读后感可以帮助我们更深入地了解书中的人物形象和情节，从而更好地领悟作者所要表达的主题和思想。以下是一些感人至深的读后感范文，希望能引发你的共鸣和思考。
最新授权管理读后感大全（12篇）篇一
魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢？”扁鹊答说：“长兄最好，中兄次之，我最差。”文王再问：“那么为什么你最出名呢？”扁鹊答说：“我长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去，只有我们家的人才知道。我中兄治病，是治病于病情初起之时。
一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及于本乡里。而我扁鹊治病，是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管来放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。”文王说：“你说得好极了。”
「解读」
事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，可惜大多数的企业管理者均未能体认到这一点，等到错误的决策造成了重大的损失才寻求弥补，有时是亡羊补牢，为时已晚。
1、随意式授权
有些管理者往往不能根据客观工作任务的性质，对被授权人所具备的实际能力、知识水平等进行慎重地考核，或是以个人好恶取人，或者以与自己的亲疏程度选人，或者从平衡组织内派系出发挑选授权人。这很容易造成实际的偏差。
2、含糊授权
这类授权人在向下属授权时总是不明不白的，对于给下属什么权力、给多大的权力等需要非常明确的问题从不讲清楚，这使得下属未能了解授权人的真正意图，就去开展工作；有的管理者在授权时总心不下，总对部下有疑心，经常干涉被授权者，结果搞得下级很被动；还有的管理者授予下级的权力与下属所负的责任极不相称，使下属面临“责大于权”的状况。
3、越级授权
管理者不可把中间层的权力直接授给下属，这样做，会造成中间领导层工作上的被动，不但扣杀他们的负责精神，而且有架空的可能，久而久之，会形成“中层情结”，出现中层管理不力的情况，管理者要采取机构调整或者人员任免的办法解决中层的问题。因此，授权只能逐级下授，切不可越级授权。
4、授权推卸
管理者完成工作指派与授权后，仍然要对下属所履行的工作成效负全部责任。这就是说，当下属无法做好指派的工作时，管理者将要承担其后果。可是，有些管理者企业将责任推卸到下属身上，这种作法显然是不对的。每一位管理者应保持这样的心态：“权力可授予，但责任却无可推托”。
5、部分授权
有些管理者认为自己执行了授权的工作，但实际他们分授的只是部分职责，而非权力。当然，也有的主管会分授少量的权力，用以处理一些较不重要的琐事。他们把真正的权力掌握住不放，却还一直奇怪，为什么这样的“授权”效果并不良好。
6、不完全授权
许多管理者不愿把自己的权力交给别人。有些人虽然把权力转交给下属，但也增加了许多限制，这使失去授权的真正意义了。当管理者把权力分授出去的时候，并不意味着已经放弃了权力，他们仍然掌有自己的权力，而且他们仍须为分授出去的权力负责：就像硬币两面一样，责任通常是权力的一面。
7、担心授权
管理人不愿意授权的另一理由是：缺乏自信，他们担心属下的表现会比自己更好，而且会危及自己的现有职位。对这种类型的管理者必须帮助他们建立信心，否则，有朝一日会正如他们所恐惧的——保不住自己的职位了。
比较严重的问题是，有些管理者迷恋自己的权力，因此不愿把权力分授出去，这就是说，若是由别人做决策，这类型的管理者便不愿为他们负担责任。
8、授权失当
一些管理者盲目地把权力授给无法胜任工作的人，这是失败的管理工作，真正的授权当然是要找一个具有能力、而又能行事负责的人，否则便是极差的管理了。所谓发现不到问题是素质的问题，解决不到问题是水平的问题。
9、不愿授权
不可否认，有些管理者因担心下属锋芒毕露，或“声威震主”而不愿意授权。但是从另一角度看，下属良好的工作表现则可以反映出管理者的知人善任与领导有方，所以管理者功不可没。只有领导力薄弱的管理者在授权之后才会丧失控制。在授权的时候，倘若管理者划定明确的授权范围，注意权责相称，并建立追踪制度，就不必担心丧失控制了。
10、找不着授权
a、管理者大致都能了解授权的好处，但是他们却多半视授权为权宜之策。其原因如下：担心下属做错事、担心下属工作表现太好、担心丧失对下属的控制、不愿意放弃得心应手的工作、找不到适当的下属授权。
b、担心下属做错事的管理者，内心里所真正担心的，恐怕不是下属做错事本身，而是怕被下属做错事所连累。这类管理者一方面对下属欠缺信心，另一方面又不愿意为下属受过，所以犹如唱独角戏那样凡事亲历亲为。固然下属难免做错事，但若管理者能给予适当的训练与培养，做错事的可能性必然会减少。授权既然是一种在职训练，管理者便不能因怕下属做错事而不予训练，反而更应提供充分的训练机会以避免下属做错事。
c、基于惯性或惰性，许多管理者往往不愿将得心应手的工作授权下属履行。另外，有许多管理者基于“自己做比去教导下属做更省事”的理由而拒绝授权。这两类管理者的共同缺陷，是将他们有限的时间和精力，浪费在他们本来可以不必理会的工作上，而使需要经由他们处理的事务无法获得应有的重视。
「提示」
事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，正确和适合的授权和控制是管理者应很好修练的一门功课。但有一点必须清晰：当管理者把权力分授出去的时候，并不意味着自己已经放弃了权力，他们仍然掌有自己的权力，而且他们仍须为分授出去的权力负责。
管理的本质是什么？mba的教材中说： 管理就是计划、组织、协调、控制。也有人解释为管理是通过团队，根据一定的资源来完成特定任务的一种过程。凡此种种，都是对管理的'一种定义方式，但都不够简练。“管理就是让别人做你想做的事。”这大概是我们见过的最为有效的定义了，它揭示了管理的最根本目的，即通过别人办好事。
授权是管理者的标志
然而管理者在升迁过程中，被提升的原因往往是因为他工作做得不错，几乎没有人是因为工作一般，但却善于管理人而被提升的。在这样的提拔指导思想下，往往工作做得出色的人就都被提升了，提升后，由于惯性作用还是习惯于把工作做得比别人更好，久而久之，对别人所做的工作不是不信任就是根本看不上。这样造成很多管理者一直在做着他善长做的事，而不是他应该做的事。
