读后感的写作可以帮助我们进一步理解和消化所读内容，提升阅读的深度和收获。让我们一起来看看其他读者是如何欣赏和评价这本书的吧。
热门为师生赋能读后感范文（16篇）篇一
我们是青春途中的赶路人，我们在流金岁月里披星戴月，步步实践。我们躬身案牍激发斗志，我们栉风沐雨负重行。
刺眼的阳光抚摸着微微泛黄的电钢，微风拂过，吹起了薄薄的灰尘。我坐在琴前，思绪飘到了那个时候，仿佛又回到了自信的风帆被高高扬起之时。
可能是因为家族基因，从小我对音乐特别感冒，每天放学不是先完成作业，而是先练琴，已经当成不可缺失的一部分。可妈妈只想让我把他当成乐趣，而不是主业。
一道残阳铺水中，半江瑟瑟，半江红，晚风吹过，明月当空，繁星点点，大地万物都进了梦乡。而我正在台灯下奋笔疾书。
“砰——”劳累了一天的妈妈回来了，我顿时笔速加快，牙齿紧咬嘴唇，心跳声在这个寂静的夜晚也震耳欲聋“几点了?还在写作业，白天干嘛了?”“练琴”语音刚落，随之而来的就是她夺命的连环炮：“你初三了呀，你以为你三年级该?该干什么你不知道吗?”一句句话语像小刀一点点刺穿我的心。
只有我自己知道，我的爱好在为我的自信人生赋能!
终于，我等来了兴趣班的暑期汇演，舞台上的彩光将我唤醒，我心跳不断加快，我用衣角擦去手心的汗水，双手搭在黑白相间的键上，我时不时地观察着观众们的反应，他们的脸上或喜或烦的表情影响着我，但我还是顺利的表演完啦!
迷雾散尽后，天光大亮，我看清了远处的灯塔，奔走在慢慢的光中，褪去青涩，我终将成为故事的主角。
自信是成功的第一诀窍，怀揣梦想，为自己赋能，蓄势待发!
文档为doc格式。
热门为师生赋能读后感范文（16篇）篇二
自信，为成长赋能阳光透过窗棂，洒在微微泛黄的吉他上，微风拂过琴箱，发出微微的声响。我放下手中的笔，轻抚琴弦，思绪回到了那个舞台上，回到了自信的风帆被高高扬起之时。蓦地，舞台上的灯光将我唤醒，会场内的空气潮湿闷热，我的心跳不断加快。我用衣角擦去手心的汗水，抱紧吉他，心中满是琴艺不熟练导致的不自信……当前奏的最后一个音符落下，我开始演奏，我慌乱地观察着观众们的反应，他们脸上或喜或烦的表情影响着我，让我更加自卑。失误还是发生了。我停了下来，呆呆地站在舞台上，眼泪夺眶而出。突然，是老师开始的，是父母带头的，是朋友引领的，整个会场响起了雷鸣般的掌声。他们似船上的领航员，助我拉紧桅杆，使我自信的风帆重新升起在空中!他们用掌声，用微笑，用眼神告诉我：我能行!我擦去眼泪，重新拨动琴弦，我要“从头再来”!我忘我地演奏着，每个音符都抛弃了胆怯的.颤抖，都伴随着自信的力量。我不再胆怯，而是坚定地站稳;我不再彷徨，而是专注演奏。在成长的大海上漂泊，总会遇见暴风骤雨。扬起自信的风帆，有老师、父母、朋友的鼓舞，我便能乘风破浪，奔向成功。弹琴如此，生活更是如此。我不仅在每次演出时都于心中扬起自信的风帆，在学习、生活中遇到困难时也不再手足无措，而是自信满满，敢于拼搏，最终向着成功的彼岸冲刺。思绪回到眼前，心中充满自信。
不论面对手中的吉他，还是笔下困住我的难题，我都要扬起自信的风帆，迎难而上，于苍茫的大海上勇往直前。自信，为成长赋能。
热门为师生赋能读后感范文（16篇）篇三
带着这些疑问，我认真的看了这本书。
进入2017年，大家都在谈赋能这个词，那么什么才是真是的赋能式投资，结合全书，我认为，赋能式投资是指投资特定产业的特定“问题”上市公司，以组织赋能和人才赋能为核心，以产业赋能和资本赋能为工具，买入问题公司，加以赋能、驱动变革、清楚问题、开拓创新、改进效率、提高效益，推动投资增值，其终极目标是构建出一个完善的生态系统，各个赋能个体独立发展的同时，又在整个系统内能够形成整体性协作。
这个问题在我看来有两个方面：
1、核心竞争力不是比资本，而是比组织和人才体系。
3g资本这样介绍自己：我们的核心管理哲学是擅长对一流人才进行选、育、用、留。巴西三雄的核心人物雷曼就在人才方面很用心，特别注意选才和培育人才。他们选才的核心标准是psd人才，指贫穷心态（poor）、聪明（smart）、有奋斗的激情（desire），员工在入职之后完全凭能力和贡献定绩效，不讲究入职时间、学历、背景这些因素。现任百威英博ceo布里托就是一个典型的案例。
2、以梦想、人才、文化为驱动力，以产融互动、并购整合和运营改进为工具的价值创造体系。
3g资本的主动价值创造方法完全针对特定产业的特定企业特点而展开，核心是围绕梦想、人才、文化三个关键词展开一系列产融互动、并购整合和运营管理改进行动。这些行动具体包括：改选董事会和管理团队、与股东利益一致的管理层激励、裁员、削减福利、零基预算、精益生产、出售资产、持续并购、杠杆融资等。这些行动的改进方向是统一公司全体员工的思想，重新激发员工活力，让公司上下齐心协力，提升企业的现金流，降低成本费用，为公司的长远股东价值和永续经营而努力。
因此，3g资本的打法与大多数私募股权投资基金或主动创造价值型基金有很大的差别。大多数投资机构，通常意义上来说就是一家金融机构，是财务投资者，以金融为主导，被投企业就是商品，经过短期、简单的投后管理后，通过加杠杆低买高卖赚钱。而3g资本是以永续经营实体企业的方式进行长期控股型投资，聚焦少数产业的特定问题企业，以组织和人才为主导，以金融为工具，通过并购整合和运营改进的方式提升产业和企业效率，增加企业可持续发展和永续经营的能力，创造股东长期价值。
