撰写心得体会可以帮助我们更好地总结和梳理自己的思路。接下来是一些精选的心得体会范文，希望能给大家一些启发和参考。
优质预算管理的心得体会大全（17篇）篇一
全面预算管理已逐渐演化成为企业治理的一项重要制度安排和途径，对建立现代企业制度、提高管理水平、增强市场竞争力有着十分重要的意义。要求自上而下地组织推进全面预算管理，通过强化预算考核评价，推动了公司精细化管理，取得了较好的效果。下面笔者结合工作实践谈几点体会。
一、领导重视是发挥预算作用的前提。
董事会、总经理不仅要挂帅“全面预算管理”的授权、预算的审批等具体环节，而且要将全面预算管理作为企业的一项全面系统工程来加以重视。预算管理工作要建立单位、部门行政主要负责人责任制。开展全面预算管理是企业强化经营管理、增强竞争力、提高经济效益的一项长期任务，因此要将其作为加强内部基础管理的首要工作内容，要成立预算管理组织机构，确定预算管理的第一责任人为各单位、部门的行政主要负责人，切实加强领导，明确责任，落实措施。
资金预算管理是做好企业内部资源管理的重要环节，通过资金预算的编制上报，使有限的资金合理有序地流动，控制了资金风险。公司每月定期组织各预算单位填报、审核、汇总和执行资金预算表，并纳入经济责任制考核，实现了资金流带动物流和业务流有效运转的目的。具体措施有：一是通过资金预算的编制，将公司销售部门、采购部门、生产部门等相关部门围绕资金流实现了有效联动。每月的资金平衡例会都会涉及到收入的单位和花钱的单位，通过资金预算这根线把这些单位牵动起来，什么时候收回钱，什么时候该花钱、花多少钱，通过预算管理得到整合。二是通过资金预算降低财务费用。通过资金预算整合降低财务费用，实现经济效益，同时保障了资金流。三是合理使用票据结算。通过预算的控制，合理地开具，合理地支付，化解了资金需求紧张问题。四是强化资金分析评价机制。通过下发经济责任制考核通报、资金平衡例会考核和评价管控资金，加速资金周转。五是调整资金结构，提前归还贷款，降低财务费用。
三、全面预算的核心在于“全面”
全面预算的全面性体现为全员性、全程性和全方位。全员性是指全面预算管理涉及公司各部门，需要全员参与、共同完成，任何环节出现问题都会影响整体效益;全程性是指预算管理活动从编制、执行控制、考核分析、绩效评价及奖惩均渗透到公司经营活动中的每个环节，表现为全过程的预算管理;全方位是指预算管理包括经营性预算、资本性预算、资金预算等各方面预算。
四、预算是考核的基础，考核是预算的工具。
为发挥预算的管控作用、体现预算管理的权威性，必须对预算执行结果进行跟踪、分析和考核。如果没有以预算为基础的考核，预算就会流于形式，失去控制力;反之，如果考核没有预算做基础，考核也是无的之矢，既无说服力也无效果。因此，预算考核评价体系与企业原有的经济运行责任制财务考核相互融合的模式会更加有效。
五、全面预算应“刚”“柔”并济。
随着经济活动的日益多样化和复杂化，现代企业管理对全面预算提出了越来越高的要求。企业一方面需要预算与其战略目标相协调，为企业的可持续发展服务;另一方面也需要科学而又切合实际的预算来为其生产经营的高效运行提供必要的保证，这些都要求全面预算管理必须把预算的刚性与柔性有机地结合起来。
对于全面预算管理而言，过度强调预算管理的刚性容易造成“预算死角”，致使预算脱离实际，失去应有的效力;过度强调预算管理的柔性容易造成“预算松弛”，会降低预算的权威性和执行力。企业在全面预算管理的过程中，应在年度预算目标、年度预算、全面预算管理组织、预算执行以及预算考评等方面保持一定的刚性，增强预算管理的执行力和约束力，确保全面预算方案的有效实施。根据实际情况或突发事件进行必要的弹性调整，刚柔并济，才能推动全面预算制度在企业的顺利实施，保证生产经营目标的顺利实现。
优质预算管理的心得体会大全（17篇）篇二
第一段：引入预算管理的重要性和挑战性（200字）。
酒店行业作为现代服务业的重要组成部分，预算管理对于酒店经营的成功至关重要。预算管理是指通过科学的方法和工具，对酒店经营活动进行合理的资源分配和控制，实现经营目标。然而，由于酒店业务的复杂性、市场环境的不确定性以及人力资源管理等因素，预算管理在实践中面临着许多挑战。在我多年的从业经历中，我积累了一些关于酒店预算管理的心得体会。
第二段：制定清晰的目标和策略（200字）。
制定清晰的目标和策略是酒店预算管理的基础。在制定预算之前，酒店管理团队首先需要确定明确的经营目标和策略。这些目标和策略应当与市场环境相匹配，并且具有清晰的时间表和责任人。例如，当市场竞争激烈时，酒店可以通过提高客房价格、增加营销活动以及改进服务质量来实现盈利目标。将目标和策略转化为具体的预算指标和计划，有助于团队成员明确任务和责任。
第三段：精确的数据分析和预测（200字）。
在酒店预算管理中，精确的数据分析和预测是取得成功的关键。通过对历史数据的分析和市场趋势的预测，酒店可以更准确地预测客房销售、餐饮收入、运营成本和人力资源需求等。酒店可以利用现代技术工具，如财务软件和报表分析系统，对数据进行有效管理和分析。同时，酒店管理团队还应充分了解市场竞争对手的动态，以及社会、经济和政策环境的变化，从而修正预算计划并及时采取调整措施。
第四段：灵活的变动预算和控制措施（200字）。
酒店预算管理需要具备灵活性，包括灵活的变动预算和控制措施。由于市场环境的不确定性和业务的季节性波动，预算计划需要根据实际情况进行调整。例如，酒店可以随时调整预算指标、调整销售计划和策略，以适应市场需求和竞争态势的变化。此外，预算控制措施应当全面涵盖各个环节和业务部门，包括采购、成本控制、人力资源管理、财务风险控制等，以确保酒店整体运营的有效性和效率。
第五段：加强沟通和团队合作（200字）。
酒店预算管理涉及多个部门和团队的合作和沟通，因此，加强沟通和团队合作是非常重要的。酒店管理团队应当保持良好的沟通渠道，及时交流信息和意见，共同制定预算目标和计划。此外，酒店各个部门之间应当密切配合，形成紧密的团队合作机制。例如，前厅、客房、餐饮等部门应当协同工作，共同为客户提供满意的服务，并有效控制成本。更重要的是，酒店管理团队应当激励员工的创新和贡献，提高员工的预算意识和责任感。
总结（200字）。
在酒店预算管理的实践中，制定清晰的目标和策略、精确的数据分析和预测、灵活的变动预算和控制措施、加强沟通和团队合作是取得成功的关键。而这些都需要酒店管理团队拥有扎实的专业知识和丰富的实践经验，以及持续的学习和改进意识。通过有效的预算管理，酒店可以在市场竞争中立于不败之地，实现经营目标，并为员工和客户创造更大的价值。
优质预算管理的心得体会大全（17篇）篇三
企业预算管理是企业财务管理的重要环节之一，它对于企业的发展具有重要的指导作用。企业预算管理不仅仅是为了合理规划和分配企业的财务资源，更重要的是通过预算管理，有效地控制企业的成本，提高企业的效益。预算管理可以帮助企业根据实际需求进行资源配置，优化经营决策，提升企业的竞争力。因此，企业预算管理是每个企业都需要重视和积极实施的管理方式。
第二段：建立健全的预算制度（250字）。
一个成功的预算管理需要一个完善的预算制度作为基础。首先，企业应该明确预算的编制流程和责任人，确保预算的透明度和准确性。其次，各部门的预算要有合理的依据和指标，如历史数据、市场需求等。此外，企业还应该建立预算审核和监控机制，及时发现和纠正偏差，确保预算的有效执行。只有建立起健全的预算制度，企业才能在预算管理中获得良好的效果。
第三段：正确制定和执行预算计划（300字）。