有感于此，彼德·杜拉克在他的经典著作中一再提及，管理者有五项根本任务，分别是：1.确定目标，即你希望别人做什么；2.分派任务，即找谁来做这件事；3.沟通激励，即通过不断的沟通与激励让别人心甘情愿地为你做事；4.评估绩效，即你要考察别人到底做得如何，有没有达到你要求的目标；5.培育下属，当你发现没有人可以做你想做的事情时，说明你平时没有培育好你的下属，因而在你需要的时候才没有人可以来帮你做事。
根据杜拉克的理论，管理者的真正定义是让别人做你想做的事，在这个过程当中，有无授权才是一个人是否真正走向管理者的标志。然而现实中并非所有人都习惯于授权，就如同我们见到有些管理者还是很喜欢亲力亲为一样，并且美其名曰是领导起带头作用。
为什么有的人不愿意授权？最主要的原因是习惯于自己干，自己是因为干得好才被提拔起来的，所以显然自己比一般的人、尤其是下属要干得好很多。正因为没有人可以干得比自己好，这件事自己最拿手，所以就不会去授权；当然也有人担心一旦授权后，没法控制局面，从而不愿意授权；还有无人可以授权的情况出现导致管理者不愿意授权。凡此种种，都使得授权成为不可能。
其实，作为一个管理者，授权是提升自己非常必要的一环，不会授权的管理者不是一个合格的管理者。如同阿基米德支点一样，一个管理者要想撬动整个地球，一定要找到一个支点，有了这个支点，才会有倍增的效应出现。就像评价一个管理者的成功是要看整个团队的成功一样，管理者的责任是在帮助整个团队成功，而不是个人的成功。
授权最起码有两大好处：第一是可以将管理者自己从日常事务中解放出来，从而思考更重要的问题，你永远不用担心自己的潜力是否全部发挥完了，人的潜力几乎是无限的，重要的是学习。如果授权让别人干，我自己干什么？正因为你授权了，所以你可以去做更重要的事情，可以学习新技能、可以思考、可以创新、可以找到新的努力方向、可以思考更多的业务可能等等。第二个好处是被授权者可以得到有效的锻炼与提高，有助于提升人际关系，尤其是建立信任关系，当每个被授权者能力提升以后，整个团队的能力就会得到极大的提升。这两点的结合就是达到了个人与团队的全面成功。
如何有效授权
如何开展授权呢？授权之前要搞清楚两个概念：即授权与分权，这两者是完全不一样的，最大的区别在于责任，前者责任仍然在授权者本人，而后者责任随着分权的实施也从一方转移到另一方了。
选择人选，主要是让合适的人去做合适的事；
检查监督，包括跟踪、辅导、纠偏、激励等内容；
结果评估，则是关注于最后的结果，并从结果中去总结提高，不能仅仅是完成了任务，而更重要的是在这个过程中学到了哪些东西，推而广之，积累经验。
实施过程的第一个环节中尤其要注意的是两点，即：一定要授权的事情和一定不能授权的事情。简单来说，我们都知道重复性的工作、起草性的工作、资料收集与整理的工作、数据统计的工作、事务型的工作都是要授权的。然而此外还有一些工作是一定要授权的，具体包括两点：一是自己原来擅长的工作，成为管理者以后，要记住最大的变化是从理事到管人，所以在被提升以前所擅长的工作最好授权别人来完成，第二点是专业性的工作，如法律方面的诉讼案件，则一定要授权律师去完成，所谓专业的事由专业的人去完成，管理者千万不要自己插手，否则效果适得其反。
一定不能授权的工作包括以下四点：首先是策略与机密事情，如公司战略与价格确定等事务。其次是危机事情，此时管理者一定要亲自出面。另外是与人有关的事情，诸如下属的培养，人际冲突等事情。最后是上司让你亲自办的事情也是不可以授权的，不管这种事情是多么的细小也要亲力亲为。除了这些一定不能授权的事情以外，其它的基本上都可以授权。
在选择人选方面，要克服一个最大的误区就是认为自己下面无人可用，我们的老祖宗说得很好：用人所短，天下无可用之人；用人所长，天下无不用之人！要从求全责备的短板理论中走出来，转而关注他人的优点，将合适的人放在合适的位置，如此，将能很好地解决无人可授的问题。最后说一句，当无人可授时更应该加大授权，因为这才是让下属成长的最佳途径！
最新授权管理读后感大全（12篇）篇二
管理者有效授权对自己、员工及企业三方都有利。对于管理者，授权可以让他们空出较多工作时间做策略性的思考。对于员工，授权可以让他们学习新的技巧和专长，让主管及员工都有机会发展能力，在事业生涯中更上层楼。对于公司也可以增进其整体的效能。如何做到成功有效地授权，这里提供十一项要诀：
要诀一：不要只问“懂了吗”
管理者习惯性会问员工“懂了吗？”、“我讲的你明白了吗？”。这种情况下，许多对细节还不太懂的员工都会反射性地回答“知道”、“明白”，他们不想当场被主管看扁。
要诀二：明确绩效指标与期限
员工必须了解自己在授权下必须达到哪些具体目标，以及在什么时间内完成，清楚了这些才能有基本的行动方向。授权不是单单把事丢给员工，还要让他明白管理者期盼些什么。
要诀三：授权后也要适时闻问
授权以后不能不闻不问，等着他把成果捧上来。你可以不必紧盯人，但仍要注意员工的状况，适时给予“这儿不错”、“那样可能会比较好”之类的意见提点。如果任务特别需要“准时”，也可以提醒他注意进度与时间。
要诀四：为下次授权做“检讨”
每次的授权后，管理者应找员工讨论他这次的表现，以便检讨改进。管理者也可以让员工描述自己在这次过程中学到了什么，再配合管理者自己观察到的状况，做为下次授权的参考。
要诀五：授权不一定要是大事
即使只是一次再寻常不过的小事，都可以是“授权”，未必一定要是什么大方案、大计划，才叫授权。尤其对于新进员工，从小事授权起，可以训练他们负责任的态度，也建立他们的自信。
要诀六：先列清单再授权
简单来说，主管可以先列出每天自己所要做的事，再根据“不可取代性”以及“重要性”删去“非自己做不可”的事，剩下的就是“可授权事项清单”了。这会更有系统、有条理。
要诀七：授权的限度要弄明白
有些员工会自作主张，做出一些超出授权的事。因此最好在授权时能特别交待“底限”，一旦快触碰到了，他们就应该刹车，这可以防止他们擅自跨过界限。
要诀八：找对你打算授权的人
你所指定的人，如果经验多但对于该项任务不擅长或意愿较低，未必会比经验较浅、有心学习而跃跃欲试的人适合。
要诀九：排定支持措施
告知员工，当他们有问题时，可以向谁求助，并且提供他们需要的工具或场所。当主管把自己的工作分配给员工时，确定也把权力一起转交。此外，主管要让员工了解，他们日后还是可以寻求主管的意见和支持。
要诀十：授了权就该适度放手
与其紧迫盯人，不如在开始时就交待清楚，然后放手让员工做。这样管理者既可以省一些精力，员工也可以试一试自己的能力。
要诀十一：帮员工设想可成长项目
