实用员工关系管理心得（案例21篇）

一是劳动关系管理。

劳动争议处理，员工上岗、离岗面谈及手续办理，处理员工申诉、人事纠纷和以外事件。

二是员工纪律管理。

引导员工遵守公司的各项规章制度、劳动纪律，提高员工的组织纪律性，在某种程度上对员工行为规范起约束作用。

三是员工人际关系管理。

引导员工建立良好的工作关系，创建利于员工建立正式人际关系的环境。

四是沟通管理。组织员工进行人际交往、沟通技巧等方面的培训。

保证沟通渠道的.畅通，引导公司上下及时的双向沟通，完善员工建议制度。

五是员工绩效管理。组织员工进行人际交往、沟通技巧等方面的培训。

制定科学的考评标准和体系，执行合理的考评程序，考评工作既能真实反映员工的工作成绩，有能促进员工工作积极性的发挥。

六是员工情况管理。

组织员工心态、满意度调查，谣言、怠工的预防、检测及处理，解决员工关心的问题。

七是企业文化建设。

建设积极有效、健康向上企业文化，引导员工价值观，维护公司的良好形象。

八是服务与支持。

为员工提供有关国家法律、法规、公司政策、个人身心等方面的咨询服务，协助员工平衡工作与生活。

九是员工关系管理培训。

组织员工进行人际交往、沟通技巧等方面的培训。

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一家企业是由许多成员共同组成的，其中的关系就有好几种，像是上级与下级，同级与同级等等。想必这就是所谓的员工关系，。在员工关系管理处理上面有着十分的学问，要想把员工关系管理处理的完美就必须了解，每一位成员的性格特点，还要知道他们的爱好等等。员工关系管理的好与坏直接影响你在这个企业今后的`发展。

员工关系管理，顾名思义就是管-理-员工们之间的关系。很多公司都有这样一个部门，目的是为了让员工们在一个和睦的环境中发挥所长。很多员工都因为人际关系的问题而离职，所以员工关系管理部门是很重要的。在项目管理的时候，是最能考验员工关系处理的了。

运作方法如下：员工去员工关系管理部进行投诉，然后那个部门的人就会叫有问题的两个(或以上)的员工去听他们对对方有什么看法。员工可以通过员工管理部对对方作出合理的要求，那么双方可以达成协议的话，问题就可以解决。假如是误会的话，那也可以通过那个部门的人帮助解决。假如双方都不肯让步，那么他们就会考虑为其中一个人申请调职，避免他们再次发生冲突。

其实很多时候人与人之间所存在的都是误会，只要大家坐下来谈一谈就可以解决的，但是问题是员工之间都为了面子而不给与对方谈的机会。员工管理部正正为这些人提供了一个平心静气聊天和解决问题的机会。

1、与上司和所有领导的关系

2、与你同级别的员工关系

3、与你年长的同事关系

4、异性同事关系(这个其实不难处理)

5、同性同事关系(这个其实是最难处理的)

6、还有一个重要的就是与下属的关系(这个很重要的)

员工关系管理主要就是要弄清楚，每位成员之间的相互关系，在处理上级的的关系时，我们应该怎样去面对，在同级员工面前我们又该以一个怎样的心情去对待，这些都是我们在处理员工关系时需要注意的事项。这些往往看似很平常但是却关乎的我们未来的发展，也是员工管理展开真正原因。

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在人才高度竞争的背景下，留住优秀人才，并使其在企业中发挥最大效能，成为人力资源管理面临的重要挑战，这就需要企业与员工建立一种和-谐双赢的员工关系。

现代员工关系强调以“员工”为中心，员工关系管理是构建在人力资源管理的整体机制之下，通过绩效管理、薪酬管理等各种制度发挥作用，合力营造组织内部良好的员工关系，维系组织与员工之间正面的心理契约，为组织的健康成长以及绩效的持续提升提供有力保障。

员工关系管理，正被越来越多的企业所关注，越来越多的企业更加注重和-谐。建立健全维持良好员工关系的手段，表现在：

1、建立有效的信息渠道。及时准确的信息是企业决策的基础，很多企业管理者决策所依赖的信息准确度低，不能在决策的过程中对员工关系现状和未来的发展趋势做出准确判断。为此企业必须建立有效的信息渠道。

2、建立员工援助计划。在员工最需要帮助的时候，企业伸出援手，会让所有的员工感觉到温暖。在建立员工援助计划的过程中，要坚持以下几点：一是建立援助基金 ；二是明确援助计划的组织保障，这样的组织通常是工会或者人力资源部，这样的援助是企业职责的一部分；三是确立援助标准，什么事项、什么人有资格享受什么水平的援助；四是确保援助计划实施过程的公开透明。

3、慎重处理裁员时的员工关系管理 。当金融危机来临的时候，裁员或者变相裁员成为很多企业的应对之策。然而，在企业发展好的时候提倡要同舟共济，一旦遇到风浪就把员工从船上往水里推，这样的裁员只会让员工彻底看清企业的无情。正确的做法是什么呢？把人员冗余和企业发展相结合，变废为宝。

4、优化人力资源管理机制。人力资源管理机制是企业员工关系的最直接的表现，这些具体制度反映了企业的人才观，即对于人才，企业支持什么，反对什么。首先，希望这种观念是清晰明确并且强有力的；其次，人力资源管理机制必须能把员工个人利益统一到企业整体利益中去。

5、员工参与管理。无论是国有企业还是民营企业，无论是大企业还是小企业，无论是上市公司还是非上市公司，都必须重视员工对管理的参与。员工参与管理的过程一方面是员工代表表达意见的过程，同时也是员工理解接受管理方案的过程，参与不是员工一切说了算，不是员工的盲目抵制，是“我们”兼顾各方利益共同决策的过程。

从长期看，企业应完善企业文化，形成上下共同的愿景和梦想，为此，要做到：

1、加强企业家自身的修炼。真的企业家是一个领袖，具有领袖的风采和极强的人格魅力，善于搭建团队并领导这个团队去管理企业，他的首要任务是搭建平台而不是事必躬亲亲力亲为。

2、强化企业文化建设。用文化去导向员工、协调员工、激励员工、约束员工、凝聚员工。

3、完善对员工的人性假设。人性假设已经具备了成熟的理论体系，即x理论与y理论。人是复杂的、多面的，不同层次、不同类型的员工应该有针对性地选择不同的管理方式。完善对员工的人性假设的最终目的是从人性的角度确定对不同员工的管理方式。

一、员工关系管理

人员的部分主要工作描述

1、劳动关系管理

2、员工组织的活动和协调

3、建立和推广企业文化和民-主管理

4、加强和保证内外沟通渠道的畅通无阻

5、及时接待处理员工申诉，最大程度解决员工关心的问题

6、为员工提供有关公司福利、法律和心理等咨询服务

7、及时处理各种纠纷和意外事件

8、员工激励和奖惩管理

9、员工离职面谈及手续办理

10、员工关系培训和热点问题调研

11、各项公司内部及活动后的调查、员工满意度活动的组织

12、员工关系诊断

二、劳动争议的主要类型：

解除劳动关系争议 劳动合同争议 劳动报酬争议

社会保险争议 职业培训争议 劳动保护争议

侵犯劳动者人身权利争议

三、无固定期限合同

从长远看，无固定期限合同能帮助企业培养人才，对人力资源 部的工作提出了更高的要求，因此，必须建立起更柔性的人力资源 管理制度和更完善的绩效考核制度，形成能上能下，能进能出的人力资源 体系。

四、劳务派遣是人事外包(劳务外包)的一种用工形式，即人们常说的用人不管人，管人不用人，人力资源 服务机构把与及具有劳动关系的员工派遣到用人单位上班，服务机构与雇员发生劳动关系，用工单位与雇员只发生工作关系，劳务派遣只针对企业一些临时性、可替代性，非重要性的岗位。

为什么核心员工不能采用劳务外包这种形式?

核心员工是公司发展和竞争的优势所在，是最重要的资源，如果公司的员工也采取劳务派遣会对公司的业务发展带来很不利的影响。

1、 不能形成很好的知识管理体系;

2、 会让公司的一些核心机密外传;

3、 会打乱公司的运作流程和成熟的运营模式。

劳务派遣的缺点：

1、 通常劳务派遣公司招聘职工是以产定销，致使大量派遣劳动合同短期化，失去了职业生涯的稳定性和连续性，造成劳动关心不稳定，对构建和-谐社会造成一定的负面影响。

2、 由于相关法律的缺失，致使劳务派遣企业缺乏规范和监督，运作失范，难以追究其法律责任。

3、 对于派遣企业而言，自己并不使用劳动力，如果用人企业没有特别要求，就不会对派遣劳动者进行职业培训，更不会进行长期培训。对于真正的用人企业而言，派遣劳动者不属于本单位正式员工，其流动性大，也没有对其进行人力资本投资的动机。长期发展下去，将不利于劳动者素质的提高。

五、;劳务派遣又多种形式，常见的有两种：转移派遣和新增派遣，转移派遣就是企业将原来签有劳动合同的员工在合同到期后不再与之续签，转移到劳务派遣公司来，由劳务派遣公司跟员工签订劳动合同，然后再派遣到企业上班。新增派遣使劳务派遣公司根据企业的要求招聘员工录用后跟劳务派遣公司签劳动合同，再派遣到企业上班。

六、运用反建议的技巧

1. 考虑正确的时机。适时选择是相当重要的。如果我们早一步获悉一名有价值的雇员有准备另谋高就的相关信息或迹象时，就应该尽可能尽早地与他进行交谈和沟通，从而把离职的萌芽扼杀掉，如此才能预防人才的流失。

2. 表现出足够的信如要公司想要与员工建立一种长久的信任关系那么务必使员工体验到公司诚意，并且了解公司为确保他们安心工作而做出的努力。

3. 当离职的员工是因为对现在的工作状况不满时，我们应该在综合考虑的基础上及时地位他们考虑事业发展和提升的机会，比如让员工休假或提供新技术的培训等。总之，尽量消除员工的不满情绪，员工离职的'最大可能就是对工作环境或现实状况不满，所以要让这些不满消失掉。

七、把好招聘录用关——迈好用工管理的第一步

1、规避招聘中的陷阱

1. 避免就业歧视

2. 抵御求职欺诈

3. 把好入职体检关

4. 避免连带赔偿责任

2、录用通知书的发放

则不具备这样的特点。

八、依法订立劳动合同——劳之关系中的重中之重

1、信息披露与担保禁止义务

用人单位信息披露的内容：工作内容、工作条件、工作地点、职业危害、劳动安全情况、劳动报酬、劳动者要求了解的其他情况。

劳动者信息披露的内容：劳动者的基本信息、 劳动者的身体状况、劳动者的专业知识及工作技能、劳动者的工作经历及工作业绩、奖惩情况、劳动者的就业现状。

2、用人单位与劳动者的保密义务

1. 退还财物

2. 接受处罚

3. 赔偿损失

九、合同订立的基本要求

1、合同订立的形式要求

2、合同订立的时间要求

1. 劳动合同订立与劳动关系建立的时间

2. 选择订立劳动合同的最佳时机

3、用人单位不签订劳动合同的后果

用人单位与劳动者建立劳动关系，不但应订立书面的劳动合同，而且还应该在规定的期限内订立。否则应承担如下法律后果。

(1) 用人单位自用工之日起超过一个月不满一年未与劳动者订立书面劳动合同的，自用工之日起满一个月的次日至补签书面劳动合同的前一日应当向劳动者每月支付二倍的工资，并与劳动者补签书面劳动合同。

(2) 用人单位自用工之日起满一年未与劳动者订立书面劳动合同的，自用工之日起满一个月的次日至满一年的前一日应当向劳动者每月支付两倍的工资，并视为自用工之日起满一年的当日已经于劳动者订立无固定期限劳动合同，应当立即与劳动者补丁书面劳动合同。

(3) 用人单位故意拖欠不订立劳动合同，由劳动行政部门责令改正。

(4) 给劳动者造成损失的，用人单位还应当承担赔偿责任。

4、 防范劳动者就拖不签劳动合同

(1) 固定和保留劳动者不签合同的证据

(2) 及时终止劳动关系

5、 避免出现无合同的事实劳动关系

(1) 抓住有利时机及时订立劳动合同

(2) 加强劳动合同管理，建立合同预警机制

(3) 设置合同到期自动延伸条款

(4) 及时不签劳动合同或终止劳动关系

(5) 严格规范劳务派遣用工

6、 合同成立的必要条件

7、 合同须有中文文本

8、 合同文本应各持一份

9、 建立职工名册备查

十、劳动合同的内容

必备条款：

1、 用人单位的名称、住所法定代表人或者主要负责人

2、 劳动者的姓名、住址和居民身份证或者其他有效身份证件号码

3、 劳动合同期限

4、 工作内容和工作地点

5、 工作时间和休息休假

6、 劳动报酬

7、 社会保险

8、 劳动保护、劳动条件和职业危害防护

9、 法律法规规定的应当纳入劳动合同的其他事项

约定条款：

除上述必要条款之外，用人单位与劳动者还可以就试用期、培训、保守秘密、补充保险和福利待遇、劳动纪律事项进行约定，这些条款不是必须具备的，可以在劳动合同中约定，也可以不约定，但一旦约定了，就要遵守相关的法律规定。

十一、无固定期限劳动合同

1、 约定订立

2、 法定订立

(1) 劳动者在该用人单位连续工作满十年(包括2015年1月1日以前的年限)

(2) 用人制度初次实行劳动合同制度或者国有企业改制重新订立劳动合同时，劳动者在该用人单位连续工作满十年且距法定退休年龄不足十年的。

(3) 连续签订两次固定期限劳动合同，且劳动者没有法定解除情形，续签劳动合同的。(从2015年1月1日以后开始算起)

3、 视为订立

十二、用人单位应当如何合理悬着劳动合同期限

1、 对于高级管理人员、高级技术人员、核心员工以及其他在用人单位发挥重要作用的员工，他们一旦离开将给用人单位造成很大-麻烦，可以考虑与他们签订无固定期限劳动合同。

3、 对于背景不太了解的心员工，最好选择与其签订为期一年甚至更短的劳动合同

十三、劳动合同无效的法律处理

合同无效的原因

(1) 以欺诈、胁迫的手段或者乘人之危，使对方在违背真实意思的情况下订立或者变更劳动合同的。

(2) 用人单位免除自己的法定责任、排除劳动者权利的

(3) 违反法律、行政法规强制规定的

合同无效的常见状态

(1) 主体不适格的合同

(2) 条款违法的合同

(3) 一边倒的合同

(4) 真假合同

(5) 以合法形式掩盖非法目的合同

(6) 附带保证合同

合同无效的法律后果

劳动合同全部无效

(1) 劳动关系归于消灭

(2) 劳动者已付出劳动的，用人单位应支付报酬

(3) 有过错的一方承担赔偿责任

(4) 用人单位为劳动者提供合同被确定无效以前的各种福利待遇

劳动合同部分无效

(1) 调整无效部分使之有效，调整的效力可追溯到劳动合同订立之时

(2) 有过错的一方承担赔偿责任

十四、试用期条款约定的常设内容

(1) 试用期期限

(2) 录用条件

(3) 试用期工资

(4) 试用期内劳动合同解除的条件和要求

非常设内容

(1) 劳动者在试用期应当遵守的工作纪律

(2) 试用期需要考核的相关内容

(3) 员工申请转正的程序

(4) 双方约定的其他内容

十五、违法约定试用期的法律后果

(1) 由劳动行政部门责令改正

(2) 支付赔偿金

(3) 调整、补足差额、支付经济补偿金

十五、试用期管理的误区

1. 只约定试用期不约定劳动合同期限

2. 单方面延期转正或提前转正

3. 试用期满后迟迟不给劳动者转正

试用期内随意解除劳动合同善用王牌条款规章制度——企业与员工之间的法律

十六、劳动规章制度的作用

1. 帮助企业实现规范化管理

2. 保障劳动者的合法权益

3. 作为劳动争议的审理依据

十七、规章制度的生效条件

1. 实体条件：主体适格 内容合法 内容合理

2. 程序要件：民-主程序 公示程序

十八、规章制度的制定

1、制定原则：

(1) 保证规章制度的有效性

(2) 确保规章制度的实际操作性

(3) 注意各项规章制度间的统一性

2、制定内容

企业劳动规章制度设计的内容：包括劳动报酬、工作时间

休息休假、劳动安全卫生、保险福利、职工培训、劳动纪律以及劳动定额管理，以及根据需要就任何事项或主题制定规章制度。

3、制定步骤

(1) 立项

(2) 调查

(3) 起草

(4) 讨论

(5) 协商确定

(6) 公示

避免培训的投资风险——如何防止受训员工过河拆桥

十九、培训方式：

1、福利性培训(可约定服务期)