预算计划是企业预算管理的核心内容，企业应该根据战略目标和发展规划合理制定预算计划。首先，企业要根据市场需求和竞争状况，制定合理的销售预算。其次，企业要根据销售预算和生产能力，制定合理的生产预算。再次，企业要根据预算计划确定各项成本费用的预算，并加强对成本费用的控制。最后，企业应该建立绩效评估指标和激励机制，激励员工积极履行预算责任，确保预算计划的有效执行。
第四段：灵活应对预算管理中的挑战（250字）。
在实施预算管理的过程中，企业也会面临各种挑战。首先，市场环境的变化可能会导致原定的预算计划无法顺利执行。企业应该及时调整预算计划，灵活应对市场的变化。其次，预算编制过程中的偏差可能会导致实际执行的困难。企业需要科学地进行预算控制，及时发现和纠正偏差，确保预算计划的准确性和有效性。最后，员工对预算管理的理解和支持程度也会对管理效果产生影响。企业应该通过培训和沟通，提高员工的预算意识和责任心，增强团队协作。
第五段：总结和展望（200字）。
预算管理是企业管理的重要手段之一，对于企业的长远发展和盈利能力具有重要的作用。企业应该不断总结经验，改进预算管理方式，提高预算管理水平。预算管理不仅仅是财务管理的一项工作，更是企业整体管理水平的体现。随着经济的发展和变化，企业预算管理也需要不断适应和改进，开拓新的管理思路和方法，以适应市场的挑战和变化。通过良好的预算管理，企业可以提高经营效益、降低成本、增强市场竞争力，实现可持续发展。
优质预算管理的心得体会大全（17篇）篇四
为进一步提高和推进全面预算管理工作，不断提高预算人员的工作效率，10月10日集团公司以现场讲授及视频会议的形式组织举办了全面预算管理专题培训，我有幸参加了这次培训。
通过这次全面预算专题培训，受益很多。要做好全面预算工作，首先要对企业全面预算管理有一个正确的认识。全面预算是为实现集团公司、各子公司、项目中长期业务发展计划，对下一经营年度的生产经营目标及相应措施做出的预期安排，是各公司及项目明确经营目标、控制经营活动、考核经营业绩、提高经营绩效的重要手段。全面预算管理也是全过程、全方位和全员参与的系统管理。全过程是指企业组织的各项经营管理活动的事前、事中、事后必须纳入到预算管理;全方位是指企业一切经营管理活动必须全部纳入到预算管理;全员参与是指企业领导、职能部门负责人、各项目部员工必须全部参与预算管理。
全面预算要做好一些基础工作，如：控制标准建设如控制差旅费标准、业务招待费标准、办公用品标准、工资标准等;价格库建设如加强价格管制，营改增后，确定价格时要参考集团下发的材料采购比价原则，确定最优价格，已达到合理控税降本增效的目的。子公司经营预算内容包括业务计划、预算基础工作、生产预算、采购预算、费用预算、资金预算、资产负债表预测、利润表预测、现金流量表预测。
企业需要定期召开预算分析会议，可与目前的经济运行分析会议合并，突出预算偏差分析，对重大偏差预警和风险提示，并寻求对策。在保证轻易不调整的原则下，对期初低估目标、获得额外资源需要调高，对出现重大意外事件、资源过度消耗的需要调低，对重大业务计划调整、内外部因素导致资源出现重大变化主动优化调整，与集团公司组织每年6-7月份进行的一次中期调整要求相符。
全面预算制定后要指定专门部门负责对预算的执行情况分月或按季进行考核，使预算在事中得到有效控制。只有预算没有考核则预算流于形式，与集团实行全面预算管理的目的不符。
通过这次学习我们都应该意识到全面预算管理是一个系统性的管理，通过增强员工节约观念，时间效率观念，带动我公司进一步加强和完善基础管理工作，提高综合管理水平。
优质预算管理的心得体会大全（17篇）篇五
通过此次培训让我更明确的树立起质量第一的目标。从自身本职工作出发，我们应在工作中坚持以质量为中心，科学的进行管理。结合gmp努力做好本职工作，更应在工作中及时发现问题，分析原因，解决问题，使质量真正形成于生产的全过程中。
全面质量管理就是发现问题，解决问题，以pdca循环方法为指导，使质量通过有持续的改进上升到更新更高的阶段。就我本身的工作而言，对于成品库的管理，应从成品的在库管理去抓，解决实际工作中包带的损耗以及成品外箱的老化、破损。防止成品运输过程中的野蛮搬运。注意成品在库时温湿度的调整及避光问题的管理，严格按照打包机操作规范执行，降低打包带的损耗，利用科学的qc方法去分析，如何能将库耗降到最低程度，从而降低质量成本，为公司带来经济效益。
对于净药材库的管理，我认为应从药材库存的损耗以及在库管理入手，加强质量管理。在收发料过程中，应严格按照gmp中的管理规范执行，做到数量、品种、质量无误，保证投料量无误，保证生产出合格的产品。
因此，我感到学习全面质量管理就是在心中树立起强烈的质量意识，从实际工作出发，不断改进并提高质量水平，使产品的合格率提高，降低质量成本，使企业得到质量效益。
优质预算管理的心得体会大全（17篇）篇六
中华会计的网校于10月15日-16日在济南举办实操型企业财务管理之全面预算管理实战进阶，由我带领德州及县公司xx名财务人员参加了为期两天培训，本次预算培训由中国人民大学会计学专业硕士、著名的财务管理实战专家周丰老师主讲。参加培训人员有200余人，其中本系统有临沂分公司xx人、莱芜分公司1人，还有其他行业，许多学员是上市公司财务总监、经理及管理工作者，她培养很多负责海外企业高层领导。由于周丰老师是著名的财务管理实战专家，具备多年海内外上市企业和集团企业财务高管工作经历，此次培训内容非常适用，授课深入浅出，循循善诱，气氛活跃，视角独特，内容饱满缜密，透彻讲解理论和生动分析真实案例，了解国内外企业及互联网新媒体现代管理成熟经验，受益很大，是我增加对财务工作思路，真正提升了财务人员高效解决各项财务问题的悟性和能力，倡导纲举目张，抓好重点、抓大放小、掌握核心，多次赢得参会人员的热烈掌声。
通过这次培训使我深深了解到做全面预算是战略落地的第一步，战略是默默的，是软着陆，一是计划管理，预算要调整必须先调计划;二是要经过博弈、预算、战略三步曲;三是做预算不懂战略管理，就无法经营管理，战略是企业发展方向。有的企业负责人简单地把全面预算定位为财务预算，甚至定位为财务部门的预算甚至认为预算管理就是财务部门控制资金支出的'计划和措施，事实上，尽管各种预算最终表现为财务预算，但预算管理决不只是财务部门的事情。预算是公司大家的事，财务部门的作用主要是从财务角度提供关于预算编制的原则和方法是把预算工作承上期下融合、整合，把数字量化并对各种预算进行汇总和分析，从而使预算管理的全面控制约束力得到很好的发挥，公司总经理决对重视支持预算工作，各个部门工程部、技术部、运维部、市场部、人力资源部、财务部、督查部、综合部等必须运筹、谋划、调研好及时跟进配合;要有计划管理、绩效考核从上至下，从下至上现行建立;内部管理报表与预算报表体系现行建立一一对应;标准成本与定额成本现行建立;内部制度流程、控制、授权一定要现行，必须成立预算编制委员会，财务体系、业务体系必须到位，预算编制要有重要性原则、意外性原则，先保障预算内，再保障预算外，项目预算一定大于项目实际预算成本，预算调整性质要遵循刚性而不僵化，灵活而不失控，如果资金有剩余，多了要理财，少了要融资，所有资金调度都必须有序的，预算最终看到是量化的结果。
撰写预算分析报告时要有侧重点，要看结构，会解读数据，应讲经营后的原因，一定要深挖下去，要明白领导层要的是思维及建议，财务人员要与管理层互动，知道他要什么，主动了解他要什么，通过学习使我对预算真正的全面认识，全面预算管理是个管理工作。
培训开阔了我的视野，提高了对全面预算的认识，让我理解了全面预算的重要性以及在推进预算过程中对关键问题的管控。我深知预算是一个体系，具有挑战性。做好全面预算需要全员参与，需要总经理的高度重视，需要健全的考评体系及内控制度。我将以此为契机全面提升预算实战水平，把预算工作做细、做实、做好，做全面，为公司全面发展贡献自己所有力量。
