热门医院绩效管理工作总结(案例15篇)

时间:2025-02-06 作者:曼珠

医院工作总结旨在回顾过去的工作经验,总结得失,提高工作效率,为新的一年制定合理的工作计划。以下是小编为大家收集的医院工作总结范文,供大家参考和借鉴。

热门医院绩效管理工作总结(案例15篇)篇一

绩效考核工作,为进一步提高绩效考核工作的科学化、合理化、制度化水平,促进绩效考核的规范化,我院按照《xx年公立医院绩效考核实施办法》,结合我院实际,认真组织、精心部署、扎实推动、认真实施,切实做到考核实施有章可循、有据可依,实现了绩效考核工作科学化、合理化运行。

一)实施考核办法。

一是实行公平、公开、公正原则。院务会对绩效考核实施办法进行了公开,并制定了《xx年绩效考核实施办法》,明确了各项工作的目标和任务,做到公平、公正原则。在实施考核办法时,将各项指标进行层层分解,责任到人,明确了各项工作的责任人和责任人的工作要求,使考核实施更加公开、公正,使考核实施更加规范。

二)实行绩效考核办法。

我院按照省卫生厅和市医院绩效考核办法的要求,将各项指标纳入绩效考核的范围。我院实行绩效考核办法,对考核工作进行全面的安排。在考核办法中,将绩效考核与绩效年报挂钩,每年按计划完成绩效工资、绩效工资等的考核评审工作。通过考核,我院在医院各科室中实施绩效考核,各项指标进行公开,增强了绩效考核工作的透明度,提高了考核的透明度,促进了绩效考核的规范化。

二)绩效评估。

我院xx年医疗业务及工作效益分为药品、药剂、财务、设备、人才三个方面,各科室在工作中认真执行各项规章制度,做到按规定操作。为提高工作效率、确保工作质量提供了有力保证。

2、人才队伍的建设。

为了进一步加强医院职工业务技术水平、提高工作质量,促进我院的医疗安全和业务收入稳定、持续的发展,我院今年对卫生院的考评工作进行了严格的自检自查,并对考核结果作出了严肃的处理。

一)我院xx年度绩效考核的结果。

通过自己的认真学习和严格管理,在考核中,不仅使我院医护人员的工作水平、医院服务质量、医疗安全和服务态度都上了一个新台阶。

为了加强医院各科室医疗质量的控制力度,提高工作效率,我院于xx年xx月xx日至xx月xx日对医务人员工作进行了绩效考评,我院各科室在考评结果中都是优异的,这样的考评激励了医务人员不断提高工作效率。

三)在各科室考核结果的反馈和考核中,我们对医务人员的绩效工资进行了认真的评价,并对各科室的工作质量和工作安全进行了全面考察和考评。在各科室的考核结果中,科室都能够认真负责地进行了反馈和考评工作。各科室对各科室考核过程中出现的问题都能够认真地做好记录,能够及时地向院领导反映,能够将考评结果及时反馈给上级医务科。

四)在各科室考核结果的反馈和考评中,我们对各科室的各项工作质量进行了认真的自检自查,能够将各科室反馈结果及时反馈给上级医务科和我们。

五)医务科对各科室绩效工资的反馈和考核对象进行了细致的自查、自纠,能够及时地反馈给医务科和我们科室,我院能够及时地完善各项考评制度,提高医务人员的职业技能,促进我院的医疗安全和业务收入稳定发展。

一)医务人员职业道德。

我院医疗质量的高低直接影响到患者的就医满意度。我院从今年xx月xx日至xx月xx日,我院共有21名医务人员职业道德不合格,我院没有一起职业错误事件发生。通过这次反馈和考核,全面地了解了医院职工的职业道德素质和遵守职业道德的行为规范。

二)医务人员的工。

热门医院绩效管理工作总结(案例15篇)篇二

20xx年下半年,我院领导班子根据《平*县卫生局关于印发公共卫生与基层医疗卫生事业单位绩效考核办法(试行)的通知》平卫[20xx]04号文件精神,成立了绩效考核领导小组,以医院绩效提高工作质量和效率,更好的为病人服务,推进医院建设和发展为目的,以坚持多劳多得、优绩优酬的原则制定了南*镇中心卫生院工作人员考核实施方案。

一、绩效办制订了各岗位员工的考绩效考核评分标准和绩效分*草案,经院委会、各科室主任护士长多次修改,职代会讨论全体通过方案。

二、组织全院职工学习了绩效考核方案和各岗位工作质量标准。

三、考核分定期考核与平时考核、院领导考核与科室考核相结合,院内考核由分管领导负责对各线的考核,科主任、护士长负责对本科室人员的考核,每两月考核一次,考核结果与奖金挂勾。

四、加强了成本管理,对各科室财产器械进行了盘底建账,建立了财产物资管理制度及财产物资报废赔偿规定。

五、对全院成本进行了分项分科室登记,每月汇总反馈,为领导提供了各项成本费用开支情况,各科室成本节约意识大大增强,杜绝了长明灯、长流水。

六、通过绩效考核大大调动了员工的工作积极*,今年病人比去年住院病人增加66%,医务人员的主动服务意识增强,病人满意度达98%,杜绝了医疗护理投诉。

存在问题:

一、有的干职工对绩效考核的目的意义认识不够。对成本核算难以接受。

二、绩效考核工作经验不足。

整改措施:

一、加强对管理人员的绩效考核培训。

二、每季对医院成本进行分析,掌握成本数据。

绩效办。

20xx年5月26日。

热门医院绩效管理工作总结(案例15篇)篇三

为落实深化医药卫生体制改革,推动我区卫生事业发展,根据上级有关文件精神,我院进行了绩效考核自评,现将具体情况汇报如下:

按照“程序最简、效率最快、时间最短、服务最优”的要求,简化就医环节,缩短医疗流程,提升工作效率,使就医流程井然有序、顺达通畅;开设急诊急救绿色通道,实行24小时急诊服务和检验检查结果限时报告制,门诊实行义务导医、导诊服务,确保患者就医方便、快捷。

针对部分医护人员服务意识不强、与患者沟通不到位的、服务态度生硬等问题,我们不断加强对职工的教育和培训,增强职工的服务意识,引导职工加强医患沟通。我院分别组织召开了全院医师大会和护士大会,院领导分别在会上分析了医院当前面临的形势和任务,要求全体医护人员牢固树立“以病人为中心”的理念,增强服务意识和责任意识,改善服务态度和服务方式,尊重每一位患者,多与患者进行讲技巧、知内容、会方法、有质量的沟通,赢得患者的信任和理解,缓解医患矛盾,建立和谐医患关系,提高患者满意度。鼓励大家在工作中要培养积德行善的欣慰感、救死扶伤的自豪感、为病人服务的幸福感、自我实现的成就感和多彩人生的快乐感。

同时,我们针对个别医务人员服务态度差的问题,采取集体帮教的形式做好思想工作。如病人在新农合报销时,反映我院一名工作人员服务态度差的问题,院领导及时找这名工作人员做工作,经过一个多小时的教育沟通,使其最终认识到了自己的错误,接受了批评,并表示今后决不出现类似的问题。

一是继续坚持“以病人为中心,以提高医疗服务质量”为主题的医疗管理理念,全面加强医疗质量工作,牢固树立质量意识,不断提高医疗整体水平;结合医院工作实际,进一步完善了13项医院医疗制度要求医务人员自觉执行首问医师负责制、三级医师查房制、术前讨论和疑难危重病例讨论制、三查七对等医疗护理重要制度。

二是督促、检查及监督。经常深入各科室,督促、检查各项规章制度及诊疗操作规范的执行情况。如依法执业、知情告知、三级查房制度、手术安全核查、麻醉前后访视、危重病人抢救、各种病例讨论、会诊、医师交接班制度等等。建立安全排查制度和三班工作查对制度,重点检查科室存在的安全隐患,发现问题及时采取应对措施。

