计划书是一种规划和安排具体工作或活动的书面材料，它能够帮助我们明确目标并有序地进行工作。我想我们需要写一份计划书了吧。以下是一些经验丰富的专业人士编写的计划书范文，供大家参考学习。
优质中长期激励方案（案例17篇）篇一
1.店里两个月总业绩任务额：
保底业绩：60万目标业绩：80万超标业绩：100万
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累计两个月内总业绩pk，店与店之间pk,店内每个员工都要参加，店pk时根据不同职位的员工向公司预付pk金额。两家店如果都完成保底业绩，公司pk金额退还一半。如果有一方未完成保底业绩并将pk的全部金额给到达成业绩的店。如果双方都完成保底业绩以上，凡是赢了的店可得到输了店的一半pk金费。
店长预付：300
顾问主管和技术主管各预付:200
美容顾问预付：100
美容师和行政等人员各50
输了的店在员工大会上，店长给赢了的店送奖杯。给赢了的店长鞠躬，也可以让输了店的全体员工做体力处罚。
2、a店顾问与b店顾问pk,业绩指标根据顾问能力的设定。
a顾问与b顾问pk
保底业绩：12万
目标业绩：16万
超标业绩：20万
如果两个顾问都未完成保底业绩，双方都要给公司100元，如果完成目标业绩公司奖励100元，如果完成超标业绩公司奖励20xx。如果两人pk时。输了的顾问在员工大会上给赢了的顾问送鲜花。并给赢了顾问鞠躬。
1.每个店或顾问个人，店长个人都可以押压保底、目标、超标业绩，店里的押宝金额全店人员平摊。顾问，店长自己单独压。店里押宝金额分为：1000，1500，20xx顾问或店主押宝金额分为：
20xx，300元，500元。将压宝的钱交到公司，如果输了钱就充公。如果压目标或超标没有达成，在保底完成的基础上可以将压宝的.钱退还。如果完成所压的任务返还押宝的钱，同时还给予补偿钱。
2.店内全体员工一起压宝任务返奖金
a.保底任务：压1000元，还500元。
b.目标任务：压1500元，还1000元。
c.超标任务：压20xx元，还20xx元。
3.顾问与店长分别押宝返奖金：
a.保底任务：压20xx，返100元。
b.目标任务：压300元，返20xx。
c.超标任务：压500元，返500元。
保底任务：完成5人做检测，每一个奖50元，共奖金250元
目标任务：完成10人做检测，每一个奖100元，共奖金1000元
超标任务：完成15人做检测，每一个奖300元，共奖金4500元
a组五人:
b组五人：
保底任务：25人检测
目标任务：50人检测
超标任务：100人检测
每个小组由主管带一个组，与另外一个组pk。如果小组没有完成保底任务，要向另外一组捐款20xx。同时由输了一方的组长给赢了一方的组长献鲜花和送奖杯。如果赢了的小组达到目标任务公司额外奖励小组100元。如达到超标任务公司奖励20xx。
1.每个小组可以押压保底、目标、超标业绩，压宝金额分别为
20xx，300元，500元。将压宝的钱交到公司，如果输了钱就充公。如果压目标或超标没有达成，在保底完成的基础上可以将压宝的钱退还。如果完成所压的任务返还押宝的钱，同时还给予补偿钱。
2.压宝任务返奖金
d.保底任务：压20xx，还100元。
e.目标任务：压300元，还300元。
f.超标任务：压500元，还600元。
优质中长期激励方案（案例17篇）篇二
为了提升6月份整体销售目标，充分调动与激发销售团队的积极性与突破性，现作出调整销售团队工作态度、工作心态的措施，现以营销中心两位负责人为表率，划分两个市场各自分配团队人员进行为期一月的突击营销，具体方案如下：
一、罗总负责陕西市场。
二、潘总负责山西市场（运城客户除外）。
1、销售业绩完成目标的%。
2、销售利润完成目标的%。
1、两位负责人工资抽出元作为考核工资。
2、未完成销售目标、销售利润或两组对比失败的一组扣除考核工资。
3、完成销售目标及销售利润的除考核工资全额发放外，公司另拿出现金作为激励。
4、如两组均未达到销售业绩、利润目标要求的，则取销售业绩、利润目标高的一组执行第三项规定。
5、如两组均达到销售业绩、利润目标要求的，则取销售业绩、利润目标高的一组执行第三项规定。
6、如两队均未达到销售目标及销售利润的%，均不发放考核工资。
7、两位负责人针对所负责市场选派区域业务人员亲自带队进行。
优质中长期激励方案（案例17篇）篇三
通过本次旅游商品大赛，以市场为导向，以精品为目标，挖掘开发一批有较高品位、富含科技含量、独具地方特色、市场前景广阔的旅游商品，积极培育xx旅游商品的客源市场，进一步完善旅游商品的研发、生产、销售及宣传等一条龙服务体系，不断壮大我区旅游商品的产销队伍，树立xx旅游的品牌意识，做大做强xx的旅游业。
20xx年xx区“xx杯”旅游商品开发大赛。
(待定)。
组长：张祥生xx区人民政府副区长。
冯天民xx区群艺馆馆长王金城xx书画院院长。
王文明xx区旅游局副局长胡宗密xx区博物馆馆员党寿山xx区博物馆馆员黎大祥xx区博物馆馆员办公室设在xx区旅游局，主任由陈德正同志担任，陈耿、许天才同志具体负责落实活动的各项工作。
1、旅游商品的范围：文物复仿制品：在遵守国家关于文物复仿制有关规定的前提下，开发、设计、制作的xx各历史时期文物的复仿制品及设计样品。工艺品、纪念品：立足多种材质开发的雕塑、编织、镶嵌、刺绣、饰品、剪纸、根雕、奇石等具有纪念意义和鉴赏收藏价值的各类工艺品、纪念品(包括纪念币)。服装、生活用品：具有xx地方特色的服装制品、生活用品及设计样稿等，包括亚麻、地毯等系列产品。绿色食品：围绕xx农副产品开发的保健品、营养补品、绿色饮品、名优土特产品。书画作品：反映xx悠久历史和深厚文化的各类书法、绘画、篆刻、刻字作品。图书、音像制品：反映xx历史文化、民俗风情、旅游资源的书刊、画册、邮票、明信片、歌曲、光碟等公开出版发行或内部印制的各类图书、音像制品。
2、评奖办法：本次旅游商品大赛设以下奖项：特等奖1名，奖人民币1000元;一等奖1名，奖人民币800元;二等奖2名，奖人民币500元;三等奖5名，奖人民币100元;另外，设优秀奖20名，最佳创意奖1名，最佳组织奖10名，均颁发给xx区人民政府验印的获奖证书。
3、参赛要求：
(1)参赛作品应能够体现xx文化特色、地域特色和人文特色;。
(2)参赛作品应能够代表本类产品，且具有一定的知名度和品牌价值;。
(3)参赛作品或设计稿应具备较强的创意，富含文化内涵。
(4)凡参赛作品，要按统一要求，保送实物及设计创意说明，并填写旅游商品开发大赛报名表一式二份。说明材料要求文字精练，要点清晰，说明作品的设计构想及创意，字数不超过400字，用二号楷体字打印在a4纸上。
优质中长期激励方案（案例17篇）篇四
第一条。
股权期权的有关定义。
股权期权，是指一个公司授予其员工在一定的期限内，按照固定的期权价格购买一定份额的公司股权的权利。它是股权激励的方式之一。所谓股权激励是指授予公司经营者、雇员股权，使他们能以股东身份参与决策、分享利润、承担风险，从而勤勉尽责地为公司服务的一种激励制度，主要包括股票期权（上市公司）、股份期权（非上市公司）、员工持股计划和管理层收购等方式。股权是现在就有的权利,而期权是到期才有的权力,是约定以后某个时间再给你股权，所以叫期权。本制度所涉及的定义解释如下：
1、股权期权：本制度中，股权期权是具有独立特色的激励模式。是指公司原发起人股东将其一定比例的股权分割出来，并授权董事会集中管理，作为股权期权的来源。按本制度规定，由符合条件的受益人与发起人股东签订股权期权协议，成为股权期权持有人。股权期权持有人在股权认购预备期内享有一定的利润分配权，并在股权认购行权期内有权将其持有的股权期权变更为实质意义上的股权，成为公司股东。
2、股权期权持有人：即满足本制度规定的股权期权授予条件，经公司董事会批准并与发起人股东签订股权期权协议书，获得股权期权的人，即股权期权的受益人。
3、行权：是指受益人将其持有的股权期权按本方案的有关规定，变更为公司股权的真正持有人（即股东）的行为，行权将直接导致其权利的变更，即由享有利润分配权变更为享有《公司法》规定的股东权利。
4、股权认购预备期：即满足本制度规定的股权期权授予条件，经公司董事会批准并与发起人股东签订股权期权协议书，即开始进入股权认购预备期。在股权认购预备期内，股权仍属发起人股东所有，股权期权持有人不具有股东资格，也不享有相应的股东权利。但股权期权持有人进入股权预备期以后，享有相应的股东分红权。
5、股权认购行权期：是指按本制度规定，股权期权的持有人将其持有的股权期权变更为实质意义上的股权成为公司股东的时间。
第二条。
实施股权期权的目的。
为了建立现代企业制度和完善公司治理结构，实现对企业高级管理人员和业务技术骨干的激励与约束，使他们的利益与企业的长远发展更紧密地结合，做到风险共担、利益共享，并充分调动他们的积极性和创造性，促使决策者和经营者行为长期化，实现企业的可持续发展，推动公司业绩的上升，公司引进股权期权激励制度。
第三条。
实施股权期权的原则。
1、受益人可以无偿或有偿的方式取得股权期权，具体办法由股东会决议。但行权进行股权认购时，必须是有偿。
