kpi考核方案（专业18篇）

计划书是一个全面规划和组织的工具，可以帮助我们更好地实现目标。在下方是一些计划书范文，希望可以给大家提供一些示范和指导。

kpi考核方案（专业18篇）篇一

(一)为确保全公司安全生产方针和目标的顺利实现，总结推广安全生产管理经验，激励各级领导干部和员工奋发进取，自觉地搞好安全生产工作，持续改进安全绩效，特制定本制度。

(二)安全绩效是指基于安全生产方针和目标，控制和消除风险取得的可测量结果。

本制度适用于本公司各部门和人员的考核。

(一)考核实行记分制，总分为100分，按以下六个要素进行考核记分。被考核部门或岗位不涉及的要素(子要素)按缺项处理。

1、安全目标(20分，扣完为止)。

(1)发生重大人身伤亡事故事故扣20分；

(2)发生较大事故，不得此项分；

(3)发生重伤事故，未严格按“四不放过”原则查处的，扣10分；

(4)发生轻伤事故，未严格按“四不放过”原则查处的，扣5分；

(5)发生安全事故(未伤亡人员)，未严格按“四不放过”原则查处的，扣2分；隐瞒事故不得此项分。

(6)各种废弃物未按照公司要求进行分类的，扣10分；

(7)未按照公司要求对危险品的使用和保存的，扣10分；

2、安全检查和隐患治理(10分，扣完为止)。

(2)发现隐患无复查扣2分；

(3)发现“三违”现象，未及时查处扣2分；无工作计划扣5分，有计划未实施扣5分；有一项工作未完成扣5分。

(5)对暂时不具备整改条件的隐患，制定可靠的监控措施和应急方案，满分3分。1项不符合扣1分，扣完为止。

3、安全生产责任制管理(10分，扣完为止)。

(1)未建立安全生产责任制不得分；

(2)制度、操作规程未上墙的，扣2分；

(3)安全管理制度缺一项扣2分；

(4)安全生产责任制未考核奖罚一次不得此项分；

(5)安全考核未占绩效奖金总额40%以上扣5分；

(6)缺一次会议扣2分；

(7)对安全生产工作中存在的重大问题未召开专题会议研究或未处理的，扣5分；

(8)发现一次未召开班前班后交底不得此项分。

4、事故应急和保障。

(1)未对重大事故隐患进行登记、评估扣2分；

(2)无整改及预防措施扣10分；

(3)安全生产个人防护、防护设施、消防器材等违规使用一例扣2分；

(4)无重大事故或危险化学品事故应急预案不得分；

(5)公司关注的危险源无安全控制措施扣5分；

(6)无安全档案扣4分，缺一项扣2分；

(7)未安装气体检测系统的，扣10分；

(8)未开展隐患排查或专项整治不得此项分；

(9)开展的不认真，隐患整改的不彻底扣5分。

5、安全宣传教育培训(10分，扣完为止)。

(1)发现未对新员工、转岗人员、外来施工人员进行安全或现场教育扣5分；

(2)对每季度员工一次安全教育缺失的，一次扣2分；

(3)专职安全员、特种作业人员一人无证扣3分；

(4)未开展安全活动的扣5分；

(5)未开展《安全生产法》宣传活动，不得此项分；

(6)未开展安全生产标准化活动的扣5分；

(7)特种从业人员未经安全技术培训不得此项分，发现一例特种从业人员未经安全技术培训合格，持《国家特种从业人员安全培训合格证》上岗扣2分。

6、劳动保护。

(1)台帐每缺一项扣3分，有一项达不到要求，扣3分，发现使用童工不得此项分；

(2)未按公司有关规定佩戴劳保用品不得此项分。

7、现场(作业)安全管理(10分)。

(4)严格进行检修作业前的安全条件确认及作业完成后的安全验收，并做到“工完、料尽、场地清”，满分3分。1项不符合扣1分，扣完为止。

8、职业卫生管理(10分)。

(1)生产安全事故未在24小时内报告人力资源部及公司安全员不得此项分；

(2)主要领导未参加事故抢险和事故调查一次扣2分；

(3)因管理责任造成的事故，对责任人员未进行处分扣5分；

(4)未向员工公布事故处理结果扣2分；

(5)隐瞒事故1起，不得此项分；

(6)无安全生产工作目标奖罚制度扣3分，有制度未执行扣2分。

10、增分条件。

(1)风险高、管理难度大的区域可增加1～2分；

(2)及时发现重大事故隐患并避免了重大事故发生，经公司确认，加1～5分。

(3)本公司建立两级安全绩效考核机构，即公司级和区域级。

(4)各区域安全绩效考核机构：组长：部门经理副组长：分管区域主管、安全员、班组长其职责为：

a、按本制度要求，制定本区域安全绩效考核实施细则；

b、对本区域各级组织和人员进行安全绩效考核；

c、将安全绩效考核的结果，作为每月绩效奖金和进一步完善安全管理的依据。

11、公司级安全绩效考核机构：组长：运营经理副组长：设备经理成员：财务经理、生产经理、质量技术经理、行政经理、公司安全员其职责为：

a、对各部门进行安全绩效考核；

b、将安全绩效考核的结果，作为每月绩效奖金和进一步完善安全管理的依据。

12、安全绩效考核分为月度考核、季度考核和年度考核：

b、季度考核：每季度末，对各级组织和人员该季度的安全绩效进行考评；

c、年度考核：每年底，对各级组织和人员全年的安全绩效进行总体考评。

d、在季度考核时，月度考核情况应占50%，即月度考核和季度考核总分分别折为50分，计算该季度实际得分；年度考核时，各季度考核情况各占20%，综合评定占20%，计算年度实际得分。

e、按考核得分，将考核结果分为五个等级：等级优秀(一级)良好(二级)合格(三级)基本合格(四级)不合格(五级)考核得分(分)95以上90～9570～8060～7060以下。

13、由各级考核组织将考核得出的结果，交运营经理审批后，进行奖惩处理。

kpi考核方案（专业18篇）篇二

例如，成品合格率是考核生产质量的指标，但是一次性产品合格率是一个包含了检验质量、规格设定质量、实际的生产质量的综合指标。显然后者比前者的内涵更丰富，考核的力度也大于前者。后者比起前者要求更多的部门合作，联系。