三是规范医疗文书的书写,提高病历质量。督促各级医务人员认真落实《山东省病历书写基本规范(20xx年版)》、《护理文书书写规范》。

四是组织医务人员学习国家有关的卫生法律法规和医疗核心制度,提高医务人员的法律意识、质量意识、风险意识、服务意识和安全意识,加强医疗安全知识和业务技能教育培训。

活动实施方案,召开了动员大会及活动的实施计划。强化了以病人为中心的服务理念,加强基础护理,改进护理服务措施,进一步规范了临床护理工作,提高了护理服务质量。

为进一步加强管理,确保医疗安全,贯彻“二甲”评审的内涵建设标准,满足医疗过程持续改进的要求,院领导班子成员深入科室开展“三个一”活动,即每月“一次科早会、一次科务会、一次志愿者活动”。

一、加强院务公开,让患者明白消费。针对新农合报销流程和比例、药品价格等热点问题,我院在门诊大厅和门诊收费处、住院收费处、新农合报销窗口等醒目位置,利用电子显示屏或展板对社会全面公示,公开了药品、检查、收费项目和收费标准;门诊、急诊、住院、输液等就医流程。

二、一年来,从各科室认真筛选了40余名积极上进、爱钻研业务的技术骨干到上级医院进修学习。专业涉及内、外、妇、儿、影像等多个专业。通过深造学习,逐渐接受先进服务理念,不断提升医疗技术服务水平,将逐渐培养成为医院今后的特色科室业务骨干和学科带头人。

病人入院时加强安全告知,提醒病人注意个人财物安全,加强巡视,尽量减少偷盗现象发生,加强与公安部门的沟通联系,共同维护好医院的安全环境,创建平安医院。

热门医院绩效管理工作总结(案例15篇)篇四

为进一步贯彻讲究绩效原则,加强预算绩效管理,根据文件精神,现将我单位2015年度预算绩效管理工作总结如下:。

2015年,我单位以绩效目标实现为导向,进一步加强制度建设,提升自评质量,预算绩效管理取得新成效。一是抓好绩效目标编制,及时报送绩效目标。二是探索绩效跟踪*,要求加强过程*。三是深入开展财政支出绩效评价,对专项资金实施绩效自评和项目核查,在此基础上形成自评报告。四是强化评价结果应用,组织绩效自评和绩效跟踪*,对发现的问题及时改进,加强评价结果与项目资金安排的衔接。五是健全绩效管理工作机制,明确职责分工,努力提高了绩效管理工作水平。

二、自评情况。

(一)基础工作管理。我校领导非常重视预算绩效管理工作,对该项工作给予大力支持和指导,对上级做出的批示和下发的预算批发非常的关心。在一些制度建设方面我们做的有些欠缺,有待提高和完善。

(二)绩效目标管理。我校严格按照上级的要求在规定的时间报送绩效目标,比如每月按时发放*,公积金、医疗保险等按时准确发放到位,从无拖欠。

(三)绩效*管理。我校2015年无项目收支,开始预算的项目。

都在后期做了及时的调整。

(四)绩效评价管理。2015年我校基本支出管理的各项收入和支出都按预算的目标完成。我校财政收入有在职人员和退休人员*及公用经费。支出时按国家规定的*标准发放给职工。公用经费全部用于添置办公用品、办公设备等比如:我校2015年购置饮水机、电脑、电子屏幕、添置办公桌等,为改善教学环境对校园进行了外墙粉刷等。使公用经费用到了实处,改善了学校的教学环境。三公经费主要支出是公务用车维护费,共支出14666元,较上年有所减少。项目支出是2014年结转支出,本年无项目收入。

(五)结果运用管理。在上级部门的领导下,我校出*的完成了2015年绩效管理工作,将为下一年的工作奠定了基础,我校将一如既往,在新的一年里更上新台阶。

工作中还存在许多不足,尤其是资金的使用还需要更好与上级部门沟通,杜绝一些不合理的开支。

四、下一阶段工作计划。

新的一年即将开始,我校将搞好预算绩效管理工作,按照上级部门的要求做好新的预算,保*预算准确,无失误。希望我们在新的一年工作更加出*。

热门医院绩效管理工作总结(案例15篇)篇五

在银行做了这么久的绩效管理工作,你有什么心得?有什么总结?下面是银行绩效管理工作总结,为大家参考。

在金融竞争日趋激烈的形势下,竞争的范围迅速扩大,竞争的程度空前加剧。人才的竞争也愈演愈烈,高素质的人才流动也越来越快。农业银行的经营重点是使营业收入增加,提高工作效率,保持合理的风险控制。而农业银行竞争能力的强弱、经济效益的高低又取决于人力资源管理策略,取决于全行干部员工的积极*、创造*和责任心。因此,作为人力资源管理的重点绩效考核评价体系的建立显得越来越重要。农业银行海南省分行引入绩效激励是从*改革开始,实行绩效*,即*总额=岗位*+绩效*。但是,对绩效*的考核评价至今没有一套完整的方法。如何建立和完善绩效*考核评价体系,是一项目前迫切需要解决的问题。本人就自己的看法和见解,提出几点意见,以求抛砖引玉。

一、建立绩效考核评价体系的要求。

绩效管理是现代人力资源管理的重要组成部分,而绩效考核评价又是绩效管理的最重要一环,这一点已形成共识。绩效考核评价是企业经营管理者改进工作的一个关键环节,是决定企业员工提升、奖酬的基础。正确的绩效考核评价,能激起员工努力工作的积极*,同是也为农业银行吸引和留住优秀人才提供了保*。而在进行绩效考核评价时,要慎重地选取恰当方法,正确把握关键考核指标,对每位员工进行合理的考核评价,使得人尽其才、才尽其用。建立切实可行的绩效考核评价体系主要应做好以下几个方面的工作:

1、加强宣传。农业银行引入了绩效管理计划,是一项用途广泛的激励方案,是基于农业银行的发展战略,通过员工与其上级主管持续、动态的沟通,明确员工的工作任务及绩效目标,并确定对员工工作结果的衡量办法,在绩效管理过程中影响员工的行为,从而实现企业的目标,并使员工得到发展。通过宣传,使全体员工了解什么是绩效管理,消除和澄清全体员工对绩效考核的错误及模糊认识。目的是通过表彰员工为农业银行发展所做出的贡献,并引导金融服务业的发展。不是管理者对员工挥舞的“大棒”,而是通过考核发现员工工作的长处、短处,使员工的职业能力有所改进、提高。尤其要提升担当考核者的主管们的现代经理人意识和素质能力,真正使他们在企业管理的各个层次发挥牵引力。绩效管理强调员工对农业银行战略业务计划所做出的努力,并实实在在地奖励员工的贡献,这种贡献还应考虑个人及团队的努力。

2、制定岗位标准。要制定一套科学有效的考核标准,必须通过广泛的调查研究,可以通过调查问卷、访谈等方式,加强与各主管和员工之间对各个岗位工作范围、任务和业绩标准的沟通与理解,进行有效的岗位分析,编制岗位说明书,制定切实可行的考核标准,确认每个岗位的绩效考核指标。制定员工的岗位说明书,让员工对自己工作的流程与职责有十分明确的认识。同时,管理者要与员工保持及时、真诚的沟通,持续不断地辅导员工业绩的提升。绩效目标往往略高于员工的实际能力,所以难免在实现的过程中出现困难,出现障碍和挫折;同时由于金融环境的变化,农业银行的经营方针、策略会出现不可预料的调整,随之员工的绩效目标也会作适当的调整。这就需要农业银行的管理者发挥自己的作用和影响力,帮助员工排除障碍,提供帮助,与员工做好沟通,不断辅导员工改进和提高业绩。沟通包括正面和负面的沟通,沟通是贯穿于绩效管理的整个始终,需要持续不断地进行。