就某种角度来说，授权也是一种训练员工成长的方式。因此在授权时就要想想如果员工能通过我的授权，那么在实施过程中这个员工能学到什么。如果授权他做只是因为你忙不过来，那就不能叫授权，只能算是“帮主管打杂”。
在人格魅力占绝大多数的中国企业里，领导能力将决定企业的未来命运，随着一代代员工的交替，我们的创业者们仍然在孜孜不倦的工作者。我们只能保佑我们这些创业者们身体永远健康，否则企业将走向何方？谁也说不清楚。
出现这种现象的原因，我想有很多，但是非常关键的应该是权力失去时的真空无人能够替代。而这种真空的渠道就是授权。在国内授权还没有成为体制的情况下，就事论事的现象就比较突出与明显。这点，在笔者同一些企业领导人沟通时体会的非常清楚，他们也希望能够通过授权让企业的根能够永远健康，但是多数情况，授权成为了员工的试验用具，出现事故是公司的，出现成绩却是自己的，真正成为了授权力，而非责任。
对企业来讲，到底该如何做授权呢？我个人认为以下四个方面缺一不可。
一、 责任分解细
分责任是授权的第一步，也是最基础和重要的一个环节，没有责任的授权不是真正意义上的授权，责任分解的目的就是让受权者（授权的接受方）明确该次授权必须要完成的既定目标；明确该次授权涉及的范围和程度，以及这些目标完成时授权者应该采用的检验标准。 责任分解可能是自己的职责所在，也可能是临时性的工作任务，不管是哪种状态，企业都应该明确责任。因为任何人只会做你要求的，而不是你期望的。当然这种责任的授予是具有时效性的。如果一种授权失去了时效性，那就不是授权，而是该员工的工作职责了。
二、 权力授予授权者
只给予受权者以责任，远远不够，授权者必须就职责担当与受权者进行有效沟通，任何职责或责任的下达都必须要让受权者非常明确他要完成的职责和你的期望，而这些不是只通过文字来完成的，再详细的.文字也不能代替沟通，授权者要与受权者达成共识，也只有这样，这种责任的授予才有意义。 分派了职责，就必须赋予相应的权力，没有赋予权力的责任是没有办法去实现的，即使实现，也不一定是你所需要的。所以在明确职责的同时，就权力同样需要沟通，当然这种权力的给与是相对的，随着授权的执行，权力有可能扩大活缩小。
三、 授权检查与跟踪
现在多数企业是能够做到责任分解的，同时权力也是赋予的，不管科学不科学。然而在笔者的研究中，却发现企业的授权多数到此为止。其实企业授权是一个系统的管理保证体系，是一个密切的闭环系统。给与了权力和责任，授权者千万不要忘记要按照授权项目的里程碑或定期对授权的执行进行监督。这种监督与检查不是走形式，而是真正意义上的监督，不是简单的给个评语就万事大吉的。必须了解授权执行的效果及出现问题以后的及时反馈与调整，前往别到了无法收拾的时候再去决定。
一般情况下，笔者是建议受权者要主动汇报的，当然这是从理论上讲的。在实际中，企业应该逐渐晚上汇报制度。按照达成的要求进行监督。ibm前ceo郭士纳曾说过：你关注什么，就去检查什么。绝对有他的道理。
四、 授权终止与评估
授权完成以后，就会出现一个授权终止的概念，也是授权的最后一环，不管授权执行效果如何，都必须给与合理的评估，而这种评估必须是与受权者共同达成，评估的结果不是最重要的，关键是通过这种方式，可以就授权的执行做一次总结，以便在下次授权时能够做的更好。
当然即使是授权，也必须给与一定的评估，这种评估必须是以结果和业绩为导向，这也是企业必须要面对的。将授权的评估作为员工个人绩效考核的重要依据之一，是企业授权体系必须要完成的。
授权不仅仅是权力，更重要的是责任。因为权力是表象和形式，而责任是本质和内在，权力是为责任服务的，责任是权力赋予的证据，两者缺一不可。不管企业采用随机还是计划授权，都必须严格遵循这个逻辑。
最新授权管理读后感大全（12篇）篇三
我刚到一家酒店担任公关销售部经理，以前我就在这一行干了多年，我是从销售代表一步一步做上来的，建立了很好的客户关系网，客户找我的也特别多。前几天有三个重要会议来洽谈，因为会议较重要，又是老客户，我就一个人全部谈了下来，并亲自做了三个会议的接待计划。
我想会议接待通知发下去后各个部门只要按照计划执行就是了，不曾料到其中一个会议在接待过程中出了些纰漏，造成客户投诉，老总也把我叫去训了一通，说我还不是一个经理的料。我心里也清楚事必躬亲实在是太累了，但是我部门的员工全部是新手，他们缺乏经验，做事速度也慢，还不如我自己做起来顺手。请问我是否有必要这么亲力亲为？我应该如何办？（张）。
解答：
张经理：
你好！这是因为你还没有将自己的角色转换过来，你是从销售代表一步一步做上来的，客户与你很熟悉，所以客户习惯找你，你认为你就得亲自去接待，亲自做一些销售代表在做的事情。其实，你更应该清楚自己已是一名经理，作为经理应该做好的是全面把握部门的管理，包括市场规划，对销售人员的培训，客户管理，做好与其他部门的沟通协调等事宜，而非事事亲力亲为。以前我们常称道“鞠躬尽瘁，死而后己”的敬业精神，很多企业的管理者也和你一样，“天天两眼一睁，忙到息灯”。但是，你要知道作为现代管理者更应把握的是全局，而非眉毛胡子一把抓，你必须学会如何将手中的权力尽可能地下放，这样才能更好地提高管理的绩效。
你讲到你部门员工都是新手，也许在前期工作中你需要亲力亲为的事情会多一点，但是你必须尽快地培训和锻炼你的手下。要知道，我们处在的是一个快速发展的社会，分享是最重要的，你要在分享知识、经验中迅速提高整个团队的水平。建议你在平时的工作中要舍得将自己的工作经验传授给下属，并通过互动式的会议，角色演练来培训你的下属。当然，培养一个好的销售人员，首先是在招收人员的时候就得仔细挑选，要挑选那些可塑性强，并愿意从事销售工作的人。还有，就是要善于授权，是否懂得授权是衡量管理者工作能力的一个重要方面。善于授权，对于减轻管理人员自己的工作负担，增强部门的凝聚力和发挥下属的专长具有十分重要的意义。
曾经有一家公司的总经理，一天到晚忙个不停，有朋友善意提醒他要授权，没料到他大叹苦经，说自己在工作中也实施了授权，不过作为一把手自己肯定是不放心的'，所有决策的过程还依旧掌握在自己手中，实施授权后，下属在工作中仍旧会不断地咨询每一个细节，结果自己还是很累。
显然，管理人员如果缺乏有效的授权技巧，工作也是不可能轻松的，也不见得会有什么大的成效。要做好一名称职的管理人员，就是要做一名称职的协调员。一方面要为员工营造一个良好的工作氛围，工作上要帮助与支持下属；另一方面要统筹全局，着力做好协调人员之间、部门之间的关系。
