热门战略规划方案(通用15篇)

时间:2025-01-05 作者:MJ笔神

在制定计划书之前,我们需要充分了解项目或任务的背景和目标,以及所需资源和时间等方面的限制。您可以参考下面的范文,了解如何将具体的目标和任务转化为可行的计划书。

热门战略规划方案(通用15篇)篇一

作为企业家不仅仅要做实干家,而且,要有务实的作风,还要有高瞻远瞩的战略眼光。应从公司发展的角度着手,近在务实,远在引导,相互结合,互为依托,成功地制定和实施自己的“十大中心战略”。

(1)打造公司理念、物质和行为方面的企业文化。

公司的理念文化包括企业的价值观、经营理念、企业理念、社会理念等;公司的物质文化则显现为企业的一个表现形式,在社会上传播,《xx之歌》的主题曲、《xx之声》宣传刊物、xxci手册、xx员工必读手册等,都成为每一个“xx”人的工作必需品。使xx文化成为公司所在地、济南、山东乃至全国行业精英向往的团队象征。

(2)团队组建。

组建认同xx理念、物质和行为方面企业文化的普通员工、中级管理、高层管理等团队,特别是中高级管理团队和营销团队的建设,将是xx未来重要的工作。不能实现“合适的人做合适的事”,就不会有企业的健康、高速发展。

(3)员工培训。

“xx”的员工培训计划、员工行为规范、决策行为规范、激励制度等行为文化要更加体现“xx”的文化内涵。通过这些文化的实施,“xx”人的凝聚力、号召力、向心力进一步增强。

(1)实施差异化名牌战略。

研究传统肉制品行业现状,抓住行业弊端,顺应消费者心理,大作差异化文章,细分肉制品市场,从开始就做行业细分市场的第一品牌。做消费者心目中的肉类名牌,而不是徒有虚名的所谓省级、国家级名“牌(奖牌)”。

(2)制定市场发展规划。

用3—5年的时间创建市场品牌、再用3—5年的时间,打造市场名牌。

a、区域品牌。

第一步先实现济南地区(含周边及省内外特殊区域市场)肉食品第一品牌。公司围绕“市场占有率、客户满意度、社会美誉度”等方面切实做好市场开拓、培育、发展和维护工作。经过市场运作,使xx食品的品牌在行业内逐步形成优势。

b、做肉类制品细分市场的全国强势名牌。

细分市场,做中国安全、绿色、天然、健康肉类第一品牌,且是全国性的强势名牌。

xx公司的系列产品应在这种品牌优势的支持下,在全国范围内创建全国的销售网络;并在行业内形成具有“xx”特色的商业模式。

(1)xx食品要明确提出“微利”的思想,以规模经营、降低成本、客户利益最大化为新的获利点,让利于农民养殖户、经销商、加盟店等产业联盟,并采取相应的措施。

(2)公司让利于农民养殖户、经销商、加盟店,还要体现在对产业同盟养殖技术、经营水平的提高上,定期举办不同规格的市场、技术培训和座谈会。

(3)强化内部管理,向管理要效益。采取企业管理规范化、标准化和信息化管理的阶梯性逐步提升,降低经营成本,严格控制费用,实现公司的“微利战略”。

技术是企业的发展活力,技术的创新则是企业的发展的内在动力。

(1)首先提升目前屠宰、分割以及熟肉制品等主营业务的技术水平,迅速缩短与领先企业的差距。

(2)随着产业链的延伸,重视饲料、养殖以及商业连锁技术的不断提升,确保与企业规模扩张相适应,适度领先或超前。

产品是企业运作的物流体系,也是企业经营的载体。

(1)在产品开发中,秉承“产业化、一体化、规模化”的思想。

(2)在xx食品未来的经营体系中,应以畜牧信息产业化为产业链条,以养殖、屠宰分割、生(鲜)肉、熟肉制品一体化为产品链条,以纵向发展为经营链条,在稳步发展肉制品的基础上,进一步延伸产业链条,发展复合预混料、浓缩料、全价料的生产产品体系,饲料原料、兽药、设备器械的经营产品体系,信息服务、电子商务、网络广告的互动产品体系等。

这种复合型的产品体系,不但对企业主导产品和主导业务会起到直接推进作用,而且在xx食品的未来发展框架上也具有较强的辅助作用。

(1)实施多方式融资形式。

xx食品在未来5年的发展过程中,应坚持以积累发展为主旨,创造社会借资、股份多元化、融资、租赁等资金融合体系,不但要推进企业的资金流动,而且要在企业的机制转换上也起到推动作用,实现资本融合战略。

(2)进入证券资本市场。

xx食品在未来10年的发展过程中,要实现进入证券资本市场的目标。

(1)xx食品应以“新农村建设”的。国家政策为加快发展的契机,抓住产业发展的大好时机,用足用好国家政策,为企业的发展提供动力。

(2)积极同政府、社会人士及各界朋友进行充分接触,争取得到政府资源、人际关系资源、银行资源、社会资源等的支持。

管理是一个永恒的话题,公司从人、财、物的管理,到流程的管理,再到战略的管理,都是企业发展保障。xx食品要顺应中国企业发展规范化、标准化和信息化的三个发展阶段的客观规律,获得管理效益。

(1)首先实施规范化管理。

结合企业实际引进管理团队,强化“xx”团队和制度建设,使制度和流程简单、实用、有效,初步实现企业的规范化管理,实现由“人治”到“法治”的转变。

假设本人能够与xx食品走在一起,按照本人的规划,1年之内,xx食品应该进入规范化管理阶段。

(2)然后实施标准化管理。

xx食品发展到一定阶段后,应结合企业实际主动引进和实施国际标准和国际通行现代管理手段,如iso9000、haccp、tpm、5s、6sigma等,使企业管理再上一个新台阶,表明企业管理开始进入标准化。在引进和实施过程中,应坚持量力而行,以实际需求为尺度,不必图慕虚名,好高骛远。

作为肉制品企业,iso9000、haccp、tpm、5s等标准化管理体系的引进就很有必要,强化“该说的一定要说到,说到的一定要做到,做到的一定要看到,看到的一定要奖(含正奖、负奖)到”的管理行为标准。xx食品可能已经通过iso9000质量认证,但根据本人的职业经验和当前中国中小型企业一般的管理水平来看,即使通过iso9000认证,大多数企业都没有真正理解和实践iso9000体系,未来3-5个月,xx食品的iso9000、haccp体系必须落到实处,并显现出其效果。

(3)实施信息化管理。

上网,引进管理软件和电子商务只是企业接触信息化的象征,真正意义的企业管理信息化,应该是企业核心业务流程完全实现数字一体化。单纯建个网站,孤立的引进几个财务软件,或者上网销售采购,都只是企业管理信息化的初级阶段。达到这个程度,仅仅需要it服务公司就可以了。要真正实现企业管理信息化,一定离不开管理咨询公司的参与,同样也一定不能跨越前面两个阶段。没有规范化和标准化,信息化犹如空中楼阁,一定是基础不牢,地动山摇。

所以,随着xx食品的进一步发展,预计在未来5年,xx食品应在管理规范化、标准化的基础上,全面进入信息化管理阶段。

信息化建设是21世纪的新经济代表产物,也是企业走向全球经济、全球化竞争的渠道。

(1)企业信息化建设坚持循序渐进、量力而行的原则。

在信息网络建设上,坚持循序渐进、量力而行的原则,应根据企业的发展阶段引进和实施不同水平的信息化管理方案和措施,比如,商业加盟连锁店管理的信息化应适当走在前面,使xx食品的营销决策及运营管理建立在数据的基础上,而不是简单地依靠经验或拍脑袋进行管理。

(2)信息化建设应具有适度的前瞻性。

当公司发展到一定阶段后,xx食品应前瞻性的创建自己的企业网站,甚至创建诸如中华养殖网等全国性或国际性的网站。建立利于企业未来运营管理的电子通道,参与全国性甚至国际性的电子商务活动,都是企业积极参与全球化发展的表现。

(1)业务调整及发展阶段。

在未来3年内,xx食品将以养殖、屠宰(分割冷鲜肉、白条、冷冻肉等)、熟肉制品三位一体的思路为企业运营宗旨。

(2)业务扩张阶段。

在未来3-10年,在xx食品的经营体系中,应以畜牧信息产业化为产业链条,以养殖、屠宰(分割冷鲜肉、白条、冷冻肉等)、熟肉制品三位一体化为产品链条,以纵向发展为经营链条,在稳步发展养殖、屠宰(分割冷鲜肉、白条、冷冻肉等)、熟肉制品的基础上,进一步延伸产业链条,发展复合预混料、浓缩料、全价料的生产产品体系,饲料原料、兽药、设备器械的经营产品体系,信息服务、电子商务、网络广告的互动产品体系等。并在业务之间创建互动关系,实现业务的转换和促进。

(3)业务成熟阶段。

我们的产业链要形成环形链:xx食品未来的核心重点产品应该是高科技产品,养殖、屠宰(分割冷鲜肉、白条、冷冻肉等)、熟肉制品等畜产品加工与销售、饲料、兽药、信息服务互相促进,互相推动。

最终,将xx建成集天然饲料、优质瘦肉型种猪繁育、肉猪育肥、生猪屠宰、分割加工、高低温肉制品生产、仓储、物流配送、商业连锁、熟肉制品企业原料肉供应、智业及金融证券业为一体的大型高科技食品企业集团。

热门战略规划方案(通用15篇)篇二

2.《2010年人力资源部费用预算方案》。

3.《w公司2010年培训计划总表》。

4.《人力资源部月度工作总纲》。

前言。

xx公司处于什么发展阶段,现状如何公司战略如何对人类资源部门的要求(系统化、规范化和科学化)。

未来5年(10年)公司战略与人力资源管理部门发展面临如何的局势……实现经营目标,获得更大的发展,高素质的员工队伍和科学化的人力资源管理是重要保障。

人力资源规划是实现公司战略规划的关键性环节,透过预测因未来的环境变化和经营目标变化导致人力资源管理的需求,为公司带给未来所需要人员的配置方案、实施办法以及持续改善的措施,为实现公司总体战略目标带给人力资源保障。

2

第一章人力资源部战略目标一、人力资源规划的使命。

公司层面:对人力资源管理进行全新的定位,从后台走到前台,由后勤服务为主转变为管理与服务并重,使人力资源管理成为整个公司管理的轴心之一,推动科学化管理进程,构成公司凝聚力高、持续竞争力强、团队协作顺畅,组织运作高效的整体,为公司快速发展奠定基础。

业务层面:能够准确及时的配置营销人才、管理人才等。带给足够的人力资源,建设科学的组织结构,使人力资源效率最大化,以适应业务拓展、功能调整和市场变化。

职能层面:结合职位、工作、人三者关系打造人力资源平台,建设业务操作系统,使工作分析、招聘录用、岗位配置、培训教育、薪酬福利、绩效管理等工作专业化,流程规划化,为公司创造科学化的管理环境,为员工带给优良的成长机制和发展空间。

第二章人力资源现状分析一、人力资源现状盘点:

截止至2009年12月26日,公司在职员工139人。1、员工职位分类状况。

高层领导者3人;中层管理者合计12人;服务类17人:销售类121人;尚在培训,未确定职位的4人。

表一:公司员工职位分类状况表职位/类高层领导者中层管理者销售类后勤服务类。

人数41212117。

占总人数的%2.28.68712.2。

2、总部离职人员26人,占总人数19%。(直营市场未经过人资部办理离职手续人数较难统计)表二:2009年公司总部离职人员信息汇总表(26人)。

序号12345678。

姓名裴庆新周健陈慧琦陈智平邓军玲陈敏蓝晓虹李银。

原部门工厂广州区域招商部企划部企划部商务部拓展部人资部。

3

岗厂长区域经理招商助理设计师设计师otc代表拓展经理前台。

二、人力资源管理职能现状分析。

1、2008年初制定的人力资源规划没有落实到位,各项预期的工作目标没有实现。

2、人力资源管理系统仍需建立。

3、招聘工作随意性很大,各职能部门人员需求无计划。

4、培训工作与预先设定的目标有必须的差距。

5、人力资源管理目前还是以“管事”为中心,强调事的控制管理,而不是人;。

6、内部设置不合理,一百多人的公司,人力资源部就二个人(人力资源部经理、前台),人力资源部经理经常忙于事务性工作中,导致人力资源管理目标没能按期实现。

8、办公室管理较松散。

人力资源现状与同行竞争对手的比较,

与公司发展战略要求之间的差距分析。

热门战略规划方案(通用15篇)篇三

作为一家上市公司,公司将xxxx作为长期发展方向,制定了专注于xxxx市场,将公司xxxxxx发展战略。为保证这一发展战略的实现,特制定战略宣贯实施确定如下方案:

1、战略诗司未来发展的核心战略,是全体员工行动的纲领,必须坚持层层宣讲、部门组织学习讨论为主、与实践相结合、考核与奖励有机结合的原则进行宣传贯彻。

2、战略宣贯实施涉及到公司各部门,要渗透到每位员工思想深处,使每位员工在了解企业战略意图,认同企业战略目标的前提下,凝心聚力、步调一致的发挥积极性和主动性,将战略目标作为奋斗的方向和追求的目标。

(一)、为保证本次战略宣贯活动的成效,公司成立战略宣贯领导小组,成员组成如下:

组长:xxx副组长:xxx成员:xxxxxxx。

战略宣贯领导小组具有组织领导的职责,确保战略宣贯的有效性、准确性、统一性。

(二)、战略宣贯领导小组下设办公室,成员组成如下:

主任:xxx成员:xxxx。

战略宣贯领导小组办公室具体担负组织协调工作的职责,做好各项战略宣贯工作的推动和落实,配合各部门进行战略宣贯活动,推广典型,对活动过程中涌现的。`好经验、好做法及时宣传报道,对发现的问题及时进行督查与馈。

(一)、战略宣贯实施共分为三个阶段:

1、学习讨论交流阶段(xxxx上旬到xxx)。

(1)、战略宣贯画册(xxx):

(2)、战略系列宣讲(xxx中旬):

召开员工参加的战略宣贯动员会,董事长作报告;

总裁做战略专题报告;

常务副总裁专题报告;

(3)、战略讨论交流(xxxx):

进行各个层面的讨论交流,形成讨论纪录。

(3)、战略宣贯系列主题活动(xxxxx月):

知识答卷;

主题知识竞赛。

合理化建议月。

主题演讲比赛。

主题征文比赛。

2、制定措施阶段(xxxx):

各部门在对战略结的基础上,以战略为导向,切实可行的年度工作计划,明确进度规划和分阶段目标,时间性强、指标明确;每项目标制定相应的措施和策略,职责分明、创新性强。

3、总结表彰阶段:

(1)、对年内战略宣贯活动进行。

总结,对涌现出的优秀团队、个人给予表彰奖励。

(2)、以公司报纸、宣传栏、网站等载体对战略宣贯的优秀团队和个人进行典型宣传,进一步强化认识与实践的结合,达到巩固提高、以点带面的效果。

(二)、战略宣贯实施要求:

1、各部门负责人要高度重视,按照实施方案要求,认真组织开展每项活动。

2、战略宣贯实施过程中要实行严格的考核制度,进行有针对性、切实可行的考核;

热门战略规划方案(通用15篇)篇四

我公司目前主要经营项目为普通和危品车辆的靠挂管理,现有普通车辆20余部、危险品车辆64部,作为我新运公司拥有危品运输资质的公司,该项业务一直以来得到了长足发展,是我市运管部门树立的榜样企业;正在筹备进行的运输业务有许昌天和蔬菜基地的冷藏出口运输业务;现正在沟通联系并做市场可行性调查的运输业务还有两三家;为配合各项运输业务的开展,尤其是为了不断提高我们参与特种运输的必备资源和服务质量,从去年下半年到今年也增大了融资车辆的发展力度。

2、优势。

我公司有参与危险品运输的经验,也可以说对于特种运输业务有一定的基础。目前我们正在筹备中的冷藏蔬菜运输将会是今后逐步由单纯的特种车辆管理向特种运输经营方向纵深发展的契机。

我新运物流公司拥有全国货运一级资质的头衔和新运物流多年来的良好信誉,也就是有了传统车轮物流向第三方物流稳步转变的基础。我公司与百威啤酒和洛拖集团洽谈当中的运输合作业务也是对第三方物流的有效尝试,这两个合作意向争取在今年年底能够开始正常运营。

3、立足实际,找准突出问题。

当前,我公司的发展任务仍然十分艰巨,存在的突出问题:

(1)企业困难多年,资金短缺,稍有的转机尚需投入资金的支持,所以当下资金需要是一个重点问题。因为我们目前所联系业务的运费都实行后结算的方式,急需流动资金的周转;缺乏新项目启动资金,也制约了新的货源市场的开发。

(3)按照蔬菜冷藏运输的运量需求,目前还缺乏适应运输要求的特种运输车辆,或者是如何将有效的社会运力用于我们运输的合理方法。

二、理清思路确定目标,促进企业稳步持续发展。

1、20__年的总体目标是尽快扭转亏损局面,争取到今年年底持平;大体思路是“强化主业,盘活辅助产业,争取实质性突破,实现生产经营提高”。

按照这一工作思路,在力求以做好做精许昌冷藏蔬菜运输的同时,更加科学合理地进行新业务的定位和新市场的开发,有侧重地强化危品运输、冷链运输等方面的力量,并做好贷款融资车辆的发展工作,增加收入来源,引领公司各项业务走向持续良好发展的道路。

2、20__年坚定不移地确保公司“扭亏为盈”战略目标的全面实现,力争提前或超额实现盈利任务,加快企业发展。要实现又好又快发展的目标,我们需要在资源占有、对外扩张、生产经营、基础管理等方面下更大的功夫。

长期的经营体验告诉我们,要想仅仅从一个市场追求更大的效益是很难实现的。只有增强企业实力,扩大生存空间,有主动性的扩大市场占有份额才有更多的机会和可能。所以在这一年当中要发展几家固定的客户关系,进一步提高公司在货运市场中的竞争实力。今年我们与洛拖集团初步联系了在新乡的驻点运输业务,希望明年此业务会是我公司更好的经济增长支持。

热门战略规划方案(通用15篇)篇五

(规划时限:-)。

编订时间:202月。

实施时间:发划。

现结合行业及公司当前发展趋势,在swot分析的基础上,制定xx工程材料有限责任公司2012年五年发展战略规划。

一、规划总则。

(一)规则编制背景。

xx公司,成立于5月,系民营企业,注册资本1000万元。经过数年的经营,公司管理已相对稳定,并逐步进入发展期;为实现公司的可持续发展,创立“百年企业”,增强企业凝聚力,特制定企业五年发展战略规划,为企业和员工树立共同发展目标和远景,指引企业和员工朝着共同的方向和目标迈进。

(二)规则指导思想及原则。

强员工和客户的满意度,在业内树立良好的口碑和品牌价值,促进企业持续、稳定、快速、健康发展。

(三)规划时限。

二、公司概况。

xx公司是主要从事..专业厂家。

三、行业前景分析。

公司拥有的技术源于英国和前苏联。自20世纪90年代以来,我国有关部门的专家经过潜心研究与实验,成功地开发出技术、系列成套设备和产品,为在我国全面推广这项新技术提供了技术保证。

四、企业战略环境swot分析。

(一)“s”竞争优势。

3、经过多年的经营,客户群较为稳定,在现有客户群中印象分较高;。

4、由于多年质量服务信誉的积累,在同行业中品牌美誉度较高。

(二)“w”竞争劣势。

1、由于公司发展起步早,生产设备相对老旧,设备更新滞后;。

2、起点低。我公司为民营企业,在发展初期,国家对民营企业的扶持力度不够。

3、民营企业成立初始,为了企业的生存,经济效益为主导,管理水平低、管理理念落后,在企业管理方面所做的工作太少,管理专业化程度不高,管理人员及员工整体素质偏低。

4、公司对员工的培训工作未得到充分重视。

5、销售渠道及人脉资源相对匮乏。

(三)“o”机会。

1、随着社会的发展,科技的进步,国家大力发展事业。

2、网络信息技术的发展,提高了项目招投标过程的透明度,使得竞争更加公平。

3、国家越来越重视非公有制经济的发展,对民营企业的扶持政策也逐渐增多,扶持力度也逐渐增大。

(四)“t”威胁。

1、国家对事业的重视,同行业之间的竞争也越来越激烈;。

4、网络透明度的提高是一把双刃剑,在给招投标带来公平公正、公开透明的好处之外,同时也带来同业竞争激烈,利润空间持续下降。

五、企业发展目标。

(一)企业五年发展总目标。

将深刻践行“诚实守信、服务用户、开拓创新、共创未来”的经营理念,争创省市级名牌,逐年提升市场占有率,实现产品销售服务市场最大化,实现股东、经营团队、客户、员工等相关利益者的多赢局面,为社会创造更多的经济价值。

(二)企业五年经营目标。

(三)企业五年管理目标。

2012年,深入分析公司现状,明确管理模式革新的重要性,统一认识,充分调动全体员工的积极性。

起,推进5s质量管理办法,加强标准化体系和质量管理体系建设,做好iso9000认证复审工作,坚持质量效益并进,推行先进的科学质量管理方法;争取到2016年末,公司管理水平大幅提高,为早日达到“卓越绩效”管理打好基础。

(一)人力资源战略。

1、建立强有力的营销团队。

2、储备人才,做好人才梯队建设。

3、培养或引进一批专业的管理人才与技术专才。

4、规划员工的职业生涯,让老员工在企业内部岗位合理流动。

5、不断提升员工满意度,留住人才,创造人才。

6、建立科学可行的员工晋升通道,提升个人价值。

7、健全公司薪酬及劳动保障体系,科学用人、育人,承担社会责任。

8、完善组织架构,制定科学明确的部门及岗位职责,实现分工合理,权责明确,高效协作。

(二)经营管理战略。

1、以市场为导向。

为客户提供优于竞争对手的产品和服务,打造企业的核心竞争力。

2、不断提升服务的标准化。

切实地从生产、售前、售中到售后为客户提供优质的服务,及时处理客户投诉及售后服务问题。定期进行客户满意度调查,提高客户服务的标准化程度。通过客户口碑的良性循环,培养一批忠诚度较高的客户群体。

3、构建学习型组织。

市场经济瞬息万变,面对强大的竞争对手,企业原有的知识、经验已远远无法应付不断变化的新情况、新任务,唯有不断的学习,以补充自己的知识,提高企业的水平和能力,保持自身的核心竞争力,才能在知识竞争中立于不败之地。