2、股权期权的股权来源为公司发起人股东提供的存量，即公司不以任何增加公司注册资本的方式来作为股权期权的来源。
3、受益人所持有的股权期权未经股东会一致同意不得随意转让。受益人转让行权后的股权时，应当遵守本制度规定与《股权转让协议书》之约定。
第四条。
股权期权的来源由公司发起人股东提供，各个发起人股东提供的股权份额由股东会决议。
第五条。
公司股东会享有对受益人授予股权期权的权利，董事会根据股东会授权执行。
股权期权受益人的范围。
第六条。
股权期权受益人范围确定的标准按公司的关键岗位确定，实行按岗定人，以避免股权期权授予行为的随意性。
第七条。
对本制度执行过程中因公司机构调整所发生的岗位变化，增加岗位，影响股权期权受益人范围的，由公司股东会予以确定，由董事会执行。
第八条。
本制度确定的受益人必须同时满足以下条件：
1、公司骨干员工；
2、年龄在45岁以下；
3、与公司建立劳动合同关系连续满一年员工；
4、全体股东一致同意。
第九条。
经全体股东一致同意，受益人范围也可以不受上述条件的限制。
第十条。
股权期权的拟授予数量由公司股东会予以确定。受益人获得股权期权的方式也由股东会决议。
股权认购预备期和行权期。
第十一条。
认购预备期共为一年。股权期权受益人与公司建立劳动合同关系连续满一年且符合本制度规定的股权期权授予标准，自与发起人股东签订股权期权协议书起，即开始进入股权认购预备期。
经全体股东一致同意的，受益人也可以在签订股权期权协议后直接进入股权认购行权期。
第十二条。
股权认购行权期。
受益人的股权认购权，自一年预备期满后即进入行权期。行权期最长不得超过三年。在行权期内受益人未认购公司股权的仍然享有股权分红权，但不具有股东资格，也不享有股东其他权利。超过本制度规定的行权期仍不认购股权的，受益人丧失股权认购权，同时也不再享受分红权待遇。
第十三条。
股权期权行权的条件。
1、股权认购预备期期满。
2、在股权认购预备期和行权期内符合相关考核标准。
第十四条。
股权期权的行权价格。
受益人行权期内认购股权的，股权认购价格由股东会决议。
第十五条。
1、股权期权持有人的行权遵守自愿原则，是否行权或者行权多少，由受益人自行决定。
2、受益人按本制度取得的利润分配所得，应缴纳的所得税由受益人自行承担。股权转让人所取得的股权转让收入应当缴纳所得税的，亦由转让人自行承担。
3、公司应保证受益人按国家及公司相关规定进行利润分配，除按规定缴纳各项税金、提取法定基金、费用后，不得另行提取其他费用。
丧失行权资格的情形。
第十六条。
受益人在行权期到来之前或者尚未实际行使股权认购权（包括预备期及行权期），出现下列情形之一，即丧失股权行权资格：
1．因辞职、辞退、解雇、退休、离职等原因与公司解除劳动合同关系的；
2．丧失劳动能力或民事行为能力或者死亡的；
3．刑事犯罪被追究刑事责任的；
4．履行职务时，有故意损害公司利益的行为；
5．执行职务时的错误行为，致使公司利益受到重大损失的；
7．不符合本制度的考核标准或者存在其他重大违反公司规章制度的行为。
股权期权的管理机构。
第十七条。
股权期权的管理机构。
公司董事会经股东会授权，作为股权期权的日常管理机构。
其管理工作包括：
1.
向股东会报告股权期权的执行情况；
2.
组织发起人股东与受益人签订股权期权协议书、股权转让协议书；
3.
发出授予通知书、股权期权调整通知书、股权期权终止通知书；
4.
设立股权期权的管理名册；
5.
拟订股权期权的具体行权时间及方式等。
第十八条。
根据《中华人民共和国公司法》及《公司章程》的规定，鉴于受益人是依据公司本制度取得公司股权，基于对公司长期稳定发展、风险防范及股权结构的考虑，受益人的股权转让受如下限制：
发起人股东放弃优先购买权的，公司其他股东有权购买，其他股东亦不愿意购买的，受益人有权向股东以外的人转让。
受益人股权如被人民法院依法强制执行的，参照《公司法》第七十二条规定执行。
发起人股东不愿购买的，受益人有权按《中华人民共和国公司法》相关规定处置。
（1）因辞职、辞退、解雇、离职等原因与公司解除劳动合同关系的；
（2）丧失劳动能力或民事行为能力或者死亡的；
（3）刑事犯罪被追究刑事责任的；
（4）履行职务时，有故意损害公司利益的行为；
（5）执行职务时的错误行为，致使公司利益受到重大损失的；
（6）有其他重大违反公司规章制度的行为。
受益人从符合法定退休年龄之日起，股权的处置（包括转让）依照《中华人民共和国公司法》和《公司章程》的相关规定。
附
第十九条。
本制度由公司董事会负责解释。本制度的执行和修订由由股东会决定。
第二十条。
本制度与《公司法》和《公司章程》不一致的，以《公司法》和《公司章程》为准。
第二十一条。
股东会及董事会有关股权期权的决议是本制度的组成部分。
第二十二条。
本制度自股东会表决一致通过之日起实施。
某某有限公司。
优质中长期激励方案（案例17篇）篇五
一、激励对象的资格。
二、激励对象的范围。
第五章标的股权的种类、来源、数量和分配。
一、来源。
二、数量。
三、分配。
第六章本股权激励计划的有效期、授权日、可行权日、禁售期。
一、有效期。
二、授权日。
三、可行权日。
四、禁售期。
第七章股权的授予程序和行权条件程序。
一、授予条件。
二、授予价格。
三、授予股权期权协议书。
四、授予股权期权的程序。
五、行权条件。
六、激励对象行权的程序。
一、公司发生实际控制权变更、合并、分立。
二、激励对象发生职务变更。
三、激励对象离职。
四、激励对象丧失劳动能力。
五、激励对象退休。
六、激励对象死亡。
七、子公司控制权转移。
八、特别条款。
第九章附则。
1、本股权激励计划依据《中华人民共和国公司法》及其他有关法律、行政法规，以及____________有限公司（以下简称“公司”）《公司章程》制定。
2、公司授予本次股权期权激励计划（以下简称“本计划”）限定的激励对象（以下简称“激励对象”）公司实际资产总额_____%的股权期权，激励对象获得的股权期权拥有在本计划有效期内的可行权日按照预先确定的行权价格受让公司股权的权利。本激励计划的股权来源为公司原有股东有偿出让。
4、公司用于本次股权期权激励计划所涉及的股权合计占公司实际资产总额的_____%。
5、本股权激励计划的激励对象为_______________等岗位高级管理人员和其他核心员工。
6、本计划的有效期为自股权期权第一次授权日起____年，公司将在该日后的_____年度、_____年度和_____年度分别按公司实际资产总额的_____％、_____％、_____%的比例向符合授予条件的激励对象授予股权；在本计划有效期内授予的股权期权，均设置行权限制期和行权有效期。行权限制期为_____年，在行权限制期内不可以行权；行权有效期为______年，在行权有效期内采取匀速分批行权办法。超过行权有效期的，其权利自动失效，并不可追溯行使。在本股权激励计划规定的禁售期满后，激励对象获授的股权可以在公司股东间互相转让，或由公司以约定的价格回购。
7、获授股权期权的激励对象在行权期内需满足的业绩考核条件：
______年可行权的股权期权：______年度净利润达到或超过______万元。
______年可行权的股权期权：______年度净利润达到或超过______万元。
______年可行权的股权期权：______年度净利润达到或超过______万元。
8、股权期权有效期内发生资本公积转增股本、分红、增资减资等事宜，股权期权数量、所涉及的标的股权总数及行权价格将做相应的调整。
9、本股权激励计划已经_______年____月____日召开的公司________年第____次股东大会审议通过。
除非另有说明，以下简称在下文中作如下释义：
1、公司：指____________有限责任公司。
2、本计划：指____________有限责任公司股权期权激励计划。
3、股权期权、期权激励、期权：指____________公司授予激励对象在未来一定期限内以预先确定的价格和条件受让____________公司一定份额股权的权利。
指依照本股权激励计划有权获得标的股权的人员，包括公司____________等岗位高级管理人员和其他核心员工。
5、股东会、董事会：指____________公司股东会、董事会。
6、标的股权：指根据本股权激励计划拟授予给激励对象的____________公司的股权。
7、授权日：指公司向期权激励对象授予期权的日期。
8、行权：指激励对象根据本激励计划，在规定的行权期内以预先确定的价格和条件受让公司股权的行为。
9、可行权日：指激励对象可以行权的日期。
10、行权价格：指____________有限公司向激励对象授予期权时所确定的受让公司股权的价格。
11、个人绩效考核合格：《____________股权激励计划实施考核办法》。
____________公司制定、实施本股权激励计划的主要目的是完善公司激励机制，进一步提高员工的积极性、创造性，促进公司业绩持续增长，在提升公司价值的同时为员工带来增值利益，实现员工与公司共同发展，具体表现为：
1、建立对公司核心员工的中长期激励约束机制，将激励对象利益与股东价值紧密联系起来，使激励对象的行为与公司的战略目标保持一致，促进公司可持续发展。
