企业当前的发展战略作为基础来科学地规划，还有不能忽略企业自身的资产支出结构以及企业支出的规模。
1.2企业内部控制机制。
企业的内部的控制机制是否完善直接影响了财务能否顺利地实施精细化管理，因此，企业应当建立和健全各项内部控制制度，保证企业内部控制制度的可操作性和合理性，从而更好地避免财务风险。
1.3精细化的成本控制模型。
为了有效地实施财务精细化管理，应当建立相应的成本控制模型，发挥财务成本法的最大优势。具体来说，财务部要不断地跟踪和研究不同的经营对象在费用上的分摊情况，从而将分析出来的数据用来构建精细化的成本控制模型，使得企业能够将最终的成本分摊到各个经营对象当中。可以说，精细化的成本控制模型的建立有利于企业财务管理体系的进一步完善。
因为要实施精细化管理，因此，企业财务部门要建立相应的信息系统，对各种财务数据和财务信息进行管理和分析，使得财务精细化管理能够既保质又保量，如果说财务的信息化管理是企业的“硬件”，那么财务精细化管理便是企业的“软件”，两者缺一不可。
2.1强化财务的基础工作。
我们知道，财务管理工作作为企业管理工作中相当重要的一部分，其管理质量的高低直接影响了企业的发展状况，特别是一些财务的基础工作，比如会计科目的设置、财务的基础数据、各种各类的凭证报表等等，如果没有重视这些基础性的财务工作，那么就更不用谈财务的精细化管理了。因此，为了更好地实施财务的精细化管理，企业财务部门应当做好各种财务的基础工作。具体来说，根据企业财务的具体状况以及经营情况，进行财务数据的分析，而且有效的财务分析可以挖掘企业的发展潜力、改善财务的工作情况，对企业的发展是相当重要的。因此，财务管理人员应当以企业的财务报表以及nebula各项成本支出为基础，定期地给企业管理者提供各类的财务数据和分析结果，让企业高层管理者能够更加深入地了解企业的发展状况、财务方面存在的问题以及找出有针对性的解决对策，另外还可以通过标杆分析的方式向管理者展示企业与其他企业之间的差距以及存在这种差距的原因，为企业的决策提供强有力的数据支持。要知道，财务精细化管理就是要求财务分析能够从财务的角度来观察和分析企业经营状况，同时又能从企业的经营状况来管理财务工作。
2.2强化全方位预算管理理念以及完善绩效评价体系。
我们知道，全方位的预算管理作为企业财务工作监督、数据审计以及绩效考核的基础依据，可以说企业的生产经营活动能否顺利地开展取决于预算管理制度的完善状况。全方位的预算管理制度可以使企业在进行生产经营活动时更加地有组织性和协调性，灵活、合理地使用企业的各项资金，科学地控制生产经营中发生的各项成本和支出，使得企业的各项工作能够更快地、更有质量地完成，从而提高了企业的经营效益。为了实施全方位的预算管理，企业内部各个部门务必要明确各种经营指标的预期效果，利用全方位的预算核查以及控制手段，高效地规范和指导企业各层级的管理工作，使得企业内部的各项制度能够更加完善。另外，财务的精细化管理还要求对绩效进行分析，重视企业的过程管理，使得绩效分析能够定期地实行，并且将已完成的结果和预期的目标进行对比，将自身的目标完成情况和竞争对手的完成情况进行对比等，通过这些客观、深入的对比分析，可以发现企业经营中存在的问题，使得财务管理跳出“数字框框”，而是从数字中发现问题，进一步进行财务风险的评估，不断地改进和完善，使得财务精细化管理工作实现更有价值的作用。
2.3做好资金管理工作。
做好资金管理工作是财务精细化管理的另一个非常重要的组成部分。具体的措施有下面几条。
2.3.1合理筹资。
我们知道企业为了获得更多的资金支持，会进行多种方式的融资，但是在融资的过程中也增加了企业的融资成本。因此，为了更好地发挥财务杠杆的作用，使得融资的`成本降到最低，获得最大的边际收益，企业在进行融资之前应当考虑各种影响因素，并且将各种因素进行综合地分析，从中找出最佳的筹资方案，比如针对担保这个问题，企业就要注意使用银行这条融资途径。
2.3.2加强货币资金的管理。
我们知道，企业的资金管理方式是多种多样的，其资金管理方式的选择主要是根据自身的经营管理模式。不过，财务精细化管理要求企业在选择资金管理方式时不能仅仅依据企业的经营模式，还要保证企业货币资金的安全，并且最大效率的利用货币资金，使得资金沉淀成本能够降到最低，另外，企业可以使用一些合理的理财手段，将企业内部一些闲置的资金进行充分地投资和利用，比如定期存款、基金、股票等等;还可以使用金融衍生品，但是对于这种进入衍生品便要慎重使用，企业在选择时可以将国际贸易结算方式与理财工具有机地结合起来，使得收益最大。