另一个例子就是当我们在考核安全生产时，大家都会把安全故障次数的达标值理所当然的设置为零。大家知道安全生产涉及到方方面面，是一个很给力的综合指标。但是这样一来，挑战值就没有了。是否当安全故障次数为零的时候，我们的安全工作就是完美了呢？答案当然是否定的。但是安全故障次数这确实是一个不能删除的关键指标。那如何化解这个困境呢？这个时候我们就可以把安全故障这一指标进行细化，一种方法是把安全故障做为输出的结果进行细化，如可以把安全故障的`严重程度分成重大、严重、一般、轻微四类，严重和重大安全故障的次数放在关键事件中进行考核，一旦发生就一票否决，其他两种可以设成kpi指标进行考核；第二种方法是把安全故障的影响因素进行分析，找出关键影响因子，如安全隐患的整改率，整改次数都可以做为安全管理工作的考核指标。

所以kpi指标在同等条件下取综合指标要优于细化指标，在综合指标缺乏改善空间时采用细化指标会更有针对性。

kpi考核方案（专业18篇）篇三

为加强生产车间的班组建设，提高班组长的素养，全面评价班组长的工作绩效，保证企业经营目标的实现，同时，为员工的薪资调整、训练培训、晋升等供应精确、客观的依据，特制定生产车间班组长绩效考核实施方案。

（一）公正公开原则。

1.人事考评标准、考评程序和考评责任都应当有明确的规定且对企业内部全体员工公开。

2.考评确定要建立在客观事实的基础上进行评价，尽量避开掺入主观性和感情颜色。

3.企业生产车间全部班组长都要接受考核，同一岗位的考核执行相同的标准。

（二）定期化与制度化。

绩效考核制度作为人力资源管理的一项重要的制度，企业全部员工都要遵守执行。将生产车间班组长考核分为季度考核和年度考核两种。

（三）定量化与定性化相结合。

生产车间班组长考核指标分为定性化与定量化两种，其中，定性化指标权重占40%，定量化指标权重占60%。

（四）沟通与反馈。

考核评价结束后，人力资源部或生产部门相关领导应准时与被考核者进行沟通，将考评结果告知被考核者。在反馈考评结果的同时，应当向被考评者就评语进行说明解释，确定成果和进步，说明不足之处，提出今后努力方向的参考看法等，并认真听取被考核者的看法或建议，共同制订下一阶段的工作方案。

人力资源部负责组织绩效考核的全面工作，其主要成员包括人力资源部经理、生产部经理、生产车间主任、人力资源部绩效考核专员、人力资源部一般工作人员。

对生产车间班组长的考核，在绩效考核小组的`直接领导下进行，季度考核的时间一般是下一个季度开头第一个月的1~10日进行；年度考核时间为次年1月的5~20日进行。

绩效考核小组工作人员依据员工的实际工作状况开放评估，员工本人将自己的述职报告于考核期间交于人力资源部，人力资源部汇总并统计结果，在绩效反馈阶段将考核结果告知被考核者本人。

考核结果分为五等（划分标准如下表所示），其结果为人力资源部薪资调整、员工培训、岗位调整、人事变动等供应客观的依据。

kpi考核方案（专业18篇）篇四

1、提升个人、部门和公司工作绩效。

2、帮助部门员工改善工作和提高工作质量。

3、识别人才，选拔人才。

4、实施奖赏的依据。

1、公开、公平、公正。

2、采取个人总结、班组考评和部门领导考评三级考核，其中班组考评权重为40%，部门领导考评权重为60%。

本部门所有在岗的劳动合同制员工（不含中层及中层以上领导）。

部门员工考核主要从工作态度、工作业绩、工作能力和自我提升四个方面进行考评（详见附表1和附表2）。

1、个人向上一级主管提交季度工作总结。

提交时间为每季度末的次月5日前（遇节假日提前），个人季度工作总结应明确岗位职责履行情况、工作中存在的问题以及下季度工作计划，字数以不超过500字为准。

2、班组考评。

各班组应在每季度末次月10日前完成本班组员工的考核并上报部门领导。

3、部门领导在每季度末次月15日前完成部门员工考评。

4、每季度末次月18日前，部门绩效管理员负责完成部门员工考核结果的整理、汇总、统计、上报和存档工作。

等级a优秀b较好c一般d较差。

比例20％50％25％5%。

6、绩效反馈。

部门作出最终绩效评定结果后的20天内，直接上级应与员工进行绩效面谈，以肯定成绩，指出不足，提出改进意见和建议，帮助员工制定改进措施。

7、考核结果运用。

（1）奖金应用。

老机制员工绩效考核结果与个人季（年）度效益奖挂钩。新机制员工绩效考核结果与个人年终工资挂钩。

等级a优秀b较好c一般d较差。

奖金发放系数1、110、90、7。

（2）其它应用。

绩效考核的结果还将作为培训发展、评选先进、职务升降、工薪调整、岗位调整、辞退的重要依据。

kpi考核方案（专业18篇）篇五

在原有绩效考核分配方案的基础上，采纳全校教职工的合理建议，经学校工会委员会讨论通过的'《江都区实验初中教职工奖励性绩效工资考核分配方案（试行稿）》。

组长：

成员：

杨建华：负责统筹安排。

张建、唐宝泉、曹鹤平：负责教师工作量、质量奖、教科研奖的考核分配工作。

金中：负责干部津贴、班主任津贴及出勤奖的考核分配工作。

刘小平：负责师德及育人奖及优秀班主任奖励的考核分配工作。

吴新华：负责后勤工作人员的考核分配工作。

严秋明：负责解释说明绩效考核方案中的有关内容。

董红梅：负责合成汇总。

1月10日——12日：各考核小组根据方案进行核算；

1月17日——19日：考核结果公示；

1月20日：上报教育局。

kpi考核方案（专业18篇）篇六

1、所有人员均采取自我述职报告和上级主管考核综合评判的方法，每月度及每年度进行。

2、述职报告：每月须按规定时间要求交书面述职报告给上级主管领导；每年须在12月底交书面述职报告给上级主管领导。

3、上级评价：采用级别评价法，即直接领导初评打分、上级主管领导复评打分的方法。

1、年度考核：所有在职员工应于每年12月25日前将个人全年工作述职报告及下年度个人工作计划交直接上级，直接上级及上级主管领导于12月30日前完成上级评价并交人事行政部汇总，经总经理审核后，报财务部。

2、在试用期间的管理人员不参加年度考核。

注：由人事行政部将考核资料整理归入员工个人档案。

考核内容以考核表的形式计分，具体内容包括以下几项：

1、岗位职责考核（考核的重点）：

指对每个管理人员要担当的本职工作、完成上级交付任务的完成情况进行评价。基本考核要素由部门规定的'工作目标、工作质量、工作交期和工作跟进等构成，此项考核占总考核的70%。