3g资本最有价值的资产是时间。他们希望做长周期、少数量的投资，着眼长远，重度参与，用长周期的资金通过复利赚长周期的钱。相比投资家的头衔，说他们是企业家更合适。而大多数投资人希望通过快速的大范围的投资，追求较高的短期收益，实际上这种模式很容易造成精力分散，真正好的投资标的是极少的，作为一个进入投资领域的从业者，我也感同身受，由于资本的逐利性，我们更多时候的追求不是长期持有，而是如何能做一个高质量的投资组合。读完这本书，结合自己的工作，我也一直在想平常工作中，我们一些该有的心态及坚守的原则：
1、我们一定要有聚焦的思维，关注点不能太多，投资应该是少而精，而不是多而杂。不管是做什么阶段的投资，我希望的是所做的每一笔投资都是符合我们自身的投资框架和原则，我们所投资的企业必须跟我们价值观和理念相吻合。
2、我们以创业的心态在做投资，我们把自己的公司理解为创业公司，把自己理解为创业者，另外，我们在合作的创业公司中扮演“半个合伙人”的角色，帮助他们解决一些难题，帮助他们增长并拓展事业版图，这一点跟3g资本的理念不谋而合。但是每个投资人/机构的能级是不一样的，我们现在能赋予创业公司的能力在于：战略规划、资本运作、公司治理三个方面，而对于企业经营更重要的是人才输入、管理和企业文化建设方面，我们还触及不到。
3、真正的价值投资是应该是一个长期的过程，需要的是极大的耐心，一个企业的价值实现和持续增长是需要消耗时间的。投资人所做的每一笔投资，投下去的不仅仅是钱，还有时间和精力。正因为如此，我们一方面要慎重地选择项目，选对的人，选对的事，否则会偏离我们的逻辑和目标；另一方面，我们要给足企业时间，越是有前途的项目，我们越是要耐心长期持有。做长期有耐心的投资者，赋能式投资值得一读。
热门为师生赋能读后感范文（16篇）篇四
赋能》中面对伊拉克“基地”组织，庞大的特勤部队居然会束手无策，特勤部队拥有尖端的通信技术、特种训练，“基地”组织却战胜了，原因是特勤部队没有适应敌人的变化行为。
因此，团队一是需要管理方式创新，每个成员都要有主观能动性，适应环境的变化，学习竞争者的方式方法，锻炼敏捷性，改变自己的应对能力，才能战胜竞争者。其次，要应对错综复杂、瞬息万变的新环境，组织形式也要改变。组织需要去中心化，需打破以领导为核心的架构，团队每个成员是独立的个体，有自己的独特优势，尊重并寻找每个成员的独特性。这样的管理方式，企业才能获得更多收益，成长的更快。
热门为师生赋能读后感范文（16篇）篇五
家规，为成长赋能少年都爱标榜自己的成长，而说起我的成长，曾经贴在我家墙上的白纸黑字的家规便又浮现在眼前。虽然它已经被撕去，但是对我而言，它不仅伴随我一天天长大，更影响了我对家的认知，见证了我对爱的理解。那条家规，很简单——谁最后一个吃完饭谁洗碗。
它源于我小时候总是边玩边吃。事实证明，这条家规的效果相当显著。从那以后，饭一上桌，我便冲上去狼吞虎咽，吃着吃着，一杯水便摆在我的碗边，映出我滑稽的样子。抬起头，妈妈还没有动筷子，阳光轻轻洒在她的脸上，映着她微微上扬的嘴角，但我无暇顾及这些---因为那条家规。
那时，家规对我而言，是吞风卷残云的饭菜和那杯白开水。在这条家规的陪伴下，时间好像紧握的沙，我握得再紧也挡不住它的流逝。不知不觉中，我的嘴边涌出了细密的胡茬儿，妈妈的鬓角却沾染了几根白发。一天，妈妈满脸疲惫地对刚放下筷子正准备离开的我说：“帮妈妈把碗洗了吧。”我咽下最后一粒米，漠然地指了指墙上那条家规。六七年了，它不仅始终贴在那里，更铭刻在我的意识里。我转身走进卧室，关门的那一刻，好像有什么东西刺进了我的心里，但这刺痛感稍纵即逝。我成长的脚步仍在继续，但再看这条家规，却渐渐变得麻木，甚至泛起了苦味。直到那一天，妈妈生病的消息传入我的耳中。那一瞬间，我的眼前突然暗了一下，接着心中一团火腾地燃烧起来，烧毁了意识里那白纸黑字的家规。国有国法，家有家规。我一直自以为是地遵守着那条家规，可是我真读懂它了吗?家规，一个家庭的第一条规则不就应该是尊敬父母吗?坐在饭桌前，眼前闪过往昔的一幕幕，我不禁自问：我真的长大了吗?漫长的一个月过去了，妈妈的病终于好了，我们一家人终于能坐在一起吃晚饭了。只是这一次，我不再狼吞虎咽，而是细嚼慢咽，米饭的香味在舌尖上回荡着，灯光映在碗里，在抬头低头的瞬间闪烁着。妈妈吃完了，摇晃着站起身收拾碗筷。
我鼻尖一酸，连忙拉住她，指着我的碗：“妈，你看!”最后几粒米正闪烁着晶莹的泪光。我亲手撕去了那张纸，“妈，家规我记下了!”家规，不仅守护了一个家庭最真挚、最温暖的亲情，也为我的成长赋予了能量。
热门为师生赋能读后感范文（16篇）篇六
传统的团队领导统筹全局的时代已经过去，新时代下，随着变化莫测的世界，领导应该更像园丁，以身作则，赋能下属的决策能力，并创造各部门间合作的环境，队员才能在错综复杂、瞬息万变的环境下把握机会，做出及时的、正确的选择。
热门为师生赋能读后感范文（16篇）篇七
赋能》一书中提出“嵌入式组织”的做法，包括轮岗和各部门向兄弟部门派联络官。联络官的使命是加强部门间的信任度，从而打造跨部门的有效体系。
因此，各部门应该派最强的人来充当这个角色。前线情报人员搞到一份重要情报，联络官从中搭建部门间的信任，做出有效的快速反应，就能阻止像911这样大规模的恐怖袭击事件。打破各部门的“深井”和部门间的不信任，围绕更高层面的共同目标协同发展。
热门为师生赋能读后感范文（16篇）篇八
读罢《赋能》一书，愈发感到有效的管理对于一个团队的重要性。管理是一门科学，也是一门艺术，但说到底，管理的核心是人!是团队中的每一个活生生的人，当然处于领导位置的人会越来越重要，关键的是把握好大势的“变”，因时制宜、因地制宜地打造敏捷适应性强的团队应对这种变化，以“不变”的强团队应对“变”之外部环境。
一、为什么要赋能?