2、通过本股权激励计划的引入，进一步完善公司的绩效考核体系和薪酬体系，吸引、保留和激励实现公司战略目标所需要的人才。
3、树立员工与公司共同持续发展的理念和公司文化。
1、____________公司股东大会作为公司的最高权力机构，负责审议批准本股权激励计划的实施、变更和终止。
2、________________________公司董事会是本股权激励计划的执行管理机构，负责拟定本股权激励计划并提交股东会会议审议通过；公司董事会根据股东大会的授权办理本股权激励计划的相关事宜。
3、_________________公司监事会是本股权激励计划的监督机构，负责核实激励对象名单，并对本股权激励计划的实施是否符合相关法律法规及《公司章程》进行监督。
1、同时满足以下条件的人员：
（1）为____________公司的正式员工：
（3）为公司________________等岗位高级管理人员和其他核心员工；
2、虽未满足上述全部条件，但公司股东会认为确有必要进行激励的其他人员。
本股权激励计划拟授予给激励对象的标的股权为____________公司原股东出让股权。
____________公司向激励对象授予公司实际资产总额______%的股权。
1、本股权激励计划的具体分配情况如下：
姓名：
职务：
获授股权（占公司实际资产比例）。
占本计划授予股权总量比例：
……（按实际人数例举）。
2、____________公司因公司引入战略投资者、增加注册资本、派发现金红利、资本公积金转增股权或其他原因需要调整标的股权数量、价格和分配的，公司股东会有权进行调整。
本股权激励计划的有效期为______年，自第一次授权日起计算。有效期内授予的股权期权，均设置行权限制期和行权有效期。行权限制期为_____年，行权有效期为_____年。
1、本计划有效期内的每年____月____日。
2、____________公司将在_______年度、______年度和_______年度分别按公司实际资产总额的_____%：_____%：_____%比例向符合授予条件的激励对象授予标的股权。
1、各次授予的期权自其授权日_____年后，满足行权条件的激励对象方可行权。
2、本次授予的股权期权的行权规定：在符合规定的行权条件下，激励对象自授权日起持有期权满____年（行权限制期）后，可在____年（行权有效期）内行权。在该次授予期权的3年行权有效期内激励对象应采取匀速分批行权的原则来行权。行权有效期后，该次授予的期权的行使权利自动失效，不可追溯行使。
1、激励对象在获得所授股权之日起____年内，不得转让该股权。
2、禁售期满，激励对象所持股权可以在公司股东间相互转让，也可以按照本计划约定，由公司回购。
激励对象获授标的股权必须同时满足如下条件：
1、业绩考核条件：____年度净利润达到或超过____万元。
2、绩效考核条件：根据《____________________公司股份有限公司股权激励计划实施考核办法》，激励对象上一年度绩效考核合格。
1、公司授予激励对象标的股权的价格；公司实际资产×获受股权占公司实际资产的比例。
2、资金来源：公司授予激励对象标的股权所需资金的1/3由激励对象自行筹集，其余由公司发展基金划拨。
公司在标的股权授予前与激励对象签订《股权期权转让协议书》，约定双方的权利义务，激励对象未签署《股权期权转让协议书》或已签署《股权期权转让协议书》但未按照付款期限支付受让标的股权款的，视为该激励对象放弃参与本次授予。
1、公司与激励对象签订《股权期权转让协议书》，约定双方的权利义务。
2、公司于授权日向激励对象送达《股权期权授予通知书》一式贰份。
3、激励对象在三个工作日内签署《股权期权授予通知书》，并将一份送回公司。
4、公司根据激励对象签署情况制作股权期权激励计划管理名册，记载激励对象姓名、获授股权期权的金额、授权日期、股权期权授予协议书编号等内容。
激励对象对已获授权的股权期权将分_____期行权，行权时必须满足以下条件：
1、激励对象《____________公司股权激励计划实施考核办法》考核合格。
2、在股权期权激励计划期限内，行权期内的行权还需要达到下列财务指标条件方可实施：
（6）销售费用率（三项费用）：_________年____月____日，_________年____月____日，_________年____月____日。
1、激励对象职务发生变更，仍在公司任职，其已经所获授的股权期权不作变更。
2、激励对象职务发生变更，仍在公司任职，且变更后职务在本计划激励对象范围内，按变更后职务规定获授股权期权。
3、激励对象职务发生变更，但仍在公司任职，但变更后职务不在本计划激励对象范围内，变更后不在享有获授股权期权的权利。
指因各种原因导致激励对象不在公司任职的情况。
1、激励对象与公司的聘用合同到期，公司不再与之续约的：其已行权的股权继续有效；已授予但尚未行权和尚未授予的股权期权不再授予，予以作废。
2、有下列情形之一的，其已行权的股权继续有效，但需将该股权以_______价格转让给公司的其他股东或公司根据新的激励计划新增的激励对象；或由公司以______价格回购；已授予但尚未行权和未授予的标的股权不再行权和授予，予以作废。
（1）激励对象与公司的聘用合同到期，本人不愿与公司续约的；
（2）激励对象与公司的聘用合同未到期，激励对象因个人绩效等原因被辞退的；
（3）激励对象与公司的聘用合同未到期向公司提出辞职并经公司同意的。
3、激励对象与公司的聘用合同未到期，因公司经营性原因等原因被辞退的：其已行权的股权继续有效，并可保留；但未经公司股东会一致同意，该股权不得转让给公司股东以外的他方；已授予但尚未行权的股权期权和尚未授予的股权期权不再授予，予以作废。
该激励对象需无条件将已获得的股权以1/3购买价格回售给公司其他股东，或由公司按该价格回购；已授予但尚未行权和未授予的标的股权不再解锁和授予，予以作废。
1、激励对象因公（工）丧失劳动能力的：其已行权的股权和已授予但尚未行权的股权继续有效；尚未授予的股权不再授予，予以作废。
2、激励对象非因公（工）丧失劳动能力的：其已行权的股权继续有效；已授予但尚未行权的股权由公司董事会酌情处置；尚未授予的标的股权不再授予，予以作废。
激励对象退休的，其已行权的股权和已授予但尚未行权的标的股权继续有效；尚未授予的标的股权不再授予，予以作废。
激励对象死亡的，其已行权的股权和已授予但尚未行权的股权继续有效；尚未授予的标的股权不再授予，予以作废。
在任何情况下，激励对象发生触犯法律、违反职业道德、泄露公司机密、失职或渎职等行为严重损害公司利益或声誉的，公司董事会有权立即终止其所获授但尚未行权的股权，符合本计划规定情形的，按相应规定执行。
1、本股权激励计划由公司股东会负责解释。
2、公司股东会根据本股权激励计划的规定对股权的数量和价格进行调整。
3、本股权期权激励计划一旦生效，激励对象同意享有本股权激励计划下的权利，即可认为其同意接受本股权激励计划的约束并承担相应的义务。
优质中长期激励方案（案例17篇）篇六
为了更好地完善公司的内部管理，增强企业的凝聚力，明确司机的利益与公司的效益的密切关系，提高司机的工作责任心，特定如下制度。
（1） 车辆由部门指定人员负责管理，部门根据司机工作表现，从安全行车、维修费用、服务态度、用车单位意见等各方面全面考虑，对表现好的司机给予奖励，对表现差的司机按公司有关制度进行处罚。
（2） 车辆由部门指定驾驶员驾驶，其它人员未经批准不得驾驶，专车司机不能将车转借他人或其他部门使用，如有违反扣罚50元，造成后果由司机本人承担。
（3） 车辆除执行出车任务外，未经批准不得私自开车办私事，任务完成后应及时将车辆开回指定的停车场，不准起动发动机在车内睡觉，以上如发现第一次扣罚50元并追究责任，重（chong）犯要从严处罚。
（4） 司机每天按时上班，特殊情况除外，不得无故旷工、迟到、早退。请假要事先通知管理人员，经批准后方可休息。否则，除按公司制度处罚外部门处罚20元。
（5） 司机执行运输任务时，遇特殊情况或发生事故，不论在何时何地必须马上通知管理人员。
（6） 司机对待用车部门管理人员要文明有礼，努力提高服务素质。
（7） 对在工作时间内穿拖鞋或不穿上衣等影响公司形象的司机第一次罚款30元，重犯者从严处罚。
（8） 下班时间内管理人员有急事呼叫或安排司机临时任务，而司机故意不接电话的或推辞不到的取消本月所有奖励资格。（9） 对遗失随车工具的按工具购买单价赔偿。
（1）司机必须积极参加安全学习,进一步落实各项交通安全措施,加强安全行车意识。
（2）司机必须严格遵守公安、交通部门及公司所颁发的一切条例规定，严格按机动车驾驶操作规程行车，严禁将车辆交给无驾驶证人员驾驶。
（3）严格遵守交通规则，不能超速、乱抢道等违章行车。
（4）司机在上班时间内不能饮酒，严禁醉酒驾驶，开车时要集中精神，不能在行车中你推我让，搞其他小动作。
（5) 严禁在禁止停放车辆的地方停放车辆。
（1) 对全月没有发生任何交通事故、服务态度好、能同公司节约维修等费用、工作积极的司机给予50元的奖励.(不包括对方负全责的事故)。