2、能力考核：

指对具体职务所需要的基本能力以及经验性能力进行测评。基本要素包括担当职务所需要的理解力、创造力、指导和监督能力等经验性能力以及从工作中表现出来的工作效率、方法等，此项考核占总考核分数的10%。

3、品德考核：

指对达成工作目标过程中所表现出的工作责任感、工作勤惰、协作精神以及个人修养等构成，此项考核占总考核分数的10%。

4、组织纪律考核：

指对达成工作目标过程中所表现出的纪律性以及其他工作要求等进行测评。基本要素包括遵纪守律、仪表仪容、环境卫生以及接听电话语言规范等，此项考核占总考核分数的10%。

1、a级（优秀级）95—100分 工作成绩优异，有创新性成果。

2、b级（良好级）80—94分 工作成果达到目标任务要求标准，且成绩突出。

3、c级（合格级）65—79分 工作成果均达到目标任务要求标准。

4、d级（较差级）60—64分 工作成果未完全达到目标任务要求标准，但经努力可以达到。

5、e级（极差级）59分以下 工作成果均未达到目标任务要求标准，经督导而未改善的。

1、上级考核必须公正、公平、认真、负责，不可对亲自培训或招聘的部属予以过高评价；上级领导不负责任或利用职务之便考核不公正者，一经发现将给予降职或扣分。

2、各部门负责人要认真组织、慎重打分。凡在考核中消极应付、敷衍了事者，一经查实，将给予扣分或免去全月奖金。

3、考核工作必须在规定的时间内按时完成。管理人员次月1日之前未按时交总结及计划者扣除考核总分的10%；每月5日不按时报送考核表的部门，扣其考核总分的15%。

4、扣分必须要有依据，做到认真、客观、公正。

5、弄虚作假者，一律按总分的50%记分。

kpi考核方案（专业18篇）篇七

首先明确企业的战略目标，并在企业例会上利用头脑风暴法和鱼骨分析法，找出企业的业务重点。这些业务重点即是企业的关键结果领域，也就是说，这些业务重点是评估企业价值的标准。确定业务重点以后，再用头脑风暴法找出了这些关键结果领域的关键业绩指标(kpi)，这些关键业绩指标定为企业级kpi.

然后，各系统的主管对相应系统的kpi进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数（技术、组织、人），确定实现目标的工作流程，分解出各系统部门级的kpi，确定评价指标体系。接着，各系统的主管和部门的kpi人员一起将kpi进一步细分，分解为更细的kpi及职位的业绩衡量指标，这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。同时这种对kpi体系的建立和测评工作过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。

kpi考核方案（专业18篇）篇八

时光荏苒，20__年在一片有序的繁忙中将要过去了，回首过去一年，内心感慨万千。总结是一面镜子，通过总结可以全面地对自己的成绩与教训、长处与不足、困难与机遇进行客观评判，为下一步工作理清思路，明确目标，制定措施，提供参考和保障。因此，我做出如下总结。

一、对一年来工作的回顾，各项工作的完成情况。过去的一年，绩效考核工作在各部门员工的通力配合下，取得长足的进步，这与公司领导前期对员工的绩效理念的灌输是密不可分的。

1、绩效一词已经成为了员工关心的话题，绩效考核在某种程度上深入人心，得到了广大员工的理解与支持。各部门员工从绩效考核中得到了实惠，使得大家积极参与，共同进步。

2、员工绩效考核从一线员工的质量考核、产量考核、执行力考核和成本考核等，到管理(计时)员工的工作内容考核全面展开并取得了一定的成效，调动了员工的工作积极性和工作热情。车间员工的考核数据做到了按日提取，例如总装的成品检验记录。

3、在厂长班长和质量主管的配合下，考核数据做到了及时准确，为切实做到员工考核结果的准确性有效性做出的贡献。

二、工作目标没有达成的失误和问题。纵观整个10年，考核工作还是有些不足与缺憾。

1、部分考核细则未做到及时的修改，脱离客观实际，致使个别部门考核出现了与真实情况相矛盾的不合理情况。(例如板筋车间的产量考核，由于板筋车间的员工生产任务是由班长进行分配，致使考核过程中的产量指标很难确定，出现了个别的`不合理的情况发生。)。

2、个别员工素质低，不能按时准确提供考核数据，有的员工对考核反映出的负绩效不能接受，应加大考核理念的解释，使员工能够真正理解和接受我们的考核理念。

3、有些本门的员工对考核怀有排斥心理，对考核数据的提供不给予积极地配合，使工作无法有效开展。

三、下一年度的工作计划与安排。

1、明确工作思路，下一年度应该沿着既定的工作目标方向和轨道继续前进，避免像无头苍蝇瞎撞，这样会背离考核宗旨而越走越远。

2、对本年度考核工作中遇到的问题找出解决办法，例如各部门平均绩效出现参差不齐的情况，针对这一点应在下一年度逐步引入部门绩效，对不同部门工作绩效结果进一步校正；另外车间批次和产量考核还存在不合理，应该针对出现异常的情况作出具体的矫正措施，例如尾欠批次数量过大的情况，应对其出现的原因进行分析，作出合理的追加规定。其他问题也应该制定出相应的解决办法。

3、加强绩效考核人员的执行情况，做到一切从实际出发，按数据按事实说话，拿出准确反映员工工作情况的绩效结果。

4、积极制定11年考核工作计划，消除以往考核中的盲点，做到每个员工都纳入考核工作，进行合理的绩效管理。

kpi考核方案（专业18篇）篇九

这首先意味着，作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标。当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责；如果kpi与公司战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。

kpi来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于，kpi是对公司战略目标的进一步细化和发展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。因此，关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现。

最后一层含义在于，关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。当公司战略侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。

对绩效可控部分的衡量。

企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因是各职位员工可控制和影响的部分，也是关键绩效指标所衡量的部分。关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接可控效果，剔除他人或环境造成的其它方面影响。例如，销售量与市场份额都是衡量销售部门市场开发能力的标准，而销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果，其中市场总规模则是不可控变量。在这种情况下，两者相比，市场份额更体现了职位绩效的核心内容，更适于作为关键绩效指标。

kpi是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映。

每个职位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任务更复杂，但kpi只对其中对公司整体战略目标影响较大，对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量。

kpi是组织上下认同的。

kpi不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行制定的，它的制定过程由上级与员工共同参与完成，是双方所达成的一致意见的体现。它不是以上压下的工具，而是组织中相关人员对职位工作绩效要求的共同认识。