传统的科学管理追求效率至上和“正确的做事”，“赋能”管理则更加强调敏捷性和“做正确的事”。其实两者没有绝对的对错，只是适应了不同时代的需求。传统的科学管理强调至上而下的集中控制和有序运转，强调“英雄式的领袖”，把人物化为机器中的零部件和“棋子”，自然而然就形成了“深井”式组织结构。“赋能”管理理念则是在信息化时代的伊拉克战场对抗“基地”组织过程中形成的，面对的是一个信息高度透明、信息量极速膨胀爆炸，领导难以全面掌握全部信息、年轻员工更加强调自我满足感和成就感的网络时代，必然要求组织结构的重塑，构建由弹性适应的小团队组成的大团队，以高效应对外部环境不确定性的变化。而此时，信息的共享，团队内部的链接互动以及领导作为新时代企业文化的缔造者和培育者的角色将越来越成为企业能否持续发展，基业常青的不可或缺因子。
二、如何领导并实施赋能?
具体来讲可以分为两个层面：一是在中高层领导和一线管理层培育“赋能”文化，通过信息的共享和部门的连接形成体系化思维和有效协作行动,达成共同目标。二是在基层操作岗“赋能”提升工作满意度的同时进一步“增能”挖掘内生潜力。中高层和一线管理层应该将文化“内化于心、外化于行”，尤其是高层肩负着整合调集所有员工和资源力量。公司中层是推动战略落地的关键网络节点，一线的管理层对一线的情况最为熟悉了解。因此，这三部分人如果都能时刻拥有“大局观”，打破层级和部门壁垒，齐心协力解决不确定性环境中的问题和挑战，相信“赋能”会有助于团队应对能力的提升。
热门为师生赋能读后感范文（16篇）篇九
下面结合本部门的实际情况，谈一谈我通过阅读本书受到的启发和收获，如有不妥之处，恳请各位领导指正。
一、对泰勒还原论的理解。
泰勒的还原论是通过“科学管理”，经过研究、评估和标准化后，将工作分解为可以被任何人执行的简单步骤，从而最大限度提高效率。虽然随着更互联、频率更快、更难预测的时代来临，泰勒的“科学管理”变得有局限性，其僵化的深井组织架构和管理方式无法应对更加错综复杂的环境。但是，泰勒的“科学管理”在某些特定情况下，我认为仍然有其可取之处。比如应对已知的问题、可重复的流程和工作时，仍然能在工作中发挥其高效的作用。具体到研发工作中来讲，研发过程虽然有许多的客观不确定性，但是方法、仪器、系统的操作规程以及研发的流程、标准和要点等，仍可以通过还原性优化，建立标准化、模块化的流程、文件和制度，来快速的培训员工、避免差错和提高工作效率。研发工作是基于法规符合性的基础之上，无论不同品种情况如何变化，其变化的只是分析和解决问题的方法、途径和过程，所有研发工作最终都需要回归到法规的框架中来，均需要符合法规要求。
二、如何突破深井。
泰勒还原论中的组织机构各部门就像一个个深井，均是一堆垂直纵列的组合，各个纵列之间信息闭塞，所有纵列上的成员就像处在深井之中，每个人的眼睛都只盯着自己的领导，并且只做领导安排的工作，各个纵列之间缺乏沟通，从而影响了工作的正常进行。以前研究所的项目管理方式，也类似于这种组织架构，一个项目组中有制剂、分析、合成等多个负责人，但每个负责人只负责自己的工作，且工作是向本科室的上级领导进行汇报，因此遇到任何问题首先想到的是找领导解决，同一个项目组中的成员沟通不充分，目标不够明确和统一，从而影响了工作效率。
“深井”的特点是：目标分散，信息闭塞，缺乏沟通，因为不了解所以不信任。所以要突破深井，需要统一目标，建立团队互信和信息共享;通过打造多个灵活的小团队来建立一个高度灵活的大团队。研究所今年进行的项目管理改革就与此类似。我们建立了项目经理制，每个项目组就像一个小团队，而部门是一个大团队。项目组由一名项目经理负责，其他均为项目组成员，协助项目经理工作，每个项目组成立时均设定了项目的完成目标，项目经理负责项目整体的质量和进度把控，并及时向部门和公司领导汇报，项目组成员间的信息也是及时共享的。经理项目经理可以是分析人员，也可以是制剂人员、合成人员或注册、临床人员，且各个项目组中的成员是相互交叉的、身份也是不同的，一个项目组的项目经理也可以是其他项目组的项目成员，这有利于不同项目组间的信息和经验共享，提高工作效率，建立团队间互信，同时也利于项目管理人才的选拔和培养。
三、赋能。
要建立高度灵活的团队，就需要给团队中的成员赋能，我认为这也是最重要和最困难的。赋能并不完全等同于授权，个体成员的独立自主能力，是赋能的必要条件。赋能需是在个体成员知识和经验充分丰富的前提下，对其能力与主观能动性的充分信任。读后感·赋能的关键是如何培养和发现高素质的人才，通过对成员的培养和锻炼，建立彼此信任的关系，才能发挥赋能的最大作用。同时，赋能也是让正确的人做正确的事，每个成员都有着自己的优势和劣势，让成员做自己擅长的工作，取长补短，会事半功倍。
一个优秀的研发管理人员，需要经过多个项目的锻炼和多年的培养，虽然研究所进行了项目管理方式的改变，团队成员间能做到互信和信息及时沟通、共享，但目前我们项目经理的管理和决策能力仍有不足，还需要不断的学习、锻炼和提高。