（2）实行同工同酬，结合工作中实际表现从安全行车、维修费用、服务态度、用车单位意见、工作积极性等方面综合考评。制定浮动工资，浮动工资调整范围100元。由部门考评。
供应部。
优质中长期激励方案（案例17篇）篇七
××银行金融集团是加拿大一家在众多金融市场上领先的服务商，同时在36个国家中有业绩良好的运作。××银行金融集团公司由3个主要的业务种类组成：个人及商业银行、财产管理及投资银行业务。公司为近1000万客户提供产品和服务，在居民抵押贷款业务、消费及商业贷款业务及个人存款业务上，市场份额领先。××银行金融集团是该国最大的货币资产管理者、第二大共同基金商。加拿大××银行(rbc)的证券公司是该国最大、盈利最多的证券服务交易商之一。××银行金融集团的下属公司××公司，是加拿大第二大经纪代理行;rbc保险公司是生命及伤残保险和旅行意外保险的重要服务提供商。××银行金融集团有1400家分支机构，有420xx台自动柜员机，570多台自我服务账户更新设备及大约8400台商品零售终端。有130万人使用××直通direct公司的电话银行服务，该公司最近开设了pc家庭计算机和互联网银行业务。
××银行金融集团的愿望是成为全加拿大最大的金融服务供应商，现有的58000名员工团结一致地工作，表现比客户和股东的预期还好。该公司工作重心是在各个业务方向上持续提高业绩，为股东获得持续良好的回报。为达到此目标，银行金融集团的重点是使营业收入增加，提高工作效率，保持合理的风险控制。
1997年，银行引入了质量绩效激励计划，这是一项用途广泛的激励方案，目的是表彰员工为企业发展所做出的贡献，并引导金融服务业的发展，该计划是公司在北美地区首先推出的方案之一。质量绩效激励计划的主要目的在于强调员工对银行战略业务计划所做出的努力，并实实在在地奖励员工的贡献，这种贡献考虑了个人及团队的努力。每一年，若银行的工作达到了某种级别的财务业绩，就会设立一个基金来奖励员工。基金库的`规模由银行达到业务目标的程度而定。
质量绩效激励计划方案有两个主要的组成部分：××银行金融集团中的整体绩效激励计划由与自己年度业务计划相关的业绩及与对手比较的业绩而定;个人的质量绩效激励计划报酬等级由决定业务单价为关键指标相对应的个人业绩决定。
1.整体质量绩效激励计划的业绩。
(1)与年度业务相比较的业绩：
与年度业务相比较的业绩是质量绩效激励计划模型的基石。每个财政年度开始时，以银行金融集团为股权回报率及营业收入增长两个指标确定目标。每个季度，每个员工会得到一张质量绩效激励计划记分卡，以银行金融集团公司把这些指标上的最新的业绩告诉大家。股权回报率和营业收入增长这两个指标加在一起得出与计划相比较的业绩。
(2)与竞争对手比较的业绩：
若以银行金融集团要取得成功，就必须密切关注竞争对手的情况。当顾客与××银行金融集团打交道时，他们通常根据从其他地方得来的经验，有自己对服务质量的预期值。他们不只会与本条街的其他银行作比较，他们还会与在市场上所能找到的高标准作比较。顾客比较银行金融集团及其竞争对手，因此××银行金融集团必须作同样的比较。这些指标分成三大类：财务指标、顾客满意度指标及员工责任感指标。
(a)财务指标：与加拿大其他5家银行相比较，在股权回报率与营业收人增长方面的业绩。
(b)顾客满意度：由独立调查机构给出以银行金融集团与其他主要的加拿大金融机构，包括信贷联盟在内的相对顾客满意度调查结果。
(c)员工责任感：由独立调查机构给出以银行金融集团与北美地区其他卓越绩效公司的员工责任感调查报告。
(3)整体业绩：把相对于业务计划和相对于竞争对手的绩效作全盘考虑后，就可以计算出银行整体质量绩效激励计划的业绩。
2.员工个人的质量绩效激励计划报酬。
员工个人的质量绩效激励计划报酬取决于该银行金融集团业绩、员工的报酬级别及个人的当期表现。具体可以用以下公式计算。
s=a×b×c。
s：员工个人质量绩效激励计划报酬。
a：银行金融集团业绩――由财务竞争业绩决定，若公司达到计划，该数值就是100%，竞争业绩良好可另加25%。
b：员工的报酬级别(质量绩效激励计划目标)――若公司完成计划，员工完成工作后达到的质量绩效激励计划目标。
c：个人的当期表现(个人业绩)――其数值从0到20xx之间，100%表示业绩合格：你的上司在每一季度的业绩研讨会上应该给你一个年终所能得到的绩效数。
质量绩效激励计划报酬金额直接与个人是否完成年初设定的目标有关。员工将清楚地知道所能得到的质量绩效激励计划报酬。××银行金融集团公司每个季度共同审核过去一个季度的业绩，通过在这个公式中插入合适的数值，员工在每年的任何时候均能计算出他们的质量绩效激励计划报酬。该方案与原来的方案相比提高不少，因为现在员工可以直观地知道其个人业绩在质量绩效激励计划条件下所应获取的报酬。
比如说，一个客户服务代表的个人业绩是130%，质量绩效激励计划公式计算如下：
3.在退休金中加入质量绩效激励计划报酬。
随着浮动工资越来越成为总报酬中重要的组成部分，××银行金融集团公司认为有必要把质量绩效激励计划计算到员工养老金中去。在以前，只有基本工资才会换算为相应的养老金部分，现在把质量绩效激励计划计入到基本工资中去换算出养老退休金收入。所有加人养老金计划的成员将自动收到一份养老金，匆需考虑为企业做出多大贡献，因此所有员工只要加入了质量绩效激励计划就能从中获益。××银行金融集团是加拿大第一家引人如此创新的报酬制度的银行。
4.质量绩效激励计划实施效果。
由于以下原因，包括：努力工作、外部良好的经济环境，××银行金融集团在1998年创造了非常好的业绩，打破了以往激励计划方案的报酬记录。××银行金融集团公司在股权回报率和员工给予方面名列三甲之中;营业收入增长量是历史上最高的，客户满意度得分和前些年建立的基准持平;在1998年，××银行金融集团公司计算质量绩效激励计划的业绩是152%。这些强有力的数据兑现了公司对股东和顾客创造价值的承诺，××银行金融集团公司对成功的关键因素――员工予以重大的奖励。
××银行集团制定的质量绩效激励计划是个不错的方案。该方案制定了3个评价指标：
股权回报率――它决定着质量绩效激励计划基金的发放总额;。
营业收入增长指标――能与××银行金融集团的战略重点相适应;。
第3个指标――与对手相比的绩效。因为加拿大的金融服务领域处于高度竞争状态之中，若只有内部标准衡量指标已没有任何实际意义s财务、顾客满意度、员工奉献精神等相对于绩效将给股东、顾客及员工带来更大的价值。衡量员工的献身精神、顾客满意度及财务绩效的优势在于：
(a)员工的高度责任感会直接转化为顾客满意度的提高。
(b)对服务满意的顾客能与他们做更多的生意，同时还能吸引其他顾客。
(c)与现有顾客做更多的生意及吸引新客户就能提高财务业绩。
(d)良好的财务业绩可以使公司再投资于新技术、新服务、新工作领域，拥有更多的学习机会及更好的工作环境。
(e)那些有能力给顾客提供最好服务的员工及对工作满意的员工有很高的责任。
优质中长期激励方案（案例17篇）篇八
“重赏之下必有勇夫”。新车上市会，第一个订车奖励现金1000元，第一个交车奖励现金1000元，两项可以累加。如果第一个订车同时也是第一个交车再额外奖励现金1000元，各位想想看，真金白银3000元啊。所以，当销售经理把这个激励方案公布了以后，整个销售部门都沸腾了，所有的销售顾问都自觉的拿起电话给每一个准客户一遍一遍打电话，销售经理再也不担心有关心新车型的客户被冷落了。还有如果销售顾问既不是第一个订车，也不是第一个交车，但是只要是在新车上市会上定了新车型，并在一周内交车，每台车可以得到1000元的销售提成。不仅有奖励还有处罚哦，在新车上市会订车量排在末位的两位销售顾问，即便一周内交车，每台车的提车也只有500元。事实证明这个绩效方案还是非常有效的，在新车上市会的前一周，整个销售部门再也没有人偷懒了，大家都积极主动的寻找一切机会接待客户，自觉加班给客户打邀约电话。重点是上市会当天，销售顾问们个个“斗志昂扬”，绝不放过一个有可能成交的客户。
“阶梯奖励法”。新车上市会的当天，在享受单车提成的同时，第一个订车奖励1000元，第二个订车奖励800元，第三个订车奖励500元。(附加条件是必须要在10天内交车)。
“团队奖励法”。以团队设立目标，每个团队都设立一个销售能手作为新车销售的“谈判专家”，当团队成员遇到意向很强但是自己又把握不住的客户的时候，就请“谈判专家”出面协助，以月为考核时间，本月完成新车指标最高的团队可以得到专项奖励。
“捆绑销售法”。新车上市后，如果新车销售情况好，就和库存量大的车型捆绑考核，如果新车销售情况不好，就和“热销车型”捆绑考核。
“真金白银法”。新车上市会的前一周开夕会，让销售顾问自己定指标：打算在新车上市会定几台车。按照销售顾问自己的指标，夕会现场提前下发新车奖励提成。只要新车上市会定车，并在10天内完成交车，销售顾问即可得到全数到手的现金。如果新车上市会定车数不足，或未在10天内完成交车，销售顾问到月底再将“到手”的现金退回。俗话说“领钱容易，退钱难”，所以我们的销售顾问们为了自己的目标也会奋力拼搏的!