kpi考核方案（专业18篇）篇十

2、销售主管1名。

3、收银员2名。

4、商务1名。

5、店面营业员若干名。

二、店面人员职责：

1、店长工作职责。

店长是店面的灵魂，主要负责连锁店面的日常管理(人、财、物)、组织、激励、培训工作，全面负责店内员工的管理工作，主要包括如下内容：

(1)员工管理。

a、帮助员工做好正确的职业规划、职业定位，帮助员工快速成长，为其创造晋升条件；

c、经常与员工沟通，协调人际关系，努力创造积极、愉快的工作氛围。

(2)店务管理。

对店内设备、货品、账目、安全措施等进行全面管理，具体为；

b、账目管理――做到帐目清晰，钱账相符；

d、安全管理――对门窗、电器开关进行检查后关店，消除安全隐患；

e、每日工作做到日清日结，日结日高。

2、销售主管。

负责与客户信息沟通，维护和服务客户，处理客户反馈，开发市场，监控货款，指导和考核下属工作，协助店长做好店面的各项管理工作。

(1)销售管理。

根据店面的实际情况做好店内的业绩管理工作，具体工作为：

a、根据店面实际情况，制定合理的月、周、日销售计划及制定销售目标；

b、根据销售计划，制定相适应当的促销方案，并报股东会及代理商批准；

c、根据方案，实施销售计划及促销方案，结束后对以上两种方案进行最终总结，根据员工表现情况进行奖励。

d、对员工销售能力的管理，及时对员工在工作中出现的销售问题进行培训及解决；

(2)会员管理。

对店内的顾客进行科学有效的管理，提高顾客对店面品牌的认知度，具体为；

a、根据店内会员管理制度，督促员工做好顾客信息的录入工作，确保会员信息真实准确；

b、经常对顾客档案进行分析整理，将顾客进行等级区分，督促客服做好顾客的回访工作；

(3)培训管理。

对新进员工及老员工做好日常的培训工作，帮助新老员工提高专业技能，具体为：

a、根据店面新老员工的实际情况制定有针对性的培训计划；

b、培训计划应充分考虑：店面企业文化、专业知识、产品知识、服务礼仪、销售技巧、顾客反对意见及疑议等。

c、根据店内销售存在的问题进行针对性培训，实际解决店内问题，从而提高店面业绩；

3、收银员。

4、商务采购。

1、及时了解各店面商品的需求及各种商品的市场供应情况，掌握店面对各种商品采购成本及采购资金控制要求，熟悉各种商品采购计划。

2、店面急用的物品要优质采购，根据店面库存货情况，定出采购计划，对定型、常用商品按库存规定及时办理，与店长经常沟通，防止商品积压，做好商品销售的周期性计划工作。

3、采购商品应做到价廉物美、择优录取。时鲜、季节性商品要做到提前采购，不得耽误销售。

4、采购商品应严格把好质量关，对不符合质量要求的要坚决拒收，根据销售动向和市场信息，积极争取定购货源，根据“畅销多进、滞销不进”的原则，保证货源充足。

5、经常了解商品销售情况，以销定购。积极组织适销对路的货源，防止盲目进货。尽量避免积压商品，提高资金周转率。及时了解库存情况，对库存商品要做到“了如指掌”和“心中有数”，有计划、有步骤地安排好日常工作。

6、努力学习业务知识，提高业务水平，接待来访业务要热情有礼，外出采购时要注意维护店面的礼仪、利益和声誉，不谋私利。

7、严格遵守财务制度、遵纪守法、不索贿、受贿，在平等互利下开展业务活动。购进物资要尽量做到单据(发票)随货同行，交仓管员验收，报账手续要及时，不得随意拖账挂账。

3、营业员。

营业员是连锁店的基层工作人员，其仪容仪表代表了店面形象，其言谈举止处处显示了品牌及服务理念，具体工作职能为：

(1)严格遵守店面员工日常工作规范；

(2)努力学习专业及产品知识，全面提高专业技能及娴熟应用销售技巧；

(3)深入领会店面的服务理念，做好顾客的服务接待(售前、售中、售后)工作；

(4)服从店长工作安排，完成店长下达的销售指标；

(5)做好店内商品的整理及监控工作，防止偷盗，避免店内商品丢失破损。

孕婴用品店店面工作流程。

店长一日工作流程。

(一)营业前。

1)组织晨会及交接-班会议的召开：

a、人员状况确认(出勤、休假、轮班、服装、仪容仪表及精神状况);。

b、传达店面重要文件及通知；

c、上一班营业状况确认、分析；

d、针对营业问题，指示有关人员改善；

e、分配当日工作计划。

2)店内状况确认：

a、店面、展柜、试用装及试赠品的卫生清洁情况；

b、店内货品的陈列、补货、促销、订货等；

c、电器、灯光、宣传资料等准备情况；

d、畅销货品的储备及展示确认。

(二)营业期间。

a、无顾客时的工作(有序的安排好员工的工作及其他准备工作，时刻为销售做好准备！)。

1)记录当天晨会及交接-班会议日志；

2)顾客资料的整理、录入及pos系统会员的分析管理；

3)时刻检查货架上有无空缺商品，如有提醒店员及时补上。

4)监督店员的工作情况，错误地方及时纠正；

5)监督促销活动的实施和进展，提醒店员及时向顾客做好宣传和介绍；

6)对新员工作出相应的指导和培训；

7)安排老员工对专业知识的巩固学习；

8)安排员工轮流在店面周围发宣传单，吸引顾客到店(针对人流量少的时候);。

9)赠品的合理赠送，时刻维护顾客服务；

10)接收货品，准备清点并及时入库，与电脑pos核对；

11)时刻维持店内的卫生状况；

12)合理及时的安排送货上门的服务；

13)排员工轮流用餐。

b、有顾客时的工作(时刻围绕销售，做好细节工作，提高业绩！)。

1)准备记录进店面的每一位顾客，提供店面到店人数水平值；

2)随时帮助后进员工的销售，提高后进员工的销售能力；

3)激励和跟踪所有员工对自已销售目标的完成，及时调整销售计划；

4)紧盯每一个员工的成交能力，随时分析店面成交率及店面单笔成交金额的水平值；

6)处理营业中顾客投诉；

7)服务礼仪规范时刻监督提醒。

8)空缺商品再次检查并补货，提醒店员，严格防范货品丢失；

(三)营业结束。

1)各项营业报表的填写，分析完成销售计划的情况并列出明日销售计划及目标；

2)叮嘱收银员及时将货款存到银行；

3)安排卫生的打扫；

4)收回店外物品；

5)关闭照明、灯箱、电器；

6)签退，离开卖场。

营业员一日工作流程。

(营业员工作人员应提前10分钟到达店内做好各项准备工作)。

(一)营业前。

1)参加晨会及交接-班会议：

a、向店长汇报前上一班的销售业绩以及重要信息反馈；

b、听从店长分配当日工作计划；

2)检查准备商品：

a、复点过夜的商品。

―――参加完晨会及交接-班会议后，营业员要做的第一件事，就是根据商品平时的摆放规律，将过夜商品进行过目清点和检查。不论实行的是正常的出勤还是两班倒，营业员对隔夜后的商品都要进行复点，以明确各自所负的责任；在复点商品时，如果发现疑问或问题，应及时地向店长汇报，请示处理。