(三)品牌营销战略。

1、质量第一,诚信为本。

立起“诚信是企业最重要的无形资产”的意识,每个企业都要依靠自己对其它企业及社会交往规则的遵守来获得社会的尊重和信任。

2、最有效的广告:客户口碑。

满意客户的一句表扬之词远远胜过描述产品性能的一千个词,口碑是最有说服力的广告。

3、开展省市名牌产品申报工作。

2012年,整合公司各类资源,为名牌的申报做好充分的准备。

20,推进5s管理办法,加强品牌培育知识的宣导,营造公司文化氛围。

全面开展创市名牌产品工作。

争创省名牌产品。

4、发挥网络优势,积极构建网络营销平台。

网络营销已成为市场营销发展的必然趋势,我们要以招投标为依托,发挥网络营销的优势,进一步拓展营销业绩。

(四)质量战略。

1、争创市名牌产品。

2、争创省名牌产品。

3、争创质量a级信用企业。

(五)安全战略。

1、火灾、爆炸、重伤、死亡、职业病和疑似职业病均为零。

2、争创安全生产先进单位。

3、通过工贸企业三级安全标准化。

4、通过ohsas18001体系审核。

(六)环保战略。

1、通过环境竣工验收。

2、进一步完善废炉料的综合利用,提高废渣和废水的利用率。

3、通过iso14001体系审核。

(七)技术战略。

1、完善技术质量管理制度。

2、增加技术储备,增强技术能力。

3、不断学习,始终保持所掌握技术的先进性,积极开展技术革新。

4、完善技术革新、科技创新奖励机制。

5、借助每年三月“科技之春”专题活动,做好科技宣传普及工作。

(八)企业文化战略。

1、明确公司核心理念,做好理念宣讲,营造和谐文化氛围,增强企业凝聚力。

2、开展质量、诚信、品牌文化等相关主题活动,提高全体员工认识水平,促进人格素养的形成。

3、促进道德规范工作,加大公益事业、环保事业支出,积极承担社会责任。

4、积极回馈社会,在扶贫帮困、捐资救灾、捐资助学等方面尽到绵薄之力。

战略控制主要目的是在企业经营战略的实施过程中,适时监控、检查企业为达到目标所进行各项活动的进展情况,评价实施企业战略后的企业绩效,并将其与既定的战略目标与绩效标准进行比较,发现战略差距,分析产生偏差的原因,纠正偏差,使企业战略的实施更好的与企业当前所处的内外环境、企业目标协调一致。从控制时间来看,企业的战略控制可以分为以下三类:

(一)事前控制。

实施前一个月,总经理要进行全体动员,表态实施战略的决心,各部门结合企业五年总体规划目标和要求,制订各部门详细实施计划,该计划要得到总经理的批准后方能执行,所批准的内容将成为考核各部门经营活动的重要绩效标准。

(二)事后控制。

将战略活动的结果与控制标准相比较,即在战略计划实施之后,将实施结果与原计划标准相比较,由各部门负责人定期将战略实施结果向总经理汇报,由总经理决定是否有必要采取纠正措施。

(三)随时控制。

即过程控制,企业高层领导者要控制企业战略实施中的关键性的过程或全过程,随时采取控制措施,纠正实施中产生的偏差,引导企业沿着战略的方向进行经营。

企业作为国民经济的细胞,是市场经济活动的主要参加者。企业能否健康持续发展,直接关系着国民经济状况的好坏和社会的长治久安。为了提高企业经济效益,提升企业知名度,改善人民生活质量,推动经济发展,陕西xx抢抓机遇,勇于承担社会责任,将以优质的产品,标准化的服务回报社会。虽然公司目前还存在一些困难和不足之处,但是,这更激发了xx人顽强的拼搏斗志。我们相信xx公司在社会各界的关心与支持下,一定会与时俱进,蒸蒸日上。

热门战略规划方案(通用15篇)篇六

具体说来,现代人力管理主要包括以下一些具体工作任务:

根据组织的发展战略和经营计划,评估组织的人力资源现状及发展趋势,收集和分析人力资源供给与需求方面的信息和资料,预测人力资源供给和需求的发展趋势,制订人力资源招聘、调配、培训、开发及发展计划等政策和措施。

人力资源管理部门应与财务等部门合作,建立人力资源会计体系,开展人力资源投入成本与产出效益的核算工作。人力资源会计工作不仅仅能够改善人力资源管理工作本身,而且能够为决策部门带给准确和量化的依据。

3.岗位分析和工作设计。

对组织中的各个工作和岗位进行分析,确定每一个工作和岗位对员工的具体要求,包括技术及种类、范围和熟悉程度;学习、工作与生活经验;身体健康状况;工作的职责、权利与义务等方面的状况。这种具体要求务必构成书面材料,这就是工作岗位职责说明书。这种说明书不仅仅是招聘工作的依据,也是对员工的工作表现进行评价的标准,进行员工培训、调配、晋升等工作的根据。

根据组织内的岗位需要及工作岗位职责说明书,利用各种方法和手段,如理解推荐、刊登广告、举办人才交流会、到职业介绍所登记等从组织内部或外部吸引应聘人员以及委托像烽火猎聘公司这种国内知名的猎头公司。并且经过资格审查,如理解教育程度、工作经历、年龄、健康状况等方面的审查,从应聘人员中初选出必须数量的候选人,再经过严格的考试,如笔试、面试、评价中心、情景模拟等方法进行筛选,确定最后录用人选。人力资源的选拔,应遵循平等就业、双向选取、择优录用等原则。

5.雇佣管理与劳资关系。

员工一旦被组织聘用,就与组织构成了一种雇佣与被雇佣的、相互依存的劳资关系,为了保护双方的合法权益,有必要就员工的工资、福利、工作条件和环境等事宜达成必须协议,签定劳动合同。

6.入厂教育、培训和发展。

任何应聘进入一个组织(主要指企业)的新员工,都务必理解入厂教育,这是帮忙新员工了解和适应组织、理解组织文化的有效手段。入厂教育的主要资料包括组织的历史发展状况和未来发展规划、职业道德和组织纪律、劳动安全卫生、社会保障和质量管理知识与要求、岗位职责、员工权益及工资福利状况等。

为了提高广大员工的工作潜力和技能,有必要开展富有针对性的岗位技能培训。对于管理人员,尤其是对即将晋升者有必要开展提高性的培训和教育,目的是促使他们尽快具有在更高一级职位上工作的全面知识、熟练技能、管理技巧和应变潜力。

7.工作绩效考核。

工作绩效考核,就是对照工作岗位职责说明书和工作任务,对员工的业务潜力、工作表现及工作态度等进行评价,并给予量化处理的过程。这种评价能够是自我总结式,也能够是他评式的,或者是综合评价。考核结果是员工晋升、理解奖惩、发放工资、理解培训等的有效依据,它有利于调动员工的用心性和创造性,检查和改善人力资源管理工作。

8.帮忙员工的职业生涯发展。

人力资源管理部门和管理人员有职责鼓励和关心员工的个人发展,帮忙其制订个人发展计划,并及时进行监督和考察。这样做有利于促进组织的发展,使员工有归属感,进而激发其工作用心性和创造性,提高组织效益。人力资源管理部门在帮忙员工制订其个人发展计划时,有必要思考它与组织发展计划的协调性或一致性。也只有这样,人力资源管理部门才能对员工实施有效的帮忙和指导,促使个人发展计划的顺利实施并取得成效。

9.员工工资报酬与福利保障设计。

合理、科学的工资报酬福利体系关系到组织中员工队伍的稳定与否。人力资源管理部门要从员工的资历、职级、岗位及实际表现和工作成绩等方面,来为员工制订相应的、具有吸引力的工资报酬福利标准和制度。工资报酬应随着员工的工作职务升降、工作岗位的变换、工作表现的好坏与工作成绩进行相应的调整,不能只升不降。

员工福利是社会和组织保障的一部分,是工资报酬的补充或延续。它主要包括政府规定的退休金或养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险、节假日,并且为了保障员工的工作安全卫生,带给必要的安全培训教育、良好的劳动工作条件等。

10.保管员工档案。

人力资源管理部门有职责保管员工入厂时的简历以及入厂后关于工作主动性、工作表现、工作成绩、工资报酬、职务升降、奖惩、理解培训和教育等方面的书面记录材料。

通常,我们能够把企业人力资源管理分为四个层次:规章制度与业务流程(基础性工作)、基于标准化业务流程的操作(例行性工作)、人力资源战略(战略性工作)以及战略人力资源管理(开拓性工作)。

基础性工作主要指要建立起企业人力资源运作的基础设施平台,这个平台首先要包括一套完善的人力资源管理规章制度,这是人力资源部门一切管理活动的企业内部“法律依据”。但如果没有标准化的操作流程做支撑,管理的规章制度在具体操作上或多或少会存在因人而异的混乱现象。对人力资源管理者而言,如果解决不了操作层面的问题,人力资源管理就会陷于纸上谈兵。因此,建立一套有效的人力资源操作流程,是人力资源管理迈向实务的重要保障。

例行性工作是在规章制度与标准操作流程这一基础设施平台之上进行操作的,主要包括人力资源规划、员工招聘、档案、合同、考勤、考核、培训、薪资、福利、离职等管理资料。就应说,例行性工作的一个特点,就是其中的大部分工作都是基于经验的重复劳动,琐碎烦杂,缺乏创造性,占用了hr管理人员超多的时间,但又是人力资源管理中不可回避的基本事务。由于这部分工作几乎无法从本质上对企业的核心价值产生影响,将它们外包给社会上的专业服务公司或顾问人员已经逐渐成为一种趋势。

战略性工作要求人力资源管理者能站在企业发展战略的高度,主动分析、诊断人力资源现状,为企业决策者准确、及时地带给各种有价值的信息,支持企业战略目标的构成,并为目标的实现制定具体的人力资源行动计划。人力资源战略是企业人力资源部门一切工作的指导方针。

开拓性工作则强调人力资源管理要为企业带给增值服务,为直接创造价值的部门带给达成目标的条件。人力资源管理部门的价值,是透过提升员工的效率和组织的效率来实现的,而提升员工与组织绩效的手段,就是要结合企业战略与人力资源战略,重点思考如何建立良好的企业文化、个性化的员工职业生涯规划、贴合企业实际状况的薪酬体系与激励制度,并个性关注对企业人力资源的深入开发。实际上,对人才的吸引、使用、持续以及培养等工作的成败,关键不在于日常的管理工作是否到位,而在于是否营造了一个适于人才工作与发展的环境,这个环境的创造,就需要人力资源管理者在开拓性工作上花更多的时间与精力。

人力资源管理服务于企业的总体战略目标,是一系列管理环节的综合体。人力资源管理的主要资料包括以下几方面。

热门战略规划方案(通用15篇)篇七

企业生存的关键是什么?说到底就是市场和利润,没有市场就没有利润,没有利润,企业就生存不下去。当**要有威信,要有群众基础,就必须要有作为,能带领企业全体员工创造尽可能多的利润,让企业员工口袋里的钱一年比一年增长,做**的才能得到大家的认可,说话才有份量。杭州天开市政园林工程有限公司发展到今天的规模,离不开**、同志、员工的努力。但是,随着国家宏观经济调控,基础设施投资明显降温,使公司面临着极大的挑战。同时,公司本身目前也面临一些问题,对公司今后的发展形成制约,如企业发展方向模糊,战略目标不明确,机制不灵,公司内部人员结构失衡,技术管理人才匮乏,市场开拓较被动,内部机构设置不尽合理等,公司今后到底如何发展?怎么生存和做强?以下是我对天开公司今后发展的几点构想:

一、制订战略,明确目标,实现企业可持续发展“物竞天择,适者生存”,市场不同情弱者。在当前市场经济秩序已经基本建立和完善的大好环境下,根据国家、我省及杭州市的中长期宏观经济**,结合本企业目前的实际情况,必须很好地明确企业发展的近期、中期、远期目标,从而突出各阶段工作的重点。一步一个脚印,使企业能更好的适应市场的变化,避免发展中的大起大落,实现企业可持续健康发展。高起点绘就企业发展蓝图,长远的、具有前瞻性和可操作性的发展战略规划,能够对我们企业的发展起到很好的指导性作用,同时,也能提高企业的凝集力,使员工自觉融身于企业的发展目标中,群策共力。鉴于此,我们已与省经济规划研究院进行了初步衔接,计划委托该院为我公司编制公司20年发展战略规划,为公司发展进一步理清思路,明确目标,突出重点。