(1) 学历教育

(2) 委托全日制大中专院校

(3) 旨在提高劳动者能力的培训

(4) 出国或异地培训、进修、研修、做访问学者等

2、义务性培训

上岗培训、转岗培训、安全卫生培训

3、培训协议的内容：

(1) 培训的基本概况

(2) 培训费用所包括的项目、数额

(3) 服务期

(4) 员工在培训期间的待遇

(5) 培训期间双方当事人的权利义务

(6) 违约责任

1、员工关系管理的起点是让员工认同企业的愿景。

企业所有利益相关者的利益都是通过企业共同愿景的实现来达成的。因此，员工关系管理的起点是让员工认同企业的愿景。没有共同的愿景，缺乏共同的信念，就没有利益相关的前提。但凡优秀的企业，都是通过确立共同的愿景，整合各类资源，当然包括人力资源，牵引整个组织不断发展和壮大，牵引成员通过组织目标的实现，实现个体的目标。

企业的价值观规定了人们的基本思维模式和行为模式，或者说是习以为常的东西，是一种不需要思考就能够表现出来的东西，是一旦违背了它就感到不舒服的东西。因此，可以说是企业的价值观是企业的伦理基准，是企业成员对事物共同的判定标准和共同的行为准则，是组织规范的基础。有了共同价值观，对某种行为或结果，组织成员都能够站在组织的立场做出一致的评价。这种一致的价值观既是组织特色，也是组织成员相互区分的思想和行为标识。

所以，认同共同的企业愿景和价值观，是建设和完善企业员工关系管理体系的前提和基础。

2、完善激励约束机制是员工关系管理的根本。

企业有多种利益相关者，但其创立和存在的核心目标在于追求经济价值，而不是为了单纯满足员工个体利益需求。因此，企业组织的目标和其所处的竞争状况，并建立企业与员工同生存、共发展的命运共同体，是处理员工关系的根本出发点。如何完善激励约束机制，建立科学合理的薪酬制度包括晋升机制等，合理利用利益关系就成了员工关系管理的根本。

3、心理契约是员工关系管理的核心部分。

上个世纪70年代，美国心理学家施恩提出了心理契约的概念。虽然心理契约不是有形的，但却发挥着有形契约的作用。企业清楚地了解每个员工的需求和发展愿望，并尽量予以满足;而员工也为企业的发展全力奉献，因为他们相信企业能满足他们的需求与愿望。

心理契约是由员工需求、企业激励方式、员工自我定位以及相应的工作行为四个方面的循环来构建而成的，并且这四个方面有着理性的决定关系。心理契约给我们员工关系管理带来的思考是：

企业在构建心理契约时，要以自身的人力资源和个人需求结构为基础，用一定的激励方法和管理手段来满足、对应和引导员工的心理需求，促动员工以相应的工作行为作为回报，并根据员工的反应在激励上做出适当的调整;员工则依据个人期望和企业的愿景目标，调整自己的心理需求，确定自己对企业的关系定位，结合企业发展目标和自身特点设定自己的职业生涯规划，并因此决定自己的工作绩效和达成与企业的共识：个人成长必须依附企业平台，离开企业这个平台谈员工个人目标的实现只能是一句空话，这好比大海与溪水的关系，企业是海，个人是水，离开大海，溪水是会干枯的。这就是现代人力资源管理的心理契约循环过程，也是企业员工关系管理的核心部分。

4、职能部室负责人和人力资源部门是员工关系管理的首要责任人。

在企业员工关系管理系统中，职能部室负责人和人力资源部门处于联结企业和员工的中心环节。他们相互支持和配合，通过各种方式，一方面协调企业利益和员工需求之间的矛盾，提高组织的活力和产出效率;另一方面他们通过协调员工之间的关系，提高组织的凝聚力，从而保证企业目标的实现。因此，职能部室负责人和人力资源部门是员工关系管理的关键，是实施员工关系管理的首要责任人，他们的工作方式和效果，是企业员工关系管理水平和效果的直接体现。

综上所述，员工关系管理的问题最终是人的问题，主要是管理者的问题。所以，管理者，特别是中高层管理者的观念和行为起着至关重要的作用。在员工关系管理和企业文化建设中，管理者应是企业利益的代表者，应是群体最终的责任者，应是下属发展的培养者，应是新观念的开拓者，应是规则执行的督导者。在员工关系管理中，每一位管理者能否把握好自身的管理角色，实现自我定位、自我约束、自我实现、乃至自我超越，关系到员工关系管理的成败和水平，更关系到一个优秀的企业文化建设的成败。或许，这才是我们每一个管理者进行员工关系管理时应该深深思索的问题。

最近，笔者看到这样一则报道：一项历时3年关于员工离职情况的调查结果表明，员工离职的原因跟钱的关系并不大，反而是跟中层领导的不和成为了导致他们离职的第一位原因，其中包括管理者说话技巧不好等因素。造成员工离职的第二个主要原因是他们工作做好了也没人表扬、没人关注。

笔者不由陷入深深思索，结合自己在不同性质、不同规模企业的人力资源管理经验，这项关于员工离职情况的调查结果非常具有普遍性和典型性，所反映出来的问题，其解决方法也绝不是简单的加强经理人员的沟通，尤其是反馈技巧的培训就解决得了的。这实际上一个员工关系管理问题，从某种意义上讲是一个企业文化建设的问题，笔者就结合自己的实际工作体会，从企业文化建设角度谈谈笔者对员工关系管理的理解，以就教于同仁。

一、员工关系管理的几个方面和员工关系管理的最终目的员工进入企业、成为组织的成员后，就进入员工关系管理的框架。从理论上说，企业人力资源管理从三个方面影响企业和员工、员工与员工的之间的联系，这三个方面就是工作设计、人力资源的流动和员工激励。工作设计是指根据企业目标和业务特点，确定每个工作职位工作内容和所应承担的职责，彼此之间的工作联系、管理关系和方式，以及承担这些工作对员工的要求。工作设计明确了员工应该做什么和如何做才能达到要求。员工异动，是指员工从进入企业到离开企业的整个过程。这个过程实际上是员工为实现本人的职业发展计划和企业为保证业务运转的整个人力资源配置过程，以及满足企业和员工本人对工作能力要求而进行的绩效评估、能力转化和提升过程。员工激励，指的是如何通过内外部激励手段，不断促进企业目标实现和员工个人发展之间的良性循环。内外部的激励手段，既包含报酬体系、福利体系，也包含其他满足员工心理需求的措施。

从影响员工关系管理的三个方面，我们不难得出员工关系管理的最终目的不仅仅是让员工满意，而应该是使每一位“权力人”满意的结论。“权力人”应该包括顾客、员工、出资人、社会与环境，甚至包括供应商和竞争对手在内。从目前成功企业的企业文化分析中看，他们都非常重视对企业各种“权力人”权力的尊重。惠普的企业文化明确提出：“以真诚、公正的态度服务于公司的每一个权力人”的思想，这与ibm公司的“让公司的每一个成员的尊严和权力都得到尊重，为公司在世界各地的消费者提供最上乘的服务”有异曲同工之妙。

我时常听到有的管理者讨论如何让员工努力工作，但很少听到管理者认真研究他们如何实现对员工所承担的义务的承诺。包括工作的引导、资源的支持、服务的提供，更谈不上生活的关心;我也时常听到直线经理关于别的部门不配合自己部门工作的抱怨，特别是关于相互间的推诿、办事效率低的议论，不过我们很少逆向思考我自己是如何配合别人的。试想一下，我们为什么不从自身角度改变服务观念，先让别人满意而做先行者和倡导者呢?作为管理者，我们在其中扮演了什么角色?为什么不能成为公司利益的代言人、企业文化的宣传者，而只是一味抱怨呢?当听到消极的、负面的或者笼统称做所谓员工“不满意”的议论时，我们为什么不能从公司的角度、从积极的角度、从正面的角度加以重视、加以引导、加以解决而是任其蔓延呢?这些问题或许尖锐了一点，但这样的反思会帮助我们梳理和更进一步认清员工关系管理的目的，换句话说，员工关系管理的目的是我们每一个管理者必须首先明确和弄清楚的问题。惟有如此，我们管理者才能以正确的心态和寻找适当的方法去面对和解决员工关系管理中的.种种问题。

二、员工成长沟通管理是企业管理者进行员工关系管理的重点从广义的概念上看，员工关系管理的内容涉及了企业整个企业文化和人力资源管理体系的构建。从企业愿景和价值观体系确立，内部沟通渠道的建设和应用，组织的设计和调整，人力资源政策的制订和实施等等。所有涉及到企业与员工、员工与员工之间的联系和影响的方面，都是员工关系管理体系的内容。

从狭义的概念上看，即从人力资源部门的管理职能看，员工关系管理主要有劳动关系管理、员工人际关系管理、沟通管理、员工情况管理、企业文化建设、服务与支持、员工关系管理培训等内容。

不论从影响企业和员工、员工与员工的之间的联系的工作设计、人力资源的流动和员工激励三个方面，还是从员工关系管理的广义和狭义内容角度，我们都会发现，沟通渠道建设特别是涉及员工异动的员工成长管理，我们姑且称之为“员工成长沟通管理”是管理者进行员工关系管理的重点。

(一)员工成长沟通管理的内容与目的：员工成长沟通可以细分为“入司前沟通、岗前培训沟通、试用期间沟通、转正沟通、工作异动沟通、定期考核沟通、离职面谈、离职后沟通管理”等八个方面，从而构成一个完整的员工成长沟通管理体系，以改善和提升人力资源员工关系管理水平、为公司领导经营管理决策提供重要参考信息。

(二)员工成长沟通管理的具体内容与类别浅析： 1、入司前沟通：(1)沟通目的：重点对企业基本情况、企业文化、企业目标、企业经营理念、所竞聘岗位工作性质、工作职责、工作内容、加盟公司后可能遇到的工作困难等情况进行客观如实介绍，达到“以企业理念凝聚人、以事业机会吸引人、以专业化和职业化要求选拔人”之目的。

(2)沟通时机：招聘选拔面试时进行。招聘主管负责对企业拟引进的中高级管理技术人才进行企业基本情况介绍等初步沟通，对拟引进的一般职位负责完成“入司前沟通”;对拟引进的中高级管理技术人才，人力资源部经理和公司主管领导完成“入司前沟通”。

2、岗前培训沟通：

对员工上岗前必须掌握的基本内容进行沟通培训，以掌握企业的基本情况、提高对企业文化的理解和认同、全面了解企业管理制度、知晓企业员工的行为规范、知晓自己本职工作的岗位职责和工作考核标准、掌握本职工作的基本工作方法，以帮助员工比较顺利的开展工作，尽快融入企业，度过“磨合适应期”。

3、试用期间沟通：

(1)沟通目的：帮助新员工更加快速的融入企业团队，度过“磨合适应期”，尽量给新员工创造一个合适、愉快的工作环境，即使新员工最终被试用淘汰应该是经过了企业努力属于员工自身的责任。

(2)沟通责任者：人力资源部、新员工所属直接和间接上级。人力资源部主要负责对科室管理人员进行试用期间的沟通;科室管理人员以外的新员工沟通、引导原则上由其所属上级负责。

(3)沟通频次要求：

a、人力资源部：

新员工试用第一个月：至少面谈2次(第一周结束时和第一个月结束时);新员工试用第二、三个月(入司后第二、三个月)：每月至少面谈1次，电话沟通1次。

b、新员工所属直接上级：可以参照人力资源部的沟通频次要求进行。

4、转正沟通：

(1)沟通目的：根据新员工试用期的表现，作出是否转正的建议意见。系建议同意转正的，应指出工作中存在的不足、今后的改进建议和希望;系不同意转正辞退或延长试用期的，应中肯的分析原因和提出今后改进建议。

(2)沟通时机：

a、新员工所属直接上级：进行新员工转正评价时，并形成部室意见。

b、人力资源部：在审核科室员工转正时，并形成职能部门意见。

5、工作异动沟通：

(1)沟通目的：使员工明确工作异动的原因和目的、新岗位的工作内容、责任、挑战及希望，以使员工比较顺利的融入到新岗位中去，同时以期达到员工到新岗位后更加愉快、敬业的工作之目的。

(2)沟通时机：

a、人力资源部：在决定形成后正式通知员工本人前。

b、异动员工原部门直接上级：在接到人力资源部的员工异动决定通知后立即进行。

c、异动员工新到部门直接上级：在异动员工报到上岗之日，相当于新员工的入职引导和岗前培训沟通。

6、定期考核沟通：

企业可以结合员工绩效管理进行。

7、离职面谈：

(1)沟通目的：本着善待离职者原则，对于主动离职员工，通过离职面谈了解员工离职的真实原因以便公司改进管理;对于被动离职员工，通过离职面谈提供职业发展建议，不让其带着怨恨走;诚恳的希望离职员工留下联系方式，以便跟踪管理。

(2)沟通时机：

第一次：得到员工离职信息时或作出辞退员工决定时;第二次：员工离职手续办清楚准备离开公司的最后一天，一般安排在结帐前。因此时离职员工再无任何顾忌容易讲真话。

(3)离职面谈责任人：原则上由人力资源部和员工所属部门负责人共同组织： a、第一次离职面谈：对于主动提出辞职员工，员工直接上级或其他人得到信息后应立即向其部门负责人和人力资源部人力主管反映(人力资源部落实专人负责员工关系管理)，拟辞职员工部门负责人应立即进行离职面谈，了解离职原因，对于欲挽留员工应进行挽留面谈，对于把握不准是否挽留的应先及时反馈人力资源部以便共同研究或汇报，再采取相应措施。对于科长级以上的管理干部主动辞职的，得到信息的人应先将信息第一时间反馈人力资源部负责人以便决策。对于企业辞退的员工，科长级以下员工由员工所在部门负责人进行第一次离职面谈;科长级以上干部(含科长级)由人力资源部组织进行第一次离职面谈。

b、第二次离职面谈：对于最终决定同意离职的员工，由人力资源部进行第二次离职面谈。主管级以下员工由人力主管进行离职面谈;主管级以上员工(含主管级)由人力资源部经理及以上负责人进行离职面谈，原则上企业谈话人应比离职者的职级略高至少应对等。对于科室员工以外的员工离职，第二次面谈可以采取离职员工填写《离职员工面谈表》的相关内容方式配合完成。第二次面谈应技巧性让离职员工自愿留下联系方式，以便跟踪管理。

(4)离职原因分析：离职原因分析每月应定期进行1次，由人力主管负责完成，报人力资源部经理和分管领导，以便改进人力资源管理工作。

8、离职后沟通管理：

(1)管理对象：属于中高级管理人员、关键技术人员或具有发展潜力的科室员工、生产、营销一线骨干岗位员工，并且不是因人品、工作失职等原因主动离职，同时是属于企业希望其“吃回头草”的离职员工。

