热门企业变革感悟范文（13篇）

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热门企业变革感悟范文（13篇）篇一

1、企业领导人应实际评估经济形势。索尼公司总裁出井伸之就认为，过去几年，一般预估网络带来的经济繁荣都太乐观，预期太高，因此跌得更重。而且这次经济衰退和以前不一样，各行业间彼此依赖度大幅提高，例如电讯业大萧条，影响所有科技产业，是水平式的衰退，和以前垂直式衰退，只有影响一个行业里的上中下游厂商很不同。不管在哪个行业，企业风险都在大幅增加。

2、变革历程中，建立团队最重要。ge前总裁韦尔奇说，“当时我在任总裁的时候，75%的时间都花在挑选、评估、鼓励他的团队”，“我不会设计，也不会制造，我全要靠他们。”

3、加强沟通，其实员工并不畏惧改变。eds总裁布朗说，大部分人喜欢改变，和管理专家所讲人性不喜改变相反，因为当他们回头看自己过去的改变，都认为是有益的。但是人最怕的是未知，因此领导人要变革时，要让员工知道，将把他们带往何处，不但要告诉他们可能的损失，也要告诉他们将来可能有的利益。不但要讲危机，也要讲成长及对个人的益处。而这一切的方法就是“沟通，沟通，还是沟通。”

4、给部属诚实公正的评估，并大量投资开发部属潜能。韦尔奇认为，人力资源部门主管地位应该比财务主管高很多，可惜现在太多公司反其道而行。主管更应该给部属诚实公正的评估，淘汰不适应的员工，留下来的就得好好培植，让部属知道他所长、所短。公司提供训练，改进他的短处，加强其专业技能。好部属离职，主管应该负责。

5、企业领导人应该定心自省。索尼公司总裁出井伸之认为，ceo太过自信，尤其是美国企业总裁，80年代忙着企业改造，流程重整，但90年代后开始只享受成果。在这波泡沫经济破灭后，企业领导人应该想想从中学到的教训，以及贪婪的后果，作为今后企业改革的起点。

6、现在是行动的时候。不管企业有无危机，都应该不断变革。韦尔奇认为，此时企业领导人更有无数工作待做：开发新市场、买公司、买技术，以加强公司实力，“你要走出舒适的大办公室，和员工接触，和市场接触。”韦尔奇说。戴尔电脑的创办人戴尔(michaeldell)的答案更简单，就是“持续做公司比其他人都做得更好的那件事”。

热门企业变革感悟范文（13篇）篇二

过去讲到企业变革，谈人力资源，大家都认为企业好好的，为何要变革？然而，随着企业人力成本的提高，大家意识到了企业变革的重要性和紧迫性。人才到底是企业的成本还是企业的资本，关键在于企业如何对待。人用好了，他们就会帮企业赚钱，人用不好，他们就会让企业赔钱，所以企业成在用人，败也在用人。

因为企业的生存法则是适者生存，不适者淘汰。你可以不变，但市场不会因为你不变而适应你。企业要生存、要发展，就得变革。恐龙再大，不适应变化，也会死掉；蚂蚁再小，学会适应，也能生存。企业在提升效益的同时，也得相应提高员工的效益，这就需要考核管理者的管理能力了。因为员工跟老板的思维方式和工作方式是不一样的，做老板有时赚钱，有时亏钱，你要赚得起，也要赔得起。可是，对于员工来说，他们帮你赚钱的时候，你并没有多给，当然，他们帮你赔钱的时候，你也不能少发啊！所以，做老板的人不能赚钱了就忘记员工，赔本了才想起善待员工。

作为一个企业管理者，你要随时具有企业危机感，提前发现市场的变化和动态。一个老板的眼光能看多远，决定了你的企业能走多远。如果老板忽视了市场的变化，企业再大也有可能“翻船”。企业都面临着“产品利润太低，人力成本太高，企业开支太大”等压力，但是客户不同情弱者。市场再残酷，有人赔本，但也有人赚钱。为什么？企业家的内功修炼啊！高利润的时代已经过去，微利时代已经到来，企业要想生存，要想发展，就得充分发挥每一个人的价值，就得有超强的管理水平和方法。

虽然企业变革正被越来越多的企业认可，但其实施的阻力却异常巨大。其中最大的阻力就是封建思想和习惯思维：老板的土皇帝思想、中层管理人员的忠臣意识、普通员工的打工思维。企业老板的思想和观点对实施新的管理方法的确十分重要，但企业其他管理人员的观念和意识也同样重要。因为企业变革涉及面广、影响面大，任何个人都不能单独推动或实施，必须企业全体成员转变观念、提高认识，上下一致、共同努力才有可能。

请看实例：

一、1993年，当李键熙发起了影响整个三星命运的“新经营”运动的时候，那句“除了老婆和孩子，其它一切都要改变”的话仍依然历历在耳。

二、1998年华为与ibm公司合作，规划华为的业务变革和ipd项目。因为华为具有规模大、产品线宽、系统复杂等特点，ipd在华为的实施是十分艰难的。任正非把这次变革称为“革自己的命”，伴生着触及自己灵魂、削足适履的痛苦。在种种阻力面前，华为坚持初衷，最终还是迎来了阵痛后的春天。所以，本人认为企业变革应该是：

首先，用理念文化提升价值追求。眼界决定境界，思路决定出路。企业变革，观念为先。首先要有内在的精神动力，才能引领企业的技术创新、管理创新、营销创新、战略创新。文化特质决定了企业的地位，是企业的核心竞争力。企业的发展，得益于独具特色的企业文化。其次，以制度文化规范企业行为。泉州民营企业，大多起源于家族企业，在创业初期，规模较小，全家人一条心，拼出一番天地。企业做大了，问题也暴露出来了。我认为，变革的关键是建立现代企业制度。“制度第一，董事长第二”。真正把制度作为企业行为准则，形成“法治”而非“人治”的格局。

第三则是需要以情感文化营造亲和氛围。在现代企业里，强硬的、专制的、命令式的管理风格已经不是主流，我们利用企业文化的熏陶和感染，以赢得员工的心。

最后，我们必须以品牌文化提高影响力。一是精心设计品牌形象，突出个性特征。二是以理念文化为品牌注入丰富的思想内涵。三是以优质产品和一流的服务，营造品牌信誉。四是通过积极参加社会公益活动，提高社会美誉度。五是通过参与重大活动，提高品牌影响力。

