管理者口才的重要性大全（18篇）

成功是一种习惯，失败也是一种习惯。培养自己良好的习惯是管理者必经的道路。养成习惯其实很简单，只要简单的事情重复做就能养成习惯。 以下是优秀的管理者价值连城的习惯。

习惯一：清楚地了解所进行每一件事情的目的和效果。优秀的管理者虽重视事情的结果，但更重要的是他们对事情的目的和效果他更加清楚，所以整个过程中的规律和将要出现什么样的结果他会注意是否目标正确。在他们监控整个过程中，他们了解哪些是可控的事情，对于员工容易忽略的“意外”和“变化”他会在事前考虑可能性。对员工面对各种可能性的应对他会训练事情发生之前，所以不但自己心中有数，员工也因此更能体验到“胜任感”；让自己达到更好的效果而享受工作的过程。

习惯三：有极佳的倾听能力。倾听并非是去听对方说的话，而是去听对方话中的意思。倾听的技巧包括：

1、倾听时不打断对方的谈话；

2、把对方的话听完；

3、即使不需要记录，你都可以听出来对方的意思；

4、把所有的问题记在脑海，等对方说完后在一同发问。

习惯四：设定"当日计划"和重要工作优先。在前一天晚上或一早就会把当天要处理的事情全部列出来，并依照重要性分配时间和行动。

习惯五：写工作日记或做工作记录。写工作日记对管理者很重要。记录下自己生命中重要的`事情和中心思想；记录每件事情的差异和变化；记录需要解决的问题；提出新的问题并思考解决；写下自己的想法加以分析。。

习惯六：从喜欢做事到做事喜欢。一般的人只寻求“做喜欢的事”，不太考虑这件事情是否团队需要或上司有要求。把个人的喜好放在首位。 成功的人做事是把“应该做”和“能够做”放在优先，至于“喜欢做”，他们的理解是这样的：如果工作需要我做，即使我没做过或有困难，我也会非常乐于接受和投入地去做。我很快就能发现事物的规律。在做事的过程中我总会有新的发现，发现规律后就能产生新的想法，这样我就不断能对所做的事物作出判断，提出新的改进。这种过程会让我不断体验到工作的快乐”。优秀的人总是从喜欢做事，到做事喜欢。

习惯七：勤于练习基本动作。优秀的管理者之所以比一般人做得好，是他们做事情一定要训练自己做到一流，这种追求更好、更合理的追求心，让他们不断地练习，至到有良好的掌控感他们才摆休。

习惯八：成功者找方法，失败者找理由。成功者都是因为愿意做失败者不愿意做的事情，别人叫难的事情他们就越有挑战的冲动。优秀的管理者都善于运用自我暗示的正面力量。 有时会不断内心对话，从意识训练到潜意识，他们让正面的力量在大脑中运行。

习惯九：保持体力或创造更多精力。 优秀的管理者与普通员工不一样，普通人以为爱惜自己是迁就自己，优秀的管理者爱惜自己是怎么合理怎么做，包括对身体的照顾，他们会按科学的方法照顾自己，由于在工作中有使命感，他们内心充满着快乐度过每一天，所以可以看到他们精力饱满。

习惯十：人生的目的通常超越自我。成功的社会精英，都是立志为大多数人贡献自己力量的人。而社会精英的特点都是为使命而非为金钱工作。因为他们非常清楚外在物质是他们内在能力的附产物。所以优秀的管理者不断整理思想、行为，因此不断将新的发现用于实践，并且训练身边的人（具有很强的传承能力）。

下列五项主要的习惯，是成为一位有效的管理者必须养成的心智上的习惯：

１.有效的管理者知道他们的时间花用在什么地方。他们所能控制的时间非常有限，他们会有系统地工作，来善用这有限的时间。

２.有效的管理者重视对外的贡献。他们并非为工作而工作，而是为成果而工作。他们不会一接到工作就一头钻进去，更不会一开头就探究工作的技术和手段，他们会首先自问：“别人期望我做出什么成果？”

３.有效的管理者善于利用“长处”，包括自己的长处，上司的长处、同事的长处和下属的长处。他们还善于抓住有利形势，做他们想做的事。他们不会把工作建立在自己的短处上，也绝不会去做自己做不了的事。

４.有效的管理者集中精力于少数主要的领域，在这少数主要的领域中，如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。他们会为自己设定优先次序，而且坚守其设定的优先次序。他们知道：“要事第一。”此外也没有其他办法，否则反倒会一事无成。

５.最后，有效的管理者必须善于做有效的决策。他们知道有效的决策事关处事的系统问题，也就是如何按适当顺序采取正确的步骤。他们知道一项有效的决策，总是在“不同意见讨论”的基础上做出的判断，它绝不会是“一致意见”的产物。他们知道快速的决策多为错误的决策。真正不可或缺的决策，数量并不多，但一定是根本性的决策。他们需要的是正确的“战略”，而不是令人眼花缭乱的“战术”。

护理 工作管理者素质重要性在医疗市场竞争日趋激烈的新形势下，面对国内外医疗市场激烈竞争和医疗科学的迅猛发展，人们已清醒地认识到创新与发展是医院永恒的主题，而发展的关键又取决于管理者的管理理念，管理机制的运行，管理者素质的高低。为适应新形势，迎接新挑战，护理管理者提高自身素质势在必行。

1、转变思想，更新观念

1.1思想素质是品德素质和思想作风必须具备的基本条件，管理者的能力是在管理活动中各科能力的综合表现，要达到人性化的管理，首先应转变思想、更新观念，无论是工作人员排班、病人计划制定，还是护理方案的实施，都应处处体现人们的社会性、社会的和-谐性，把病人的疾苦、所需、所想、所求均作为我们护理工作的重中之重。

1.2护理人员排班从表面上看是一项经常性普能工作，但通过观察也能反映管理者思想观念的转变，作为一个好的管理者，排班时要注意护士 的身体素质、工作能力、文化程度、家庭与社会的和-谐性等因素。过去，由于功能制护理方式影响，护士排班一直是轮转，较少考虑年轻护士和高年资护士的搭配。现在通过转变思想，更新观念，根据人性化的管理原则，根据病人个体差异和需求，对危、急、重症病人，多考虑安排年轻护士和经验丰富、年资高的护士搭配护理，既可以转、帮、带，又可以取长补短，这样较好地调动了高年资护士的积极性，而年轻护士又得到了经验的传授，极大地提高了病人的满意度。

2、转变工作作风，提高管理者行为影响力

2.1影响力是指一个人在与他人交往中，改变他人的心理和行为的能力，而行为权力影响力既没有正式的规定，又没有合法权力形式的命令与服从的约束力。但其影响力比权力性影响力广泛而持久。作为护理管理者，应特别注意培养自己的行为影响力。曾有一种说法“火车跑得快，全靠车头带”。领导者是“车头”，他的行为能让下属表现出对管理者的服从和依赖。管理者扮演着工作者、领导者、管理者、监督者、计划者的多重角色。曾有一种错误的认识，即一个优秀的护士长就等于一个“管家婆”、“红管家”等说法。这实医学，教育网收集整理质上是对护理管理者的贬低。护理管理者是搞管理，不是“管家婆”。应该把大量的时间还给管理者，还给护士。管理者既要有管理能力，也要有实际工作能力。

2.2护理管理者工作作风必须改革，工作中做到有计划、有目标、有评价、有信息反馈，避免护理工作的盲目性，达到管理高效化。在市场经济推动的今天，作为护理管理者，既要有科学化的管理手段，更要有真才实学，这样你才能在实际工作中领导、管理、监督，怎样计划工作，才能有说服力。

3、管理应以人为本，从我做起

3.1在管理诸要素中，人是第一位的，任何管理活动都离不开人，都要人去掌握和推动。护理管理者应注意正确认识人的本性去管理人，牢固树立“以人为本”的思想，对待病人应让他们感到最大限度地被尊重、被重视，变被动接受治疗护理为主动参与协助配合治疗。

3.2对待护士，应积极地为她们创造良好的氛围，并多与她们进行非正式的沟通，从中了解护士与同事、家庭、邻里之间的一些情况，发现问题及时疏导，这样她们才会很好地安心工作，才会敬业爱岗。管理方法应由“硬”变“软”。当护士在工作中出现差错时，管理者应在充分了解情况的基础上给予批评。管理者应该明确，自己与护士是处于以病人为中心的同一个目标的不同层面上，共同为了病人提供服务和护理质量的，只有摆正自己的位置，多作换位思考，处处以人为本，才能事事从我做起，用管理者高尚的人格魅力和精湛的管理艺术去影响护士，去感化周围的人。这样的管理才能达到工作效益的更佳状况，促使她们自觉地投身于护理事业之中去。

4  博览群书，提高自己的业务素质护理队伍的稳定，护理质量的高低，依靠护理管理者的水平，要达到提高护理管理水平的目的，就必须有过硬的本领。目前正处于知识快速更新和信息爆炸医学，教育网收集整理的时代，先进的科学技术与管理是推动社会发展的两个车轮，缺一不可。这就要求护理管理者应有知识和技术缺乏的危机感，被时代淘汰的紧迫感，要有强烈的求知欲望，博览群书，开阔视野，促进终身学习。在管理工作中自觉参与继续教育学习。认真学习新理论，掌握新技术，使用新方法，做到学用结合，缺什么，补什么。重点认真学习社会学、伦理学、人文科学、心理护理学 、护理信息学等，掌握先进的护理新知识、新技术，更多的护理专业技术，使自己始终走在科学技术的前面，不断提高业务素质。

面对市场竞争的新形势，护理管理者应始终站在科学技术的前沿，无论是在管理思想、方法及业务素质上都应该努力学习，力求探索，认真学习新的管理方法及模式，起到“火车头”的作用，带领护士始终自觉地走进护理改革的新浪潮中，尽快适应日新月异的护理改革与发展。

护理 管理是一种行为过程，是管理者为了实现奋斗目标，采用一定的组织形式和方法，指挥、协调和控制被管理者完成预定目标的一种活动过程。管理者、被管理者和作用对象构成管理活动的三要素，其中管理者是活动的主体。作为主体，无疑是一种主要的'影响力。所谓影响力，这是指管理者个人影响和左右他人的思想和行为，使之实现一定目标的一种能力。护理管理者的影响力取决于各种因素，其中重要的因素之一是管理者个人的素质，而其影响力的大小往往反映出管理水平的高低。

护理管理者的影响力，可分为权力和非权力两种。权力影响是行使职责的有利条件，每一个管理者都可以利用自己的权力去控制、支配和改变所属成员的心理和行为，去号召和影响他人。但管理者各自的号召、影响力并不尽相同，即使两个地位、职称一样的管理者，用同样的控制语言去号召同样护士 的管理者，其收效也可能会不一样。

这是因为，护理管理者的影响力不是单纯凭职位来获得的，还要靠其自身具有的内在号召力、向心力，即靠自身的威信、个人素养等非权力影响力的作用，往往是这种非权力影响力比权力影响力大得多，可起到权力性影响力所不能起的作用。护理管理者工作认真、坚持原则、为人正派、言传身教，必然得到护士的好感、信任和尊重，就会乐意接受领导。笔者曾在富阳市二院担任过10余年总护士长，作为护理管理，深感“碱破嗓子不如自己先做样子”，这是因为表率的作用最具感染力。此外，有威信的护理管理者，无论是对下属的批评与表扬，都能产生应有的作用，批评使人心悦诚服，引以为鉴；表扬激动人心、鼓舞斗志。如果管理者缺乏威信，这就难以使工作顺利发展及达到预期的目的。威信是护理管理者的宝贵精神财富，是权威，是信任，也是无声的号召。为了取得最佳管理效能，护理管理者应善于发挥两种影响力及相互依存的作用；一方面要依靠和正确使用权力性影响力，并要努力在非权力影响上下功夫，以提高自身影响力为重点。笔者的体会是护理管理的权威不可能是人为树立的，而是护理管理者良好的品德、知识、才能、作风等在下属中形成的综合形象。这种权威具有使人信服、使人服从的力量。为此，护理管理者应注意以下几点：

一、加强思想品德修养。要为人正派，光明磊落，遵纪守法，不争名夺利，不搞歪门邪道；要想病人所想，想下属所想，在行为上做到身教重于言教。

二、注重管理技能学习。要研究护理学 新进展，学习新知识，不断拓宽知识面，完善知识结构，不断提高管理才能和管理艺术。

三、处理好人际关系。首先要正确处理同医院领导的关系。对院领导布置的工作，有不同意见可充分发表，形成决议后应坚决执行。切不可阳奉阴违，另搞一套。如果你对领导另搞一套，那下属也会想办法对付你，结果是一盘散沙，毫无战斗力。其次，对同级应团结互助，不妒贤忌能。对别人的失误应真诚帮助，不幸灾乐祸；对自己应不居功、不推诿，勇于承担责任；要严以律己，宽以待人，顾全大局。再次，对下级要注意公正平等，以诚相待，不可厚此薄彼，任人唯亲；要力戒片面、偏心和感情用事，做到任人唯贤，奖惩分明。

护理管理者不能单凭自己所处的地位和权力居高临下，发号施令，把下属当作奴仆使用，如果这样，护士就会同你貌合神离，口服心不服，更谈不上发挥他们的主观能动性了。要为下属做好工作创造条件，解决难题，帮助解除后顾之忧；要理解下级、关心爱护下级。只有这样，下属才能明确自己的工作目标，在救死扶伤的征途中心情舒畅地工作，从而发挥出更积极有效的作用。

《三国演义》中描写关羽的形象，身长九尺、鬓长两尺、丹凤眼、卧蚕眉，面如重枣、纯若涂脂，我们知道在古代长鬓、丹凤眼是美的象征，而九尺则相当于现在的近两米 的身高，由此我们能够知道关羽是一位名副其实的帅哥，不光关羽，易中天认为像周瑜、诸葛亮也都是帅哥。除了这些赵云、吕布、刘备等大将也都是相貌堂堂，威风凛凛。说到这我们可以得出领导者个人素质应该具备的一个要素即良好的外在仪表。因为良好的仪表很有助于给初次见面的人留下好的印象，作为一个管理者每天会面对很多人，每个人彼此不可能会很深入的了解，这使得第一印象显得尤为重要，因此对仪表的重视也要随之增加。中国管理学之父曾仕强谈到这个问题时说：要记住我们决不能靠第一印象去看一个人，人不可貌相，但你要明白所有的人都是凭第一印象来看你。我们知道了外在的仪表的重要，但是我们去想想陈佩斯与朱时茂的小品《主角与配角》，即便陈佩斯通过化妆，换军服但在我们眼里他仍是汉奸相，为什么，因为气质、精神面貌改不了，外在仪表重要，但内在的素质更重要。那么作为一个管理者应该具备什么样的内在素质呢，《曹操》里唱到：东汉末年分三国，说不清对与错。在这样的乱世之中为夺权为争利，你去看袁谭和袁尚，你去看曹植和曹丕这样的兄弟也会反目成仇，何况兵将间，所以面对复杂纷繁的情况，你首先要能承受那些其他人无法承受的失败、痛苦、背叛、沉浮、诬陷、、、、也就是说作为一个管理者你首先要有过硬的心理素质，这样你才能处变不惊，从容应对各种困难，否则难以成一番大事，面的金融危机那些跳-楼、卧轨、、的老板不是很好的例子吗。再者，对于一些职能型的管理者你有必要精通掌握你的专业，具备高超的知识技能。我们去看刘备、曹操等这些大老板背后智囊团的那些核心骨干，诸如诸葛亮周瑜、庞统、程昱等各个都是上知天文下知地理通古晓今，博览群书。像诸葛亮通八务、七戒、六恐五惧之法。晓连弩、斗阵之法，能造木牛流马葛兄如果活在当下一定是一个集天文学家、地理学家、发明家、军事家等头衔于一身的奇才。像荀彧把对手孙权手下大将的那些性格，做事上的弱点全都了如指掌，放到现在让他做人力资源工作肯定会做的不错，也一定会是一个公关高手。更重要的一点他们都能将所学运用到实践之中，真正做到了诸葛亮所说的君子之儒。

（二）制定发展战略 ?