最后，作为部门领导，我还需要不断的学习成长。好的领导，并不是事必亲躬，一个个地做出决策，而是要善于发现和培养人才，通过建立和监控各种关键流程，形成良好的组织环境和氛围，赋予团队更强的凝聚力。做到眼睛盯紧，双手放开!从而更好的实现个人成长和团队目标。
热门为师生赋能读后感范文（16篇）篇十
读到《赋能》这本书的第二章“还原论的时代与全新的时代”，突然有许多感触，现在写下来与大家交流分享。
在泰勒的“科学管理”没有出现之前，整个社会都处在一种低效的，浪费的大环境中，工厂用更多的人更多的原材料更多的时间却只能生产很少的产品，一切都需要靠经验进行生产，一个有经验的技术工会被支付高昂的工资，有很大的话语权，他们的地位在工厂中举足轻重。这个时候泰勒应运而生，这个思想超前的了不起的人认为很多事情是在做无谓的浪费，因此他通过精确的计算，通过科学的管理，控制着每一分成本，每一刻时间，每一厘米的距离，工人不需要思考，不需要经验，只需要按照通过计算出来的结果做应该做的事情就可以，就这样泰勒的“科学管理”极大的促进了生产，节省了大量的人力物力财力，却生产出了几倍甚至几十倍的成品，这也是现代工业的一场革命，推动了工业化的进步，甚至他的这种思维在二战中也起到了左右战局的作用，美国用超乎人们想象的制造生产效率造出了令人瞠目结舌的战略武器和物资，用的就是泰勒的理念和思想。但是随着时代的发展，泰勒的“科学管理”开始逐渐被淘汰，人不是没有思想的机器，通过鼓励，情感等引领也是能达到很高的效率，机器代替了人，使人可以变得更有人情味的去工作。作者又用法国的马其诺防线来举例子，看似固若金汤，却被德国用迂回战术和坦克，飞机等新兴武器很亏击败，随着这个信息化时代的发展我们不能再用陈旧的眼光和思想再去看待新鲜事物，这样只会让人停滞不前，变得落后。
在教育我中同样也是这个道理。我们现在所接触的孩子是生在21世纪，长在21世纪，他们接触的是这个信息化的时代，是一个瞬息万变的社会。所以我们这些生在20世纪的老师不能再用我们成长过程中经历的方法或者思想来对孩子进行教育。虽然年龄差距不大，但成长的教育环境还真是千差万别，这10里面的发展实在是太快了，快到让人稍微懒惰一点就会被淘汰的地步，所以现在的教育也需要告别当年的泰勒思想了。
现在的孩子会跟你讲民主，会跟你据理力争，会张扬个性，会用现代思想思考问题那我们就应该尊重孩子，我们应该俯下身子去研究教育而不是再只是去做教授知识。正如赵校长所说，学习的主人是学生，我们一切都应以学生为中心，为他们的成长提供需要的帮助。梅洪建老师也说，孩子的成长需要培育，而不是引领。我们只是做孩子成长过程中的养分，土壤，阳光就好了，至于他成长为柳树还是松树，我们何必去强求呢？但是，我们这个“养分”也需要不断的充电，不断的去丰富自己，不断的去学习，要不然孩子学长越大，需要的“养分”越来越多，我们提供不了帮助，岂不是辱了“老师”这两个字。
热门为师生赋能读后感范文（16篇）篇十一
阅读完《赋能》这本书，我理解它表达的主要观点是在错综复杂的环境下，团队要确立共同的目标，营造互信+共享的氛围，要学会给员工赋能，从而打造能应对不确定性的灵活的团队，由此推动团队目标的实现。
文中提到的泰勒还原论将组织机构各部门比喻成一个个深井，都是一堆垂直的组合，相互之间信息闭塞，里面的人只能看到自己的领导，唯领导是从，彼此之间不交流而导致工作的效率低下。要想突破深井，就需要建立一个灵活、互信、信息畅通的团队，可以通过打造一个个小的灵活团队来使整个大团队变得更加灵活。
那么问题来了，一个个小的灵活团队怎么打造？把一堆人强行聚在一起，做到互相沟通就可以了吗？答案显然是不可以的，这样的小团队还没有办法使整个团队变得灵活，要建立高度灵活的团队，就需要给团队中的成员赋能，我认为这也是最重要和最困难的。赋能并不完全等同于授权，个体成员的独立自主能力，是赋能的必要条件。
如何向员工赋能呢，首先要建立高度互信的超级小团队，打造超级团队，成员们要建立高度的信任和默契；接下来是突破深井，建立关系，让小团队之间为了各自的荣誉，派出各自队伍的精英人物，去交换，而各个团队可以通过这个人的表现，去了解兄弟团队的运作方式，当回到各自队伍之后，也可以把兄弟团队的优势带到本团队，从而达到共同进步的目的，这样各个彼此陌生的小团队之间可以很快理解和熟悉起来，各个小团队之间频繁互动，共同交织成一张大网。最后是建立信息共享，想让各个团队之间充分交互，光靠这种这种交互还是不够的，还要建立信息共享机制，让每个团队成员都要有共享意识。在一个网状的组织中，让团队成员像一个整体那样去思考和行动，就必须让每个成员了解团队的整体运行情况，让信息可以在整个网络中自由流动，信息越分享，所具有的能量也就越大，越能打造一张灵活的大网。
7月校招入职以来，参与了大数据项目组的人口大数据、区域热图和驾驶舱等项目的测试工作，现在通过学习《赋能》，让我对于测试过程有了更深的理解。例如省领导驾驶舱项目，主要是以数据卡片的形式展示14个厅局和9个地市的数据，数据卡片880+张。刚开始接手驾驶舱项目的测试工作时，时间紧任务重，经过分析，共梳理出6000+测试点。但是一轮测试之后发现仍有问题漏测。项目组召开紧急会议，发现问题主要出现在需求变更频繁，导致测试内容与验收内容有偏差。