二、突出主业,多业并举,向多元化发展目前甚至将来一段时间,国家特别是我们省的经济增长速度仍会较快,基础设施投资规模较大,为我们赢得了良好的发展机遇,但同时应看到建筑业受国家的宏观经济**影响较大,市场管理还不尽规范,为了提高企业的抗风险能力,有效化解市场风险,在公司的产业发展战略上突出园林和市政这两块主打业务,将其做强做大,形成品牌优势,同时向其他产业领域延伸,具体有如下设想:

1、借着公司园林绿化资质升一级的机遇,利用各种**宣传自己。一是公司要开发科技含量高、经济效益好的新产品,桐庐园艺场要“走出去、请进来”聘请浙江大学、浙江林学院等科研单位的资深专家做技术指导,与上述单位长期保持良好的合作关系,争取成为上述单位的科研基地、实习基地、种苗实验基地,发展鲜切花、无性繁殖、湿地植物、无土栽培等新科技、新产品,努力做到“人无我有,人有我优”,形成企业核心竞争力。二是公司业务在扩展上要开拓视野,主动出击。随着人们生活水*和审美观念的提高,对周围环境越来越注重,因此业务向住宅小区、单位场地绿化、道路绿化等方面延伸,不怕小,发挥我们的人才优势,给用户提供满意的绿化设计和施工服务。扩大影响,提高知名度,提高市场占有率。将园林绿化形成为公司主要的经济增长亮点。

2、市政工程待人员到位后,积极扩展业务,积极创造条件,时机成熟时,完成公司资质的升级工作,以争取更大的业务,形成公司主要经济增长点。

3、可利用原始积累的资金以及原有企业的办公、生产、后勤基地所拥有的土地资源,向房地产延伸;同时准备在舟山购买23亩土地,近期搞物流开发。这些以建筑业为主,多方位经营的措施能够为企业提供更为广阔的发展空间,充分提高企业抗风险能力。

三、基于公司战略及业务发展的公司内部管理实施方案。

(一)实施人才战略,缓解和消除公司发展的“瓶颈”公司目前人员面临的主要问题是,有丰富管理经验的技术人才少,独挡一面的人才少,高素质管理人才少,公司要发展,光靠目前的人员显然不够,市场的竞争,实际是人才的竞争,因此,要在做好企业现有人员素质情况**的基础上,认真分析企业人才结构,根据企业未来发展需要,制定企业培养人才的实施计划。要改变用人观念,大力加强人才的引进和培养,在用好公司现有人才的基础上,对公司目前急缺的靠引进和聘用来解决,同时加强新来大学生的培养力度,做好人才储备。

1、人才来源。

1)制定措施,借才来用。杭州市萧山区市政园林公用事业管理处有大量公司急需,必不可少的工程、经济管理等人才,公司将与园管处协商,请他们到公司兼职,充分发挥他们的聪明才智,最大限度地为我公司所用。满足我公司近期人才需求。

3)立足岗位,加强培养。在做好引进人才的同时,根据我公司目前发展现状,还应注重企业现有人才的培养,调配和有效利用现有的人才资源,挖掘现有人才的聪明才智,扩展其才能,提升其进一步为企业发挥智力的积极性。要鼓励其立足本职潜心学习,主动帮助其解决有关实际问题;对现有人才中具有一定实践经验、有培养前途的,要创造条件把他们送到有关院校进行专门的理论培训,进一步拓宽其知识面,尽早培养为企业自己的高级专业人才。这是我公司降低成本,提高经济效益的有效途径。对新来的大学生,大胆使用,给他们压担子,使其早一点成材,满足我公司长期人才需求。

2、人才管理。

1)建立人才激励机制,使人能尽其才。企业参与市场竞争,要生存,要发展,离不开稳定的人才队伍,因此在人才的使用上,要建立一整套“事业留人,感情留人,**留人”的用人奖惩机制。公司要尽力解决他们的后顾之忧,生活上多关心他们,为他们营造一个尊重、**、进取的环境,让他们去发挥、去创造;让员工参与到企业管理中去,充分发挥员工的聪明才智,调动积极性,实行自我管理;敞开渠道,鼓励员工为公司的发展献计献策,只要有利于公司的发展壮大,有利于提高公司的经济效益,按贡献大小给予不同的奖励。使每个员工产生一种归属感和成就感,充分发挥自己的才能,使他们感到公司不仅仅是发挥才干的地方,同时也是他们提升才干的地方。做到公司与员工在利益上的双赢。

2)鼓励学习,不断提高。随着建筑市场各种管理法规的不断完善,对人才的要求越来越高,公司要建立奖励**,鼓励员工积极学习,考取适合公司发展的各种执业资格。为赢得市场做好人才储备。3)待公司新招聘的人员到岗后,公司要制定措施,定编定岗。在工作中鼓励竞争,对于公司内部少量文化程度低、专业不对口、出工不出力的人员,调离现有管理岗位,充实到生产一线。通过以上措施,可尽快缓解公司专业人才缺乏的紧张局面。并形成一批经营管理、园林绿化、市政建设、物流、房地产等专业合理、业务精湛的人才力量,使企业形成一种积极向上、尊重知识、尊重人才的良好氛围,有利于优秀人才的健康成长。

(二)调整公司内部机构设置,灵活应对市场变化公司现行的科室机构设置和人员配置,对公司的发展起了很大的作用,但随着市场竞争的加剧,已很难适应市场的变化,根据建筑业的特点和公司目前情况,对公司内的机构设置要进行必要的调整和加强,突出经营和工程管理在公司机构设置中的重要位置,以更有利于公司的市场化经营。

初步设想是:

1、将公司内的“科室”名称改称“部”,和市场接轨。

2、拟设立办公室、经营部、工程部、财务部、安全办公室、信息中心、苗圃经营部、总工办。

3、在有条件的地区设立办事处。

4、各机构成立后,对业务分工和人员做适当调整和加强。

5、成立公司智囊团,充分发挥公司科技人才的聪明才智。为企业发展出谋划策,解决公司在大型施工当中碰到的难点、疑点,吸收、改进**外先进的施工工艺、技术。通过以上机构调整,使公司的市场开拓和经营活动由被动变为更加主动。逐步由以分公司投标为主变为以公司自己投标为主;以分公司进行工程项目管理为主逐步变为公司自己进行工程项目管理为主。不断提高公司经营的主动性和灵活性。

1、根据杭州市萧山区建设局(xx)109号《关于加快发展萧山区建筑施工劳务分包企业的通知》的文件,在企业申报劳务分包资质的同时,成立劳务公司,尽快建立专业承包队伍。

2、加强施工队伍建设。培养和锻炼公司自己的项目管理人才,与讲信用的分包队伍建立长期合作关系,形成一个产业链,加强公司“总装厂”地位,提高公司的项目**和盈利能力,同时调整现有的施工班组,优胜劣汰,打造一支天开公司自己拉得出,打得响的施工队伍,是企业创**工程的必要保证。

3、充分利用我公司具有园林绿化、道路、古建筑、城市照明二级资质、土建*资质的优势,继续发挥天开品牌优势,继续完善公司现有的施工项目管理模式。公司去年完成施工产值2、1亿,无重大安全、质量事故。说明公司现有的施工管理模式是切实可行的,今年,要在现有基础上继续完善,做到公司能对施工项目部的质量、安全、工期的有效管理。

热门战略规划方案(通用15篇)篇八

————宝洁公司。

创于1837年的宝洁公司,是世界最大的日用消费品公司之一。宝洁公司作为全球日化产品的领头人,有着其独特的一面。在品牌战略上:采用多品牌战略,被视为成功的典范。对我们公司的swot分析:

我们的优势(strength)。

我们推出的许多产品大都是一种产品多个牌子。我们公司的原则是:如果某一个种类的市场还有空间,最好那些“其他品牌”也是我们公司的产品。我们了解到宝洁的多品牌策略让它在各产业中拥有极高的市场占有率。以洗衣粉为例,他们推出的牌子就有“汰渍”、“碧浪”等近10种品牌。在中国市场上,香皂用的是“舒服佳”、牙膏用的是“佳洁仕”,卫生贴用的是“护舒宝”,洗发精就有“飘柔”、“潘婷”、“海飞丝”3种品牌。在美国市场上,宝洁有8种洗衣粉品牌、6种肥皂品牌、4种洗发精品牌和3种牙膏品牌,每种品牌的诉求都不一样。对研究和产品开发的不懈追求可以为公司带来大量的创新产品。例如宝洁公司在进入中国不久,就在广州建立了黄埔技术中心,为洗衣产品和口腔护理产品提供技术支持。在黄埔技术中心,不仅有来自中国大学的优秀毕业生,而且还有来自日本、菲律宾、印度以及美国和欧洲的科学家。这个多元化的团队对中国消费者的需求具有深入的了解和研究,并使之与世界一流的技术结合,不断创新和改进碧浪、汰渍和洁士等品牌,为产品开发和公司总体业务发展做出了重要的贡献。1998年4月,宝洁公司在北京清华园成立北京宝洁技术有限公司,成为宝洁公司在全球的第18所技术中心,它的目标是成为支持宝洁公司在中国、亚洲其他地区、以及世界其他地区产品开发的一流技术中心。北京技术中心与中国各高等科研机构、理工科及医科大学建立紧密和卓有成效的策略伙伴联系,分别向清华大学、北京大学和中国科学院提供赞助基金,开展各项教学、科研和合作项目。在北京技术中心里专门成立了“佳洁士”口腔研究院,支持中国的口腔保健研究。北京技术中心通过在全中国各高校招聘优秀毕业生,对员工进行在岗培训,或送到国外进行培训,已经建立起一支高效的科研队伍。创新是品牌的基础;品牌是创新的结晶。宝洁公司的多品牌战略是牢固地建立在雄厚的技术创新力量和持续不断的技术创新成果的基础上。因此,对技术创新的大量投入在我们公司将一直持续下去。

我们的劣势(weakness)。

特理解顾客使用价值”的品牌理念下,以全新的多品牌模式征服了中国消费者和日化企业,但宝洁在前方进行产品使用价值开发和消费理念培育,竞品则跟随其后迎合宝洁唤起的新需求。换言之,宝洁创造了一个可供公共使用的品牌理念,而在此后日化行业不断涌现出更为先进的品牌理念模型时,宝洁则表现出创新的乏力和单调,相比之下,本土品牌反而时有超越。

机会(opportunity)。

不断完善的市场体制,和巨大的国内国际市场。随着高等教育的普及,在中国内地可以设立更多的研究与生产机构,能够同中国各高等科研机构、理工科及医科大学等等建立紧密和卓有成效的策略伙伴联系,开展各项教学、科研和合作项目,在全中国各高校招聘优秀毕业生,对员工进行在岗培训,或送到国外进行培训,已经建立起一支高效的科研队伍。创新是品牌的基础;品牌是创新的结晶。我们公司的多品牌战略将会是牢固地建立在雄厚的技术创新力量和持续不断的技术创新成果的基础上。

挑战(threat)。

竞争对手的模仿,以及更多本土品牌的兴起是对我们公司的更大挑战。随着中国进一步的对外开放以及加入wto,中国市场成为群雄角逐的地方。

产品的市场份额:

在发展初期,抢占国内市场,以品牌战略赢得优势,扩大国内市场份额,后期,再进入国际市场。

一、公司现状与环境分析。

1.公司目前发展情况:

本公司模拟的是美国苹果公司。苹果股份有限公司,简称苹果公司,英文名apple,inc.(nasdaq:公司战略规划方案范文pl)(lse:acp).总部位于美国加利福尼亚的库比提诺,核心业务是电子科技产品,目前全球电脑市场占有率为3.8%。最知名的产品是其出品的appleii、macintosh电脑、ipod数位音乐播放器和itunes音乐商店,它在高科技企业中以创新而闻名。

2、公司外部环境分析:

以手机市场为例,诺基亚品牌关注度下滑难以遏制,而华为、联想、小米上升明显。

3、公司内部环境分析:

代理商2个。国内销售人员5个,欧美销售人员5个,东南亚销售人员5个。

二、发展目标。

1、总体目标:我们公司将以苹果公司为榜样,我们的公司将会是一个功能全面且完整的公司,自行运作生产、市场、销售、物流、研发及人力资源。作为一家股份制公司,我们将对我们的股东负责;作为一家新公司,我们会承担交税的义务,遵纪守法。我们最终会发展成为一个运营稳健、信誉度高、且获得可观利润的高端品牌公司。

2.目标体系。

(1)财务:

基于我们的产品特点,我们将慎重规划我们的资。

本结构。在高端品牌市场中,我们必须抢占先机,这将需要大量的产品升级、研发投入,同时,在公司最为关键的成长期,我们又必须适时扩大公司规模,那么我们将慎重决策并采取一种敢冒风险的态度来调整资金流动比率,以及其他重要财务指标,以期以比较健康的负债率从营业中获得可观的利润。

(2)规模:

由于高端产品的特性,再加之这一时期资金力量、固定资产有限,初期我们将以产品升级以及新产品研发为重点,公司规模可能只是维持以及适当的扩张,待上市后将进行大量融资活动,以期针对每一种产品的发展阶段合理配置公司有限的资源,使各种资源的利用率达到最大。

(3)区域:

我们的产品主要有三大市场,国内、欧美、和东南亚。期间我们也会根据不同产品的特性重新选择主要市场,并进行合理取舍,以期达到公司利润最大化。

(4)质量:。

我们的产品必须以一个优质、高端的形象呈现给消费者,走在科技的前沿,稳把质量关将是我们全体员工的最大动力。

(5)品牌:

我们将在三大市场根据不同产品的需求特点,适时调整品牌战略,树立一个诚信、优质的高端品牌形象。

(三)发展重点。

1、企业总体战略:走高质高端路线,以产品良好的质量来获取市场。

2、业务发展重心:

核心业务:普通产品升级。

重点业务:保证产品质量,同时研发新产品。

一般业务:普通产品的大规模高质量的生产来争夺市场份额;。

3、业务策略:

发展战略:在努力生产普通产品的同时升级已有产品,研发新产品并继续升级。

稳定战略:保证普通产品质量和数量,确保供货量和成交量,稳步发展在市场竞争中的份额。

退出战略:保守普通产品生产和升级,停止研发新产品。

4、各职能战略:

市场与销售:认真研究国内国外市场以及产品的销量预测。合理雇佣技术人员。建立强大的市场代理商,同时确保代理商不流失。加强广告投入,扩大消费者范围,提高市场的影响力。

人力资源管理:根据公司生产能力以及发展前景,合理招聘技术人员,确保公司生产运营正常。招聘销售人员,根据市场销量预测来建立销售人员、代理商激励机制,以扩大产品市场。

(四)主要保障措施。

1财务保障。

由于我们高新技术企业的发展模式与传统企业有很大区别,导致财务保障体系也有很大不同,而大部分企业并没有意识到这一点,从而忽视加强财务保障体系对企业的价值创造能力的提高的效用。以高新技术企业为研究对象,着重剖析高新技术企业财务保障体系存在的问题,以及应如何结合自身特点建立和完善财务保障体系及增强成本、风险等控制体系,以促进企业价值的增加。

2人力资源保障。

计算出最优的工资加成数据。从而留住最多人才。以达到操作研发的最优匹配数据。

3信息化保障。

搜集竞争对手的资料,分析其成功以及失败原因,从而采用在自身企业建设和管理上。

4企业文化建设。

提高企业品牌知名度。从而加强企业产品的市场占有率,以奠基企业文化。

5风险体系建设。

1、风险管理诊断。

2、多层级风险战略与建设规划。

3、风险管理组织体系设计。

4、风险管理流程与制度设计。。

5、风险管理信息系统与文化建设。

6预算体系建设。

第一步明确战略,可以说做绩效考核体系。

第二步分解重点工作,用平衡计分卡的方法从财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度进行重点工作的分解,平衡计分卡的四个维度是有其内在逻辑关系的。

第三步分解关键因素,运用组织功能分解法(fast法)进行关键因素的分解。

第四步绘制战略地图,战略地图绘制的思路就是用价值树的分解方法采用层层剖析的方法,将企业的战略目标按照从上到下依次是财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度的逻辑关系进行层层分解。第五步将关键因素转化为绩效指标。

第六步明确部门使命,考核指标分解到部门的过程中,需要清晰的部门使命做指引。

第七步落实公司及各部门指标。

第八步指标要素设计。

为了迅速把公司的产品推向全国,在同行业中为自己的产品确定明确的市场定位,同时加大加快公司品牌形象的推广和传播力度,产品营销与公司整体形象宣传形成合力,增强社会对公司产品的信心。

一、品牌形象的构建。

1、品牌形象体现公司的内在本质。

品牌形象是企业竞争的有效利器,是公司持续发展所需要的长期性系统工程。公司品牌的定位是有理念定位,用自己的具有鲜明特点的经营理念、精神、宗旨和历史业绩作为品牌的定位诉求,体现公司的内在本质。

充分思考公司的内在品质,公司的品牌定位要紧紧围绕这一主题。

公司要以内在本质为基础定位,确定统一、专用、指定的印刷字体,统一的媒体标志。

2、只有目标市场与公司定位结合起来,品牌建设才具有价值,并通过公司的执行能力表现出来。

我们要思考以下几个问题:

(1)谁是公司产品的投资客户;公司目前的产品能够适应目前客户群的需求。

(2)我们对现有或潜在客户了解多少;。

通过一张客户调查表难以了解到全面、真实的客户信息。我们要以顾问的角色出现,通过面对面沟通、通过不断地积累,更加深入地为我们的客户做好服务。

我们对于潜在客户的了解也不够。要充分做好客户分析。

(3)我们对他们的产品需要与期望了解多少;。

目前客户也基本上是多年积累起来的老客户,对公司的信任度高,稳定性好。可以借用这一点多宣传公司产品的可靠性。

公司的客户群多为高端人群,具有较高的生活品味和文化素养,所以在产品的营销上,要提高公司的营销宣传品层次,在营销活动上做出新意来。

(4)我们营销的产品能否满足客户的期望;。

——目前来看,客户对产品效益的期望较高。一,考虑同类型产品的水平和匹配度;二,考虑对不同客户设定不同标准的产品;四,考虑产品宣传上设定产品系列。

(5)未来客户可能还会发生什么变化;。

——我们未来的客户,需求是不断提高的。今后产品将逐步真正地体现创新理念。

从现在开始,我们就应该有意识地挖掘这类客户,同时在运作能力、管理能力上提高自身水平。

(6)我们与合作者、竞争对手的关系的认识;。

——我们可以通过同业和上下游,按照市场原则建立紧密或半紧密的战略合作伙伴关系,通过多种合作方式,借船出海,优势互补,形成合力,达到事半功倍的效果。

我们需要专人持续地收集市场动态,了解我们的竞争对手,通过加强与协会的沟通,了解我们在行业中的排名,了解其他优秀公司的先进作法。

(7)我们能否洞察到未来营销环境的变化。

——公司的市场营销部就是公司对市场变化的触角,市场营销部的市场化程度越高,公司取得的市场信息越充分,从而传导到公司的产品上,要求产品的设计更加符合市场需求。

同时,公司也要考虑营销环境的竞争日益激烈,公司必须做好充分的准备。一要保证自己的客户资源不遗失,二要保证自己的营销经理不被其他公司挖走。所以,公司要充分利用目前其他公司未完全进入的期间,推动营销人员走向市场,并不断完善营销激励机制。

3、品牌建设的八个重点:

(1)产品领先——产品在市场中受到欢迎。

(2)交易方便——投入产品的资金划拨方便、取得方便。

(3)质量稳定——产品质量风险控制好,效果好。

(4)减少成本——产品成本低。

(5)保持与顾客沟通——及时获取客户需求和对公司产品的认可度。

(6)适应环境变化——产品能随着市场需求的变化及时变换产品模式和运作方向。

(7)组织再造——要求公司随着市场变化,营销实力的增强,不断优化组织结构,以保证整体运作流程的通畅和高效。

(8)塑造市场——公司有能力开辟创新类的产品,引导投资理念和投资方向。

一、企业发展战略规划历史回顾。

*公司于一九九x年成立。当时,国家正在实行计划经济向市场经济的转变,对私营企业的政策开始放宽,各种机会随之涌现。创始人凭借自己的胆识与眼光,适时切入速食面市场,经过六七年的打拼,积累了一定的原始资本。

随着一线品牌产能的扩大、销量的增加和众多二线品牌后来者的进入,速食面市场逐渐饱和,*企业掌门人及时调整经营方向,从一九九六年起即转做饮料的生产与销售,经历了饮料市场从果汁到即饮茶再到乳饮料、功能饮料等转变的几次兴起与高潮;在此期间,为缓解饮料销售淡旺季对企业内部的压力,有效利用企业各项资源,从一九九八年起,公司又开始了调味品的生产与销售:经过这八年多的奋斗,公司的生产规模不断扩大,技术开发能力不断增强,经营管理水平不断提高,市场反应速度也在不断加快——企业整体竞争力和品牌影响力均获取了长足的发展。当然,随着市场竞争激烈程度的加剧,近两年企业的总体产值与销量进展速度均在减缓,而利润却在下降。

特别需要指出的是,从二零零x年起,*公司实行全质化管理,倡导“全员参与,全力以赴,全面推行”的运作方针,不断加强企业软硬件建设,顺利通过了iso9001:20xx国际质量体系认证、qs食品质量安全市场准入认证、haccp危害分析与关键控制点国际认证以及出口食品生产企业卫生注册认证,为*公司参与国内乃至国际市场竞争增添了一支支有力的武器!

从二零零x年起,顺应“决胜终端”、“深度分销”和“渠道扁平化”等饮料市场发展趋势的要求,*公司即开始进行营销渠道的转换与升级。首先,全线开通了世界第一大零售商——沃尔玛在整个中国的各大分店,开通了世界第二大零售商——家乐福在华南与西南区共计十多家分店,并随之形成了一浪猛似一浪的热销气势;随后,万佳、百佳、新一佳、好又多、吉之岛等各大卖场也陆续开通,广东省终端网络已基本健全,并逐步把由此总结出的完整终端运作模式推向全国——为打响品牌之战开了好头,起了好步!

十年多了,风雨兼程,*公司还能够生存——据统计,中国企业,能够生存五年的,100家中不到10家——并积淀了巨大的发展潜力,实属不易!

十年多了,历经沧桑,*公司依然在市场的激流中飘摇起伏——而五年往往即造就一个品牌——并潜伏着许多的经营风险,实堪惋惜!