(2)管理目的：通过诚心、真心的关心，建立友善的终生关系，使其能成为企业外部可供开发的人力资源，更是企业文化、企业形象的正面宣传窗口。

(3)管理方式：

a、人力资源部负责员工关系管理的人力主管应建立此类员工的离职后续管理档案，档案内容至少应包括离职去向、离职原因、联系方式、后续追踪管理记录等内容。

b、离职时诚恳的要求留下联系方式。

c、一般应在员工离职后1月内、3个月内、半年内、1年内分别电话沟通关心一次。

d、每年给离职员工寄生日卡和新年卡，由副总级以上分管领导亲笔签名。

e、把离职员工列入公司内部刊物邮寄名单(至少3个月1次)。

f、定期(原则上3个月1次)为离职员工寄发有公司近况和经营业务的电子邮件。

三、企业文化——员工关系管理的最高境界。

1、员工关系管理的起点是让员工认同企业的愿景。

企业所有利益相关者的利益都是通过企业共同愿景的实现来达成的。因此，员工关系管理的起点是让员工认同企业的愿景。没有共同的愿景，缺乏共同的信念，就没有利益相关的前提。但凡优秀的企业，都是通过确立共同的愿景，整合各类资源，当然包括人力资源，牵引整个组织不断发展和壮大，牵引成员通过组织目标的实现，实现个体的目标。

企业的价值观规定了人们的基本思维模式和行为模式，或者说是习以为常的东西，是一种不需要思考就能够表现出来的东西，是一旦违背了它就感到不舒服的东西。因此，可以说是企业的价值观是企业的伦理基准，是企业成员对事物共同的判定标准和共同的行为准则，是组织规范的基矗有了共同价值观，对某种行为或结果，组织成员都能够站在组织的立场做出一致的评价。这种一致的价值观既是组织特色，也是组织成员相互区分的思想和行为标识。

所以，认同共同的企业愿景和价值观，是建设和完善企业员工关系管理体系的前提和基矗 2、完善激励约束机制是员工关系管理的根本。

企业有多种利益相关者，但其创立和存在的核心目标在于追求经济价值，而不是为了单纯满足员工个体利益需求。因此，企业组织的目标和其所处的竞争状况，并建立企业与员工同生存、共发展的命运共同体，是处理员工关系的根本出发点。如何完善激励约束机制，建立科学合理的薪酬制度包括晋升机制等，合理利用利益关系就成了员工关系管理的根本。

3、心理契约是员工关系管理的核心部分。

上个世纪70年代，美国心理学家施恩提出了心理契约的概念。虽然心理契约不是有形的，但却发挥着有形契约的作用。企业清楚地了解每个员工的需求和发展愿望，并尽量予以满足;而员工也为企业的发展全力奉献，因为他们相信企业能满足他们的需求与愿望。

心理契约是由员工需求、企业激励方式、员工自我定位以及相应的工作行为四个方面的循环来构建而成的，并且这四个方面有着理性的决定关系。心理契约给我们员工关系管理带来的思考是：企业在构建心理契约时，要以自身的人力资源和个人需求结构为基础，用一定的激励方法和管理手段来满足、对应和引导员工的心理需求，促动员工以相应的工作行为作为回报，并根据员工的反应在激励上做出适当的调整;员工则依据个人期望和企业的愿景目标，调整自己的心理需求，确定自己对企业的关系定位，结合企业发展目标和自身特点设定自己的职业生涯规划，并因此决定自己的工作绩效和达成与企业的共识：个人成长必须依附企业平台，离开企业这个平台谈员工个人目标的实现只能是一句空话，这好比大海与溪水的关系，企业是海，个人是水，离开大海，溪水是会干枯的。这就是现代人力资源管理的心理契约循环过程，也是企业员工关系管理的核心部分。

4、职能部室负责人和人力资源部门是员工关系管理的首要责任人。

在企业员工关系管理系统中，职能部室负责人和人力资源部门处于联结企业和员工的中心环节。他们相互支持和配合，通过各种方式，一方面协调企业利益和员工需求之间的矛盾，提高组织的活力和产出效率;另一方面他们通过协调员工之间的关系，提高组织的凝聚力，从而保证企业目标的实现。因此，职能部室负责人和人力资源部门是员工关系管理的关键，是实施员工关系管理的首要责任人，他们的工作方式和效果，是企业员工关系管理水平和效果的直接体现。

综上所述，员工关系管理的问题最终是人的问题，主要是管理者的问题。所以，管理者，特别是中高层管理者的观念和行为起着至关重要的作用。在员工关系管理和企业文化建设中，管理者应是企业利益的代表者，应是群体最终的责任者，应是下属发展的培养者，应是新观念的开拓者，应是规则执行的督导者。在员工关系管理中，每一位管理者能否把握好自身的管理角色，实现自我定位、自我约束、自我实现、乃至自我超越，关系到员工关系管理的成败和水平，更关系到一个优秀的企业文化建设的成败。或许，这才是我们每一个管理者进行员工关系管理时应该深深思索的问题。

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1、员工关系管理的起点是让员工认同企业的愿景。

企业所有利益相关者的利益都是通过企业共同愿景的实现来达成的。因此，员工关系管理的起点是让员工认同企业的愿景。没有共同的愿景，缺乏共同的信念，就没有利益相关的前提。但凡优秀的企业，都是通过确立共同的愿景，整合各类资源，当然包括人力资源，牵引整个组织不断发展和壮大，牵引成员通过组织目标的实现，实现个体的目标。

企业的价值观规定了人们的基本思维模式和行为模式，或者说是习以为常的东西，是一种不需要思考就能够表现出来的东西，是一旦违背了它就感到不舒服的东西。因此，可以说是企业的价值观是企业的伦理基准，是企业成员对事物共同的判定标准和共同的行为准则，是组织规范的基础。有了共同价值观，对某种行为或结果，组织成员都能够站在组织的立场做出一致的评价。这种一致的价值观既是组织特色，也是组织成员相互区分的思想和行为标识。

所以，认同共同的企业愿景和价值观，是建设和完善企业员工关系管理体系的前提和基础。

2、完善激励约束机制是员工关系管理的根本。

企业有多种利益相关者，但其创立和存在的核心目标在于追求经济价值，而不是为了单纯满足员工个体利益需求。因此，企业组织的目标和其所处的竞争状况，并建立企业与员工同生存、共发展的命运共同体，是处理员工关系的根本出发点。如何完善激励约束机制，建立科学合理的薪酬制度包括晋升机制等，合理利用利益关系就成了员工关系管理的根本。

3、心理契约是员工关系管理的核心部分。

上个世纪70年代，美国心理学家施恩提出了心理契约的概念。虽然心理契约不是有形的，但却发挥着有形契约的作用。企业清楚地了解每个员工的需求和发展愿望，并尽量予以满足；而员工也为企业的发展全力奉献，因为他们相信企业能满足他们的需求与愿望。

心理契约是由员工需求、企业激励方式、员工自我定位以及相应的工作行为四个方面的循环来构建而成的，并且这四个方面有着理性的决定关系。心理契约给我们员工关系管理带来的思考是：

企业在构建心理契约时，要以自身的人力资源和个人需求结构为基础，用一定的激励方法和管理手段来满足、对应和引导员工的心理需求，促动员工以相应的工作行为作为回报，并根据员工的反应在激励上做出适当的调整；员工则依据个人期望和企业的愿景目标，调整自己的心理需求，确定自己对企业的关系定位，结合企业发展目标和自身特点设定自己的职业生涯规划，并因此决定自己的工作绩效和达成与企业的共识：个人成长必须依附企业平台，离开企业这个平台谈员工个人目标的实现只能是一句空话，这好比大海与溪水的关系，企业是海，个人是水，离开大海，溪水是会干枯的。这就是现代人力资源管理的心理契约循环过程，也是企业员工关系管理的核心部分。

4、职能部室负责人和人力资源部门是员工关系管理的首要责任人。

在企业员工关系管理系统中，职能部室负责人和人力资源部门处于联结企业和员工的中心环节。他们相互支持和配合，通过各种方式，一方面协调企业利益和员工需求之间的矛盾，提高组织的活力和产出效率；另一方面他们通过协调员工之间的关系，提高组织的凝聚力，从而保证企业目标的实现。因此，职能部室负责人和人力资源部门是员工关系管理的关键，是实施员工关系管理的首要责任人，他们的工作方式和效果，是企业员工关系管理水平和效果的直接体现。

综上所述，员工关系管理的问题最终是人的问题，主要是管理者的问题。所以，管理者，特别是中高层管理者的观念和行为起着至关重要的作用。在员工关系管理和企业文化建设中，管理者应是企业利益的代表者，应是群体最终的责任者，应是下属发展的培养者，应是新观念的开拓者，应是规则执行的督导者。在员工关系管理中，每一位管理者能否把握好自身的管理角色，实现自我定位、自我约束、自我实现、乃至自我超越，关系到员工关系管理的成败和水平，更关系到一个优秀的企业文化建设的成败。或许，这才是我们每一个管理者进行员工关系管理时应该深深思索的问题。

现代员工关系管理的发展状况

员工关系管理即人力资源管理萌生于19 世纪50 年代，至今为止经历了一个不断变化发展的过程，对一个公司而言，人力资源管理的重要性在现代呈现出一个不断提升的态势。

公司业务发展各要素中首要问题变化

在人力资源这个概念刚刚产生的19 世纪50 年代，“人”并不是一个公司最重要的因素，对50 、60 年代的公司而言，资金才是最值得关注的因素，“人”则被远远抛在后面；历史发展到70 年代中期，公司的关注重点发生了转移，技术开发能力成为新的焦点，一个公司是否有足够的新产品推入市场，变成了这个公司是否具有竞争优势的一个关键因素；到了80 年代中期，技术开发不再是一个严重的问题，重心变成了公司的业务战略、组织流程；信息技术是90 年代中期公司管理的新重点，如果一个公司有产品、能研发、有很好的业务流程及积极的公司战略，那么这个公司还需要用一系列信息化的技术来管理这些战略，来进行知识管理。

进入21 世纪后，根据“冰山理论”，一个组织中位于海平面以上的内容（诸如一家公司卖什么产品、一年的销售额是多少、有多少人、每个人是学什么的等等）不再是公司真正的重点，真正的重点是位于海平面以下的内容，那就是“人”，具体包括人与人如何交往，人与人如何沟通，部门与部门之间如何共同解决问题等等。只有这些内容处理好了，才能保证海平面之上的内容具有真正的生机。所以，对当今企业而言，在其发展各要素的相对重要性方面，人力资源已成为许多企业考虑的首要问题。

现代员工关系管理的主要目的

1. 员工的参与和投入是企业制胜的保证:

员工的参与和投入是企业制胜的保证，而现代员工关系管理的主要目的就是使企业在竞争中赢取胜利。

良好的员工关系管理能够极大增强企业的竞争优势。当新员工进入企业的时候，首先要对其进行能力素质评估，然后将其放在合适的岗位上，用一个高效的管理者对其实施管理，如果这种管理进行得很成功，就会直接促成员工对工作的投入和敬业，就能引发员工的工作热情；凭着这种热情，员工会用良好的工作态度为公司争取更多的忠诚客户，忠诚顾客的不断增长会直接带来企业利润的真正增长，对上市公司而言，最终会实现市值的增加。

员工管理的有效执行能够保证一系列良好的连锁反应，最主要的是能够培养出真正敬业的员工，在以人为本的现代社会，员工的工作态度无疑是企业在激烈的市场竞争中脱颖而出的一个制胜关键。

2. 成功企业的共同特点:

凡是成功的企业，一般都具有一些共同特点，其中“共同的目标和价值观”是首要特点，这一点充分体现在员工参与式管理中；“明确的朝目标进展的指示”主要是指中层经理要善于下达命令，强调指令要清晰有力；“公开讨论的氛围”侧重于强调员工关系管理中的内部交流机制；“每个成员都作为有价值的人员被接受”指的是企业要学会把每一个“问题员工”都变成有价值的人，而且使其被组织接受，这是员工关系管理中的一个重点。

总而言之，成功企业的每一个特点，都是积极的员工关系管理的直接成果。

3. 企业金字塔:

所谓企业金字塔包含“政策策略”、“系统流程”和“人才团队”三部分内容，意指企业是由这三大内容搭建而成的。

位于塔尖的“政策策略”是搭建一家企业的基础，它是指清晰明确的企业发展战略，它可以为企业指明发展的方向；而位于塔中的“系统流程”包含了企业是否具有健全的企业组织管理体系、是否具有特别适合企业和国情的管理机制以及是否具有健全、优秀、有效的企业文化；就重要性而言，位于塔底的“人才团队”是最重要的，它指的是企业有没有系统的'人才吸引和稳定的计划、吸引到人才后有没有针对部门和个体的发展计划、有没有独特有效的激励措施可以把核心员工留下来。

员工关系管理中包含的要素

现代的、积极的员工关系管理主要包含如上所示的16 项内容，其中“劳动关系管理”就是指传统的签合同、解决劳动纠纷等内容；而“心理咨询服务”是现在企业中最时髦、最流行的一种福利，这项福利的产生来源于日益强烈的竞争压力；“员工的信息管理”对那些相对比较大，如几千人的公司非常重要；另外“辞退、裁员及临时解聘、合并及收购”则是稍微消极一点的员工关系管理，是用来处理员工的。现代员工关系管理包含的内容非常丰富，需要逐一渐进地认识和学习。

员工关系管理职能在人力资源部和公司的定位

1. 员工关系职能的结构体系:

一般来说，员工关系管理是人力资源部的职能之一，但是，这个职能在人力资源部和公司的准确定位却是根据公司规模的不同而有所不同：

总公司级

在一个下属很多集团的多元化公司里，公司总部的人力资源部中一定会单设专人来负责员工关系管理和企业文化，这个职位在公司以及人力资源部内都是一个专门的岗位。

区域级

对于一个下设各大区域或者各分支机构、各代表处的公司来说，在总公司的人力资源部中，也需要一个人专门负责企业文化和员工关系管理，这个岗位也是单独设置的。

分公司级

在一家只有分公司的公司中，因为岗位设置有限，所以这类公司负责员工关系管理的一般就是人力资源部的最高负责人，他的主要工作在于员工关系管理和企业文化，至于招聘培训、考核、福利等内容则由其下属分管。

部门级

如果公司的规模较小，诸如最多各地有一些代表处，每个代表处有两三个联络人员。在这类公司中，切忌将员工关系管理置于行政部的工作中，应该由公司的最高管理层来负责如，公司的老总、副总，此外中层经理也可以负责部分员工关系管理工作。

 的主要职能:

人力资源主要具有四大职能，需要做好四件事：做公司的战略伙伴、做公司的变革先锋、进行专业的基础管理和做员工的主心骨。

综合观之，四个模块中最难做好的就是“做员工的主心骨”，因为作为人力资源部的员工，面对其它部门的员工时要永远说真话，不能欺骗他们；同时还要维护公司的利益，用自己的感情、用自身的亲和力去打动员工，这些工作对负责人力资源的人来说要求可谓很高，工作可谓很有难度。

3. 员工关系管理人员的部分主要工作描述:

员工关系管理人员主要需要做好以下一些工作，这是员工关系管理人员的基本工作内容：

·劳动关系管理

·员工组织的活动和协调

·建立和推广企业文化和民-主管理

·加强和保证内外部沟通渠道的畅通无阻

·及时接待、处理员工申诉

·为员工提供有关福利、法律和心理方面的咨询服务

·及时处理各种意外事件

·员工激励、奖励和惩罚

·员工离职面谈及手续办理

·员工关系培训和热点问题调研

·各项公司内部及活动后的调查、员工满意度活动的组织

·员工关系诊断和企业管理审计

 的素质模型:

hr 的高素质是员工关系管理的润滑剂，所以，hr 一定要不断提升自身能力，力争使自己既成为一个合格的业务伙伴，又成为一名职能专家，还要具备为企业增值的能力。要想做到以上几点，就要既精通业务，又精通hr 战略，同时精通变革和流程。