所有的提成计算模型会从三个方面考虑：销售额、毛利、净利。
销售额。
单纯依靠销售额计算提成，会出现这样的问题：销售人员采用各种方法来提高销售额，价格控制的特别低，这将导致公司的利润非常低。
所以，不建议采用以销售额计算提成。
毛利、净利。
在毛利和净利方面，建议用净利来计算提成。
从净利方面考虑，有以下几点好处：
c、相关人员通过同一个模型获得奖励，能够站在同一个角度思考问题;。
d、纯粹以结果导向，相对公平。很难做到绝对公平，尽量做到相对公平;。
e、激励长期有效，推动产品的改进。如果产品长期销量很好，这需要产品经理长期跟进，不断改进产品。
利润计算公式。
以上提到的“毛利润”和“净利润”，并非严格意义上财务所讲的毛利润和净利润，是单指跨境电商方面的。
优质中长期激励方案（案例17篇）篇九
为了调动员工的积极性，体现多劳多得的分配原则，特制订本方案：
奖励范围为：项目投资提成、证券、期货盈利提成、财富管理提成、其他业务提成等四部分。
2、证券、期货是指在证券、期货市场投入资金进行投资运作，在扣除成本后产生的收入进行提点奖励。
3、财富管理是指以客户为中心，设计出一套全面的财务规划，通过向客户提供现金、信用、保险、投资组合等一系列的金融服务，产生的盈利进行提点奖励。
4、其他业务提成是指公司与之合作的短期项目取得的盈利，包括贸易、过桥、短期借款等。
1、凡参与项目运作的直接人员及配合工作的相关部门。
直接人员——是指项目小组人员，包括直接经办人、项目主管、项目经理、风控经理、主管副总。
相关部门——是指为该项目提供后勤保障的后勤部门，包括财务部、人事行政部。
2、引进项目的介绍人，是指公司内部员工引进的所有项目。
1、项目投资，按完成该项目的签约、转款后，进行评估。分优、好、较好三等，评为优等的，可以按投资总额的2%计提奖励（20万元封顶），评为好的按投资总额的1.5%计提奖励（15万元封顶），评为较好的，按投资总额的1%计提奖励（10万元封顶）。
2、证券、期货，按退市结算后实现的净收入提取15%进行奖励。
3、财富管理，每月按结算后的净收入提取15%进行奖励。
4、其他业务，按实现净收入提取10%进行奖励。
5、凡是为公司引进项目的员工公司另外给予提点奖励：
如引进项目投资的，给予按公司出资总额的0.5%提出奖励，但10万元封顶。
如引进其他项目的，按总收入提取2%奖励，不封顶。
1、分配方法为分值计算法——即确定直接参与人的具体分值进行分配。
2、相关部门则按应分配奖励拨到部门，与绩效考核（部门制定）进行分配。
3、分值核定：项目经办人为100分，项目主管120分，项目经理150分，风控经理130分，主管副总200分，同一个层面工作可以多人参与。
4、项目完成后三个工作日，项目经理与财务部、人事行政部核准出资额或总收入，经总经理签批后进行“项目提成表”的分配计算：
1）在提取的奖励中划出20%的奖励给予财务部50%，给予人事行政部50%，让其自行分配。
2）余下的80%按直接参与人的总分值进行分配。
3）计算公式：
每分值金额=总奖励/总分值：
个人奖励=本人分值*每分值金额。
如奖励为10万元，参与分配为五人，则每分值为：100000/100+120+150+130+200=142.86元；其中项目经理就可以获得奖励为：150分*142.86分值=21429元。
五、奖励发放时间。
项目提成表完成后，附上奖励计算表（包括部门奖励表）上报总经理审批。批准后由财务部门组织现金按表通知本人签名发放。
本草案由总经理签字之日起盖章生效。
x有限公司。
优质中长期激励方案（案例17篇）篇十
零售业和餐饮业的兴衰成败很大程度上取决于它的客户服务水平，而这些企业的服务员收入却是最低的，流动性也最大。许多以服务为主的企业都以削减员工的福利待遇来压缩经营成本，以谋求短期的利润，而这无疑会导致企业内部凝聚力的下降，人员的流动，从而伴随的是企业核心竞争力的下降，从长期来讲，这会严重影响到企业的品牌声誉。
星巴克意识到员工在品牌传播中的重要性，它认为，星巴克的成功主要是依靠顾客在店内有非常良好的消费体验，而这意味着店员必须非常熟悉公司的所有产品，并能够热诚地向顾客传递公司的咖啡文化，并且有足够的技能和个性提供一致的令人愉快的服务。因此，增进管理层和雇员之间的信任关系，以吸引和激励那些努力工作并有优秀绩效表现的员工显的尤为重要。
为此，星巴克开创了自己的品牌管理方法，将本来用于广告的支出用于员工的福利和培训。并于1988年下半年实施了为临时工提供完善的医疗保健的政策。该政策规定所有每周工作20个小时以上的兼职雇员都有权利享有和全职员工一样的商业保险，与此同时每位员工可获得由星巴克提供75％的医疗费用。随着该项福利的发展，公司所提供的医疗费用范畴也不断增加，覆盖了预防性医疗、健康咨询，牙齿、眼睛、精神治疗等各个医疗保健领域。实际上，由于星巴克的员工大都比较年轻，身体也都比较健康，公司在这项医疗保险上的实际支出并不高，但这份投资，很快得到了巨大的回报。星巴克吸引了好的员工，并使他们留得更长久。
对于一个企业管理者来说，激励制度是多样的，而各种激励制度间存在着有机联系，因此应灵活运用各种激励方式，形成合理化组合显得尤为重要，而星巴克正是意识到了这一点。在星巴克公司，员工不叫“员工”，而是被称作“合伙人”。这不是一种文字游戏，而是有着实在、实惠而又丰富多彩的股票期权计划为支撑的战略安排。在这种安排之下，每一个员工都有机会成为星巴克的股东，因此被称为“合伙人”。
股票投资计划。星巴克在为所有的员工提供工资福利制度的基础上，更进一步开始股权认购计划，使每个员工都持股，都成为公司的合伙人，以将每个员工与公司的总体业绩联系起来。根据这个计划，在每个申购季开始之前，凡是被星巴克连续雇佣90天以上，且每周的工作时间不少于20小时的员工，都有机会以抵扣部分薪水的方式或折扣价格购买公司的股票。在申购即将开始前，公司会将申购资料邮寄到雇员家里，每个员工的申购资金限额为其基础薪酬的1%—10%。而在每个季度结束后，公司会选择一个较低的星巴克股票公开市场价格，将员工所抵扣的工资以低于市场价15%的折扣购买，即以“八五折”的价格购买。
咖啡豆期权计划。在股票期权计划的基础上，星巴克公司有进一步推出了咖啡豆期权计划。而该计划与之前的股票投资计划相比，赋予了更多员工购买并拥有星巴克股票的权利，目的是使员工充分分享公司的经营成果。该计划规定自每年4月1日起至财政年度结束，或者自每个财政年度开始至次年的3月31日，或者自4月1日开始至该计划当年被正式执行之前，连续被星巴克雇佣且被支付了不少于500个小时的工资的员工，都有权利享受该计划。主管及以上职位的人员不参加“咖啡豆”期权计划，但可以参加专门针对“关键员工”的股票期权计划。
股票期权奖励。在综合考虑公司年度业绩的基础上，公司董事会每年会考虑给予符合条件的人员一定的股票期权作为奖励。员工个人应获得的股票期权数量由以下三个主要因素决定：当年（财政年度）的经营状况及收益率；个人在该财政年度的基础薪酬；股票的预购价格或公司允诺的价格。公司的股票期权待权期为5年，任何满足条件的合伙人都可按照股票购买计划购买股票，合伙人购买股票时可以通过薪水折扣获得15%的优惠，这样只要股票上涨，股票期权就越来越值钱。
随着国际市场的不断发展和完善，企业间的竞争已逐渐演化成人才层面的竞争，有效利用人才、留住人才、激励人才是使企业能在长远的发展中胜出的关键因素，而星巴克正是抓住了这一点，通过有效的奖励政策，创造环境鼓励员工们自强、交流和合作。
餐饮业本是一个人员流失率很高的一个行业，而星巴克却通过福利制度，促使员工愿意留下。并且，通过全面的福利保障，让员工喜欢星巴克，同时在服务的过程中的精神面貌得到了很大的改变，更加尽心尽责，提高服务质量。星巴克的福利投资很快就取得了巨大的回报，为星巴克的发展奠定了坚实稳定的基础。
薪酬分配的原则就是要将企业的效益与个人的效益紧密结合在一起，因此在制度设计时，就必须要注意其内外结合，做到岗酬契合，绩效与薪资符合，体现努力创造绩效才会拿到更多的报酬的真理。如：星巴克在丰富的股票期权计划方面，则既是对员工基础薪酬的有益补充，是对长期为公司服务并做出相应成绩的员工的奖励，又巧妙地将员工的利益和企业的利益结合在了一起，充分发挥了员工激励组合效用。星巴克这种通过主动与员工建立“利益共同体”的方式，让员工从工作中得到乐趣，形成职工对企业的归属感、认同感，并进一步满足其自我实现的需要。
优质中长期激励方案（案例17篇）篇十一
针对公司目前员工工作效率低下，员工心态不稳，士气低迷等问题。所以试图制订相关激励措施，本方案本着精神激励为主，适度配合物质激励的原则。
由生产经理及相关领导共同确定各岗位的岗位职责，明确告知员工应从事的工作以及由生产经理与员工一齐结合员工目前的工作效率及设备额定产能设定超产奖，对于超出额定产量的员工给予相应奖励（金钱、礼品、口头表扬或言语鼓励）。对与达不到目标的员工应适度安慰并给予帮忙，比方说培训等，帮忙员工到达工作目标。