二、swot分析。

*公司的发展受外因和内因的作用,充满了机遇,也面临着威胁;具备优势,又不乏劣势——具体分析如下:

(一)环境中的机遇(opportunity)。

1、改革开放不断深化的中国,国民经济稳步增长。国家加速西部大开发的步伐,使经济发展更趋平衡,这给国内众多企业带来了新的机遇。

2、食品饮料行业里,国内生产企业,特别是第一梯队以下的中小企业,经营管理水平普遍偏低,大部分企业缺乏战略观念及品牌意识,国内食品行业“名牌”空间较大,要抓住这一契机,在今后的工作中,把品牌意识放在首位,着力塑造品牌,“早意识,早着手”,前期塑造品牌的投资,将比“品牌大战”来临后要少得多,也将会收到事半功倍的效果。

3、国内食品饮料行业,大部分厂家生产设备落后,技术含量较低,*公司可凭借其设备优势、质量优势、规模优势、网络优势等与之抗衡,并找出产品市场切入点,在优势市场超过对手。

4、从目前的产品看:奶饮料、茶饮料、果汁饮料、功能性饮料、调味品系列等,包装设计具一定水准,质量尚可,价格较为合理,各种规格齐全,适合不同阶层的人士消费,有着巨大的市场空间。

三、发展战略。

(一)可供选择的战略分析:

1、总成本领先战略。

该战略的重点是通过对总成本的控制来维护产品相对较低的成本以获得竞争力,即要求企业在成本控制方面有相对优势,如原材料与包装物的采购控制管理、生产过程的成本管理、人力资源管理、设备管理等。该战略适合*公司目前的核算体系及经营方式。

2、集中化战略。

许多成功的中小企业往往采取这一战略。该战略是为了避免同实力雄厚的大公司作正面冲突,往往集中精力于某一市场。这方面前期做得比较好,目前,我们仍需采取此战略,不能广种薄收。

3、差异化战略。

大多数成功的大企业均采取这一战略,对于目前来说,也是较好的选择。差异化是指企业通过获得差别于同类竞争性产品的“卖点”来谋求产品的持久竞争力。正如前文威胁分析所言,食品饮料产品“硬件”本身很难获得差异化,我们只能在经营策略上创造出更大的差异化,如利用品牌形象与知名度,创造出消费者的品牌偏好(尽管产品是一样的)。个性鲜明的销售服务网络、新颖独特的促销手段、专利化的个性包装以及别具一格、不同凡响的管理模式与发展战略等。

4、适应性战略。

随着市场环境的变化,不断调整企业的经营方向与目。

标,而非刻意选择上述三种的某一种,或者称之为“没。

有战略的战略”。这也是*公司目前的最佳选择。

*公司整体上没有优势,局部上却会有优势——或某个环节,或某个方面,或某个区域,或某个时期,哪怕是单个的个体有优势,也要以其为中心,迅速孵化出单个的整体——借此打造局部核心竞争力,进而带动企业整体竞争力。

(二)总体发展战略确立。

1、实行“八化”管理,打造起飞平台。“八化”是指:作业标准化、流程表单化、管理数据化、人才专业化、营销阵地化、形象社会化、团队人性化、行动军事化。

2、利用品牌优势、网络优势、研发优势、管理优势等无形资产广泛寻求行业内的横向联合,利用有限的资金在短期内迅速扩大企业的经营规模与品种范围,巩固并不断提高“”在行业内的地位。

3、转变企业的经营理念,把经营目标从追求短期利润最大化转变为追求长远资产增值(包括无形资产)的最大化,以此赢得企业经营的所有相关群体,如经销商、消费者、员工及其它社群组织等的全面支持,把促进企业发展的手段从“经销获利”为主转变为“创新获利”为主,包括战略管理、技术、产品、营销等的全方位创新。

四、发展路线。

综合以上swot分析与发展战略陈述,*公司中短期发展总路线可以归纳为:准确掌握市场动向,及时调整产业布局,适时推出适销产品,配以灵活多样,精美新颖的包装;重视行销队伍的建设与管理,走多渠道行销路线,并配合一定的经销优惠、终端促销与品牌形象展示;有效控制产品质量,合理规划行销费用,适当强化成本优势——使*公司始终以灵活而稳健的姿态,从胜利走向胜利,从辉煌走向辉煌!

热门战略规划方案(通用15篇)篇九

企业人力资源战略规划的制定是基于以上获得的信息来开展的,是与企业的发展战略相匹配的人力资源总体规划,是企业人力资源管理体系构成的基础和保证。企业的人力资源体系能否建立起来,建立的如何,取决于企业的人力资源战略规划制定的基本资料是否全面和水平的高低。人力资源战略规划的制定主要涉及的资料包括:与企业的总体战略规划有关的人力资源规划目标、任务的详细说明;企业有关人力资源管理的各项政策策略及有关说明;企业内外部人力资源的供给与需求预测的结果分析;企业人力资源净需求状况分析;企业业务发展的人力资源计划;企业员工招聘计划、升迁计划;企业人员退休、解聘、裁减计划;员工培训和职业发展计划;企业管理与组织发展计划;企业人力资源保留计划;企业生产率提高计划等相关资料。一份完整的人力资源战略规划是企业人力资源管理的基础和核心,企业的人力资源其他管理工作都会时刻围绕着它来不断展开。

热门战略规划方案(通用15篇)篇十

公司在董事长下设立公司战略委员会,履行下列主要职责:

(一)负责研究拟订经营战略。

(二)对公司重大经营方针、投融资方案和《公司章程》规定的其他有关重。

大事项进行研究并提出建议。

(三)对前述两款事项的实施情况进行监督检查。

战略委员会的组成。

公司战略委员会由董事长、总经理、副总经理和主管市场营销、产品研发、生产、供应链、财务和人力资源等工作的高级管理人员组成,主任委员由公司总经理兼任。行政办是战略委员会的办事机构。

战略委员会成员的选任资格,应符合下列条件:

(一)有较强的综合素质和实践经验;

(二)熟悉、掌握公司经营的关键要素;

(三)符合有关法律法规和《公司章程》规定的任职资格和选任程序。

战略委员会在战略制定、实施、调整过程中,可以借助中介机构和外部专家的力量为其履行职责提供专业咨询意见。

战略制定的基本过程。

(一)收集和分析各项战略情报。行政办组织营销、研发、生产、供应链、财务、人力资源等专业部门收集和分析相应的战略信息并提交分析报告。

(二)分析企业外部环境。行政办在各项专业情报分析的基础上,厘清公司经营的主要机会和威胁。

(三)测评公司优势和劣势。行政办组织测定和评估公司的各项素质和能力,摸清自身素质状况,明确公司本身的战略优势与劣势。

(四)准备战略规划方案。根据公司发展要求和经营远景,依据公司所面临的机遇和机会,列出所有可能达到的经营目标和战略方案。

(五)评价和比较战略方案。根据股东、管理人员以及其它相关利益方的价值观和期望目标,确定战略方案的评价标准,并依照标准对各项备选方案加以评价和比较。

(六)确定战略规划方案。总经理组织战略委员会展开研讨,在充分评价和比较的基础上,选定一个最满意的战略方案为正式的战略规划方案。

(七)制定年度行动计划。在战略会员会已确立的战略规划的基础上,行政办组织新厂区各分厂制定年度经营计划,按照组织管理程序,签署目标经营责任书。

(一)公司经营环境分析。应包括宏观环境、国内外内衣市场形势、技术发展趋势、主业市场分析等。

(三)总体发展战略。应包括战略优势和劣势分析、战略机会和威胁分析、备选战略分析和战略方针的界定。

(四)战略目标体系。应包括公司愿景规划、三年关键目标、当年关键指标的界定。

(五)关键职能战略行动。应包括业务系统、技术与研发系统、生产精益化系统、供应链系统、财务系统、人才管理与配置系统等方面的策略和关键行动。

战略制定的注意事项。

(一)应在充分调查研究、征求意见和分析预测的基础上制定战略目标。

(二)在制定发展目标过程中,应当综合考虑市场机会与需求变化、竞争对手状况、可利用的资源水平和自身优势与弱点等情况。

(三)应根据经营目标制定战略规划,战略规划应当体现战略期内技术创新、市场占有、盈利能力、资本实力、行业排名和履行社会责任等应达到的程度,确保公司具有长期竞争优势。

(四)企业战略规划应当经过多种方案的对比分析和择优考虑。

公司战略委员会在对经营目标和战略规划进行审议的基础上,提出审议意见,报董事会批准后实施。

热门战略规划方案(通用15篇)篇十一

3.《w公司年培训计划总表》。

前言。

xx公司处于什么发展阶段,现状如何公司战略如何对人类资源部门的要求(系统化、规范化和科学化)。

未来5年(10年)公司战略与人力资源管理部门发展面临如何的局势……实现经营目标,获得更大的发展,高素质的员工队伍和科学化的人力资源管理是重要保障。

人力资源规划是实现公司战略规划的关键性环节,透过预测因未来的环境变化和经营目标变化导致人力资源管理的需求,为公司带给未来所需要人员的配置方案、实施办法以及持续改善的措施,为实现公司总体战略目标带给人力资源保障。

2

公司层面:对人力资源管理进行全新的定位,从后台走到前台,由后勤服务为主转变为管理与服务并重,使人力资源管理成为整个公司管理的轴心之一,推动科学化管理进程,构成公司凝聚力高、持续竞争力强、团队协作顺畅,组织运作高效的整体,为公司快速发展奠定基础。

业务层面:能够准确及时的配置营销人才、管理人才等。带给足够的人力资源,建设科学的组织结构,使人力资源效率最大化,以适应业务拓展、功能调整和市场变化。

职能层面:结合职位、工作、人三者关系打造人力资源平台,建设业务操作系统,使工作分析、招聘录用、岗位配置、培训教育、薪酬福利、绩效管理等工作专业化,流程规划化,为公司创造科学化的管理环境,为员工带给优良的成长机制和发展空间。

第二章人力资源现状分析一、人力资源现状盘点:

截止至12月26日,公司在职员工139人。1、员工职位分类状况。

高层领导者3人;中层管理者合计12人;服务类17人:销售类121人;尚在培训,未确定职位的4人。

表一:公司员工职位分类状况表职位/类高层领导者中层管理者销售类后勤服务类。

人数41212117。

占总人数的%2.28.68712.2。

2、总部离职人员26人,占总人数19%。(直营市场未经过人资部办理离职手续人数较难统计)表二:20公司总部离职人员信息汇总表(26人)。

序号12345678。

姓名裴庆新周健陈慧琦陈智平邓军玲陈敏蓝晓虹李银。

原部门工厂广州区域招商部企划部企划部商务部拓展部人资部。

3

岗厂长区域经理招商助理设计师设计师otc代表拓展经理前台。

1、初制定的人力资源规划没有落实到位,各项预期的工作目标没有实现。

2、人力资源管理系统仍需建立。

3、招聘工作随意性很大,各职能部门人员需求无计划。

4、培训工作与预先设定的目标有必须的差距。

5、人力资源管理目前还是以“管事”为中心,强调事的控制管理,而不是人;。

6、内部设置不合理,一百多人的公司,人力资源部就二个人(人力资源部经理、前台),人力资源部经理经常忙于事务性工作中,导致人力资源管理目标没能按期实现。

8、办公室管理较松散。

人力资源现状与同行竞争对手的比较,

与公司发展战略要求之间的差距分析。

热门战略规划方案(通用15篇)篇十二

众所周知,adidas发家于德国,这是一个欧洲的贵族品牌,因此在初期,阿迪达斯的市场主要集中于欧洲大陆,旗下的品牌也仅限于运动传统系列。随着nike的崛起,adidas开始进驻北美市场,进而推出了运动表现系列,专门为运动员及运动会提供专业的运动器械和装备。