（三）任人唯贤，注重人才队伍的建设 ?

（四）接-班人的培养与选用 ?

一、要成为行家里手，忌专业技术不过关

一般来说，我们提倡“活到老，学到老”，但是现代社会技术更新太快，高层管理人员侧重了管理，在公司的发展战略、市场拓展等方面耗费了太多的精力，那他可能在各个专业领域内就会有所荒废，总之不一定非得是专家。

相对应地，中层管理者一定要是专家型的人才，其最重要的职责是为高层提供某一方面的有一定深度的专业技术支持，对企业管理这个系统工程进行细分，好比木桶上的每一块板子。例如财务人员提供财务方面的专业支持、技术研发部提供技术方面的专业支持，作为决策者的管理人员在这些方面有时候也许仅仅是略懂一二，提供方向性、指导性意见。

中层管理者如果在专业内没有三板斧，常常一问三不知或者被高层牵着鼻子走，那怎么能给高层管理者分忧呢？又能为企业承担多少责任呢？动辄出现难题，整天疲于应付，这样的中层管理者如果不及时补课，距离“下课”也就不远了。

二、要沟通得法、到位，忌成为“传声筒”

沟通不得法，高层管理者下达的指令不能准确理解内涵与本质并结合实际情况创造性执行，只是将高层领导的话原样复制给下属员工；员工在执行的过程中发现有新情况需要一定的调整，中层也没有站在员工立场去思考，而是再次原样反馈给高层，如此反反复复，成为一个“传声筒”。与其有这个“传声筒”，还不如没有这个“传声筒”，如果管理者与执行者直接沟通，效率可能会更高。因为信息传递的过程中经过“传声筒”的时候总是有误差的。

如果理解能力不强的话，误差可能会更大。实际上，当高层管理者下达一个指令的时候，中层管理者首要的任务不是记录领导提出的具体的操作方法与过程，而是充分沟通。在沟通的过程中，提出对该问题的理解与看法、初步的解决思路，对于有疑问、不清楚的地方要多问几个为什么。首先与高层达成共识以及原则性的处理意见，然后按照该共识去指导、安排下属去执行，执行的过程中随时可以用与领导达成的原则创造性地执行高层的指令，这样可以大大降低沟通成本、提高运行效率。

当然，有的高层管理者并不希望下属“创造性”地执行，这牵扯到企业的“授权”机制，但大多数时候，“传声筒”类型的中层管理者的开拓性、创造性较为缺乏。长此以往，这样的机械式的“传声筒”，其命运也就可想而知了。

三、要忠实地上传下达，忌欺上瞒下

忠实地上传下达，首先是要客观上具备沟通的能力，沟通要得法、到位。这在前文中已经有过论述。此处要强调的是，客观上具备沟通的能力，但因为某种原因而不忠实传达的情况。

这种中层管理者，常常在领导面前是一套，员工面前是另一套。在高层领导面前说员工的坏话，在员工面前抱怨领导，当然这是非常极端的例子。大多数情况下，很多中层管理者觉得，高层要求传达的某个事情“不重要”或者“我知道就行了，没必要给他们讲”，甚至于“给他们讲了他们也不懂”；另一方面，在高层管理者面前，对员工的思想动态、工作能力不能忠实地反应给高层管理者，而是添油加醋、夸大事实，于是就出现了被中层管理者中途“贪污”掉的信息，致使战略思想或者具体事情的执行大打折扣。

表面上看，似乎两面都做了好人，上下其手、如鱼得水，可是俗话说“雪地里埋不住死人”，事实终究会暴露，这样的中层管理者损失的是自己在团队中的威望和信誉，极端者甚至会惹得“天人共怒”，没有出路。

四、要与员工同甘共苦，忌不负责任

中层管理者所取得的成就是部门所有员工共同努力完成的，某种意义上讲，中层管理者是踩着基层员工的肩膀实现了自己的价值，其业绩必须依靠每一位下属的勤奋、努力的基础工作得以实现。

所以，中层管理人员要能与员工同甘共苦，要做到有好处的时候尽可能大家一起分享，需要承担责任的时候自己先勇于承担应该承担的责任。这样做，可以为员工创造一个宽松的环境，让员工大胆做事、放开手脚做事，“天塌下来有人顶”。这样的中层管理者往往很受基层员工的欢迎，有一种被“大哥”罩着的感觉。

切忌有好处全往自己身上揽，没关系也要硬扯上关系；而一旦出一点小问题，千方百计往外推，对员工所犯的工作中的错误不是抱着“善意的、帮助其提高”的心态来批评，而是推卸领导责任、打击员工。这种工作氛围最终会发展成“干活的不如不干的，不干的不如捣乱的”，对企业的发展是致命的。

五、要培训下属，忌独善其身

这其实要求员工的直接上级，也即中层管理者不能仅仅做到“独善其身”，而应该主动承担培训员工的任务。但是作为一名直接上司，中层管理者应确切知道员工的基础怎么样，员工的需求是什么，员工缺少哪方面的知识或者技能，完全可以做到针对不同的员工对其进行业务指导与支持，否则员工就会陷入“自学成才”的悲惨境地。

在有的案例中，中层管理者业务能力很强，可就是对员工的指导不到位，导致自身工作量太大，员工闲的慌，而且反过来员工还觉得在该部门“学不到”什么，而发生员工流失的现象。

六、要有大局观念，忌建立小圈子

中层是直接接触员工的管理人员，企业文化氛围的建立不能只靠人力资源管理部门或者少数公司高层管理者去努力，中层管理者往往承担着80%的重任。部门不一致，这是共有的事实，但为了自己小团队的利益，企业很多中层人员往往把自己的小部门视为一个“小山头”、“小团伙”，背离企业主旋律，另搞一套，独树一帜，其往往对企业的未来发展留下祸根。

在部门利益受损的情况下，没有去引导基层员工从大局出发，而是推波助澜，片面强调小团体的利益，表面上看似乎也颇有“团队精神”，但从更大的范围来看，其实是一种自私。

有大局观念的中层管理者，在短期内可能部门利益受损，但从长远来看，具有大局观念的人、高-瞻远瞩人，值得企业托付重任。

学校管理必须坚持正确的办学方向，教育应与社会经济发展中国家紧密结合，为现代化建设提供各类建设人才，培养有创新能力，实践能力和创业精神的人才。以“三个面向”为指导，努力提高学校教育的现代化水平，教育现代化以未来为导向，认真研究未来社会对人才素质的需求，这正是迎接二十一世纪的挑战，培养跨世纪人才的素质教育，具有时代感和超前性，教育现代化注重落实受教育机会均等的广泛性和平等性，也是素质教育全面性的体现，教育现代化，建立在人格健康的心上，高尚的道德品质都要通过全面和-谐和发展，才能培高养素质的人才，教育现代化必须通过实施素质教育的全过程体现出来，达到高效率、高效益、高质量使学生终生受益，只有坚定不移地实施素质教育，才能达到现代化做要求。

二十一世纪的建设者和接-班人，要适应新世纪激烈竞争时代的挑战，必须培养他们具有适应这种激烈竞争的基本素质，即具有奉献的爱国意识，有自强、自律的生存能力，有追求真知的创新精神，有团结合作，师德高尚的群众观念，有刚毅自信的心理品质，有独立学习与思考的自觉性，切实加强对学生的思想政治教育、品德教育、纪律教育、法制教育、使学生树立正确的世界观，人生观和价值观。为青少年学生创造一个良好的环境，这就要求我们立足于素质教育为目标，着眼于采取行之有效的激励措施，实现科学规范有效的管理。

结合学校实际，我们始终坚持科学发展观，以“创教育行业形象办人民满意的学校”为宗旨，把实施“教师形象工程”作为载体，抓好教师职业道德建设强化教师教书育人的责任意识，树立良好的社会口碑，让每一位教师和学生都获得发展。

1．每位教师树立为人民服务的道德观，言行做到尊重他人，仪表风范，衣着整洁端庄，谈吐文明高雅。

2．教师要不断提高自身素质，有强烈的事业心，良好的职业态度和敬业精神，坚决杜绝体罚和变项体罚学生现象发生。

3．建立督导检查小组，严格执行督察小组的各项规章制度，发现问题及时公示，并记录于“师评考评档案”中，年终与评估挂钩。

4．学校开展捐资助学和帮贫扶困活动领导班子开展结队子帮扶活动。号召教师对贫困学生和困难教职工进行献爱心捐款、捐物活动，帮他们解决生活和学习上遇到的实际困难。

1．建立决策中心。人员要精干，中心中的领导关系要明确，不能多头指挥；内部成员必须要有较高的能力、水平和较丰富的经验。这也就是我们常说的智囊团。

2．建立执行系统。这一系统要求所有成员执行决策要坚决、迅速。每人要有各种不同的技能和才干；在思想上要高度民-主统一，忠诚于工作和事业，有认真实干的精神；能够出色完成任务。

3．建立有效的控制与监督系统。建立有效的控制与监督系统以及及时畅通的信息反馈系统，保证领导工作中随时调控和完善自己的工作行为。

1．教师的“参与”激励。管理者根据学校的总目标再分解出二级、三级、四级分目标，通常个人的目标与总目标一致性程度低。就会影响教师的积极性和团体的士气。管理者的职责就是要将学校总目标的实现与教师个人目标利益、需要、方向统一起来，实行参与式的民-主管理，发动教师参与制定目标和进行决策，增加学校目标与决策的透明度，这将有利于创造出良好的工作环境，使教师意识到学校目标与个人目标的一致性，从而提高教师接受与执行学校目标的自觉性与积极性。

2．管理者的“榜样”激励。管理者以身作则，在教师中起楷模带头作用，对于调动教师的积极性是至关重要的。管理者要讲政治、讲正气，做到治学严谨、勤政廉政、以德树威；言必行、行必果，以信扬威；讲奉献、去杂念、以情助威；举止文明、遵纪守法、以仪升威；顾全大局、不计小节、以和强威。如果一个管理者在学校师生中缺乏政治威信，就不可能真正成为“学校之魂”，就难以对学校工作发挥主导作用，也难以推进教育教学改革。管理者对教师要做到“小处”关心，“大处”表扬，“长处”助“长”，“短处”护“短”。从而充分调动教师的积极性。

3．需要的“满足”激励。激励的因素很多，合理地满足教师的多种需要(物质需要、安全需要、精神文化需要、社会交往需要、尊重荣誉需要、劳动成就需要等)是激发教职工努力实现学校总目标和个人分目标积极热情的关键因素。满足教师的需要总的原则是“论-功行赏”，但奖赏要满足教师多层次的需要。具体而言，首先要分清教师的正当需要和不正当需要的关系，正当的应设法满足，不正当的应说服教育；其次，在正当需要中也有合理与不合理之分，合理的应努力解决，不合理的应劝其放弃；再次，合理需要中有当前能解决与当前不能解决之分，能解决应尽力解决，不能解决的应讲清原因与情况，使教职工心中有数；最后，当前能解决的需要中还有依靠组织解决与教职工自己解决之分，前者应采取具体步骤去解决，后者也应为其创造条件，予以支持。

五、加强常规教学管理，采取“科研兴校”战略。我校根据上级的要求确立了自己的科研课题《小学课程资源的'开发与利用的的研究》、《小学语文阅读课课堂教学模式的研究》、《小学生良好学习习惯培养研究》坚持从问题入手做实、做好课题研究工作，充分发挥科研带动功效，科研促进发展的功能努力探索出一种适合新课改理念的课堂教学模式。

1．高标准，抓重点，搞好校本研究工作。

2．教研与科研相结合，扎实抓好课题研究工作，推动学校“十一五”规划课题的深入开展。

3．学校每学期都有教师集备课、集备课展示、推门听课、教研月及教师教学竞赛等活动以互动式教研为主导以教研案例分析活动为主体的多样化教研模式，通过学习交流，互相切磋，共同搞高。

苏霍姆林斯基的“相信孩子”的教育思想缔造了具有国际意义的以和-谐为特色的帕夫雷什中学。蔡元培先生曾经说过，有特色的教师是学校的宝贵财富，学校的特色，学校在社会上的影响往往是靠特色教师的努力而形成的，所以管理者必须以拥有特长教师为办学前提。

以我们学校来说，除了强化数学、语文、外语为三大主科教学以外，还注重学生的特长培养。每周三、周四下午第三节课为学生的第二课堂活动时间，有美术组、声乐组、器乐组、篮球组、象棋组------让学生在课余时间得以个性张扬，开拓了视野，丰富了他们的课余生活。我们注重培养和选拔有特长的教师。主要做到一小几点：第一、积极提供机会引发教师的特长，人各有长，用人必用其所长，对教师也是如此。教师都有其独特的个性、特长、爱好以及工作习惯、教学风格。作为管理者要充分了解教师的这些特点，提供机会让其展露、发挥。第二，努力创造条件培养老师的特长。教师的特长爱好是可以通过途径加以培养的。苏霍姆林斯基在这方面的做法值得借鉴：对青年教师，他努力帮助他们分析工作中的长处和短处，并积极创造条件提高他们的业务水平，为形成个人风格作准备；对中年教师他设法帮助他们找出各自的独特风格，并不断加以总结；对老教师则在总结的基础上积极加以传播扩大影响。

实践证明，学校管理者的水平，对学生具有深刻的影响，在学生身上往往能反映出管理者和教师的影子。因此，做为学校管理者要身先士卒，为人师表，以身作则，正确评价自己的能力和良好的心理素质，凡要求被管理者遵守的，管理者必须带头遵守，才能积极有效的推动学校的教育教学工作，办出属于自己的特色学校。

企业优化管理是企业整体优化的重要组成部分，是现代化生产不可缺少的重要环节和组成部分。

衡量企业管理水平高低的重要标准是现场管理的优劣，在企业的各项管理中，没有哪一项管理不是以现场管理为基础并且通过现场来实施的。因此，现场管理是全面提高企业素质的保证，没有现场管理做保证，全面提高企业素质就只能是一句空话，离开现场管理来谈企业管理就没有任何意义了。

国内知名生产管理专家认为：要改善企业生产运营绩效，就必须改善现场。因此，任何一个欲在未来竞争中成为世界一流的生产型企业，都必须重视生产现场，搞好现场管理。现场是企业提升竞争能力的重要源泉，是生产型企业的各项活动的基础。现场管理水平的高低，将直接影响企业产品质量、成本、交期等各项指标的实现程度。

现场是反映企业经营管理水平的一面镜子。在日趋激烈的市场竞争中，企业只有以更低的成本、更高的品质、更短的交货期去响应市场，才能屹立于市场，而这一目标的实现离不开现场管理。