优质预算管理的心得体会大全（17篇）篇七
目前全面预算软件很多，基于e_cel的，投入产出模型的，pert模型的，递阶控制优化模型的等等。但是那种整合进erp或scm系统的预算模块非常不好用，预算需要调整时很麻烦，涉及一大堆数据更改，和已经执行的任务的数据更改，还要修正许多系统设置。我个人喜欢用单独的预算软件。各人可以根据具体企业情况选用，这里不讨论软件问题。
1、全面预算简单实用。
有一段时间，管理学界有一种观点，认为全面预算管理不利于企业潜力的挖掘，因为在讨价还价的过程中，各级都会为了比较容易完成自己的目标或为了下一年度便于完成目标，在预算指标上打埋伏，导致企业资源配置不能实现。而且漫长而反复的讨价还价过程让人筋疲力尽。建议使用过程管理，也即公司目标不进行分解，而由总部控制整个运营过程，不断优化(实际就是动态规划思想，每一步都是)，不断监督和调整下级任务，这样可以有效挖掘出企业潜力。
我认为很有道理，就在某企业试行。结果发现理论上美好的东西在现实中不可行。因为他导致管理变得过于复杂，结果反而比全面预算更糟糕。因为要进行过程控制，所以必然要加大总部的控制成本和监控复杂程度，同时事先并未明确各单位的具体指标，在协同作战时，大家根本无法配合，例如销售与物流会打翻天，互相指责对方没有完成任务，出问题也是互相指责。这时总部的协调任务实在过于沉重，比讨价还价要困难得多，因为所有责任都是你的，大家都站在旁边看你怎么指挥和协调。
所以试行一年后，大家一致同意放弃过程管理，恢复全面预算管理。
看来简单的就是美好的，是个真理。
2、全面预算是企业运营的基本地图。
从总经理的角度看，全面预算就是把董事会的年度目标，例如销售收入、利润、成本、劳动效率等等目标分解到各个下级单位。(不同的管理运营模式分解流程不同，例如有的分解到战略部门----投资中心，利润中心，成本中心等等;有的分解到运营部门，例如生产部、销售部、财务部等等;有的分解到执行部门，例如工厂、车间等;还有的会分解到岗位)。然后再把各种指标分解到月度、周，甚至有的企业把有的指标分解到天，例如零售业就是把销售额预算分解到天。
全面预算主要包括策略计划(判断市场趋势，制定经营策略，是经营预算的依据和基础)、目标设定(一般采用bsc设定，包括企业整体目标以及从财务、客户、内部营运流程、员工学习与成长四个方面的目标)、经营预算(主要包括销售数量预算表、销售金额预算表、销售成本预算表、期末存货预算表、营业费用预算表、管理费用预算表、财务费用预算表、制造费用预算表、人力资源预算表等)、资本支出预算(包括固定资产的购置、扩建、改建、更新等预算)、财务预算(包括现金预算、预计损益表、预计资产负债表、预计现金流量表、关键营运指标预算表等)、预算说明书(主要说明编制预算采用的会计政策以及与预算有关的重要事项，例如业务前提条件或基础、主要业务交易量、产品毛利率水平、信用政策、折旧政策、税收政策、重要费用支出项目说明、预计已产生但帐面未处理之呆坏帐情况说明、资金借贷及利息费用情况说明等)等等。
制定预算一般使用固定预算，弹性预算，滚动预算等几种方法。
全面预算是企业运营的基本地图，所以非常重要。
制订年度预算是一件劳命伤财的苦差事，部分高级管理人员在制订预算上花费的时间高达其全年全部工作时间的30%。
下面我们先看一个真实的例子：
(1)、某零售商业集团公司在8月中旬开了例常的年度第二次董事会，主要讨论企划部根据公司战略规划制定的下一年度滚动计划，确定下一年度主要的工作目标，例如销售收入增长50%，税前利润增长50%，税前销售利润率达到5%等等。
(2)、9月份企划部根据上述指标，开始制定预算大纲：包括预算的总目标及实现目标的主要步骤、次序、要点和pert图，为预算的制定确定大的方向，并开始准备次年的销售预测和销售计划的相关资料。
(3)、10月份各战略部门(例如各种投资中心、成本中心、利润中心)、各职能部门、各子公司根据下发的预算大纲，结合各单位的kpi编制、提交各自的初步草案，及制定草案的基础资料，由总部计财部开始进行预算平衡，提出预算需使用的一些关键性假设，并使各部门或各单位在这些假设上达成一致，为预算的编制提供坚实的基础。
(4)、制定销售预算。销售预算左右整个企业的所有业务，并且是其他分预算编制的基础。在对关键性假定达成一致后，首先编制销售预算。
(5)、编制其他分预算。
(6)、然后拿到会议上请相关部门和公司领导评审。
由于总部对运营细节了解不够，市场信息掌握不全，加上评审流程和方法有严重问题，对计划本身的合理性和可行性不可能提出太多真正有价值的见解，所以评审的重点不再集中在预算本身，而是转到如何进行市场渗透、产品和服务组合清单、现场管理如何改进等业务问题和职能部门的工作重点方面。
(7)、总裁与各单位领导讨价还价，以确定各分预算的最后定案。(这是一个马拉松战争，持续通宵达旦是常事，身体不好的人千万不要试图实施全面预算管理)。
(8)、通过两轮评审和修改后，各单位将自己的计划提交公司经营会议评审通过，由总裁办汇总后，经营计划宣告下达。同时，计财部组织各部门准备经营预算，通常会在经营计划下发一个月后把经营预算定下来。而人力资源部则根据经营计划和预算编制考核指标，制定中高层的目标责任书(即绩效合同)，然后由总裁代表公司与中高层分别签订，作为绩效考核的依据。
(9)、12月份根据讨价还价结果，计财部对预算进行再次平衡、审核，正式下发实施。
(10)、总裁开始指导各单位倒排时间表。
根据年度全面预算，在年度计划中，把每月计划排出，在月度计划中，把每周计划排出。
例如12月31日要实现上述目标，那么全年12个月每月的销售额度、利润、应收帐款、商品配置清单、促销计划等等必须进行分解，然后细化到上述岗位任务上，确定每个岗位每月的工作指标，然后把每月指标再细化到每周，并把指标分解到每个员工头上，形成千斤重担大家挑，人人头上有指标，完成好了有奖励，不能完有惩罚。
(11)、总裁开始指导各单位倒排工作流程。
由于许多工作是并行的，所以流程是网状交叉的，这时就由总裁负责协调各个单位的协同和配合。总裁必须理出协同计划，也即倒排工作流程。例如制造业一般12月以催收应收帐款为主要任务，那么对应收帐款的控制就必须在以前进行，而应收控制又不能影响销售，如果影响销售又影响生产计划执行，等等如此下去，一直排到原始计划流程。
(12)、总裁开始指导各单位制定任务完成指南和要点。
全面预算必须列出主要任务完成的方法。例如应收帐款如何预警，如何催收;产品质量如何检测，包括检测流程、检测指标、检测工具等等，又例如包括对供应商的生产过程如何进行监督，包括监督流程、监督清单、监督控制点的选择等等;又例如物流配送系统如何组织，包括外包管理清单、调度协调工作清单、工作质量控制清单等等，这些就构成了预算的作业指导书，告诉员工怎么完成任务，保证预算可以有序完成。否则对员工来讲，预算只是告诉他们干什么，但怎么干还是不清楚。
接下来，各单位按照下发的全面预算开展各项工作。于是，这时办公楼内，一些来实习的大学生，就拿着各种销售报表、运营周报、服务动态等报告等串来串去，到处散发。各职能部门也经常把自己完成的工作总结总结，然后上报分发。(但实际上没有人会认真去看这些东西。)。
为了落实全面预算，总裁办每周组织一次pdca经营例会，检查计划的执行情况，并安排下周的计划。会议上，各单位自然是对自己工作做得好的地方着力渲染，对未完成的目标和计划则分析原因----基本上的模式是：客观环境和上游环节配合、衔接等原因，谈到自己的问题往往就剩下一条----人手不够!