2.3.3erp信息系统的运用。
当前，erp信息系统的应用越来越广泛，很多企业将其作为一个基本的财务信息系统，在实际的操作中可以将erp信息系统和资金管理系统结合起来运用，在一定的时间内把预计可使用的资金进行相应的编制，然后在财务系统中对这些资金进行审批，每一单资金都需要经过资金管理系统，而系统可以进行自动化的检索资金量，使得资金预算工作的有效性得到保证。
最优企业精细化管理论文题目大全（19篇）篇十五
当前是一个经济全球化的时代，煤矿企业发展要与时俱进，跟上时代前进的脚步。煤矿企业要想在竞争激烈的市场上始终占据一席之地，就必须不断提高自身的社会影响力和竞争力，企业文化建设作为煤矿企业经营发展的重要组成部分，高层领导要正确认识到该项工作顺利开展的重要性。通过在企业内部有效应用精细化管理模式，不仅能够提升整体管理水平，还可以促进煤矿企业文化和谐健康的建设发展，为煤矿企业创造出更多的现实价值。
煤矿企业通过应用精细化管理模式，对企业文化建设产生的影响主要包括了以下几点内容：
3）精细化管理是煤矿企业文化建设的保障基础。精细化管理模式最为显著的特征就是其制度执行和细节管理，通过充分发挥出该管理模式的优势作用，能够为煤矿企业管理工作打下扎实的基础。例如，煤矿企业在内部安全文化建设过过程中，安全生产是煤矿企业管理工作的核心内容，管理人员由于自身的疏忽大意或者管理方式的落后性，导致安全生产管理工作各个细节上存在一定的事物、管理工作不够到位，这些情况都会造成留下严重的安全隐患。而通过高效应用精细化的管理模式，管理人员能够科学规范指导生产人员开展各项生产活动，确保每个煤矿员工都能够树立良好的安全生产意识，从而在内部逐渐形成先进的安全生产文化。
在煤矿企业文化建设工作中，精细化管理的直接作用是要建立在与之对应的刚性管理制度上的，企业管理部门必须针对当前煤矿发展情况，科学合理的制定管理制度，建立起健全的管理组织体系，确保整体管理工作效果的提升。企业文化建设要与精细化管理紧密结合在一起，严格按照精细化管理细节要求，充分发挥出其价值作用，推动煤矿企业文化建设的稳定持续发展。
2。1管理活动的细化和标准化。
煤矿企业要不断加大对企业文化建设的投资力度，定期组织管理人员参与专业化的安全教育培训，有效提高管理人员的专业知识和综合素质，能够充分掌握精细化管理模式的实施重点内容和方式。煤矿企业在文化建设过程中要切实落实好精细化管理的各项要求，努力深入开展各项管理活动的细化和标准化。例如，煤矿企业在安全生产文化建设中，要基于精细化管理的标准化要求下，加强对各项安全生产工作的规范管理，明确具体工作内容和要求，严格监督生产人员要将各项业务做到何种程度，有效制定出科学具体的处理流程。通过精细化管理要求，有序促进煤矿企业管理业务的标准化和细化发展。煤矿企业要将精细化管理工作内容有效融入在企业文化建设中，让全体员工学习相关制度文化、体系文化，促使他们在日常生产管理管理活动中能够坚决履行好自身的职责，严格按照企业内部规章制度的办事，共同努力为企业文化建设献计献策，从而营造出和谐愉悦的学习氛围。
2。2创新企业文化建设途径。
基于精细化管理模式应用下，煤矿企业在建设优秀文化过程中要高度重视培养全体职工的精细化管理意识，全面发挥出职工的自主管理作用。据权威部门调查分析显示，我国煤矿行业90%左右的生产安全事故原因是人为失误造成的。煤矿企业必须始终坚持以人文本的管理原则，加强对员工日常操作的科学规范监督管理，建立起完善的规章制度，切实落实好各项安全防范措施。与此同时，煤矿企业在文化建设工作中应用精细化管理模式，要注重引导每个员工都参与到管理细节工作中，实现对各部门岗位、职责的细化和量化工作。煤矿企业要在内部创建出良好的学习环境，加强对安全生产文化的宣传教育工作，培养员工的精细化管理意识，凸显员工在企业文化建设中的主体位置，这样才能够创新企业文化建设途径，实现企业文化的循序渐进的建设发展。
3、结束语。
综上所述，煤矿企业要在追求经济效益的同时，要加强对企业优秀文化的建设工作，通过合理应用精细化管理模式，将文化建设工作与精细化管理手段有效结合在一起，切实落实好各项精细化管理措施，能够最大程度提升企业的管理水平，确保各项管理业务有条不紊的开展，避免企业生产安全事故的发生。
最优企业精细化管理论文题目大全（19篇）篇十六