经过充分讨论，决定使用需求生命周期的方式进行管理，确保每一个需求都是闭环管理；同时通过增加a、b角交叉互测来避免因为“熟悉”造成的遗漏；同时提升信息共享――每天早上进行半小时的例会达到小组之间信息互通。最后制定出适合驾驶舱项目的研发测试流程：首轮测试―首轮修复―首轮回归―第二轮测试―再次修复―验收审核―部署到测试环境―再次回归所有历史bug―部署生产环境。通过这一轮的开发、测试、验收流程，尽量多的发现问题，修复问题，提升产品质量。在测试过程中，组长对我们充分的信任，培养和锻炼我们，在遇到问题的时候引导我们找到解决办法。项目组内组员之间互相信任，加上各级领导对项目成员的信任，使得项目顺利进行，完美上线，我们也在实操中逐渐建立成一个信息共享，相互信任的小团队，为今后新项目的开展提供了宝贵的经验。
这只是我读了第一遍的思考，还需要继续第二遍、第三遍的阅读、实战与思考，在学习《赋能》、应用赋能的路上，还有很多知识值得我继续学习。
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热门为师生赋能读后感范文（16篇）篇十二
不知道为什么，认认真真把这本书读完，准备来写读后心得的时候，发现不知道从何写起。
本书的作者之一是美军驻阿富汗的一名指挥官，描述的大部分事情都是美军打击伊拉克“基地”组织的。
这是一本关于管理方面的书籍，或者说从军事方面来描述管理过程的改进。正如书中描述的一样，在2003年以前，美军在反恐方面的组织管理是不行的。在作者作为主要指挥官后，他和他的团队在战争中边学习，边改进管理。向“基地”组织学习并应用和改进自己的组织架构。最终组建了一个可以在全球许多国家开展反恐，反暴，救援等行动的组织。
书中首先讲述了美军在2003年之前反恐不利的问题，从而引出世界已经变得不确定性。即世界已经是一个错综复杂的世界。正因为世界变成错综复杂了，之前的老的经验，老的组织管理就不能适应了。就需要创新，要改变。
之后讲到了还原论时代，其实还原论时代就是工厂批量生产时代。那个时代是分工明细的时代，一个拉线厂，一个拉线的安排一个工人，线拉直的也是一个工人，切断线的又是一个工人，分工很明细的。这个时代著名的管理大师就是泰勒，他认为工厂的生产流程只要以最“科学”的方式进行优化，秉承经典力学原理，化繁为简的理论特性，将所有工作都拆解成最小的元素，就能实现最大化效率。确实这个理论在那个年代最大化提升了效率。但是这个理论有一些弊端：1.一个工人从年轻的时候一直做，可以做到退休。退休了也许也只懂那一门技术；2.对于一个拉线的工人来说，他就了解拉线的活，其他的拉直，切线等活就不清楚了，也就是说工人不能了解到整体的流程或背景。也将不知道拉的线是从哪里来的，将会买到那些地方。3.了解整个流程或背景的，将是工人的上级领导，或者更上领导，或者最上级领导，如厂长。这样了解整体流程的资源就集中在少数人上了。以上这些弊端在现在这个错综复杂的世界是行不通了。以美军在伊拉克与基地组织对抗为例，一个一线上的士兵不清楚整体情况，如前往的目的地基地组织人员情况，火力情况，抓捕后如何撤退，都不清楚的话，那么他的行动很有可能会失败，甚至是牺牲。一个情报分析师只专注自己的情报，而不分享给指挥官或一线作战人员是不行的。会因为情报不准确或不及时，导致指挥官决策失误，一线作战人员任务失败，甚至牺牲。
第三章描述了一个错综复杂的世界。其中著名的就是“蝴蝶效应”，简单来说一只在南美洲热带雨林地区的蝴蝶，简简单单地挥动了一下翅膀，就有可能导致北美洲的飓风出现。其说明本来豪不相干的两个事件，因有千思万缕的关系而成为相互有联系。另一个实际的案例就是澳大利亚引进了100多只蔗蛤蟆，导致如今的澳大利亚蔗蛤蟆泛滥成灾。其实这里是强调这个世界真的很复杂了，是错综复杂了。
为了适应这个错综复杂的世界，应对这个世界的不确定性。书中后几章描述了如何来应对。首先讲到了“韧性思维”，即不对事物全面的预测和预防处理。以荷兰治理水灾为例，早些年荷兰治理大水的方针是：预计好大水流经的区域，在区域的两端加大，加高河堤；清理河道淤泥等措施；但以事实情况来说，这些措施还是避免不了水灾的发生。曾经发生大水的地方，因大水大于历史上的高水位，河堤河道又被冲垮；同理的不曾经发送水灾的区域因没有防护好而发生水灾。因为预计到了发送水灾的区域，没有预计到不曾发送水灾的区域。总不能要求发的大水年年在一个地方，同样高的水位吧。所以说事情总是千变万化的，对事物的预测总会有疏忽的地方。同样地马奇洛防线一样。考虑和预测过各种德军进攻情况，做了各种措施，但是德军就绕过这防线。导致这条防线失去了它的意义。所有的预防措施总会有遗漏的地方。