另外，企业变革还需注意准确界定。问题包括：企业目前的状态是什么？企业面临的内外环境如何？企业为什么要进行变革？企业变革主要针对哪一方面？预期达到怎样的效果？这些问题是成功变革的基础，如果管理者未能准确地界定，也就不能客观地把握现状，从而无法正确地制定变革目标，这会导致方向上的错误或偏差。企业要对这一系列问题深入了解、调查分析，准确界定，方能华丽变身、轻装上阵，获得管理变革的成功。

热门企业变革感悟范文（13篇）篇三

营销致胜终端为王：前手机市场是洋品牌一统天下，在当时购买力水平下，其价格仍然是高高在上，对于众多中产阶级还属于“奢侈品”，仍披着神秘的“高科技产品外衣”，但此时2g时代手机历经四五年的快速发展，在技术方面实际已经日趋成熟，各品牌之间产品严重同质化，新品面临技术上的瓶颈。手机市场正在由卖方市场向买方市场的转变，畅销的产品不赚钱，赚钱的产品不畅销，这是众多洋品牌带给渠道经销商的“鸡肋”，对于伴随手机市场成长起来的代理商x，如何寻找新的奶酪，尽快摆脱面临亏损的局面是当务之急。恰逢此时，国产品牌手机正在试图挤进来，但是国产品牌手机在当时产品同样也没有取得技术和产品差异化的突破，抓住当时卖洋品牌手机不赚钱的市场机会，利用家电营销成功经验“营销致胜，终端为王”，从产品渠道上突破，采用省代取代国代的方式来强化市场积极性，并逐步在各省市建立市场队伍，实现先抢市场后拿技术的策略。

质变引发的量跃：时间进入“金九银十”黄金销售旺季，市场部人员忙着抢占终端拉动销售，但销售货源非断货即推广机型上柜政策谈不好，市场资源与销售资源不能紧密结合，七大产品线让销售人员忙了诺基亚，忘了摩托罗拉，销售管理难度太大，销售部经理和市场部经理一天需要开四个厂家的销售市场会议，根本无暇于顾营销工作，大大影响公司销售快速发展，x公司决定销售部与市场部合并，进行事业部制式的变革，按照产品品牌进行划分，成立七个产品分公司，强化独立运作，适应市场的快速发展和代理品牌丰富化的资源；并新增成立物流部、结算部、人力资源部、企业规划部等众多职能部门，实现销售与市场的集中，业务流、货物流、资金流的分而治之，产品分公司独立核算、自主经营，操盘所负责品牌的订货、政策、市场、销售、客户维护（产品售后成立独立的售后服务分公司），独立的人事权，监督下的财务权，在经营考评上贯彻，分公司治理结构黄金公式：利润指标+经营指标+管理指标+权重指标=当月考评得分，月均考评分+资金回报率=年度考评得分，而这些工作都是由原企业规划部后转型为业务管理中心负责综合考评实施（详见《分部管理：核心指标克服鞭长莫及》）。在经营上，强调总公司统一集中管理的物流、资金平台，各产品分公司不得私自经手任何钱货，并且必须按照公司统一的账期内进行结算，若有应收延期则计收利息，冲抵分公司经营利润，货物自入库之日起计算在库时间，超过30天视同超期库存，强行计提10％跌价损失，冲减当期利润，降低在库成本，每日统计各分公司流动资金占用表，明确应收、预付、预收、库存、其他占用各项资金使用，进一步强化周转率和资金使用效率；在管理上总公司强化集中指导、反馈、考评，如每月公布客户满意度指标（由投诉、满意度表、客户问题处理等构成），员工管理指标（培养、公平、工作氛围等方面评价指标组成）；在市场上强调各分公司八仙过海各显神通，鼓励良性适度竞争，正如宝洁的多品牌战略，品牌事业部操作实现公司整体销量达到前所未有的新高，翻了数倍，公司代理品牌由过去的三个增加到8-10个，机型由过去的30多款，增加到100-120款。

热门企业变革感悟范文（13篇）篇四

企业文化的变革，必定触及到企业旧有文化和某些群体的利益，必定要重塑或更加明确企业的核心价值观，必定是一个漫长和坚苦的过程。

有人说：企业文化，是企业家文化。我也是很赞同的，在企业中，企业家的观念思想的转变、创新思想的提出很关键，他可以通过有意识的把公司的核心价值观和原则渗透到企业中去，并在日常中的言行举止之中起到以身示范的作用。在企业文化的变革过程中，有没有把企业文化与现代人力资源紧密的结合起来，通过人力资源的有效管理，让企业文化得以落地。

通用电气前ceo杰克·韦尔奇曾经说过：“你要让列车每小时再快10公里，你只需要加1马力；而若你想要列车速度增加一倍，你就得更换铁轨了。”资产重组可以一时提高生产力，但若没有文化上的改变，就无法维持高生产力的发展。那么，要如何看待企业文化的变革，可以从以下几方面来理解与实施：

现在很多企业在建设企业文化时，对企业文化的认识、建设与变革上，存在着模糊、肤浅、庸俗等诸多不正常现象，存在着形式主义、两张皮的现象，主要表现在：

1、“口号文化”，在企业、办公室里贴一些宣传标语；也在开会时强调，我们做人要诚信，做事要创新；打着各式各样响亮的口号来提醒人，公司的文化是这个、是那个，但是却没有通过日常的行为事件去证实它、落实它、巩固它。

2、“空洞文化”，企业在提出企业的核心价值观和其它文化元素时，提出一些脱离公司实际方向的理念，造成企业文化无法体现出企业的特点与发展的需要，光看企业文化，反映不出企业的愿景与目标，是干什么都可以。

3、“文本文化”，现在很多企业在做企业文化时，追求漂亮、华丽的文字表演，在同行业中，互相攀比，看谁做出的东西漂亮，为此，请一些外来的和尚，弄一些漂亮的文案、文化手册，做好之后，又为档案管理增加一个专栏，而忽视如何把其应用、实现。