对于hr 自身来说，要具有诚信、远见、开放、公正、精确、热忱、乐观等优秀的个人品质。要想成为一名优秀的hr ，一定要努力实践，不断学习，按照素质模型持续优化自我能力。

现代员工关系管理的主要目的是使企业在竞争中赢取胜利，员工的积极参与和投入是企业制胜的保证，所以，一定要正确认识员工关系管理，不断提高员工关系管理能力。

员工关系管理的重要性历经历史的发展最终脱颖而出，要想把握员工关系管理的精髓，就要了解员工关系管理中包含的要素，认识其在企业和人力资源部中的定位，区分员工关系管理与部门经理的不同责权。

从广义的概念上看，员工关系管理的内容涉及了企业整个企业文化和人力资源管理体系的构建。从企业愿景和价值观体系确立，内部沟通渠道的建设和应用，组织的设计和调整，人力资源政策的制订和实施等等。所有涉及到企业与员工、员工与员工之间的联系和影响的方面，都是员工关系管理体系的内容。

从狭义的概念上看，即从人力资源部门的管理职能看，员工关系管理主要有劳动关系管理、员工人际关系管理、沟通管理、员工情况管理、企业文化建设、服务与支持、员工关系管理培训等内容。

不论从影响企业和员工、员工与员工的之间的联系的工作设计、人力资源的流动和员工激励三个方面，还是从员工关系管理的广义和狭义内容角度，我们都会发现，沟通渠道建设特别是涉及员工异动的员工成长管理，我们姑且称之为“员工成长沟通管理”是管理者进行员工关系管理的重点。

(一) 员工成长沟通管理的内容与目的：

入司前沟通、试用期间沟通、转正沟通、工作异动沟通、定期考核沟通、离职面谈、离职后沟通管理”等八个方面，从而构成一个完整的员工成长沟通管理体系，以改善和提升人力资源员工关系管理水平、为公司领导经营管理决策提供重要参考信息。

(二) 员工成长沟通管理的具体内容与类别浅析：

1、入司前沟通：

(1) 沟通目的：重点对企业基本情况、企业文化、企业目标、企业经营理念、所竞聘岗位工作性质、工作职责、工作内容、加盟公司后可能遇到的工作困难等情况进行客观如实介绍，达到“以企业理念凝聚人、以事业机会吸引人、以专业化和职业化要求选拔人”之目的。

(2) 沟通时机：招聘选拔面试时进行。招聘主管负责对企业拟引进的中高级管理技术人才进行企业基本情况介绍等初步沟通，对拟引进的一般职位负责完成“入司前沟通”;对拟引进的中高级管理技术人才，人力资源部经理和公司主管领导完成“入司前沟通”。

2、岗前培训沟通：

对员工上岗前必须掌握的基本内容进行沟通培训，以掌握企业的基本情况、提高对企业文化的理解和认同、全面了解企业管理制度、知晓企业员工的行为规范、知晓自己本职工作的岗位职责和工作考核标准、掌握本职工作的基本工作方法，以帮助员工比较顺利的开展工作，尽快融入企业，度过“磨合适应期”。

3、试用期间沟通：

(1) 沟通目的：帮助新员工更加快速的融入企业团队，度过“磨合适应期”，尽量给新员工创造一个合适、愉快的'工作环境，即使新员工最终被试用淘汰应该是经过了企业努力属于员工自身的责任。

(2) 沟通责任者：人力资源部、新员工所属直接和间接上级。人力资源部主要负责对科室管理人员进行试用期间的沟通;科室管理人员以外的新员工沟通、引导原则上由其所属上级负责。

(3) 沟通频次要求：

a、人力资源部：

新员工试用第一个月：至少面谈2次(第一周结束时和第一个月结束时);新员工试用第二、三个月(入司后第二、三个月)：每月至少面谈1次，电话沟通1次。

b、新员工所属直接上级：可以参照人力资源部的沟通频次要求进行。

(4) 沟通形式：面谈、电话等方式外，人力资源部还应不定期组织新员工座谈会进行沟通，可与新员工岗前集中培训结合进行。

4、转正沟通：

(1) 沟通目的：根据新员工试用期的表现，作出是否转正的建议意见。系建议同意转正的，应指出工作中存在的不足、今后的改进建议和希望;系不同意转正辞退或延长试用期的，应中肯的分析原因和提出今后改进建议。

(2) 沟通时机：

a、新员工所属直接上级：进行新员工转正评价时，并形成部室意见。

b、人力资源部：在审核科室员工转正时，并形成职能部门意见。

5、工作异动沟通：

(1) 沟通目的：使员工明确工作异动的原因和目的、新岗位的工作内容、责任、挑战及希望，以使员工比较顺利的融入到新岗位中去，同时以期达到员工到新岗位后更加愉快、敬业的工作之目的。

(2) 沟通时机：

a、人力资源部：在决定形成后正式通知员工本人前。

b、异动员工原部门直接上级：在接到人力资源部的员工异动决定通知后立即进行。

c、异动员工新到部门直接上级：在异动员工报到上岗之日，相当于新员工的入职引导和岗前培训沟通。

6、定期考核沟通：

企业可以结合员工绩效管理进行。

7、离职面谈：

(1) 沟通目的：本着善待离职者原则，对于主动离职员工，通过离职面谈了解员工离职的真实原因以便公司改进管理;对于被动离职员工，通过离职面谈提供职业发展建议，不让其带着怨恨走;诚恳的希望离职员工留下联系方式，以便跟踪管理。

(2) 沟通时机：

第一次：得到员工离职信息时或作出辞退员工决定时;第二次：员工离职手续办清楚准备离开公司的最后一天，一般安排在结帐前。因此时离职员工再无任何顾忌容易讲真话。

(3) 离职面谈责任人：原则上由人力资源部和员工所属部门负责人共同组织：

a、第一次离职面谈：对于主动提出辞职员工，员工直接上级或其他人得到信息后应立即向其部门负责人和人力资源部人力主管反映(人力资源部落实专人负责员工关系管理)，拟辞职员工部门负责人应立即进行离职面谈，了解离职原因，对于欲挽留员工应进行挽留面谈，对于把握不准是否挽留的应先及时反馈人力资源部以便共同研究或汇报，再采取相应措施。对于科长级以上的管理干部主动辞职的，得到信息的人应先将信息第一时间反馈人力资源部负责人以便决策。对于企业辞退的员工，科长级以下员工由员工所在部门负责人进行第一次离职面谈;科长级以上干部(含科长级)由人力资源部组织进行第一次离职面谈。

b、第二次离职面谈：对于最终决定同意离职的员工，由人力资源部进行第二次离职面谈。主管级以下员工由人力主管进行离职面谈;主管级以上员工(含主管级)由人力资源部经理及以上负责人进行离职面谈，原则上企业谈话人应比离职者的职级略高至少应对等。对于科室员工以外的员工离职，第二次面谈可以采取离职员工填写《离职员工面谈表》的相关内容方式配合完成。第二次面谈应技巧性让离职员工自愿留下联系方式，以便跟踪管理。

(4) 离职原因分析：离职原因分析每月应定期进行1次，由人力主管负责完成，报人力资源部经理和分管领导，以便改进人力资源管理工作。

8、离职后沟通管理：

(1) 管理对象：属于中高级管理人员、关键技术人员或具有发展潜力的科室员工、生产、营销一线骨干岗位员工，并且不是因人品、工作失职等原因主动离职，同时是属于企业希望其“吃回头草”的离职员工。

(2) 管理目的：通过诚心、真心的关心，建立友善的终生关系，使其能成为企业外部可供开发的人力资源，更是企业文化、企业形象的正面宣传窗口。

(3) 管理方式：

a、人力资源部负责员工关系管理的人力主管应建立此类员工的离职后续管理档案，档案内容至少应包括离职去向、离职原因、联系方式、后续追踪管理记录等内容。

b、离职时诚恳的要求留下联系方式。

c、一般应在员工离职后1月内、3个月内、半年内、1年内分别电话沟通关心一次。

d、每年给离职员工寄生日卡和新年卡，由副总级以上分管领导亲笔签名。

e、把离职员工列入公司内部刊物邮寄名单(至少3个月1次)。

f、定期(原则上3个月1次)为离职员工寄发有公司近况和经营业务的电子邮件。

一家企业是由许多成员共同组成的，其中的关系就有好几种，像是上级与下级，同级与同级等等。想必这就是所谓的员工关系，。在员工关系管理处理上面有着十分的学问，要想把员工关系管理处理的完美就必须了解，每一位成员的性格特点，还要知道他们的爱好等等。员工关系管理的好与坏直接影响你在这个企业今后的发展。

员工关系管理，顾名思义就是管-理-员工们之间的关系。很多公司都有这样一个部门，目的是为了让员工们在一个和睦的环境中发挥所长。很多员工都因为人际关系的问题而离职，所以员工关系管理部门是很重要的。在项目管理的时候，是最能考验员工关系处理的了。

运作方法如下：员工去员工关系管理部进行投诉，然后那个部门的人就会叫有问题的两个(或以上)的员工去听他们对对方有什么看法。员工可以通过员工管理部对对方作出合理的要求，那么双方可以达成协议的话，问题就可以解决。假如是误会的话，那也可以通过那个部门的人帮助解决。假如双方都不肯让步，那么他们就会考虑为其中一个人申请调职，避免他们再次发生冲突。

其实很多时候人与人之间所存在的都是误会，只要大家坐下来谈一谈就可以解决的，但是问题是员工之间都为了面子而不给与对方谈的机会。员工管理部正正为这些人提供了一个平心静气聊天和解决问题的机会。

1、与上司和所有领导的关系

2、与你同级别的员工关系

3、与你年长的同事关系

4、异性同事关系(这个其实不难处理)

5、同性同事关系(这个其实是最难处理的)

6、还有一个重要的就是与下属的关系(这个很重要的)

员工关系管理主要就是要弄清楚，每位成员之间的相互关系，在处理上级的的关系时，我们应该怎样去面对，在同级员工面前我们又该以一个怎样的心情去对待，这些都是我们在处理员工关系时需要注意的事项。这些往往看似很平常但是却关乎的我们未来的发展，也是员工管理展开真正原因。

随着国家劳动法规政策的加强,企业的人力成本大幅度提高,低廉的劳动力造就低的成本优势已不存在了,使得企业对人力资源的利用需求凸现,由此,企业在日常管理工作中对人力资源管理的重视程度得到了突飞猛进的提高,尤其是《劳动合同法》的严格执行,使企业经营者真正认识到了人力资源工作规范的作用,其中,员工关系管理的作用需求更为重要。

根据多年的企业管理工作经验及对相关人力资源工作者其理论的学习参考;在此,我对人力资源中的员工关系管理进行阐述,以供大家工作上运用参考。

一、员工关系管理的产生

员工关系管理是人力资源管理的职能之一，其工作内容是实现为人力资源管理的最终目标实现而展开的，理论性的讲人力资源的目的即是其四个职能的实现：

1.    为公司的发展战略管理出谋划策；

2.    推动公司管理变革；

3.    规范公司的基础性管理工作；

4.    代表员工谋求与企业双赢的利益。

这些职能的实现是要求人力资源工作者以维护公司利益为前提，用专业的管理知识及自身亲和力去影响员工来实现的，这是员工关系管理职能的产生的根本原因。

同时，企业的发展更多地依靠员工的主动投入与积极创新，这使得构建和-谐的员工关系，吸引、留用和激励员工，使员工保持良好工作状态不仅是人力资源管理的核心部分，也同样是企业管理的重要部分。因为，和-谐的员工关系不仅可以降低劳资双方的矛盾，提高企业的核心竞争力，而且可以促进双方紧密合作、互相信任，是企业和个人共同实现发展的目标。

。。。。。。 

二、员工关系管理的工作内容

前期的员工关系管理主要定位于员工在企业中与职位变动有关的人事管理活动，具体表现为企业对员工进行人事变动的过程，相关职能包括劳动关系管理、员工的入职、调动、升职、降职、辞退、辞职、及纪律管理等内容。随着企业外部环境的变化及企业管理重心的转移，伴随着企业的发展呈现出越来越注重满足员工成就需要、自我完善的趋势，员工关系管理的内容与重心也发生了相应的变化。员工关系管理的目标在于通过一系列管理活动，营造一个能充分激励员工创新、发挥潜能与个人能力的企业环境，帮助员工实现个人成长，促进团队效率的提升与企业目标的达成。

在现代化的企业管理中,员工关系管理是在立足企业目标造就价值员工的基础上展开的，使得他的管理内容得到了很大的拓展,其基本工作内容包括：

1.    劳动关系管理；

2.    员工活动的组织和协调；

3.    及时接待处理员工申诉；

4.    员工激励、奖励和惩罚；

这是现代化企业员工关系管理全面的工作内容，但因企业规模、性质等的不同而开展其工作内容不同，选择其一部分或分为多个部门来展开工作。当前，大多数企业对员工关系的管理还停留在劳动关系管理等相关职能，员工关系管理人员的职责也局限在处理劳动争议，预防劳动关系纠纷的层面上，实际上员工关系超越了劳动关系、劳资关系，它以人性化管理为标志，强调以员工为主题和出发点进行管理，注重员工精神需求的满足，创建和保持和-谐的员工关系。

三、员工关系管理建立措施

员工关系管理工作职责范畴广泛,但总体来讲就是在对员工尊重的前提下,利用法律政策,企业文化、管理技术等方式进行的人性化的管理,以达到员工价值的提升,实现其企业竞争力的提升,这一目标的`实现不是单纯的某一管理。

现代社会，人才是企业最重要的资产已毋庸置疑。在人才竞争日益激烈的背景下，企业加强员工关系管理，构建和-谐员工关系，也已成为共识。

而在现实中，只要一提起员工关系，大家都会或多或少的听到一些抱怨之言，并且往往会联想到企业与员工的负面关系。这实际上就是我们员工关系管理没有做好的表现，是企业文化没有得到员工认同、没有很好落地的后果。

这不，前些日子，有朋友让我谈谈我们是怎样完善员工关系管理的。说实话，我们做的也不是很理想，也存在许多问题，尚需不断进行整改完善才行。

我认为，现代的员工关系管理，是需要随着社会的发展、市场的变化、企业发展的不同阶段而不断变化的。它虽然包含了一些固定的因素，但在实际管理操作中，需要我们管理者，特别是人力资源管理者与时俱进、灵活掌握、巧妙对待，尤其是需要以“真诚”待之。

在之前的分享里我曾经说过，我们公司在塑造雇主品牌时，打的是“家文化”招牌。长期以来，我们在雇主品牌建设、员工关系管理上虽然可以用“顺风顺水”来形容，但因为家族企业的一些“根深蒂固”的痼疾所在，还是时不时的有问题出现。因此，不断地改进完善是必须的！

针对之前评估总结的情况，从今年下半年开始我们将会重点从以下五个方面来整改与完善。

一、加强hr自身素质培训，提高人力资源管理技术水平，为员工关系管理逐步走向深入夯实基础。

记得前些年有一句针对官场时弊的话叫做“关系就是效益，关系就是生产力。”虽然这是对特定历史状况的反映，是对中国官场、政客的贬义嘲讽，但放在我们人力资源管理上来说，还真有其“积极”的意义与影响。

大家都知道：资本是能够带来增值的价值。员工是企业的人才资本，人力资源管理的目的，就是要实现人力资本的增值。因而，“员工关系”也就成了一种“资本”——好的员工关系，可以为企业创造更大的价值。

员工关系管理是人力资源管理的六大模块之一，可见其在人力资源管理中所占的分量，以及在企业管理中的重要性。作为人力资源管理者，hr必须具备相当的管理技能与管理水平，才能在管理过程中使这种“关系”资本，发挥出应有的作用，收到理想的效果。