目前，随着我国稳健型货币政策的不断深入执行，各行业之间的无需竞争的加剧，产能过剩现象的严峻，市场需求的逐渐放缓加快了现代企业的产品流转速度、资金回流速度。微利时代的到来、企业竞争的加剧使得生产型企业的利润不断下降，处于发展的低谷中。很多生产型企业都希望通过提升自身的管理能力来努力挖掘潜藏于企业内部的经济效益。成本管理作为提升企业核心竞争力是生产型企业的管理提升的重要内容，在企业管理中的地位显得尤为重要。生产企业的精细化成本管理模式主要是将价值链作为增值的目标，通过精细化采购、精细化设计、精细化生产、精细化物流、精细化服务等多环节内容融入到成本管理思想中去。这就要求生产企业必须根据精细化生产管理的特点，从全价值链的角度着手，从供应链开始，直到产品的售后服务成本，以此来谋取产品价值链成本的最小化，从而实现降低成本、提高效率的目的。
（一）设计标准化程度还有待提升。
产品的设计成本问题一直以来就是价值链成本管理中的薄弱环节，也是价值链成本管理的源头。设计成本在企业的整体成本中的比重较小，但是设计方案的好坏将直接对产品的生产、营销、生产成本、售后服务等有着重要的影响。可见，企业要想降低成本，一定要从产品的设计成本开始抓，提升产品设计人员降低成本的意识、积极性，但是，很多企业并未意识到这一点，忽视了对企业设计成本的管理。在这方面，日本的丰田公司在精细化产品开发体系中的成本在很大程度上受益于标准化设计。例如：丰田公司对具体部件的开发计划、制图、详细的生产流程等都有着标准化的程序，这为今后设计的实施奠定了基础。而在我国的生产企业中，设计程度的标准化还有待提高。
（二）缺乏对市场波动的正确认识及对存货的有效控制。
在生产企业的成本结构中，直接材料及库存成品所占的成本比例较高，因此，对于存货的管理对成本的降低有着积极地作用。如果企业的库存量过多将直接影响产品成本管理的实施，因此，必须建立完善的、高效的供应链，以此来提升库存周转效率，不断降低库存水平。在企业经营中经常出现物流及仓储部门说"来料不用、用料不来"、销售部门说"急需的未产、已产的不急需"、生管计划部门谈到"已计划的经常变动、未计划的经产插单"等等不一而足。
深圳华为作为我国的知名企业，在产品的生产过程中十分精的将准时制对生产进行控制，将原材料、各种生产配件、库存商品等降到最低，最大限度的实现了对人工、能源、材料、物流成本等的节约，并严格按照了客户的要求来进行设计、生产、材料采购、产品生产、物流把控、售后服务等工作，最大限度的节约了各环节成本。但是，目前，我国很多生产企业中在降低存货规模、提高对市场信息的预测的准确度、改善物料的计划、使用、管理等方面还存在着诸多问题，库存物资的优化管理、库存成本的节约、待料成本的降低等问题一直以来就是生产企业在存货成本管理中遇到的主要问题。
（三）缺乏对生产企业生产成本的有效控制。
以精细化的管理思想审视企业的产品生产过程中，一般会发现存在着较多的资源浪费，例如：搬运的浪费、返工的浪费、等待的浪费、库存的浪费、生产过量的浪费、加工的浪费、管理的浪费等。那么，如何能够在现有的管理工具下有效的识别这些浪费将是生产企业在产品生产过程中对成本进行有效控制的关键环节，也是精细化成本思想的具体实践。但是，目前，很多生产企业并未完全对这些浪费的环节进行有效的控制，在产品的生产过程中还缺乏对关键点的有效把控。
（四）缺乏对产品质量成本的管理。
产品质量的改进会发生增量成本，但是，产品质量的提升与改进将大大减少返工、顾客支持、维修等成本，企业也会因产品质量的改进与提升而在顾客心中建立了较强的质量信誉，也能为企业业绩的提升奠定基础，在为企业提升销售额的同时带来价值的增长。但是，很多生产企业多年来对产品质量的控制能够为企业成本降低带来的益处视而不见，特别是一些中小型生产企业，受其生产规模、人才、资金等多方面因素的影响，对产品的质量疏于管理，使得质量不断下降，也增加了产品的返工成本、销售成本、售后服务成本。例如：有的企业对质量分析工作还不完善，质量管理的培训体系还未落到实处。
（一）提高认识、优化流程，将问题消灭在源头。