此措施可能达成的效果：1属员工自我激励，超额完成目标的员工会增加自豪感及收入从而增加工作热情。2、完不成目标的员工在被安慰的状况下会更加努力工作。
对于某些不涉及公司原则的问题决定时（如食堂服务、饭菜质量、某些辅助生产工具是否合手省力、某些设备部件是否更换等问题）以及制定生产方面某些规定时，可挑选1～2名员工参与讨论，听取员工意见。
此措施可能达成的效果：
1、员工感觉自我受公司重视可增强工作用心性。
2、便于了解第一线员工的思想。
3、可证明公司制度是在了解员工想法以后制定的体现公平及人本思想。
4、实际操作的员工对设备以及操作强度等可改善之处提出的意见相对实际杜绝纸上谈兵。
公司可分季度评选优秀员工，具体评选方法可根据员工工作绩效、工作态度、出勤状况等。从员工中挑选出2～3名表现良好的员工，颁发优秀员工奖状及给予必须的物质奖励。（以3名为列奖励可为1等奖50元人民币、2等奖30元人民币、3等奖20元人民币，奖励以加班工资的形式发放）但要注意评选的公平性，否则会起反效果。
此措施可能达成的效果：
1、荣誉激励及物质激励结合的方式可提升员工用心性。
2、为评上优秀员工可在员工中间构成竞争，提升工作用心性。
3、被评上优秀员工的人稳定性会增强。
每位员工生日时，由公司总经理或基地厂长签发员工生日贺卡，表达对员工的祝福。此措施可能达成的效果：
1、员工感觉受公司重视。
2、总经理鼓励会增强员工工作热情。
对于员工工资可制定工龄工资，在本公司每工作满一年的员工每月可给予25元的工龄工资。每满两年的员工给予每月给予50元的工龄工资，依此类推工龄工资200元封顶。此措施可能达成的效果：工龄工资便于员工长期在公司工作，以及防止培训出来的熟练工跳槽。
透过培训的形式告知员工工作是为自我的，有潜力的员工公司会为其带给广阔的发展空间以及相对应的薪酬。公司看重的不是学历、性别等其他因数。任何人只要肯努力在公司都有发展的机会。把公司的目标和员工的目标相结合。
此措施可能达成的效果：不一样于其他没有企业文化激励的企业，会是一种比较个性的方式。
目前能耗太高，能够根据目前每吨相应产品电耗、气耗与额定电耗、气耗结合设定激励，在某一个标准下，节俭电费、气费以必须的比例返给员工。（奖励以加班工资的形式发放）此措施可能达成的效果：
1、提高员工用心性及对企业的归属感。
2、公司相应利润到达了提升。
对于连续两个月达不到公司最低计件标准的.员工，结合其平时工作表现（包括考勤、工作态度等）给予转岗或辞退处理。（很多员工都在谈论其他公司待遇好，但真正好处上没有几个工人愿意辞职，员工的年龄决定了他们需要的是稳定，加之工资高的公司管理上比我们严格得多，他们会不适应。）。
此措施可能达成的效果：
1、反向激励使员工明白不努力就要被淘汰。
2、对于工作效率很低下的员工是一种激励。
3、可结合目标激励一齐执行。
1、当员工出色完成工作时，经理当面表示肯定祝贺。
2、经理还就应公开表彰员工，引起更多员工的关注和赞许。
3、管理者在对员工进行鼓励时，就应鼓励其工作成果，而不是工作过程。
此措施可能达成的效果：让员工觉得领导对其工作是认可的，提高用心性。
优质中长期激励方案（案例17篇）篇十二
当今在以人为本的管理理念下，对企业核心员工的激励有利于企业更好的生存和发展。核心员工是企业最重要的人力资源，他们从事着企业的核心业务，为其创造了巨大的收益和利润。薪酬激励不仅是一种物质激励，它更加考虑到了员工成就感和自我价值的实现。传统的薪酬结构已经不能适应企业组织的发展，导致核心员工的大量流失，积极地改善核心员工的薪酬激励机制已经迫在眉睫。
所谓核心员工，指任职于企业的重要岗位，控制企业的关键资源，掌握企业的关键技能，从事企业的核心业务，对企业经营发展做出特殊贡献的高价值员工。企业的核心员工往往是劳动力市场供不应求的人才，如企业高层管理者、高级技术人员或者是优秀的销售人员等等。
薪酬是指员工从企业中获得的一切物质的和非物质的收益，它可以分为直接薪酬和间接薪酬两大类，直接薪酬包括工资、奖金、津贴和补贴等，间接薪酬包括各种福利、社会保障、精神报酬和发展机会。薪酬激励既能满足员工的生理需要，又可以在一定程度上满足员工的成就感，达到精神激励的作用。巧妙地运用薪酬激励，不仅可以激发员工的工作热情，而且可以吸引外来人才。
企业长足发展依靠的就是核心员工，对于核心员工的合理需求企业应当尽量满足。但是通过调查发现，核心员工的流动率是相当高的，这种现象的出现与企业的薪酬激励机制不合理是息息相关的。目前企业核心员工薪酬激励现状不容乐观，问题层出不穷。
薪酬文化缺失、错误观念横行。现在的企业还没有把薪酬当作是一种文化来对待，即使有较少的企业意识到了薪酬文化的重要性，也只不过是在建设的初期。“薪酬即工资”的观念仍旧存在于很多人的大脑当中，这种错误的观念使得企业的管理者认为付出多少劳动就应该得到多少报酬，根本不顾及对员工的激励。
薪酬结构缺少激励要素。大公司的薪酬结构包括了基本工资、绩效工资、福利、津贴和奖金等，在这样的薪酬结构中，固定薪酬占的比重较高，这与员工对企业所做的贡献没有特别大的联系;浮动薪酬的比例又较小，它与员工的绩效是直接相连的。所以现在企业的薪酬结构无疑会挫败核心员工的工作积极性，影响核心员工价值的发挥。
缺乏长效激励。核心员工的研究或工作所取得的成果常常需要若干年以后才能显示出来，由于企业缺乏长效激励措施，导致了核心员工也只是注重眼前的利益，置企业长期发展于不顾。现代企业的薪酬激励主要是依靠奖金和绩效工资，较少使用资本要素、管理要素和技术要素等要素参与分配的方式。
绩效考核不完善。薪酬激励的基础应当是绩效考核，并根据考核结果进行薪酬分配。现在的管理者对绩效管理理念认识不够，没有制定切实可行的绩效考核体系并积极实施。企业中的核心员工不仅包括销售人员，还包括了高层管理者和高级技术人员等，这些人员的绩效应当如何来考核才能体现其价值，体现公平性原则，企业却考虑得很少。
忽视精神激励。核心员工是企业的高薪人群，物质激励的效果已经明显下降，他们希望有更好的精神生活，这时候企业往往不能兼顾。管理者不能片面地理解薪酬的价值，其实它是一种强有力的精神激励，其中涵盖了职业规划、未来的发展空间以及学习培训的机会等等，将其好好利用，会收到双方面激励的效果。
这些问题的出现最主要的原因是错误的薪酬观念的导向性。过去，管理者为激励工作优秀的员工而给予更多的晋升机会，而不管他的能力是否与岗位相匹配。这样的激励措施带给核心员工一种信号――要想获得更多的薪金报酬，唯有不断地“往上爬”，而不管实际的绩效，薪酬的激励效果荡然无存，而且给其他员工一种不平等的感觉。绩效薪酬的分配过多地考虑年资和等级，这样的做法肯定会打击新员工的工作热情，影响他们的工作效率。
企业核心员工的.重要性已经不言而喻，对他们的激励影响着企业未来的发展，他们掌握着企业的关键技能，创造了企业80%的利润，是企业不可或缺的人才，所以企业越来越重视他们的需求。
树立正确的薪酬价值观。企业文化是企业价值观的重要体现，良好的企业文化为薪酬的合理运行提供了环境支持，建立一种以绩效为导向的文化氛围，使员工树立一种与企业的发展目标一致的薪酬价值观，只有这样薪酬的激励作用才会发挥效力。
采用动态的薪酬结构。动态薪酬的实质就是使员工的报酬与其贡献率成正比，削减固定部分的比重，加大动态部分的报酬。这种动态薪酬是建立在完善的绩效考核体系之上的，合理有效的绩效可以为薪酬动态部分的确定提供有力的依据，而同级岗位之间则可以采用无等级的考核方法。
自助式薪酬。自助式薪酬是由美国学者约翰e特鲁普曼提出的，是一种以员工为导向的薪酬体系结构，这种薪酬机制强调了员工的重要性和参与性，根据员工的需求和爱好制定合适的薪酬体系，让员工自由地选择各种薪酬组合，这样会增强员工的积极性。自助式薪酬更加重视非现金部分的薪酬，例如晋升和发展的机会、员工价值的自我实现等，将物质激励和精神激励充分地结合起来。
利用“金手铐”，实施长效激励。“金手铐”其实就是股权化薪酬，这种薪酬以股权分红或者期权的方式实现，它将企业的利益与员工的利益结合在一起，让核心员工更加重视企业未来的发展，而不仅仅是注重短期利益。股权激励对于改善公司治理结构、降低管理成本、提升管理效率、增强市场竞争力起到非常重要的作用。当然这是一种收益与风险并存的激励手段，如果企业的效益不好，将会直接影响员工的薪酬高低。
核心员工是企业发展的支柱，企业应当秉承着以人为本的理念，合理设计薪酬激励机制，以保证满足核心员工的需求和价值，唯有如此，才能实现企业的可持续发展，使得员工与股东的权益得以双赢。
优质中长期激励方案（案例17篇）篇十三
考虑到建筑设计企业的特殊性和激励的原理和特性，建筑设计企业的激励体系，不容易建立，但是容易破碎；点状或孤立改进效果不明显。因此，建筑设计企业员工激励体系的构建，必须着眼于系统构建、全面履行并逐步改进。
尽管员工激励是存在相当困难的一项工作，但是根据笔者对员工激励相关研究结果显示，有效的员工激励体系构建的原则可以表述的十分简单。可以说，构建有效的员工激励体系，只需要保障在合适的环境中，合适的员工在合适的岗位上从事合适的工作，并获得合适的反馈或回报。