3、做好绩效考核工作。首先,认真做好员工平时行为的观察和记录。绩效管理的一个很重要原则就是“没有意外”,即管理者与员工不应该对一些问题的看法和判断出现意外,管理者与员工对绩效考核的结果的看法应该是一致的。为了避免“意外”,要认真记录员工绩效表现的细节,形成绩效管理的文档,作为年终考核的依据,确保绩效考核有理有据,公平公正。其次,绩效考核是一段时间(通常是一年)绩效管理的一个总结,总结绩效管理中员工的表现,好的方面,需要改进的地方,管理者需要综合各个方面给员工的绩效表现做出评价。同时,绩效考核也是农业银行薪酬管理、培训发展的一个重要依据。

4、不断总结和沟通。在绩效考评结束之后,管理者需要对过去一段时间的绩效管理进行有效的分析,全面审视企业绩效管理的政策、方法、手段及其他的细节,找出绩效管理中存在的问题和不足,提出改进的办法,不断改进和提高农业银行的绩效管理水平。绩效管理的关键是要在管理中形成管理回路,形成农业银行成长的正向反馈机制。价值评价作用的有效*,必须要解决好价值分配杠杆作用的发挥。要加强工作本身的激励,要不断创造有挑战*的工作岗位并将之赋予有创造、进取的高绩效员工,给他们创造更大的个人发展空间。考核评价要真正成为农业银行内部成员价值分配的客观、合理依据。同时,让绩效考核评价体系发挥牵引和激发作用,并与人力资源管理的其他环节(如培训开发、管理沟通、岗位轮换晋升等等)相互联结、相互促进。

二、绩效考核评价体系的内容。

绩效考核评价方案应有两个主要的组成部分:农业银行的整体绩效计划由与个人年度业务计划相关的业绩及与同行比较的业绩而定;个人的绩效报酬等级由决定业务单价为关键指标相对应的个人业绩决定。

1、整体绩效计划的业绩:由年度业务相比较的业绩和与竞争对手比较的业绩组成。年度业务相比较的业绩是质量绩效计划模型的基石。每个财政年度开始时,农业银行为资产回报率及营业收入增长两个指标确定目标,资产回报率和营业收入增长这两个指标加在一起得出与计划相比较的业绩。即:与计划相对应的业绩(100%)=股权回报业绩(50%)+营业收入增长业绩(50%)。

与竞争对手比较的业绩:若农业银行要取得成功,就必须密切关注金融同业的情况。考核某支行的业务经营业绩,必须与当地的其他金融机构的经营业绩相联系,如市场占有份额、利息收回率等指标进行比较,确定农业银行的市场定位。当顾客农业银行打交道时,他们通常根据从其他地方得来的经验,有自己对服务质量的预期值。他们不只会与本地方的其他银行作比较,他们还会与在市场上所能找到的高标准作比较。顾客比较农业银行及其竞争对手,因此农业银行必须作同样的比较。这些指标分成三大类:财务指标、顾客满意度指标及员工责任感指标。(a)财务指标:与其他银行相比较,在资产回报率与营业收人增长方面的业绩。(b)顾客满意度。(c)员工责任感。这三项指标的考核结果,分别由上一级行对下一级行进行考核评价后给出。

把相对于业务计划和相对于竞争对手的绩效作全盘考虑后,就可以计算出农业银行的整体绩效计划的业绩。下面的公式表明:若以农业银行某支行满足业务计划及在三项竞争指标中领先,绩效计划就会上升,这样农业银行的业绩计划将达125%。即:某支行的业绩(125%)=股权回报业绩(50%)+营业收入增长业绩(50%)+竞争*业绩(25%)。

2、员工个人的绩效计划报酬。

员工个人的绩效计划报酬取决于员工所属支行业绩、员工的报酬级别及个人的当期表现。具体可以用以下公式来表示:s=a×b×c。s表示员工个人绩效计划报酬;a表示员工所属支行业绩——由财务竞争业绩决定,若员工所属支行达到计划,该数值就是100%,竞争业绩良好可另加25%;b表示员工的报酬级别(绩效计划目标)——若支行完成计划,员工完成工作后达到的绩效计划目标;c表示个人的当期表现(个人业绩)——其数值从0到200%之间,100%表示业绩合格,支行应该按季公布考核评价员工的绩效数。绩效计划报酬金额直接与个人是否完成年初设定的目标有关。员工将清楚地知道所能得到的绩效计划报酬。支行每个季度审核过去一个季度的业绩,通过在这个公式中*入合适的数值,员工在每年的任何时候均能计算出他们的绩效计划报酬。原来的方案各支行的员工根本不知道自己究竟能拿到多少绩效报酬,这个方案与原来的方案相比提高不少,因为现在员工可以直观地知道其个人业绩在绩效计划条件下所应获取的报酬。比如说,一个客户经理的个人业绩是130%,绩效计划报酬计算公式如下:绩效计划目标(70%)x员工所属支行业绩(100%)x个人业绩(130%)=绩效计划报酬(91%)。

3、在养老金中加入绩效计划报酬。目前,各支行还存在着两个*:一个是档案*,另一个是改革后的*,即岗位*+绩效*,以下称“改革*”。随着绩效*越来越成为总报酬中重要的组成部分,有必要把绩效*计算到员工养老金中去。由于存在两个*,而现在员工领取的是改革*,但养老金又是按照档案*计缴,因此把绩效*纳入计缴养老金总额,使员工加入绩效*计划就能从中获益,这也是报酬制度的创新。

热门医院绩效管理工作总结(案例15篇)篇六

2__年一年来,在医院党组的领导下,坚持以^v^精神以及“三个代表”重要思想为指导,紧紧围绕全院的发展大局,认真开展各项医疗工作,全面履行了主治医生的岗位职责。

一、加强政治业务学习,不断提高自身素质。

一年来,能够积极参加医院组织的各项学习活动,坚持学以致用、用有所成的原则,把学习与工作有机结合,做到学习工作化、工作学习化,两者相互促进,共同提高。对照先进找差距,查问题,找不足,自己在思想、作风、纪律以及工作标准、工作质量和工作效率等方面都有了很大提高。

二、认真负责地做好医疗工作。

1、是坚持业务学习不放松。坚持学习放射理论研究的新成果,不断汲取新的营养,促进自己业务水平的不断提高,全年共计记业务工作笔记万字,撰写工作报告2000余份,撰写业务工作心得论文20篇。

2、是坚持“精益求精,一丝不苟”的原则,热情接待每一位患者,认真对待每一例患者,坚持把工作献给社会,把爱心捧给患者,从而保证了各项工作的质量,受到了社会各界的好评。全年共计接待患者5000余人ct检查患者。

三、严格要求自己,积极为医院的发展建言出力。

作为医院的一员,“院兴我荣,院衰我耻”,知情出力、建言献策是义不荣辞的责任。一年来,紧紧围绕医院建设、医疗水平的提高、业务骨干的培养等方面开动脑筋、集思广益,提出合理化建议,充分发挥一名老同志的作用。同时,严格要求自己,不摆老资格,不骄傲自满,对比自己年长的同志充分尊重,对年轻同志真诚地关心,坚持以工作为重,遵守各项纪律,坚持代病工作,兢兢业业,任劳任怨,树立了自身良好形象。一年来,在领导的帮助和同志们的支持下,工作虽然取得了一定成绩,但与组织的要求还差得很远,与其它同志相比还有差距,在今后工作中,要继续努力,克服不足,创造更加优异的工作成绩。

热门医院绩效管理工作总结(案例15篇)篇七

摘要:自改革开放以来,事业单位主张建立健全专属于基本岗位绩效工资制度,该制度对医院工作人员起到较好的激励效果,而该套制度在实际运行的过程中存在较多的问题。本文主要对公立医院绩效工资改革与发展进行分析。