因此，下一步我们首先要做的就是：加大对hr人员员工关系管理等业务技能、技巧的学习培训，提高hr人员的胜任素质与胜任力，提高整个hr团队的综合素质与管理水平，以便能够较好地承担起员工关系管理这项人力资源部门的重要职能，有力支撑公司的发展。

二、完善员工关系管理组织建设，明确各级部门任务职责，充分发挥管理者在员工关系管理过程中的主导作用。

在公司的日常工作中，好像大家都理所当然的认为，员工关系管理就是简简单单的劳动合同之类的工作，是人力资源部门的事情，这确实在很多时候让人力资源部门很无奈。有这样一项调查，足以说明员工关系管理中的症结所在。

“一项历时三年的关于员工离职情况的调查结果表明：员工离职的原因，跟钱的关系不大，反而跟中层领导的不和，成为了导致他们离职的第一位原因，其中包括管理者说话技巧不好等因素。造成员工离职的第二个主要原因是他们工作好了也没人表扬、没人关注。”类似这样的情况，在我们公司存在还是比较严重的。尤其是那些家族内部的“近-亲”管理人员，以及那些“元老”级的管理人员，往往“夜郎自大”“牛叉叉”的，根本就没有员工关系管理这方面的意识，以至于导致了员工关系不能说是“日益恶化”，也可以用“每况愈下”来形容。

因此，今后我们将全面优化重组原来的员工关系管理组织，首先将老板纳入到员工关系管理委员会中，然后有针对性地、有选择的调整员工关系管理委员会的成员结构。要根据公司现状与存在的问题，结合短期、中期战略发展目标，重新修订原来的《员工关系管理制度》和《员工关系管理实施方案》，以使其更切合公司实际，更便于有效执行。

同时，将加大对管理层人员有关员工关系管理方面的培训、指导与考核。要让每一位管理人员都明确：在员工关系管理过程中，他们是管理的关键，是第一责任人。我们将用杰克？韦尔奇的管理理念来引导管理层人员，让大家懂得：“领导者不仅必须懂得鼓动、激励和褒奖那些员工中20%的佼佼者的成绩，也必须善于调动其余80%员工的积极性，还要保持引导着整个团队持续向前的动力”，为有利于形成和-谐的员工关系作出努力。

另外，将在公司的日常管理中引进并实行高斯蒂克和埃尔顿的《胡萝卜管理法》，以充分发挥管理者的作用，提高员工关系管理水平，让公司的“高利润+低人才流动率”成为现实。

三、健全人力资源安全与保障体系，进一步满足员工需求，让“家园文化”体现在具体细节落实上。

我们常说的一个词叫做“舍得”，有“舍”才有“得”。在员工关系管理中，企业首先要“舍”，然后才能从员工之处“得”到更多。因为中国人有“受人滴水之恩，当以涌泉相报”的传统美德，这是一种凝固在头脑中、融化在血液里、永远不会改变的民族传承。

因此，企业要建立良好的员工关系，提高工作效率，实现经营目标，首先必须在满足员工基本需求的基础上，对员工予以充分理解、信任、尊重与支持，并且真心的去关爱他们，就一定能收到“投我以木瓜，报之以琼琚”的效果。

人力资源是企业的核心资源，只有员工的安全与健康得到保障，企业才可能获得持续的生存与发展。但我们在这方面却常常容易忽视（相信不止我们公司会忽视）。

从现在开始，我们将在人力资源安全与保障方面，进一步建立健全各项制度措施，加大资金投入，为员工提供更加安全可靠、舒适满意的工作与生活保障。因为，提高员工的工作与生活质量，是改善员工关系的根本途径；让员工“体面”的工作与生活，是和-谐员工关系的最佳凸显。

我们将主要进行以下几项改善：

1、改善工作环境，分期分批对工作场所进行整修，调整布局，逐步建立符合生理特点的工作环境。

2、完善休闲区、生活区设备设施，提高员工生活质量，保证员工健康、舒适、愉快的工作。

3、加强劳动安全管理，提高安全操作规程的科学性，注重危险设备的及时更新与隐患的及时检查整改。尤其是要在危险作业等特殊工种人员中推广应用生物节律管控等，体现对员工的特别关爱。

4、加强劳动卫生管理。要加大对温度、照明、噪音、粉尘、有毒有害等方面的预防措施，为员工解除工作中的不安全感，让员工得到精神上、心理上的安定，从而激发员工的工作热情，提高工作效率。

5、实行科学的压力管理。利用管理艺术，使员工在工作与生活中尽量减少压力，心情舒畅的工作生活。要从工作压力、社会压力、家庭压力、经济压力等方面入手，开展相应的培训辅导，帮助员工缓解压力。计划在原有“心理咨询室”的基础上，再成立“宣泄室”。同时，要注重培养员工的抗压能力、培养业余爱好，让员工学会转移自己的兴奋点，从而保护身心健康。

6、加大社会保险的资金投入。我们之前的养老保险大多都是按照深圳最低标准缴纳的，从现在起我们将组织调研，针对员工需求，结合公司实际情况重新确定缴纳标准。同时，对大病、工伤等其他保险项目都要重新核准，提高缴纳基数，尽最大努力为员工解决后顾之忧，使员工安心、放心、满意。

7、调整员工援助计划内容，加大援助资金注入。我们将在之前的员工援助计划基础上，结合员工需求等实际情况，重新修订《员工援助计划实施方案》，进一步明晰援助事项与各项标准，并且计划加大公司对援助基金的注入。确保在员工最需要帮助的时候，能够感受到公司的关爱与温暖，感受到“家人”般的呵护与温情。

四、有效利用人力资源约束管理，正向引导激发员工期望，达成个人与企业愿景的高度一致。

中国有句俗话叫做“用人不疑，疑人不用。”但是从人的本性来看，每个人都有自私的倾向，这是不可否认的。因此，在企业中，对员工如果没有相应的约束机制加以制约，个人私欲有时往往会无限制的膨胀，进而影响到企业、影响到他人以及员工本身。所以，从另一个角度来讲，对员工的约束，在很大程度上也是对员工的关心与爱护，是防患于未然的有力措施，对员工关系管理起着至关重要的作用。

大家都知道，人力资源约束主要分为自我约束（道德约束、声誉约束、自我成长发展需求约束）、内部约束（企业文化约束、企业规章制度约束、合同约束、内部治理约束、偏好约束、心理契约、激励约束）、外部约束（法律约束、市场约束）三大部分。明年我们将重点强化企业文化约束、激励约束、心理契约三个方面，以有力带动员工关系管理取得成效。

1、进一步加大企业文化的宣贯、培训力度。企业文化是员工对企业的“知觉”，这种“知觉”形成员工的信念、价值观和期望。企业文化是激励和约束企业整体行为和员工行为的价值理念，因此必须在原有基础上采取多种形式、多种方式方法来将企业文化推向深入，让员工变被动接受为主动遵守，使企业文化真正有效落地，用文化去导向、协调、激励、凝聚员工。

2、充分运用激励机制激发引导员工。“激励与约束是一对矛盾的统一体，有激励必有约束。”因此，我们将重新修订公司有关激励方面的规章制度，特别是奖励办法，目标清晰的激发员工“欲望”，更加有效的运用激励机制来约束员工。

3、有效利用“心理契约”引导员工表述自身需求，为实现自身与公司的共赢做出努力。“心理契约是指交往双方彼此所抱的含蓄的期望。”是员工关系管理的核心之一。“心理契约”虽然不是有形的，但却发挥着有形契约的作用，有时甚至比有形契约更具能量。

对员工来说，每个人都有自我成长发展的需要。我们要通过“心理契约”让员工懂得：自身的成长需要依靠公司搭建的平台，有赖于公司的成功与发展；而自己也需要与公司的命运结合在一起，全力以赴，努力工作，展现自我实力与能力，同公司一起成长，在公司得到发展的同时，自身的个人价值也得以实现，最终实现个人与公司的和-谐共赢。

五、科学进行人力资源整合，采取有效措施，发挥各模块作用，实现人力资源管理的有机统一。

“人力资源整合是引导组织内各成员的目标与组织目标向同一方向靠近，从而改善各成员行为规范，提高组织绩效活动。人力资源整合有整体性、持续性、互动性、快速适应性的特点。”人力资源的整合包括：冲突管理、企业文化整合、沟通管理、团队建设等四大部分。人力资源整合的目的就是要把企业整合成一个高效的团队，而高效团队的员工关系那是不言而喻的。

纵观公司实际情况，我们发现公司有关部门以及部门管理人员在沟通管理、冲突管理方面比较薄弱，因此，下一步我们将首先从解决这两个问题入手。

1、完善沟通机制，加强沟通管理。沟通是员工关系管理的重点，是人力资源管理中的润滑剂和催化剂。有效的沟通，对构建和-谐的员工关系起着举足轻重的作用。因此，我们将根据公司实际情况，采用多种方式，建立完善有效的沟通机制，进一步加强沟通管理。

将针对公司管理层人员综合素质偏低，沟通能力欠缺的实际状况，从现在开始，制定相应的培训计划，加强对管理人员、对员工的沟通技巧培训。将充分利用有效沟通的7c原则，从沟通形式一直到沟通障碍的排除、有效沟通方法等进行全方位的培训，提高全体人员的沟通水平，确保有效沟通、确保信息传递顺畅，进而增加员工对公司的信任，为有效的员工关系管理提供保障。

2、科学管理冲突，让冲突发挥正向效能。“冲突是由于工作群体或个人，试图满足自身需要而使另一群体或个人受到挫折时的心理现象。企业内冲突表现为由于双方的观点、需要、欲望、利益和要求的不相容而引起激烈争斗。”这种状况，我想每个单位都或多或少的时有发生。但我们必须意识到，冲突在企业中并不仅仅只有消极的作用，只要我们能有效利用和管理冲突，反而可以让企业的经营管理取得意想不到的效果。

针对我们目前不能有效的解决冲突、良好的利用冲突来助力人力资源管理的状况，我们下一步会将《如何科学管理内部冲突》纳入管理人员的培训计划，让全体管理人员增强这方面的技能，便于在日常管理中科学处理各种冲突矛盾。要将冲突管理的效果放在首位，让冲突真正“成为组织内部的活血剂”，转化为正能量，有效激发员工的工作激-情，为实现公司内多方的和-谐统一发挥出应有的作用。

总之，“员工关系管理是企业内最琐碎而不易被呈现价值的人力资源管理部分，却也是各种职能中最虚也是最实在的。这一工作能够而且确实对员工满意和生产率、绩效的提高以及人才挽留做出了卓越的贡献。”

“员工关系管理问题，归根到底是人的问题，主要是管理者的问题。”在员工关系管理过程中，企业的管理人员，尤其是人力资源管理者，起着最为关键的作用。我们必须明确：企业与员工是一种合作关系。和-谐的员工关系，需要我们管理者用“心”去管理，用“爱”去培育。

可以这样说：企业员工关系的“好”“坏”与否，关键在于管理者、在于人力资源部门。因为——没有不好的员工，只有不好的管理者！

随着管理理论的发展，人们对人性本质认识的不断进步，以及国家劳动法律体系的完善，企业越来越注重改善员工关系，加强内部沟通，协调员工关系。今天小编跟你一起看看员工关系沟通管理有什么技巧吧!

使你的表达达到最佳的效果，你才能够及时和员工之间搭好沟通的桥梁。另外，还要视人而定，比如，女孩子的感情一般都很细腻，脸皮很薄，其怎么能够忍受得了这样粗暴的批评呢?对于非常严重的错误，你不得不严肃处理，但也有很多其他好的方法可以解决。

可能管理者在管理过程中，最难处理的就是批评，无论是批评者还是被批评者，在那种特定的环境中多少都有些尴尬，甚至是互相伤害。批评的真正目的是纠正对方的错误，而不是为了打击对方。因此，艺术的批评不应伤害对方，而是通过激励，使对方表现出好的业绩。

一个管理者在与员工的交谈中，要使用礼貌语言，这不但表示了对员工的尊敬，同时也能显出你自己的水平。

比如说，你看到一位员工不爱说话，很害羞，你不能直接问他：“你怎么不说话，这是该你说的时候了!”你可以告诉他：“你是一名很出色的员工，我知道你喜欢独处，我很高兴你能完成工作。”接下来，你就可以进一步说明： “我希望你能够完成得更出色，你看换一种方法好不好呢?你的同事詹妮丝在这方面就做得很好，你看能否和她交流一下。”这时，你的员工不但感激你，而且会很乐意按照你的意思去做。

当你不得不对你的员工进行批评时，你也要讲究方式方法，下面就是几种批评方法，供参考。

如果你希望批评能够产生效果，绝对不可让对方产生反抗。批评的目的是为了获得良好的结果，而不是要让对方受挫。虽然你的`动机纯正，也绝不可忘记对方接受批评时的心情。

要知道，有第三者在现场，即使是最温和的批评，也很容易引起对方的不满和怨恨。

给予对方亲切的言词和称赞，对建立彼此的友好关系有很大的帮助。必须让对方知道，你并不是攻击他，以使他安心。

批评对方时只批评对方的行为或行动，而不评判他的人格。你要把批评的焦点置于对方的行为上，方可增加对方的自我意识。

指出对方的错误时，同时要把“修正法”告诉他。你所强调的不应该是他的错误，而是修正他的错误和防止这个错误再发生。

想让对方协助你，绝不可命令对方，而要依赖对方。“团体意识”和“参与意识”比“强制”更能获得对方的协助。

在批评员工时，应和颜悦色，不应采取粗暴的态度去批评，否则容易造成双方的对立，造成尴尬的场面，不利于双方的沟通。

一般情况下，批评不应该在大庭广众下进行，那样会使员工下不了台，应该和员工单独谈话，指出错误所在。

在批评员工时，不能单一地、呆板地用严肃的说教方式，可以采用更灵活的、巧妙的方式进行批评，比如说下班回家的路上聊天时，不经意地指出员工的错误及原因，并善意地提出改正方案，帮助其改正错误。

综上所述，一个管理者应该让批评不是批评，只是工作谈话，这样，你的员工更容易接受。

：某日上午，一员工怒气冲冲来到办公室，提出向人力资源部投诉，对上级管理方式不满，当时该员工情绪非常火爆，说话时分贝也不小。而负责接待本部女同事，为安抚该员工情绪，非常礼貌地说“你不要激动，别生气，有问题向我们反映，我们会调查，如果属实，一定给你一个答复”，不料，该员工立即大声喊叫“调什么查，难道你以为我骗你的呀，还是说你们人力资源部与管理人员一样不讲道理，我不与你谈了”，随后，不论这位女同事如何向他解释，此员工就是不再与其答话，只是自已大声抱怨无处讲理，因当时正处于办公繁忙时间，办公室内还有其他员工，因此为避免事态恶化，我就走地过去解决，具体如何请看下述内容。。。。

首先，我非常认真向该同事打招呼，并表示：刚才你反应的问题，我们非常重视，这样子，大家一起去会议室谈谈。(该员工同意，并与我一起去了会议室，在些提醒下各位，如果在处理员工投诉类事件时，正处公众地方，是不方便沟通的.，此时最好转移到一个独立安静环境较妥当)

该员工进入会议室坐下后，继续不停的讲，上级对其如何不公正，我几次想打断其说话，都没办法，并用他还越说越激动(在处理员工投诉时，面对情绪不稳员工，此时，千万别轻易说“别生气之类的话”，因人在气头上是最听不得这话的，“废话，能不气吗，敢情你没碰过这事”，所以这时最好的方法是转移他的怒火，如何转移?有几种方法我用：

1、给他倒杯水，缓缓劲;

2、请他说慢点，并且告诉他：您说的很重要，我要重点记录下来”(一般人在怒气中语速很快的，如果令对方放慢语速，自然怒气也在慢慢减轻)