以，企业文化的建设是需要系统的规划与有效的推动，不应只是宣传口号文化，更应追求的是文化的落地。

我们也可以看看优秀公司的企业家管理。

海尔集团发展到现在，从一开始，张瑞敏就确立了“名牌战略”，在管理实践中，他把中国传统文化精髓与西方现代管理思想融会贯通，创立了多种适合海尔发展的管理模式，他说过：“管理者要是坐下，部下就会趟下”，企业因此有了厚厚的张瑞敏烙印。ge在杰克·韦尔奇领导的20年里，其它企业在全球经济中多米诺骨牌的纷纷倒塌中，他却带领ge创下一个又一个的纪录，他把ge严重的官僚主义和冗员现象进行了创新性的改革，让ge这只大象像小松鼠似的舞动，直到2001年他选择隐退，他的精神还在公司继续发挥作用，他所努力创造出的企业文化还在ge中产生更深远、更悠久的作用。

三、讲究做事的效率。

如何审视你做的事是有效率还是没有效率的呢？可以写下10件每周让你需要忙碌20小时的工作，仔细审视后，你会发现其中有10%的工作是没有意义的或者是可以让他人代劳的，这样你就可以对你的工作进行有效地改进，从而使你的工作有效率而产生效益。

四、要有不断超越自我的决心。

“观念一变天地宽”，企业要有不断超越自我的决心，这样才能接受新的思想，才能顶住旧文化所带的阻碍，才能使企业文化变革有可能真正的带来实效。企业文化的变革要使企业走向成功，需要使企业成为“更精简、更迅捷、更自信”。“更精简”是通过流程重组、优化机构、权责明确使流程更明晰、更迅捷，机构更灵活，从而使企业产生效率。企业要通过放权与尊重来培养员工的自信心，使员工工作“更自信”，让员工觉得自已是企业的主人。

五、充分发挥人力资源管理职能作用。

企业文化的变革主要也是做人的工作，需要企业人的言、行符合企业的核心价值观，但人是有惰性的，也是有思维贯性的。所以如果要让企业文化落地，光靠简单的思想教育工作是不够的，是需要结合现代人力资源管理的理念和职能让其落地，让人力资源管理成为企业文化落地的工具。可以从以下几个层面的结合，来看出人力资源管理对企业文化的作用。

首先，企业应建立符合企业发展的员工胜任素质模型，提炼符合企业实际情况的核心素质、通用素质及专业素质，并把胜任素质模型应用在人力资源管理的各个方面，通过定期对员工素质模型的测试，找出符合相关岗位要求的员工及现有任职员工的不足和需改进的地方，有针对性的进行员工胜任能力的开发与改进。其次，企业应评估和调整自己的招聘系统，把是否符合公司的企业核心价值观作为新员工招聘的标准之一。

再次，在公司对员工的培训上，在新员工入职培训课程中增加企业核心价值观和公司规范要求的培训，重要分享公司文化所体现出的标杆事件，帮助新员工了解和理解企业文化，增强核心价值观认同。

最后，公司应真正建立符合企业核心价值观和企业原则的薪酬系统。对内应强调以业绩为导向的核心价值观，在薪酬系统设计上就应该拉大不同表现、不同业绩能力员工的薪酬差距，并且真正让工作表现好、对公司贡献大、业绩优良的员工受到明确的奖励和晋升，并必须通过薪酬体系的调整予以持续体现。

总之，企业文化的变革需要在否定中创新，在创新中超越。组织管理者必须有高瞻远瞩的眼界以及大海般的自我否定的胸怀，才能在肯定、否定、否定之否定中不断创新，超越自我，实现价值。同时，管理者也要认识到在变革中求稳定也是必须要考虑的事，但是，绝不惧怕变革、求稳怕乱、小富即安与不求进取，为了企业与员工的共同发展，必须根据企业发展的实际情况不断进行变革以使企业持续焕发活力。

热门企业变革感悟范文（13篇）篇五

作为全球最大的咖啡连锁店，星巴克在65个国家地区拥有两万多家门店。从1998年进入中国市场以来，星巴克在大陆已有近两千家门店，2016年，星巴克每十八小时就开出一家门店，在南京几个主要商圈都有星巴克的门店，新街口地区更是随处可见。今年，星巴克实现了近150亿美元营收，比去年增长了12%。2009年至今，星巴克的股价已经上涨了700%以上(新浪财经，2016，[1])。能在二、三十年间就成为咖啡界的“麦当劳”，其文化的变革起到了很大的作用。

在1971年星巴克开设之初，只是一家经营咖啡豆和香料的小店，“starbucks”源自于梅尔维尔的小说《白鲸》，这一名字和常年受海风侵袭的西雅图很是贴合。1982年现任董事长霍华德.舒尔兹加入了星巴克,又一次他去意大利出差,参观了米兰一些著名的意式咖啡馆,这些有着良好文化底蕴的咖啡馆同时也生意兴隆,这给霍华德.舒尔兹留下了很深的印象,他意识到这种形式咖啡馆的潜在商机。但他的想法遭到了阻碍,创始人戈登.波克认为公司正处在稳定发展的时期,而开设意式咖啡馆意味着改变公司整个的生产经营方式,可能会使公司的利益受损。所以5年里星巴克依然按部就班得进行咖啡豆和香料的经营，直到1987年霍华德.舒尔兹以400万美元收购星巴克并开设了全球第一家销售滤滴咖啡和浓缩咖啡饮料的门店。

此次领导人的更替是星巴克历史上一次重要的变革，霍华德.舒尔兹提出了与以往完全不同的价值观。星巴克以“攻心战略”来感动顾客，培养顾客的忠诚度。星巴克品质的基石是1971年星巴克刚诞生时就致力经营的顶级重烘焙咖啡豆。转型后的星巴克设有专门的采购系统。他们常年旅行在印尼、东非和拉丁美洲一带，与当地的咖啡种植者和出口商交流、沟通，购买世界上最好的咖啡豆，以保证让所有热爱星巴克的人都能品到最纯正的咖啡。星巴克咖啡品种繁多，在制作上有着几乎苛刻的要求。例如，每杯浓缩咖啡要煮23秒，拿铁(星巴克的主力产品)的牛奶至少要加热到华氏150度，但是绝不能超过170度等。为了保证品质，星巴克坚守四大原则：拒绝加盟，星巴克不相信加盟业主会做好品质管理；拒绝贩售人工调味咖啡豆。星巴克不屑以化学香精来污染顶级咖啡豆；拒绝进军超市，星巴克不忍将新鲜咖啡豆倒进超市塑胶容器内任其变质走味；选购最高级咖啡豆。做最完美烘焙的目标永远不变。