b、补充商品。

―――在复点商品的过程中，根据销售规律和市场变化，对款式品种缺少的或是货架出样数量不足的商品，要尽快地补充，做到库有柜有。续补的数量要在考虑货架商品容量的基础上，尽量保证当天的销量。

c、检查商品标签。

―――在复点的同时，营业员还要对商品价格进行逐个检查。对于附带价格标签的商品，应检查价签有无脱落、模糊不清、移放错位的情况。有脱落现象的要重新制作，模糊不清的要及时更换，错位的要及时纠正。

d、辅助工具与促销用品的检查准备。

―――营业时销售工具和促销用品的准备，是营业前准备工作的一项重要内容，没有完备的工具和用品，要做好营业工作和提高服务质量是不可能的。促销员事先要将工具与促销品放在固定的位置，并养成使用后归放原位的习惯；随时留意工具与促销品是否完好，如有污损破裂现象，要及时地向店长换领。

e、做好店内与商品的清洁整理工作。

―――店内的地面、货架、商品以及每个卫生死角都必须清理干净。

(二)营业期间。

a、无顾客(以做临时工作和学习为主，并时刻做好服务的准备！)。

1)做好顾客资料登记工作；

2)柜台空缺产品及时申补；

3)维护营业区卫生；

4)将工作日志记录完整；

5)对销售中遇到的问题及时讨论总结，以便为下一个顾客做好更完善的服务。

b、有顾客(所有准备的结果是为了有更高的业绩)。

1)积极地根据顾客需求介绍产品，并讲清会员可享受的优惠服务；

3)随时了解自己接待顾客的成交率，及时分析并努力提高；

4)店面促销活动及时告知顾客，促进每单销售的达成；

5)将销售过程中顾客未成交的原因及时分析，并告之店长，为提高员工销售总结好经验。

c、交接-班。

1)晚班接-班的人没到，早班不允许下班；

2)早班人员要将工作日志的内容传达给晚班人员；

3)晚班接-班人员必须将货品认真清点，如有短少或毁损应立即向店长汇报；

4)做好顾客的销售服务工作，未接待完顾客不许下班，切忌因交接-班对顾客服务怠慢，造成顾客不满情绪。

(三)营业结束。

1)各项工作数据地整理、上报；

2)柜台货品整理；

3)打扫卫生包干区；

4)收回店外物品；

5)关闭照明、电器；

6)签退，离开卖场。

读书破万卷下笔如有神，以上就是为大家整理的5篇《员工kpi绩效考核方案kpi绩效考核方案》，希望可以启发您的一些写作思路，更多实用的范文样本、模板格式尽在。

kpi考核方案（专业18篇）篇十一

关键绩效指标(kci)考核是通过对员工工作绩效特征的分析，提炼出最能代表绩效的若干关键绩效指标，并以此为基础进行绩效考核的模式，关键绩效指标(kci)必须是能够衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为企业的内部过程和活动，以不断增强企业核心竞争力和持续的提高企业的经济效益。

kpi考核方案（专业18篇）篇十二

从以工作能力、工作态度等为主题的主观评价到以增长率、下降率、达成率等为主题的量化测评，绩效考核的操作性得到了质的提升，关键绩效指标考核（kpi考核），作为量化考核工具的先进代表，深受企业的重视和推崇。然而，对于kpi考核的误解让很多企业陷入了“数字陷阱”而不能自拔，严重者令企业元气大伤。因此，很有必要洞察kpi考核的真谛。kpi考核的“数字陷阱”

与定性的一维考核相比，定量的多维考核的确具有很多优点，但若幻想通过准确的“算分”运动“算”出公平、公正，那是不切实际的，相反操作不当还会逼迫企业陷入量化考核的“数字陷阱”。

其一，劳民伤财，考核沦为填表游戏。

为实现考核指标的全面量化，很多企业可谓是挖空心思来设计名目繁多的记分题目，在月末年终更是不辞辛劳地为每位员工计算各考核项的得分。在某些管理者看来，考评结果越准确越好，考评方法越时髦越能体现绩效管理水平之高。

单从敬业度来看，绩效考核方案设计者的兢兢业业之心的确难能可贵。但从运行效果来看，这种耗财费力的庞大考核工程为企业赢得的不是业绩的持续攀升，而是考核者与被考核者的双重抱怨，在他们来看，很多看起来量化的结果其实是一种填表游戏，数字更多地是主观臆造而非来源于对工作质量的客观评价，因为很多指标实在是没有客观资料可以拿来作为支撑。

其二，分分必争，企业价值观沦陷。

在以“分数”定命运的企业里，员工必然会调整自己的为人处事方式，他们会花费相当多的时间和精力来研究考核分数的来龙去脉，当然也会为一分之差而与管理者争个面红耳赤。长此以往，分数取代工作成为企业管理的主题，企业价值观沦陷成为必然。

其三，人际关系紧张，核心人才外流。

在价值观颠倒的企业里，人际关系变得非常微妙，八面玲珑的和事老开始走俏。一般来说，努力做事的人是不善于“精心做人”的。对于工作能力比较强的核心技术人员来说，特定的性格决定了他们“精心做人”的能力非常弱。尽管他们平时工作比较卖力，但在“算分”运动中未必能够讨得高分。

绩效考核，作为一种管理思想和管理工具，其最大的作用在于，激励员工向既定的目标前进，同时对偏离既定路线的行为进行纠正。

按管理主题来划分，绩效管理可分为两大类，一类是激励型绩效管理，侧重于激发员工的工作积极性，比较适用于成长期的企业；另一类是管控型绩效管理，侧重于规范员工的工作行为，比较适用于成熟期的企业。但无论采用哪一种考核方式，其核心都应有利于提升企业的整体绩效，而不应在指标的得分上斤斤计较。具体来说，kpi考核的实质在于：

（1）从管理目的来看，kpi考核旨在引导员工的注意力方向，将员工的精力从无关紧要的琐事中解脱出来，从而更加关注公司整体业绩指标、部门重要工作领域及个人关键工作任务。

从上面的分析不难看出，kpi考评首先是一种管理思想，其次是一种人才激励策略，再次是一种绩效监控手段，其科学性是靠整个绩效管理体系的科学性来支撑的，而不是靠算分运动“算”出来的。