然后又描述了建立一个互信和目标共享的团队或组织的必要性。在打击伊拉克“基地”组织这个事情上，牵涉到的部门和机构很多。有一线上的作战人员，附近的情报人员，远处的作战指挥室，还有远在国内的fbi情报局。甚至英国，法国的情报部门。在这个跨国多组织合作上，相互信任由为重要。然而又如何使对方信任呢？唯一方式就是坦诚，毫无保留地把自己获取的情报，行动计划分享给对方，不让对方感觉有一丝的保留。这让我想起了中国90年代商人和官员的合作，大部分都是在桑拿，澡堂谈定了，大家都毫无保留，坦诚相见，才能见到合作的诚意。信任不仅仅在团队与团队之间重要，在团队内部，团队成员之间也尤为重要，海豹突击队之所以每次都能圆满地完成任务。除了领导指挥，情报等其他部门的协作外，突击队成员相互信任是很重要的，熟悉成员之间的性格，擅长点，甚至于愿为伙伴抵挡枪弹。
突破“深井”，建立关系。在公司组织架构中，人力资源部门下负责招聘的a人员和研发部门负责开发移动端端b人员，共同完成一个任务。对于a人员和b人员来说，就处在组织架构的“深井”中，正常情况下，他们两人老是不相往来。正所谓的“相互独立，完全穷尽”(mece)。在这种mece结构中共同来完成这个任务是不太可能的。同样地在打击伊拉克“基地”组织时，采用mece结构也是行不通的。而是应该非mece结构。即部门间的两人要建立起联系，分享对方的信息，突破“深井”关系。在实际项目中又是如何突破“深井”的呢？答案就是“小团队构建成大团队”，把招聘的a人员，开发b人员以及测试等其他人员，打破物理布局，统一安排在一起，组建一个小团队，团队成员信息共享，紧密合作就能很好地完成任务。对整个公司而言也应该是按团队分工划分成一个个小的团队，实现“小团队构建成大团队”。那小团队应该多少人才合理呢？若小团队人员多了，就会出现“厨房的厨子太多了”而导致团队工作效率降低。所以说小团队应该遵循：该有的成员一个不少，无多余的一个人员。各团队成员一起在既定目标情况下，通力协作并完满完成任务。
打造体系思维，打破信息隔阂的壁垒。首先在一个组织中，信息的“空隙”是无效组织的根源。以打击伊拉克“基地”组织为例，情报人员收集到的情报就被束之高阁，置之不理的状态，这对整体来说，就出现了信息“空隙”，也许一大堆情报中有一条能提供当前任务嫌犯的线索，而该线索关系到任务的成败，甚至于一线人员或很多普通老百姓的生死。所以要重视起组织中的沟通协作，避免信息“空隙”。
打造体系思维还连接信息断点，了解系统全貌。作者拿美国的阿波罗登月计划为例举证说明，在阿波罗计划之前，美国航天局就发射了第一个试验性无人飞行器，该飞行器在发射后几秒内就失败了。后来总结原因是：运载火箭的设计之初是装载导弹，而不是用来发射航天飞行器。两个团队背后的技术人员因没有及时沟通导致信息出现断点。在后来的几次发射任务中，都出现问题。航天局后来吸取教训：采用体系思维管理，打破信息隔阂。在阿波罗登月计划项目中把承包商请到“家里”来，和航天局的雇员一起工作，并要求作为“体制内”的人必须对阿波罗登月的整体有所了解和赞同，专家们继续做各自领域的工作，同时还得了解整体情况，虽然了解整体情况会占用专家们的时间和精力，也会降低效率，事实证明牺牲了一些效率，换来了信息断点的连接，是正确且有效的。书中也从反面讲了欧洲运载火箭发展组织发射火箭失败的例子。英国人制造第一节火箭，法国人制造第二节，德国人制造第三节火箭，意大利人制造卫星仓，各个团队的资料没有统一的存放点，团队之间沟通又少，最终因为信息连接断点而出现各种各样的问题。
在第八章的培养信息共享意识中，作者认为首先要打破物理空间布局，正如前面说的一样，把招聘的a人员和开发的b人员安排在一个办公室，打破了物理布局，遇到问题及时沟通，加快了信息流转。打破了物理空间布局，就不得不实施组织的变革，组织的变革从而推动文化的变革。不要出现人已经组织起来了，人的思想意识还没有跟上变革。在这场变革中信息透明，信息共享又是核心。没有谁愿意被稀里糊涂的变革的。
第九章击败“囚徒困境”。这里的囚徒类似于前面的组织“深井”，就是一个个独自做自己的事情，不与其他部门或团队沟通交流的人或组织。在一个体系内不与其他部门或团队沟通的人或团队，可想而之是多么可怕的事情。要突破这个“囚徒困境”，作者提出了“嵌入计划”和“联络官计划”，简单的来说，就是把本团队的人交流到其他团队，同样地也接收其他团队人员到本团队来，不同团队间形成了一种定期的人员互访机制，从而实现了信息的共享和共用。书中讲了特遣队派联络官到中东地区美国大使馆和美国通用汽车点火开关问题两个案例，认证了突破“囚徒困境”的必要性和可行性。对于派遣联络官计划，有两点印象深刻：1.派遣出去的联络官要深思熟虑，因为他代表了本团队的形象和合作意愿强烈程度。若随便派一个联络官，出了问题，会让对方感觉没有合作的意思。2.联络官充分授权并多与本团队交流信息。通用汽车点火开关问题更多的是组织架构“深井”问题，本来就是几毛钱的事情，硬是捅到ceo那边才重视起来，但是已经晚了。