于是，人力资源部门经理焦头烂额地诉苦：现在招人确实很不容易，况且上个月已经进了不少了。
这时，财务总监开始强调：今年的销售情况比去年可比下降了，人事费用在持续上升，如果不控制人力成本，赢利指标将很难达成。
大家又争吵一阵，总裁一看再讨论下去也不会有什么实质性的结果，赶紧部署一下下周的任务，最后强调大家的目标是一致的，各单位一定要相互配合，力争完成下周的目标。
人力资源部当然不想让绩效考核流于形式。根据年初制定的目标责任书中的指标，他们想方设法搜集考核数据和评价表格，但苦于公司的数据基础比较薄弱，而且必须依靠各单位报数据，各单位主管似乎很不重视，所以部门的统计人员也就应付着完成人力资源部安排的任务。对于报上来的数据，人力资源部由于对业务不熟悉，也无法知道其准确性。有些指标须由相关单位打分评价，评价表格发放下去后，迟迟收不上来，收上来的表格很多一看就知道未认真填写，有些评价表各项的得分基本上是满分，而且各单位间掌握的标准尺度差别很大。到季度绩效考核的时候，只好将就着给各单位评分，大家虽然知道评分不准，但也找不出反驳的充分理由，也就认了，但心理颇为不服，也把怨气发到人力资源部门，认为他们只会做找茬的工作。人力资源部也觉得很委屈，称自己是在做吃力不讨好的工作。
预算监控就更无从谈起了。由于预算本身的准确性和权威性不强，大家根本就没有把预算控制当回事。计财部独立地进行着预算统计和分析工作，按照总裁的指示，每月组织一次预算分析会。在预算分析会上，计财部除了提供一大堆枯燥的统计数据外，就是作一些不痛不痒的财务分析，提供一些诸如控制销售费用、降低运营成本之类的建议。会后，一切又恢复原样。
报表、报告、例会、数据、考核、核算、分析，如此循环往复，一年忙下来，经营状况离计划目标差了一大截，(销售增长只实现了35%，利润增长实现36%，税前利润率4.6%)全面预算宣告失败。
当然，可以简单说预算管理失败，数据不真实是的一个问题。主要中层领导应付了事，因为真实数据太多，工作量太大。于是大家都觉得反正都是弄虚作假，又何必做得那么累。
但是从根本原因分析，有两方面原因，一是企业管理基础不好，二是总裁专业能力不足。
管理基础不好，首先体现在企业运营状态不稳定，企业异常比率经常超过10%，且相同或类似异常经常发生。说明企业管理人员对运营流程的控制是低效甚至失控的。相同或类似异常重复发生，显示异常未能根本解决，资源重置成本高。
其次是各种工作改善措施并未在财务报表上反应出来，只可能是各流程未串联成体系，对改善措施产生抵消作用。
三是不断重蹈覆辙，说明组织并未有一个统一有效的指挥中枢。
四是一线人员工作合格率多次依工作标准抽检，达不到80%，说明组织的培训和考核都严重不合格。
上述问题导致整个预算体系不断出现问题，不是指标完成参差不齐，就是不断出现瓶颈阻塞，不得不中途调整预算，疲于奔命。
总裁能力不足，首先是指在预算制定过程中，总裁整体平衡感不好，把握不住的平衡点，且与下属讨价还价能力不够。
其次是在预算执行过程中，总裁的指挥协同作战能力不足，没有把握企业实时状态，并对下一阶段主要问题进行预判的能力，且无法组织大兵团在时间、空间上协同，为统一目标努力。形成各自为政，内部竞争，甚至自相残杀。
4、我理解全面预算的特点。
(1)、全面预算是一个多目标问题，追求的是非劣解或满意解，而非单目标的解。
例如利润与成本就是冲突的目标。过于追求利润化，可能会降低企业需要储备的增长潜力，减少研发费用，市场营销费用，售后服务费用;也可能会减少员工福利、薪酬，结果是员工不满，消极怠工、罢工，故意破坏，反而导致利润无法实现。
所以实际上考验的是总经理的平衡能力。
(2)、全面预算的约束条件包括时间、空间、人力、物力、资金和信息，相互之间不是独立的，有关联性、替代性和补偿性。
这种约束条件的特点，使目标实现就有多种不确定因素，讨价还价就成为一个必然过程。
(3)、全面预算的目标实现过程是不均衡的，有的会比较快，有的比较慢，有的前快后慢。所以不断需要协同各单位动作，避免出现窝工、阻塞、瓶颈情况。
所以协同指挥就成为实施全面预算管理的核心手段。
5、利益平衡。
(1)、内外利益平衡。
某种程度上，总经理是股东和员工之间的利益中介。股东都是比较贪婪的，恨不得员工都不吃不喝，把所有产生的剩余价值变成分红;员工则希望获得的收益。
显然，总经理如果过度偏向股东，帮助其榨取员工血汗，员工将不会卖总经理的帐，这样企业的运营指标将很难完成，最终总经理也得被股东炒鱿鱼。所以员工握着总经理的小命。总经理必须照顾好员工。
但是，如果总经理过度偏向员工，帮助他们向股东争取利益，股东将感到聘请了一个叛徒，也会请你走人。
所以如何在股东和员工利益之间保持平衡，就成为总经理的第一个考题：如何找到平衡感，踩好跷跷板。
而这种平衡感在全面预算上表达出来，就是销售额、利润、成本、人事费用等等指标。
(2)、长短利益平衡。
一般情况下，除非你只想干一年，否则必须为企业预留部分发展潜力，例如在研发、市场营销、人才储备等等方面必须有足够投入，否则就是竭泽而渔，第二年将没有任何可以增长的机会。同时，你也不能刻薄员工太狠，削减他们的福利甚至薪酬，否则将导致消极怠工或罢工，甚至故意破坏。反而影响你的理论目标实现。
当然，你也不能不重视当期财务指标，如果太不像样子，董事会立即会让你走人。
所以如何平衡当期财务指标与企业长期增长潜力就成为总经理的一个大问题。反映到预算上，就是利润与费用，与成本的关系。
优质预算管理的心得体会大全（17篇）篇八
第一段：引言（100字）。
预算管理是企业管理中非常重要的一环，它能帮助企业合理利用有限的资源，控制成本，提高效益。在现代经济竞争日趋激烈的时代，加强预算管理的重要性愈发凸显。通过多年的积累和实践，我总结出一些关于加强预算管理的心得体会。接下来，我将分享给大家。
第二段：建立合理预算目标（200字）。
加强预算管理的第一步是建立合理的预算目标。企业在制定预算的过程中，需要结合市场环境和自身实际情况，明确目标和方向。预算目标要具体、可行，并能与企业的战略目标相契合。此外，重要的是与企业各部门进行有效的沟通和协商，确保各部门的目标一致，有助于提高整体协同效能。一个明确合理的预算目标能够给予员工明确的方向和动力，有助于提高团队士气和工作效率。
第三段：严格控制预算执行（300字）。
建立了合理的预算目标之后，我们就要严格控制预算的执行。这需要企业建立有效的预算管控制度，在预算执行过程中设定阶段性目标和控制点，并进行跟踪、评估和调整。特别是对于成本、资金、人力等关键方面的控制要求更加严格，通过制定明确的措施和考核机制来确保预算的落地执行。同时，还应该及时公布预算执行情况，使员工对预算的执行情况有所了解，从而形成共识和监督。只有通过严格的控制，预算才能真正发挥作用，实现企业长期发展的目标。
为了更好地加强预算管理，我们还需要优化预算管理工具。现代科技的发展为预算管理提供了良好的支持。企业可以通过使用专业的预算管理软件来提高预算编制和执行的效率，便于数据的分析和统计，更好地进行决策。此外，还可以探索应用人工智能、大数据等新技术，为预算管理提供更多的智能化支持。优化预算管理工具不仅可以提高管理效率，而且能够减少人为错误，提高预算管理的准确性和可靠性。
最后，为了加强预算管理，还需要完善预算管理体系。这包括企业内部人员的培训和学习，以提高他们的预算管理能力和意识；加强与外部专业机构的合作和交流，学习他们的经验和做法；推进预算管理的规范化和标准化，确保预算管理能够持续地为企业服务。一个完善的预算管理体系能够在制定预算、执行预算、监督预算等多个方面发挥作用，有助于提高预算管理的质量和效果。
结尾（100字）。
加强预算管理是企业取得长期发展和持续竞争力的关键要素之一。合理的预算目标、严格的预算执行、优化的预算管理工具和完善的预算管理体系是加强预算管理的重要方面。通过加强预算管理，企业可以更好地掌握资源，提高整体效率和竞争力，实现可持续发展。希望我的心得体会能够对大家有所帮助，共同提高预算管理水平，推动企业的发展。
优质预算管理的心得体会大全（17篇）篇九