关键词:公立医院绩效工资改革发展。

随着医疗事业的快速发展,在医疗相关体制不断完善的基础上,公立医院绩效工资制度也随之进行相应的改革工作。改革绩效工资制度,公立医院向人性化以及科学化方向转变已成为其主要目标和发展的方向。

一、公立医院绩效工资制度改革基本原则。

(一)按劳分配,效率优先。

在市场经济的基础上,通常是以按劳分配、工作效率优先为主,注重公平原则。在公立医院绩效工资分配制度中,部分医务人员为医院创造了较大的社会价值以及经济价值,而其对医院的贡献和本身的收入并不等价,其工资与其他医务人员工资相差无几。绩效工资在一定程度上是对人才的一种肯定方式,能有效体现效率优先的公平性。

(二)公平性。

一般情况下,公立医院的绩效工资分配制度是以年为单位,主要是对医务人员的风险收入以及工资进行分配。绩效工资的分配制度属于一个工作效率=利益的公平制度,该制度能确保风险和收益、压力和动力以及付出和回报共存。通常医务人员关注的重心不是获得的收益,而是风险的预计,即医务人员获得的是风险和责任的回报。由此可知,在关注工作效益的同时需要体现其公平性。

(三)高质服务。

医院为患者提供的医疗和护理属于相对特殊的商品,医院属于服务行业,需要为患者提供优质的服务,从而实现人性化。医院在实施绩效工资分配时,需要将医务人员的服务质量作为绩效考核的基础原则,医院需要将科室服务的质量以及个人的服务质量进行量化考核,将其纳入绩效工资。

(一)绩效工资考核的体系和指标不健全。

公立医院的绩效工资分配需要以其绩效考核制度作为主要的标准,院长的主要工作就是管理医院的成本、收入、支出以及预算等,各个科室的主任主要的负责科室的支出和收入。就目前而言,院长仅仅关注医院的收入,轻视医院的成本、支出以及预算等项目。除此之外,医院的绩效工资分配制度并没有形成一个科学以及严谨的体系,科室的费用以及成本不能进行合理的归集,根本不能够能细化到科室以及个人。如此一来,导致医务人员的工作绩效和工作发生相对严重的偏离,医务人员的绩效和工资不能形成正比,在一定程度上打击工作人员的工作积极性,从而导致不能达到绩效目标。

(二)绩效指标在分层方面出现困难。

医院和企业存在较大的不同,其属于一个相对特殊的服务行业,患者对医院的满意度、工作人员的服务员态度、医务人员对医院实际做出的贡献、各个科室产生的效益等内容均难以得到有效的量化处理,此外,医院缺乏标准以及统一的执行标准。因此,医院在对绩效指标进行分层时,出现关键的绩效范畴不能很好地进行量化。并且,临床医生、护理人员、行政后勤人员等绩效考核的标准均存在差异,并没有统一的标准,难以找到一个绩效的平衡点。

(三)绩效考核执行难度较高。

绩效考核在工资绩效制度管理工作中属于较为重要的环节,同时也是对工作人员分配工资的重要依据。医院的岗位相对复杂,工作人员的行为指标量化难度相对较大,绩效考核存在群体性,这些原因均会导致绩效考核工作难以进行。并且医院相关指标构成的复杂性相对较高,国家并没有制定相关考核标准,工作人员的考核工作量比较大,执行绩效考核时与工作人员的个人利益产生挂钩,这些原因都会妨碍绩效考核。

三、公立医院绩效工资改革实施策略。

(一)建立健全绩效工资考核体系。

需要对医院的实际情况进行综合考虑,最大限度实现定编定岗。根据医院各个岗位的工作分类、工作人员的工作内容以及其工作责任来进行等级划分,从而实现以岗定薪、技能定薪的工资分配原则,建立健全相应的绩效工资考核体系。并且,医院需要强调岗位工资、薪级工资以及绩效工资的作用。

(二)做好绩效指标分层。

在医院的目标管理工作中,医院的高层负责医院的远景规划、战略目标,随后各个科室负责人将医院的相关规划以及目标传达到个人。做好绩效分层、工作落实以及相互监督,从而实现医院、科室以及医务人员进行更好的结合。除此之外,医院需要选出有能力的管理人员配合人事部以及财务部门完成绩效考核工作。医院还可以制定相应的奖励制度,鼓励医务人员积极参与医院的目标活动,协助相关部门做好考核工作,从而提升医院绩效工资考核体系的可行性以及可靠性。

(三)全面推广绩效工资分配制度。

为确保绩效工资分配制度得到更好的应用和开展,医院需要做到:提升工作人员的认知度,统一医务人员的思想,强化医务人员的紧迫感,建立健全充满生气以及活力的医院内部运行机制;各个科室等级组织的作用得到落实,其能更好发挥相应的作用,对全体医务人员进行全面的教育工作宣教以及做好相关思想工作,以获取医务人员的理解和支持,从而实现绩效工资分配制度的推广;医院需要将绩效工资分配工作作为各个部门的工作重点,对该项工作出现的难点展开相应的分析工作,并且需要对其进行有效的工作总结,确保绩效工资按劳分配制度得到顺利开展。

四、结束语。

公立医院的绩效工资按劳分配制度属于一项系统化并且长期的工程,不能急于求成。此外,我国公立医院绩效工资按劳分配制度仍旧处于探索阶段,比较容易出现实施难点以及问题。医院需要根据改革的基本原则来对改革过程中出现的难点和问题进行有效的分析,结合医院的实际情况,对制度改革展开积极并且有效的讨论和探究,医院真正实现绩效工资考核按劳分配,从而更好地不断改进和优化医疗服务水平。

参考文献:

热门医院绩效管理工作总结(案例15篇)篇八

在县政府领导下,由卫生计生行政部门牵头组织相关部门对我县三家县级公立医院实行绩效考核。

二、考核内容。

县级公立医院绩效考核内容应与我县年度工作目标紧密结合,互相衔接。包括以下基本内容。

(一)综合管理:完成政府指令性任务、实施药品零加成和降低医药费用、推行便民利民措施、实施医院精细化管理、承担基层医疗机构人员培训任务、加强医德医风建设和人才队伍建设、强化财务和价格管理、依法执业等。

(二)医疗质量管理:医疗核心制度执行情况、服务数量、服务质量、医疗费用和基本药物制度执行情况、医疗安全管理等。

(三)群众评价与监督:院务公开、病人满意度调查、社会监督评价、医院职工满意度调查等。

三、考核程序。

(一)成立考核小组。在县政府领导下,由县卫生计生行政部门牵头,与财政、人社等部门成立考核小组,对县级公立医院进行绩效考核。

(二)建立考核专家库。由考核小组根据绩效考核涉及的专业,聘请相关业务技术与管理专家建立考核专家库。每次考核时,随机抽取一定数额的专家参加绩效考核。

(三)考核主体。考核小组及其考核专家组依据《武宣县县级公立医院绩效考核基本指标及分值表》,对县级三家公立医院进行考核。

(四)考核方法与周期。通过查阅文件资料、现场检查、问卷调查、机构负责人述职、单位职工和群众访谈等多种方法进行考核。

(五)公示与复核。考核结果要在县级公立医院进行公示,公示时间不少于5个工作日。对考核结果有异议的,可由县级考核小组或来宾市卫生计生行政部门组织复核。

(六)结果上报与反馈。考核小组要于每年11月底前将考核结果进行汇总,逐级报至市级、自治区级卫生计生行政部门,并及时反馈我县三家公立医院。

四、考核评价。

(一)绩效值计算。定量指标绩效值计算方法为两种:凡要求有所增长的正向控制指标,如年住院人次等,指标绩效值按此公式计算:绩效值=实际完成值/目标值×标准分值;凡要求有所下降的反向控制指标,如次均门诊费用增长率,指标绩效值按此公式计算:绩效值=目标值/实际完成值×标准分值。