为规避kpi考核劳民伤财的弊病，实现提升企业绩效管理水平的终极目的，需要注意以下几点：

其一，正确抽取关键指标，妥善处理kpi考核与日常管理的关系。

指标抽取是kpi考核中比较关键的一个环节，在抽取时，应重点考虑：（1）指标应涵盖考核对象的主要工作领域，并能客观反映考核对象工作质量的高低；（2）指标应为考核对象所能控制，对于考核对象不能通过自身努力而影响的指标，无论怎么考都没有意义；（3）考核者应能够获取证明指标实现情况的客观数据，纯粹需要考核者进行主观判断的指标不宜轻易选取；（4）指标数量不宜过多，之所以称之为关键绩效指标，隐含意思就是说非关键的指标无需纳入到绩效考核中来。

考核不同于日常管理，更不能取代日常管理，kpi考核的成功推进需要日常管理的有力支持。绩效考核检测的是常规工作事项的完成情况，而难以预测的异常情况则需要日常管理予以及时解决。若发现问题时不积极解决，而是希望秋后算总账，那么考核将失去应有的意义。

其二，对考核方案进行解码与重新编码，构建和谐的考核关系。

有关kpi考核失败的许多案例证明：kpi考核之所以沦为填表游戏，其关键不在于企业管理基础薄弱、员工认识不到位等这些表层因素，而在于hr经理在kpi考核中角色转型不到位，致使原本科学的考核方案在执行中蜕化变质。

追求利润最大化是企业经营的宗旨，但若想当然地认为这也是员工的行为准则的话，那将是大错而特错的。在个性张扬的时代，全员价值观整合的难度越来越大，企业文化的整齐划一性受到了质疑，老板的经营哲学与员工的价值理念之间的分歧愈来愈大，企业战略在向员工行为的转换过程中陷入了盲区。这也就是为什么考核受抵触的根源所在。

恃才傲物的知识型员工是难以说服的，力挽狂澜的ceo更是难以改变。hr经理在传达高层考核指令或上诉员工绩效申诉时，如果不对“指令”和“申诉”进行解码与重新编码，再好的考核方案也难以执行下去。或者说，正是借助于hr经理的翻译，老板与员工才找到了对话的平台，构建起了和谐的考核关系，消除了员工的抵触心理，使企业管理主题得以贯彻执行。

其三，正确处理公司考核、部门考核与岗位考核之间的关系，提升企业整体绩效水平。

员工的工作成绩需要先转化成部门绩效或项目绩效，而后才能达到推动公司整体业绩提升的终极效果。所以，跨过部门绩效和项目绩效，直接对员工进行kpi考核的方式是错误的。使员工不再为个人的得分而斤斤计较，比较好的作法就是将员工的注意力转移到关注所在部门的业绩以及公司整体业绩的实现程度上。

在综合考核成绩的计算上，员工考核分数以部门/项目考核成绩为重、个人成绩为辅，部门领导的考核成绩以公司业绩为重、部门业绩为辅。毕竟，我们需要的是一个充满战斗力的团队，而不是个人明星。切记，绩效考核不是找茬，也不是选秀，而是一种激励员工努力工作并调控其工作方向的手段。

作为一种管理思想，kpi考核既可以成为提升公司整体绩效的有力工具，也可以沦陷为劳民伤财的填表游戏，关键就看企业如何看待和运用。

kpi考核方案（专业18篇）篇十三

kpi考核方案（专业18篇）篇十四

例如，某公司的营销部要求每位员工在一个月内完成300笔销售额、市场部要求员工在本月结束前完成10张市场分析计划表等等。

kpi所具备的特点，决定了kpi在组织中举足轻重的意义：

作为公司战略目标的'分解，kpi的制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行；

kpi为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础；

通过定期计算和回顾kpi执行结果，管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数，并及时诊断存在的问题，采取行动予以改进。

kpi考核方案（专业18篇）篇十五

综合素质指标体系操作说明。

综合素质测评主要是为了测评领导干部的个人品德、领导素质以及管理能力。其考评的结果主要用于绩效考评总分的计算;另外在“二维分析――绩效与能力综合分析”也将用到该结果，以确定干部的发展方向。

在综合素质测评中，每一个被考核人将由其直接上级、同级和下级进行考评，同级和下级为多人的情况下，取其平均分(简单平均数)。考评表格的发放、收集以及初步计算整理将由人力资源部负责组织实施。

干部综合素质测评表(1/2)。

姓名：部门：职位：任职时间：

评分项目评分标准优（100-81）良（80-61）中（60-41）差（40以下）权重打分影响力与号召力有非常强的影响力与号召力，能够对周围的人发挥极强的领袖力量在任何时候和条件下都能充分地与他人协作，有很强的协调和适应力，同时能够组织协作事务有相当的能力，但有时无法使他人主动服从，需要借用其他手段（如行政手段）有一定能力，但大多数情况下不能使他人服从并需要借用其他方法15正确适度授权的能力对授权要求能够全面、精通地理解与执行，并通过授权达到非常好的管理效果（提高积极性）能够正确、清晰地划分权限，并能够进行适度、有效的授权与管理基本能够清晰地划分权限并进行授权，但有授权后无法掌握等管理不力的现象只能做到部分权限划分、授权和管理5协调能力在任何时间和条件下都能充分地与他人协作，有很强的适应和协调能力，同时能够组织协调事务能够充分地与他人协作，有较强的协调能力在正常情况下能充分与人协作，但对特殊情况适应能力不够在正常情况下基本能与人协作，但不具备对特殊情况的协调能力5管理力度能紧抓所有控制项目，任何时间都能掌握全盘状况，使组织井然有序，杜绝发生任何过失的机会能够掌握多数的控制项目，组织运作顺序，无过失发生能掌握重要的控制项目，使部属不会出现有意或无意的过失不能掌握多数的控制项目，有意或无意的过失经常发生10运筹帷幄能力统筹规划能力能够高瞻远瞩，对所辖组织的战略规划作出超前、正确的远景规划具有相当的能力，制定规划基本无偏差具有相当的能力，但有时在某些方面会有偏差有一定能力，但存在战略规划错误的现象5对组织内部了解的能力能够对所辖组织有全面、精确、及时的掌握能够及时、准确地了解整个公司的优缺点及其他情况尚具有准确了解整个公司的能力，但不够全面及时具备局部了解公司内部的能力，但不够准确和及时5应变能力具有超常的判断能力有准确、及时的判断能力一般情况下能有准确、及时的判断，执行尚算果断对判断的准确和及时性不够，执行时有犹豫现象5。