充分认识到在充分竞争的市场环境中必然存在变动及不确定性，精细化管理的主要目的就是减少这种不确定性，明确对未来的预期并制定相应的行动方案，因此一定要有开放的心态、积极参与到解决这些不确定性的工作当中去。市场不断发展，产业分工、公司内部管理不断精细化，让每一块业务交给更专业的团队、人员来处理，整体效率才会最高。要在市场竞争中获得胜利的唯一手段就是满足客户的需求。为了满足客户，我们不能寄希望于客户的需求不存在变化或以极高的库存来满足客户不断变化的需求。从这个角度来看，真正的问题源头不在于客户的需求是否存在不确定性和波动，而在于我们自身是否有满足客户不断变化和波动的需求的能力。
（二）分析价值流，降低物流成本。
生产企业必须对制造工序价值流进行梳理和分析，部分企业生产工序中的不增值环节经常交缠，例如：上下道工序的衔接并没有将空间与路线的连续性问题考虑在内，造成制造过程中产品的流转、搬运等存在极大的浪费现象，物流存放的区域并没有充分考虑物流的路径，造成物料搬运中的浪费及效率的降低。这就要求生产企业必须通过生产线路精细化布局的思想重新规划工艺布局，实施布局的优化与改进，以此来实现降低成本及提升效率的目的。
又比如，很多生产企业的仓储物流比较传统，企业为每一个生产车间都配置了二级库房，车间根据生产情况的需要，从一级库中将零部件领到二级库中备用。这种库存管理的模式不仅占用了空间，降低场地利用效率，同时还造成了库存的浪费。因此针对这种情况需要成立专门的配送中心，根据各车间生产的需要进行零部件、原材料的配送，将大大降低资金的占用，减少浪费，提高效率。
（三）推进全员设备维护，降低设备维护成本。
以精细化管理思想来看，现代生产企业必须大力开展全员设备维护，减少设备的故障损失、消除故障的发生，从发现设备故障的缺陷、消除问题等方面着手，实施全面的设备管理。例如：对设备随时进行清扫、防止出现污染、及时对设备进行加固和加油润滑；定期对设备进行检修、及时更换设备的元器件、及时对设备的故障进行分析并对其进行维护的改进。
（四）优化制造手段，提高主原材料的使用效率。
生产企业一定要根据自己的生产实际情况对产品的制造过程进行优化，在提高主原材料的使用效率的同时，充分利用废料的循环利用来降低成本。
总之，随着现代生产企业竞争的不断激烈，各企业必须尽可能的消除一切浪费、持续降低成本、提升企业核心竞争力，将精细化管理的思想融入到企业成本管理中。成本管理的好坏决定着企业的可持续发展能力，这种管理思想已经渗透到企业的战略发展层面，精细化生产到精细化成本思想的发展将是一个不断深入、不断完善、不断成熟的过程。
因此，实施精细化成本管理是解决生产企业面临现实困境的重要途径，也是企业健康、稳定、可持续发展的基本保证。
参考文献：
[1]裘学东。浅议企业精细化成本管理[j].现代经济信息，20xx.[2]胡鹏。企业精细化成本管理分析[j].化工管理，20xx.[3]段景举。浅议企业精细化成本管理[j].科技与企业，20xx.
最优企业精细化管理论文题目大全（19篇）篇十七
一家企业如同一个人，有着自己的气质与个性。管理体制、企业文化、工作环境……这些就是一个企业的气质与修养，一笔笔勾勒着企业的体态，充盈着企业的血脉，描摹出企业的魅力。而企业的管理方式，无疑最能诠释企业独特的精魄！一旦能够将管理的艺术挥洒自如，企业便能从平庸走向成功，从成功走向卓越，从卓越走向辉煌！
在技术日新月异突飞猛进的今天，企业的管理方式也发生着重大的变革。风起云涌的市场竞争、高居不下的成本、日益精明的顾客……让企业不得不重新审视自己的管理运作之道。因为，管理涉及到企业的方方面面，它是核心，也是全部！
其实，一种精雕细啄的管理方式——精益管理是在中国企业界已经在尝试。《细节决定成败》的作者汪中求提出了重视细节的理念[1]，受到了社会的普遍欢迎和热烈反响。精者，去粗也，不断提炼，精心筛选，从而找到解决问题的最佳方案；细者，入微也，究其根由，由粗及细，从而找到事物内在联系和规律性。他指出，细是精细化的必经的途径，精是精细化的渠成的结果。细不是目的，而是达到精的途径，通过细最终达到减损增效、提高竞争力的目的。在汪中求看来，精细化是我国企业（包括有管理属性的公共机构和政府）必须迈过的一道坎，不管是何种行业，不论是哪家企业（也许，政府保护的高度垄断的行业和企业除外），离开了精细化，要想在日趋激烈的国际化竞争中立于不败之地，无异于缘木求鱼。
卓越不是坐享其成的。汪中求在其《高度决定视野视野开阔心胸》的文章中说，乡间小道可以直接跨越到高速公路，然而管理的阶段不可跨越。我们得一步步来，每一步可以快一些，但步子是不能省略的。我们很难改变人的思维，但可以借助职业化训练改变人的行为，通过调整行为来达到逐步调整思维的目的。我们不能省略管理的各个环节全面量化的阶段，管理依赖规则，规则需要具体化、标准化、数据化，格式化的规则才可以训练，训练提升素质才是改善和完善管理的必由之路。