要做到有效授权，一定要注意：1）选准对象，视能授权。在选择授权对象的时候，一定要考虑被授权者的能力和品德。2）适度授权。授权不是意味着放弃权力，要下属完成任务，必须赋予所需的权力，要以工作所需为界，并适当地协调、监控及善意提醒。3）权责相应的授权。下属有多大的权力就应担负多大的责任，如果权大责小，下属的责任心就不会强；反之，权小责大，就不会有人愿意去接受任务。4）用人不疑。管理人员要给予下属不断的指导并信赖他们，这就像教练给球员指导一样，不能看看下面不行了，自己赶紧下场去踢几脚，处处干预。当然，下属在接受职权后，也必须尽可能做好份内的工作，不必再事事向上请示了。
因此，要成为一名出色的管理者，请尽快学会授权，这是你管理魔杖的延伸，当你将授权运用自如的时候，你就会被授权下属所带来的良好绩效而惊诧。
因为下属一旦被授权，就会用一种主人翁的态度来对待工作和企业，必将自动自发地付出比管理人员预想更多的努力。
（金涛）（来源：中国营销传播网）。
最新授权管理读后感大全（12篇）篇四
我有一个朋友到一公司半年有余，前几日我们聚在一起，他向我抱怨道：做事的时候领导总是把自己的思想强加给他，让他很不舒服，为此大为困惑。由此我便思考到一个问题：管理者的授权。在此案例中，我们从管理者的角度来展开讨论。
1、独断专行。其实很多管理者都会犯这样的错误，喜欢按自己的思维方式去约束手下员工，员工自我实现的需求得不到满足，就容易造成工作效率低下、员工向心力下降。长起以往势必会造成员工流失。
2、授权不够。在提到授权问题的时候，很多管理者都会提到一个词“不放心”，其实不放心归根结底还是管理者辅育能力和信任度不够。一个员工从刚入职之日起，便和领导一起共事，如果该员工工作方面存在欠缺，作为管理者就应该对其进行辅导教育。而该朋友进入此公司已半年有余，我们通常所说的磨合过渡期应该已经过去。然该管理者仍处处约束该员工，自然会引起不快。因此，建议该管理者好好思考。
3、沟通不足。假设该管理者每次的“独断”都是正确的或者是有道理的，那么该管理者应该积极地与自己的部下进行沟通，并且利用这样的机会辅育和培训自己的员工，让员工快速的成长起来，这才是管理之道。
4、沟通方式。相信令该员工感到不快的原因除了管理者的独断外，沟通方式应该也是很重要的一方面。在企业管理中总是有一部分管理者喜欢高高在上地与下属进行沟通，当然得不到下属的青睐。
在企业管理中会谈到，过分授权会有一定的副作用，但适当的授权仍不失为管理者的明智之举。
今天比以往任何时候都需要管理者学会有效地利用时间。无论你是在多大规模的公司工作，如何利用时间决定你公司产生什么样的影响。作为一名管理者，你承担重任，很多时候你没有足够的时间去完成所有必须做的工作，如果你想通过在组织中扩大影响、增加发展机会来使自己成为一名真正有效率的管理者，你就必须学习授权。
授权就是分配他人具体任务以及完成这些任务的权利，同时双方对如何评估任务结果的方法达成一致意见。
一、 为什么要授权
担任的管理职位越高，中层管理者花在具体事务上的时候越少。取而代之，要花更多的时间去 “ 计划 ” 。成功的授权可以节省亲自做具体事务那部分时间，使你更好地为组织贡献你的力量。作为管理者，你应该把为未来做计划当做是你最重要的职责之一，然而时间压力往往使你把计划放在不那么重要的位置。当这种情况发生时，你和你的组织就会遭受损失。 一般而言，在这个组织中，作出决定和执行任务应当由尽可能低职别的人员去完成。这对组织顺利有效的运作是切实可行和必不可少的。
中层管理者可以对照第七点对自身的授权状况进行评估。
二、 授权的好处
员工层面
l 激励员工，令下属有独立自主的空间，使他们有成就感，更投入工作。
l 也可以替部门发掘人才、增加下属的自信心。
管理者层面
l 更多的时间，主管减少琐碎及重复性工作，让自己集中精力做大事。
l 减少瓶颈，避免工作在主管层面堆积，令部门内的流程更加畅顺。
l 可以提高自己驾驭团队的管理与领导能力；
l 授权才能得到更大的权力。
三、 授权的原则
l 责权利一致原则： 授权要以责任为前提，授权同时要明确其职责，使下级明确自己的责任范围、工作绩效和权限范围。
l 相互信赖原则： 用人不疑，疑人不用
l 有效控权原则： 掌握授权的幅度，权力授与的合理适度和限度以完成工作的需要，不足或过度都不可取并对下属实施过程有足够的监督与沟通。
l 权、人、事相当原则： 授给下级的权力应该是下级在实现目标中最需要的、比较重要的权力，能够解决实质性问题。
四、 可以被授权的工作
l 日常工作和活动
l 需要技术能力去解决的问题
l 某些特定领域中的决定
l 监管某一项目
l 收集事实资料
l 准备报告
l 以代表身份出席会议
五、 不能被授权工作
l 计划
l 人事问题（如保持士气）
l 解决部门内部冲突
l 发展培养下属
l 在部门中维护纪律和规章制度
l 任务的最终职责
l 没有合适的'下级能承担的工作
六、 授权的四个层次
七、 授权流程
八、 中层管理者授权状况自我评估
1 、你是否是个完美主义者？你是否为此骄傲？
2 、你是否经常把工作带回家做？
3 、你的工作时间是否比别人长？
4 、你是否为他人花费太多时间？
5 、你是否常常希望有更多时间与家人共度？
6 、当你回到办公室时，是否有太多的工作等你处理？
7 、在上次升职之前，你是否凡事亲力亲为？
8 、其他人是否经常向你提出请求和疑问？
9 、你是否能马上说出 3 项最重要的工作目标？
10 、你是否把时间放在其他人能够处理的日常琐事上？
11 、你是否喜欢干预每一项工作？
12 、为了在最后期限内完成工作，你是否经常加班加点赶进度？
13 、你是否不能把时间留在最重要的工作上？
14 、你是否经常觉得负担过重？
15 、你是否很难接受别人提出的建议？
16 、你是否吸引跟随者，而不是领导者？
17 、你是否下达过于详细的命令？
18 、你是否认为更高一级的管理人员应该做更多的工作？
19 、你是否每日举行员工会议？
20 、你是否担心你的员工会表现不好而使你难堪？
如果你的答案 " 是 " 只有 1-2 个，那你已经是个很不错的授权者；如果你的回答中 “ 是 ” 超过 3 个以上，那么你还可以提高你的授权技巧。
