报告材料主要是向上级汇报工作,其表达方式以叙述、说明为主,在语言运用上要突出陈述性,把事情交代清楚,充分显示内容的真实和材料的客观。写报告的时候需要注意什么呢？有哪些格式需要注意呢？下面我就给大家讲一讲优秀的报告文章怎么写，我们一起来了解一下吧。
医院目标绩效考核工作总结报告篇一
第二条 考核对象：机关全体在职干部和职工、借调干部、挂职干部。
第五条 加分、减分及“一票否决”
统计工作每年1月至3月进行。
（一）加分项
1.上级充分肯定
2.社会影响较好
3.获得表彰奖励
4.基层满意服务
5.团内评价较好
6.项目立项
（二）减分项
2.会议无故缺勤的，每次减0.5分。
3.不按党组要求及时上报工作资料的，一次减0.5分。
同一减分项按最高分数减分，不重复减分。
（三）“一票否决”。
（一）正处在婚丧假或产假期间的；
（二）突发疾病不具备正常工作条件的；
（三）因工作原因在外挂职或借调无法及时赶回的；
（四）其他特殊情况无法正常参加的。
按照纪检监察文化建设总体部署和要求，为进一步加强机关作风建设，在全体机关干部中倡导爱岗敬业、甘于吃苦、乐于奉献的精神，打造“勤政、务实、廉洁、高效”的管理模式，激发干部职工的积极性和创造性，保证各项工作规范、高效运行，结合工作实际，制定本办法。
一、考评对象
委局机关干部职工，纪工委监察分局全体干部。
二、考评标准
绩效考评实行扣分制。每扣减1分，相应扣除20元绩效考核保障金。
三、考评方法和程序
1、绩效管理考核领导小组组长程子虎；副组长阿依肯；委局班子其他领导为成员。领导小组下设办公室，办公室主任：王和燕；成员：田生荣、张建喜、王媛、高苗苗。
2、绩效管理考核领导小组的主要职责是：组织、指导和监督考评工作；审定考评结果；对考评对象提出的异议进行复查、复核。考评的具体工作由绩效考评办公室落实，包括考评工作的组织实施、考评信息的汇总、考评结果的发布等。
（二）考评工作的组织实施
1、考评工作分层级进行
（1）各纪工委、科室成员由本纪工委书记、科室主任和绩效管理考核领导小组共同考评。
（2）各纪工委书记、科室主任由绩效考评办公室考评，绩效管理考核领导小组抽查、审核、监督。
（3）委局领导由绩效管理考核领导小组考评，绩效考评办公室配合。
2、考勤、信息考评由办公室具体实施。
3、外宣、调研论文由宣教室具体实施。
（三）每半年进行一次考评，总分减去每半年考评扣分值为本年度绩效考评分数。
三、本办法由纪委绩效考核领导小组解释，自2012年1月1日起执行。
绩效考评内容及细则
（一）学习方面
1、考评对象应积极参加机关组织的政治学习、业务培训，无故不参加者一次扣1分。
2、副科以上领导干部每年书写读书笔记不少于2万字、一般干部每年书写读书笔记不少于1万字；心得体会不少于4篇。机关党支部将不定期对学习笔记进行抽查（全年抽查不少于3次），完成效果较差的每次扣1分；心得体会少1篇扣1分。
3、考评对象无故不参加机关统一组织的集体劳动及各类活动，每次扣1分。
（二）工作业绩方面
1、按期保质保量完成领导交办的各项工作任务。由分管领导未及时布置安排任务的，一次扣分管领导1分；由纪工委书记（室主任）未及时布置安排工作任务的，一次扣纪工委书记（室主任）1分；纪工委书记（室主任）已布置工作任务，工作人员未按期保质完成的，室主任一次扣1分，工作人员一次扣1.5分。
2、认真解决好群众反映的问题，属于本纪工委（科室）职责范围内，未能及时解决处理的，纪工委书记（室主任）一次扣2分，经办人扣1分。属于其他纪工委（科室）责任范围内的，要引导相关人员到其他纪工委（科室）办理，因态度不好、直接推诿造成群众不满意的，纪工委书记（室主任）一次扣1分，经办人扣1分。
3、信息、外宣、调研论文考核参照《信息、外宣、调研论文考核管理办法》执行。
4、积极上报各类材料。不能按时上报材料的，每次扣经办人1分；因未按时上报材料，受到上级对口科室通报批评的，纪工委书记（室主任）每次扣2分，经办人扣1分。
5、保证通讯畅通。出现突发性事件需全部或部分工作人员到岗，每发生一次联系不上扣2分，到岗不及时扣1分。