最后，到这一章才讲到本书的标题：“赋能”。其实前面九章都是为这一章铺垫的，没有前面的铺垫还真的不好讲这一章内容。“赋能”其实就是授权，书中讲的例子主要是外出征战的将军们，他们远在千里之外，发生事情若等到回来汇报，恐怕黄花菜都凉了。所以授予他们权力，千里之外自行决断。回到现在的公司管理，丽思-卡尔顿酒店创始人说过一句经典的话：“固步自封和创新发展的公司区别就是会不会赋予公司的个体有效使用权力的机会”。现在我们的世界已经错综复杂了，各种干扰越来越多，不确定因素越来越强，于是我们需要加强敏捷度和调整适应能力。而要加强敏捷度和适应能力，就需要放松控制。让一线人员有充分的处理事物的权力。
本书就先读到这里，心得也写到此。
热门为师生赋能读后感范文（16篇）篇十三
读完《赋能》这本书，我理解它表达的主要观点是在纷繁复杂的环境下，团队要做到统一目标，充分信任，信息共享，从而实现个人成长和组织目标。其中不确定性、赋能两词令我印象深刻。
不确定性：作者以自己在伊拉克战场上对“基地”组织的对战中，发现美军是“优中之优”，但面对几乎什么都没有的“基地”组织成员时，也是一筹莫展。因为，美军是系统的，是模式化，而对手是松散的，无序的，这就是“不确定性”，因为你并不知道下一秒你将面对的是什么。商场如战场，互联网时代，信息量呈爆发式增长，商机则在这个环境下变的更加纷繁复杂，竞争也变的更加激烈，摆在每一个公司面前的都是诸多的“不确定性”。参与到山西项目中，才深刻的感受到各种不确定性，以及项目组为了应对这些不确定所做的各种努力以及改变。
赋能其实就是授权，书中讲的例子主要是外出征战的将军们，他们远在千里之外，发生事情若等到回来汇报，恐怕黄花菜都凉了。所以授予他们权力，千里之外自行决断。但赋能又不仅仅是授权，如果只是简单的权力下放，当甩手掌柜，那不但不能赋能，还会让员工陷入各自为政、一盘散沙的状态。所以需要在对个体成员充分了解、知识能力足够丰富的前提下，对其表现出足够的信任。通过对成员的培养和锻炼，建立彼此信任的关系，才能发挥赋能的最大作用。同时，赋能也是让正确的人做正确的事，每个成员都有着自己的优势和劣势，让成员做自己擅长的工作，取长补短，才会事半功倍。
入职以来，参与了5g智能巡检机器人、智能卷宗、后勤系统等项目的测试工作，最近通过学习《赋能》，让我对测试工作有了更深的理解。在后勤项目推进过程中，项目组克服了时间紧任务重竞争者多等重重困难，每日例会各成员及时同步目前的问题，实现信息共通共享，从而提升整体工作效率，保障产品质量。同时，要感谢我的组长和其他同事，在测试需要帮忙时，最大程度的给与我支持与帮助。
热门为师生赋能读后感范文（16篇）篇十四
读罢《赋能》一书，愈发感到有效的管理对于一个团队的重要性。管理是一门科学，也是一门艺术，但说到底，管理的核心是人！是团队中的每一个活生生的人，当然处于领导位置的人会越来越重要，关键的是把握好大势的“变”，因时制宜、因地制宜地打造敏捷适应性强的团队应对这种变化，以“不变”的强团队应对“变”之外部环境。
一、为什么要赋能？
传统的科学管理追求效率至上和“正确的做事”，“赋能”管理则更加强调敏捷性和“做正确的事”。其实两者没有绝对的对错，只是适应了不同时代的需求。传统的科学管理强调至上而下的集中控制和有序运转，强调“英雄式的领袖”，把人物化为机器中的零部件和“棋子”，自然而然就形成了“深井”式组织结构。“赋能”管理理念则是在信息化时代的伊拉克战场对抗“基地”组织过程中形成的，面对的是一个信息高度透明、信息量极速膨胀爆炸，领导难以全面掌握全部信息、年轻员工更加强调自我满足感和成就感的网络时代，必然要求组织结构的重塑，构建由弹性适应的小团队组成的大团队，以高效应对外部环境不确定性的变化。而此时，信息的共享，团队内部的链接互动以及领导作为新时代企业文化的缔造者和培育者的角色将越来越成为企业能否持续发展，基业常青的不可或缺因子。
二、如何领导并实施赋能？
具体来讲可以分为两个层面：一是在中高层领导和一线管理层培育“赋能”文化，通过信息的共享和部门的连接形成体系化思维和有效协作行动，达成共同目标。二是在基层操作岗“赋能”提升工作满意度的同时进一步“增能”挖掘内生潜力。中高层和一线管理层应该将文化“内化于心、外化于行”，尤其是高层肩负着整合调集所有员工和资源力量。公司中层是推动战略落地的关键网络节点，一线的管理层对一线的情况最为熟悉了解。因此，这三部分人如果都能时刻拥有“大局观”，打破层级和部门壁垒，齐心协力解决不确定性环境中的问题和挑战，相信“赋能”会有助于团队应对能力的提升。
热门为师生赋能读后感范文（16篇）篇十五
“赋能”是当前的一个很时髦的热词，简单讲就是指赋予他人以能力。从领导者的角度出发，就是相信团队成员，不断锻炼团队能力，完善组织架构，避免“深井式”的发号施令。通过对《赋能》的学习，个人理解其核心思想是在复杂和充满不确定性的环境下，给与团队成员更多的参与与决策的权利，增强自我驱动力和工作自尊心，让每个人都成为团队有能力的一部分，从而形成团队的创造力，结合工作，谈几点感悟。