以上的检查方法，是为了有效地控制“什么事？”，“授权给了谁？”，“事情进展过程怎样？”，“结果如何？”等等。并给予必要的指导和检查，检查方法可以由被授权人本人报告或者是亲自了解等。六、给被授权者应有的自由和权利。比如他支配资金的额度、他发布命令及命令的对象、报告预期的进度及报告的时间等。七、要有发生错误的准备，有风险意识。即使是管理者本人亲自去干也有可能出现差错，授权更不例外。当然，学会授权必须明确自己的岗位职责，给自己合理的定位，不能准确定位，授权不当，往往适得其反。企业中管理职位不同授权的比例也不相同。从台湾一家管理研究机构的调查统计结果看，能说明一些问题。职 位 所负职责应授权的百分比总经理 95% 副总经理 75% 部门经理 50% 班组长 25% 从表中可以看出，职位越高，授权比例越大。作为一个总经理，其实只需要做几件大事：如公司发展战略的制定；高层以上的重要人事安排；公司重大投资决策；对直接被授权者进行监控。而作为基层管理者或班组长，则恰好相反，除一些琐碎事务授权员工自行处理外，其余工作必须身先士卒，率领员工共同完成任务。而不是像前面案例中的车间主任那样只工作而不去带领着大家具体地执行。前一阶段，从一本杂志上，看到这样一份材料：对一个授权比较成功的企业家的一周时间安排调查情况是这样的：0.5天开经理办公会，听取汇报，了解掌握各项工作进度；2—3天在外与不同所有制、不同行业的企业家及经济学家、管理学家和政府官员交流；其余时间在厂内与不同层次的员工进行交流，除重大事项如项目招标方案定夺、重要客户来访等等工作外，日常具体的事务均不过问。双休日如果没有无法推辞的重要活动，则会把全部时间交给妻儿来安排，或郊游度假或打球休闲。可见适当的授权不仅不会影响企业整体目标的实现，反而能够调动下属人员的积极性，把总经理从繁杂的事务中摆脱出来，去捕捉新的市场机会。管理者要成功，就必须学会授权管理。因为企业管理的最高境界是“闲者为上，能者为中，工者为下，智者为侧”。
最新授权管理读后感大全（12篇）篇五
甲方（委托人）：
乙方（受托人）：
兹委托 ，办理(车辆号码或车辆识别代号)为 的机动车的 业务，在上述业务事项内，受托人有权代理委托人向贵所提供相关文件资料，签署有关文件资料以完成相关手续，本委托人对受托人的上述行为均予以承担相应的法律责任。
本委托书自签署之日起 天有效。
甲方（委托人）：
乙方（受托人）：
日期：
最新授权管理读后感大全（12篇）篇六
1.班主任责任制的内涵。
班主任责任制的实质在于，班主任是学生健康成长的第一责任者和主要设计师，而不是单纯的学校规章制度的执行者。班主任应该是学生人生路上的引路人，是学生心灵的呵护者，是学生健康成长的导师。
2.班主任责任制的外延。
班主任责任制的内涵决定了其外延应该具有多方面的自主权。班主任决不能成为“二传手”——不考虑本班级和每个学生的具体情况，单纯落实学校方方面面具体指示的传声筒。班主任的所有工作必须以学生的健康成长为出发点和落脚点。
二、推行班主任责任制的必要性。
班主任是整个教育体系的终端，教育改革的成果要由此落实到学生的成长过程之中去。推行班主任责任制是教育改革不断深化的必然结果。
1.班主任责任制是教育理念变革的必然结果。
随着改革开放的深入，教育理念已由“模具铸造式”的标准化教育转变为“以学生为中心”的个性化教育。就接受教育的主体——学生而言，我们的教育应该是同中有异，异中有同，既要强调共性，也要强调个性。
所谓“同”是指教育的方针相同。党的十七大报告指出，要“坚持育人为本、德育为先，实施素质教育，提高教育现代化水平，培养德智体美全面发展的社会主义建设者和接班人，办好人民满意的教育。”
所谓“异”是指教育方针落实的步骤和方法不同。每个学生的生活环境和成长环境是不同的，他们的理想追求、素质和能力也各不相同，这就决定了其接受教育的基础和接受教育的需求是不同的。要真正做到“育人为本”，则必须要坚持“以学生为中心”的个性化教育。实现“以学生为中心”的个性化教育，则必须由最了解学生的班主任依据学校的教育目标，结合不同学生的具体情况有针对性地开展。班主任责任制是实现“以学生为中心”的个性化教育的制度保障。
2.班主任责任制能够提高学校教育的实效性。
目前，由于受到传统教育管理体制诸多因素的制约，中小学教育工作的实效性还有较大的提高空间。这些制约因素主要表现为：
（1）三个相对封闭的管理系统所造成的耗费型工作效率低下。传统的学校管理体制由德育、和后勤三大垂直管理系统构成。这三个系统相对封闭，各系统之间缺乏结合点。如此带来的负面因素主要表现为：
一是德育和教学“两张皮”，不能有效地结合。各个系统“各吹各的号，各唱各的调”，虽然系统内部投入很大，所有的人员都在奋力工作，但是从落实到学生个体的教育收益上来看，效果还是不很理想。
二是“政出多门”造成的工作混乱。各个管理系统都要提出各自的要求，下达定期和不定期的工作任务。对于本系统的管理人员而言，这一切都似乎很有条理，很自然，但是当这些来自不同方向的要求和指令汇聚到班主任那里的时候便会形成“千根线一根针”的管理困局。形成这种困局的原因固然有班主任个人能力的问题，但更多的是体制与机制的问题。
（2）层次过多所造成的衰减型工作效率低下。现行的垂直管理模式形成了过多的指令传导层次：校长——主管副校长——处室主任、处室干部——班主任。传导层次过多必然会导致效率的衰减，具体表现为：
一是时间效率和人工成本的损失。学校的指令要层层下达，学生的问题要层层请示，多级审批。传导层次过多所带来的效率的衰减是不言而喻的。
二是传导过程中信息变化所导致的效能衰减。我们所说的“传导过程中信息变化所导致的效能衰减”是指垂直多层管理体系的决策指令在下传的过程中，中间环节的人员或因利益考量，或因能力制约，或因责任心不强，使决策指令变调。决策指令在传递过程中，无论信息变强或变弱，都会导致管理效能的衰减。
3．班主任责任制是职业学校深化改革的必然要求。
随着职业教育的发展，职业学校的改革全面展开。其中教学方面以专业为依托的“部、系”制的管理模式改革尤为突出。“部、系”制的管理模式是基于各专业的发展方向和教育重点的不同点，而传统的班主任管理制度要求班主任对学生的管理是同一的。这种体制与机制方面的矛盾冲突必然会成为制约职业学校深化改革的关键因素，主要表现为：
（1）专业部与职能处室功能重叠，职责不清，严重者可能导致相互掣肘的局面出现。
（2）各专业学生教育特色不明。班主任执行者的角色使其不可能静下心来，按照本专业的职业要求以及每个学生的不同特点，科学地开展教育工作。教学和德育仍然是“两张皮”。
而推行以“授权管理”为内涵的班主任责任制可以优化决策落实的路径，简化管理层次，让多方面的合力通过班主任的手“纫好一根针”——培育学生。唯有如此，我们才能“向管理要效率，创机制，求实效。”
三、推行班主任责任制的可行性。
科学的管理机制是学校教育目标实现的制度保障。在管理工作中，人盯人易乱，机制管人则明。因此推行班主任责任制必须要从机制建设做起。