当他能真正冷静下来时，我们再进行下一步处理会顺利很多，并且经过你耐心的倾听对方抱怨，他也发泄了出来，最后解决问题会容易很多。

注：查看本文相关详情请搜索进入安徽人事资料网然后站内搜索员工关系管理案例。

（一）员工成长沟通管理的内容与目的：

员工成长沟通可以细分为“入司前沟通、岗前培训沟通、试用期间沟通、转正沟通、工作异动沟通、定期考核沟通、离职面谈、离职后沟通管理”等八个方面，从而构成一个完整的员工成长沟通管理体系，以改善和提升人力资源员工关系管理水平、为公司领导经营管理决策提供重要参考信息。一般公司没有这么多精力把工作做如此细，但如果做了，而且做成系统。一定会收到意想不到的效果。

（二）员工成长沟通管理的具体内容：

1、入司前沟通：

重点对企业基本情况、企业文化、企业目标、企业经营理念、所竞聘岗位工作性质、工作职责、工作内容、加盟公司后职业发展平台，以及可能遇到的工作困难等情况进行客观如实介绍，达到“以企业理念凝聚人、以事业机会吸引人、以专业化和职业化要求选拔人”之目的。这种沟通分有形沟通和无形沟通两种形式，员工初接触公司时他们的眼睛就像刚出生的小孩一样明亮，他们的心灵更像刚出生的小孩一样敏感。所以关注他们可能留意的每一个细节，包括沟通礼仪，着装，接待细节等等，这些都会给潜在员工留下印象的，要知道，现在可是卖方市场啊。

2、岗前培训沟通：

对员工上岗前必须掌握的基本内容进行沟通培训，以掌握企业的基本情况、提高对企业文化的理解和认同、全面了解企业管理制度、知晓企业员工的行为规范、知晓自己本职工作的岗位职责和工作考核标准、掌握本职工作的基本工作方法，以帮助员工比较顺利的开展工作，尽快融入企业，度过“磨合适应期”。不同行业同一岗位，不同岗位，同一岗位不同阶段培训深浅度都不一样，我们当然不能针对每一个人做一个培训了，但培训师一定要把握度，特别是要跟进员工的理解掌握程度。

3、试用期间沟通：

沟通目的：帮助新员工更加快速的融入企业团队，度过“磨合适应期”，尽量给新员工创造一个合适、愉快的工作环境，即使新员工最终被试用淘汰应该是经过了企业努力属于员工自身的责任。

沟通频次要求：

a、人力资源部：

新员工试用第一个月：至少面谈2次（第一周结束时和第一个月结束时）；

新员工试用第二、三个月（入司后第二、三个月）：每月至少面谈1次，电话沟通1次。

b、新员工所属直接上级：可以参照人力资源部的沟通频次要求进行。

沟通形式：面谈、电话等方式外，人力资源部还应不定期组织新员工座谈会进行沟通，可与新员工岗前集中培训结合进行。

4、转正沟通：

沟通目的：根据新员工试用期的表现，作出是否转正的建议意见。系建议同意转正的，应指出工作中存在的不足、今后的改进建议和希望；系不同意转正辞退或延长试用期的，应中肯的分析原因和提出今后改进建议。

5、工作异动沟通：

沟通目的：使员工明确工作异动的原因和目的、新岗位的工作内容、责任、挑战及希望，以使员工比较顺利的融入到新岗位中去，同时以期达到员工到新岗位后更加愉快、敬业的工作之目的。

6、定期考核沟通：

企业可以结合员工绩效管理进行。

7、离职面谈：

（1）沟通目的：本着善待离职者原则，对于主动离职员工，通过离职面谈了解员工离职的真实原因以便公司改进管理；对于被动离职员工，通过离职面谈提供职业发展建议，不让其带着怨恨走；诚恳的希望离职员工留下联系方式，以便跟踪管理。

（2）沟通时机：

第一次：得到员工离职信息时或作出辞退员工决定时；

第二次：员工离职手续办清楚准备离开公司的最后一天，一般安排在结帐前。因此时离职员工再无任何顾忌容易讲真话。

（3）离职面谈责任人：原则上由人力资源部和员工所属部门负责人共同组织：

a、第一次离职面谈：对于主动提出辞职员工，员工直接上级或其他人得到信息后应立即向其部门负责人和人力资源部人力主管反映（人力资源部落实专人负责员工关系管理），拟辞职员工部门负责人应立即进行离职面谈，了解离职原因，对于欲挽留员工应进行挽留面谈，对于把握不准是否挽留的应先及时反馈人力资源部以便共同研究或汇报，再采取相应措施。对于主管级以上的管理干部主动辞职的，得到信息的人应先将信息第一时间反馈人力资源部负责人以便决策。对于企业辞退的员工，主管级以下员工由员工所在部门负责人进行第一次离职面谈；主管级以上干部（含主管级）由人力资源部组织进行第一次离职面谈。

b、第二次离职面谈：对于最终决定同意离职的员工，由人力资源部进行第二次离职面谈。主管级以下员工由人力主管进行离职面谈；主管级以上员工（含主管级）由人力资源部经理及以上负责人进行离职面谈，原则上企业谈话人应比离职者的职级略高至少应对等。对于科室员工以外的员工离职，第二次面谈可以采取离职员工填写《离职员工面谈表》的相关内容方式配合完成。第二次面谈应技巧性让离职员工自愿留下联系方式，以便跟踪管理。

（4）离职原因分析：离职原因分析每月应定期进行1次，由人力主管负责完成，报人力资源部经理和分管领导，以便改进人力资源管理工作。

8、离职后沟通管理：

（1） 管理对象：属于中高级管理人员、关键技术人员或具有发展潜力的科室员工、生产、营销一线骨干岗位员工，并且不是因人品、工作失职等原因主动离职，同时是属于企业希望其“吃回头草”的离职员工。

（2）管理目的：通过诚心、真心的关心，建立友善的终生关系，使其能成为企业外部可供开发的人力资源，更是企业文化、企业形象的正面宣传窗口。

（3）管理方式：

a、人力资源部负责员工关系管理的人力主管应建立此类员工的离职后续管理档案，档案内容至少应包括离职去向、离职原因、联系方式、后续追踪管理记录等内容。

b、离职时诚恳的要求留下联系方式。

c、一般应在员工离职后1月内、3个月内、半年内、1年内分别电话沟通关心一次。

d、每年给离职员工寄生日卡和新年卡，由副总级以上分管领导亲笔签名。

e、把离职员工列入公司内部刊物邮寄名单（至少3个月1次）。

f、定期（原则上3个月1次）为离职员工寄发有公司近况和经营业务的电子邮件。

“员工关系”一词源自西方人力资源管理 体系。在西方，最初由于劳资矛盾激烈、对抗严重，给企业正常发展带来了不稳定因素。在劳资双方力量博弈中，管理方逐渐认识到缓和劳资冲突、让员工参与企业经营的正面作用。随着管理理论的发展，人们对人性本质认识的不断进步，以及国家劳动法律体系的完善，企业越来越注重改善员工关系，加强内部沟通，协调员工关系。

我时常听到有的管理者讨论如何让员工努力工作，但很少听到管理者认真研究他们如何实现对员工所承担的义务的承诺。包括工作的引导、资源的支持、服务的提供，更谈不上生活的关心；我也时常听到直线经理关于别的部门不配合自己部门工作的抱怨，特别是关于相互间的推诿、办事效率低的议论，不过我们很少逆向思考我自己是如何配合别人的。

试想一下，我们为什么不从自身角度改变服务观念，先让别人满意而做先行者和倡导者呢？作为管理者，我们在其中扮演了什么角色？为什么不能成为公司利益的代言人、企业文化的宣传者，而只是一味抱怨呢？当听到消极的、负面的或者笼统称做所谓员工“不满意”的议论时，我们为什么不能从公司的角度、从积极的角度、从正面的角度加以重视、加以引导、加以解决而是任其蔓延呢？员工关系管理是人力资源部门的重要职能，人力资源部门是员工关系管理组织部门，企业的最高管理者是人力资源各项政策能够顺利施行的最大责任人，因此人力资源部门在处理员工关系时要注意方法和技巧。最近，笔者看到这样一则报道：一项历时1年关于员工离职情况的调查结果表明，员工离职的原因跟钱的关系并不大，反而是跟企业领导的不和成为了导致他们离职的第一位原因，其中包括管理者说话技巧不好、员工关系处理紧张等因素息息相关。因此，我在此提三个员工关系管理技巧供大家参考：

技巧一：摆正心态，放低姿态

1、有句谚语说得好：“低头的稻穗，昂头的稗子。”所表示的意思是低头是一种谦虚的人生态度，一种真正懂得做人处世的意义后年表现出来的态度。有道是“人格无贵贱，人品有高低。”作为老板或管理者老把自己看作官，把自己摆在“高人一等”的.位置上，逞威风，实则是把自己的人品降了三等。反之，不摆官架，低调一点，看似少了些官威，实则提升了自己的人品和威信。管理者应该敏而好学，不耻下问，虚怀若谷。把你的才智和谦虚结合地一起，保持学习热情，时刻学习别人的长处，不断提高和充实自己。

2、作为一个管理者，不要认为自己比别人高明多少。事实上比你高明的人有很多，你要放下管理者的“身架”把自己的言行举止融于常人当中，并始终把自己看作是团队中普通一员。永远与下属保持良好的沟通平台。放低姿态等于抬高自己的身价，每一个人都不是完人，都有不足和错识，所以要多看别人的优点和长处，多肯定和包容部属。

技巧之二：以身作则，履行领导职责

2、管理者对于任何一个组织来说，其观点、力量、信心和忧虑，都会影响组织，你必须在你所说和所做的所有事情中为你的员工树立一个标准，树立起一个高标准的榜样让他们学习。管理者不在于你做了多少而是在于你带领部属完成了多少工作？在完成工作过程中你有没有以身作责，起模范带头作用。

技巧之三：识人于微，用人于长

1、“防微杜渐”，见微知 著。微的意思是事态的微细变化，君子见到微，就应有领悟，有所作为。人的一举一动，一言一行，无不折射出其人的学识修养。作为一个管理者，应该有叶落而知天下秋，饮一瓢而知河所在的本领。在细微之处来识别一个人的品性才华，为企业的人才选择把好脉。现代企业都需要具有良好心理素质的员工，一个意志不坚强的人，最终会被生活抛弃。而勇敢坚强的人，不会在任何困难面前言输。作为一个管理者，在选择人才时，应该注意对员工的心理素质的考察。

2、用人以长，适才适所。我们用人就是要用员工的长处和强项，把合适的人才放至最合适的地方，发挥员工最大的价值，一个不会用人的管理者，不会成为一个好的管理者，因此他与员工的关系也处理得很紧张。

综上所述，员工关系管理的问题最终是人的问题，主要是管理者本身的问题。所以，管理者，特别是企业中高层管理者的观念和行为起着至关重要的作用。在员工关系管理和企业文化建设中，管理者应是企业利益的代表者，应是群体最终的责任者，应是下属发展的培养者，应是新观念的开拓者，应是规则执行的督导者。在员工关系管理中，每一位管理者能否把握好自身的管理角色，实现自我定位、自我约束、自我实现、乃至自我超越，关系到员工关系管理的成败和水平，更关系到一个优秀的企业文化建设的成败。或许，这才是我们每一个管理者进行员工关系管理时应该深深思索的问题。

员工关系管理是人力资源管理的一项重要内容。员工的参与和投入是企业制胜的保证，融洽、和-谐的员工关系，将会在组织中形成互相帮助、协调开展工作的良好氛围，从而促进组织绩效的提高。基于心理契约对员工关系进行管理，能更有效地提高员工的工作满意度和组织承诺。

一、员工关系管理中的心理契约

心理契约这一概念最早是由argyris在20世纪60年代《理解组织行为》一书中提出的，它强调了在组织和员工的相互关系中，除了正式的书面劳动合同规定的内容外，还存在着隐含的、非正式的相互期望，它们同样是决定员工行为的重要因素。

员工是抱着一定的动机加入组织的，希望借助于组织来满足自己的多层次需要;组织对员工的招聘、培训也是有特定目的的，是为了实现组织的目标。个人和组织间的相互责任界定无法完全体现在书面的雇佣合同中，但在每一个员工的内心深处，对自己该为组织付出什么、付出多少，组织应该给自己回报什么、回报多少等都有明确的认识。

因此，虽然心理契约是隐含的，内容因人而异，但它却是影响员工态度和行为的重要因素。企业清楚地了解每个员工的需求和发展愿望，并尽量予以满足;而员工也为企业的发展全力奉献，因为他们相信企业能满足他们的需求与愿望。员工心理契约的破坏会影响员工的满意度，期望落空会产生失望的感觉，而打破义务则产生愤怒的情绪，并使人重新评价个人与组织的关系。因此，在员工关系管理中应有意识地对员工的心理契约加以引导和管理。

二、基于心理契约的员工关系管理策略

基于心理契约的重要影响，为了提高员工的满意度，打造和-谐的员工关系，企业应从以下几方面入手对员工关系进行管理：

1.新员工的心理契约引导。在招聘环节，员工的心理契约就开始形成了。新员工通常将在面试中讨论过的.待遇、承诺和责任作为自己对组织期望的基础。所以在对新员工招聘和面试的过程中，企业应明确公开的职业信息，跟应聘者进行坦诚交流，并尽量避免做出不能实现的承诺，以免使新员工进入组织后面试时的承诺并不能兑现，对组织产生怀疑，从而导致心理契约的破裂。

当新员工进入组织之后，企业应该进行入司培训，通过讲座、录像资料、拓展训练以及与老员工的积极对话和沟通等，让新员工能够对企业的经营状况、文化、管理制度等深入清晰地了解，领会组织对员工所蕴含的期望和许诺，对心理契约进行重新认识和调整。

2.与员工进行有效的沟通。管理者进行员工关系管理的重点就是沟通，有效的沟通能提高员工满意度，支持组织目标的实现。通过沟通能够帮助组织和员工更加了解对方的期望和义务，根据双方期望的变化对心理契约不断进行修正和调整。当员工的工作效率低下或情绪不高时，及时的沟通能够发现问题所在，使员工重新建立对组织的信任，弥合心理契约的裂痕。

企业的管理层次造成了纵向沟通不太通畅，上层管理者很难知道普通员工的真实想法。因此企业应设立总经理信箱(或电子邮箱等)或者“总经理接待日”，以便让那些平时根本没有机会和渠道向总经理提出各种建议和意见的员工，能够有一个直接的沟通渠道。实行“走动式管理” 也是一个很好的解决办法。了解员工的真实工作状况、心理状态和期望，能够对管理策略进行及时调整，有针对性地对心理契约进行管理和维护。

特别需要强调的是员工的直接主管，应在日常工作中不断与员工进行沟通，将组织的期望传达给员工，同时了解员工的期望，这对于建立满意的心理契约非常重要。在员工岗前培训期间、试用期间、转正前、工作异动时、定期考核后、离职时等环节都要由员工的直线经理进行面谈沟通，因此管理者的沟通能力直接影响到员工心里契约状态。有多项调查表明，员工离职的主要原因就是与直接主管不能进行很好的沟通，导致心里契约破裂，所以企业需要对中层管理人员进行沟通方面的培训。

3.结合员工的需求进行激励。企业在引导和构建员工的心理契约时，应根据员工的需求在激励措施上做出适当的调整，让员工在心理契约中对组织的潜在期望得到满足，促使员工以相应的工作行为作为回报。首先，企业应当创造一种支持性的工作环境，与员工积极沟通，形成融洽的人际关系，这同时也是满足员工情感归属需要的必要条件;其次，给员工提供有挑战性的工作，并进行职业生涯的设计和辅导，让员工感受到组织对他们的信任与尊重;再次，让员工感受到自己在企业中得到了公正的对待，企业对自己做出的承诺能够兑现;最后，为了运用心理契约有效管-理-员工，企业应当表达出对员工的期望。期望本身也是一种激励手段，组织可以通过一些信号向员工表达这种期望，如设立榜样，管理者自身的表率等。