因此，企业必须研究精细化管理、实践精细化管理、完善精细化管理，才能打造出卓越，迈向辉煌！同时请记住，精益管理的终级目标是：在不浪费顾客时间、以他们可接受的价格的前提下真正满足他们的需求，同时为企业带来更多的利润。精益管理——公司与顾客共同创造价值与财富，铸就卓越！
精益管理与精益生产一脉相承，精髓都是“精益”。不仅如此，精益管理比精益生产的范围更广更复杂！因为，管理贯穿了企业运作的各个环节，渗透到了企业的血脉之中！精益管理是一种理念，更是一种文化！
精益生产可以看成是丰田公司将精益管理思想应用在了企业最基础的.生产线上。丰田的“精益”思想可以被称道为管理方法革新上的一个里程碑！刚开始的时候，那些世界汽车巨头对丰田的想法根本不屑一顾。结果是丰田公司经过不懈的努力，终于在质量上把欧美汽车抛在了后面。可以说，“丰田”汽车之所以能成为世界最优秀的品牌之一，其根源是丰田公司的精细化管理。如今，丰田汽车竟成了世界汽车王国美国市场的霸主。在美国的丰田汽车生产线上，每个员工面前都有一根绳子，一旦哪个员工发现了质量问题，只要一拉绳子，整个生产线就会停止运行。管理到了如此精细的地步，这根绳子实际上只有象征意义了———因为没有一个员工想让问题出在自己的面前。精益管理是整个企业运行的核心工程。企业要做强，需要有效运用文化精华、技术精华、智慧精华等来指导、促进企业的发展。只有深谙和运用精益管理精髓的企业家或企业管理者才能在企业成功发展中充分运用。它的精髓就在于：不仅要生产过程需要追求精益，还要与企业生存、发展的环境的适宜性需要追求精益，与企业相关联的机构、客户、消费者的关系需要追求精益！
精益管理不是繁琐管理、复杂管理，也不是“只见树木、不见森林”，更不是“眉毛胡子一把抓”，不在于简单的关注细节、片面的注重量化，而是从系统的角度出发，抓那些既能给客户带来价值、又能给企业带来效益的关键环节。精益思想逐渐渗透到社会的各个层面，受到人们的普遍关注。
精益管理思想的关键出发点是价值。产品的价值只能由最终用户来确定，而价值也只有由具有特定价格、能在特定时间内满足用户需求的特定产品（商品或服务，而经常是既是商品又是服务的产品）来表达时才有意义。如何将适合的产品以合适的价格卖给合适的顾客来最好的体现产品的价值是企业一直关注的问题，价值是由生产者创造的，从用户的立场来看，这是生产者之所以存在的理由。
有了需求，生产才能应运而生，企业才有存在的意义；有了企业，管理思想开始了不断革新，管理成了一门奥妙的艺术。问渠何得清如许，谓有活水源头来！精益管理思想就是企业不断前行的源头，是企业在汹涌竞争中求生的救生圈！
最优企业精细化管理论文题目大全（19篇）篇十八
摘要：
预算管理在烟草行业已实施多年，并取得了一定的成果。而预算定额体系的构建，是烟草企业实施“基础管理上水平”的重要手段，是全面预算管理工作由“制度化、粗放化”向“标准化、精细化”转变的根本措施。本文以泉州市烟草公司为例，通过对预算定额体系的概念阐述，分析企业原有预算定额体系存在的问题，探讨烟草商业企业如何紧密结合卷烟营销、专卖管理、物流配送等业务环节，建立覆盖费用开支、物耗能耗、资产配置、人力成本等方面的定额标准体系。
关键词：烟草商业企业；预算定额；体系建设。
面对国内日益严峻的控烟形势，以及行业卷烟销量增速回落、需求拐点逼近的现状，国家烟草专卖局对行业的预算及成本管理工作提出了更高、更细的要求。在这样的背景下，积极构建科学合理的预算定额体系，将较大程度地提高烟草商业企业的精细化管理水平，较好地实现企业各项成本的管理、控制和评价，为完善企业费用管理流程、增强企业市场竞争力打下良好基础。
一、预算定额体系的内涵与作用。
“预算定额标准”是企业为实现经营管理目标，落实内部组织或岗位经济责任，由行业或企业统一规定，涉及行业、企业重要业务和管理事项的各类量、价、金额和比率标准。
“预算定额标准”具有业务经常性、标准可测性、金额比重高的业务特点。科学合理的预算定额标准体系是精益管理的基础，是确保预算数据科学、可行的前提，也是保证预算执行合法合规的必要条件。其有利于预算的过程控制，能约束预算编制和执行主体按照预算项目定额标准编制预算和按预算定额标准花钱办事。有利于预算管理部门对预算项目进行合理性审核、分析与评价，实现预算编制有标准、审批有依据、考核有奖惩、管理有促进。