具体来讲，现场管理的重要性主要表现在如下几个方面：

1 ．现场是创造效益的前沿阵地，是产品研发和生产的第一线 企业生产成本的降低、产品交付客户的过程以及提高产品质量以达到客户的要求等等活动都是需要在现场进行的。企业的生存和发展也正是因为从现场获得了更多的产品附加值而实现的。

2 ．现场是提供大量信息的场所 " 百闻不如一见" 。间接信息难免会存在一定的非真实性。因此，要想获得可靠的第一手资料，就必须到生产现场，进行深入细致的调查，要想获得准确的信息和创新的灵感，也必须来到生产进行现场亲身体验。

3 ．现场是企业" 问题病菌" 孕育的场所现场是企业活动前线，因此，大多的问题都是来自于现场的。如果不能正视这一现象，将问题转移到其他方向，则不能将其彻底地根除。如果能够在生产现场不断地发现问题，并及时地采取措施加以制止和解决，事情就可以向着好的方向发展，避免企业不必要的损失或者影响恶劣的"病毒" 对企业的侵蚀。

4 ．现场是反映员工思想动态最清晰、最真实的场所人是思维型动物，因此，在工作中难免会遇到不顺心、不称心、不理想的事情，如果这种情绪一直存在，就会大大影响员工的工作状态，导致懈怠工作、不负责、不认真的现象出现。

作为现场管理者，生产干部一定要深入到工作一线，对员工进行多方面地观察和了解，一旦发现问题，就可以及时采取措施，积极有效地解决。避免因员工情绪问题给企业生产带来麻烦。

总之，作为现场管理者，只有深入到现场，才能及时、清晰、准确地了解现场情况，才能及时发现问题，解决问题，使企业平稳快速地发展。

对现场现物原则的思考

记得3 年前，有一次和一位美国工程师探讨，他自豪地谈到他们公司配备了世界一流的制造过程数据采集和分析系统，因此他们的管理水平也是世界一流的，我提出一个观点，光有数据还不够，还必须有事实，他诧异地问道：数据和事实有区别吗？六西格玛不是以数据分析为基础吗？在我的解释之下，他终于非常信服地接受了这个观点， 并坦率承认他们公司过于依赖数据和报告，而忽略了现场现物现实。

那么，数据和事实的区别究竟在哪里呢？

从现场，到报告，到数据，其包含的信息量依次递减。如果说现场实际情况代表了整体情况（所有的大量的细节的鲜活的信息），那么报告可能只代表了其中一个面（一部分信息），而数据更只是一个点。这个点是一个一个高度概括的点（kpi ）， 它对整体情况有一定的代表意义，但没有充分的指导意义，它是我们决策的必要条件，但不是充分条件，因为它往往只揭露了冰山之一角。 如果我们分析和决策， 是根据不完整，不准确的信息为依据的，那么很有可能导致错误的结果，即使成功， 那也有可能是侥幸的。

举个例子来说吧，有一个真实的故事，曾有一个工厂总经理，在月度部门评估中，看到人事部门的一个kpi 数据，月度人员流失率显示为15% ，感到震惊，于是又要求人事部提交了分析报告，在此报告中，人事部分析员工离职的最主要原因是对工资不满，所以建议提高薪水。根据此报告，总经理准备给员工普遍加薪。碰巧，在此决定尚未宣布前，总经理遇到了我，征求我的意见。我建议他亲自到工厂现场各车间各宿舍调查实际情况，多找一些工人好好谈一谈，包括即将离职的工人，人数要足够多要有代表性。结果，调查的结果令人大跌眼镜，在随机访谈的工人中，95% 的工人表示，他们对目前薪水基本满意，但是对公司的管理水平深感失望，因为一天到晚被主管骂得狗血喷头，整天没有好心情，此外公司用人唯亲，奖惩不明，无法调动人的积极性，这才是员工纷纷离职的根本原因。最后这位总经理根据自己亲自调查的结果，调整了管理方法，建立了正面激励为主，负面激励为辅的领导文化，同时建立用人唯贤的制度，3 个月后，这个公司的员工离职率显著下降。

如果这位总经理没有实行现场现物原则去调查现实情况，而只是盲目依赖数据和报告，能解决根本问题吗？在这个例子里，仅仅提高工资或许在短期内能在一定程度上缓解问题，但是，不解决根本问题，提高管理水平和员工的整体满意度，员工离职率必定将再度上升。

只根据事实或经过证实的信息进行思考和决策 - 这是精益管理的一个重要原则，是精益大厦的基础之一，也是a3 报告的前提。有些公司在广泛实行现场现物之前，就盲目推行a3 报告，要求所有的报告都用一张a3 纸来总结呈现，这样做的结果是，很多复杂的问题被简化，由于领导者没有到现场了解实际情况，仅凭一张a3纸的文字描述就做出决策，这样的决策质量可想而知。所以，如果没有在各级领导层实行现场现物，做出的a3报告就只是空中楼阁。a3 报告必须和现场现物相铺相成。

数据和报告可能代表结果，但他们不能显现每天的实际流程细节。kpi 指标管理是必须的，但也是不够的， 更好的管理方式是： 现场现物 + a3 报告 + 方针管理（包含kpi ）

在时间允许的情况下，各级领导者应尽可能地实行现场现物， 亲自到现场查看实际情况， 以获得第一手资料，而不是经过处理的二手报告和数据。当然，频率也要根据实际情况而定，对关键的，复杂的问题和能力不足的人员，领导应该加强现场现物检查的频率。反之， 针对次要的的`，简单的问题和能力充足的人员， 应减少现场现物检查的频率。值得注意的是，凡事物极必反，要把现场现物当成是领导对下属工作的一种积极帮助，而不是成为滥用职权一味挑剔寻刺的借口。不仅要发现问题，也要发现闪光点，一般情况下正面反馈要多于负面激励。

理解现场现物并不难，难的是在每日工作中身体力行。记得北京的一位高管，在学习了现场现物原则以后，立即到现场调查库存，结果发现了数据与现实的巨大偏差，随后为公司节约了几百万的现金流。相反，另外的一位国外精益经理，在实行了精益十年后，在规划新厂房时，只知纸上谈兵，却从不记得要去现场实际场地查看。

精益就是这样，知易行难，易学难精， 需要在实践中不断反思和体会。那么，当我们遇到难题，感到束手无策，不知所措时，该怎么办呢？到现场去吧！！现场是一座金矿， 它充满了问题， 充满了浪费，同时也充满了解决问题，挖掘潜力的巨大机会。正如大野耐一所说，" 与其在办公室里冥思苦想，还不如站在现场的角落，，接受直接的感官刺激，获得第一手的的管理信息！"

世界著名的专家认为： 

公司要成为世界一流的企业，需要你、我、他。

发展是第一要务，科学发展观解决的是如何发展的问题，科学管理是科学发展观的重要内容，科学发展观的核心是以人为本。以人为本，最重要的是尊重人、理解人、引领人、激励人、发展人，要促进人的全面发展，这是企业的终极目标。

人，是一切社会活动的最基本的组成单位，在当今的企业经济活动中 , 人才是企业最宝贵的财富。世界上，许多发达国家把聚集、培养人才，看成是整个管理活动得以生存、发展的源泉。管理学 从本能管理、经验管理，到如今推行的、更高境界的科学管理，已走过三步曲。科学管理，强调人文因素，属于现代管理学发展的、注重“企业文化”培养、引导的重要阶段，是现代管理思想的重要方面，是形成现代化管理的主导力量和核心。

基层管理的目的与意义

基层班组 是企业结构中最基础的单元，是构成企业全局工作的基本单位， 班组工作是企业一切工作的落脚点、归属点，也是出发点，是企业管理的基石和企业全局效率的基础和根本保证。企业的一切生产要素立于基层、来于基层、在于基层。

万丈高楼平地起，靠的是根基牢固、扎实。企业能否做大做强，取决于基础工作，取决于基层，这已是不容置疑的共识。强化基层班组的安全管理、强化基层岗位的业务技能、强化基础台帐建立与落实的“三基”管理，最终目的就是夯实企业的管理基础，提升基层管理水平和管理能力。

基层管理的特点

从层级管理讲，基层管理者是一个特殊群体，他们处在管理网络的最末端，他们不是官，没有官位和特权，却负有特定的管理职能和特殊的管理责任，身份既特殊也尴尬。作为兵头将尾，也许他们有某个头衔或某种身份，却又跟普通工人一样，承担着具体的工作和劳动任务，没有任免、赏罚权，却又要行使管理职责，无论在身份上还是待遇上 , 他们都是最接近普通人的一群管理者，却又是基层班组的领头人。

大多时候、大多情况下，基层管理者，也即我们所说的班组长，是以自己的亲和力与个人魅力，带领班组人员去完成各项工作和生产任务。

基层管理者所应具备的素质和能力

基层管理者既和普通工人一样，要承担具体的工作和劳动任务，又要行使一定的管理职能，而所管理的事情往往又都是些简单的、烦琐或细微的、重复或枯燥的具体工作，这种工作性质的双重性，就要求基层管理者炼就综合的本领和能力。

一方面，基层管理者在工作中要不断地提高和完善自己的业务水平和专业技能，通过不断学习进步，来掌握、提高自己的专业技术。日常工作中，要发扬奉献精神、求真务实的作风和顽强拼搏的优良传统，吃苦在前、享受在后，从实际问题出发，在实践中不断总结经验教训，提高自身的业务水平。要能静下心来研究新情况解决新问题，力戒教条主义、主观主义、形式主义、经验主义。这种特定的角色决定了基层管理者：既要能动口也要能动手，日常工作要力求行之以先、说之以理、动之以情、务之以实。

另一方面，基层管理者又要行使管理职责。工作布置时要指明意图，提出要点和方法，限定工作进度和完成时间，并进行检查与监督，做到“言必行、行必果”，切忌只布置、不检查，或者有检查无考核。

沟通、表扬和批评，是人性化管理不可缺少的手段。

基层管理者既要完成自己承担的具体作业任务，又要行使对班组其他人进行管束、协调和绩效考核的职能等。既要照管并约束本班组具体作业人员的工作态度，工作进度，工作效果等，即控制工作过程，也要承担工作是否顺利进行和按时完成的结果。这就要求基层管理者能掌握和懂得用人的艺术、沟通的艺术、表扬和批评的艺术。用人先要知人，要知人善用，即量才使用，用其所长，避其所短。沟通是发现问题的手段之一，也是解决问题的重要方法。沟通是知人的重要手段，是善用的前提，同时也是体现班组长的亲和力、感召力、凝聚力的重要途径和手段。一句话，不善于沟通就不可能做好基础管理工作。

基层管理者还要掌握表扬和批评的.技巧，表扬和批评也是管理的重要手段，要善于表扬和批评。适时适度的表扬能够激发班组的积极性和创造性，最大限度地发挥集体潜能。表扬不可以夸大其词，要使大家感觉到你的诚意，从心灵深处受到激励与感染，从而建立起良好的班组文化氛围。善意的批评指正也很重要，批评时一定要有礼有节、确到好处，要站在帮助对方改正错误的立场上进行，指出错误的根本和关键，使被批评者心悦诚服，从而使班组更团结、更有战斗力。

班组的现场管理 水平是企业 的形象、管理水平和精神面貌的综合反映。是衡量企业素质及管理水平高低的重要标志。搞好班组生产 现场管理，有利于企业增强竞争力,改善生产现场，消除“跑、冒、漏、滴”和“脏、乱、差”状况，提高产品质量，保证安全生产，提高职工素质，对提高企业管理水平，提高经济效益增强企业竞争力具有十分重要的意义。

以下搞好班组建设、提高班组现场管理水平，应主要做好几项工作 ：

一、提高对加强班组生产现场管理重要性的认识。生产现场管理是企业管理的重要组成部分，是企业管理素质的集中表现。通过现场管理的好坏，即可判断出企业的广大职员的素质和管理水平，产品质量的可信赖程度，企业可协作程度。而班组又是企业生产现场管理的前沿阵地，所以，提高企业的班组生产现场管理水平，是企业自身发展的需要。

二、营造良好工作氛围，为班组建设奠定基础

领导和职工之间应融洽相处，关心职工生活和工作，为职工办实事，改善职工生活水平，增强企业凝聚力。

四、加强民-主管理

在班组生产现场管理中，通过导入“6s”管理活动（整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全），形成以班组管理为活动平台，以人的素养为核心因素，以整理、整顿、清扫和清洁为环境因素，以安全、环保为目标因素的生产现场动态管理系统，从而为职工创造一个安全卫生舒适的工作环境。

六、发挥班组长的作用

七、强化教育培训，提高员工的素质

企业应制订可操作性的达标标准，标准内容力求系统考虑，整体推进，分步实施，同时应把班组达标工作的总目标分解到每个职工，通过强化考核，细化管理，确保企业总体工作目标的完成。为配合企业推进达标工作，企业还应建立有效的激励机制，鼓励先进班组和个人。

九、健全组织、权责分明、加强领导

为切实加强组织领导，保证班组建设工作健康有序地进行，应成立班组建设工作领导小组，行使指导和监督的职能。领导小组由企业主要负责人任组长，分管领导任副组长，各职能部门的负责人为组员。在班组建设工作领导小组下成立班组建设工作考核工作小组，具体负责班组达标管理等班组建设工作的检查督促和考核奖惩工作。

十、健全班组生产现场管理体制

班组不管大小，要建立以班组长、党团小组长、政治宣传员等为核心的班委会。班委会的任务是确定班组建设目标，为开好班组会做准备。另外还要建立“工管员”制，“工管员”一般包括质量管-理-员、考勤员、工具材料员、文明生产员、劳保生活员，管理落实到人头,形成人人有事干、事事有人管。

建立一套现场管理制度（标准）和检查考评制度

要对班组生产现场进行规范化管理，使班组工作进入有序管理的状态，就要制订相应的管理标准，包括：一、生产现场管理标准化。

生产现场管理必须从基础抓起，即从制订工作标准、完善工作标准和真正贯彻执行及考核工作标准着手。生产现场的工作标准可以分解成三个有明显区别的部分：一是管理工作标准，二是工作程序标准，三是工作人员工作标准。

二、加强班组内部基础管理

建立各类基础管理台帐、报表制度及工序奖惩考核办法；注重半成品库的基础管理工作，起到前道控制、后道监督的作用；充分利用电脑等现代化设备，使各类统计报表及生产任务单的下达均取代手工操作，提高工作效率，等等。通过这些基础管理，促进班组管理工作日趋规范。

三、建立健全班组生产现场管理规章制度

建立健全班组生产现场管理规章制度。包括围绕生产、安全、技术和思想政治工作所制订的各种规章制度、条例、程序、办法等，如巡回检查制度、交接-班制度、工作票制、岗位责任制度、安全责任制度、技术培训制度等，并且要规范统一，落到实处。

建立现代财务管理制度是企业改革的根本出路。企业必须重视财务管理,而在企业管理中,更要重视财务管理的作用，明确财务管理的最重目标和财务管理的发展。

财务管理是 企业组织财务活动和处理财务活动中所发生的财务关系的一项经济管理工作，是企业管理的一个重要的组成部分，是企业对其资金的形成、分配、消耗、补偿等进行计划、组织、核算和监督等工作的总称。随着我国经济体制的改变，财务管理作为一项综合的管理工作,在追求企业价值最大化过程中, 具有举足轻重的位置。企业要想在社会经济中站稳脚跟、谋求发展，必须加强财务管理，建立健全一套适应社会主义经济体系的现代企业财务管理体系，因此，加强财务管理意义重大，加强财务管理应从以下几方面入手：