最主要的变革在于星巴克新的经营理念，从传统的咖啡豆售卖，转变为了意式咖啡馆，为顾客提供一个悠闲享用咖啡的场所，星巴克一直致力于向顾客提供最优质的咖啡和服务，营造独特的“星巴克体验”，让全球各地的星巴克店成为人们除了工作场所和生活居所之外温馨舒适的“第三生活空间”。而霍华德.舒尔兹本人,“在自己的店里他总会笑得拢不上嘴”,当舒尔茨来到星巴克，总会善意地和雇员、顾客打招呼。“星巴克是我第三个场所，”舒尔茨就座后总要来一杯咖啡，一边品尝，一边和旁人闲聊起来。“第一个是家，第二个是办公室，星巴克则介于两者之间。在这里呆着，让人感到舒适、安全和家的温馨。”舒尔茨正在试图在美国推行一种全新的“咖啡生活”（闫燕，2005,[2]）。就这样,星巴克拥有每周2500万人次的光临数量,让其他所有咖啡馆望尘莫及。

作为一家重视顾客体验，致力于打造“第三生活空间”的公司，星巴克最值得称道的还是良好的环境。它的过人之处在于在于既创造了统一的外观，同时又加入变化，符合所在地特色，利用风格体现美感，创造了视觉冲击。利用嗅觉、视觉、听觉、触觉和味觉共同塑造了星巴克咖啡馆浪漫的情调。重烘焙极品咖啡豆是星巴克味道的来源，加上“四禁”政策(禁烟、禁止员工用香水、禁用化学香精的调味咖啡豆、禁售其他食品和羹汤)力保店内充满咖啡自然醇正的浓香。(喻文丹，2015，[3])这种带有意式浓缩咖啡馆的气氛和饮品被霍华德.舒尔茨引进美国后，做了本土化的调整，轻松的爵士乐取代了严肃的歌剧和古典乐。在包装上，星巴克的美学不仅是借鉴，还融合了自己的风格。不同的标记在基本统一的风格下又显示出其多样性和变化性。美人鱼商标的创造者根据各咖啡产地的珍禽异兽，文化特性和各种咖啡独有的情境，设计出十几种精美贴纸。彰显各产地咖啡豆的独特性，让消费者看到包装就联想到各种咖啡的脸谱。

在管理上，霍华德.舒尔兹一直奉行放任自流的政策。每天，星巴克都要售出数百万杯的拿铁和卡普奇诺，消耗大量的牛奶。为了保证咖啡的品质，舒尔茨禁止门店使用前一天剩下的奶泡。这也意味着，星巴克每天都得把价值数百万美元的牛奶倒入下水道。于是，聪明的店长们开动脑筋，终于找到了解决方法。他们在蒸馏机里打上刻度，这样就能掌握奶泡的用量。“我们还能想出多少类似的‘刻度线’？”舒尔茨说：“现在，发明这条线的人已经成了传奇的一部分。”(李雪清，2009,[4])这一方法本稀松平常，但在舒尔茨眼里却带上了传奇色彩。舒尔茨靠直觉行事，他的星巴克走的是一条别人很少走的路。

在1987年重大变革以后，星巴克并没有因成功就停下继续变革的脚步，不断地进军海外市场，积极得用当地文化包装自己以给顾客新鲜而温馨的感觉。产品上也在一直创新，广泛流行的星冰乐就是是星巴克在1994年收购乔治.豪威尔马萨诸塞咖啡连锁店的frappuccino后推出的，除了咖啡和甜点以外，星巴克越来越多的推出诸如被子、口香糖等周边产品。

作为领导人，霍华德.舒尔兹始终考虑什么是最重要的，什么又是最真实的，要求考虑好自己的行为与决策，使之符合自己的价值观和目标。他创造了一种工作机制，耗时几个月，要求企业里的每一个人都参与其中，目的是将企业所有人心底的声音连接在一起。这种机制使星巴克人思考：“是什么东西把我们团结在一起，我们如何更好地维护这种团结；对我们的客户而言，光临星巴克意味着什么；对我们自己而言，是什么让星巴克的工作变得特别，这又意味着什么”（霍华德.毕哈,珍妮.哥德斯坦,2008,[5]），他用一种仆人式的领导，使企业内所有人切实地思考星巴克需要什么，要怎么做，而不是选择强硬地要求，这也促成了星巴克和客户之间的倾听。

总的来说，星巴克的成功很大一部分源于1987年的企业文化变革，霍华德.舒尔兹的上任改变了公司的管理高层，公司战略、组织结构也随之改变，这些改变以环境、产品、服务的形式体现在了每一间星巴克门店上。

参考文献：[1]新浪财经，《美股评论：星巴克不会告诉你的十件事》，2014[2]闫燕，《星巴克“第三空间”的完美体验》，2015[3]喻文丹，《星巴克咖啡案例分析报告》，2015[4]李雪清，《霍华德·舒尔茨挣扎中的星巴克ceo》，2009[5]霍华德.毕哈,珍妮.哥德斯坦,《一切与咖啡无关》，2008（148）。

热门企业变革感悟范文（13篇）篇六

企业电子商务正在成为观察和理解我国电子商务应用和发展的新的视角，经过几年的发展，我国电子商务已经走过了至以it厂商和媒体为主体的第一阶段、至20以电子商务服务商为主体的第二阶段，从开始进入以企业应用为主体的第三阶段。

一部电子商务的历史，就是众多企业推动和应用电子商务的历史。前些年，人们见惯了各类网站特别是消费类网站的狂热“炒作”，使得不少人误以为网站就是电子商务的全部，网站的兴衰就是电子商务的兴衰，这是不对的。其实，网站只是电子商务的“窗户”，电子商务是一座大厦，企业电子商务则是其中最多、最大、最重要的房间。目前，无论国内还是国外，传统企业都在大规模进入电子商务领域，以其坚定、有效而不事张扬的方式成为推动电子商务应用与发展的绝对主力。