首先，需要打破组织原有的边界壁垒和厚重的部门墙，全员统一思想，明确团队的what、why、how、when，让信息在组织内部流畅共享，团队、项目的重要决策会议必须让相关人员参与其中，让大家知道前因后果，不仅要清楚自己的任务干好自己的活，还要时刻注意组织大目标，审视自己的小目标是否与组织大目标匹配。作为测试人员，我们要在全局意识的前提下严把质量关，因为修复软件缺陷不仅仅是一个纯技术问题，有时候也要综合考虑市场发布、整体进度、人力以及缺陷的严重级别和优先级，例如，如果修复一个软件缺陷，需要重新修改软件的整体架构，进而可能会产生更多潜在的缺陷，而且软件产品由于市场的压力必须尽快发布，此时即使这个缺陷的严重级别很高，是否需要马上修复，仍需全盘考虑。
其次，要加强协作和信息共享，提升沟通效率。协作和共享在跨部门、跨团队的工作中至关重要。如果协作顺畅，所有人心都往一处使，就更容易实现项目成功，取得事半功倍的效果。如果协作不顺畅，最后大家不仅身累而且心累。以软件研发为例，在软件的生命周期中，市场、需求、设计、开发、测试、维护环环相扣，这些环节之间由于上下游不同、技术不同、工作平台不同、工具不同，或多或少存在信息孤岛的问题，造成彼此孤立、缺乏共享性、业务数据被隔离、信息流程被割裂等现象，使得重要的业务信息无法顺畅地在部门与部门之间流动。解决的方法是建立一个面向研发各个角色的统一工作平台，做到从需求、设计、代码、用例、缺陷端到端可追溯，便于大家清晰工作内容、要求、进度、风险，让一切都暴露在阳光下，因为阳光是最好的防腐剂。
再次，建立有效组织，构建能力中台。通过上周的智慧中台培训学习，认识到中台是为业务的敏捷、创新而生，在应对业务需求的快速变化实现业务敏捷、应用解耦、公共能力复用方面具有天然的优势。在当今互联网时代，商业的斗争就是对于客户响应力的比拼，而中台之所以重要，就是因为它赋予或加强了企业在以客户为中心的现代商业战争中最最最核心的能力：用户响应力。这种能力可以帮助企业在商业战争中先发制人，抢得先机。
一个优秀的研发管理人员，需要经过多个项目的锻炼和多年的培养，虽然研究所进行了项目管理方式的改变，团队成员间能做到互信和信息及时沟通、共享，但目前我们项目经理的管理和决策能力仍有不足，还需要不断的学习、锻炼和提高。
综上所述，无论是打破边界壁垒和部门墙、加强协作共享还是建立有效组织构建能力中台，最终目标都是让我们的产品在质量、效率和成本上具有实实在在的竞争力。实现最终目标的道路可能有很多条，《赋能》或许会带领大家走上最近的那一条。在后续的工作中，还要继续加强《赋能》学习，并结合工作，持续改进，精益求精。
热门为师生赋能读后感范文（16篇）篇十六
美军特种作战司令部指挥官的斯坦利·麦克里斯特尔摒弃存在了一个多世纪的常规思维，对特遣部队进行重塑，将其打造成新组织形式：企业的发展需要团队的协作能力和创新创造，快速适应时代的变化；团队的去中心化，每个人都是独立有特色的的个体，这些企业团队的特点才能使企业发展越来越壮大；嵌入式组织，打破“深井”，即打破各部门间沟通的壁垒，搭建各部门间的信任，做出有效决策分析；领导赋能下属决策能力，培养适应变化的环境，及时做出选择。
通过阅读《赋能》全书，我学到了如下内容：
《赋能》中面对伊拉克“基地”组织，庞大的特勤部队居然会束手无策，特勤部队拥有尖端的通信技术、特种训练，“基地”组织却战胜了，原因是特勤部队没有适应敌人的变化行为。
因此，团队一是需要管理方式创新，每个成员都要有主观能动性，适应环境的变化，学习竞争者的方式方法，锻炼敏捷性，改变自己的应对能力，才能战胜竞争者。其次，要应对错综复杂、瞬息万变的新环境，组织形式也要改变。组织需要去中心化，需打破以领导为核心的架构，团队每个成员是独立的个体，有自己的独特优势，尊重并寻找每个成员的独特性。这样的管理方式，企业才能获得更多收益，成长的更快。
《赋能》中提到类似于7000人的每日站会，每个人都可以参与每天的战情会议，这个会议可能需要长达2个小时。看起来效率很低，但作者却认为非常重要。
因此，在前线决策者面临瞬息万变的环境下，加快决策速度是最重要的任务，需让组织中每个人都获得信息，即达到信息共享。一线人员是离炮火最近的人，掌握一手的前线信息，这局部信息不足以让他们能做出最有效的决策。而各级领导具备更广阔的视野和全局观，需前线决策者与最高指挥官之间达到共享，掌握全局情况，才能做出最好的决策。
从书中得出，打造团队的敏捷性，应适应不确定性因素带来的环境变化，这比效率更加重要。
《赋能》一书中提出“嵌入式组织”的做法，包括轮岗和各部门向兄弟部门派联络官。联络官的使命是加强部门间的信任度，从而打造跨部门的有效体系。
因此，各部门应该派最强的人来充当这个角色。前线情报人员搞到一份重要情报，联络官从中搭建部门间的信任，做出有效的快速反应，就能阻止像911这样大规模的恐怖袭击事件。打破各部门的.“深井”和部门间的不信任，围绕更高层面的共同目标协同发展。
传统的团队领导统筹全局的时代已经过去，新时代下，随着变化莫测的世界，领导应该更像园丁，以身作则，赋能下属的决策能力，并创造各部门间合作的环境，队员才能在错综复杂、瞬息万变的环境下把握机会，做出及时的、正确的选择。