（一） 建立和健全财务管理制度

单位财务部门要根据国家统一制定的财务管理制度和要求，制定本单位的财务管理制度。有了完备的财务管理制度，在日常财务管理中，才能不断地将制度内容进行落实、贯彻执行。一个好的制度制定出来后，必须符合企业的实际情况，也应该是具有相当可行性的，也就是应该具有可操作性。当长期按照制度所规定的事项进行操作的时候，久而久之，一些原先的制度规定或规则要求，都会慢慢变成财务人员的良好习惯，此时，企业内部的管理就会比较顺畅了，相对来讲企业在财务管理方面的管理成本也会降低。但在日常财务管理过程中，财务管理人员仍需进行一定的管理工作，这就是财务管理所涉及的内容，这些内容概括来讲主要有资金筹措、资金运用、帐册管理、企业完税、资产评估、收益分配等几个方面。

（二） 明确企业财务管理的主要职责

参与企业经营决策是财务管理的主要职责。由于资金运动循环于企业生产经营活动的每个环节，因此财务管理就要利用成本费用、收入等各项指标，来组织企业价值的形成，实现企业资金的分配。另外还要根据企业制定的目标，制定财务计划，进行成本控制，使企业生产经营的各个部门和环节按计划开支，有效地控制财产的耗费，这样财务管理才能为企业的业绩评价提供重要依据。

（三）加强财务管理的基础工作，完善原始记录和定额管理制度

原始记录是直接反映生产活动的第一记载，是企业进行经济核算的依据，也是财务管理的基础。建立原始纪录要注意准确及时，简便易行，讲求实效，符合企业管理的需要。定额是库存、用工、用钱的标准，制定计划、计算成本离不开定额。为了完成降低成本的任务，企业必须制定先进定额，这是加强成本管理有效途径。

（四）组织日常的财务管理，积极开展财务检查分析。

日常的财务管理是指财务计划指标的分解和归口分级管理，财务计划执行中的预测，财务指标完成情况，财务收支决算等。单位进行财务检查时，要认真对本单位的经济活动和财务收支的合法性和合理性进行检查和监督，并对检查的结果如实上报上级机关，对存在的问题进行细致的分析，财务分析是企业经济活动分析的重要组成部分。

（五）确立财务管理在企业管理中的中心地位，这是社会主义市场经济规律的客观要求

企业在经营过程中，体现着资本的运营过程。财务是企业经营过程中客观存在的资金运动及其所体现的财务关系。 只有确立财务管理在企业管理中的中心地位才能有利于现代化企业制度的推行。现代企业制度符合社会化大生产的要求，是适应社会主义市场经济“产权明确、权责分明、政企分开、管理科学”的依法规范的企业制度。建立现代企业制度是社会主义市场经济发展的必然要求，是经济体制改革的中心环节。现代企业制度体现在财务管理上，应建立以资产有效经营、资本保值增值为宗旨的，科学、规范、有效的资本管理制度，防止经营行为的短期化和随意性；应借助于资金管理实现产权管理，着眼于优化企业的资产结构。企业财务管理目标以企业经营目标为前提，采取财务管理特有的功能和管理策略，通过破产、兼并、出售、租赁、股份制等形式，介入广泛的、多渠道的资本、资金市场，广泛开展融资、筹资活动；通过理清财务关系，确定产权、责任、利益主体，促使企业转换经营机制，使国有企业成为自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的法人实体和市场竞争主体。

（六）企业管理以财务管理为中心是时代发展的必然趋势，是竞争经济的客观要求

财务管理的重要性是由企业追求价值的宗旨及财务管理本身的属性所决定的，它在现代企业管理越来越重要。加强企业管理，加强财务管理是一项艰苦而复杂的任务，如何充分发挥财务管理在企业管理中的作用，还必须加强法律意识，树立风险意识，树立资产经营意识。树立起企业向管理要效益的思想，把企业办成真正独立的自主经营、自负盈亏，具有自我积累、自我改造、自我发展能力的市场经济生产者和经营者，以市场规律和法律视为调节机制，使资源流向利润效率高、效益好的企业最终达到合理配置，使企业投入的资本不断运动和增值，瞬息万变的经济环境要求管理者做出灵敏反映，及时调整自己在市场中的地位。这就迫使企业注意运用资金，控制成本和增加盈利，财务就显得越来越重要，加强财务管理就成为控制企业费用开支，缓解资金紧缺状况，实现增收节支的有效途径，提高经济效益的有力手段。

（七）提高企业财务管理水平实现内部财务控制和管理信息化

要加强企业的财务管理必须理顺财务组织结构，提高财务人员的管理水平。在市场经济条件下，企业的管理者应更好地认识到财务人员服务主体、核算范围，以及信息质量的新特点。财务人员工作要满足各类投资者、债权人及国家宏观管理部门的需要，由于财务管理工作不仅影响到企业与国家的分配关系，亦影响到社会各方面的利益关系，因而企业应将协调各方面的利益关系、抵制和防范各种市场风险作为其基点，使财务信息能够真实、公允地反映企业资金的运转情况、经济效益的提高情况及企业的发展前景。因而，企业的管理者应提高对财务核算和财务管理重要性的认识，从而充分意识到财务管理这一管理工作的重要意义。企业对各项经济活动控制得好坏，关键取决于其组织是否有效。企业组织结构既是发展变化的，又是相对稳定的，企业应根据自身的经营规模、内部条件和财务战略，决定适宜的组织体制，从而提高财务管理效率，充分利用企业资源，减少内部摩擦和降低组织成本，实现经济效益和企业价值最大化。同时，企业要结合自身的法人治理结构、生产经营特点和区域分布状况，确定统一集中控制还是适度分散管理，建立立体化的组织结构还是扁平化的组织结构。按管理控制成本与效率相适应的原则确定合理的组织结构，进行科学的职务分工、严格的职位设置和严密的授权管理，建立明确的责任制度，做到“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”，确保内部财务管理与控制的有效运行。另外，随着内部控制理论的发展和信息技术的广泛应用，赋予了传统的内部控制制度以新的内涵。企业集团应当紧紧跟上信息时代的步伐，借鉴跨国公司财务管理信息化的先进经验，使内部财务管理与控制全面实现信息化，尤其应该注重和培养高级管理人员的信息观念，深入理解企业信息化建设和管理改革、内部控制创新之间的关系，广泛引进国内、国际先进的管理软件系统和会计信息电算化系统，大力推动计算机、网络等信息技术在内部财务管理与控制中的充分应用。

（八）增强财务风险的防范意识。

经营中的风险无处不在，大批企业的衰退都是缘于财务风险的控制不当，因此，要建立一套完整的财务风险控制机制，通过对资金筹措、重大投资、营运资金、债务清偿、资产损失和税收支出等关键环节的控制制度，加强风险预警和识别，及时评估、预防、控制和分散财务风险，在实现经营目标的同时力求化解财务风险或实现损失最小化。

总之，通过加强企业财务管理有利于企业合理有效地利用资金，提高资金利用效果；有利于企业精打细算，努力降低成本费用；有利于企业发现生产经营中存在的问题，减少财务损失；有利于提高企业生产经营水平；有利于企业提高经济效益。因此，财务管理在企业管理中是不可或缺的，财务管理在企业管理中的作用是极其重要的。

1、关于企业管理 

1．1、企业的定义 

1．2、企业管理的必要性及其目的 

1．3、企业管理所涉及的层面 

1．4、企业管理的内容 

诸多的管理层面，其管理最基本的内容是一致的，主要有以下几个方面的内容： 

1．4．1、企业管理制度的制订 

1．4．2、企业管理制度制订后的落实与管控 

1．4．2．1、控制： 

1．4．2．2、协调： 

1．4．2．3、组织： 

2、企业管理中的财务管理 

2．1、财务管理的定义 

2．2、财务管理制度的制订 

第二、有些企业帐目混乱，财务数据失真现象普遍存在，帐实不符； 

第四、对企业资产进行任意评估（主要是重估）现象严重； 

2．3、财务管理的内容 

2．4、财务管理的手段 

3、财务管理在企业管理中的作用及其重要性分析 

4、结论： 

我们身边有这样两种管理者，一种管理者左右逢源，几年时间内管理绩效突飞猛进，事业“平步青云”；一种管理者处处受挫，工作举步维艰，管理绩效每况愈下。

闲暇之余，我认真地思考和分析了这种现象背后的原因，发现不同结果的出现居然主要是由同一因素所导致的，这一因素就是“个人性格”。

市面上论述“性格决定成败”的书籍很多，这也足可以看出“性格”对“事业”的重要影响。

我们知道，企业管理者主要是通过做“人”的工作来体现自己的岗位价值和工作业绩，因此，“性格”对他们来讲就显得尤为重要。

然而，作为管理者需要有怎样的性格特点才能更利于管理工作呢？以下作者结合自己的工作体会，总结出如下的五个方面。

一、乐于与人交往

与人交往是管理者岗位职能的当然要求，因此管理者必须“乐于与人交往”。

有些能力很强的骨干员工，被领导提拔为管理者，但由于他们不喜欢和人交往，仍然向以前一样成天埋头自己的工作，最后公司不得不把他们调离管理岗位。

一般来说，性格外向的人比较喜欢与人交往，但并不是说性格内向的人就不能成为优秀的管理者。只要性格内向的管理者意识到“与人交往”是管理者“必修”的功课并有意识地去主动克服它，就不会对管理工作带来障碍。

我熟悉的有些管理者，性格比较内向，平时话语也不多，但只要工作需要他（她）们就会与人进行积极的沟通和交往。

作为管理者，我们只有“乐于与人交往”，才能慢慢变得“善于与人交往”；善于与人交往了，就会在很大程度上推进自己的管理事业。

二、能容纳不同观点

“海纳百川，有容乃大”。

作为管理者，需要有能容纳不同观点的“肚量”。

管理者只有容纳不同的观点，下属才会无所顾忌地表达自己的想法和贡献自己的智慧，这样管理者才更容易得到最佳的事务处理方案。

我们有些管理者，只喜欢听与自己意见一致的建议或对自己的褒扬，与自己意见相左或对自己不肯定的评价就坚决抵制甚至因此而“报复”，这是非常有害的。

我见过一些管理者，能力虽然不错，但喜欢我行我素、固执己见。这样的管理者，下属一般会对他们“敬而远之”；在一些讨论会上，下属一般都会“三缄其口”，尽量保持沉默。对这种类型的管理者，我曾向其下属做过一次访谈，发现他们的支持率普遍较低，下属根本就不愿意和他们多交流，更谈不上贡献自己的想法或主意了。显而易见，这样的管理者不可能创造出辉煌的管理绩效。

三、对人宽容

“宽容是为人的美德，更是管理者所需要具备的美德”。

人无完人，每一个人都有缺点和不足。

作为下属，他们的综合能力一般都会低于自己的上司（否则他们就担上司了）。如果您是一位要求近乎“苛刻”的上司，您不妨设身处地地站在下属的角度想想（如当下属的工作不尽人意时，想想自己几年前可能还达不到下属的水平），这样就更容易为自己找到“宽容”下属的理由。

“宽容下属”其实是一种高回报的“投资”举措。下属会因为上司的“滴水之恩”而“涌泉相报”。这样的上司，想绩效不好都难。

管理者需要宽容自己的下属，“眼里容不得半粒沙子”的上司是一定不会赢得下属的`“芳心”的，也一定不会有奇迹般的管理绩效。

四、处事冷静

冲动是魔鬼，退一步海阔天空。管理者需要有冷静的性格特征。

凡事不假思索就采用过急的方式表达个人意愿或行动的人（不管是在自己上司面前还是在自己的下属面前），很难得到下属的认可和上司的赏识。

需要强调的是：遇事冷静与优柔寡断是两种截然不同的处事方法。处事冷静会为事情寻找一个合适的处理方案并得到最佳的处理结果；优柔寡断只会贻误事情的合适处理时机而导致不良后果。

五、多考虑他人的感受

管理者需要经常站在不同的角度去体会别人的感受。

一切只从自己利益（不管是个人利益还是自己所管理的团队利益）出发的管理者，都不是明智的管理者。

作为管理者，既需要体会下属的感受也需要体会上司的感受。在与下属交往时，您应该善于站在下属的位置去感同身受；在与上司交往时，您应该尽量站在上司的角度去体谅和理解。

不同的工作对人的性格有不同的要求，如果您想在自己喜欢的岗位上做好，那就一定要有意识地去培训该岗位所需要的“性格”。

评价管理者一个最简单的标准是：向下得到下属的主动支持，向上得到上司的积极认可。但愿我们管理者都能成为一个倍受下属支持和倍受上司肯定的管理者。

[ 故事 ]

拿破仑一次打猎的时候，看到一个落水男孩，一边拼命挣扎，一边高呼救命。这河面并不宽，拿破仑不但没有跳水救人，反而端起猎-枪，对准落水者，大声喊到：你若不自己爬上来，我就把你打死在水中。那男孩见求救无用，反而增添了一层危险，便更加拼命地奋力自救，终于游上岸。

[ 分析 ]

对待自觉性比较差的员工，一味的为他创造良好的软环境、去帮助他，并不一定让他感受到 “ 萝卜 ” 的重要，有时还离不开 “ 大棒 ” 的威胁。偶尔利用你的权威对他们进行威胁，会及时制止他们消极散漫的心态，激发他们发挥出自身的潜力。自觉性强的员工也有满足、停滞、消沉的时候，也有依赖性，适当的批评和惩罚能够帮助他们认清自我，重新激发新的工作斗志。

这则故事非常深刻地寓意了管理者的性格，其实是决定一个企业成败的关键因素。记得培根在《习惯论》中有一段话：“ 思想决定行为；行为决定习惯；习惯决定性格；性格决定命运。” 人的思想是万物之因：播种一种观念，收获一种行为；播种一种行为，收获一种习惯；播种一种习惯，收获一种性格；播种一种性格，收获一种命运。笔者对这种观点非常认同。

一 名优秀的管理者，要懂得如何调动下属员工的能动性及工作积极性。管理者按性格区分有两类，一类是性格强硬，做事雷厉风行；另一类是性格软弱，工作安排能力 低下。前者的企业，执行力一定较强，员工工作效率高；而后者，因为工作安排不下去，常常管理者自己做下属的事情，看上去终日忙忙碌碌，但却因无暇统筹管 理，致使业绩上不去，出不了成效。

在此，个人欣赏前者管理性格，就如拿破仑式管理方式。对待自觉性差员工，有时激励和鞭策是激发他（她）工作积极性的一种手段，长期的帮衬，只能培养“ 懒汉” ，而最终使企业停滞不前；对待自觉性强员工，会让他（她）用更昂扬的斗志投入到工作中。因为往往这类员工，自觉性好、工作达成率高，绩效基本优良，管理者对他（她）工作呈“ 放心” 态势，管理较为松懈；长此以往，此类员工难免沾沾自喜，而对自我放松要求。因此，拿破仑式管理方式就如一枚适时的“ 强心针” ， 重新激起他（她）的工作热情，为管理者带来更好的工作结果。具备这种性格的管理者，虽是企业成败的关键因素，但管理者还需要拥有一种全面辩证的管理模式。 如果文章开头故事中的落水男孩，本来就体力不支，那么你再怎么激将他，最终也逃不出沉入河底的命运。所以管理者不能东施效颦，看问题要全面、要辨证，要因 时因地，具体问题具体分析。