定性指标按照考核项目的具体评分办法扣减相应的标准分,得出实际绩效值。

各单项扣分最多扣完本项分,不累及其它项得分。各单项工作绩效值之和为被考核单位的总绩效值。

(二)考核评价。考核实行百分制,县级公立医院考核结果分为三个等次:分值85分以上为优秀,60―85分为合格,60分以下为不合格。

(三)考核结果运用。考核结果作为县级财政安排补助资金的依据。考核合格的,拨付当年全额补助资金;考核不合格的,扣减补助资金,并通报批评,限期整改,连续两年考核不合格的,免去负责人职务。具体办法另行制定。

五、工作要求。

县级卫生计生行政部门细化三家县级公立医院绩效考核指标体系,完善考核办法,创新考核方式,增强操作性,提高考核质量。三家县级公立医院在县级卫生计生行政部门的指导下,依据相关制度抓紧制定内部岗位绩效考核标准及内部分配管理办法,建立按岗付酬、按工作业绩取酬的内部分配激励机制,医院定期对科室、科室定期对职工进行绩效考核,考核结果与职工个人收入挂钩,实现多劳多得、优绩优酬,适当拉开医务人员间的收入差距,重点向关键岗位、业务骨干和做出突出贡献的人员倾斜,调动医务人员积极性。

各部门要严肃考核纪律,严禁编造、篡改考核资料,严禁利用考核谋取个人利益,严肃查处弄虚作假行为,确保考核客观公正。对弄虚作假、截留、挪用、套取资金的单位和个人,一经发现,将予以通报,追缴经费,并依法追究责任。

热门医院绩效管理工作总结(案例15篇)篇九

省外侨办着力以提升财政资金绩效为主线,以绩效目标实现为导向,以财政支出绩效评价为手段,以评价结果应用为保障,初步建立预算绩效管理体系,积极推进我办预算绩效管理工作。有关工作总结如下:

20xx年度考核中的预算绩效管理项,我办得分31.90分。这一结果彻底激发了办领导对绩效管理工作的高度重视,促使财务人员摒弃原来对绩效的漠视。痛定思痛后,财务室先后到省财政厅绩效处请教、到工作职责相仿的省委台办学习,摸索着开启了我办预算绩效管理工作新征程。3月20日出台《省外侨办预算绩效管理办法(试行)》(鄂外侨文﹝20xx﹞30号),研究制定《关于20xx年预算绩效评价的工作方案》(鄂外侨函﹝20xx﹞42号)。6月省财政厅举办的绩效管理工作培训会犹如一场“及时雨”,财务室负责人参加完培训,回来向分管领导汇报后,更加坚定了我办大力推进绩效管理的决心和信心。7月20日在我办第六次主任办公会上,财务室负责人以会代训,向全办各处室负责人专题介绍了预算绩效管理知识和工作内容,让大家意识到绩效管理的重要性和必要性,也意识到“预算绩效管理”不仅仅是财务室的事,更是全办的事,促使各处室共同执行《省外侨办预算绩效管理办法(试行)》的合力。7月28日第七次主任办公会再次专题讨论预算绩效工作,建立了省外侨办预算绩效管理工作协调会议机制,明确协调会议由分管财务的副主任易先荣召集,成员由全办各处室负责人组成;每年按照预算绩效目标,协调会议下设若干项目小组,组长由预算绩效目标实施主体处室负责人担任。预算绩效管理工作协调会议下设办公室(绩效办),设在秘书处财务室,绩效办的主要职责是,负责本办预算绩效目标和指标体系的汇总、报送、调整;指导各项目小组编制和实施预算绩效目标;组织对绩效目标完成情况的过程监控和评价。由此,我办建立健全了绩效管理工作机制,改变了财务室几个人“单打独斗”局面,现在全办都知晓“用钱必问效,无效要追责”。

随后,组织国外侨务处、外国专家处分别对华创会、引智两个支出项目建立了个性指标体系,并组织专家进行了评审。同时,积极筹建我办专家库,目前已有武汉大学经济外交中心、国务院侨办、国家外专局、武汉宏信会计师事务所的7名专家入选,研究出台《省外侨办专家管理办法(试行)》,全面夯实我办绩效管理工作基础。

编制20xx年部门预算时,同时编制了绩效目标。年初将所有项目支出都编制了绩效目标,对年中追加的华创会、一带一路国际研讨会预算也及时重新报送绩效目标,使绩效目标管理覆盖率达100%。及时组织宏信会计师事务所对绩效目标进行了论证,力争绩效目标描述清晰、依据充分,但由于外侨事务本身以社会效益为主,投入产出较难设定。

制定《省外侨办财务管理补充规定》(鄂外侨文﹝20xx﹞49号),积极参与财政资金使用全过程,加强资金绩效监控。比如,20xx年6月接待比利时国王时,设立经费组,实时现场监督“外事接待经费”的使用。经费组参与接待活动组织谋划,审核活动预算方案,要求接待处室提供总结报告,依据活动预算和总结报告,核销账目。比利时国王接待活动促进了中比产业园落户湖北,国王答应适时在武汉设立领事馆,有效推动了湖北对外开放局面,提升了武汉城市国际化水平。针对重大涉外活动、重点工作,财务室都要求相关处室提供绩效运行信息,加强资金绩效监控。

20xx年,我办委托宏信会计师事务所对华创会、引智配套经费两个预算项目1332万元进行了绩效评估。按照《关于20xx年预算绩效评价的工作方案》,我办成立了华创会、引智配套经费两个绩效评价小组,分别由国外侨务处、外国专家处负责人担任评价小组组长,全力配合第三方实施绩效评价。评价小组按照规范程序,查阅相关资料,深入外专示范基地、外专项目企业,实地踏勘财政资金使用效益,历时两个月,形成了绩效评价报告。

华创会项目绩效评价88.75分、优秀等次,引智配套经费绩效评价93分、优秀等次。省财政厅认为,绩效评价报告内容完整、指标科学、分析透彻、问题准确、建议可行,客观公正的评价了两个项目,给予两份报告“良好”等次。

对于华创会、引智配套经费绩效评价结果,及时反馈给相关业务处室;针对报告中提出的问题,我们在举办20xx年华创会过程中,及时整改,比如该政府采购的都已实施政府采购;草拟了《引进外国专家专项资金管理办法》,正在争取省外国专家局与省财政厅联合下发。

11月评价结果在主任碰头会、门户网站上公布。

一年的探索,我办也感到绩效管理工作中还存在一些问题和困惑。一是思想认识待提升。当前个别处室对评价工作的重视程度还不够,平时不注重收集资料建立工作台账,主要由于评价结果和预算安排尚未密切挂钩。二是可操作性待增强。我办预算支出项目更注重社会效益和长期效益,绩效指标制定和绩效评价有一定难度。三是成果应用待加强。绩效评价结果作为预算分配或调整的重要依据目前尚未执行到位。

一是加强宣传培训,计划20xx年办机关举办一期预算绩效管理培训班,邀请省财政厅、宏信会计师事务所专家讲课。二是全面建立指标体系,上半年我办六个预算支出项目全部建立指标体系,下半年建立共性指标体系。三是争取做整体支出评价。四是邀请绩效评价第三方参与我办预算执行全过程,不定期采集相关信息,持续推进绩效管理。五是制定相关制度,力争评价结果运用有新进展。

热门医院绩效管理工作总结(案例15篇)篇十

时光荏苒,20xx年转瞬即逝,回首过去的一年,内心不禁感慨万千。我在各领导以及同事的关系与帮助下,顺利完成了各项工作,经历了很多酸甜苦辣,认识了很多良师益友,获得了很多经验教训,感谢领导给了我成长的空间、勇气和信心。我的工作紧紧围绕公司的方针和目标开展,紧跟公司各项工作部署,积极贯彻实施公司的“绩效管理年”,在核算、管理方面做了很多的工作。为了总结经验,发扬成绩,克服不足,现将20xx年度的工作做如下总结:

1、按要求完成日报、周报、十日报、月报报表的编制及报送,;

2、统计部门员工考勤、审批加班及报批相关单据;

4、年终盘点原材料的.实物数与账面数一致;

5、统计搬运工劳务收入并录入明细账;

6、按时完成领导交办的其他各项临时性任务;

7、在组全体人员的努力下,各项日常工作和收购量及质量均按计划完成;

4、防止原料多次翻堆,提高库房利用率;

5、我们大批同仁都只是对自己的工作了解,对其他的环节基本没认知,为。

存货台账管理规范性,未发现不安规范操作。

1、欠缺专业的管理知识;

2、对其它环节工作了解程度不够;

3、对毛茶的认知度不足;

4、缺乏与同事的沟通与交流;

新的一年意味着新的起点新的机与遇新的挑战,在未来的一年里,根据公司的发展战略将大大提高产量,这就意味着原料的收购量也会大大提升,工作压力会比较大,这就需要我们吃苦耐劳,勤勤恳恳,踏踏实实地做好每一项工作,处理好每一个细节,努力提高自己的专业技能和执行力,尽快的成长和进步。其中,以下几点是我下年重点要提高的地方:

1、确保报表的编制及报送做到及时性与准确性;

2、做好电子账录入数据;

3、认真做好复核工作;

4、做好考勤、搬运工相关统计;

5、加强茶叶方面理论学习、业务学习提高工作效率;

6、按公司要求积极参加各项培训和其他工作;

总结一年的工作,尽管有了一定的进步和成绩,但在一些方面还存在着不足。比如有创造性的工作思路还不是很多,个别工作做的还不够完善,这有待于在今后的工作中加以改进。今后我依然要加强学习,补充知识的不足,去提高自己素质,提高自己在工作中的技能。学与致用服务于生产和工作中,做一名优秀的(你现在的职称),更好的为公司做贡献。

热门医院绩效管理工作总结(案例15篇)篇十一

20xx年,我院在医院绩效领域取得了长足进步,总结如下:

1.严格按照医疗质量管理规定,建立了一套完善的质量控制体系,有效提高了医院服务质量。

2.加强了与患者之间的沟通和信任,病人满意度大幅提升。

1.致力于为患者提供更好的服务,开设了手机app、微信公众号等多种渠道方便患者就医和咨询。

2.推行“一站式”服务,消除了病人因等待时间而导致的不便和烦恼。

1.组织了一系列前沿性研究项目,在新技术、新药物方面取得了较大的.成果。

2.与国内外知名医院、高校积极开展合作交流,提高了医院的学术水平及技术实力。

1.制定了完善的管理方案及人事政策,极大的增强组织控制力与效能。

2.通过多项员工发展计划,不断激励员工的发展、提高品质和效率,为医院的进一步发展积累了核心人才。

1.医院致力于对医护人员进行业务培训和人际沟通技巧训练,增强了团队协作意识,提升了整体工作效能。

2.加强员工福利待遇,提升医护人员的满意度及幸福感。

热门医院绩效管理工作总结(案例15篇)篇十二

如何构建及构建一个怎样的企业绩效管理体系,是现代企业深化提升管理体系建设的重要课题。近年来,我们武义县烟草专卖局紧扣“绩效有考核”,坚持走“项目攻关、试点先行、稳步推广”的工作路线,激发了企业发展活力。

在绩效管理体系建设中,除了公平公正、合法依规、奖优罚劣等基本原则外,还应当牢牢把握以下几个原则:对评价机制、评价指标的设定要力求科学合理;各科室、部门、岗位考评指标项目要尽量保持项目均衡、分值均衡、难易均衡;所有评价指标和评价方法均要易懂、易学、易掌握、易操作;评价体系涵盖对员工综合评价的方方面面,力求全面客观;所有评价指标设定的目标都指向对员工的“有效激励”,要充分调动员工工作积极性,推动工作创新。

就体系框架而言,绩效管理体系应从考评主体、对象、周期、标准以及过程追溯、结果运用和持续改进等八大要素着手,切实解决谁来考核、考核什么、怎么考核、考核结果如何运用以及如何持续改进等绩效管理的主要问题。依据这一预设,武义县局(分公司)结合面谈、申诉两大机制,形成了以绩效考核、星级评定、绩效应用三大模块为主体的企业绩效管理体系。

武义县局(分公司)将绩效考核分成了三级:一级考核围绕目标、突出重点,由局(分公司)考核工作小组直接考核各科(室)负责人,实行月考;二级考核围绕重点、突出过程,由各科(室)负责人考核所属所(队、部)负责人和科室人员,实行周考;三级考核围绕过程、突出细节,由所、队、部负责人考核一线员工,实行日考。

在武义县局(分公司)的激励模式中,积分项目按德、能、勤、绩、廉、创(创新)六个纬度设定,根据季度评定情况分设了五个级别,评定标准预设了考核级别对应的人员分布呈橄榄形,也就是说处于三星、四星级中间偏上素质的人员为多数。结果应用模式本着“公平公正、明晰差距、有效激励”的原则,突出了年度评先评优、月度绩效工资及年终奖金、年度档位升降、岗位竞聘和识别培训需求等五个方面。

一个考核体系的不断完善和正常运行离不开强有力的考评领导机构和考评日常工作机构。武义县局(分公司)设置了绩效管理领导小组和绩效管理工作小组二个层级考核机构承担一级考核职能,同时,又组织了单位中层和基层负责人分别承担本部门的二、三级考核职能,保证了考核的客观性、全面性。

考核方法要解决的是如何考的问题。考核人员应运用业务知识和考核技能,综合以下几个环节来提升考核水平:要坚持“后台”与“前台”相结合、“纵向”与“横向”相结合、“内部”与“外部”相结合,灵活运用多种考评手段,单位考核领导小组每月对考核情况作出评价。

考核的沟通反馈,是确保考核公平公正不可缺少的举措。武义县局(分公司)将其分为面谈和申诉两大环节,由领导管理层出面做思想工作,引导员工养成按章程办事、依标准工作的习惯,树立尽职尽责、勇于担当的责任意识,一方面有效纠正了基层员工对考核工作的认识偏差,减少了岗位工作中的“旧错重犯”现象;另一方面及时修正了考评工作中的不当条例,推动了考核管理体系的改进和完善。

热门医院绩效管理工作总结(案例15篇)篇十三

绩效管理属现代人力资源管理理论范畴,起源于上世纪70年代的美国,90年代传入中国,是组织绩效管理系统与员工绩效管理系统的结合,是通过将各个员工或管理者的工作与整个组织的宗旨连接在一起,来支持组织的整体事业目标。

对于医疗工作来说,质量是关键,服务是保证,绩效在整个医院管理中占有相当重要的地位,如何提高医护质量则是医院管理工作长期研究的问题,绩效管理以其完善的体系、优良的流程和持续改进的良性循环,为管理者的广泛运用。

近年来,我国公立医院所面临的竞争环境发生了很大的变化,这些新的变化对于加强和改善公立医院管理,充分利用一切资源以确保其生存和发展,提出了更高的要求,人员的管理在医院管理中更显重要。

如何完善医院的绩效管理,采用现代管理手段,把绩效管理和医院人才队伍建设有机联系起来,运用切实可行的激励机制,促进医院和谐发展。

一、现阶段公立医院绩效管理的现状。

作为一个公立医院,从通常的角度来看,由于受国家政策的统一性、规范性、严格和保守的制约,绩效管理的现状在同一级别的医院比较而言,差异不明显,但一个医院的绩效管理体系有一个医院的烙印和特色。

事业性组织有统一性、规范性、标准化的特点,但是,也正是这个特点,也导致了事业性组织绩效管理的刻板、保守、缺乏灵活性的缺点。

这也是目前公立医院绩效管理的基本现状。

目前公立医院的绩效管理还不能算是科学定义的绩效管理,只是以年度考核的主要方式代替了绩效管理,而这种方式仅仅是整个绩效管理体系中一个组成部分,要建立完善的体系还需要做大量的努力。