谈到企业电子商务，不能不谈及企业资源规划(erp)和供应链管理，以及它们和电子商务之间的联系，这是一个尚有争议的问题。一般认为，电子商务是指基于以因特网为主的计算机网络的商务活动，包括商务信息、管理和交易，包括企业之间，也包括企业内部。erp主要涉及企业内部的资源整合，供应链管理主要涉及跨企业的资源整合。因此，电子商务包含erp和供应链管理。对于企业来说，谈及信息技术对企业的影响，谈及企业信息化，主要考虑的就是电子商务，就是电子商务对企业的影响，就是如何应对电子商务带来的挑战和机遇。

电子商务对企业的影响源于企业信息交流方式的改变。归根结底，计算机网络只是一种信息交流工具，其优越性在于更快、更广、更丰富、更互动和更低成本。网络本身并不能带来什么。但是，人类社会包括商务活动在内的一切活动，无一不是借助于信息工具才能完成的，信息工具的每一次进化都必然地促进了人类活动方式的进化，当然也促进了商务活动方式的进化。这种进化从纸张、印刷术和电报对人类活动的影响中可见一斑。

电子商务为企业的商务活动营造了一种新的信息交流环境。结果，既降低了企业的内部管理成本，也降低了企业的外部交易成本。在经济社会中，企业和市场都是人与人之间的一种分工方式，信息交流环境的变化则在两个层面对这种分工方式产生了影响。首先，是采用企业形式，还是采用市场形式，取决于是交易成本高，还是管理成本高;如果是前者，企业为佳，反之则市场为佳。其次，在生产效率一定的情况下，信息交流环境会进一步影响到企业内部或市场内部的分工形式，也就是说，具体采用什么样的企业管理模式，和什么样的市场交易模式。

应该说，关于信息交流环境对企业外部和内部的影响是非常复杂的，是一件尚待进一步摸索和研究的课题。不过，这些年的理论和实践已经可以让我们在某些方面有所了解和认识，比如关于企业组织、管理体系和业务流程的一些侧面。

虚拟企业、外包、战略联盟等各种各样中间型态的商务组织就是基于这种理由而崛起的。企业家们应该认识到，这些商务组织形式决不仅仅是偶然出现的几朵浪花，决不仅仅是可供选择的一些权宜之计，而是代表了一种不可逆转的大趋势，代表了传统的企业组织形式正在被电子商务“解构”和“重组”，半企业半市场的中间型态的商务组织越来越成为企业组织形式的主流。

第二，电子商务对企业的管理体系产生影响。企业管理变革的一大趋势是“扁平化”。随着市场环境越来越不确定，市场竞争越来越激烈，企业管理效率成为影响企业绩效的一个重要因素，如何减少管理层次，如何加速管理信息的上传下达也变得越来越迫切了。然而，在企业规模一定的情况下，减少管理层次就意味着扩大管理幅度，而每个管理者的管理幅度又是有限的(比如7至8人)，这是两难。电子商务为解决这一难题创造了条件。在管理决策中，既有必须运用管理者经验、智慧甚至艺术的非结构化决策，也有可以完全按照既定规章和程序进行的结构化决策。电子商务的一个作用就是把结构化的决策交给电子商务系统完成，甚至用电子商务系统将某些以结构化决策为主要任务的部门完全替代。借助电子商务系统，管理者可以集中精力于非结构化决策，从而扩大管理幅度，降低管理层次，实现管理的扁平化。

第三，电子商务对企业的业务流程产生影响。在传统信息交流环境下，企业内部的信息交流大多只能采用“逐级传递”或“一对一传递”的模式，业务流程也只能在这种信息交流环境的基础上设计和形成，其低效和误差显而易见。在电子商务条件下，网络成为企业内部信息交流的主要工具，“多对多”成为信息传递的主流模式，一份业务报告可以同时传递给多个上级或者多个部门，业务协调也可以非常容易地跨地域、跨部门、跨层次进行。在这种情况下，如果还是拘泥于原来的传统的业务流程，是愚蠢的，企业必须对原有的业务流程重新设计，构造出适应电子商务条件的更高效率的业务流程。

电子商务是企业生存和发展的必由之路。但是，在这条路上走得好还是走得坏，则是大有讲究的。事实上，近年来在企业电子商务应用中失败的案例已经很不少了，在erp应用领域，失败的案例甚至远多于成功的案例，即使在美国这样信息技术和企业管理水平都很高的国家也不例外。分析、研究和总结众多国内外企业电子商务成功与失败的经验和教训，至少有以下两点值得企业重视：

一是必须坚持商务为本。企业的终极目标是利润，能给企业带来商务利益的技术才是好的、有用的技术。企业的具体情况不同，要从企业具体的商务需求出发，不能片面追求技术先进，使技术应用脱离企业的商务需求。

二是必须坚持技术创新与制度创新相结合。电子商务应用不仅意味着由信息技术带来的一场工具变革，电子商务更意味着一场包括制度和技术两个领域的全面变革。试图在不改变现有的组织形式、管理体系和业务流程的情况下，单纯地搞一场软件应用式的电子商务，不可能充分发挥电子商务的优越性，也必然遇到来自既有习惯和既得利益者的抵制，是没有意义的，也是行不通的。

总之，着眼于企业商务需求，着眼于企业制度创新，以电子商务技术满足商务需求，以技术创新适应和促进制度创新，是企业应对电子商务挑战和机遇时应该遵循的原则，也是来自企业电子商务成功者的经验。

热门企业变革感悟范文（13篇）篇七

企业面临的危机可以分为两种:一种是发展的危机,另一种是生存的`危机.如果企业不进行有效的变革,无法继续发展的企业必然陷入生存的危机,而无法继续生存的企业只能退出历史舞台.