但 是，管理者如何才能具备这样的性格呢？也许有人会说，性格乃天定，其实不尽然。性格中有一部分是遗传的，但是相当部分还是在后天环境中不断发展而来的。要 改变性格，首先从改变心态开始。当一个小小的心念变成行为并持之以恒，就成为了习惯，从而形成性格。心理变，态度亦变；态度变，行为亦变；行为变，习惯亦 变；习惯变，性格亦变。有哲人说过：“ 细节决定成败，习惯决定性格” 。 从细节开始，举手投足、践言践行，是一个人或者一个企业成功的坚实基础。

曾 经看过一首《钉子》的小诗：丢失一个钉子，坏了一只蹄铁；坏了一只蹄铁，折了一匹战马；折了一匹战马，伤了一位骑士；伤了一位骑士，输了一场战斗；输了一 场战斗，亡了一个国家。如果不去认真品味，很难将钉子与国家命运或者与一个企业成败联系在一起，但仔细品读，会发现其中包含一个伟大的哲理：细节决定成 败，想要成功就要从细节入手，养成良好习惯，培养管理者性格，只有这样，方能取得成功。

既然叫团队，首先需是一个团结的队伍。要想成为一个团结的队伍，就需就明确的、具体的目标指向，且人人知晓与认同。这个要求看似简单，其实很难的。要想让每个人对目标认同，其实非常不容易。在团队中的每个人有自己的利益、有自己的看法、有自己的想法、有自己的习惯和价值取向，那么如何统一?一是把目标上升到有意义的地位;二是每周、每天都去宣讲目标;三是围绕目标大家共同献计献策，参与目标分解和措施制定的过程中;四是及时纠正偏离目标的行为，及时进行目标激励和鼓励。

我们有一个几十人的团队，经历了7、8个月的时间，大家在一起工作，有快乐、有冲突、有抱怨、有默契、有争论、有迷茫、有希望、有成绩，现在在这里一起分享其中的点点滴滴。

群龙不能无首。团队中总有一个带领者、指挥者、组织者的，不管名义上叫什么，其实他都起到带领、指挥、协调、组织、决策、沟通以及攻克难关的作用。

带领者在工作中要冲在前面。大部分的情况，不是一个带领者马上就可以在团队中树立自己的威信的，是需要在工作的过程中慢慢积累起来的。工作中积极、上进、多做事、少说话、多主动去做难度的事情，让周围的同事可以感受到你的敬业、你的专业，你的负责任等，这样好感就慢慢建立起来的。有了这些“糖衣炮弹”作为铺垫，你后面的路就好走一些了。

带领者在决策时要果断。团队中面临问题时，队员最害怕的就是两种领导，一种是犹豫不决的，遇到没有主见的;一种是不为大家争取合理利益的。那么带领者在决策时，要果断;决策后，要把这样决策的理由告诉大家;决策失败了，要敢于承担责任，不去寻找任何客观条件。敢于批评与自我批评，很重要，也很凑效。不过你不能经常出现决策失误，那样的话，队员一样会对你没有信心。

带领者在遇到困难时要不退缩。在团队工作的过程中，会遇到信息、资金、人员、公司上次、社会环境等很多方面的阻力，也会有你预想不到的种种困难出现。那带领者面对困难，不能做缩头乌龟，这不是叫你去打架，而是要带领大家坚持、不离不弃，百折不挠，以最终完成目标为己任。遇到困难，不抱怨，带领者的抱怨最能让下属看到失误，看到前面的漆黑。过了黑夜，能拥有光明，大家是可以同船共度的;过了黑夜，依然是黑夜，大家就会如鸟兽散。

带领者在工作中要耐心沟通。沟通是达成一切共识的捷径，沟通是一切管理的基础。一个懂得沟通的带领者，会让队员觉得工作起来舒服、协调;一个愿意沟通的带领者，队员会主动来思考问题和解决问题。也许沟通，大家都会，但是否有耐心，是否有足够的耐心，就不一定了。带领者的耐心，往往是一种无形的语言，在激励大家，在安慰大家，在认同大家。带领者的'耐心，会增加队员对于领导换位思考的机会，会增加更多的理解。

沃顿商学院管理学教授莫里克（ethan mollick）对以知识为基础的公司给予一句忠告：请重视公司的中层管理人员，因为和其它任何部门或人员相比，他们对公司运营有着更大的影响。

换句话说，莫里克表示，“人们常常忽视甚至不屑于关注中层管理人员，事实上他们有着非常重要的作用。”在公司里，他们的位置不可替代。长久以来人们认为，公司彼此之间运营状况之所以不同，主要是由不同的公司因素导致，例如商业战略、管理体系、人力资源实践等等，而不是因为雇佣人员的不同导致。莫里克的观点改变了这种思维模式。

莫里克认为，在一些重视创新的领域，例如计算机游戏产业、软件产业、咨询行业、生物技术部门和市场营销部门，个人技能与特点尤其重要。莫里克日前撰写了一篇题为“人员和流程：循规者和创新者以及个人与企业绩效” （people and process: suits and innovators: individuals and firm performance）的研究报告。在上述知识密集型产业，中层管理人员的能力至关重要，和从事创新和开发的员工相比，他们对公司运营有着更大的影响。在研究报告里，他把这些中层管理者称之为“循规者”。

他认为，这些“循规者”在项目管理中发挥了关键性的作用，因而拥有很大的影响力。他们的任务包括资源分配、监督工作是否按时完成等等。这些常被认作为公司行政层面的责任，是常规性的工作，并没有十足的吸引力。但是，在帮助公司营造创新氛围方面，中层管理人员发挥着关键的作用。

游戏产业实例

莫里克在工作中发现，在衡量中层管理人员和创新人员对公司的相对贡献时，缺乏充足的相关研究成为一大挑战。为了解决这一不足，他开始研究计算机游戏产业。该产业不但是典型的知识密集型产业，同时“该产业内部企业与人员之间的矛盾最为明显。”他指出，这一产业中的公司都拥有清晰的产品开发战略，同时在很大程度上依赖于“关键人员的创新产出”。他还写道：“游戏产业的成功不仅取决于负责创新工作的管理者，还取决于项目管理人员，他们有能力协调数十名成员的工作，管理着达千万美元的项目开支。”

他并没有将高层管理人员包含在分析范围之中，其报告引用了早期研究结果，认为首席执行官，首席财务官和其它高层行政人员对于大型公司的影响非常有限。的确，在财富800强企业中，高层管理人士对于公司运营效果的影响只有不到5%。莫里克表示，这一发现与该领域的其它研究结果是一致的。大体上，在成立的公司中，“高层管理人员对于公司运营优劣几乎没有任何影响。”

莫里克承认，高层管理人员能偶尔把握公司的总体发展方向，他们的作用非常重要。“但是，在决定挑选个人项目和判断项目如何执行时，他们的作用并不大。”至少对于计算机游戏产业或者许多其它以知识为基础的产业来说，中层管理人员更为重要。

传统产业例如制造业认为“经济规模更为关键，在研究企业运营时没有必要考虑个人因素”。而莫里克的研究对以知识为基础的产业和传统产业做了区分。日本丰田汽车就是个实例。“丰田公司设置了六层行政管理等级，员工获得的是交叉训练模式，而不同部门之间职责划定非常清晰。这一复杂的公司人员机制希望可以使汽车生产更为高效。” 莫里克写道，“各个员工和获得相同强度训练的其它员工可以相互替代。”这一过程“并不依赖于任何单个员工的技能，而依赖于公司层级的雇佣和培训程序。取决于该程序是否可以为合适的职位培养合适的员工。”

然而，与生产流程和装配线相比，新兴产业更加依赖知识和创新。基于这一模式，各个中层管理人员对于企业运营有怎样的影响呢？以前的一系列研究结果表明，“他们的成功很大地取决于公司结构……他们对于公司运营的影响取决于公司结构和公司文化，而不是员工的个人差异。”

但是，莫里克对于游戏产业的分析得出了一个不同的结论。

中层管理者更影响成败

在解释其研究重点时，莫里克指出，在游戏产业中，每一项游戏开发过程都包含着许多创新人士的努力，例如设计者、程序员、艺术家，他们为不同规模的公司进行工作。莫里克写道：“在产业内部，许多游戏的开发环节都有着对个人和企业的准确信用评定，因而准确地找到负责创新和开发的个人和企业是可行的。”

游戏产业可以划分成两种人员，生产者（类似于软件产业中的项目管理人员）和设计者。生产者（中层管理人员）必须确保项目按时完成，拥有合适的资源，并且符合行业标准。他们必须首先能够与公司其他员工和公司外部推销人士和公关公司等进行有效地沟通。相反，设计者（创新人士）应该不断开发脑筋，帮助开发团队将想法转变为计算机游戏，不但关注故事情节和任务，还重视故事逻辑、顺序和任务互动。在莫里克看来，生产者扮演着管理人员的角色，设计者扮演者创新人士的作用。他的研究关注的是个人计算机游戏，而不是在任天堂、微软或索尼操作系统上运行的游戏。

以多家公司的854种游戏作为研究对象，通过一个交叉分类的多级会员制模式(multiple membership cross-classified multilevel model, mmcc)，他希望研究的是，在12年间，不同公司使用不同方式整合不同的人力资源会对运营产生怎样的影响？通过每家公司的收益情况、对于成本的控制能力，他衡量出公司的运营状况。

他分析的计算机游戏收益总规模达约40亿美元，涉及537位个人生产者，739位个人设计者和395家公司。在mmcc模式的说明下，他能够判断出哪一个项目的成功来源于个人设计者的贡献，而不是生产者或公司的功劳。

莫里克发现，与创新人士和公司战略相比，中层管理人员对不同公司的运营情况有更大的影响。创新人士对项目收益结果有7%的影响，公司本身因素包括战略、领导能力和公司实践的影响力占21.3%，而管理人员占22.3%。“公司人员并不能彼此替代。” 莫里克写道，“他们影响着公司运营的结果，无论是成功或是失败。即使对于重视创新产品研发的新兴产业，管理人员比创新人员对公司运营状况也有着更大的影响。”

或者，正如莫里克后来所写的那样：“单靠工作能力出众的创新人士，难以对公司运营产生足够的影响。相反，管理者能够整合并且协调其他人员的创新工作，其作用十分重要。”所以，尽管创新人士可以开发出新的游戏、得出新的概念，管理人员却可以决定何种思路可以带来资源。这是莫里克重视的一种所谓的“选择能力”。

他补充道，最优秀的管理人员能够与创新人士紧密合作，将思路转化为切实可行的项目计划。同时，他们能够有效地动员整个团队，引导“集体创造力”的产生。

成为卓越的领导者是 者追寻的境界。现实中管理者不要做“晁盖”，而要学“宋江”。要赢得人心；要成就对方同时成就自己；要为自己及下属提供表演和成长的舞台；领导者要成为下属的导师、教练、朋友的综合。要强调：让资质平平的下属能超水平发挥。韦尔奇所说：“别再沉溺于管理了，赶紧领导吧。”过去的管理者是“经理”，其表现是控制者、干预者、约束者和阻挡者；现在的管理者是“领导”，应该是解放者、协助者、激励者和领导艺术实践者。

具有 的领导者要比管理者更适合现代企业。管理者在管理过程的权威源于正式职务，而且可以把权威转授他人，处理事物注视着盈亏结算，强调以正确的方法做事；而领导者的权威来源于下属的认同和追随，无法转授他人，处理事务关注着改革、原创和广阔的视野，强调做正确的事情。

基于上述分析得出，管理与领导的区别主要表现在：是否不一定基于职位影响别人；是否共同目标和利益；是否双向互动，与下属互相成全、一起成长、共同提高。如果回答“是”，就是领导，回答“否”，就是管理。另外，领导要确定方向，决定把梯子架在哪面墙上，而管理要确定过程和步骤，决定怎么爬梯子。显然，只有先“决定把梯子架在哪面墙上”，后面的工作才可开展。

领导和企业管理者角色很少分离。当一个领导者不一定基于职位给追随者注入活力、激发他们的成就感与成长意愿，调动追随者的积极性和潜能以实现共同目标时，他们主要发挥领导者的作用。当他们基于职位管理日常的行政事务：如规章制度的制定与完善、资源的分配，实施计划、组织、控制等职能以实现组织目标时，他们主要发挥管理者的作用。

在企业管理者的实践中，需要注意领导艺术：

领导艺术第一，习惯于依靠管理的职位来影响下属，只有管理者的职位而没有领导力，最终会导致管理的失败，影响整个组织的长远发展。

领导艺术第二，在管理的过程中，仅有管理，仅仅基于职位影响下属，仅有组织目标是不够的，还要提高领导力，即提高自己不基于职位影响别人以实现共同目标的能力。

领导艺术第三，并不是所有企业管理者都能领会到领导力的真谛，而领导力的真谛，恰恰是领导之所以成为领导的独特内容。这不仅会制约领导力的提升，还可能导致严重的后果。

领导艺术第四，有些管理者之所以成为卓越的领导者，关键是他们身上具备某些优秀素质，而这些素质是可以培养的。

一直以来，很多 者都苦于无处寻觅领导艺术的真谛。实际上，管理与领导的区别，恰是现代领导艺术的本质，即不基于职位影响一群人实现共同目标的 。

“请你告诉我，我该走哪条路？”

“那要看你想去哪里？”猫说。

“去哪儿无所谓。”爱丽丝说。

“那么走哪条路也就无所谓了。”猫说。

——摘自刘易斯·卡罗尔的《爱丽丝漫游奇境记》

赵日磊点评：这个故事讲的是人要有明确的目标 ，当一个人没有明确的目标的时候，自己不知道该怎么做，别人也无法帮到你！天助先要自助，当自己没有清晰的目标方向的时候，别人说的再好也是别人的观点，不能转化自己的有效行动。

第二个故事：游泳的故事

1952年7月4日清晨，加利福尼亚海岸下起了浓雾。在海岸以西 21 英里的卡塔林纳岛上，一个43岁的女人准备从太平洋游向加州海岸。她叫费罗伦丝·查德威克。

那天早晨，雾很大，海水冻得她身体发麻，她几乎看不到护送他的船。时间一个小时一个小时的过去，千千万万人在电视上看着。有几次，鲨鱼靠近她了，被人开枪吓跑了。

人们拉她上船的地点，离加州海岸只有半英里！后来她说，令她半途而废的不是疲劳，也不是寒冷，而是因为她在浓雾中看不到目标。查德威克小姐一生中就只有这一次没有坚持到底。

赵日磊点评：这个故事讲的是目标要看的见，够得着，才能成为一个有效的目标，才会形成动力，帮助人们获得自己想要的结果。

管理者在和下属制定目标的时候，经常会犯一个错误，就是认为目标定的越高越好，认为目标定的高了，即便员工只完成了80%也能超出自己的预期。实际上，这种思想是有问题的，持有这种思想的管理者过分依赖目标，认为只要目标制定了，员工就会去达成。