有效激励原则包括四个关键要素，
，主要是企业的企业文化、价值观。企业文化是员工开展工作的外部环境，价值观是员工工作目标定向和行为表现控制的软导向。企业文化影响了员工的工作方式，价值观内含了员工工作成果价值判断的标准。没有和公司特质相符合的文化，没有建立企业要做什么、如何做的价值创造体系，没有建立多劳多得的价值分配体系，没有发掘努力工作对个人、对企业和对社会的崇高意义，必然矮化工作的价值，导致员工行为失去方向，脱离企业的期望。
。"合适的员工"具有两个层面的含义，一是不同的工作有不同的胜任力要求，所以必须尽可能保证人岗匹配。给一个体质柔弱的计算机专家巨额的奖金，要求其从事拳击运动，无论这个奖金有多高都不会有激励作用，因为他不认为自己适合拳击，也不认为自己能赢得比赛从而拿到奖金。此外，虽然建筑设计企业员工都具有显赫的教育背景，扎实的技术基础，聪明的大脑，但是仍然不能说建筑设计企业员工对与各种岗位都能适应，都具有或者始终具有良好的可塑性，也不能因此判断其具有对各种岗位充分的潜力。企业必须把握主要岗位的胜任力模型和评价标准，并以此来选聘和培养人才。"合适的员工"第二层面的含义是适当数量的人做相同岗位的工作，即通常说的"定编"。定编数据是衡量和改善劳动生产率，合理优化人员结构的有效参照。但是，定编，仅仅能够作为短期内人员配置的参考基准。它不是一个可以精准参考的精确值，也不是一个稳定的值。作为参考，只要始终保持和竞争对手的相对、适度领先，就可以从一定程度上保证人员效率和人工成本控制。
。作为分工体系的产物，岗位成为工作分割的基本单位。工作的划分不清晰，不科学，接口不严谨、不清晰、不流畅，哪么，从事该工作不利于生产力的提高和人的发展。一般而言，分工越细，依靠学习曲线，员工会越来越专业，员工的成就感会越高，劳动生产效率也会越高。但是对于经过多年发展的建筑设计企业，可能物极必反。在外部环境稳定的情况下，这种高度专业化的分工保障的很高的劳动生产率。随着市场的快速增长和变动加剧，一方面其生产组织很难适应市场，一方面工作划分降低了工作本身的乐趣。因此，岗位的划分可能需要适度丰富化，相应的，人员配置工作需要精细化，人才开发需要制度化。
。员工从事工作，必然有其追求。哪么，给予员工适当的反馈或回报是有效激励的必然环节。在本环节，人们熟知的手段就是物质报酬的增长。
在实践中，经常存在的误区之一就是手段单一，不论员工因为什么原因请辞或不满，总是拿薪水挽留或救火。加大了成本，或者资金使用效率不高。
经常存在的误区之二就是"模糊"。员工在工作的同时，他心里有着对工作回报的预期。员工在没有拿到报酬，也没有可靠承诺，也没有明确的计算方法的时候，他工作的积极性，往往就建立在这种"预期"之上，我们称之为"心理契约"。在多数企业，管理不够精细化，员工过的这种回报预期，往往是通过以往工作—回报关系估计，以及和其他观察相结合。
优质中长期激励方案（案例17篇）篇十四
薪酬指的是劳动所得者依靠自己的劳动所获得的报酬，激励措施指的是通过调动员工的工作积极性，将员工潜在的能力充分发挥出来。从组织的角度来看，管理者对下属采取激励措施，是激发和鼓励员工朝着希望前进的最佳方式，激励可以说是一种刺激客体发挥极限、达到预期目的的途径。薪酬激励方案的实施有一定的原则性，首先激励是管理的核心，而薪酬激励则是企业激励中最有效、最重要的激励机制。薪酬激励的目的是有效地提高员工的积极性，从而提高其工作效率，然后再在此基础上促进企业的发展。在企业盈利的过程中，由于被激励、被鼓励、被认可，员工的潜能会被激发出来，所以员工的能力也能够得到很好的提升，发挥自我的价值。所以说薪酬激励不仅可以使员工的利益达到最大化，更能够使企业得到巨大的收益。
（1）调动销售员的工作积极性。激励的目的就是通过满足销售员的需要而调动他们的工作积极性和创造性，使他们努力工作，以实现企业的盈利目标。在一些大中型企业中，激励措施常常被忽视，导致销售员的工作积极性不高，盈利目标难以实现，而激励则可以使销售员处于兴奋状态，让他们看到自己的需求，实现自己的价值，从而提高工作效率，为企业创造更大的利益。激励措施不足往往会降低销售员的工作积极性，使销售员士气低落，工作效率低下，不利于销售的质量，更不利于企业的长久发展。
随着企业的经营和发展，很多企业凭着优秀灵活的管理和独特优势吸引了一大批的优秀人才，为企业创造了可观的经济效益，呈现出蓬勃的生机和活力。然而，随着市场之间的竞争越来越激烈，市场环境也在不断地发生着变化，如果不采取相应的薪酬激励，实在是难以调动销售员的工作积极性，优秀的销售员也越来越难留住。如果企业可以建立长期有效的薪酬激励机制，激发销售员的工作热情和工作积极性，企业一定能够在激烈的竞争中占得一席之地。所以说必要的激励是保证销售员的积极性的基础和前提，而缺乏有效的激励机制，则会使销售员缺乏足够的动力和热情，工作效率低。
（2）提高销售业绩，促进企业发展。如今，越来越多的企业家和管理者已经认识到，21世纪是信息的时代，随着知识经济的全球化的发展，优秀的销售人才对于企业来说将变得越来越重要。全球化的市场竞争已经进化成了对人才的竞争，哪个企业真正拥有了人才，谁最终就会在这场看不见硝烟的战争中取得竞争优势。企业的生存和发展离不开销售，所以销售部门的业绩是企业发展的根本，企业是否能够拥有一批有能力的销售人才，几乎直接决定着企业的成败。而薪酬激励制度的建立则可以有效地提高内部凝聚力、团结，提高自身的价值，保留人员过多的流失或者变动。毋庸置疑，薪酬激励是实现销售员自我价值实现的最佳方式，是企业实现资源合理配置的重要手段，是培养销售员献身精神的途径，更是企业蓬勃发展的原动力。因此，企业只有顺应新时代人力资源管理的发展趋势，融入薪酬激励体系，加强和改进对销售员的薪酬制度改革，才能引进优秀的销售人才、留住优秀的销售人才、培养和造就优秀的销售人才，企业的效益才能得到提高，从而在竞争激烈的市场经济中得到发展。
（1）以提成为切入点，激发销售员的销售欲望。顾名思义，薪酬激励是以薪酬为前提，以激励为核心。良性的激励机制可以降低销售员的惰性，提高其工作效率。以提成为切入点就是在基本薪资的基础上，根据销售员的销售成绩给予销售员适当的提成奖励，这样的话，销售员的销售业绩就会直接和薪酬挂钩，而且以一种正比的形式对自己的薪酬产生着影响。企业可以以销售员胜任工作岗位的能力和工作表现为价值导向，结合市场人力资源价格和行业内部收入情况，确定比较系数，设定岗位薪酬标准体系，“同岗同薪”，“岗变薪变”；并将同一职位的岗位薪酬又细分为不同的技能等级系数，为同一岗位的任职者留出充分的薪酬发展空间，鼓励销售员不断提高自身的专业能力和工作业绩。
（2）以奖励作为附加值，挖掘销售员的销售潜力。奖励是不同于提成的一种薪酬激励方式，提成直接和薪资挂钩，奖励则属于提成之外的奖励，如果销售员的业绩好，除了提成之外，甚至还可以获取更多的薪酬奖励。奖励相对于提成来说，形式更多样化一些，它不仅包括具体的酬劳，而且还可以包括升迁、荣誉等奖励。如果销售员想拿到高工资、高奖励，就必须积极主动的工作，创造更多的销售业绩。以商场或者超市的销售员为例，可以在企业内部制定本月、本季度、本年度工作目标等，达标者获取一定数额的奖励。俗话说“不想当将军的士兵不是好士兵”，同样，不想拿奖励的销售员不是好销售员，通过薪酬激励的方法，销售员的薪酬可以拿到多少，完全是取决于销售员自己，所以他们会努力发挥自己的潜能，创造更多的销售业绩，从而来换取高额的薪酬。
薪酬作为企业向所招聘人才支付的购买其人力资源的“对价”，不仅是企业赖以生存和发展的经济基础，更是代表了企业对人才价值的肯定。不合理的薪酬体系不仅不能为企业提供合理的、有竞争力的薪酬体系，更会造成企业的人才流失、销售业绩低下。薪酬激励是一种非常行之有效的方法，企业可以通过提成、奖励等方案来对销售员进行激励，激发他们的工作热情和工作积极性，从而促进企业健康有序的发展。
优质中长期激励方案（案例17篇）篇十五
为实现公司国内部营销战略目标，本着"以人为本"原则，建立公平，公正，合理的国内部人员薪资管理，充分发挥人员的积极性，特制定本规定。
适用范围。
本规定依《佳的美薪酬制度》和《佳的美人事制度》而制定，营销中心国内部人员的薪资管理除企业另有文件规定外，均需依照本制度执行。
a、综合绩效原则：各区域的综合绩效来自区域内量，终端建点，渠道维护及雷区激励等内容的综合考评。
b、公平公开原则：所有执行人员和标准制定，审核人员必须公平，公正，公开。
c、长短相结合的激励原则：每月进行各区域绩效综合考评，即时激励，同时进行年度综合测评，长期激励。
文件管理规范。
d、本由人力资源部和营销总监办公室共同起草，人力资源部颁布，解释并监督施行，财务部，营销中心下属国内部共执行。
e、本修订由人力资源部根据各部门意见和企业经营目标调整需要提报修改，经企业总经理核准后，方可修订。