随着运动市场的做大做强,adidas显然已不能满足于现有的市场份额,一直在寻求突破,开始转战时尚舞台,与一些著名的时尚服装设计师合作,推出一些深受年轻人喜爱的或街头或简约的时装。阿迪达斯现在将主要的人力和财力集中在运动表现系列上,仍然匀出一部分开发不同于运动风格的服饰和配饰。

(一)产业环境分析。

波特在其经典著作《竞争战略》中,提出了行业结构分析模型,即所谓的“5力模型”,他认为:行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁这5大竞争驱动力,决定了企业的盈利能力。

对比这5种力量的作用,来分析一下全球运动用品企业的竞争状态。

首先,这个领域存在较高的进入壁垒。全球运动用品产业由“不用工厂生产”的品牌型公司组成,大公司在广告、产品开发以及销售网络、出口方面都更有成本优势。

其次品牌个性与消费者忠诚度都给潜在的进入者设置了无形的屏障。

第三,运动鞋的终端消费者在意价格,同时对时尚潮流更加敏感,但是对于公司的利润率并没有极为负面的影响。因为如果存在利润的减少,那么这将通过降低在发展中国家的生产来弥补。此外,大多数品牌在产品差异化方面很成功,这阻止了购买者将品牌同不断转换的品牌形象联系起来。

第四,因为其他鞋类都不适宜运动,所以现在还没有运动鞋类的完全替代产品。

第五,美国运动鞋市场被看作具有挑战性并已饱和,充满激烈的竞争且增长缓慢,因此对于新进入者只有很小的空间。耐克、阿迪达斯和锐步,这些主要品牌抢占了超过一半的市场份额并保持相对稳定。

通过分析我们可以看到,一方面,这是一个令人垂涎的市场,不过壁垒高筑,有较低的供应商议价能力,适度的购买者议价能力并且没有知名品牌的替代产品,很难挤出利润。另一方面,当除了高度市场集中但没有任何垄断力量时,区域里的对抗十分激烈。因此,在这个竞争环境中,独立公司的超常利润的持续性在很大程度上依靠他们的策略。

(二)efe模型。

在本次的企业外部量化分析中,选择了以下几个标准作为量化企业运营环境的因素,以及这些因素所占的权重:

1.消费者可支配收入10%。

2.技术发展20%。

3.消费者价值观15%。

4.成本结构15%。

5.产品差异性10%。

6.竞争实力水平10%。

7.资本市场(股票)5%。

8.环保意识5%。

9.人口与教育水平5%。

10.政治环境5%。

根据以上的分析我们可以看出,在外部环境中,同行业内其他企业相比,阿迪达斯占有绝对的市场机会,关键是要降低产品的成本从而降低价格来提高市场份额。而在威胁方面,阿迪达斯的主要或者是说关键的竞争对手不是puma,李宁等,而是nike,只有通过产品的差异化和营销策略使消费者建立起品牌忠诚度,并且从心底认同阿迪达斯的价值观。

文档为doc格式。

热门战略规划方案(通用15篇)篇十三

1.公司目前发展情况:

本公司模拟的是美国苹果公司。苹果股份有限公司,简称苹果公司,英文名apple,inc.(lse:acp).总部位于美国加利福尼亚的库比提诺,核心业务是电子科技产品,目前全球电脑市场占有率为3.8%。最知名的产品是其出品的appleii、macintosh电脑、ipod数位音乐播放器和itunes音乐商店,它在高科技企业中以创新而闻名。

2、公司外部环境分析:

以手机市场为例,诺基亚品牌关注度下滑难以遏制,而华为、联想、小米上升明显。

3、公司内部环境分析:

1、总体目标:我们公司将以苹果公司为榜样,我们的公司将会是一个功能全面且完整的公司,自行运作生产、市场、销售、物流、研发及人力资源。作为一家股份制公司,我们将对我们的股东负责;作为一家新公司,我们会承担交税的义务,遵纪守法。我们最终会发展成为一个运营稳健、信誉度高、且获得可观利润的高端品牌公司。

2.目标体系。

(1)财务:

基于我们的产品特点,我们将慎重规划我们的资本结构。在高端品牌市场中,我们必须抢占先机,这将需要大量的产品升级、研发投入,同时,在公司最为关键的成长期,我们又必须适时扩大公司规模,那么我们将慎重决策并采取一种敢冒风险的态度来调整资金流动比率,以及其他重要财务指标,以期以比较健康的负债率从营业中获得可观的利润。

(2)规模:

由于高端产品的特性,再加之这一时期资金力量、固定资产有限,初期我们将以产品升级以及新产品研发为重点,公司规模可能只是维持以及适当的扩张,待上市后将进行大量融资活动,以期针对每一种产品的发展阶段合理配置公司有限的资源,使各种资源的利用率达到最大。

(3)区域:

我们的。产品主要有三大市场,国内、欧美、和东南亚。期间我们也会根据不同产品的特性重新选择主要市场,并进行合理取舍,以期达到公司利润最大化。

(4)质量:

我们的产品必须以一个优质、高端的形象呈现给消费者,走在科技的前沿,稳把质量关将是我们全体员工的最大动力。

(5)品牌:

我们将在三大市场根据不同产品的需求特点,适时调整品牌战略,树立一个诚信、优质的高端品牌形象。

(三)发展重点。

1、企业总体战略:走高质高端路线,以产品良好的质量来获取市场。

2、业务发展重心:

核心业务:普通产品升级。

重点业务:保证产品质量,同时研发新产品。

一般业务:普通产品的大规模高质量的生产来争夺市场份额;

3、业务策略:

发展战略:在努力生产普通产品的同时升级已有产品,研发新产品并继续升级。

稳定战略:保证普通产品质量和数量,确保供货量和成交量,稳步发展在市场竞争中的份额。

退出战略:保守普通产品生产和升级,停止研发新产品。

4、各职能战略:

财务:确保公司资金运营正常,合理借贷,加强公司资本利润率。

生产:确保公司产品正常生产,升级和研发。合理购买原材料,机器等生产设备,确保公司能够不间断生产,提高机器利用率和技术人员的利用率。

市场与销售:认真研究国内国外市场以及产品的销量预测。合理雇佣技术人员。建立强大的市场代理商,同时确保代理商不流失。加强广告投入,扩大消费者范围,提高市场的影响力。

人力资源管理:根据公司生产能力以及发展前景,合理招聘技术人员,确保公司生产运营正常。招聘销售人员,根据市场销量预测来建立销售人员、代理商激励机制,以扩大产品市场。

(四)主要保障措施。

1财务保障。

由于我们高新技术企业的发展模式与传统企业有很大区别,导致财务保障体系也有很大不同,而大部分企业并没有意识到这一点,从而忽视加强财务保障体系对企业的价值创造能力的提高的效用。以高新技术企业为研究对象,着重剖析高新技术企业财务保障体系存在的问题,以及应如何结合自身特点建立和完善财务保障体系及增强成本、风险等控制体系,以促进企业价值的增加。

2人力资源保障。

计算出最优的工资加成数据。从而留住最多人才。以达到操作研发的最优匹配数据。

3信息化保障。

搜集竞争对手的资料,分析其成功以及失败原因,从而采用在自身企业建设和管理上。

4企业文化建设。

提高企业品牌知名度。从而加强企业产品的市场占有率,以奠基企业文化。

5风险体系建设。

1、风险管理诊断。

2、多层级风险战略与建设规划。

3、风险管理组织体系设计。

4、风险管理流程与制度设计。

5、风险管理信息系统与文化建设。

6预算体系建设。

全面预算管理,是指对与企业存续相关的投资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期(预测与计划)并控制的管理行为及其控制安排。借助计算机技术,依赖网络信息系统,实行全面预算信息化,是推行全面预算的高效选择。因而,全面预算管理导入还意味着企业管理控制的信息化、网络化,它是企业管理信息网络化的切入点。

7绩效体系建设。

第一步明确战略,可以说做绩效考核体系。

第二步分解重点工作,用平衡计分卡的方法从财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度进行重点工作的分解,平衡计分卡的四个维度是有其内在逻辑关系的。

第三步分解关键因素,运用组织功能分解法(fast法)进行关键因素的分解。

第四步绘制战略地图,战略地图绘制的思路就是用价值树的分解方法采用层层剖析的方法,将企业的战略目标按照从上到下依次是财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度的逻辑关系进行层层分解。

第五步将关键因素转化为绩效指标。

第六步明确部门使命,考核指标分解到部门的过程中,需要清晰的部门使命做指引。

第七步落实公司及各部门指标。

第八步指标要素设计。

热门战略规划方案(通用15篇)篇十四

摘要:从学术意义上看,通过工程技术和管理科学的有机结合,实现企业资源的最佳组合而获得长期效益。尽管二者的发展历史、研究目的、理论方法即作为独立的学科存在并侧重于解决不同领域的相对性问题,但其在整个历史中密切配合。本课题对这种关联性进行了历史的总结,同时对基于现代知识经济和现代工业工程环境下人力资源管理模式改进进行探讨,有着积极的学术意义。

关键词:人力资源;管理模式;企业。

自人类生产活动开始,管理实践活动就一直存在和发展着,任何一个阶段管理学的新成果不仅与社会的整体环境和状态密切相关,也是汲取当代科学和文化发展成就的产物。管理正是这样走过了从粗放向精细发展,从无序到有序发展,从单一化向系统化发展,从工具理性向人文理性发展的历程。作为管理实践理论的两类重大研究课题,工业工程和人力资源管理一直交织着发展,二者的实践活动历史较长,但上升为科学的理论都是近代工业革命的产物,而后发展中的每一次跨阶段的变革都是以科学技术的发展和社会进步为推动力的,而且二者的发展都始终对应祸合。工业工程和人力资源管理每一阶段都有鲜明的时代特征,更确切地说,人力管理与工业工程的发展密切关联,相互滋养,相互补充。

管理大师彼得德鲁克说过“企业管理无非是人力资源管理”,人力资源管理在现代企业管理中的核心地位已经不容置疑。尽管高层在企业培训中都接受过现代人力资源管理培训教程,尽管认识到人力资源管理的重要地位,尽管部门负责人也认识到了部门员工知识、技能素质差距严重地制约了工作任务完成和质量甚至制约了企业的发展,但在实践上对人力资源管理的定位还是停留在传统行政性人事管理阶段。在访谈过程中,中层管理人员并不乏对人力资源的重视,但如何将这些先进的人力资源管理思想转化为适合公司可操作的体系,都感觉无从下手或表示力不能及。这一问题的基本成因一是公司没有把人力资源管理没有上升到战略性、系统性、决定性的定位,二是人力资源管理职能部门建设非常薄弱,三是没有探求到提高企业核心竞争力的统领人力资源管理长期发展的基本立足点。

2。公司战略目标不明确,相应的战略性人力资源规划无法进行。

企业自创立起就具有一定的“投机性”,因此随着市场机会,合作伙伴,产品和技术趋势的改变等等外部因素的快速变化,企业也不断改变自己的定位,甚至很多企业“以变为根本的战略”。尤其在快速扩张阶段,往往涉足于不同的业务领域,其中不乏许多新兴产业。而这些新兴产业在研发、营销、管理、服务等各个环节没有成熟的经验可以借鉴,尤其是一些新开拓的项目,定岗定编工作不像传统业务那么成熟。因此,企业一般缺乏明确的企业发展战略,战略性的人力资源规划也就无从谈起。