作者：陈朝晖作者单位：广西工学院管理系刊名：农场经济管理英文刊名：farmmanagement年，卷(期)：“”(5)分类号：f2关键词：

热门企业变革感悟范文（13篇）篇八

一个企业的成功或许是因为创业者对市场的敏锐把握能力，或许是因为技术和产品上的某一次突破性创新，如此等等，但是这些成功因素一旦固化为企业的成功“配方”，往往会成为其发展的“惯性”陷阱。当环境的急剧变化??新政策的出台、市场需求的变化、新技术的涌现??使已有的成功“配方”失效的时候，“惯性”陷阱会令企业家依旧固守原有的成功“配方”，如此下去，不仅会吞噬掉企业创新进取的原动力，甚至可能毁掉整个企业，90年代以前的ibm公司就是一个很好的例证。这个时候，企业需要的就是打破原有的成功“配方”，实施变革。

大刀阔斧的变革是一把双刃剑。

企业变革可能是近几年来最令业界耳熟能详的话题，许多成功的变革案例也已经被传为佳话。ibm前任ceo郭士纳在it业井喷初期接手ibm，9年时间，郭士纳奇迹般地使一个连续3年累计亏损已经达到157亿美元的巨型公司变成了年盈利81亿美元的传奇企业，同时成功地将这个巨人从硬件制造商改造为一家以电子商务和服务为主的技术集成商。而相比起来，韩国三星电子集团的变革过程就显得更加大刀阔斧了，以中国市场为例，三星在97年的韩国金融风暴之前一口气关闭了23个销售处并责令7家工厂厉行整顿自负盈亏。在行销战略上，三星果断改变原有的以大众市场为目标的全面出击的方式，有选择性的以密集的广告推广其适销对路的重点产品，并将其主要精力集中在以北京、上海、广州、深圳等十个中国最大最成熟的消费市场上。这一系列措施很快取得了成效：2001年他在中国的销售额达到了18亿美元，2002年更是达到了64亿美元，分别比1998年增长了5倍和20倍。十年前，韩国的三星电子集团还只不过是一个低端市场的半导体供应商，但短短几年间，三星以惊人的速度在国际市场上迅猛发展并成功地实施了战略转型，表现已远超欧美大型科技龙头企业。

但是，大刀阔斧的变革是一把双刃剑，它既可以给企业带来生机，但也可能成为加速组织肌体死亡的催化剂。旭日集团就是一个例子。从1993年始，旭日集团通过十几年的发展，做成了一个销售额高达30亿元的饮料巨头。然而，从2001年开始，旭日以人们无法想象地速度滑向了“残阳”，2002年下半年，旭日升停止铺货。旭日败落的客观原因是由于饮料市场内竞争白热化的状况，“冰红茶”的概念被康师傅、统一、可口可乐“岚风”、娃哈哈等所模仿，旭日升的市场份额开始迅速缩减，同时企业内部制度和人员的问题也越来越突出。在内忧外患的情况下，公司领导决定进行大刀阔斧的“三步走”改革。给企业高层大换血，一下引进了30多位高学历的年轻人才；把1000多名原来一线的销售人员安排到生产部门，试图从平面管理向垂直管理转变；把旭日集团的架构重新划分为五大事业部，跨越了饮料、红酒、茶叶、投资、纺织等多个领域。变革带来的震荡太大了，矛盾不可避免地尖锐起来，也因此企业出现了失控和分裂。

积少成多的变革更容易成功大刀阔斧的改革往往能在短期内见效，但是却存在着缺陷。首先，企业家在试图同时改变一切的同时，往往会摧毁企业原有的核心能力或者优势；其次，剧烈的变革也可能会撕裂历经多年建立起的关系网，致使企业的员工、客户以及合作伙伴摸不清方向，最终弃之而去；另外，大刀阔斧的变革往往会触及公司较大范围内的利益变动，从而制造内部的对抗情绪，致使变革进程遭遇更大的内部阻力。

相比起来，渐进式的变革反而更容易成功。丰田汽车社长张富士夫曾道出自己的经验之谈，“企业的大变革，最重要得选对时间点。但从日常工作的方法中，就可以进行许多小的改善，累积出小的变化与动力，这样的变革对企业反而更重要。”积少成多的变革，最不易遭遇阻力，也最不耗费企业成本，还可化解企业潜在的危机。

就象西方后现代主义者常引用的一个故事，讲的是上帝命令argonauts乘一条叫argo的船去完成一个长途旅行，在行使的途中，argonauts慢慢地置换了船内的每一个部件，所以当船到达目的地的时候已经变成了一条新船，但argonauts丝毫没有改变它原来的名字和外形。这种置换并不依靠所谓的天才、决心和革命之类的因素，而只是巧妙地置换并维护它旧有的名誉。其结果是，argo船在没有损坏它的原来身份的情况下得到了新生。

在这方面，毕博管理咨询公司就是一个很好的例子。2002年5月，毕博和安达信正式签署了合并协议。并购案往往会伴随着剧烈的人事变动、组织结构的重大调整，但是毕博并购案却显得安静许多，毕博全面接受了安达信员工和客户。而在文化的整合上，毕博的做法是“不耗费过多时间精力在内部，利用项目推动整合”。任何一个项目小组里都有毕博、安达信的“混合式员工”，通过项目促进彼此的亲近，提升合作的绩效，以实现“外面的工作带动内部的整合”。在众多并购案例中经常发生的“树倒猢狲散”的悲剧没有发生，到2003年12月，当初从安达信到毕博的顾问年流失率低于8%，这个数字甚至低于咨询公司正常的员工流失。

利用信息系统化“冲突”为玉帛。

在我们对企业客户的访谈中了解到：很多企业老板都希望自己的企业能顺利地进行平稳改革，但是实施的时候却总是遇到这样那样的阻力，最后的结果总是与变革的最终目的有所偏差。其实，即使是渐进式的变革，只要涉及到内部利益的调整，遇到阻力也是自然的，关键在于执行的方式。

不妨换一种方式来对企业变革重新认识。我们可以将企业所有事务看作是工作流程的整合，企业变革、战略调整也就可以看作是流程的重新调整。运作流程的设置大致涉及到两个方面：第一，人员的职责，关系到权责分配的问题；第二，做事的顺序，也就是工作项目的流程。这样，变革的实施过程就成为对权责再分配以及做事顺序再调整的过程。因为事务的流程化，也使我们可以利用信息系统实现渐进式的变革，通过信息系统逐渐对流程进行细微的调整，但每次调整都是向变革目标靠近了一步，最终实现由量变到质变的飞跃。借助于信息系统，不仅企业实现变革的时间可以大大缩短。它更可使员工将注意力放在效率提高，而不是变革之上。企业信息化已经成为企业界乃至广大员工所接受认可的概念，通过信息系统来重建流程，将可以在很大程度上避免内部冲突的发生，也使改进的流程方案更为顺利地实施。