f、本规定经总经理批准生效后，于xx年9月1日起施行，本规定施行之日起，原有与本规定相抵触的相关规定，条文同时废止。
薪酬模式。
g、总体收入=基本工资+绩效奖金+津贴补助。（参见〈薪酬模式〉（附件一）"〈薪酬模式〉附件一）。
h、实际收入=总收入—扣除项目。
i、绩效奖金=奖金+渠道奖金。
j、津贴补助：话费补助，差旅补助等。
k、扣除项目：个人所得税，社保个人支付部分，雷区激励部分及其他应扣款项等。
薪酬模式说明。
l、绩效奖金：公司业绩达到一定标准，为奖励员工辛勤工作而设立的薪资项目，绩效奖金分为月度奖金和管理奖。
m、津贴补助：此处是指对营销人员在工作过程中所产生的费用给予一定的补助。
n、奖金：根据区域业绩给予的一种激励奖金。
o、渠道奖金：根据区域内的渠道管理业绩给予的一种激励奖金。
p、设置原则：奖金高于基本工资，公司通过高奖金的形式鼓励区域经理提高工作积极性，增加产品销量，让业绩突出者实现高奖金高收入。
q、收入比例：不同的岗位其收入是不同的，一般国内部代表和渠道代表的总收入比例为4。5：4。5：1，区域经理的收入比例为4：5：1，大区经理的收入比例为3：6：1，全国经理的收入比例2：7：1。
基本工资公式。
r、基本工资=基础工资+岗位工资+工龄工资。
基本工资说明。
s、基本工资：基本工资不是人员的主要收入来源，它是人员基本收入，是人员最基础的生活和工作保障。
t、基础工资：参照当地职工平均生活水平，最低生活标准，生活费用价格指数和国家有关法律法规确定，基础工资在基本工资总额中占45%左右。
u、岗位工资：岗位工资是根据职务高低，岗位责任繁简轻重，工作条件等确定，公司岗位工资分为5类18级的等级序列（见《国内部人员岗位工资标准》），岗位工资在基本工资总额中占50%。
v、工龄工资：按员工为企业服务年限长短确定（区分社会工龄和公司工龄），鼓励员工长期，稳定地为企业工作，工龄工资标准参见《营销人员工龄工资标准表》（附件三）。
基本工资管理规定。
w、基本工资调整：根据公司经营效益，经董事会批准可以对基本工资进行调整。原则上是每年10月进行调整，基础工资的调整幅度主要根据当地的生活水平和最低工资来调整，岗位工资和工龄工资则根据公司薪酬制度规定。
优质中长期激励方案（案例17篇）篇十六
亚马逊在一间车库内创建，员工最初只有几个人，但如今它已彻底改变了地球上大部分人购买从图书、玩具到服装等一切商品的方式。亚马逊目前是美国百强企业之一，它的成功主要归功于像amazonkindle这样经过长期规划的产品。
贝佐斯2011年在接受《连线》杂志采访时说：“如果你所做的每件事都围绕三年规划展开，那么你的竞争对手就太多了；但如果你愿意投资一个七年期的规划，你的竞争对手就少了很多——因为很少有公司愿意这样干。”
为了向贝佐斯痴迷于长期规划的精神致敬，我们对贝佐斯接受采访的内容进行了整理，梳理出他的大量日常习惯，希望让大家可以像贝佐斯一样具有长远目光，不计较一时的得失。
以下即是贝佐斯驾轻就熟的六条管理哲学：
在亚马逊，高管会议一开始并不是电话会议或powerpoint文稿演示，而是阅读，大量阅读。据《财富》杂志报道，贝佐斯说集体阅读有助于保证团队的注意力不会被分散。对于高管来说，更关键的则是写作备忘录的技能。他说：“写出完整句子的难度更大。它们有动词。段落又有主题句。如果没有清晰的思路，你根本无法写出一篇长达六页、叙事结构的备忘录。”
正如创业者、作家本·卡斯诺查(bencasnocha)所言，当你在讲话时，观众很容易就能填补你创意的空白，让你易于掩饰细节错误。贝佐斯通过要求团队成员将一切记下来，就能让他们全面考虑一个创意的每个细节，令其在未来的几年里更经得起考验。
相比硅谷其他科技巨头高薪酬高福利的员工激励手段，亚马逊更推崇“精益经营”模式。它不向员工提供免费的午餐，相反，会将薪水压得很低，甚至有传言亚马逊曾将门板当作办公桌使用，而非价格高昂的现代化办公工具。但这并不意味着亚马逊员工报酬不丰厚。
亚马逊更喜欢用期权而非现金激励员工。贝佐斯在1997年致股东的信中称：“我们很清楚，亚马逊能否成功很大程度上取决于我们能否吸引和留住员工，每一名员工都希望成为主人，因此就应该让他们成为主人。”
贝佐斯坚持不惜一切代价避免自满情绪。《华尔街日报》曾经报道，一位亚马逊前高管回忆说，在一次活动上，有几位经理建议员工应该加强交流，但贝佐斯站起来说，“不行，交流是可怕的！”
相反，贝佐斯主张企业应该实行分散管理，甚至陷入无组织状态也无关紧要，只有在这种氛围下，独立思考才能在与集体意见的较量中占得上风。他认为，要让团队尽可能的小，同时适度限制员工之间的交流。贝佐斯说，他对“两个披萨原则”推崇备至：如果两个披萨都喂不饱一个团队，那说明它太大了。
《连线》杂志在1999年一篇有关贝佐斯的人物专访中披露，他每周都会预留出两天时间来畅想生活，寻找新的创意。有时，他只是上上网，或者是沉浸在自己的世界里。
《连线》杂志在1999年的报道中还谈到，贝佐斯每个季度都会与助手会面，评估后者在12个预选计划上的进展。贝佐斯这样做主要是希望通过检验自己在过去三个月中的成绩，保证每天不会虚度光阴。这种签到式的做法有助于确保他始终坚持长远目标，同时注意力又不会被新的、稍纵即逝的创意所分散。
在创立以后的近二十年里，从线上销售图书起家的亚马逊，不断进军音乐、云存储、内容制作等新领域，这些尝试看似随意，实则都有一个共同的目标，那就是一切从顾客的需求出发。这种“逆向工作法”(workbackwards)模式不同于“技能导向法”(skills-forward)，在后一种做法中，个人或企业往往会根据现有的技术和能力来决定下一步动作。
贝佐斯在2008年致股东的一封信中写道：“最终，现有的技能都将过时。‘逆向工作法’要求我们必须探索新技能并加以磨练，永远不会在意迈出第一步时的那种不适与尴尬。”
贝佐斯还将这种逻辑应用到他的个人生活中，每当他不得不做出重大决策时，他常常会以这种方式来思考问题，假设自己80岁高龄时，对这种选择是一种什么样的态度。
贝佐斯告诉《连线》杂志，当他在考虑是否辞职创办亚马逊时，害怕因错失互联网机遇而后悔不已的心理最终促使他做出了抉择：“我会对离开华尔街后悔吗？不会。我会对因为没有抓住互联网迅猛发展的大好机遇而后悔吗？是的。”
优质中长期激励方案（案例17篇）篇十七
为了充分调动业务开拓的积极性，按照多劳多得，不劳不得的分配原则，以个人所创造的`销售纯利润为标准核定业务提成，制定本方案。
一、适用范围及标准。
1.本办法仅适用于销售岗的正式员工(不包括试用期的员工)。
2.以销售纯利润为核定标准，确定业务提成。
二、销售利润的计算。
1.销售纯利润的计算标准。
(1)销售纯利润=销售毛利润-费用(公摊费用+个人费用)。
(2)个人费用。
a)工资、各类补助。
b)增值税、企业所得税、附加税等各类税费。
c)业务招待费、差旅费、礼品、佣金等报销费用。
(3)公摊费用=总费用-各销售人员个人费用总和(凡在公司有满一整年销售工作经历者，均需分摊该费用)个人分摊费用按个人当年所创造毛利占公司总毛利的比例计算。2.销售纯利润由财务人员核算，总经理核定。
三、销售人员有责任和义务完成公司下达的任务指标。
若应收货款超过一年未收回，则视为呆、坏帐：相关销售人员承担该货款余额的20%损失，其余损失公司承担。若客户以货抵款，则货物由销售人员负责卖出，售价总额与货款差额部分损失由销售人员承担20%(抵货须具备发票，否则所损失税款由相关销售人员全额承担)，因各种原因造成进仓货物变为呆滞料(自进货之日在库超过一年者)，由相关销售人员负责售出，损失部分由相关销售人员承担20%。
自进入公司第一个整年度内，被动元器件通用ic等产品销售额低于200万者，不享受该年度的提成，重新进入试用期。
四、提成比例。
1.传统业务(以电感为主)：20%。
如果超额完成本年度公司下达的任务指标，sales可享受不超过5%的超额部分利润提成。
2.日系产品(panasonic、rohm、nichicon等)。
等公司抽取佣金的项目：5%。
6.说明：
(1)公司每年农历年结束的一个月内发放提成奖，农历年的月底前所到之上一年货款均可视为上年度回款额。
行发放，考核内容如下(满分100)。
a)年度销售额完成情况(满分：50分)。
实际完成额。
得分=——————————x50。
b)回款及时率(满分：10分)回款截止农历年当月月底。
d)专业知识(满分：15分)。
公司每月对sales进行专业知识考试，取12次成绩平均值。
得分=平均值%x15。
e)纪律得分(满分：5分)。
以每月行政人事部出考核表，年底综合评分。
f)工作方法，工作思路的培养(满分：10分)。
由公司两位总经理评分。
将以上得分相加，即为机动奖的发放系数。
五、年终发放最佳销售奖、最佳回款奖、最佳开拓奖、最佳员工奖。
最佳销售奖：得主为全年销售利润最佳者。
最佳回款奖：得主为回款率及时率最高者。
最佳开拓奖：得主为新业务量增长量最高者。
最佳员工奖：得主为获得每月最佳员工奖次数最多者。