今天的新疆路桥，历经破产重组的巨变之后，正待重新振翅，如何做到先谋而后动，是个决定能走多远的大问题。如何是跟着更有目标性和计划性，合理分配资源，提高资源的效率，防范资金链风险，开展适合自身特点的全面预算管理，无疑是一个非常好的选择。
全面预算管理，是全过程全方位和全员参与的系统管理。以战略、年度目标、计划、预算、绩效、薪酬及过程控制为要素，形成一个管理闭环，是目标的达成得到有效保障。预算管理以公司的发展战略目标和基本策略为原则，以良好的组织架构、明确的职责分工和权限划分以及完善的流程为基础，是计划未来工作的过程，是工作计划的量化体现，同时也促进工作计划目标明确并且相互衔接。实行全面预算管理不是追求时尚，而是企业审视自我的一面镜子。
全面预算管理从企业的战略目标出发，一开始就以公司所有部门全部业务为基础，合理任何一个企业都想做大、做强，解决决策层和执行层的权限划分、职责定位致关重要，为此，实行全面预算管理成为必然。预算的有效实施，决策层领导根据正常的和非正常的支出、预算内的和预算外的支出，从大量的日常管理、审批中解脱出来，拿出主要精力来研究处理公司全局的发展、规划等战略性的问题，捕捉企业发展的机会；同时通过预算管理对下层的业务运作，可以进行全过程的、动态的监控。作为执行管理层能够按照授权范围、目标，有效地、自主地发挥，创造出更好的业绩，同时，也有利于上层领导及时、清晰地考核评价自己的业务成果。确定业务项目内容及实施方案对策，从而产生相应的财务预算，测算所有业务活动最终产生的经营效果。所以说全面预算管理从理论方法上确定了预算方案的准确性。这就是越来越多企业采用全面预算管理的原因。
预算量化的过程，是将操作规范、工作过程分解的过程、数量化的过程，与管理工作精细化、标准化相辅相成，组成一个有效的管理体系。企业管理中，从管理制度、操作规范方面，具有定性的含义，而预算则是定量的约束，通过定性、定量两个体系的融合，可以极大地促进各个机制的有效运行。
预算管理是一个系统管理，包括全额、全员、全过程，是对企业的所有资源、所有活动进行整合，因此通过预算的运作和管理，能够充分发挥系统的效益。全面预算可以统帅强大的现金流、物资流，起着汇融这些庞杂支节的干流作用和科学的导向作用，促使企业从粗放型向集约型的转变，并使关注的重点延伸到经营过程和资本资产的运作过程，也促使企业从原始的、经验的、人为的管理，向科学化、精细化、标准化管理过渡。我们路桥施工企业庞大的工、料、机成本，在全面预算管理系统充分发挥作用的情况下，在资金有限的情况下，合理安排和平衡各项日常经营管理与投资活动对资金的需求，控制企业风险。
预算既然是全员的活动，预算主体就包括上层、中层及所有员工，预算编制、执行的过程，既涉及到责任部门，又延伸细化到每一个岗位（职工），形成了一个完整严密的预算体系，通过预算体系的效能，激发全体员工主动参与意识，调动全体员工昂扬向上的精神、创新求变的意念，才是我们企业凝聚力之所在，发展动力之所在。
优质预算管理的心得体会大全（17篇）篇十
预算管理是企业管理的重要组成部分，它能够帮助企业有效地规划资源，提高效率，降低成本，而对于个人来说，预算管理也能帮助我们更好地掌控自己的财务状况。在我多年的工作和生活中，我发现预算管理是一个非常实用的知识，让我不仅能够更好地管理我的预算，也能够更好地规划我的未来。在本文中，我将分享我在预算管理方面的心得体会，希望对大家有所启发。
第二段：如何做好预算管理。
做好预算管理，首先要养成储蓄习惯。我们可以根据我们每个月的收入和支出情况制定一个详细的预算计划，未来一段时间内的开支都在预算之内，避免了突发情况导致的资金困难。
其次是要善于利用金融工具，如活期存款、定期存款等，提高储蓄的收益率，同时，还可以通过理财来使资金得到更好的利用，增加收益。
做好预算管理不仅可以让我们更科学地使用钱财，还可以让我们更好地规划我们的未来。在公司管理中，预算管理能够减少支出，提高效率，为企业的可持续发展打下坚实的基础。同时，通过预算管理相关的指标和数据，企业能够及时发现经营中的问题，并及时作出调整，提高企业的健康发展水平。
在个人方面，做好预算管理可以帮助我们规划自己的未来。通过详细的预算计划，我们可以更好地了解自己的消费状况，并根据自己的情况制定更好的理财计划，让我们的资产能够得到更好的保值和增值。
预算管理不是一件容易的事情，在实践中还会面临诸多问题。最常见的问题是预算计划的不合理和不可行性。我们在制定预算计划时要注意实际操作，以免出现计划无法落实的情况。
另外，预算计划也会受到意外因素的干扰。在实践中，我们要尽量减少意外因素对预算计划的影响，但人生本就是充满不确定性与波折的，遭遇困难时我们要敢于面对，有勇气与智慧去应对。
第五段：总结。
总体来说，预算管理是一个非常重要的管理方法，它不仅能够使企业更好地管理资源，提高效率，降低成本，也能够帮助个人更好地了解自己的财务状况，规划自己的未来。在实践中，我们要不断总结自己的经验，不断改进，才能更好地做好预算管理，让我们的生活变得更美好。
优质预算管理的心得体会大全（17篇）篇十一
预算管理是现代企业管理中不可缺少的一项重要工作。作为一名财务管理者，在过去的工作中，我积累了一些关于预算管理的心得体会。通过预算管理，企业能够实现资源的合理分配和有效利用，提高经济效益。在此，我将分享我对预算管理的一些心得体会。
第二段：制定合理预算是关键。
制定合理的预算是预算管理的关键。预算应该符合企业的发展战略和目标，能够准确反映企业的经济状况和市场需求。在制定预算时，我们一定要充分调研和分析市场，了解竞争对手的动态，同时也要深入了解企业内部各部门的情况。只有在充分了解基础情况的基础上，进行科学合理的预算编制，才能够为企业提供有效的经济指导。
第三段：预算控制是核心。
预算控制是预算管理的核心环节。通过预算控制，财务管理者能够对企业的经济活动进行监督和管理，确保企业按照预算计划进行运作。在实际工作中，我发现有效的预算控制需要财务管理者具备敏锐的洞察力和灵活的应对能力。在控制过程中，应根据实际情况及时调整预算，监测预算执行情况，及时发现和解决问题，从而及时纠偏，确保企业的经济运作能够按照规划和预期进行。
第四段：预算执行需要强化管理。
预算制定和控制是为了保证预算的执行，而预算执行则是保证企业实现经济目标的关键步骤。在实际工作中，我发现预算执行需要强化管理。首先，财务管理者要加强与各部门的沟通与协调，确保预算的有效落地。其次，要建立有效的激励机制，促使各部门积极参与预算执行，激发其对预算目标的责任心和归属感。最后，要加强预算执行的监督和评估，及时发现问题并采取措施加以解决，保证预算的落地和效果。
第五段：持续改进是关键。
预算管理是一个持续改进的过程。在实际工作中，我们发现每一轮预算编制、控制和执行都需要反思和总结，找出不足之处，进一步完善和改进预算管理的措施和方法。与此同时，财务管理者还应积极学习和更新理论和实践，关注行业和市场的变化，及时调整预算管理策略，不断提高预算管理水平和效率。
结束语：
预算管理对于企业的发展至关重要，良好的预算管理能够提高企业内部管理水平，实现资源的有效配置和利用。在实际的工作中，我深刻体会到预算管理的重要性和复杂性。通过制定合理预算、加强预算控制、强化预算执行管理以及持续改进，财务管理者能够更好地发挥预算管理的作用，为企业创造更大的经济效益。
优质预算管理的心得体会大全（17篇）篇十二
随着市场经济的发展，企业预算管理成为了企业管理的重要一环。企业预算管理不仅仅是对公司财务的掌控，更是对企业资源的合理配置和盈利能力的提升。在长期的实践中，我深感企业预算管理不仅需要专业知识的支持，更需要注重细节、创新思维和有效沟通。以下是我在企业预算管理中的一些心得体会。
第一段：注重前期准备工作，确立目标和指标。
企业预算管理需要在每年的年初或者每个阶段开始时进行计划和准备工作。这一阶段需要与各部门负责人共同确定企业的年度目标和指标，以此为基础进行预算编制。在确定目标和指标时，需注意将企业总目标分解为各部门的目标，并综合考虑市场竞争情况、行业发展趋势等因素。只有在确立了明确目标和指标的基础上，才能更好地进行预算编制和后续管理。
第二段：注重数据分析，深挖潜力与风险。