3。企业人力资源存量的现状无法匹配企业发展战略的需要。

目前我国企业多为劳动密集型企业,吸纳了大量劳动力资源。从静态中来说劳动力资源数量多,但素质亟待提高。而企业的用人机制存在“任人唯亲”,“任人为近”的现象,对管理层,特别是核心员工,其多来源于企业家的私人社会络,这又在动态上致使本来拥有的人才资源流动普遍。人力资源存量的不足导致企业通常是根据机会和市场的临时需要选聘人才,而无力关注企业的长期发展战略对人才和组织的需要。当前我国部分企业员工文化素质低,技术人员和管理人员缺乏。据统计,全国大型企业每百名职工中拥有的大专以上学历的人员为10。46人,企业仅2。96人,只相当于大型企业平均水平的28%。

4。在许多企业之中,人力资源部门所处位置偏低,且经常由其他部门兼任。

1。对企业不同发展阶段战略调整。

由于企业所处的内外部环境总在不断发生变化,企业的战略变革和战略调整就成为必然。因此,战略性的人力资源规划必须能够及时做出反应,以支持企业战略的变化。

(1)初创期。此时企业组织应制定集中战略,人力资源规划应聚焦于专业型业务人才的选拔、培养、使用和激励上,为组织的顺利运行和成长构建合理的人力资源队伍。作为企业的创立者应当开始关注企业理念,战略目标以及企业文化的形成,这是企业价值观形成的黄金时期,也是人力资源规划的一项重要工作。联想在发展初期通过对杨元庆、郭为、孙宏斌这些虎将的大胆任用,以及对倪光南的“造神运动”,而带来的企业大发展,可以说就是一个明证。

(2)成长期。处于成长阶段的企业开始考虑多元化经营战略,尝试成本领导战略或差异化战略,而这些战略意味着与之相适应的人力资源规划有不同侧重。组织扩张和有序管理并重是这个时期企业战略的关注点。因此,人力资源政策规划的侧重点就应该从过分强调企业家精神和个人英雄主义转变到规范化、职业化管理上来。比如:在创业阶段,万科选人、用人基本上就是凭借王石和万科高管们优秀的个人判断和直觉。随着万科的快速发展,这种方法已经不能满足企业的人力资源配置需求。因此,万科及时在自己人力资源发展规划中提出了专业化、精细化的战略要求,并引入了具体的专业化管理工具――“人才资质模型”,并把它逐渐发展成为包括“万科通用资质模型”、“万科领导力资质模型”及“销售”、“设计”、“工程”、“客户服务”等六个分专业的系列资质模型体系。正是由于这种未雨绸缪的安排,才使得万科不仅满足了自己企业发展对人才的需求,而且还向其它房地产企业输出了很多的优秀人才,因此万科也才有“房地产界的黄埔军校”的美誉。

(3)成熟期。在成熟阶段,企业要获得持续的竞争优势,最可行的就是打造自己的核心能力。聚集战略对企业来说非常有效,而在外部环境不确定的情况下,差异化战略必将成为企业的必然选择。因此,对那些能够帮助企业进一步深化人力资源管理水平的专业性人才和能够审时度势、临机应变、制定企业长远发展战略的人才的培养就成为这一阶段人力资源规划的主要战略目标。从深化人力资源管理水平的角度看,企业就需要在自己的人力资源发展规划中注意不同类型员工的性格、兴趣、素质、结构与组织战略、组织岗位的匹配;注意加强对员工的沟通、培训,强调员工思维方式和行为模式的规范性和一致性;注意塑造强有力的企业文化,增强员工的组织性,提高整体战斗力,从而推动组织继续成长。

(4)衰退期。需要的是摆脱历史的包袱,为企业注入更多更新的活力,以实现企业的“再生”。战略方向的调整就成为这个时期企业战略关注的重点。在这种状况下,人才的更新换代就成为人力资源规划的重要工作内容。

2。推进人力资源管理变革,健全人力资源管理体系。

持续推进人力资源管理的变革,健全人力资源管理体系,主要是革除企业人力资源管理的缺陷,为人力资源规划的制定与实施创造良好的运行环境。企业人力资源规划必然蕴含着对人力资源管理旧模式的扬弃,甚至是全新模式的构建。这一过程就是人力资源管理剧烈变革的过程。伴随着利益的调整以及对原有习惯的固守,人力资源管理的革新往往会遇到来自各方面的巨大阻力。但是,只有实施有效的变革才能为企业人力资源规划建构运转良好的支撑平台。完善的人力资源规划支撑平台,除了其职能部门固有的职位分析、职位设置、绩效管理、激励机制、职业规划等工作之外,有些甚至超出了人力资源管理的领域,比如计划与预算管理体系、企业目标管理体系等。

美国管理学家詹姆斯?c柯林斯在《基业长青》一书中曾经提出过基业长青的一个核心原则:“造钟”而不是“报时”。战略性的人力资源规划也必须立足于“造钟”而不是“报时”。

“造钟”就意味着要建立一个人力资源的选拔、开发、成长和更新的管理机制。正如联想在自己的人力资源开发中提到的“项链理论”中所述:人才竞争不在于把最大最好的珠子买回,而是要先理好自己的一条线,形成完善的管理机制,把一颗颗珍珠串起来,串成一条精美的项链。而没有这条线,珠子再大再多也还是一盘散沙。没有良好的人力资源管理机制去形成强有力的企业凝聚力,仅仅依赖高薪恐怕也很难留住人才。

“造钟”机制的形成和成功运用还在于要建立一套包括总体政策、具体制度和一系列配套措施在内的制度体系。由海尔倡导并经联想等企业发扬光大的“赛马不相马”的人才培育机制就是典型的代表。这种机制认为,企业不缺人才,关键是将每一个人所具备的最优秀的品质和潜能充分发挥出来。为了把每个人的最为优秀的品质和潜能充分开发出来,就需要“变相马为赛马”,建立一个立足于市场经济的人才竞争机制。

4。提高人力资源管理者的素质。

加强企业人力资源管理队伍的培养,是消除人力资源规划危机的重要途径。外部环境的强烈竞争性,使得企业人力资源规划的制定更为复杂,这就要求企业战略性人力资源规划的制定者应具有战略性思维与实际操作经验。因此,加强培养高层次、高素质的企业人力资源管理队伍,提高其整体性的专业素质成为人力资源规划成败的关键。为了提升公司人力资源管理者的素质,适应公司发展的需要,对管理者进行培训是非常值得重视的。培训计划中应包括培训政策、培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等内容。

三、结语。

通过对企业如何实施战略性人力资源规划的问题的分析和思考,基于战略的人力资源规划要求人力资源规划主体在人力资源规划程序的所有环节中都应当站在战略的高度,充分审视组织自身的资源条件和组织外部环境,在组织愿景、组织目标以及战略规划的指引下制定组织未来人力资源需求清单以及相应的人力资源供给计划,从而支持战略规划的实施,促进组织愿景和组织目标的实现。

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热门战略规划方案(通用15篇)篇十五

企业战略确定了企业的发展目标以及实现战略目标所要采取的人力、财务、营销等方案。企业战略决定人力资源规划战略,最后通过人力资源规划来实现。

通过对内部和外部环境的分析和评价来获取未来可能对人力资源管理产生影响的信息。

内部环境包括:1。企业现有人力资源状况,目前对此的实现必须要立足于开发现有的人力资源;2。企业的战略目标,人力资源部门的目标应与企业总体目标保持一致,在实践中配合整体目标的实现;3。企业文化,企业文化在企业中起到激励、凝聚和规范企业员工的作用;4。非正式组织,是对员工的心理满意度、工作满意度等也有较大的影响。

外部环境分为宏观环境和微观环境。宏观方面有政治、法律、经济、劳动力市场、自然科学技术和社会文化;微观方面有国家产业结构、产业政策、产业生命周期、市场状况与进入退出市场障碍。

(1)需求预测:依据组织的发展前景、组织能力及岗位要求,综合考虑各种因素对未来所需员工的类型进行估计。

(2)供给预测:一个企业在未来某一时点或某一时期自身的人力资源可供量。可从劳动力市场和企业内部人力资源分析。

规划流程:

制定科学的评价和控制体系,通过对规划的监控来及时调整人力资源战略规划以适应环境的变化。企业在全面进行人力资源的总体规划和各项业务规划及实施过程中必须根据人力资源规划标准以及事先预想的结果和具体的实践不断地进行比较、选择和修正偏差,以确保人力资源规划的成功实施。人力资源规划评价是通过对企业实施的人力资源规划的内在基础的考察分析,将人力资源规划的预期结果和实际贯彻的反馈结果进行比较、判断和分析的管理活动。人力资源规划的控制是针对企业所制定的人力资源规划和实际贯彻执行过程进行动态调节,纠正偏差,确保战略有效实施和适应的过程。

结合案例,进行分析:

多美奇是土生土长的中国快餐店,其商品价格比kfc、麦当劳低。该公司餐饮有汉堡类、炸鸡类、套餐类、米饭类、饮料类以及小食类。公司每个门店配有一名餐厅经理,餐厅经理按公司要求可以进行招聘,共设有服务、收银、后厨接待员四个岗位。dmq工作人员深受企业文化熏陶,秉着“服务他人、快乐自己”的理念用心服务每一位顾客。

随着人们消费水平的提高,快餐店消费所占的比重也越来越大,这也带来了一部分就业。dmq不如kfc之类较为老牌,因此发展压力也很大。当前劳动力市场状况又如何?我国劳动力市场现状是这样的:新生劳动力增长快,供大于求矛盾突出,劳动力使用成本偏低,技能型人才总是严重不足,供需结构性失衡和信息不畅。

人力资源存量分析反映了员工会存在过剩或短缺情况。当外部劳动力市场不能进行有效供给时,企业则需要考虑在内部通过调动补缺、培训、工作轮换,提升等方式增加劳动力供给,尤其是关键性岗位的人力资源配置。一个完整的人力资源规划方案通常包括人员补充计划、保险福利规划、劳动关系规划、工资规划、保险福利规划和退休规划等。

s:每一家餐厅每天都以崭新的姿态、悦目的装潢、舒适的设计、训练有素的服务人员,加上风味迥异、营养丰富的比萨、汉堡、新鲜饮品等美食招待喜爱它的顾客。餐厅的氛围从视觉、心境让人感到赏心悦目。

w:在推广上,商品价格处于弱势,由于生产成本较高使得价格偏贵,导致一部分顾客流失,以至于市场份额不大。另一方面,消费群体多以年轻人为主,老年人消费过少,市场有所限制。

o:在文化上下功夫。餐厅里没有呛人的油烟,没有令人作呕的'蚊蝇,有的只是干净的桌椅和明亮的窗户,顾客心情自然舒畅愉悦。在客人被服务员领到餐台前坐下后,服务员并不在顾客左右,这就是距离式服务。

t:有强大的竞争对手肯德基。肯德基大规模的开店,已经进入三线城市,选址通常在当地的大百货超市,人流量大的地区。全球有1家左右店铺。肯的品种越来越丰富,而且很多东西都在往中国人的口味上做,或者更改,一直致力于开发适合中国人口味的产品,产品更新换代速度较快。

总之,人力资源战略是实现企业战略目标,获得企业最大绩效的关键。研究和分析人力资源战略,有利于提升企业自身的竞争力,是达到人力资本储存和扩张的有效途径。人力资源战略在企业实施过程中必须服从企业战略,企业战略形成的实际中也必须积极考虑人力资源因素,二者只有达到相互一致、相互匹配,才能促进企业全面、协调、可持续发展。

【参考文献】。

[2]张德。人力资源开发与管理(第二版)[m]。北京:清华大学出版社,20xx。

[3]彭剑锋。人力资源管理概论[m]。上海:复旦大学出版社,20xx。

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