值得注意的是，这里所说的信息系统，并非简单的业务系统，因为企业变革更多涉及到的是战略调整、资源的重新配置、组织结构的变动等决策层事务，而这些并不是单纯的一个oa、scm、crm甚至是erp能够解决的。它必须是一个直接面向决策层，同时还整合了各个业务子系统的集成系统。比如，战略信息系统，它通过对海量业务数据的筛选、加工、汇总提取出关键决策信息，作为企业管理者制定与实施战略的依据，最终发现、保持和强化企业的核心竞争力。

热门企业变革感悟范文（13篇）篇九

企业核心的竞争力，它的根源是创新，创新是来自变革，而变革是以文化作基础，有什么样的文化就决定。今天本站小编整理了读《企业变革与文化》的感想，希望对你有帮助。

在余世维博士的报告中讲到，企业变革可以看成是一个机会。说到变革，大家熟知中国的百日维新与日本的明治维新，发生在同一时期的百日维新昙花一现已失败告终，日本却明治维新成功，使日本变成亚洲和世界的列强，一直到今天，同样两场变革发生在同一个时代，我们中国失去了这么一个机会，而日本抓住这么一个机会。企业也是一样的，抓住了变革的机会，我们就抓住了发展的机会。

大家知道，企业核心的竞争力，它的根源是创新，创新是来自变革，而变革是以文化作基础，有什么样的文化就决定。余世维博士，又以巴西的embraer抢占中国区间航空市场、中国中小企业和一些个体户和私营企业参与伊拉克重建投资行为，来说明，机遇对每个人是同样存在，关键是能否抓住这个机遇。如果不能抓住，到底是什么问题呢?余世维博士讲到，抓不住机遇可能是没有进行变革，或者是经过变革以后，没有变得有能力去抓那个机会。

什么是变革?余世维博士讲到：变革就是丢掉原有的规则，改变自己的思维模式。如何做到变革呢，就要遵守二个观念：一是品质第一;二是一切事情是为顾客而做。余世维博士以newportnewsshipuilding造船厂为例讲述品质第一，一个造船厂总裁韩廷顿先生所讲的话：“我们必须造好船，能赚钱就赚;假如不能，损失在所不计，但一定要把船造好。”这说明了品质的重要性。以中国台湾华航与长荣航空公司的为顾客准备的拼餐点、小笼包、水饺、荷包蛋、卤蛋、热道面，还有日本的饭丸、蛋汤，还有油条跟豆浆，能想的都想了，这就叫做用心去想，一个人用心去想，这一切是为了顾客。这给我在部门管理工作坊面一个很大的启示，就是不是要求员工要做多少件事情，而是要求把每一件做完的事情要做好，追求完美的结果。

余世维博士讲到，打破习惯领域的一些参考做法有：一是流程改造不仅是缩短时间，还要考虑重新设计系统与制度，这要求我们工作要有打破习惯思维模式，敢于创新。二是在不需要改变的时候，逐步改变，反弹会小，代价也会少，这要求我们把创新作为经常性的工作来抓，要具有超前性。三是尽量减少束缚我们想法、做法判断能力的限制因素，要求我们解放思想，排除干扰来创新。四是组织层次可以上下压缩，品类部门可以左右压缩，规模量产可以集中压缩，这要求我们做事情要简化。五是改变游戏规则，除非领导人愿意，它的希望一定不大，要求我们部门领导者，要主动地带动创新工作。要找出和满足顾客的需要，就请顾客参与设计、参与讨论、参与试验，能超越他们的期望，当然更好，要经常倾听我们服务对象的声音，更好的做好服务工作。

随着经济的日益发展，社会的变迁，以及中国加入世界贸易组织，企业广泛参与国际竞争，企业面临和强大的跨国公司的竞争，在竞争日趋激烈和复杂多变的市场环境中，许多企业面临被淘汰的危险。为了保持和提升竞争能力，企业不能只靠吃“老本”(原有的竞争优势)生存，应当通过积极变革和不断创新，不断提升竞争力，是企业赢得持续竞争优势的根本途径。

企业文化与群体的共识是企业变革的基础。企业成功变革主要靠员工对企业发展战略的认同，有赖于员工的共同奋斗。一句话，企业变革要从老板开始，员工也应该从自己开始，参加到变革队伍中来。

狭义的企业变革就是流程再造、流程管理，它是企业变革的一个部分;而企业变革又是3c(竞争、顾客、变革)中的一环。

企业在什么情况下一定要变革，才能生存呢?

第一、竞争环境有了变化，经济处于竞争激烈和变动加快的时代。改革开放初期，企业关心的是如何提高产量，满足消费者数量上的要求。因为只要求达到数量，企业只要增加员工的数量就能解决问题，组织架构相对比较单一。到了20世纪90年代，顾客的需求开始多样化，为了勉强迎合顾客需求，使得企业流程变得冗长，而且缺乏工作效率，也增加了人事成本。

第二、企业的竞争原则有了变化。过去的竞争原则很简单：以最低的价格，为顾客提供可接受的产品或服务。而今的企业竞争原则：以最低的价格，为顾客提供最佳的产品或服务。

第三、公司的发展有了变化。面对而今的市场环境，我们迫切需要变革，变革一样也是有多种形态的，被迫变革，这是最为被动的，明显落后了才被迫学习，这种态度的企业往往走得不远。能够预先感觉社会动向，做到先知先觉，并主动变革，这就是生存者。变革的最高类型是创造变革，也就是领导产业发展，制定行业规则。变革必须抓住两个观念：品质第一;一切都为顾客而坐。

在变革过程中难免会遇到很多的困难。被人反对，不被支持，发生内部冲突，放弃一些短期利益等等，个人文卫企业应该加强同员工的沟通，让员工了解和接受企业的战略目标，变革内容的事前沟通、事中观察与事后修正;遇到障碍或阻力，立刻解决或调整。员工不可怕，可怕的是领导不与员工沟通，人心惶惶。