干部综合素质测评表(2/2)。

姓名：部门：职位：任职时间：评分项目评分标准优（100-81）良（80-61）中（60-41）差（40以下）权重打分组织发展能力发掘并培养有潜能下属的能力能够全面准确及时发掘有潜能下属，了解起发展方向并适当培养能及时、准确发觉有潜能的下属，并能帮其发展能够发觉有潜能的下属，但培养与指导不够不能发掘有潜能的下属或培养与指导不足5推动组织学习与发展的能力能妥善推动组织学习与发展新技能能推动组织学习与发展新技能，但效果一般能推动组织学习与发展新技能，但效果较差不能推动组织学习与发展新技能5学习与运用新知识提高管理能力具有学习新知识的热情与能力，并能够学以致用，辅助管理具有学习新知识的热情与能力，并能加以运用具有学习热情，但学习及运用能力一般思维僵化、落后，不能学习，更不能运5品德行为品行端正，正直诚实，能为人楷模品行端正，正直诚实，能从己做起品行基本端正，正直诚实品行不端，不正直诚实10原则性原则性强，立场坚定原则性比较强，立场比较坚定能坚持原则，立场还算坚定原则性不强，立场不够坚定5全局观念全局观念强，整体利益高于一切全局观念比较强，整体利益优先有全局观念，能维护整体利益全局观念不够强，较少考虑整体利益5廉洁自律廉洁自律，公心为上，敢于同不良作风作斗争廉洁自律，公心为上能廉洁自律，基本出于公心不够廉洁，私心较重5事业心有强烈的事业心，工作积极向上有较强的事业心，工作积极向上尚有事业心，有一定工作积极性事业心较差，缺乏进取精神5企业文化理念对企业文化有深刻理解，能身体力行，积极宣传与推广对企业文化有一定理解，较能身体力行对企业文化有了解，并能认同其理念对企业文化不了解或不能认同公司的企业文化5总分。

满意度指标体系。

满意度指标体系主要是考核职能部门间在相互配合、相互协调、处理内部事务方面的工作质量。

满意度调查的结果经处理后将进入部门经理的考核总分。其操作实施主要由人力资源部负责。在年末考核时，由人力资源部负责将调查表发放到除被考核部门以外的所有员工。每个部门要对调查结果初步处理，形成两份表格，其中一份是部门经理所填，另一份由部门内员工所填表格计算而成(计算平均数)。将这两份表格上交人力资源部，人力资源部再将结果进行处理。人力资源部把这两份表格合并成一份表格。合并后的表格即为该部门对另一部门的满意度评价。其他所有部门对某一部门的满意度评价加总平均即得到该部门的满意度的分。

部门项目很好较好一般较差很差权重100-8180-6160-4140-2120-0人力资源部1、工作效率15%2、工作态度10%3、招聘的及时和效果15%4、培训规划及培训效果15%5、工资核算及发放10%6、人员安置的效果5%7、厂区安全保卫5%8、车辆管理5%9、企业内文体活动的策划5%10、与各部门协调配合情况15%总分。

普通员工考核的主要内容。

普通员工综合评估表。

部门：科室(组别)名称：姓名：

评分项目(权重)评分标准得分90-100分80-89分70-79分60-69分59分以下单项小计工作责效60%岗位考核标准完成情况40%超额/提前完成原计划按时完成原定计划完成原定计划80%-99%以下完成原定计划60%-79%以下完成原定计划60%以下工作质量30%远优于同事创造丰厚利益略优于同事带来明显利益质量平平甚少失误工作失误次数或程度在合理范围之内或在平均水准之上工作失误次数或程度在合理范围之外或平均水准之下工作效率30%工作效率远超过一般水准工作效率略超过一般水准工作效率近于一般水准工作效率低于一般水准工作效率远低于一般水准综合素质40%工作创新10%积极研究显著改进工作主动改进工作有创意完成现有工作尚能进行改进满足于现在，不改进，但能接受改进创新墨守成规没有且不能接受改革创新工作责任感20%忠诚服务锐意进取处事稳健需极少督促尚称负责需督促工任懈散、被动推诿责任工作不力智能技能20%能胜任工作，有发展潜力能胜任工作尚能胜任勉强胜任有待加强不能胜任勤勉程度15%工作勤奋，积极改进工作尚算勤奋，且能改进工作缺乏主动和积极性工作中有懒惰迹象工作懒散、态度敷衍分析判断10%知识经验丰富判断分析准确知识经验较丰富判断较准确具有一定知识判断尚算准确在较小范围内可自行判断单纯操作机械性地执行团结合作15%团结合作协调相融主动合作协调较好合作尚好合作一般尚能团结他人拒绝合作很难相处工作纪律10%模范，严格遵守纪律自觉地遵守纪律能服从纪律纪律性较差需督促有违规行为部门负责人签字：总计分{=分项分数x权重}：部门内名次：其它要说明的问题：其它扣分(此项由人力资源部填写)：

kpi考核方案（专业18篇）篇十六

绩效考核结果处理系统(与工资挂钩)。

操作说明：

在前面的流程中已经得出中层干部的考评结果，包括关键业绩得分、综合素质得分和满意度得分。对普通员工的考核结果即为该员工在部门内的得分。

在该部分中将针对中层干部进行二维排名分析和总排名，这两种处理的结果将用于后面的薪酬分配体系中。二维排名分析将为晋升、加薪及确定培养方向提供依据;总排名将决定年终奖金的分配。对员工的考核结果进行调整处理后在总公司范围内排名，为员工的晋升、加薪和年终奖提供依据。

人力资源部在完成考评结果的处理和初步分析后，将排名情况公布。过了申诉期后，撰写干部评估报告，由部门经理会同人力资源部撰写员工评估报告。由人力资源部将评估报告上交考评委员会讨论决定并将最终考评结果公布或反馈给本人。

中层管理干部的排名。

二维排名。

姓名工作绩效考核名次综合素质排名。

a11。

b22。

c33。

d44。

年终时针对工作绩效，综合素质(个人品质及领导素质)两部分考核结果，进行硬性排名，并进行二维分析。

总排名。

姓名考核总分名次。

a1。

b2。

c3。

d4。

年终时针对工作绩效、综合素质及满意度考核结果计算总分(计算方法参前)，并进行排名。

备注：各考评对象如被发现有重大违纪事件，则根据公司有关规定和领导指示，对考核结果予以扣分(主要由考核委员会主持)。

二维分析：绩效与能力综合分析。

考核后应结合被考核者能力与业绩综合设计其发展方向。

经综合分析，根据考评结果决定：

普通员工的排名方法：

奖金收入与考核指标挂钩：

普通员工全员排名计算方法示例。

计算过程。

1、按部门列出每一位员工的姓名、考评分数s。

2、一次调整：计算每一部门考评分数的平均分a，该部门员工分数调整为(100/a)。

4、重新排序。

如：最高分为119，最低分为71.4。则权分不应大于(119+71.4)/(2*71.4)=1.33,此次权分最高为1.214,可以直接使用,如果权分为1、1.21、1.369、1.44。最高达到1.44，则应将权分全部开方使用，即权分应为1、1.1、1.17、1.2“部门得分”利用部门经理的业绩得分。