4.保持薪酬和晋升决策的公平。员工内心的公平感也直接影响到心里契约。员工希望报酬制度和晋升政策能让他们感到公正、明确，并与他们的内心期望相一致。研究表明，如果员工觉得上级主管、组织程序或薪金制度、晋升决策是不公平的，对组织的期望就会落空，导致心里契约的破裂，工作满意度也会受到显著打击。反之，当员工感觉到组织的过程与结果是公平的，就会对组织产生信任，从而自觉而忠诚地进行工作。当薪酬是建立在工作要求、个人技能水平、地区和行业工资标准的基础上时，员工就会认为很公正，提高满意度。同样，如果员工觉得晋升决策是在公平和公正基础上进行的，也会提高员工的满意度。因此企业在进行薪酬设计和晋升决策时，首先应该考虑到公平性。

三、结论

良好的员工关系能够极大增强企业的竞争优势，组织应有意识地利用对心理契约的引导和调整，进行员工关系的管理，以便有效地提高员工的满意度、工作投入和组织承诺。

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珠三角企业受外围环境影响，经营面临前所未有的挑战，挖掘人力潜能来改善整体绩效成为hr的重要工作，越来越多的业内人士将目光瞄向“员工关系管理”。

实践上，员工关系管理是企业设置较晚，也是功能设置比较不统一的人力资源管理职能模块。同时，员工关系管理也是企业内最琐碎而不易被呈现价值的人力资源管理部分。

为了更好地为本地hr提供有效、准确的参考资讯，分享大家在员工关系管理领域的实践，《南方人才》杂志、广州市人才研究院、南方人才网联合发起本调查。本调查为跨行业的小规模调查，共有63家珠三角企业完整地填写了调查问卷。

调查显示，“劳动关系管理”、“员工(内部)沟通”、“员工福利”、“员工活动”、“员工激励”、“企业文化”是大多数企业员工关系管理通常涵盖的职能，其比例依次高达90.5%、84.1%、84.1%、74.6%、74.6%和71.4%。同时，近半数的企业开始关注“员工关怀(工作/生活平衡)”和“离职管理”，其比例分别为46.0%和49.2%。

调查还发现，少数企业的关系管理职能比较宽阔，已经涵盖了方兴未艾的“员工帮助计划(eap)”(占33.3%)和“员工俱乐部”(占17.5%)，且实施了一些企业独有的工作方式(“其他”占9.5%)。

这说明，随着珠三角企业经营环境的复杂和变化，越来越多的企业需要通过员工关系管理或员工关系管理的部分职能完成人力资源管理的某些使命。

调查显示，42.9%的珠三角企业设置了单独的员工关系管理职能岗位，57.1%的企业员工关系管理工作由以人事管理岗位为主的职能人员兼理。

在单独设置了员工关系管理职能岗位的企业中，2人编制的构成所占比例较高，为37.0%;其次为4人编制的，占25.9%;3人编制的和1人编制的，同占18.5%。综合来看，设置了4人编制的和3人编制的企业，合起来占有的比例达到44.4%。

同时，在独立岗位编制的最高级别上，半数以上的'企业(占51.9%)设置了“员工关系经理”，设置了“员工关系总监”的企业也占了22.2%;其余，最高级别为“员工关系主管”的企业占18.5%，仅设置了“员工关系专员”的企业占7.4%。

由图3和图4的数据可见，意识到员工关系管理工作的重要性的企业，它们在人力配置上还是很重视的。当然，这也与企业发展都相当规模的程度有关。

调查显示，在珠三角企业的员工关系管理负责人中，77.8%的人拥有“丰富的组织协调能力和项目管理经验”，73.0%的人拥有“出色的沟通技能和演讲能力”，65.1%的人拥有“丰富的人力资源管理经验”，63.5%的人拥有“出色的员工活动策划与组织能力”，61.9%的人拥有“丰富的劳动法及相关领域的知识和经验”，44.4%的人拥有“丰富的心理学知识”，30.2%的人拥有“丰富的雇主品牌建立和强化经验”。

从数据可以发现，正如有被调查企业在“其他”项上所写，珠三角企业心目中的员工关系关系管理负责人，其核心胜任素质的要求特别高——讲究“综合能力”;而有的被调查企业也表达了现有的员工关系关系管理负责人的能力还“不太完善”。看来，目前企业仍需要更有质量的员工关系管理培训，以改善从业人员的能力和经验的不足。

调查显示，珠三角企业通过实施员工关系管理，收获的最大效果是“加强了与员工的沟通”(占69.8%)，其次为“提高了员工满意度”(占61.9%);同时，仅有7.9%的企业认为员工关系管理的实施“效果不明显”。

企业收获的其余实施效果比较相近，都能获得五成上下的效果。如：“加强了企业文化的渗透”(占58.7%)、“提高了人才保留率”(占58.7%)、“改善了员工凝聚力和归属感”(占57.1%)、“提高了组织绩效”(占47.6%)、“改善了高层的亲和力”(占46.0%)和“改善了经理/员工之间的关系”(占46.0%)。

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从组织发展的角度来看，员工关系管理是实现人与事的最佳配合，保证组织目标顺利完成的重要手段;同时也是一个组织照顾员工各方面的合理需求，留住并激励优秀人才，鞭策或淘汰不合格员工的重要手段。从员工个人发展来看，员工关系管理是帮助员工实现其自我职业规划的必要措施。

1.良好的员工关系管理是实现人与事的最佳配合的重要手段。

为了实行员工关系管理，必须进行合理的组织设计，为员工提供发展的平台，组织设计是指根据企业目标和业务特点，确定各部门或岗位的工作任务、所应承担的职责、权限，与其他职位间的工作联系、管理关系和方式，以及承担这些工作对员工的能力素质要求、任职资格要求等，组织设计明确了员工应该做什么和如何做才能达到要求，有利于实现人与事的最佳配合。

2.良好的员工关系管理所形成的企业文化是激励优秀、鞭策后进的重要手段。

良好的员工关系管理能促进企业形成积极向上的企业文化，这样的文化往往蕴含着进取、诚信、合作、创新等因素，这些理念能教化人的心灵，使争先创优成为所有员工的共同目标。

3.良好的员工关系管理有利于建立畅通的.沟通机制。

知识经济时代，员工追求尊重和平等，畅通的沟通机制有助于员工和管理层及时交流信息、沟通思想，员工可以自由地表达自己的见解和情绪，表达自己的需要，满足员工社交的需要;同时，沟通有利于知识的共享，员工可以在这样的群体中相互学习，共同提高。

摩托罗拉公司的内部沟通在业界是一个范本，值得所有的企业认真学习。摩托罗拉的员工每人都有一个塑料的小卡片，穿孔后可以挂在钥匙上随身携带，这个小卡片真正的独特之处在于它正反两面的内容，卡片正面是公司所有重要部门的联系地址和电话;背面印有一些可以促进员工内部沟通的具有代表性的提醒性问题，它的作用在于时时督促员工改进自身，实现与他人的良好沟通，并且能够有效促进员工内部的凝聚力，宣传了积极向上而且富有竞争意味的企业文化。

4.良好的员工关系管理是帮助员工实现其自我职业规划的必要措施。

吸引员工留在企业的一个非常重要的因素，是员工在企业中能够感觉到职业在不断发展和提升，这种发展和提升只有和企业的发展相一致时才能实现。根据调查，影响人才流动的各项因素，公平的晋升机会居第一位，比值是21.2%，从中可以看出，职业发展是员工关注的第一要素。通过员工关系管理，企业能帮助员工寻找到个人发展与企业发展的结合点，帮助员工进行职业生涯的规划，并为实现这些规划而有目的地安排相应的培训，帮助员工尽快实现其个人发展目标，进而促进企业的长足发展。

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在人才高度竞争的背景下，留住优秀人才，并使其在企业中发挥最大效能，成为人力资源管理面临的重要挑战，这就需要企业与员工建立一种和-谐双赢的员工关系。

现代员工关系强调以“员工”为中心，员工关系管理是构建在人力资源管理的整体机制之下，通过绩效管理、薪酬管理等各种制度发挥作用，合力营造组织内部良好的员工关系，维系组织与员工之间正面的心理契约，为组织的健康成长以及绩效的持续提升提供有力保障。

员工关系管理，正被越来越多的企业所关注，越来越多的企业更加注重和-谐。建立健全维持良好员工关系的手段，表现在：

第一，建立有效的信息渠道。及 时 准 确 的 信 息 是 企 业 决 策 的 基础，很多企业管理者决策所依赖的信息准确度低，不能在决策的过程中对员工关系现状和未来的发展趋势做出准确判断。为此企业必须建立有效的信息渠道。

第二，员工参与管理。无论是国有企业还是民营企业，无论是大企业还是小企业，无论是上市公司还是非上市公司，都必须重视员工对管理的参与。员工参与管理的过程一方面是员工代表表达意见的过程，同时也是员工理解接受管理方案的过程，参与不是员工一切说了算，不是员工的盲目抵制，是“我们”兼顾各方利益共同决策的过程。

第 三 ， 优化人力资源管理机制。人力资源管理机制是企业员工关系的最直接的表现，这些具体制度反映了企业的人才观，即对于人才，企业支持什么，反对什么。首先，希望这种观念是清晰明确并且强有力的;其次，人力资源管理机制必须能把员工个人利益统一到企业整体利益中去。

第四，慎重处理裁员时的员工关系管理。当金融危机来临的时候，裁员或者变相裁员成为很多企业的应对之策。然而，在企业发展好的时候提倡要同舟共济，一旦遇到风浪就把员工从船上往水里推，这样的裁员只会让员工彻底看清企业的无情。正确的做法是什么呢?把人员冗余和企业发展相结合，变废为宝。

第五，建立员工援助计划。在员工最需要帮助的时候，企业伸出援手，会让所有的员工感觉到温暖。在建立员工援助计划的过程中，要坚持以下几点：一是建立援助基金;二是明确援助计划的组织保障，这样的组织通常是工会或者人力资源部，这样的援助是企业职责的一部分;三是确立援助标准，什么事项、什么人有资格享受什么水平的援助;四是确保援助计划实施过程的公开透明。

从长期看，企业应完善企业文化，形成上下共同的`愿景和梦想，为此，要做到：

第一，加强企业家自身的修炼。真的企业家是一个领袖，具有领袖的风采和极强的人格魅力，善于搭建团队并领导这个团队去管理企业，他的首要任务是搭建平台而不是事必躬亲亲力亲为。

第二，完善对员工的人性假设。人性假设已经具备了成熟的理论体系，即x理论与y理论。人是复杂的、多面的，不同层次、不同类型的员工应该有针对性地选择不同的管理方式。完善对员工的人性假设的最终目的是从人性的角度确定对不同员工的管理方式。

第三，强化企业文化建设。用文化去导向员工、协调员工、激励员工、约束员工、凝聚员工。

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今年3月，应届大学毕业生许小姐到一家外资企业实习。7月份正式毕业后，许小姐与这家公司签订了为期2年的劳动合同。根据合同约定，许小姐的试用期为两个月。

尽管试用期内工资微薄，但许小姐十分珍惜这份来之不易的工作。为能给用人单位留下好印象，许小姐每天都在早上八点前赶到公司埋头工作，常常加班至晚上八-九点。没想到，在离试用期结束仅差2天时，这家公司却以“你不适合在本公司工作”为由将许小姐辞退。许小姐对此十分不解，要求公司说明辞退自己的理由。对此，公司人事主管冷冰冰地甩下一句话：“试用期内辞退员工，不需要任何理由。”

时下，劳动者遭“廉价试用”的现象不在少数。遇到此类情况，劳动者如何维权？

上海尚伟律师事务所周德凯律师指出，从现行规定来看，一些用人单位在试用期内“廉价试用”劳动者的不合理现象一时还难以根治，不过，劳动者在试用期内的工资报酬仍受到法律保障。

根据有关规定，劳动者在试用期内的工资收入不得低于用人单位新进正式员工工资的80%，否则应予补足；试用期内，员工与用人单位间应认定为存在事实劳动关系，如劳动者被用人单位无端辞退，其有权通过劳动仲裁途径依法维权。当然，劳动者如要求劳动仲裁，需收集工资单、出勤打卡记录等证据来证明劳动关系的存在。一般情况下，劳动者申请劳动仲裁还需先经过所在单位工会或单位所在街道劳动管理部门予以调解，调解不成即可申请仲裁，或直接向法院起诉。

2. 案例：去年7月份之前，宋某还是某大学的在校学生时，被我市某企业看中并聘用，口头规定见习期一年，从2015年3月起到2015年3月止。2015年7月，宋某顺利拿到了大学本科毕业证，于是要求企业提高工资待遇。当宋某的加薪要求遭到公司拒绝后，他一改以往积极的工作态度，对公司交付的工作任务推委，给公司造成一定影响。公司核实后，决定与宋某解除劳动关系。于是，宋某要求公司向其支付从入职之日到离职之日期间未签订书面劳动合同的双倍工资。对此，该公司对刘某的要求感到十分困惑。

见习期内需要签订劳动合同吗？如果需要签订合同，合同应该从何时签起呢？

见习期是对应届高校毕业生进行业务适应及考核的一种制度，自上世纪50年代起我国以行政规章的形式开始实行见习期制度。随着时间的推移和市场经济的发展，虽然国家并没有明文废止见习期制度，但高校毕业生由国家分配工作的制度已经基本消亡，由计划经济的“指令分配”变为市场经济的“供需见面及双向选择”。高校毕业生与企业通过市场招聘等双向选择建立的劳动关系，受现行劳动法律法规和保障政策的调整，用人单位无法以见习期制度为由免除法定义务和责任。从2015年1月1日起，凡是中国境内的企业与劳动者建立劳动关系，都应当按照《劳动合同法》的规定，自用工之日起一个月内订立书面的劳动合同。

刘伟认为，本案中该公司应当按照法律规定在法定期限内与宋某签订书面劳动合同。但是，宋某在取得毕业证前，属于在校学生，不是广义劳动法中合法的劳动者主体，其为该公司提供劳动，双方形成的是劳务关系而不是劳动关系。对劳务关系的建立形式我国目前尚无明确的法律规定，所以在此期间公司与宋某可以不签订书面合同。宋某取得毕业证后，即具备了劳动者的主体资格，公司与宋某之间的关系由“劳务关系”转变为 “劳动关系”。公司应当自双方具备劳动关系条件之日起一个月内与刘某签订书面劳动合同。否则，按照 《劳动合同法》的规定，公司将可能承担不订立书面劳动合同而向劳动者支付双倍工资的法律责任。

3. 案例回放

专家解析

劳动人事专家苗其巍说，我们国家现行的劳动用工制度和档案管理制度绝大多数是一一对应的模式，一个萝卜一个坑，每人都有一处归属。所以，除了一些特殊情况，一人只能在一家单位工作或学习。

小何今年还是全日制大学的在校学生。全日制学校学生入学时需要将档案转入学校，如果是外地学生，甚至连户籍都需要转入就读学校。通俗地说，小何的“坑”就在学校了，他不能在读书期间校外又扎“坑”，无法在外与其他用人单位建立劳动关系。诸如医疗保险、工伤保险等社会保险是基于劳动关系的，缺乏这一基础，社会保险也无法缴纳。只有当小何从学校毕业之后，跳出了这个“坑”，才可以办理《劳动手册》，开始与其他用人单位签订劳动合同，这样社会保险、公积金等也可以开户缴纳了。