有利于资金的合理利用，定额标准既是编制部门预算、审核预算计划的主要依据，也是考核资金使用效果的重要标准。科学合理的定额标准是在综合考虑国家法律法规和行业、地方政府相关规定，结合企业运营和管理状况，通过对业务性质、工作量、人员、资产等数据资料综合分析的基础上建立的，有利于企业提高资金使用效益，把有限的资金和资源用在刀刃上，确保资金的优化配置。有利于提高预算透明度，科学合理的定额标准体系的确立是一个全员参与的工程，是一个科学化、系统化、标准化、公开化的过程。有利于企业实现对部门预算的标准化管理，促进管理行为规范化，增加预算的公信力和透明度；促进预算执行主体对预算执行差异进行自我分析和修正，从而真正提高企业的预算管理水平。
二、烟草商业企业原有定额体系存在的问题。
（一）预算定额编制较为粗放。
从泉州市烟草公司原有的预算定额体系来看，定额指标设置存在覆盖面较窄、划分较粗的情况。预算定额项目未能涵盖企业的所有经济内容，如卷烟零售终端的定额，未就其具体的设施、设备类型设置详细标准；物流仓储、配送各环节的费用标准未进一步分类细化，导致在实际执行中难以满足企业管理的需要。
（二）预算定额标准不科学。
在一定程度上，预算定额的编制依据较为简单，很多仍采用历史数据平均或经验估计。在费用管理初期，历史数据的加权平均有其一定的合理性，但随着精益管理的深入，采用平均值的方式已无法适应管理需求。预算定额的实践结果也证明了简单加权平均并非制定定额标准的科学方法。
（三）预算定额执行及考核缺乏监督。
从既往的预算执行情况来看，预算工作“重编制、轻执行”的情况仍然存在。其主要原因是预算执行的考核力度不够大，一般为年度性考核，且考核主要针对各基层财务部门，考核总体力度不大，导致各预算主体及相关责任人的思想仍停留在“预算管理是财务部门的事”的老思想上，对预算定额的执行重视程度不够。
三、烟草商业企业预算定额体系的构建。
从以上分析中，我们明确了预算定额体系构建的必要性和存在的问题。针对以上情况，泉州市烟草公司也在预算定额体系构建上进行了有针对性的探索。
（一）建立动态高效的预算定额编制体系。
考虑到预算定额编制的合理性要求，烟草商业企业需要从自身的经营状况出发，充分了解各业务之间的差异性，制定层次分明、执行简便的定额标准。因此，泉州市公司将各业务的归口管理部门纳入到预算定额编制体系中来。各业务归口管理部门通过对上级标准的分析、对既往历史数据的对比分析、对实际市场环境的调研和财务部门的费用管理要求，从多个角度出发制定科学合理的定额标准。在此基础上，市公司要求各归口管理部门做好标准的制定和维护工作，根据企业的发展和外部环境的变化适时修订相关定额指标及标准。
（二）建立科学合理的预算定额标准体系。
1、对预算定额体系进行业务分类。
首先是根据管理需要，对烟草企业涉及预算定额标准的业务类型进行分类。主要分为“卷烟营销”、“专卖管理”、“物流生产”、“人力成本”、“通用费用”、“资产配置”六大类。分别制定了“卷烟零售终端预算定额指标表”、“专卖管理预算定额指标表”、“物流企业预算定额指标表”、“人力成本定额指标表”、“通用费用定额指标表”、“资产配置定额指标表”共六类定额指标表。
2、对各类定额指标表的内容进行明确。
对于以上六类《预算定额指标表》，分别从“指标名称”、“标准层级”、“控制强度”、“计量单位”、“标准值”、“归口管理部门”、“对应预算项目”七个方面对各类定额指标表的内容进行明确。
3、建立三级预算指标定额体系。
对定额指标表中的每项“指标名称”，全面细化为三级预算指标。如“卷烟零售终端预算定额指标表”中的“指标名称”，一级定额指标为“终端形象”、“终端信息化”、“消费环境”、“客户培训”四类。二级定额指标进一步细分为“陈列设施”、“宣传设施设备”、“宣传工具、“形象设施”、“pc—pos扫码枪”、“终端消费体验区”、“资料费”、“授課费”、“场地费”、“餐饮费”十类。三级定额指标则明确到具体的产品内容，如“陈列设施”下属的“标准化立柜”、“个性化立柜”、“背柜”、“转角柜”“活动展示柜”、“固定展示柜”、“吊柜”、“烟架”等。并对每一项三级预算指标制定具体的预算定额标准。
根据以上分类，泉州市烟草公司建立了涵盖以上六大类、七方面、214项预算指标的预算定额标准指标体系。该定额体系不仅是预算编制的依据，也是业务管理的标准，使业务部门经办人和财务审核人员能做到实施便捷、管理高效。