企业预算管理中最重要的环节之一是对历史数据和当前市场情况进行综合分析。通过对过往数据的梳理和分析，可以发现企业的优势和劣势，找到各项指标的潜力与风险。在编制预算时要将这些分析结果纳入考虑，并根据市场和行业的变化做出相应调整。只有充分利用数据分析，才能做到合理预测和控制预算，从而提高企业的竞争力和盈利能力。
第三段：注重沟通协作，形成共识。
在企业预算管理中，沟通协作是非常重要的环节。在制定预算时，要与各部门负责人充分沟通，了解各部门的实际需求和困难，形成共识。沟通协作不仅仅是在预算编制阶段，还需要在预算执行和监控阶段进行。只有通过良好的沟通和协作，才能提高预算的可行性和执行力，并使预算管理成为全员的共同责任。
第四段：注重执行力，严格控制成本。
企业预算的制定并不能保证企业的实际开支完全按照预算进行，因此在实施过程中，需要注意强化执行力，严格控制成本。要加强对预算执行情况的监控，及时发现和解决超支和资源浪费的问题。在企业内部需要形成一套科学有效的考核机制，以激励员工遵守预算，确保预算的有效执行。
第五段：注重反馈和持续改进。
企业预算管理需要进行持续改进和反馈，以适应不断变化的市场环境。在预算执行过程中，要及时收集各部门的反馈意见和建议，以此为依据对预算进行修订和优化。同时，还需要注重与市场和行业的沟通，关注市场的变化，及时调整预算目标和指标，以适应外部环境的变化。
总之，企业预算管理是一项需要不断优化和改进的工作。在实际操作中，我们需要注重前期准备工作，确立目标和指标；注重数据分析，深挖潜力与风险；注重沟通协作，形成共识；注重执行力，严格控制成本；注重反馈和持续改进。只有不断完善企业预算管理，才能更好地推动企业发展、提高竞争力，取得更好的经济效益。
优质预算管理的心得体会大全（17篇）篇十三
预算管理可以帮助人们更好地掌控自己的财务状况，防范生活中的经济风险，实现理财目标。然而，要想做好预算管理，光是了解知识是远远不够的。接下来，本文将结合实践体验，分享预算管理中的心得体会。
第二段：认清家庭支出的重点和可能出现的开支。
在预算管理中，首先需要认清家庭的支出重点。如果家庭开支重点放在不必要的消费上，很难形成健康的预算管理习惯。其次，在计划预算时，需要充分考虑每个月可能出现的各种开支，如房租、水电费、网络费、食品杂货等，能够更全面地掌握家庭财务状况。
第三段：遵循“收支平衡”原则，始终保持财务状况稳定。
在预算管理中，必须始终遵循“收支平衡”的原则，以保持家庭财务状况的稳定。具体来说，就是要合理地分配收入和开支，不借债，不透支，不滥用信用卡，严格遵守预算计划，不将钱用于其他不必要的开支，从而保持财务状况的平稳。
第四段：制定科学的预算计划，实现理财目标。
制定科学的预算计划，是预算管理中的关键步骤。首先要确定预算的内容，如固定资产的购置、投资、还贷等各种开支。然后根据家庭实际需求，量身定制预算计划，并且认真执行计划，对计划执行中的变化灵活应对，尽量达到理财目标。
第五段：总结。
在预算管理中，需要认真对待每个环节，尤其是在制定预算计划时，要充分考虑家庭的实际情况，切勿贪图小便宜和眼前的快乐。只有坚持“收支平衡”的原则，合理地分配开支，严格遵守预算计划，才能实现家庭理财目标，并且让家庭财务状况得到长久的稳定。
优质预算管理的心得体会大全（17篇）篇十四
“财务工作繁琐而枯燥，这需要以很好的心态来面对，要在平凡的工作中做出不平凡的业绩，要在枯燥的工作中找到乐趣。”这是余主任跟我说过的一句话。
假期的休息时间，加班加点，认真细致地做好年终决算及年初预算工作。
年终决算是一项比较繁重的工作任务，主要是进行旧账清理，年终转账，并且需要编制各种会计报表。同时又要针对报表撰写出详尽的财务分析报告，对一年来的收支活动进行分析和研究，做出正确的评价，并通过分析，总结出管理中的经验。这些报表是反映单位财务状况和收支情况的书面文件，是单位领导了解情况，掌握政策，执行工作的重要资料，而且报表还可以揭示出一些存在的问题，以便改进财务管理工作，提高管理水平，也为领导的决策提供了依据。同时也是编制下年度我厂财务预算工作的基础。而年初的财务预算也是不能与实际严重脱节，要根据我厂的发展需要、发展方向、发展策略，客观的编制各项财务预算指标，也就是说要有可操作性，达到宏观控制的目的，达到企业管理者预期的管理目标。总的说来财务预算包括收入达成总目标、成本费用控制总目标、各种税费缴纳总目标、经营成果总目标等等。
我们部门一直人手较少，所以我很有幸的当时一来就接手了电厂这边的整套的业务流程，从凭证审核、到固定资产折旧、再到决算报表跟预算报表的填制等等，这样的机会不多，所以我倍感珍惜，但工作中经验不足也给余主任带来了不少麻烦，也是在这样的环境下我成长了不少，本着"认真，仔细，严谨"的工作作风，也做到了能够轻重缓急的妥善处理各项工作。
总之，作为财务人员，应在规范经济行为，提高企业竞争力等方面尽更大的义务与责任。所以我将不断地总结和反省，不断地鞭策自己，加强学习，以适应时代和我厂的发展，与各位同事共同进步，与我厂共同成长!
财务会计实训的建设主要是为了提高我们的实际应用水平。在培训过程中，通过做分录，填制凭证到制作账本来巩固我们的技能。通过财务会计培训，使得我们系统地练习企业会计核算的基本程序和具体方法，加强对所学专业理论知识的理解、实际操作的动手能力，提高运用会计基本技能的水平，也是对所学专业知识的一个检验。通过实际操作，不仅使得我们每个人掌握填制和审核原始凭证与记账凭证，登记账薄的会计工作技能和方法，而且对所学理论有一个较系统、完整的认识，最终达到会计理论，会计实践相结合的目的。
我们以模拟企业的经济业务为培训资料，运用会计工作中的证、账等对会计核算的各步骤进行系统操作实验，包括账薄建立、原始凭证、记账凭证的审核和填制，各种账薄的登记、对账、结账等。在学了一个学期的基础会计之后，我们虽然掌握了理论知识，但对于把这些理论运用到实践还是有一定难度，不能够把理论和实践很好地结合起来。众所周知，作为一个会计人员如果不会做账，如果不能够把发生的业务用账的.形式体现出来，那么就不能算做会计。于是在大二第一个学期我们开了这门会计培训课。
在培训中，我们首先掌握了书写技能，如金额大小写，日期，收付款人等等的填写。接着填写相关的数据资料。再继续审核和填写原始凭证。然后根据各项经济业务的明细账编制记账凭证。根据有关记账凭及所附原始凭证逐日逐笔的登记现金日记账、银行存款日记账以及其他有关明细账;往后我们会编制科目汇总表，进行试算平衡。根据科目汇总表登记总分类账。并与有关明细账、日记账相核对;最后要编制会计报表;将有关记账凭证、账页和报表加封皮并装订成册并写培训总结。
在本次会计培训中,我们培训的内容以一个较大的模拟单位的会计资料为基础,结合专业教材的内容，对会计主体的必要简介,相关资料的提供,有关经济业务的提示和说明等等。在培训中,我们充当单位的记账人员，掌握了应该如何处理具体的会计业务和如何进行相互配合,弥补我们在课堂学习中实践知识不足的缺陷,掌握书本中学不到的具体技巧，缩短从会计理论学习到实际操作的距离,也可通过培训的仿真性,使我们感到培训的真实性,增强积极参与培训的兴趣。
我们将教材的理论知识学完以后,进行这次综合模拟培训。培训重在动手去做，把企业发生的业务能够熟练地反映出来，这样才能证明作为一个会计人员的实力。比如课本上及会计模拟实验中有原始凭证、记帐凭证、总账、明细账、银行存款日记账等的填制，虽然现在还有点手生，但只要细心，一步步的填制，我对自己往后熟练的填写很有信心。然后就要把培训书上各种单子、凭证剪下来附到记账凭证后面，方便以后的查看，最后就是装订成册。
作为一名未来的会计人员，我们现在刚刚起步，往后会学到更多的东西，并且有很多东西需要我们自己去挖掘。况且会计学科是一门实践操作性很强的学科,所以会计理论教学与会计模拟培训如同车之两轮、鸟之两翼,两者有机衔接、紧密配合,才能显著提高我们掌握所学内容的质量。还有就是作为一名未来的会计人员，我们应该具有较高的职业道德和专业素养。因此我们学校本着理论结合实际的思想，让我们学习培训课使我们不仅在理论上是强的，在动手能力更是强者。这样我们在三年毕业后走出校门才能更好地投入到工作中去。