1.建立责权利一体的班主任工作机制。
首先，班主任的特色教育权。班主任不是一个简单的管理者，而是一个教育家。教育是人对人施加影响的一种行为，人的行为是各具特性的，所以班主任的教育行为也应具有明显的教育特色和个性特征。在贯彻学校教育思想的过程中，班主任必须从本班学生的培养目标和学生的具体情况出发，进而形成本班级管理特色，学校应该尊重班主任的这种以责任为核心的特色教育。
其次，班主任的教师选择权。班主任做好班级工作，必须有组织上的保证。没有任课教师的积极配合，班主任负责制就是空话。这就需要赋予班主任一定的教师选择权。
第三，班主任的待遇。既然班主任是代表学校教育本班学生的第一责任人，班主任就应具有更高的工作自主权和学校决策参与权。班主任是学校最关键的岗位，自然需要各方面待遇政策的倾斜。
2.形成科学的班主任工作评价机制。
现行的班主任评价机制主要是考察班主任的执行能力和效果，这是与传统的行政化垂直管理模式相配套的评价机制。新的班主任评价机制应该是怎样的呢？笔者认为应该涵盖以下要点：
（1）考察的基础：班主任的工作是否做到了“以学生为中心”。
（2）考察的关注点：不是完成上级任务的`情况，而是“育人”的效果；不是班主任的执行力，而是班主任的创造力。
（3）考察的重点：能否体现“育人为本”？这反映了班主任的教育理念和工作态度；如何做到“育人为本”，反映班主任的工作方法和工作能力；不同学生的进步幅度，反映班主任的工作效果。
3.建立适合角色转换的管理模式。
学校教育要“以学生为中心”，学校的管理工作要突出服务功能。班主任管理模式的改革不是靠个别职务的调整或处室名称的改变就能完成的。管理模式的变革需要观念的转变和角色的转换。
（1）工作决策层：工作决策层是由校长、副校长及其所属的专业人员构成的。其主要的工作是依据教育的政策、法规和形势变化状况，确定学校的办学思想和理念，制定学校中长期发展规划，制定规章、标准，抓好队伍建设。
（2）教育落实层：教育落实层是由专业部主任和班主任构成。专业部主任依据学校的办学思想和教育规划，结合本专业教育、教学的特点确定本专业学生的培养目标和教育质量标准。班主任依照学校的办学思想，根据本班学生的具体情况创造性地开展工作，努力帮助每一个学生达到专业教育标准，全面实现职业培养目标。
（3）质量控制层：质量控制层的作用是对学校各层次的教育工作质量加以定性和定量的管理和控制，保证学校的教育工作在健康、高效的轨道上运行，而绝不是监视和约束班主任个人。因此，我们主张质量控制机制除去有“督”的作用，更要有“助”的功能。学校的质量控制层分为宏观督导和专业协助两个层级。
宏观督导，是在校长的领导下，由主管副校长率领督导室成员进行，主要是对落实学校教育目标进展状况进行督导；专业协助，是在专业部主任的领导下，由专业部督导员负责组织，主要是对教育计划的落实状况进行督导，提供班主任管理质量分析的数据支持，帮助班主任解决学生教育中出现的难题。
（4）服务协调层：在现行的学校管理体制中，以“处”“科”“室”命名的职能部门是权力部门，部门服务的主方向实质上是为领导服务。这样，职能部门在管理职能上与专业部和班主任均形成了权力交叉，造成管理混乱和效能降低。职能部门的基本任务是为教学服务、为学生服务。根据学校的工作实际，职能部门应该转换成为学校的整体教育和班主任工作服务的专业服务中心。
综上所述，班主任工作的改革不仅是机构的改变，更重要的是管理理念和管理机制的变革。
最新授权管理读后感大全（12篇）篇七
甲方：____________(以下简称甲方)。
乙方：____________(以下简称乙方)。
丙方：____________(以下简称丙方)。
甲方本着帮扶乙方和丙方提升经营能力，增加经济效益为主要目的，在_______________投资开设"尚美惠"日用品店一家。现就店面经营管理权限及股权分配方式等事宜，经甲乙丙三方协商达成如下协议：
1、甲方作为此日用品店的核心倡导人、投资人和策划人，自然是该店的合法拥有者和决策者，店面经营模式及投资形式由其决策。
2、乙方作为此日用品店的主要合作人之一，负责店面的进销存管理、会员管理、财务管理、店员管理及店内日常事务的管理。
3、丙方作为此日用品店的主要合作人之一，负责店面的安全管理、物流管理、卫生管理、后勤管理、现金管理及销售目标管理。
二、股权分配方式：____________。
1、甲方本着不以个人谋利为主要目的宗旨，拥有该店的所有权，但甲方只享有该店所有盈利的20%分红权(该红利甲方将主要用于该店的发展、营销、考察、学习等方面支出)。
2、乙方享有该店所有盈利的40%分红权(简称"干股")。
3、丙方享有该店所有盈利的40%分红权(简称"干股")。
三、分红时限约定：____________自该店的利收入能收回全部开店本金之日起(开店本金由投资人收回)，甲乙丙三方才能享有该店的盈利分红权，分红时间为每隔6个自然月分红一次。
四、基本薪酬约定：乙方和丙方作为店面的主要日常营运管理者和执行者，每月享有_____元的基本月薪，外加200元的全勤奖金。基本月薪将按照乙方和丙方的出勤考核发放。
五、协议有效时间：自__________年________月________日起，至__________年________月________日止。如需续签，则在本协议期满2个月前商议续签事宜。
本协议一式三份，经甲乙丙三方签字确认即可生效。如三方在合作过程中针对合作条款有意调整，经三方同意可以签订补充协议，补充协议与本协议具有相同的法律效力。
甲方(签字)：____________。
乙方(签字)：____________。
丙方(签字)：____________。
签约时间：____________。
最新授权管理读后感大全（12篇）篇八
甲方：
乙方：
(授权操作的支付宝e-mail地址)，处理支付宝实名认证事宜，并为该支付宝账户设置操作和管理该支付宝帐号所需的登陆密码、支付密码。
授权时间为15个工作日(或另行书面变更授权)，乙方员工需完成支付宝企业版帐号的注册、认证以及与支付宝服务窗云管家后台appid、网关接口、公钥等设置，并对云管家后台进行基础配置，并将支付宝帐号和云管家帐号的相关注册信息一并交给甲方。
由此产生的风险甲方自行承担，请贵公司办理相关手续。
注：请甲方在收到支付宝帐号和云管家帐号的相关信息后3天内对密码、密保等信息进行修改。
特此声明。
甲方：乙方：
代表：代表：
公章或法人章：公章或法人章：
最新授权管理读后感大全（12篇）篇九