实际上，制定目标是一回事，完成目标又是另外一回事，制定目标是明确做什么，完成目标是明确如何做。与其用一个高目标给员工压力，不如制定一个合适的目标，并帮助员工制定行动计划，共同探讨障碍，并排除，帮助员工形成动力。

另外，目标不是唯一的激励手段，目标只有与激励机制相匹配，才会形成更有效的动力机制。所以，除了关注目标之外，管理者还要关注配套的激励措施。

最后，合适的目标是员工可以跳一跳能够得着的目标，当员工经过努力之后可以达成目标，目标才会对员工有吸引力，否则，员工宁可不做，也不愿意费了很大力气而没有完成！

第三个故事：石匠的故事

有个人经过一个建筑工地，问那里的石匠们在干什么？三个石匠有三个不同的回答：

第一个石匠回答：“我在做养家糊口的事，混口饭吃。”

第二个石匠回答：“我在做整个国家最出色的石匠工作。”

第三个石匠回答：“我正在建造一座大教堂。”

赵日磊点评：三个石匠的回答给出了三种不同的目标，第一个石匠说自己做石匠是为了养家糊口，这是短期目标导向的人，只考虑自己的生理需求，没有大的抱负；第二个石匠说自己做石匠是为了成为全国最出色的匠人，这是职能思维导向的人，做工作时只考虑本职工作，只考虑自己要成为什么样的人，很少考虑组织的要求；而第三个石匠的回答说出了目标的真谛，这是经营思维导向的人，这些人思考目标的时候会把自己的工作和组织的目标 关联，从组织价值的角度看待自己的发展，这样的员工才会获得更大的发展。

德鲁克说，第三个石匠才是一个管理者，因为他用自己的工作影响着组织的绩效，它在做石匠工作的时候看到了自己的工作与建设大楼的关系，这种人的想法难能可贵！

中松义郎的目标一致理论讲的就是这一点，当一个人的目标与组织的目标越一致，这个人潜能发挥就越大，就越有发展！

第四个故事：保险销售员的故事

有个同学举手问老师：”老师，我的目标是想在一年内赚100万！请问我应该如何计划我的目标呢？”

老师便问他：“你相不相信你能达成？”他说：“我相信！”老师又问：“那你知不知到要通过哪行业来达成？”他说：“我现在从事保险行业。”老师接着又问他：”你认为保险业能不能帮你达成这个目标？”他说：”只要我努力，就一定能达成。”

“我们来看看，你要为自己的目标做出多大的努力，根据我们的提成比例,100万的佣金大概要做300万的业绩。一年：300万业绩。一个月：25万业绩。每一天：8300元业绩。”老师说。“ 每一天：8300元业绩。大既要拜访多少客户？”

老师接着问他，“大概要50个人。”，“那么一天要50人，一个月要1500人；一年呢？就需要拜访18000个客户。”

这时老师又问他：“请问你现在有没有18000个a类客户？”他说没有。“如果没有的话，就要靠陌生拜访。你平均一个人要谈上多长时间呢？”他说： “至少20分钟。”老实说：“每个人要谈20分钟，一天要谈50个人，也就是说你每天要花16个多小时在与客户交谈上，还不算路途时间。请问你能不能做到？”他说：“不能。老师，我懂了。这个目标不是凭空想象的，是需要凭着一个能达成的计划而定的。”

赵日磊点评：目标不是孤立存在的，目标是计划相辅相成的，目标指导计划，计划的有效性影响着目标的达成。所以在执行目标的时候，要考虑清楚自己的行动计划，怎么做才能更有效地完成目标，是每个人都要想清楚的问题，否则，目标定的越高，达成的效果越差！

第五个故事：马拉松运动员的故事

山田本一是日本著名的马拉松运动员。他曾在1984年和1987年的国际马拉松比赛中，两次夺得世界冠军。记者问他凭什么取得如此惊人的成绩，山田本一总是回答：“凭智慧战胜对手！”

大家都知道，马拉松比赛主要是运动员体力和耐力的较量，爆发力、速度和技巧都还在其次。因此对山田本一的回答，许多人觉得他是在故弄玄虚。

10年之后，这个谜底被揭开了。山田本一在自传中这样写到：“每次比赛之前，我都要乘车把比赛的路线仔细地看一遍，并把沿途比较醒目的'标志画下来，比如第一标志是银行；第二标志是一个古怪的大树；第三标志是一座高楼……这样一直画到赛程的结束。比赛开始后，我就以百米的速度奋力地向第一个目标 冲去，到达第一个目标后，我又以同样的速度向第二个目标冲去。40 多公里的赛程，被我分解成几个小目标，跑起来就轻松多了。开始我把我的目标定在终点线的旗帜上，结果当我跑到十几公里的时候就疲惫不堪了，因为我被前面那段遥远的路吓到了。”

赵日磊点评：目标是需要分解的，一个人制定目标的时候，要有最终目标，比如成为世界冠军，更要有明确的绩效目标，比如在某个时间内成绩提高多少。

最终目标是宏大的，引领方向的目标，而绩效目标就是一个具体的，有明确衡量标准的目标，比如在四个月把跑步成绩提高1秒，这就是目标分分解，绩效目标可以进一步分解，比如在第一个内提高0.03秒等。

当目标被清晰地分解了，目标的激励作用就显现了，当我们实现了一个目标的时候，我们就及时地得到了一个正面激励，这对于培养我们挑战目标的信心的作用是非常巨大的!

第六个故事：幸岛短尾猴的故事

位于日本南部宫崎县的幸岛是短尾猴的故乡。日本科学家对幸岛短尾猴的研究已有半个世纪之久，研究过程中最著名的发现是猴子也会清洗红薯。科学家将这种行为看作是非人类种群表现出的一种文化现象。

1952年，日本京都大学的一位教授带着几名学生对短尾猴进行了观察研究，在研究的过程中，他们在沙土里种植了一些红薯，走的时候就把这些红薯留下了。后来，猴子发现了红薯，就开始作为食物来吃。由于是在沙土里生长的，红薯上经常粘着一些沙子，比较磕牙。后来，有一个聪明的猴子发现，把红薯放到水里洗一下，然后再吃，就不会磕牙了，于是他高兴地把这个发现告诉了身边的小猴子，这些猴子也开始用水洗红薯吃，再后来，这些猴子又把这个秘密告诉了其他的猴子，甚至告诉了其他岛上的猴子。于是，一天，一个令人震撼的场景出现了，在皎洁的月光下，100多只猴子排着队在水里洗红薯，这就像预示着一个新纪元的出现。

赵日磊点评：这个故事说明了一个道理，一个人在小范围内做正确的事情的时候，他的行为可以影响到身边的人，而这种影响可以产生一种聚合效应。在目标管理里，领导带头谈目标、定目标、回顾目标就是在做正确的事情，而领导的这种行为可以影响到经理层和员工，使大家逐渐培养一种目标管理行为，最终形成自我控制！

目标管理如果没有高层领导的支持和推动，没有高层领导的以身作则和示范作用，很难推行，因为它一种思想和组织行为，领导必须起到带头作用！

第七个故事：吴起不败

吴起是一位军事和政治上的鬼才，吴起的一生中毫无败绩，可以说是不败的军神，在政治上提出的改革方案，令魏国和楚国成为当时战国的霸主，吴起在作战上号令严明，在寻常的出征途中愿意和普通士卒同甘共苦，赢得了士卒的爱戴，以至于士卒为其战死亦在所不惜。吴起在军制的改革抛弃了当时军事上士卒作战不积极的弊病，使所仕国家的军事强于其他国家，正因此才能抵御强国的入侵，侵占小国的领土。

赵日磊：这个故事讲的是领导在目标管理中要拉下架子，平等对待部门或团队的每个成员，并提供顾问、教练、保姆服务，就会创造出惊人的团队的整体业绩。

它与传统管理方法相比有许多优点，概括起来主要有几个方面： 

实现目标也有窍门：要有强烈的企图心，因为相信能，所以能。要把目标实觉化，想象目标实现的感觉，引领我们走向成功。

在工作中，我们发现这样一个现象：公司高级管理者，一般指董事长、总经理，或个别的副总都在加强自己的管理学习；而其他的管理者似乎并不进行管理学习的投入。这是一个很重要的问题，无论什么原因导致的，或是机会不足、或是时间不够、或是金钱缺乏、或是认为没必要等，都会给我们带来一个不好的结果，而这个结果足以致命。

首先，管理者是企业的中坚，他们的管理水平直接影响员工的工作质量和效率。

在企业内，大量的员工和工作都是由中低层管理者管理的。因此，他们的绩效管理水平将直接关系到员工的绩效水平。

其次，领导的战略意图需要经过他们努力才可以实现。

其实，有很多时候，企业的领导者有很好的战略考量，然而，在实施过程中，却总觉得力不从心，最大的感受就是下属总是理解力显得不够，这并不是不努力所导致的，而是能力上造成的障碍。

第三，员工的职业化素质，受制于管理者的职业化素质。

员工总是要进步，员工工作也会有各种态度，包括责任心、积极性等等。实际上这些都受中低层管理者的约束。反过来讲，员工的表现，直接折射着中低层管理的表现。

第四，管理者是企业最宝贵的资源。

一般而言，中低层管理者是企业中投入最大的资源之一，无论是薪酬，还是待遇。但是，忽视对他们的培养，其实就意味着并不关心产出的水平和质量。如果是这样，给企业带来的危害不言而喻。

同时，在当今竞争如此激烈的环境中，管理者的能力折旧是最快的，所以，必须不断地进行补充才能胜任工作的要求。

因此，在对管理者的培养上，至少做好以下工作：

1、提高管理自我提升的意识和技能。

只有发生内在的革命，管理者的能力提升才能成为可能。所以，企业要在价值观、经营理念、企业精神等给他们提出要求，并创造一个良好的企业文化环境。同时，也得帮助他们学习和掌握自我提升的方法。

2、领导者要加强对管理者的在岗培训。

这是领导们几乎不做的事情，要么放手，要么代劳，却没有指导和教练。所以，公司从上到下都要建立一个在岗培训的方法体系和制度。

3、采取系统、一致的专业培训。

不要零碎的进行所谓的专业培训，这是劳民伤财的事情。一是要了解到底需要什么；是要系统，最重要的是管理层要接受一致的专业培训。只有这样，管理培训才会有效。

总之，我们决不能忽视对管理者的培养。那种只招聘能干的人的借口，还有不能干就辞退的想法，看似有道理，结果却是，要么人员流动频繁；要么找不到合适的人；在位的人又不胜任。不会给公司带来核心竞争力的。

有了人才并不一定能保证企业的成功，如果不懂得知人善用，不进行有效的组织管理，越是优秀的人才可能越会反过来成为组织发展的破坏因素。一个现代企业的人力资源部门，需要承担比传统的人事部门更多的职能，除了组织的人才管理，组织的创新管理和文化管理也应该纳入到人力资源部门的工作范畴。

在人力资源开发与管理中，对员工的培训往往被视为企业的福利。持续不断地培训不只是让员工得到了个人知识和能 力的提高。还会使员工发自内心的`感激企业为他们提供了使自己成长、发展和自我价值的实现。这样的结果鼓舞了士气、 激发了潜能并有效调动其积极性和主动性。当员工有了自尊和自信心，他就会在工作”要我做“转化为”我要做“。 而员工敬业精神的产生，会自然而然地增强企业的向心力和凝聚力。

企业管理 培训是留住人才的重要手段，企业的每个发展阶段都有企业最需要的人才和相应的岗位，企业只有通过持续不断地培 训，员工的工作技能和个人综合素质才能得到显著的提升，并且为企业的高速发展做出他们应有的贡献。如果没有企业管理 培训，绝大多数优秀员工是不可能留得下来的，没有人喜欢在不能得到知识提升的地方，等待自身能力和个人收入的不 断下降，即便是留下来了这样的企业也不会有所发展。重视企业管理培训才能吸引优秀人才的加入，因为培训不仅是企业发展地需要，更是人才自身的需要。据权威机构调 查，许多人才在应聘选择企业时，其中一个重要的因素便是要考虑这个企业是否能对员工提供良好的培训机会。

在市场中竞争是企业的常态，面对市场日益激烈的竞争，企业只有与对手相比存在着核心竞争优势时，企业才有可能 在激烈的市场竞争中赢得一席之地，而最能体现竞争优势的就是企业的人才优势和企业品牌形象。保证顾客的忠诚度靠的 是训练有素的企业员工，没有经过训练的员工，不但会降低产品和服务质量、影响顾客的购买决策，还会损害企业品牌形 象，对企业而言，企业管理 培训正是增强核心竞争力的有效手段之一。

只有通过培训才能使员工的能力和技术水平的提高与企业的发展同步，企业可获得因人员素质的提高带来的显著效益，企业员工的职业素养提升了，对企业的发展注入了巨大的力量，企业管理 培训使得企业各部门之间及员工之间能够有效地进行思想、观念、信息、情感的交流以促进彼此间的了解，形成企业内部和-谐的人际关系、高效的工作团队，团结合作完成企业的目标。

芸芸众生，不同的人有不同的身形体貌、不同的性情脾气，而作为一个企业或是团队的管理 者，除这些众所周知的表面现象之外，还应该“与众不同”，才能充分发挥其在团队中的核心作用。要知道一个平庸的领导，只会将下面的人全部变为平庸者。所以销售 团队领导人的管理艺术、技巧、专业技能、性格、人格魅力是一个团队是否有战斗力的关键。

1.分工明确、权责分明

管理的首要工作就是科学分工。只有每个团队成员都明确自己的岗位职责，才不会产生推委、扯皮等不良现象。如果队伍中有人滥竽充数，给企业带来的不仅仅是工资的损失，而且会导致其他人员的心理不平衡，最终导致公司工作效率整体下降。

因此营销团队管理者一定要制定明确清晰的岗位说明书，让团队每个成员能够详细地了解自己的具体工作任务和范围，并且定期或不定期的通过沟通和促动让他们能为自己的工作职责努力，那么他们会认识到自己工作的价值。同时员工都明确自己的岗位职责，才不会产生推诿的现象。

2.制定销售的工作目标

管理者必须能为销售人员制定自己的工作目标，这是他们的行为指南和考核依据。缺乏工作标准，往往导致员工的努力方向与公司整体发展方向不统一，造成大量的人力和物力资源浪费。因为缺乏参照物，时间久了员工容易形成自满情绪，导致工作懈怠。制定工作标准尽量做到数字化，要与考核联系起来，注意可操作性。

管理的真谛在“理”不在“管”。让每个员工按照游戏规则自我管理。游戏规则要兼顾公司利益和个人利益，并且要让个人利益与公司整体利益统一起来。责任、权利和利益是管理平台的三根支柱，缺一不可。

3.建立层级管理的秩序

因为每个人的精力都是有限的，果销售团队的每个人不管大小事都向团队的最高领导请示、汇报，团队的最高领导基本上就变成了救火队长，琐事缠身。同时团队的各层阶主管基本上成了摆设，即没积极性，也没责任心。所以为了为了提高各级主管的责任心和管理能力、确保整个销售管理链的良性运转。同时也提升基层销售员工的团队归属感和向心力。必须在销售团队内实行逐级汇报、逐级负责的层阶管理秩序。

4.管理者要起到表率作用

正人先正己，做事先做人。管理者要想管好下属必须以身作则，并勇于替下属承担责任，而且要事事为先、严格要求自己，做到“己所不欲，勿施于人”。示范的力量是惊人的，一旦通过表率树立起在员工中的威望，将会上下同心，大大提高团队的整体战斗力。得人心者得天下，做下属敬佩的领导将使管理事半功倍。