培训的第一天做了分录，虽然之前从来没有培训过，但感觉对这样的工作也不是太陌生，但只是粗略的没有那个氛围，而且还是和同学们在底下自己做。老师在上边简单的提点一下!当老师说开始登记凭证时，面对着培训时自己桌上的做账用品，我有种无从下手的感觉，久久不敢下笔，深怕做一步错一步，后来在老师的耐心指导下开始一笔一笔地登记。很快的，一个原本平常上课都觉得漫长的下飞速过去了，但手中的工作还远远未达到自己所期望的要求进度。晚上继续忙当天没做完的任务。不过话又说回来了，看到自己做的账单心里还是很高兴的。虽然很累，但是很充实!有了前两天的经验，接下来的填制原始凭证;根据原始凭证，填记帐凭证，再根据记帐凭证填总分类帐和各种明细帐，现金日记帐银行日记帐：填制资产负债表和利润表等等的工作就相对熟练多了。不过我知道我离真正意义上的会计师还很远很远，但是我不担心，因为我正在努力的学习这些知识。
经过这些天的手工记账，使我的基础会计知识在实际工作中得到了验证，并具备了一定的基本实际操作能力。在取得实效的同时，我也在操作过程中发现了自身的许多不足：比如自己不够心细，经常看错数字或是遗漏业务，导致核算结果出错，引起不必要的麻烦;在培训中几乎每一笔业务的分录都是老师讲解但实际工作中还须自己编制会计分录，在这方面我还存在着一定的不足，今后还得加强练习。
通过这学期会计培训，深刻的让我体会到会计工作在企业的日常运转中的重要性，以及会计工作对我们会计从业人员的严格要求。在实际操作过程中我找出自身存在的不足，对今后的会计学习有了一个更为明确的方向和目标。通过实训，我们对会计核算的感性认识进一步加强。加深理解了会计核算的基本原则和方法，将所有的基础会计、财务会计和成本会计等相关课程进行综合运用，了解会计内部控制的基本要求，掌握从理论到实践的转化过程和会计操作的基本技能;将会计专业理论知识和专业实践，有机的结合起来，开阔了我们的视野，增进了我们对企业实践运作情况的认识，为我们毕业走上工作岗位奠定坚实的基础。
优质预算管理的心得体会大全（17篇）篇十五
第一段：引言（约200字）。
预算管理是组织和企业进行财务管理时至关重要的环节。通过对收入和支出的合理安排和控制，预算管理能够帮助组织更加高效地运作，提高资源的利用率，并实现财务上的可持续发展。在我个人的职业生涯中，我有幸参与了多个预算管理项目，从中积累了一些宝贵的经验和体会。本文将围绕这些经验和体会展开探讨。
第二段：制定预算的重要性（约200字）。
制定预算是预算管理的第一步，也是最为重要的一步。预算的制定需要考虑组织的战略目标、市场环境、资源分配等因素。通过制定全面的预算，组织能够清楚地了解到自己的财务状况和潜在的风险，并能够在经营过程中对财务问题进行及时的预警和调整。在我参与的一个预算管理项目中，我们制定了详细的预算计划，并列出了不同的预算项目，如销售预算、成本预算和资本预算等。通过系统地规划和分析，我们能够更好地了解到组织的财务状况，并做出相应的决策。
第三段：预算执行的挑战与应对（约300字）。
预算的制定只是万里长征的第一步，要想实现预算的目标，预算的执行是至关重要的。然而，在实际操作中，我们常常会遇到各种挑战。例如，预算执行者可能会面临资源不足、人力不足、市场波动等问题。在我参与的一个预算管理项目中，我们遇到了市场需求的突然下滑，导致销售收入大幅度减少的情况。为了应对这一问题，我们采取了主动的措施，如调整产品组合、加大市场推广力度等，最终实现了预算的目标。这次经历让我深刻认识到，在预算执行过程中，灵活性和应变能力至关重要。
第四段：预算审计的重要性（约300字）。
预算审计可以帮助组织评估和监督预算执行的情况，并发现问题和改进的机会。在我参与的一个预算管理项目中，我们进行了定期的预算审计，从而及时发现了预算执行中存在的问题。例如，我们发现有一部分成本项目的实际支出超过了预算，这可能是由于制定预算时的估计不准确或执行中的不当操作等原因所致。通过审计报告，我们能够找出问题的根源，并及时采取措施加以改进，以保证预算的有效执行。
第五段：结论（约200字）。
预算管理是现代组织和企业管理中不可或缺的一环。通过制定全面的预算、灵活应对挑战和定期审计，我们能够更好地实现预算管理的目标，提高预算的可行性和有效性。在我个人的职业生涯中，预算管理的经验让我更加深入地理解了财务管理的重要性，并提高了我的组织和决策能力。预算管理不仅仅是一种管理方法，更是提高财务管理水平和组织效率的关键。
优质预算管理的心得体会大全（17篇）篇十六
近期，为了参加今年的会计职称考试，我学习了《财务管理》这门课程，针对其中的《预算管理》。
学习总结。
如下：
预算是企业在预测、决策的基础上，以数量和金额的形式反映企业未来一定时期内经营、投资、财务等活动的具体计划，是为实现企业目标而对各种资源和企业活动的详细安排。
预算具有如下两个特征：首先，预算必须与企业的战略或目标保持一致;其次，数量化和可执行性是预算最主要的特征。因此，预算是一种可以据以执行和控制经济活动的、最为具体的计划，是对目标的具体化，是将企业活动导向预定目标的有力工具。
(二)预算的作用。
预算的作用主要表现在以下三个方面：
1.预算通过引导和控制经济活动、使企业经营达到预期目标。
2.预算可以实现企业内部各个部门之间的协调。
3.预算可以作为业绩考核的标准。
二、预算的分类与预算体系。
(一)预算的分类。
1.根据预算内容不同，可以分为业务预算(即经营预算)、专门决策预算和财务预算。业务预算是指与企业日常经营活动直接相关的经营业务的各种预算。它主要包括销售预算、生产预算、材料采购预算、直接材料消耗预算、直接人工预算、制造费用预算、产品生产成本预算、经营费用和管理费用预算等。专门决策预算指企业不经常发生的、一次性的重要决策预算。如资本支出预算。财务预算是指企业在计划期内反映有关预计现金收支、财务状况和经营成果的预算。财务预算作为全国预算体系的最后环节，它是从价值方面总括地反映企业业务预算与专门决策预算的结果，故亦称为总预算，其他预算则相应称为辅助预算或分预算。显然，财务预算在全面预算中占有举足轻重的地位。
2.从预算指标覆盖的时间长短划分，企业预算分为长期预算和短期预算通常将预算期在1年以内(含1年)的预算称为短期预算，预算期在1年以上的预算则称为长期预算。
(二)预算体系。
各种预算是一个有机联系的整体。一般将由业务预算、专门决策预算和财务预算组成的预算体系，称为全面预算体系。
三、预算工作的组织。
预算工作的组织包括决策层、管理层、执行层和考核层，具体如下：
(1)企业董事会或类似机构应当对企业预算的管理工作负总责。
(2)预算委员会或财务管理部门主要拟订预算的目标、政策，制定预算管理的具体措施和办法，审议、平衡预算方案，组织下达预算，协调解决预算编制和执行中的问题，组织审计、考核预算的执行情况，督促企业完成预算目标。
(3)企业财务管理部门具体负责企业预算的跟踪管理，监督预算的执行情况，分析预算与实际执行的差异及原因，提出改进管理的意见与建议。
(4)企业内部生产、投资、物资、人力资源、市场营销等职能部门具体负责本部门业务涉及的预算编制、执行、分析等工作，并配合预算委员会或财务管理部门做好企业总预算的综合平衡、协调、分析、控制与考核等工作。
(5)企业所属基层单位是企业预算的基本单位。
四、预算的编制方法。
(一)固定预算与弹性预算编制方法。
1.固定预算编制方法。
固定预算，又称静态预算，是根据预算期内正常的、可实现的某一既定业务量水平为基础来编制的预算。一般适用于固定费用或者数额比较稳定的预算项目。固定预算的缺点表现在：一是过于呆板;二是可比性差。
2.弹性预算编制方法。
弹性预算是在按照成本(费用)习性分类的基础上，根据量、本、利之间的依存关系，考虑到计划期间业务量可能发生的变动，编制出一套适应多种业务量的费用预算，以便分别反映在不同业务量的情况下所应支出的成本费用水平。
弹性预算的优点表现在：一是预算范围宽;二是可比性强。弹性预算一般适用于与预算执行单位业务量有关的成本(费用)、利润等预算项目。
弹性预算的编制，可以采用公式法，也可以采用列表法。
(1)公式法。
y=a+bx。