___________：
贵院受理的与我一案，依照法律规定特委托（事务所律师，电话）为我方诉讼代理人。
代理权限：
委托人：___________（如为法人，须有公章及法人章）。
受托人：___________。
___________年___________月___________日。
最新授权管理读后感大全（12篇）篇十
今天比以往任何时候都需要管理者学会有效地利用时间。无论你是在多大规模的公司工作，如何利用时间决定你公司产生什么样的影响。作为一名管理者，你承担重任，很多时候你没有足够的时间去完成所有必须做的工作，如果你想通过在组织中扩大影响、增加发展机会来使自己成为一名真正有效率的管理者，你就必须学习授权。
授权就是分配他人具体任务以及完成这些任务的权利，同时双方对如何评估任务结果的方法达成一致意见。
一、 为什么要授权
担任的管理职位越高，中层管理者花在具体事务上的时候越少。取而代之，要花更多的时间去 “ 计划 ” 。成功的授权可以节省亲自做具体事务那部分时间，使你更好地为组织贡献你的力量。作为管理者，你应该把为未来做计划当做是你最重要的职责之一，然而时间压力往往使你把计划放在不那么重要的位置。当这种情况发生时，你和你的组织就会遭受损失。 一般而言，在这个组织中，作出决定和执行任务应当由尽可能低职别的人员去完成。这对组织顺利有效的运作是切实可行和必不可少的。
中层管理者可以对照第七点对自身的授权状况进行评估。
二、 授权的好处
员工层面
激励员工，令下属有独立自主的空间，使他们有成就感，更投入工作。
也可以替部门发掘人才、增加下属的自信心。
管理者层面
更多的时间，主管减少琐碎及重复性工作，让自己集中精力做大事。
减少瓶颈，避免工作在主管层面堆积，令部门内的流程更加畅顺。
可以提高自己驾驭团队的管理与领导能力；
授权才能得到更大的权力。
三、 授权的原则
责权利一致原则： 授权要以责任为前提，授权同时要明确其职责，使下级明确自己的责任范围、工作绩效和权限范围。
相互信赖原则： 用人不疑，疑人不用
有效控权原则： 掌握授权的'幅度，权力授与的合理适度和限度以完成工作的需要，不足或过度都不可取并对下属实施过程有足够的监督与沟通。
权、人、事相当原则： 授给下级的权力应该是下级在实现目标中最需要的、比较重要的权力，能够解决实质性问题。
四、 可以被授权的工作
日常工作和活动
需要技术能力去解决的问题
某些特定领域中的决定
监管某一项目
收集事实资料
准备报告
以代表身份出席会议
五、 不能被授权工作
计划
人事问题（如保持士气）
解决部门内部冲突
发展培养下属
在部门中维护纪律和规章制度
任务的最终职责
没有合适的下级能承担的工作
六、 授权的四个层次
七、 授权流程
八、 中层管理者授权状况自我评估
1 、你是否是个完美主义者？你是否为此骄傲？
2 、你是否经常把工作带回家做？
3 、你的工作时间是否比别人长？
4 、你是否为他人花费太多时间？
5 、你是否常常希望有更多时间与家人共度？
6 、当你回到办公室时，是否有太多的工作等你处理？
7 、在上次升职之前，你是否凡事亲力亲为？
8 、其他人是否经常向你提出请求和疑问？
9 、你是否能马上说出 3 项最重要的工作目标？
10 、你是否把时间放在其他人能够处理的日常琐事上？
11 、你是否喜欢干预每一项工作？
12 、为了在最后期限内完成工作，你是否经常加班加点赶进度？
13 、你是否不能把时间留在最重要的工作上？
14 、你是否经常觉得负担过重？
15 、你是否很难接受别人提出的建议？
16 、你是否吸引跟随者，而不是领导者？
17 、你是否下达过于详细的命令？
18 、你是否认为更高一级的管理人员应该做更多的工作？
19 、你是否每日举行员工会议？
20 、你是否担心你的员工会表现不好而使你难堪？
如果你的答案 " 是 " 只有 1-2 个，那你已经是个很不错的授权者；如果你的回答中 “ 是 ” 超过 3 个以上，那么你还可以提高你的授权技巧。
中层管理者给下属授权，必须明确哪些权力可以下授，哪些权力不能下授。中层管理者的权力保留多少，要根据不同任务的性质、不同环境和形势以及不同的下属而定。在保证工作正常运转的情况下，必须预防授权泛滥、权力失控的现象发生。
通常情况下，中层管理者应保留事关区域、部门的重大决策权，直接下属和关键部门的人事任免权，监督和协调下属工作的权力，直接下属的奖惩权。这些权力属于职能责任者工作范围内的权力，不能授出。除此之外的其他权力，则可依据情况授予适当的权利。
1、充分授权法。
中层管理者在充分授权时，应允许下级决定行动行动的方案，并将完成任务所必须的人、财、物等权力完全交给下属，并且允许他们自己创造条件，克服困难，完成任务。充分授权有利于下属充分发挥其工作的积极性、主动性和创造性，并能减轻主管不必要的工作负担。
2、不充分授权法
凡是在具体工作不允许充分授权的条件下，中层管理者就应当采用不充分授权的方法。在实行不充分授权时，应该适时要求下属提出一整套完整的行动计划，经由上级审核通过后，才将执行中的部分权力授予下属。
3、弹性授权法
中层管理者面对复杂的工作任务或对下属的能力、水平无充分把握，或环境条件多变时，采用弹性授权法。使用此种方法时，要掌握授权的范围和时间，并依据实际需要对授给下属的权力予以变动。
4、制约授权法
中层管理者管理幅度大，任务繁重，无足够的精力实施充分授权，即可采用制约授权的方法。它是中层管理者将某项任务的职权，分解成两个若干部分并分别授权，使他们之间相互制约、互相钳制的作用，以有效地防止工作中出现疏漏。制约授权是在授权之后，下属个人之间或组织之间的相互制约的一种授权方式。
5、逐渐授权法
中层管理者要做到能动授权，就要在授权前对下级进行严格考核，全面了解下级成员的德才和能力等情况。但是当中层管理者对下属的能力、特点等不完全了解，或者对完成某项工作所需的权力无先例可参考时，就应采取见机行事、逐步授权的方法。若使用此种授权方式，应该取决于当时的综合情况和工作的急缓程度，这需要中层管理者因时因地的考虑。但无论何种情况，中层管理者授权出去后，同样要对授权承担最终责任。
若想达到这点，就必须做到以下几个方面才行：
1、严格的监控。监控是管理的五大职能之一，也是中层管理者最重要的日常工作。作为中层管理者在监控的过程中，首要解决的问题就是监控要保证执行者的工作，以免形成负面影响。
2、标准化的考核。一般情况下，人们习惯于认为考核是一种约束，事实上这是对考核的功能的一种误解，真正合格的考核是让人看到希望并且让人产生梦想，是一种激励的补充，或者说是激励措施的一种量化形态。如果说激励给人动力，那么考核则给人希望，让人产生梦想。