考评计算表。

部门姓名得分部门平均分一次调比例一次调整后得分部门得分部门权分二次调整得分aa18678100/78=1.282a284a380a478a576a672a770bb18072100/72=1.389b278b370b460cc110096100/96=1.042c296c392dd110084100/84=1.190d296d388d476d560。

薪酬分配的基本制度。

职等工资制。

按职等确定月度工资水平。

按每月考核结果分配绩效工资。

各等的升降以考核为依据。

年终奖金。

员工年终奖金以考核为依据。

注:员工年收入=职等工资*12月+12*每月绩效工资+年终奖金。

职等工资：参照行政级别将全公司各岗位统一划分等级的工资制度。

各岗位职等工资额=现行工资结构中减除奖金以外的部分。为保证其刺激性，也可以再加大其额度。

绩效与工资挂钩方案之一。

――根据排名结果确定绩效工资权数。

1、对各层级进行排名。

2、根据排名结果确定a、b、c、d、e级。

a级点总人数的10%、b级点总人数的20%。

c级点总人数的40%、d级点总人数的20%。

e级点总人数的10%。

3、a级的绩效工资权数为1.4、b级的绩效工资权数为1.2。

c级的绩效工资权数为1.0、d级的绩效工资权数为0.8。

e级的绩效工资权数为0.6。

4、根据权数计算个人绩效工资。

总绩效工资*个人权数/权数总值。

绩效与工资挂钩方案之二。

――根据销售业绩控制绩效工资总量。

1、确定年度每月标准销售额。

2、根据每月实际销额，调整绩效工资总量绩效工资系数为：

当月实际销额/每月标准销额。

3、每月实发绩效工资总额为：标准绩效工资总额*当月绩效工资系数。

绩效与工资挂钩方案之三。

――员工每月绩效工资计算工公式。

绩效工资=该层级总绩效工资*当月绩效工资系数*(个人权数/该层级权数总值)。

绩效与工资挂钩方案之四。

――月绩效工资计算流程。

kpi考核方案（专业18篇）篇十七

为了加强市场销售部的管理和考核，按劳计酬的原则，提高员工的工作积极性，在做的基础工作的前提下，根据酒店实际情况，特制订以下有关考核办法：

一、基础工作。

1.客户经理有拜访客户，每星期每人交5张销售回访单，并取得意见表，一户100元;。

3.对接待的客人跟踪服务、处理投诉的工作任务;。

4.每个客户经理每月有发展5个新客户的义务，并备档案上报，每户100元。

二、考核细则。

由市场销售部事先联系并预订的长住房、散客、会议、旅游团队等销售收入(其中冲账消费，由其它部门事先联系交市场销售部具体安排接待工作、宾客已到达酒店消费及直接自己预订或打电话联系的都不作销售业绩)。挂账以应收款到账情况按实际折扣和开发票额度确认。

2.考核标准及要求。

a.积分计算。

b.积分提成。

c.发放办法。

d.新录用。

客户经理每月完成积分4000分/月，连续两个月未完成，作调离处理;。

e.一年半客户经理连续三个月未完成5000分/月，第二年不再录用;。

f.客户经理应负责自己开发市场后的业务范围，勿冲突其他客户的业务范围。如不可避免出现一些小矛盾，应及时沟通协调，要有集体主义思想，本着团结友爱的前提对待工作。

三、市场销售部经理的考核办法。

1.底薪元。

2.销售部积分完成在30000分/月以下的按0.04元/分提成，30000分/月以上按0.05元/分提成。

kpi考核方案（专业18篇）篇十八

1、对销售人员薪酬进行考核，前三个月不考核，自1月1日起执行考核。

2、考核参数分为业绩、费用、综合考评三项。

3、销售业绩考核以客房、会议、餐饮为主，康体次之。

4、考核奖励必须以完成部门整体考核指标为前提。

二、销售人员基本待遇。

享受酒店主管级待遇，基本工资为xx元/月-----xx元/月，对外（名片）头衔为销售经理。

三、考核人员。

销售经理、部门副经理。

四、考核内容。

每人月销售指标按240万元/10人计为24万元（附销售指标分解），超出部分按1.5%奖励。

个人业绩组成：

（1）销售员工号下的协议消费总额，包括各自发出的'贵宾卡、售出的package、个人下单的零散接待等。

（2）销售员发出的团队、会议单消费（100房夜以上较大型会议消费额按个人90%与部门10%划分）。

（3）部门经理接洽的会议按销售员划分范围归属给相应销售人员，按个人80%与部门20%划分。

（4）销售员接恰的宴会、散客餐饮消费。

（5）应收帐未到帐前不计入个人销售额。

（6）部门业绩产生的考核结余后留存为部门基金。

2、费用考核（包括交通补贴、招待费、赠券费用等）。

（1）交通补贴：销售经理按200元/月、驻外销售人员按500元/月补贴。

（2）通讯补贴：销售经理按200元/月、驻外销售人员按350元/月补贴。

（3）赠券控制：销售人员为600元/月（按消费额5折计）。

（4）招待控制：有重要客户宴请需事先报部门批准，原则上销售经理及部门经理按每周一次轮流宴请客户，每次费用控制600元（按消费额5折计）。

（5）鼓励合理运用招待费用联系客户，将实惠带给客户，多进行情感交流，每人每月宴请费用不得低于400元/月（按消费额5折计），不足部分按50%从考核奖励中扣除。

3、综合考评。

部门完成酒店指标前提下，个人销售指标超出部分按1.5%奖励，综合考评：

（1）业绩奖励85%。

（2）团队精神10%。

（3）工作纪律5%。

业绩由销售内勤负责统计，团队精神与工作纪律由部门经理考评。

五、其它。

1、销售内勤：享受酒店领班级待遇，基本工资为xx元/月，奖励按销售人员平均奖的30%发放。

2、美工：享受酒店主管级待遇，基本工资为xx元/月，工作范围包括平面设计与制作、活动策划与布置、宴会/会议场地布置策划等。