二、目前公立医院绩效管理中存在的问题。

对考核工作认识不够充分。

考核工作作为人事工作的一项常规内容每年甚至每个季度都在做。

但是在进行考核的过程中往往因为对考核工作的重要性认识不够充分、没有把绩效考核作为管理的重点提到一定的高度来全盘考虑。

因此在制定、实施考核方案的过程中缺乏创新思路,考核方式和内容陈旧,没有与医院发展的主导思想紧密结合,不能突出考核的重点,没有发挥考核应有的作用。

考核指标的制定还有待于进一步完善。

在制定考核指标时,往往是把科室考核指标进行简单的分解,没有针对诊疗组与科室的区别点量身订制符合实际需要的考核方案。

在对不同科室的诊疗组进行绩效考核时,往往由于不同科室之间诊疗组工作性质、病种特点不同但考核方案相同而导致考核结果出现偏差。

对管理过程中出现的问题估计不足。

大型综合性医院由于人员结构复杂,诊疗组较多,科主任的行政协调作用往往难于发挥,势必产生医疗安全隐患。

各诊疗组间的关系问题。

绩效管理实施后,引进了竞争机制,各诊疗组为了提高工作量和工作效率,很可能出现争夺病人等不良竞争现象。

另外,在重大抢救及疑难危重病人救治中需要多部门、多学科的配合,相对科主任负责制而言,医技人员之间的配合显得不够协调。

学科发展、学科建设问题。

实行绩效管理后,各诊疗组人员均由双向选择自由组合而成,人员相对固定,导致住院医师轮转困难。

与之配套的绩效分配方案和考核方案导致诊疗组医务人员把主要精力投入到临床医疗工作中,对教学、科研、学科建设与发展方面的思考和投入减少,势必影响医院的医疗技术水平提高。

我国医疗市场竞争日趋激烈,促使越来越多的医院管理者觉醒并深入思考,如何在当前形势下增强医院的核心竞争力,提高医院的社会效益和经济效益,提高职工的积极性。

绩效管理能够及时对组织的经营业绩和效益进行评价,从而为组织的其他管理工作提出依据,是医院管理的核心环节,可以深入拓展创建激励平台,成为提升传统奖金分配工作品质的重要工具,可以通过信息反馈机制,使医院资源得到合理配置,人员的劳动生产率得以最大化,真正树立以病人为中心的价值观,提高经营效率。

医院的服务质量和效率、医院的经营状况、创新和学习能力、院内职工满意度和病人满意度共同构成医院核心竞争力,通过医院绩效管理可大大提高医院的核心竞争力。

伴随着现代医院从过去单纯的医疗质量与规范管理,发展成为整个医院的运行管理,并且医院的管理也逐步从单纯的医疗运作问题,发展成为适应整个社会进步和科学发展的医院学科管理,开始注重效率、效益、创新、改革问题,尤其注重探索能够充分调动部门与员工积极性、科学地评判工作差异及能力水平及合理分配劳动报酬的一种新机制和新方法。

因此,现代医院的绩效管理伴随着现代医院的成长而发展起来。

医院绩效管理制度的建立需要长期努力。

建立一个有效的绩效管理制度,并不是一件容易的事。

好的绩效管理制度与绩效评估制度,可以激励员工努力工作,发挥所长,让整个机构产生事半功倍的效用。

绩效管理要以尊重职工的价值创造为主旨,它虽是按行政职能结构形成的一种纵向延伸的考核体系,但它也应是一种双向的交互过程,这一过程包含了考核者与被考核者的工作沟通,通过沟通,考核者把工作要项、目标以及工作价值观传递给被考核者,双方达成共识与承诺。

构建科学完善的绩效考核管理指标体系。

采用关键业绩指标法(kpi)、平衡计分卡(bsc)、关键成功因素法(csf)等先进的绩效指标设计方法,按照smart原则,结合事业单位的具体实际,把关键指标层层分解至部门、中层和一般管理职工各岗位。

使指标之间具有层次性、支撑性,形成比较系统的绩效指标体系。

为与事业单位以往的考核方式相衔接,可以根据各部门、岗位的具体情况,把“德、能、勤、绩、廉”这些指标进行量化和个性化,使得考核指标具有更好的科学性和可测性。

热门医院绩效管理工作总结(案例15篇)篇十四

为全面贯彻落实“十一五”规划纲要,提高基层医疗卫生单位医药收入,提高广大患者的医疗保险服务质量,切实为群众提供优质服务,根据《20xx-xx年度绩效考核实施办法》的要求,我院认真贯彻落实,以为指导,围绕年初制定的目标积极开展各项工作,现将xx年工作总结如下:

xx年是我院实行“一站式”管理模式的开局年,我院以提高人才队伍整体素质为核心,以科技兴院为己任,紧紧围绕“创新服务理念,提升服务水平,提高医疗质量,推动医疗管理制度化”和“以病人为中心”的服务宗旨,不断加强医药卫生人才队伍建设,提高医疗质量,为提高医院竞争力,全面提升我院综合竞争实力,提高医疗服务水平提供了强有力的保证。现将xx年我院绩效工资工作开展情况总结如下:

医院成立了以院长为组长的绩效管理领导小组,并建立了“绩效考核”网络,明确责任目标,并将考核细化到科室、个人。

为使绩效管理工作规范化,医院制定了《绩效考核实施细则》,明确了医院管理和医疗质量的考核目标,使医院工作有章可循,有法可依,确保考核实效。

1、认真组织学习各类先进事迹,进一步提升医务人员的思想品质。医务人员认真学习,深刻领会医疗服务理念及服务技巧,在工作中严格执行各项规章制度,认真做好各项技术指标,使患者在优质的`医疗服务中获益匪浅。通过学习,医务人员的整体医疗水平得到进一步提高,有效优质的满足患者的需求。

2、加强医德医风教育,提高医务人员综合素质,认真落实“以病人为中心,提优医疗服务”的各项工作要求,努力为广大患者提供优质服务。

医务人员的思想素质和业务技能水平是医院工作的核心,加强对医务人员思想教育,提高医务人员的整体素质是确保医疗服务质量的一个重要环节。

医院制定了《医疗机构管理制度》、《医疗工作制度》、《病房管理制度》、《医疗安全核心制度》、《医疗事故处理条例》、《医疗机构执业许可证管理办法》、《医疗机构内部管理制度》、《病房管理制度》。加大医疗工作的监管力度;加大对医疗质量、核心制度、处方、医疗文书的书写和执业许可证的查询。

组织全院医务人员学习《病历书写规范》、《医疗机构管理制度及奖惩规定》、《医疗质量管理制度》、《医务人员岗位职责》等,使医务人员提高思想觉悟,树立正确的人生观、价值观,增强医务人员的责任感、使命感。

我们通过学习、宣传、培训、考核,使医务人员牢固树立正确的人生观、价值观、权力观和利益观,从思想上认识到自己肩负的历史责任;从行动上认识到自己肩负的历史使命。

热门医院绩效管理工作总结(案例15篇)篇十五

华灯初上,皓月当空,看看手表指针,已滑向夜晚九点一刻,抬起疲惫的身躯,望一望窗外的灯火,端午佳节,依然奋战在单位加班现场,看看满桌的资料、一屏的文档,一腔愁绪,为了迎接国家总局的督查组来我省检查,几多绩效工作人员正弃休假于不顾在加班,有苦有累有家难回。但正是这些人忘我的加班,才让绩效管理这面大旗熊熊飘扬在龙江地税头上。耳边响起领导的叮咛“活干的好要让人看得到,有辛苦才有成绩!”,于是静心坐下,继续拼搏在绩效管理的角斗场上,眼前浮现起了自绩效管理推行以来的种种,有慢慢前行的苦累,有大家认同的欣慰,有收获的满足,有再出发的踌躇。