其中y是成本总额，a表示不随业务量变动而变动的那部分固定成本，b是单位变动成本，x是业务量。这种方法要求按上述成本与业务量之间的线性假定，将企业各项目成本总额分解为变动成本和固定成本两部分。
(2)列表法。
(二)增量预算与零基预算编制方法。
1.增量预算编制方法。
第二，企业现有各项业务的开支水平是合理的;。
第三，以现有业务活动和各项活动的开支水平，确定预算期各项活动的预算数。
2.零基预算编制方法。
1.定期预算编制方法。
定期预算是指在编制预算时，以不变的会计期间(如日历年度)作为预算期的一种编制预算的方法。这种方法的优点是能够使预算期间与会计期间相对应。
2.滚动预算编制方法。
滚动预算又称连续预算，是指在编制预算时，将预算期与会计期间脱离开，随着预算的执行不断地补充预算，逐期向后滚动，使预算期始终保持为一个固定长度(一般为12个月)的一种预算方法。
五、预算编制程序。
企业编制预算，一般应按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行。
(一)下达目标。
企业董事会或经理办公会根据企业发展战略和预算期经济形势的初步预测，在决策的基础上，提出下一年度企业预算目标，并确定预算编制的政策，由预算委员会下达各预算执行单位。
(二)编制上报。
各预算执行单位按照企业预算委员会下达的预算目标和政策，结合自身特点以及预测的执行条件，提出详细的本单位预算方案，上报企业财务管理部门。
(三)审查平衡。
企业财务管理部门对各预算执行单位上报的财务预算方案进行审查、汇总，提出综合平衡的建议。
(四)审议批准。
企业预算委员会应当责成有关预算执行单位进一步修订、调整。在讨论、调整的基础上，企业财务管理部门正式编制企业年度预算草案，提交董事会或经理办公会审议批准。
(五)下达执行。
企业财务管理部门对董事会或经理办公会审议批准的年度总预算，一般在次年3月底以前，分解成一系列的指标体系，由预算委员会逐级下达各预算执行单位执行。
六、企业年度预算目标与目标利润预算。
(一)年度预算目标。
预算目标源于战略规划、受制于年度经营计划，是运用财务指标对企业及下属单位预算年度经营活动目标的全面、综合表述。通过预算目标，高层管理者可将战略和计划传达给整个组织;每个部门也可以明确在实现战略与计划中需要履行的预算方针与目标责任。
企业年度预算目标的确定必须解决以下两方面的问题：
1.建立预算目标的指标体系。
从内容上说，预算目标指标体系应包括盈利指标、规模增长指标、投资与研发指标、风险控制(资本结构)指标、融资安排等。
2.测算并确定预算目标的各指标值。
共
2
页，当前第。
2
页
1
2
优质预算管理的心得体会大全（17篇）篇十七
预算是为实现预算单位中长期业务发展计划，对下一经营年度的生产经营目标及相应措施做出的预期安排，是预算单位明确经营目标、控制经营活动、考核经营业绩、提高经营绩效的重要手段。接下来就跟本站小编一起去了解一下关于预算管理。
吧!
7月9日至11日，公司举办了全面预算管理培，我有幸参加了这次培训。通过参加全面预算管理体系培训班，受益很多。要做好全面预算管理这件工作，首先我们应该了解什么是预算、预算管理、全面预算管理。预算管理是一种系统的管理方法，通过合理分配人力、物力和财力等资源协助单位实现战略目标、监控整体战略目标的实施进度，控制费用支出，并预测现金流量和利润。全面预算管理是一种全过程、全方位和全员参与的预算管理。
我感觉全面预算管理是一种系统化的长期工作，我们应该早做准备，按集团公司的要求认真做好全面预算的每一项工作。在此就推行全面预算管理提出自己的一些想法与大家探讨。
1、遵循“统一领导、分级管理”预算管理思想前提。设计建立一套统一、规范、有序和有效运行的全面预算管理体系。
2、全面预算管理不是哪个部门的事情，而是全员参与，重在全面。单位应该成立全面预算领导小组和全面预算工作小组。领导小组作为决策机构，工作小组为管理机构，单位各职能部门则为执行机构。单位下属的各子公司作为独立法人单独编制全面预算，指定管理部门对各子公司进行管理和监督考核。
3、全面预算制定后要指定专门部门负责对预算的执行情况分月或按季进行考核，使预算在事中得到有效控制。只有预算没有考核则预算流于形式，与集团实行全面预算管理的目的不符。
4、预算工作小组要定期召开预算分析会，对执行过程中出现的偏差及时提出修正意见及改进措施，及时纠正工作中出现的问题，确保年度经营目标的完成。
5、制定预算管理流程，预算审批权限。对各项经济活动进行有效控制，确保在预算内进行。预算外支出项目能在交易事项发生前进行审批和控制。
随着经济活动的日益多样化和复杂化，现代企业管理对全面预算提出了越来越高的要求。企业一方面需要预算与其战略目标相协调，为企业的可持续发展服务;另一方面也需要科学而又切合实际的预算来为其生产经营的高效运行提供必要的保证，这些都要求全面预算管理必须把预算的刚性与柔性有机地结合起来。全面预算管理已逐渐演化成为企业治理的一项重要制度安排和途径，对建立现代企业制度、提高管理水平、增强市场竞争力有着十分重要的意义。
20xx年10月15日-16日在济南举办“实操型企业财务管理之全面预算管理实战进阶”，由我带领德州及县公司17名财务人员参加了为期两天培训，本次预算培训由中国人民大学会计学专业硕士、著名的财务管理实战专家周丰老师主讲。参加培训人员有200余人，其中本系统有临沂分公司17人、莱芜分公司1人，还有其他行业，许多学员是上市公司财务总监、经理及管理工作者，她培养很多负责海外企业高层领导。由于周丰老师是著名的财务管理实战专家，具备多年海内外上市企业和集团企业财务高管工作经历，此次培训内容非常适用，授课深入浅出，循循善诱，气氛活跃，视角独特，内容饱满缜密，透彻讲解理论和生动分析真实案例，了解国内外企业及互联网新媒体现代管理成熟经验，受益很大，是我增加对财务工作思路，真正提升了财务人员高效解决各项财务问题的悟性和能力，倡导纲举目张，抓好重点、抓大放小、掌握核心，多次赢得参会人员的热烈掌声。
通过这次培训使我深深了解到做全面预算是战略落地的第一步，战略是默默的，是软着陆，一是计划管理，预算要调整必须先调计划;二是要经过博弈、预算、战略三步曲;三是做预算不懂战略管理，就无法经营管理，战略是企业发展方向。有的企业负责人简单地把“全面预算”定位为“财务预算”，甚至定位为“财务部门的预算”甚至认为预算管理就是财务部门控制资金支出的计划和措施，事实上，尽管各种预算最终表现为财务预算，但预算管理决不只是财务部门的事情。预算是公司大家的事，财务部门的作用主要是从财务角度提供关于预算编制的原则和方法是把预算工作承上期下融合、整合，把数字量化并对各种预算进行汇总和分析，从而使预算管理的全面控制约束力得到很好的发挥，公司总经理决对重视支持预算工作，各个部门工程部、技术部、运维部、市场部、人力资源部、财务部、督查部、综合部等必须运筹、谋划、调研好及时跟进配合;要有计划管理、绩效考核从上至下，从下至上现行建立;内部管理报表与预算报表体系现行建立一一对应;标准成本与定额成本现行建立;内部制度流程、控制、授权一定要现行，必须成立“预算编制委员会”，财务体系、业务体系必须到位，预算编制要有重要性原则、意外性原则，先保障预算内，再保障预算外，项目预算一定大于项目实际预算成本，预算调整性质要遵循“刚性而不僵化，灵活而不失控”，如果资金有剩余，多了要理财，少了要融资，所有资金调度都必须有序的，预算最终看到是量化的结果。
撰写预算分析报告时要有侧重点，要看结构，会解读数据，应讲经营后的原因，一定要深挖下去，要明白领导层要的是思维及建议，财务人员要与管理层互动，知道他要什么，主动了解他要什么，通过学习使我对预算真正的全面认识，全面预算管理是个“管理工作”。
培训开阔了我的视野，提高了对全面预算的认识，让我理解了全面预算的重要性以及在推进预算过程中对关键问题的管控。我深知预算是一个体系，具有挑战性。做好全面预算需要全员参与，需要总经理的高度重视，需要健全的考评体系及内控制度。我将以此为契机全面提升预算实战水平，把20xx年预算工作做细、做实、做好，做全面，为公司全面发展贡献自己所有力量。
共
2
页，当前第。
1
页
1
2