但是毕业生与用人单位确定就业意向后如何来维系呢，是否无法签订劳动合同就对双方缺乏保障呢？其实并非如此。高校毕业生就业办公室每年都会提供《就业协议》，供用人单位和应届毕业生确定用工意向使用。这份协议并非劳动合同，但充分保障了应届毕业生和用人单位的权益。因此建议小何要求该单位与自己签订《就业协议》（协议可以向学校的毕业生就业办公室索要），防止时间长了双方的意愿发生变故。

无论是否签订《就业协议》，小何在7月离开学校后，应该与单位重新签订劳动合同，以明确双方的劳动关系，不能以为《就业协议》可以替代劳动合同，以免给自己带来麻烦。

4．案例：去年5月份，应届毕业生小王到大连市开发区一公司应聘，该公司与其签定一年的劳动合同，试用期为6个月，工资400元，试用期到期前10天，该公司表示还要对其考察，如果小王同意，公司再与其续签3个月的试用期，小王为了今后能留在该公司工作，便同意再签3个月的试用期，合同到期前，该公司通知小王在试用期内达不到录用条件，不再录用。

公司的做法违反了《劳动合同法》的哪些规定？应该如何改正

《劳动合同法》对试用期主要限定了了：试用期的期限，劳动合同期限三个月以上不满一年的，试用期不得超过一个月；劳动合同期限一年以上不满三年的，试用期不得超过二个月；三年以上固定期限和无固定期限的.劳动合同，试用期不得超过六个月；试用期次数，同一用人单位与同一劳动者只能约定一次试用期；试用期的工资，不得低于本单位相同岗位最低档工资或者劳动合同约定工资的百分之八十，并不得低于用人单位所在地的最低工资标准；试用期中，用人单位不得解除劳动合同的情形。

违法成本：第八十三条：用人单位违反本定与劳动者约定试用期的，由劳动行政部门责令改正；违法约定的试用期已经履行的，由用人单位以劳动者试用期满月工资为标准，按已经履行的超过法定试用期的期间向劳动者支付赔偿金。

5. 案例：邵某系某电子设备公司电气工程师，在公司内担任技术部门主管，主要从事产品开发工作，与公司订有无固定期劳动合同。去年，公司组织邵某和其他几名技术部门员工一起开发一种新的电子产品，在取得了初步成果的基础上，公司准备投入资金进一步开发。为了保证新产品的顺利开发和新产品在市场竞争中立于不败之地，公司要求与邵某等员工签订保密协议。协议约定：参与研制此项目的员工对项目研制过程和结果予以保密，如果因个人原因离开本公司的，则在三年之内不得前往与本公司有竞争关系的企业工作；作为补偿，公司在内合同结束时给予一定的经济补偿费。邵某等员工对保密协议没有异议，双方签字生效。

今年，邵某认为公司给予产品研发人员的待遇太低，而本市某生产同等性能电子产品的另一电子企业可以提供较高的工资待遇，于是，邵某即以个人原因为由向公司提出辞职要求解除劳动合同，根据有关规定，公司同意了邵某的辞职申请，支付了保密协议约定的经济补偿费，双方结算办理了相关离职手续。辞职后，邵某便与该企业联系，经多次协商，邵某与该企业签订了劳动合同，并进入该企业工作。

电子设备公司发现邵某在生产同类产品的企业工作，即与邵某联系，认为邵某违反了双方签订的保密协议，要其离开该企业，邵某未予同意，电子设备公司即诉至劳动争议仲裁委员会，要求邵某履行保密协议离开该企业。

双方理由：

邵某认为：辞职权和自由择业权是劳动法赋予劳动者的权利，企业无权干涉，自己辞职后前往其他企业工作的行为是完全合法的。

公司认为：公司与邵某签有保密协议，约定了邵某离开公司后三年内不得进入与公司有竞争关系的企业工作，公司为此向邵某支付了经济补偿金。因此，邵某应当遵守保密协议，立即离开与公司有竞争关系的企业。

评析：

本案的争议焦点是：企业能否与劳动者约定竞业限制协议，如果约定了，是否影响了劳动者的自由择业权。

所谓竟业限制，就是承担保密义务的劳动者在离开用人单位一定期限内不得自营或者为他人经营与原用人单位有竞争的业务。竟业限制的目的之一就是防止从业人员利用企业的商业秘密为自己和他人谋利益，维护市场经济正常秩序。从法律规定的设置上看，竞业限制已成为保护商业秘密的重要手段。《劳动法》规定：“劳动合同当事人可以在劳动合同中约定保守用人单位商业秘密的有关规定”；《上海市劳动合同条例》规定：“对负有保守用人单位商业秘密义务的劳动者，劳动合同当事人可以在劳动合同或者保密协议中约定竞业限制条款，并约定在终止或解除劳动合同后，给予劳动者经济补偿”。根据上述规定，竞业限制的基本条件是：（1）劳动者承担保守企业商业秘密的义务，（2）竞业限制的范围是不得自营或者为他人经营与原用人单位有竞争的业务，（3）竞业限制的期限是离开用人单位后最长不得超过三年，（4）给予受业竞限制的劳动者以经济补偿。具备上述几个条件，竞业限制合同或协议才发生效力。

自主择业权是法律赋予劳动者的基本权利之一，它保证了劳动者能够根据自己的意愿自由的选择劳动对象。然而就像其他各种权利必有对等的义务一样，自主择业权也有对等的义务，竞业限制就是对负有保守商业秘密义务劳动者择业权的对等义务，其目的主要是为了维护社会公共利益，维护正常的社会秩序。

本案中，邵某因参与了电子设备公司的新产品研制而掌握了该公司的商业秘密，电子设备公司通过与开发新产品的员工签订保守商业秘密的竞业限制协议来保护企业的合法利益，尽管对邵某的择业权进行了适当的限制，但根据有关规定是合法有效的。因此，邵某辞职后进入有竞争关系的企业参与同类产品的研制工作违反了与电子设备公司的保密协议，属违约行为，邵某应当履行保密协议中的竞业限制约定，离开该企业。

劳动合同的解除应当具备法定事由并严格按照法定程序进行，《劳动动合同法》明确规定了劳动者和用人单位解除劳动合同的条件，在这些法定解除理由和程序的约束下，用人单位不得超出此范围而自行解除劳动合同，否则，就要承担不利的法律后果。

根据《劳动合同法》第40条的规定，劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的，用人单位提前30日以书面形式通知劳动者本人或者额外支付劳动者1月工资后，可以解除劳动合同。根据该条规定，本案中的广告公司认为小李工作能力有限，不能胜任工作，公司不可以直接解除劳动合同，应该在解除劳动合同前，调整小李的工作岗位或者对其进行培训，如果小李经调岗或者培训后仍不能胜任工作的，公司才可以提前30天书面通知或者额外支付1个月工资，解除双方的劳动合同。

所以，当劳动者的工作能力不能满足所从事的岗位时，用人单位并不能直接解除劳动合同，而是要经过一个法定的前置程序，即对其进行培训或者调岗。如果用人单位直接解除劳动合同，则是违法解除，将会产生两种不利的法律后果，一种是劳动者同意解除劳动合同的，按照《劳动合同法》第87条的规定，用人单位违法解除劳动合同的，需向劳动者支付两倍经济补偿金的赔偿金；另一种是劳动者不同意解除劳动合同，并要求继续履行劳动合同，用人单位应当继续履行劳动合同。

7.案例：某企业职工刘某与企业签订了为期六年的劳动合同。在合同执行了四年半的时候，企业出资9000元送刘某进行业务培训，双方签订了培训协议作为劳动合同的附件。其中规定：刘某结业后在企业服务的年限不得少于三年，原劳动合同的期限也随之延长，若结业三年内刘某要求解除劳动合同，应承担相应的赔偿责任。刘某结业后，在企业工作一年就提出要求解除劳动合同，企业没有同意。后来刘某多次与企业交涉，企业最终同意解除劳动合同，但提出要刘某赔偿企业为其支付的9000元培训费后方能办理有关手续。刘某认为企业提出的赔偿数额过高，而且双方协商解除劳动合同，企业还应付给他经济补偿金。双方僵持不下，企业遂向劳动争议仲裁委员会申请仲裁。仲裁委员会受理后，经过多次调解，企业与刘某最终达成协议，刘某赔偿企业6000元培训费，双方解除劳动合同。

这是一起因履行培训协议而发生的劳动争议。仲裁委员会的处理是公正合理的。首先，对刘某提出的要企业支付经济补偿金的要求不应支持。劳动法第24条规定：“经劳动合同当事人协商一致，劳动合同可以解除。”第28条规定：“用人单位依据本法第24条、第26条、第27条的规定解除劳动合同的，应当依照国家有关规定给予经济补偿。”对于当事人双方协商一致解除劳动合同的经济补偿问题，原劳动部发布的《违反和解除劳动合同的经济补偿办法》（劳部发〔1994〕481号）第五条作了具体规定，即“经劳动合同当事人协商一致，由用人单位解除劳动合同的，用人单位应根据劳动者在本单位工作年限，每满一年发给相当于一个月工资的经济补偿金，最多不超过十二个月。”也就是说，在双方协商一致解除劳动合同的情况下，必须是由用人单位提出解除要求的，劳动者才能得到经济补偿金。而本案是刘某主动提出与单位解除劳动合同的，即使是双方协商解除也不能根据上述规定要求单位支付经济补偿金。第二，劳动者违反培训协议应承担相应的赔偿责任。劳动法第102条规定：“劳动者违反本法规定的条件解除劳动合同或者违反劳动合同中约定的保密事项，对用人单位造成经济损失的，应当依法承担赔偿责任。”原劳动部发布的《违反〈劳动法〉有关劳动合同规定的赔偿办法》（劳部发〔1995〕223号）第四条规定：“劳动者违反规定或劳动合同的约定解除劳动合同，对用人单位造成损失的，劳动者应赔偿用人单位下列损失：（一）用人单位招收录用其所支付的费用；（二）用人单位为其支付的培训费用，双方另有约定的按约定办理；（三）对生产、经营和工作造成的直接经济损失；（四）劳动合同约定的其他赔偿费用。”本案中刘某与单位签订了服务年限协议后，在服务期限内提出解除劳动合同的做法违反了服务协议即劳动合同的约定，使企业为其支付的培训费未能完全发挥应有的作用，企业要求刘某退赔培训费用是理所当然的。第三，刘某退赔的培训费数额如何确定。刘某自知理亏，对企业要求其退赔培训费的主张不敢拒绝，但对赔偿数额提出了异议。根据原劳动部办公厅《关于试用期内解除劳动合同期处理依据问题的复函》（劳办发〔1995〕264号）的规定精神。用人单位出资（指有支付货币凭证的情况）对职工进行各类技术培训，职工提出与单位解除劳动关系的，如果在试用期内，则用人单位不得要求劳动者支付该项培训费用。如果试用期满，在合同期内，则用人单位可以要求劳动者支付该项培训费用，具体支付方法是：约定服务期的，按服务期等分出资金额，以职工已履行的服务期限递减支付。根据这一规定精神，刘某的申诉请求是有道理的。因为双方约定的服务期限是三年，企业支付的培训费是9000元，将培训费按服务期限等分，劳动者每服务一年应递减3000元。刘某经培训结业后，在单位工作了一年，所以应当赔偿企业两年的培训费即6000元。双方认为这样的计算比较合理，因而达成了协议，这些劳动争议得到了妥善解决。

10. 案例：1996年9月，魏某到北京某卫生院工作，1997年1月1日，魏某与卫生院签订聘用临时工合同书，卫生院聘用魏某在护士站工作，属于临时工性质，不享受本院职工待遇，合同期为一年。合同期满后，魏某继续在卫生院工作。2015年5月1日，双方签订临时工聘用合同书，合同约定魏某同意根据卫生院工作需要，担任护理岗位工作，工资按《镇中心卫生院临时工劳资管理办法》发放，合同期限自2015年5月1日起至2015年4月30日止。

2015年12月22日，魏某收到卫生院的关于编外人员解聘通知，之后没有上班。2015年1月18日，魏某曾向仲裁委提出申诉，要求卫生院支付产假工资、报销学费、补交社会保险等。申诉期间即2015年4月1日，卫生院向魏某发出同意其回院上班的通知。2015年4月6日，魏某收到通知后于2015年4月8日回单位报到上班。

2015年9月，魏某再次向仲裁委提出申诉，要求卫生院与其签订无固定期限劳动合同，卫生院支付2015年4月8日至今未实行同工同酬的工资差额部分4200元，支付2015年5月8日至今未签订书面劳动合同的双倍工资赔偿金10897元。2015年12月15日，仲裁委裁决卫生院与魏某订立无固定期限劳动合同，但是驳回魏某其他申诉请求。魏某不同意该裁决，向法院起诉。

法院认为：魏某在卫生院连续工作已满十年，其提出与卫生院签订无固定期限劳动合同，符合法律规定，卫生院应当与其签订无固定期限劳动合同。劳动合同法实施后，卫生院在双方劳动合同到期后，未与魏某签订书面劳动合同，应当在劳动合同期满之次日起至签订劳动合同之日止支付魏某双倍工资。但是魏某与所在单位的其他职工不属于同一工种，请求同工同酬的要求没有被支持。

分析

《劳动合同法》规定：“劳动者在该用人单位连续工作满十年的，劳动者提出或者同意续订、订立劳动合同的，除劳动者提出订立固定期限劳动合同外，应当订立无固定期限的劳动合同”。第九十七条第一款规定，“本法实施前已依法订立且在本法施行之日存续的劳动合同继续履行”。因此，在《劳动合同法》施行之前签订劳动合同，《劳动合同法》施行之后发生原合同约定的终止事由，但劳动者在用人单位连续工作已满十年，按《劳动合同法》规定应当订立无固定期限合同，劳动者也提出要求订立无固定期限劳动合同的，应当订立无固定期限劳动合同。

问题是合同期满后未续签劳动合同，是否适用宽限期及二倍工资罚则，法律法规尚无明确规定。需注意各地的不同操作口径。尽管北京市第一中级人民法院判决卫生院支付魏某从劳动合同期满之次日起至签订劳动合同之日期间的双倍工资，但上海市第二中级人民法院有关法官认为：《劳动合同法》对于宽限期及二倍工资罚则，都是以“用工之日”为起算点，其主要针对从未签订书面合同的情形。目前的法律框架下，对合同期满未续签书面合同的，没有明文规定，不能简单类推适用宽限期及二倍工资罚则。未续签劳动合同，劳动者的相关权利及劳动关系的归属有上一份合同可以参照。

上海审裁实践规定，劳动者提出订立无固定期限劳动合同的请求符合法律规定，用人单位未依法与其订立的，根据《最高人民法院关于审理劳动争议案件适用法律若干问题的解释》(法释(2001)14号)第十六条第二款，可“视为双方之间存在无固定期限劳动合同关系，并以原劳动合同确定双方的权利义务关系”。其中，“原劳动合同确定的双方权利义务关系”，包括书面合同方式确定的权利义务关系和以事实劳动关系方式确定的权利义务关系。

根据法律规定，非全日制用工是指以小时计酬为主，劳动者在同一用人单位一般平均每日工作时间不超过4小时，每周工作时间累计不超过24小时的用工形式。此案中，原告平均每日工作不超过4小时，每周工作累计不超过24小时，且可承接其他单位或个人业务，符合非全日制用工形式。根据《劳动合同法》第71条规定，非全日制用工双方当事人任何一方，都可以随时通知对方终止用工，终止用工用人单位不向劳动者支付经济补偿。近日，法院判决驳回了原告的诉讼请求。

在现实生活中，不少大学生在实习期间，会在一些单位从事非全日制工作。根据法律规定，非全日制用工双方当事人不得约定试用期。非全日制用工小时计酬标准不得低于用人单位所在地人民政府规定的最低小时工资标准，劳动报酬结算支付周期最长不得超过15天。