6、认真履行工作职责。凡在工作中出现重大失误，给业务工作造成不良影响的，纪工委书记（室主任）每次扣2分，相关业务人员扣1.5分。
7、业务工作受上级部门表彰的，国家级每表彰一次加5分，自治区级每表彰一次加3分，地区级每表彰一次加2分。每被批评一次分别扣5分、3分、2分。（加、减分值计算到纪工委（科室）全员）
（三）工作作风方面
1、考评对象在日常工作中待人接物、外出办事有损本单位形象的，视情节轻重每次扣1-2分。
2、各纪工委、科室要搞好内部团结协助。纪工委、科室内部有不团结现象，并引起纠纷，每次每人扣1分。与其他纪工委、科室之间有不支持配合现象，双方纪工委（科室）负责人一次每人扣2分。
3、各纪工委（科室）办公场所资料零乱，卫生状况差，下班后不关电器、不锁门的，所在纪工委（科室）办公室每人每次扣1分。
4、不认真履行工作职责，工作出现差错，工作作风生硬态度蛮横违反群众纪律，收到群众举报，经查实者一次扣2分，造成不良影响的，每发生一次扣3分。
5、不遵守廉政规定，存在吃、拿、卡、要现象，每发生一次扣5分，情节严重的扣10分。
（四）工作纪律方面
1、请销假、公车使用参照《机关考勤、公车管理制度》执行。
2、值班不到岗，交接-班不及时，每次扣当事人1分；值班中出现重大事件，必须立即报告带班领导，如有延误每次扣值班人员3分。
3、工作日严禁饮酒，每发现一次扣3分。酒后滋事，严重损害单位形象的扣5分。
4、工作时间上网聊天、打游戏、看网络电影等不在工作状态的，一次扣3分。
5、认真遵守机关保密管理制度，对纪委会研究通过的重大事项和与案件有关事宜要绝对保密，有造成失密、泄密事件的，发现一次扣5分，情节严重者,按相关规定处理。
医院目标绩效考核工作总结报告篇二
1、 绩效管理的障碍和误区：现在能搞清楚这个概念
2、 清晰战略目标：公司总体目标
3、 组织架构：已有
5、 每个岗位明确目标：需要修改不够清晰
6、 完成目标的方法和措施：各部门都缺少，重中之重
8、 薪酬激励+荣誉激励
在这个看似简单的绩效管理培训http://八步中，管理者即是绩效过程中的管理者又是所属员工的培训老师，他的职能与工作性质，强迫绩效管理中的管理者必须要不断提升自身工作能力与掌握大局的管理水平。这个过程即有心装目标的心计，又要有追求精细化操作标准的'工作要求，从而才不至于因小失大。少钉了一个马掌，损失的是一个指挥官，损失了指挥官，决定一场战争的失败，一场战争的失败导致了一个国家的灭亡等沉痛教训。
绩效=员工行为的标准；
绩效=让员工学会经营工作；
绩效=管理的工具(尺子), 丈量的是人心！
——领航咨询（中国）集团有限公司董事长、讲师郑文生先生
一、绩效考核是一项系统工程，涉及到公司的发展规划、战略目标体系及其目标责任体系、指标评价体系、评价标准、评价内容及评价方法等，其核心是促进公司管理水准的提高及综合实力的增强，其实质是使员工个人的能力得以提升，并确保人尽其才，使人力资源的作用发挥到极致。
二、绩效的一个误区与六个共识
一个误区：
1、绩效=扣工资，让员工没有安全感。
六个共识：
1、绩效=以结果为导向的思维模式建立；
2、绩效=员工行为标准的量化；
3、绩效=以过程管控为导向工作习惯养成；
4、绩效=管理改善的窗口；
5、绩效=考罚分明的责任标准；
6、绩效=效率化管理工具，公司战略推导的工具；
1、就公司而言，可以作为公司整体运营管理改善的基础。通过整体绩效管理，可以发现公司运营状况，及时了解发展战略实施过程中存在的问题，并通过修正策略，跟踪行动计划和绩效结果，从而保证发展战略的实现。
2、就个人而言，可以了解员工长期的绩效表现，因为可以针对性的开发培训计划，提高员工绩效能力。并且作为员工职业发展过程中，选拔、轮岗、晋升的参考依据。当然，在绩效管理中，一定要保证对员工绩效过程的跟踪，而不仅仅关注结果，只有全面了解员工绩效过程的表现情况，才能准确评估员工的发展趋势。
3、管理层面，绩效考核是公司评价员工表现的基础。公司可以根据绩效考核来确定员工的薪资、奖金以及员工的晋升等问题。
4、发展层面，从发展的角度来讲，公司可以通过比较不同年份绩效考核的标准不断改善公司的规章制度，同时及时发现制约公司发展的瓶颈。