文化也是一种极具深远意义的影响力。如果一个人改善自己的专业能力，公司会产生一倍的效果;如果一个部门愿意改造流程，公司会产生10倍的效果;但是，如果整个公司改造自己的文化，就会有100倍的效果。企业应重视文化的影响力。

我们的公司现在也处在变革阶段，参与变革的领导可以翻翻本书，取得一些经验，因为本书很注重案例的分析，不会觉得过于文字化，理论与实践的结合还是比较紧密的，有很好的借鉴作用。向企业推荐此书，更深层次地了解变革与文化的影响力。

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热门企业变革感悟范文（13篇）篇十

在当今经济高速发展的时代，企业的变化已成为常态。无论是外部环境的变化还是内部的经营管理变革，都需要企业不断地进行调整和变革。企业变革涉及到诸多方面，涉及到企业战略的调整、组织结构的变化、业务流程的优化等等。企业变革对于企业的持续发展非常重要，下文将从我所经历的企业变革中的心得体会进行探讨。

第二段：理性应对变化。

在企业变革的过程中，最首先要做的就是理性地应对变化。变革通常不是简单的改变，而是需要经过各种排斥和思考，企业需要对自己的现状做一个详细的分析，了解到变革应该从哪些方面入手，各种变革的可能性以及长远的影响。此外，企业领导者应该更敏锐地洞察市场，把握时机，确保企业变革的方向和内容，确保变革的展开和实施。

第三段：思维创新。

企业变革需要对思维进行创新。在变革的过程中，往往需要对企业的思维方式、组织结构、经营模式进行变化，这需要企业的员工具备一定的创新能力。作为员工，要有宽广的眼界、敏捷的思路、敢于尝试与探索的勇气，所有的这些都需要建立企业文化，鼓励员工在工作中充满激情和创意。企业在变革中的核心是团队合作、不断创新、努力实现目标。

第四段：切实落实变革方案。

一切变革都需要有效的计划和明确的执行。企业变革和改革不可避免地会遇到各种困难和问题，要落实变革方案，便需要有一套清晰的目标、明确的计划以及实施方案来保证执行的效果。这其中需要企业领导者和全体员工的支持、合作和付出，要通过各种方式（如培训、沟通、协作等）共同致力于变革目标的实现。

第五段：总结。

企业变革是不断前行的必然选择。对于企业发展来说，变革非常重要，不同程度的变革可以带来不同模式的成长和成功。无论是变革目标还是变革方法，我们需要注意合理性、创新性和实效性，要深入思考，立足当下，始终保持进取的精神和变革的勇气。正如一个名言所说，“变革是一切成功的基础，不变的只有变化本身。”

热门企业变革感悟范文（13篇）篇十一

当代案例说明，企业文化变革是一项系统工程，需要从战略高度全面考量：

一是变革思想。优秀的企业文化不是伟大的思想或响亮的口号，而是持之以恒的实践精神。优秀的企业文化不仅指导企业在优势条件下取得辉煌经营成果，更重要的是在劣势条件下或者是在公司错误连连时，也能步履蹒跚，最终却能赢得长距离的竞赛。

二是变革领导意识。真正优秀的企业文化不是只需要一个眼光远大魅力无穷的领导者，而是需要他们专心致志地为企业建构一种大而持久的制度，不是让他带给企业的是一条大而肥的鱼，而是让企业找到一条捕鱼的方法。

三是变革人才观。具有优秀企业文化的企业，不是每个人的最佳工作地点，真正企业文化的理念体系一旦确立，就跟教会一样，坚持自己的主张，对本身希望达成的目标极为明确，根本不容纳不愿或不符合它的标准的人。这里指的不符合标准的人不只是指企业的普通员工或中高层管理者，还包括企业马上要上任的新的领导人，哪怕是来了一个能力非凡的领导人，只要他不认同企业的理念，一样要被拒绝在外。如果他实在很优秀，可以鼓励他自己创立自己的企业。

四是变革利润观。优秀的企业文化不只是以追求利润最大化为首要目标，赚钱只是目标之一，而不是全部。

五是变革企业文化观。企业文化不是万能的，可以为企业解决任何问题。同样优秀的企业可能拥有截然不同的理念，拥有优秀的企业文化的企业不一定都是成功的企业。在企业中最重要的是理念一旦确立，公司的一切行为都必须遵循其核心价值，并在关键时刻企业能为核心价值观赋予新的意义，就像建设有中国特色的社会主义一样。

热门企业变革感悟范文（13篇）篇十二

随着现代化经济的不断发展，企业也需要不断地跟上时代的步伐，进行着不断的变革和革新，以满足市场和消费者的需求。经过自己多年的实际经验以及周围企业的变革实践，我对于企业变革有了一些深刻的领悟和自己的心得体会。

每个企业的变革动力都不一样，有一部分企业是被外部环境所迫，比如市场的需求、政策的变动等等；但是也有一部分企业是被内部自主创新和发展所驱动，这是企业变革的一种更加积极主动的态度。然而，在现代企业竞争激烈的市场中，即使是积极主动的企业，也必须要时刻警惕和调整，来应对未来的挑战和机遇。

企业变革的路径可以有许多种，但是无论是使用何种方法，都应该有目的和策略性。首先，企业需要做好前期的规划、分析和评估，确定变革的方向和重点。其次，企业需要完善自身的组织架构和流程，改善企业自身的运营效率和市场竞争力。最后，企业需要不断推陈出新，跟随市场的变动和发展趋势，不断开拓新的市场领域和创新的业务模式。

企业变革难度较大，也是诸多企业在变革途中遇到的主要挑战。一方面，企业变革需要跨越营运和管理层面，需要领导者提供清晰明确的方向和激励机制，鼓励员工积极参与，提升员工的工作积极性和创新性；另一方面，企业变革也会带来一定的短期成本和风险，需要企业有足够的风险准备和及时的应对措施。

第五段：结语。

综上所述，企业变革是每个企业都需要面对的挑战和机遇。在变革过程中，企业需要寻找自己的动力源，确定适合自身的变革路径，同时高度重视变革过程中所面临的难点和风险。希望更多的企业能够意识到变革的必要性和挑战性，不断更新和完善自身，让自己在未来的竞争中取得更好的发展和突破。

热门企业变革感悟范文（13篇）篇十三