5.内部实施竞争，抓典型树榜样

根据调查，每一个团队中有20%是上进的，优秀的，20%是落后的，另外的60%是中性的，摇摆的。当我们在团队中倡导向优秀学习，并对优秀者进行奖励，并对落后的进行惩处，那中间的60%向20%的优秀者靠拢，整个团队的风气是积极向上的。否则这60%向20%的落后靠拢，最终形成优秀的人才留不住，整个团队风气萎靡不振。

销售团队内要经常进行各种营销竞赛，并对优胜者进行奖励，对落后者进行惩罚，甚至淘汰，那团队中间的60%必定跟随优秀的20%，同时团队成员之间充满竞争，整个团队就会形成比学赶帮积极向上的良好风气，极大地调动营销人员的工作激-情。整个团队就成波浪式的向前发展。

榜样的力量是无穷的，同理销售团队管理中也要树立榜样，包括销售过程中的典型人物、典型事例、典型操作等，以此为参照物引领和规范销售工作，激发销售人员释放激-情，更好的完成工作任务。

6.主动与团队成员沟通，给团队员工表现的机会

很多领导认为，成员会主动的找机会与他沟通。或者习惯性地用自己的权威打断成员的语言。在团队成员还没有来得及讲完自己的事情前，就按照我们的经验大加评论和指挥。这个行为一方面容易做出片面的决策，另一方面使员工缺乏被尊重的感觉。

管理者应该主动与团队成员进行有效沟通，以便及时纠正管理中的错误，制定更加切实可行的方案和制度。事必躬亲，是对团队成员智慧的扼杀，往往事与愿违。长此以往，团队成员容易形成惰性，责任心大大降低，把责任全推给团队领导。每个人都希望用自己的能力来证明自身价值，团队成员也不例外。给他们更大的空间去施展自己的才华，是对他们最大的尊重和支持。不要害怕他们失败，给予适当的扶持和指点，放开你手中的“雄鹰”，让他们翱翔于更宽阔的天空。

一个企业就是一支团队，在这个团队中，关键的4个因素——领导、沟通、销售、人际互动——决定着团队的命运。

团队领导

作为团队的领头羊，你对自己的领导魅力有自信吗？你能让员工心甘情愿听命于你吗？你知道如何凝聚共识，让团队实现共同目标吗？在《高效团队24法则》 中，世界上最伟大的橄榄球教练文斯。隆巴迪，虽不是企业界精英，也没有经营过数十亿美元的公司，但是他将一支垃圾球队培养成一支超级冠军队。他的成功领导 经验为美国人，甚至全世界管理者所敬佩。其实，一支球队所面临的考验和危机，也类似地发生在一个公司中。任何团队的领导者，首先要认清自己的能力，然后培 养自己的'品德和诚信，向队员灌输求胜的意念，激励他们发挥出超越体能和职能所能承受的能力，那么他所领导的这支团队才可能有所收获。

一个领导者在认清自己的优势和缺陷之时，首先就要问自己一些难以回答的问题：你的生活中有没有一个至高无上、愿意全身心投入的目标？一个让你所做的一 切都有意义的目标？爱默生曾经说过，“我的工作究竟是什么？我需要做的是什么？我对什么有所了解？我难以逃避责任的事情又是什么？”要想成为高效的领导 者，必须勇于承担责任，这就需要有破釜沉舟的勇气。不要相信那些瞬间成功的神话。或许当我们为那些看似不费吹灰之力就功成名就的人庆贺时，往往忽略了他们 中的很多人已经精疲力竭。对于领导者来说，最重要的一点，就是要记住，成功是惟一结果，也是你的领导才能所带来的最终结果。

沟 通

沟通工作是当今社会最频繁的事情之一，客户沟通活动中所包含的因素通常也会出现在冒险活动中，比如计划、组织、为那些决定性时刻作好准备。只有在合适 的时间作合适的事情，成功沟通才会实现。《客户沟通24原则》的作者、全球著名客户管理专家弗尼斯指出，客户才是最终的购买者，所以每一次洽谈的目标应该 是客户会采取什么样的行动，而不是沟通人员会采取什么举措。在与客户打交道的过程中，沟通人员要着眼于成为专业人员。你获得哪个名牌大学的学位或者具有什 么头衔，并不能保证你就能成为一名专业人员，你今天所做的事，也只能让你在今天称得上是专业人员。一位专业的沟通人员应该十分清楚，什么是客户感兴趣的、 什么是不感兴趣的、什么是可能感兴趣的、什么是绝对避免不要提及的情况。在与客户的沟通过程中，不可避免地会出现难以解决的问题，一位专业的沟通人员会主 动把问题提出来，并且站在客户的角度提出最优方案。而且，专业人员会试着打破客户之间的业务障碍，用一种朋友的心态与客户沟通，这样既赢得了客户的信任， 也为老板赢得了市场份额。

销 售

在销售过程中，你往往不能完全控制客户，而这正是令人兴奋之处。因为在当今商业世界，单单依靠产品知识或者技术专长来推销已不再奏效。作为一个开放便 利的信息来源，互联网使客户得到了比以前更多的信息。在这种情况下，你和客户对产品信息的了解程度，已经不再是你们之间的最大区别。《成功销售24策略》 的作者琳达。理查森指出，销售人员的作用不再是谈论产品，而是向客户传达一种信息，该信息融入了产品的特点、它能给客户带来的益处、以及你对产品的评价和 观点，这些都要适合客户的需要。

多数销售人员都在使用盛行数十年的销售模式，即陈旧的、经实践证明已经失效的、一味强调产品特点和益处的模式。很多销售人员总是急不可耐地谈论自己的 产品，一成不变地从某类产品而不是客户的角度开始谈话。现在，销售是一种要求更高的工作。在21世纪的客户关系中，销售人员必须转变自己的角色，也就是从 “专家”转变为“资源提供者”。

人际互动

在《职场人际24戒律》一书中，雷克。布林克曼博士列出了10种最不受欢迎的行为类型。他们分别是坦克型、狙击手型、手榴弹型、万事通型、假万事通 型、好好先生型、犹豫不决型、三缄其口型、否定型、抱怨型等。坦克型的人激进而冷酷会采取任何手段，毫不犹豫地消灭所有阻碍。狙击手型的人会因为某种原因 把你作为怨恨的对象，专挑你的缺点。手榴弹型的人喜欢大发脾气，与现有的环境格格不入。万事通型的人滔滔不绝、口若悬河，但不愿意拿出一点点时间听别人的 观点。假万事通型的人所知不多，但是他们自己却从不这么认为。好好先生型的人表达赞成时非常快，发表自己的观点时却吞吞吐吐。犹豫不决型的人，在作重要决 策时，总是不断推迟决定。三缄其口型的人，绝不会告诉你想知道的任何事情，你永远都不会得到反馈。否定型的人总是很消极，把别人引入悲观和失望中去。抱怨 型的人总是沉迷于自己的烦恼中，不断地抱怨。

因此，无论你作为团队中的个体还是人力资源主管，都要看清自己是不是这样的人、自己有没有在犯这样的错误，然后努力发掘身边每个人的优点，使自己的表现更加出色，使自己的团队更有竞争力、更有凝聚力 。

我们对农业或工业劳动者的认识，与知识工作者远远不同。所有的知识工作首要任务在于管理。当然，严格意义上讲，管理是工作的一种类型。但是，在知识工作中，每个人都一定程度上是管理者。

现在, 你可能实际上还不懂得人力资源管理。但是，管理你的时间，管理内容，或许处理其它资源都是属于管理的一部分。

知识管理很少用来约束人们，更多的是给予他们正确的目标、正确的动机和正确的工具，并且清楚地明确阐明什么是成功，什么是失败。

打个比方说，你在一家网络公司工作，每天的工作无非就是把打印的文件转换成pdf文档，然后把它们整理起来。这类工作很少需要技巧或思考。这种工作正是很容易被外包的。

如果你是知识的管理者，另一方面，你会退一步并且思考根本问题：任务是什么？任务不是把你的网站填得满满的。任务是你怎样有效地与浏览者对话。一名知识管理者会询问印刷品内容是否真实有效地在网络上发挥作用。知识管理者会探索用什么更好的方式来改进它。

如果谁不冒点知识管理挑战的风险，谁就可能没有更美好的未来。当机构越来越倾向于自动化、外包的时候，剩下的那些人对机构的成败至关重要——他们就是知识管理者。

一、什么是“知识管理”

享誉世界的福特汽车公司在管理中非常推崇“知识管理”，将“知识管理”看作是“智力资本杠杆”，并认为它具有四两拨千斤的管理效能。公司在1996年到1997年间成功地节约了超过3亿美元费用，而其中的2．4亿美元可直接归功于其采用的一套知识管理技术——最优经验答复系统。更令人吃惊的是，节省的巨额费用是来自于由内部网络web开发者和两位经营专家在10天内开发出的一套系统。

那么，能发挥如此奇效的“知识管理”究竟是什么呢？我们还是从“知识”的概念去理解会比较容易。

知识抽象是人对事物的认识和经验（包括技能）的总和。从信息的角度看，它是一种能改变人的行为方式、被人所利用的信息。但它不能独立存在于信息的集合中，也不表现为对信息的存储和提取的能力，它只能在人对信息的运用中体现和产生。当然，离开了信息，人也无法获得知识。可见，人是实现知识的主体，信息是转化为知识的基础。人的认识可以决定信息存在的价值，人的认识又会因被认识的事物所具有的信息所改变，从而形成不断提高的对事物的新认识，以至循环无穷。这就是信息在转化为知识的过程中与人的相互作用和内在联系。如投机者认为美元会上扬，他们拼命买进就会推动它上涨，而美元的上涨这种新信息又会使其认识强化，从而形成新的循环。

因此，人在获取知识的过程中与信息的这种相互作用和内在联系决定了“知识管理”是一种对人与信息资源的动态管理过程。我们理解“知识管理”应是以“人”为中心，以信息为基础，以知识创新为目标，将知识看作是一种可开发资源的管理思想。简单说“知识管理”就是人在企业管理中对其集体的知识与技能（不管它是写在纸上，还是存在人脑中）的捕获与运用的过程。从结构上看，它可分为人力资源的管理和信息管理两个方面。其目的就是寻求信息处理能力与人的知识创新能力的`最佳结合，在整个管理过程中最大限度地实现知识共享，以便达到将最恰当的知识? 恰当的时间传递给最恰当的人，使他们能够作出最恰当的决策。而要达成知识管理的目标，经理们必须发展的是卓越的判断力和超前的思维。具有能够正确评价和识别存在于人脑中的无形资产的能力，也是成功企业经理们共同的特点。

二、人力资源管理是“知识管理”的核心内容

著名的知识学教授ikujirononaka曾说：“只有人类才能在知识创新的过程中扮演核心角色，无论计算机的信息处理能力有多大，它们终究不过是人类的一种工具。”

可见，人既是知识创新的主体，又是知识的载体，因此说对人的管理（即人力资源的管理）是知识管理的核心内容。

人力资源名词对应的英文有三个：human是指人，resource是指财富，humanresource是指将人力当做一种财富的企业价值观。

具体而言，人力资源管理就是一种以“人”为中心，将人看做是最重要的资源的现代管理思想。其管理模式就是“以事就人”，以人为主，旨在使人适其所、人尽其才，使组织的成长配合个人能力的发展，使组织的目标与个人的目标有机地统一。它反映的是“人才决定企业前途”的经营理念。

yahoo公司创业的精彩一幕，就是这种经营思想的最好写照。

yahoo当年既没有微软庞大的财力，也没有ibm那样成熟的经验和技术资本，甚至netscape公司创业时还有克拉克带来的400万美元。而yahoo的两位创始人杨致远和davidfilo当时还是美国斯坦福大学攻读博士的穷学生，他们几乎是从零开始。

杨致远，一位20多岁的中国移民，与同窗davidfilo（29岁的美国青年）合作，为方便查找网上资料编出了一个专门用于整理网上各个节点资料的程序，并于1994年4月正式在互联网上推出，可以说从此在信息领域，yahoo重新组织了世界。许多上网的人就是从yahoo起步进而才较全面地认识了互联网，这就是互联网上第一批“数字金矿”。

1995年4月12日，yahoo正式在华尔街上市，上市的第一天的股票总市价就达5亿美元，一夜之间，杨致远与davidfilo就名垂青史，步入了亿万富翁之列，而做出如此骄人成绩的yahoo仅用了1年的时间，它实现资金积累的速度与它在信息世界对人类知识劳动的贡献都是工业经济时代的企业绝对无法达到的。而其成功的最关键因素就是他们的知识创新能力。

有趣的是，金钱资本与知识资本在知识经济时代具有显著的差异。资金的投入与商业表现和知识管理并没有直接的关联，投入到同样系统上的同样数量的钱，会给某个公司带来可观的收益，也会给另一个公司带来一个昂贵的摆设。而知识资本上的投入对每个公司的商业表现和知识管理都有直接的联系。因为在知识经济时代，决定企业成功的最主要的因素就是企业所有人的知识创新能力，知识管理的目标也就是要提高企业所有知识的共享水平和知识创新的能力。

可见，以“人”为中心比农业时代以“土地”为中心、工业时代以“金钱资本”为中心的管理思想更具有科学性，更适应以信息网络为基础的知识经济的时代。将人力看作是一种最重要的资源、以事就人，使人适其所、人尽其才，从而最大限度地实现知识创新，这既是人类社会进步发展追求的目标，也是知识管理的最高境界和核心内容。

三、良好的信息管理是实现有效的知识管理的基础。

在工业经济向知识经济迈进的新时代，我们发现在世界范围内，人们对日新月异的信息管理技术的热情不断高涨，对构成信息管理基础的通信网络技术和计算机服务技术充满深深的惊奇。

然而上过internet的人大都有过这种经历，面对信息的海洋，人们像迷途的羊羔，要想找到自己需要的那一撮青草，尤如在垃圾堆里刨金。

internet中的信息固然有许多可以转化为知识，但信息与知识却有本质的不同。

首先，知识是不能和人分离的，它只存在于人的实践过程中，而信息却可以独立于人之外存在。

其次知识具有动态的属性，它只能在知识劳动者对信息的运用中体现，并可能在交流中发生裂变、聚变从而创造出新知识，而信息却是静态的，它无须人的交流与运用也照样能存在，比如一个广告牌，虽然是静态的，但它本身集合了许多信息，可我们却不能说它具有知识。

随着人们对知识与信息的理解日益深刻，技术派对知识管理的阐释的局限性充分暴露。如有的人将知识管理混同为信息管理，将其定义为：对数据间关系的理解，为管理数据所制定的明确规则以及对数据库准确性和整合性的保证。这样的理解，基本上以技术自身当中内嵌的规则和程序为基础，所以它事实上只适用于一种独立于人之外的稳定的可预测的组织环境。而对于动态的不可预期的以人力资源管理为核心的知识管理，它显然无法正确分析、研究、阐释。