3、实时的能力把握与筛选
真正的授权要找一个具有能力、而又能行事负责的人，所谓发现不到问题是素质的问题，解绝不到问题是水平的问题。
最新授权管理读后感大全（12篇）篇十一
第一条 为了规范国电新疆吉林台水电开发有限公司（以下简称公司）授权委托书的申办、保管及使用等活动，保障公司及当事人的合法权益，依据国家有关法律、法规及中国国电集团公司（以下简称集团公司）相关规章制度的规定，特制定本办法。
第二条 本办法所称授权委托书是指公司法定代表人授权委托公司负责人在授权范围内以公司或其法定代表人（负责人）的名义行使职权或办理公司有关事务的法律文件，是被授权人或受托部门的权利证明书。
第三条 授权委托书中载明的权利应当符合国家法律、法规及公司章程、规章制度的有关规定，不得含有任何违法和违反社会公德的内容。
第四条 被授权人或受托部门应当在授权委托书载明的权利范围内诚实并善意地行使该权利。只有授权委托书载明的被授权人或受托部门才能行使该授权委托书所列权利。
第五条 公司综合管理部是公司授权委托书的管理部门。
因工作需要，公司各职能部门、个人或合同承办部门（以下简称申请人）需公司法定代表人授权委托时，应向公司综合管理部提出申请（授权委托书申请表附后），由公司综合管理部向总经理汇报批准后，统一申报法定代表人办理。办理公司法定代表人对总经理的授权委托事宜，由综合管理部统一向法定代表人申报办理。
第六条 公司综合管理部制作授权委托书（一式两份）并编号后，按规定呈送授权人签字。
授权委托书一份由公司综合管理部存档备查，一份由公司法定代表人或公司受托部门、个人持有、合理使用和妥善保管。
第七条 授权委托书实行统一格式、统一编号。
第八条 授权委托书分为常年授权委托书和单项授权委托书两种。
1．常年授权委托书是指公司根据工作需要，由法定代表人授权公司总经理在本单位日常经营活动中行使职权或办理公司有关事务的法律文件。公司的常年授权委托书仅只对个人的常年授权委托。
2．单项授权委托书是指超越常年授权委托书权限的授权，根据工作需要，由公司法定代表人授权委托公司总经理或有关人员代表公司对外进行某项特定业务活动的法律文件。
单项授权委托书授权期限一般为7日、30日或“至该项工作结束时止”。
第九条 因工作需要，经公司法定代表人授权，公司总经理签署公司对外业务活动的一切合同。
第十条 办理授权委托书应按以下程序进行：
常年授权委托书：由公司总经理于岗位变动之日起10日内向公司法定代表人申请办理常年授权委托手续。
单项授权委托书：需要办理单项授权委托书的，申请人应根据单项授权的原则，持相关材料到公司综合管理部，由综合管理部呈送公司总经理及法定代表人办理授权委托手续。
第十一条 根据工作需要，公司法定代表人可随时通知公司综合管理部办理授权委托书。
第十二条 公司如持有常年授权委托书，因工作需要，需使用单项授权委托书时，若该事项属于其授权权限范围，可持常年授权委托书直接办理有关工作。
第十三条 公司综合管理部办理授权委托书的时限为：自正式受理申请人的申请后，对单项授权委托书一般不超过5个工作日，对常年授权委托书一般不超过10个工作日，特殊情况可适当延长。
第十四条 授权委托书只有在记载的有效期限内有效。
有效的授权委托书在文本上不得有任何修改、涂抹的痕迹。
第十五条 被授权人不得转授权。特殊情况下为维护授权人的利益必须转授权其他个人的，应报公司法定代表人批准后，办理单项授权委托书。
办理批准手续时，应向公司法定代表人提供转授权的事由及复代理人的姓名、职务（任职文件）、身份证件等书面资料。
第十六条 公司对常年授权委托书实行动态管理。
在授权期限内被授权人工作岗位发生变动的，授权权限随时予以调整。原授权委托书自被授权人工作岗位变动之日起失效。
第十七条 被授权人要妥善保管好授权委托书，不得出借、毁损、遗失等；出现上述情况时，应立即书面报告公司综合管理部。
被授权人申请补办的，由公司综合管理部审核后，视情况决定是否补办。
第十八条 根据工作需要，公司法定代表人可以随时通知公司综合管理部撒回或部分撤回授权委托。授权委托书持有人在接到通知后应及时将其授权委托书交至公司综合管理部，由综合管理部在该授权委托书上注明“撤销”字样，并注明撤销日期。此时，该授权委托书失效。
公司法定代表人部分撤回授权委托的，公司综合管理部应根据授权委托人现授权权限，为其重新办理授权委托书。
必要时，原被授权人所在部门应将撤消或撤回情况通知相关当事人。
第十九条 授权委托书一经撤消或授权一经撤回，其效 力则不可恢复。
第二十条 出现下列情况之一，授权委托书失效：
1．授权委托期限届满的；
2．常年授权委托书虽在授权期限内，但被授权人工作岗位发生变动的；
3．常年授权委托书虽在授权期限内，但授权权限超出业务范围的；
4．调出本单位的，自被授权人正式调离本单位之日起授权委托书失效；
6．授权委托人撤回全部或部分委托授权的；
7．其他应当视为失效的情况。
第二十一条 公司综合管理部应于每年1月份将上一年收回和留存的授权委托书按公司文件存档的有关规定交档案室存档。
第二十二条 公司对被授权人或受托部门实行严格的管理制度。有下列情形之一，给单位造成损失的，根据情节轻重，给予责任人行政处分、经济处罚或解除劳动合同；构成犯罪的，交由司法机关依法追究刑事责任。
1．超越授权范围开展业务活动的；
2．授权委托书失效后仍进行该授权委托事项的；
3．对授权委托事项不尽职责，给单位造成损失的；
4．有违反本办法第十七条规定情形的；
5．其他违反法律或公司有关规定给单位造成经济损失的情形。
第二十三条 本办法由公司综合管理部负责解释。
第二十四条 本办法从20xx年1月1日起实行。
最新授权管理读后感大全（12篇）篇十二
兹授权(姓名)(职务)作为本公司的全权代表。就_____________全权代表全过程直至合同的签订、履行中的一切事务，均代表我单位全权处理和决定。我公司对被授权人签署的所有文件、协议及合同负全部责任。
在收到_____________撤销本授权的通知以前，本授权书一直有效。被授权人签署的所有文件、协议及合同(在本协议有效期内签署的)不因授权的撤销而失效。
授权单位：_______________(盖章)。
地址：_______________。
法人代表签字和盖章：_______________。
职务：_______________。
日期：_______________