（三）将预算定额体系用于监督与评价。
由于制定了较为具体的预算定额体系，使预算管理的监督与评价工作能够更加有利地开展。各预算主体能够利用预算标准加强对预算执行过程的实施监控，以便随时发现预算执行过程中存在的问题，及时采取措施予以纠正行为或调整预算，通过将预算定额标准运用到季度考核与年度考核中，以对相关预算主体和相关责任人进行绩效扣罚的方式，使预算定额的实施能够切实落地。同时，预算定额体系的实施还将进一步完善泉州市烟草公司的对标管理工作，使企业能够以行业内或行业外的一流企业作为标杆，促进基础管理的优化和定额标准体系的建设。
四、结论。
烟草商业企业预算定额体系的构建是一个循序渐进的过程，需要企业上下联动的参与，以及各业务环节与业务流程的紧密结合，其在企业成本管理中的作用利益凸显。烟草商业企业需进一步认识到预算定额管理的重要性，在如何提高预算定额管理的规范化、流程化与信息化等方面进行进一步探索与分析，逐步完善烟草商业企业预算定额体系。
参考文献：
[1]张邦栋，烟草商业预算定额标准体系建设的思考[j]。新财经，20xx（02）。
[2]葛金平，浅论烟草商业企业定额预算管理体系的构建[j]。中国总会计师，20xx（02）。
[3]张志，浅谈烟草基层商业企业预算定额体系的构建[j]。现代经济信息，20xx（02）。
最优企业精细化管理论文题目大全（19篇）篇十九
在我国现代社会发展中，随着我国市场经济规模地不断壮大，越来越多的企业得以在市场经济领域中发展，在一定程度上加剧了企业之间的市场竞争力。其中，对于混凝土行业来说，其本身便是一个比较分散的行业，对于大多数混凝土生产企业来说，其更是具有销售周期长、合同资料复杂、工作人员素质参差不齐等特点，而在企业发展同时，这些特点存在也会给企业的运营带来一定的风险。由于混凝土企业与施工现场是不在同一地点进行作业，为了强化企业对混凝土生产安排、运输、质量和使用信息等问题的认识，需要安排专业的管理人员对此进行有效地作业控制。此外，由于混凝土生产企业常常要进行大量的物料生产，同时也会给企业带来极为复杂的数据信息，因此对这些信息进行有效地管理对开展混凝土生产作业具有非常重要的作用。基于此，对于混凝土企业来说，采取有效地管理措施则成为企业发展的必然选择，其中精细化管理则成为一种极为有效地管理模式，其对规避混凝土企业发展中存在的风险具有一定的意义。
从定义上对精细化管理进行一定的分析时，其主要展现出的是一种理念、一种文化。在社会发展的当下，精细化管理首先是是源于发达国家（日本）的一种企业管理理念，目前其已成为社会分工精细化、以及服务质量精细化对现代管理的必然要求，其是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的基本思想和管理模式，同时也是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。从现代管理学来分析，科学化的管理主要有三个层次，即分别为规范化、精细化、个性化，而其中精细化管理就是落实管理责任，将管理责任具体化、明确化。目前，随着我国社会经济不断发展，企业对其本身的管理模式已给予了高度的重视，而其中精细化管理模式便成为整个企业运行的核心工程。对于一个企业来说，如若其想要得到更加稳定的发展，其需要有效运用文化精华、技术精华、智慧精华等来指导，以促进企业的发展，而从这个角度来讲，精细化管理工程则具有把企业引向成功的功能和可能。就混凝土生产企业来讲，精细化管理涉及到企业生产过程的每一个环节，可以通过集中监控从物料投产至成品入库的全生产过程、采集生产过程中发生的所有事件，并对物料消耗、设备监控、产品检测进行管控，让整个车间现场完全透明化，从而为企业营造一个快速响应、有弹性的精细化制造管理平台。
（一）开展标准化的管理模式。