总的来说，绩效考核是以促进公司机制建设,实现队伍管理的正规化、标准化、制度化为目标的一种管理方式。在执行绩效管理的过程中，要时时牢记考核的目标，不要为了考核而考核，要确保制度的执行到位，同时应该把绩效考核贯穿到企业的文化当中去，通过文化与制度的双重力量，不断减少“人垢”，不断提升企业团队的战斗力。
医院目标绩效考核工作总结报告篇三
医院团队绩效考核是指专门用于考核医院某类团队的工作成果包括业务量、医疗质量、医疗成本、患者满意度等的一种方法。良好的绩效考核有利于激发医院员工的积极性，提高医院的整体服务质量。
一、团队目标上下协同
二、团队成员高度认同
团队绩效与个人绩效往往会产生矛盾，导致不和谐现象发生。团队绩效的机制涉及需要处理好与个人绩效的关系，科学、公平的反应出每个团队成员的角色，每个团队成员创造工作价值的大小。团队绩效考核的目的是为了让成员创造更大的绩效以完成团队目标任务，所以务必让每个成员对团队绩效考核体系了解、理解、认同，达到了解清清楚楚，理解明明白白的状态。
三、提升团队工作业绩
团队绩效考核的目标是为了在医疗活动中，更好的实现1+1大于2的协同效果，帮助团队改善业绩。有些医院把团队绩效考核仅仅作为团队管理者的考核分数，这是比较片面的做法。团队绩效考核强调把团队中每一个的潜力，每一个人的优势都发挥出来，更加注重对团队遇到问题的解决，从而把团队不断的把团队绩效提升到一个新高度。
四、考核维度选择适当
对于没有采用绩效管理软件的医院来说，团队绩效的考核维度选择不易过多。如果太多，一方面考核数据有可能收集不到，另一方面对考核数据的处理无形中也会加大管理成本。对于采用了绩效管理软件的医院来说，团队绩效的考核维度可以多一些，但是也要注意适度，否则会过度分散团队成员的关注度，给团队成员造成无所适从的情况。
五、坚持外部考核为主
在团队绩效考核中，针对无法量化的指标，必须坚持外部考核为主。对于医院的各类团队，外部考核主体有患者、患者家属、政府有关部门，有医院医务部、护理部、院感科、纠纷办、绩效办、设备科、信息科等。要提高医院团队绩效考核的信度，发挥外部考核主体的作用不可忽视。
六、将病患满意度纳入考核指标
笔者建议医院以病患的体验作为一种标准，全面打造病患满意度体系，将病患的反馈作为医院改善管理、服务、环境、需求的标准，真正做到以病患的满意度为核心的实际运用新三甲医院的评审标准将第三方病患满意度测评纳入考核指标进行医院管理。
现代医院的核心竞争力是人力资源的竞争力，人力资源的竞争力是通过提高人力资本的价值，来促进医院社会效益和经济效益的提高。要想提高人力资本的价值，就必须充分调动员工的工作积极性、主动性和创造性，或者说，必须有一套完善的、可行的、便于操作的人力资源激励机制，而绩效考核和薪酬系统建设则是建立有效的人力资源激励机制的重要环节，因为这是其他环节如聘任、培训、奖惩、职务任用与升降等正确实施的基础与依据。
1、现代医院绩效考核的目的：现代医院绩效考核是指应用系统的方法、原理来评定和测量医院员工在本职岗位上的工作行为与工作效果。绩效考核是医院管理者与员工之间的一项管理沟通活动，其目的是为了改善员工的组织行为，充分发挥员工的积极性和潜在能力，以求更好地实现医院的管理目标。
（1）、客观、公正、公开的原则：在实施绩效考核时，一定要注意考核标准要客观，组织评价要客观，考核结果与待遇挂钩要客观。同时要公开各个岗位和各项工作的考核标准，在实施考核中对所有的员工做到一视同仁。
（2）、科学评价原则：即指从考核标准的确定到考核结果的运用过程设计要符合客观规律，正确运用现代化科技手段，准确地评价各级各类员工的行为表现。
（3）、简便、易操作原则：考核标准简便、易操作一是有利于员工明确标准，确定努力方向；二是便于管理人员实施考核；三是可以较少的精力投入，达到比较好的考核效果。
（4）、注重绩效的原则：绩效是指员工经过主观努力，为社会做出并得到承认的劳动成果，完成工作的数量、质量与效益等。在实施考核中，只有以绩效为导向，才能引导员工把工作的着眼点放在提高工作质量和效率，努力创造良好的社会效益和经济效益上来，从而保证医院目标的实现。