但是技术派的信息管理却又是实现有效的知识管理的基础。

知识管理从结构上可分为对人力资源的管理和信息管理两个方面，而信息管理又可分为三个层面，最底层的是通信网络，用来支持信息的传播；第二层是高性能计算机服务器层，这是存取信息、数据的关键环节之一，与通信网络一起为信息管理提供硬件支持；第三层是信息库、数据库系统层，它是信息管理系统的关键层。它和计算机服务器层一起组成了信息管理系统的高性能信息、数据服务器，为各种信息转化为知识的应用提供了有力的支持。

不难看出，信息库、数据库系统层是信息管理的核心。它的功能包括：第一，存放经过整理、归类的信息；第二，提供获取各种人类专家的个人经验的工具；第三，为应付人类知识的更新，提供必要的维护手段。其目标就是最大限度地实现知识资源的共享和交流。因此，对构成信息管理系统的基本要素，如数据库、文件管理系统、人工智能、电子邮件、群件技术的开发应用等都是信息管理的重要内容，也是有效地实现知识管理的硬件基础。

虽然资源的现代管理思想强调人力资源的管理是知识管理的核心，但并不是说它能独立于信息管理之外而实现有效的知识管理。在知识管理体系中，人力资源的管理与信息管理是紧密结合、不可分割、相依存的有机统一体，如果割裂了二者的的关联，采用人为封闭、静态的方法研究它，那么将不可能产生真正意义上的“知识管理”。

沟通无处不在。与外部需要沟通顺畅，其实内部沟通也很重要。被誉为“东方德鲁克”的日本管理大师畠(音同田)山芳雄在他的《管理者革命》一书中，讲了一个由于组织内部沟通出现问题的故事，提醒我们如何提高内部沟通效率，让内部沟通无障碍、不扯皮、不“乱糟糟”。告诫我们内部沟通的速度是很重要的。

有的组织，必要的事情可以及时在必要的场合得到准确传达;有的组织，传达拖拖拉拉，被其他部门瞧不起，同时部门内部也争吵不休。一般而言，规模迅速扩大的组织之中，“乱糟糟”型的总是居多。规模小的时候，即使不太留意也可以知道其他部门的动静，因此没有注意到联络的重要性，但是规模一旦扩大之后，这个问题就会表面化。可是，大家意识不到必须改变自己的处事态度，所以互相找茬发脾气。

沟通是在组织中与他人一起共事的人最重要的工作，绝不是“琐事”。见面后听人说起或了解到应该在会议上传达的事情以及从外部获得的信息，接收到这些在某种意义上应该传达给别人的信息时，马上就要想到“这件事情应该传达给哪些人”，并立即逐一传达给所有必须联系的人。务必养成这种处事态度。

某耐用消费品公司，以往的做法是同一种零件分头向几个厂家采购。现在，为了大幅度降低采购成本，这家公司想把供货商集中到一个最守信用的厂家。于是，他们将以往的实际采购情况、次品率、交货期等有关数据汇总后进行了比较，并根据专务董事的命令由材料采购部做了如下的试验。

首先，由材料采购部分别致电各个供货厂商的销售部，提出：“希望从设计上修改提供给我公司的零件。请与贵公司的技术部商量一下。”对方答应后，结束了通话。

一小时之后，材料采购部再致电这些公司的技术部，不挑明、含含糊糊地说一句“我想了解一下零件的事……”并根据对方的答复进行筛选。如果对方答复说还不知道这件事，就将其划为不合格厂商，原则其淘汰。事实上，这家公司将供货商分a、b、c三个等级进行了评价。在这边致电询问之前，技术部主动打电话来了解情况的公司评为a级。原则上，把这种公司留下来，作为考虑对象。没有主动打电话来了解情况，但一小时后这边打过去时，技术部已经知道了这件事情的公司是b级。对归入这一组的公司，研究其他相关数据后决定其是否合格。而信息没有得到传达的公司为c级。

顺便说一下，这个行业的销售部门往往都设在东京 、大阪 、名古屋 之类的大城市，而技术部门都跟工厂在一起，两者地点离得很远。

问题的关键不仅在于管理者本身是否做好了沟通工作，而且还在于部门内部的全体成员是否都做到了这一点。

如果管理者沟通工作做得细致周到，并能够立即将一切都安排妥当的话，这种作风会使下属受到感染。当信息如箭一般、疏而不漏地飞来时，下属就不得不眼疾手快地加以应对，稍有迟疑，就会受到批评。在这种环境下，不管其愿意与否，都可以使下属养成周到细致、机智灵敏地互通信息的.习惯。

沟通内容

沟通，不仅要快，而且内容必须准确，不易误解，简明扼要。尤其应该注意那些需要小心、严谨地措辞或者传达的事情。人事、工资、劳资关系等有关事宜，因措辞不当招致众人无谓的误解、引起摩擦的现象时有发生。还有，关系到整个组织的事情，尽管尚未做出最后决定，但如果不尽快确定下来，下属就不便做准备。这种时候，如果仅凭大致的估计，说话没有分寸，待下属开始准备后又改变主意，管理者就会失去下属的信任。一般说来，管理者必须尽可能详细地将信息传达给下属，以便下属自主做出判断，积极采取行动。但是，遇到上述事情时，必须慎重对待，事先一定要考虑好表达方式及传达的分寸，认真研究说出去后的反应。人性中有一种应该称为“希望冲动”的东西，也就是说，如果人的心里已经有了一种希望，哪怕对方的语气不对，也置若罔闻，而一门心思地去往好处想。因此，管理者切忌为了迎合下属而使用模棱两可的说法，不行就坚决说不行。

在职场工作中，「沟通」是一件十分重要的事。不管是对上司、属下、同事、客户，或者是对电话中接洽商谈的单位，都需要更好的沟通技巧，这亦即所谓的『人际沟通』。当然，在职场中，也会碰到许多不如意的事，也会遭遇挫折。这时，自我心情的调适，或自我不断的激励，就是所谓的『自我沟通』。

我曾经在职场区发过一篇《老板娘，我受够你了！》的文章，后来这篇文章真被老板娘看到了，事后她跟我说当时看到这篇文章的感觉不是生气，而是觉得伤心。因为她想不通为什么跟她一直相处融洽的我会是这样看她的。其实我并不是觉得她人不好，而是针对她工作中的一些态度和处理事情的方法有意见。说到底，是我们两个人之间的沟通没有做好。她感觉作为上司的她应该是很了解我的，而是实际上她与我之间却有着相当严重的沟通问题。当然，这件事情最后在我们深入的一次长谈之后算是圆满结束了。

由此可见，职场中的沟通是十分重要的。

以前曾听某个讲师的关于管理的阐述：“管理很简单，就像小孩子过家家，一个稍懂事的带领其他孩子做游戏，首先他要懂得游戏规则，会搞的，把任务分配好，自己指挥，不会搞的，自己直接参与而且还比别人都忙”。

作为管理者具备过硬的对于“游戏规则”理解与应用，更要懂得如何清晰、准确、适时、适地的用适当的方法将这些规则传达给下面的人，这个过程可以理解为“沟通”。

人都是有感情的动物，只要你真诚地跟人家沟通，那么在人家力所能及的范围内，只要你的诚信度不是很差的话，人家还是乐意帮帮忙的。

人与人之间要经常沟通才会有感情、友情，甚至亲情也需要经常沟通，不然的话日子久了，渐渐地会产生一点生疏的感觉，心理上觉得好像有些事不方便讲，不好意思讲等。就把这份本来可以维系并发展下去的友情给淡化了。

职场上，通常看到一些管理者恃才自傲，在与别的部门有工作上的交涉时一概文字化，规范化，文件来往，文字冷战。各部门之间也谈不上配合。好像在他们的管理理念中处理事情根本不需要沟通与协调，于是便造成各部门之间各司其政，各部门间处理工作上的事务的时候各有心事，层层关系如履薄冰。

如果一个人不与人沟通，在整个团队进程中，会显得势单力薄，俗话说：一个好汉三个帮，经常不与人家沟通，别人很少会主动凑过来，时间长了会自然而然地被淘汰出局，成为孤家寡人了。

没有沟通的团队，是不会有长足的进步的，因为他们不与人交流，不借鉴别人的好的经验，学不到新的方法、新的知识，无法实现现实生活、工作中所需要的知识技术等方面的知识的更新，固步自封，久而久之，渐渐地落后，渐渐地被淘汰。

当然，在沟通同也是需要注意方式和技巧的。

第一、不批评、不责备、不抱怨、不攻击、不说教     批评、责备、抱怨、攻击这些都是沟通的刽子手，只会使事情恶化。有时我们在沟通时，会不自觉地用一些『否定式』、『命令式』、或『上对下』的说话方式。 例如：“你做错了，不应该这样做，应该那样做……”。或是“唉呀，跟你说过多少次了，你这样做不行啦。你怎么那么笨，跟你讲你都不听……”。

一般来说，人都不喜欢『被批评、被否定』。但是，有时我们在言谈间却不知不觉地流露出“自我中心主义”和“优越感”。觉得自己都是对的，别人都是错的。可是，有句话说：“强势的建议，是一种攻击”。听的那个人可能是这么想的，我满赞同你的想法，但我很不喜欢你“讲话的口气”；我满同意你的见解，但我很不喜欢你“讲话的态度”。每个人都希望被肯定、被赞美、被认同、被附和，而不喜欢被否定、被轻视。所以，即使双方意见不同，但必须做到“异中求同、圆融沟通”，“有话照说，但口气要委婉许多”

第二、互相尊重      

第三、绝不口出恶言      

恶言伤人，就是所谓的"祸从口出"。      

第四、不说不该说的话      

第六、主动承认我错了      

承认我错了是沟通的消毒剂，可解冻、改善与转化沟通的问题。

第七、说对不起！      

在职场中，没有沟通，就没有进一步的交流。我们都可以在工作中，学习做更好的沟通， 使人际关系更圆融。

管理者在组织文化的变革过程中虽然发挥着重要的作用，但是，组织文化是深嵌于组织成员的思想意识之中的，不可能被管理者所轻易操纵与改变，组织文化对于管理者的约束作用更胜于管理者对它的影响。因此，在对组织文化进行变革的时候，既要考虑到管理者主观能动性的引导作用，更要考虑到组织文化的已有特点，以达到管理者的变革行为与组织文化的变革需求相匹配的状态，这将是影响组织文化变革能否成功的重要因素。

在职场上，一个领导管理的好坏，对团队起着至关重要的作用，不管是在任何工作中，人与人之间的团结写作都可以称为一个团队，组成团队进行工作， 事情往往会事半功倍。一个卓越的团队，靠的是魄力和智慧的管理者， 管理者就是把一车散沙变成已凝固成整块的混凝土，将一个独立团队成员变成一个坚强有力的团体，从而能够顺利完成项目的既定目标。

但现实生活中，管理者就像参差不齐的手指头，领导的能力大小不一样，素质高低不一样，就造成团队精神面貌不一样，如果是鼠似的'领导，带出来的团队一定是自私自利，没有奉献精神；如果是猪似的的领导，带出来的团队是一片散沙，工作是互相推脱；如果是狗似的领导，那么这个团队整天是勾心斗角，领导和下属互相撕咬，就像一场犬类大战，根本不把心用在工作上；如果是母鸡似的领导，不务实，光在上级面前表功，工作全是空架子，如果是牛似的领导， 无愧“领头牛” —— 奋斗在先，奉献在先，敢为人先， 这个团队就会任劳任怨，毫无怨言， 负重劳作，无悔无怨。如果是狼似的领导，这个团队 忠爱同伴，精诚合作、高效运作、诚实守信、勤勉敬业、同进同退的团队精神，创新进取精神体现。

现在的社会很复杂，特别是政府机关干部大部分是终身制，只上不下，混日子的特别多，不要说带好一个团队这个问题，恐怕自己都有问题，在电视上听过一个教授讲的话，一个领导要具备五大能力和十大素质，五大能力是：一、激励的能力。二、. 控制情绪的能力。三、幽默的能力。四、演讲的能力。五、倾听的能力。十大素质是：一、处事冷静，但不优柔寡断。二、 做事认真，但不事事求“完美” 。三 、 关注细节，但不拘泥于小节。四、协商安排工作，绝少发号施令。五、关爱下属，懂得惜才爱才。六、对人宽容，甘于忍让。七、严以律己，以行动服人。八、为人正直，表里如一。九、谦虚谨慎，善于学习。十、不满足于现状，但不脱离现实。可现在很多科局长干部，整天是醉生梦死，甩手掌柜，就算下属再有敬业精神，这个团队的无法进取，这种情况不是谁能改变的，是社会现象，不要说积极主动与团队成员沟通，他们身上的素质哪具备领导的素质。

不论在任何国家，一个管理者对团队起着非常重大作用，如果中国的伯乐在发现千里马，有眼光，让千里马多研读研读马斯洛人本哲学里的层次需求理论，在挑选的管理者要谨慎再谨慎，选优淘劣，这样团队既有进取精神，也会有快乐的心情。虽然不能改变杜绝无能之辈再现，至少管理者的整体素质会提高。

一个企业的发展不是那么简单的事情，是需要很多力量的支持，比如企业的员工支持，还有就是一个能力强的管理者，这两者都是不能缺少的。经常会有管理者问到企业的管理相关问题，他们在企业的管理过程中还是存在一些疑问的，这些疑问我们一定要及时的解决，这样也可以减少企业的损失。企业的发展是不能脱离员工的，管理者在管理中，要多注意和员工的沟通，必要的沟通是不能少的，我们的管理者同时也要不断的提升自己的能力和素质，这样才能更好的发展我们的企业。

在平时的工作中，我们的员工都希望自己能遇到一个能力强大的管理者，这样他们就会把自己的管理者作为自己的榜样，在工作中也会学习管理者的。但是很多企业的管理者在能力和素质方面都是比较欠缺的，这也使得很多员工对管理者的管理不服从，也导致了企业的正常管理工作的开展，是不利于我们企业的发展的。面对这样的情况，我们的管理者该如何去解决呢？我们的管理者一定要提高对自身的要求，每件事情在严格要求员工的同时也要严格的要求自己，如果连自己都做不到的事情，却要求我们的'员工去做，这样只会导致员工对管理者的能力否认，同时也不会服从管理者的领导的，所以这点工作是需要我们的管理者来做的，这样才能更好的开始管理工作。

我们大家可以想象一下，如果我们的管理者没有能力，这样的管理者又怎样去带领我们的员工去发展我们的企业呢？所以我们的企业在选择管理者的时候就要注意了，我们要选择那些个人能力和素质强的人来进行管理工作，这对企业的发展是有很大的意义的。如果能力不强，这样的管理者在工作中只会遇到很多阻碍，也包括我们的员工阻碍，这样的管理者也无法的长期的开展管理工作，企业的发展也会受到很大影响，也会给企业造成一定的经济损失，这样的结果不是我们的企业想要的，所以我们一定要不断的提升我们的企业管理者的能力，让能力强的人来进行企业的管理工作，这样的管理者才能得到企业员工的肯定和支持，企业才会朝着更好的方向发展。

不管我们的企业处于什么阶段，我们对企业管理工作是需要高度重视的。我们要充分的调动员工参与工作的热情，这样才能过更好的开展我们企业生产和管理工作。企业的发展是需要我们的人才支持的，没有人才，企业就会失去发展的力量，这也是很多企业招聘和引进人才的重要原因。我们的管理者也不能安于现状，我们要积极努力的去做好自己的工作，同时也要注意提升自己的能力，这样才能促进我们企业的更好发展和进步，这样的企业才能在市场中立足和发展。