绩效管理在20xx年4月开始在基层局推行,大家一开始是不懂、不理解、不知道有什么用。最终经过探索和实践,实现了领导思想统一,干部职工全员参与,得到了绝大多数人的支持与赞同,绩效管理的模式、架构已经形成,绩效管理促进了个人和组织绩效的明显提升,但在一开始,工作推进的确很有难度,几乎是几个工作人员在唱独角戏,回眸过去,走过成功,也走过弯路和坎坷。推行初期,班子成员怎么搞,搞了有没有效果,具体该怎么制定指标、会不会说一套做一套上去争执去讨论,尤其在出了些问题的时候,该怎么处理。干部们也对绩效管理充满疑惑,也出现了负面的声音。为了避免负面后果,及时推进绩效管理工作开展,区局及时召开了由局领导、机关股室负责人、各岗位干部代表参加的绩效管理工作现场推进会,此次会议达到了排除干扰、坚定信念,统一思想的目的。没有管理层思想和态度上的认可,推行成功的可能性微乎其微。一般干部职工只要看到领导思想统一,下了决心,而且思路清晰,宣传到位,是不会失去理智站出来反对的。现在更好了,大家都知道推行绩效管理是总局创新管理、谋求发展的一项战略性选择,体现了总局领导勇于探索、因势而变、革故鼎新的精神。同时,也是党中央关于加强执政能力建设的内在要求。推行绩效管理,要把思想统一到如何搞好上来,不要出现“一把手”急、分管领导跳、绩效办人员累、其他领导看热闹的情况,要把所有人员置身于绩效管理工作之中。之后我们对全局干部的绩效管理认知度进行了问卷调查,主要从能否推行、指标设定、辅导形式、考评方式、结果运用、改进提高等方面共设置了14个问题项,结果持肯定意见的占了91%,说明当时干部职工对绩效管理的思想认识已经得到深化,又通过针对性的原因分析、不断的辅导沟通和实践改进等,干部职工思想认识进一步提高,全局的思想得到了统一,开始心往一处想、劲往一处使的干绩效。

绩效管理工作一开始的重点在在辅导沟通上,当然并不是说目标和考评不重要,我们更多的要注重辅导沟通过程,一旦过程得不到有效的控制,辅导沟通流于形式,目标再合理,考评手段再科学,充其量也就是目标管理,人性化管理不能体现,激励作用不能发挥。一开始我们各级管理者和一般干部职工,过多地把焦点放在绩效目标的规划和考评上。作为管理者要及时、用心掌握并记录下属绩效真实情况,当发现下属在履行职责或实施绩效过程中出现偏差或问题时,应及时进行辅导。作为一般干部职工,要将绩效辅导理解为不是“找岔子”、“穿小鞋”,而是获得完成工作所必须的知识、经验和技能以及帮助自身成长、促进进步的有效途径,绩效辅导会是融工作汇报、思想沟通、业绩评价、学习借鉴为一体的交流会。但是目前,基层的绩效辅导或多或少地存在着绩效辅导会气氛过于严肃,没有畅所欲言,管理者缺乏辅导技巧,只限于表面了解,没有做好事前准备,沟通效果不是很明显。所以首先要确保理解要到位。一旦绩效管理实施办法及考评细则出台,就要及时组织全员学习,做到每个干部职工全面细看,达到了全员理解,实施起来阻力就会小很多。否则,将会出现考评结果出来前你怎么说怎么好,结果出来以后怎么说怎么不好的情况。

心通了的下一步就是搭好台,这时要职责分明。绩效办负责绩效管理实施办法及其考评细则的起草、修改,督促绩效管理工作实施,收集绩效管理中碰到的问题,及时组织人员探讨或提请局长办公会研究。至于绩效管理中的其他工作,一定要在实施办法中明确责任部门的职责。同时工作上渐进。不能急于求成,绩效管理毕竟是对人的管理,也必定会触动每个人的利益,干部职工要实现:被动到主动、消极到积极、应付到认真、不习惯到习惯、强制到自觉的思想和作风的转变,需要较长的时间,而且绩效管理工作的每一个环节和过程都不能马虎,必须做到持续改进,逐步巩固、完善、提高。

通过一年多来的努力,我们搭建了以机关绩效考核指标、个人绩效考核指标为骨架,几大绩效管理制度为血肉,全体干部参与考核为灵魂的绩效管理工作体系,绩效管理的重要作用已经初步显现。

作为绩效办人员,绩效管理工作给人以神清气正之感,更是督促自身加强业务学习的推土机,要始终保持开阔的胸襟、饱满的工作热情和务实的工作作风,按照“求勤、求实、求深、求精”的要求,真抓实干,力推绩效管理,一是勤学习理论,充实自我。指导绩效管理工作要求多学科的知识背景,如行政学、人力资源管理学等等,否则,会影响绩效管理系统性质量的提高,好在有市局绩效办领的及时、精心的指导,让我们少走了很多弯路;二是多博采众长,完善自我。我们虚心向市局和其他兄弟局学习绩效管理的长处,尽管方式、内容不同,但他们的思路和一些成功做法值得学习借鉴,我们不能关起门来做绩效,更不能妄自尊大;三是常引导督促,发挥自我。绩效办要及时告知、引导、帮助、督促干部职工做好实施办法中明确要做的工作事项,除了领导的强制力、号召力,“推”和“促”的作用发挥很大程度上还要靠绩效办;四是广收集情况,忘记自我。绩效办要及时收集、了解和掌握真实、详细的运行情况,不能夸大、隐瞒、呵护,不能畏首畏尾,更不能怕天怕地,否则,一定会得罪了领导又得罪干部职工,绩效管理工作也不会有多大成效。要针对问题和矛盾客观理智、冷静谨慎,督导通报力度要大,下定决心将绩效管理推行到底,在本单位营造没有做好就会感到不好意思、脸上发烫的氛围;五是善分析总结,提高自我。一个绩效周期过后,尤其是考评结果出来以后,问题矛盾都会暴露,也将真正会引起全员去用心关注,通过每个人提交的个人年度绩效分析报告中提出的绩效改进意见,通过绩效改进座谈会收集到的意见建议,绩效办要认真梳理、分析和研究,对完善实施办法及其考评细则很有帮助。同时,对我们绩效管理实践水平的提高很有帮助,工作会更加的认真、细致,考虑问题会更深、更细、更全面。

绩效管理工作如一汪清泉,如一曲欢歌,给人以干劲,让人勤干让人深思。它是整理架,通过绩效管理能对分局多头多线的工作进行了系统的归纳和分类,使每一位基层税务干部更清晰的明确工作目标,懂得分清轻重缓急,不漏掉每一件工作,不放过每一处细节。做到职责更清晰,工作任务更具体,工作指标更明确,从而保障贯彻落实上级的各项工作部署更到位;它是指挥号,省、市局的四大类数百项指标的细化考核,就是分局开展工作的指挥号,一声号响,督促税务机关成为依法行政、创新进取、优质服务的排头兵,在绩效管理的战场上纵横捭阖,拿下一个个征管关卡。分局和每个税务干部的日常工作都听从指挥号的指挥,奋力奔跑、奋勇争先,时时刻刻鞭策着大家努力完成“为国聚财、为民收税”的神圣使命。它是衡量尺,能够衡量出分局的工作成效和每名税务干部的工作能力、工作量及工作态度,解决了“干多干少一个样,干好干坏没考量”等影响了税务人员工作积极性、制约税务事业发展的问题。以尺量人,通过绩效管理,工作成效有了量化考核,通过考核结果科学合理运用,赏优罚劣,干得好的得到应该有的荣誉,干得不好的受到应有的鞭策。进一步提高了干部工作效率,变消极怠工为积极作为。

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