在混凝土企业的发展中，精细化管理的有效开展是需要建立在完整细化的规则体系之下的，一套比较完善的管理制度和程序对精细化管理具有非常重要的作业与影响。对于精细化管理，其比较注重对企业内部的管理细节，因此开展标准化的管理模式是精细化管理在混凝土企业中的一大应用体现。目前，对于大多数的混凝土企业来说，其在开展生产作业的时候仍旧缺乏一套完整的制度程序，而这系统化程序的缺乏则往往会给企业的管理带来一定的挑战，致使企业的生产作业无法有效地开展。此外，在混凝土企业生产运行中，其还存在着管理混乱问题、工作人员素质性的问题，这些问题都是影响生产作业效率的重要因素。实际上，混凝土生产的产品是定时、定点、定量在一个工程部位上的，其是连续且不可间断的半成品，且其会受到多个因素和环节的影响，如原材料的采购和选择环节、配合比的科学设计环节、产品的生产和检验环节、混凝土的运输环节以及现场泵送环节等，这些方面都会在一定程度上影响到混凝土的生产，如若其中一个环节中出现问题，则会给企业的生产作业带来不可预料的影响。由此可见，在混凝土企业的生产作业中，其中的各个环节、各个岗位都是至关重要的，而企业的标准化管理则体现在对岗位人员的职责确定、明确各个环节的操作要点，以避免各个环节出现一定的差错，如生产人员需明确合同的相关信息、操作人员需根据配合比标准进行有效生产、质检人员则需要保障混凝土质量的合格性等，这些标准化和流程化的作业对促进混凝土企业的发展具有非常重要的作用。
对于混凝土企业来说，由于其生产产品的特殊性，因此相关数据的展示对提升企业的竞争力具有极大的影响，在混凝土企业的运营过程中，数据的说明可以反映企业的一切活动形式，其可以在一定程度上实现对企业的精确化控制。如在实际作业过程中，一些混凝土企业常常会存在“差不多”、“大概”、“可能性”等一些比较模糊的管理现象，而精细化管理模式则可以有效改善这些不利的现象，使企业实现“用数据说话”的这一伟大目标。一方面，企业首先应加强对数据管理的重视与关注，如制定比较具体的目标，用量化的目标来加以展示，从而使工作人员明确自身的任务所在。同时，在此前提下，企业在日常工作中应重视数据的收集，以保障所应用数据的客观性与科学性。例如，在混凝土的生产过程中，工作人员应对经营过程中的数据进行实时地记录，以用一种规范性的格式加以展示，如对于混凝土的生产数量、仓库材料的发放、混凝土的泵送记录等进行有效地管理，这对完善信息档案具有一定的作用。另一方面，混凝土企业在掌握了科学有利的信息数据之后，其还需要对数据进行有效地应用，从而便于制定更加完善的企业发展决策。例如，就“控制室操作员平均每天生产多少立方米的混凝土”这一问题来说，企业则可以通过横向比较得出控制室操作员的工作绩效，或者可以通过对设备设计的生产能力与实际的生产量进行一定的比较，从而得出两者之间的差异，这对计算设备的使用效率也具有更加明确的说明。由此可见，在混凝土企业的生产进程中，数据的应用对描述企业的目标、计划、运行状态、经营效果等各个方面都具有更加形象的说明，且其能够更加明确地表现出企业的发展状态，同时通过分析各个不同领域的数据，企业管理人员也可以及时地发现其中存在的问题，这利于企业后续的更好发展。
（三）加强企业的信息化建设。
在科学技术不断发展时代下，信息技术已在我国各个行业领域中得到了广泛的应用与发展。其中，在混凝土行业发展进程中，充分应用信息技术来进行企业的建设对促进企业的发展也具有非常重要的影响。对于混凝土企业管理作业来说，其主要包括生产管理、资金管理、产品质量管理、成本管理以及客户管理等各个不同的方面内容，其中信息化建设则是通过先进的管理技术对混凝土企业的管理内容进行有效地采集、存储、传输，从而实现作业的高效化。在科学技术的基础上，其可以通过先进的自动排位系统、gps系统、erp系统、办公软件系统等来对混凝土企业进行先进的管理，通过对混凝土企业进行先进化的管理，其不仅可以保障各项管理作业的精确性与客观性，提高管理作业的效率，且其还能对混凝土的生产进行实时地管理，如若在运营过程中存在一定的问题，其可以及时地掌握并进行处理，以有效地规避其中可能存在的差错。由此可见，先进科学技术的有效应用对促进混凝土生产作业的开展具有非常重要的作用与影响，其能够更好地满足现代社会的发展需求。
三、结束语。
综上所述，在现代社会的发展进程中，精细化的管理理念已在一定程度上引起了混凝土企业的高度重视，为了有效地促进企业的发展，相关企业则需要根据实际情况应用有效地精细化管理模式，以通过应用标准化、数据化、信息化的管理准则来更好地完善企业的精细化管理制度，从而在提升混凝土企业管理水平的同时促进企业的可持续性发展。
参考文献：
[1]王铁.信息化技术在混凝土生产企业精细化管理中的应用[j].建筑技术,20xx,12:1121-1123.[2]徐智.浅谈混凝土企业工程资料的精细化管理[j].商品混凝土,20xx,08:5.[3]徐军强,黄清林.加强绿色生产管理促进企业节能减排[j].商品混凝土,20xx,03:3-4.