（5）、分类别与分层次考核原则：医院有医、药、护、技、管理等不同 职称类别，各个类别中又有高、中、低职称之分，在绩效考核中要对不同类型和不同能级的人员制定不同的考核标准和考核办法，这样才能合理地选拔、使用和评价各类人才。
3、现代医院绩效考核的意义：现代医院进行科学的绩效考核具有如下的重要意义：为医院各类员工的晋升、降职、调职以及聘任与解聘提供依据；对员工的工作质量、数量、效率、效益等进行科学的评估，为薪酬决策提供依据；医院通过对员工绩效考核的反馈，加强医院与员工之间的沟通，以增强组织的凝聚力和向心力；可以对医院的员工招聘,工作分配的效果以及团队精神等进行评估；对医院人力资源的政策导向，培训与教育以及员工的职业生涯规划效果进行评估等。
（1）、分级法：又称排序法，是指按被考核员工绩效相对的优劣程度，通过比较，确定每人的相对等级或名次。现在我们按国家有关规定进行的年度考核，是一种强制分级法，即先确定考核标准，并确定好各等级在总数中所占的比例，对照标准考核为优秀、合格、不合格三等。
（2）、因素评定法：这种考核方法主要是指根据医院各类人员的专业特点和工作性质将拟考核的内容分解为不同的项目指标，通过对各个项目的考核来确定总的考核结果。比如对医院管理人员的考核可从组织领导能力、决策能力、协调能力、表达能力、对医院的忠诚度以及群众的信任度等方面进行考核。对医生的考核可以从专业资历、业务能力、技术水平、工作业绩、科研成果以及医德医风等方面进行考核。
（3）、基准加减评分法：这种方法主要是根据医院的管理目标和对员工日常行为的要求，提出一系列说明句式的.考评项目，然后对每一考评项目作出一些具体规定，指明达到什么目标加分，违犯什么规定或规范减分。事先为每一名员工指派一个相同的起点分数，然后在此基础上进行加分或减分，最后通过得分多少来评定考核等级。
二、现代医院薪酬系统建设
医院薪酬是医院对员工为组织所付出的劳动而支付的一种报酬。薪酬一般包括经济性薪酬和非经济性薪酬两部分，经济性薪酬包括基本工资、绩效工资、补贴工资、年度奖励、保险福利、利润分享、持股和带薪休假等；非经济性薪酬包括工作环境、工作氛围、个人发展空间与机会、能力提高以及职业安全等。在这里我们所讨论的，主要是指经济性薪酬。
1、现代医院薪酬系统建设的目的：现代医院薪酬系统建设就是医院管理者对员工的薪酬形式、薪酬结构、薪酬水平、薪酬标准等内容进行制定和调整，以最大限度地调动员工的工作积极性和激发创造性，并使医院获得最佳的效益。医院薪酬系统建设的目的在于确保本医院的薪酬在劳动力市场上具有一定的竞争性以吸引和稳定优秀人才，同时通过一个公平合理的薪酬分配制度，来促进医院的发展和使医院与员工形成一个利益的共同体。
（1）、为了提高医院的竞争能力，在确定薪酬支付结构和水平时，必须参照整个劳动力市场的薪酬水平。
（2）、要根据不同岗位的责任、技术劳动的复杂和承担风险的程度、工作量大小等不同情况，将管理要素、技术要素、责任要素一并纳入分配因素确定岗位工资，按岗定酬。
（3）、向关键岗位和优秀人才倾斜，充分体现一流人才一流服务一流业绩一流报酬的薪酬分配思想。
（4）、在薪酬分配中要遵循成本补偿、效率优先与兼顾分平相结合，短期利益与长远利益相结合、工资增长与劳动生产率增长相协调以及货币工资与实际工资相符等原则。
也可以简单地说，医院的薪酬系统建设要体现竞争性、激励性、经济性和合法性。
（1）、制定医院薪酬战略与政策 这一程序主要是编写关于医院文化及薪酬政策的文件，具体包括医院对员工在医院建设与发展中作用的认识；医院对薪酬作用的定位；实施薪酬分配的基本原则，薪酬成本投入标准；薪酬制度、薪酬结构及薪酬水平的选择标准等。
（2）、工作分析与工作评价 这一程序包括编写岗位说明书、制定岗位规范、对医院内各类岗位的劳动价值或重要性进行评价。这一程序相当关键，因为只有进行工作分析与工作评价，才能公平而合理地决定医院内不同工作之间的报酬差别。常见的工作评价方法有经验排序法、因素综合分类法、因素比较法、因素评分法和市场定位法等。
（3）、薪酬结构设计 薪酬结构是指医院内各项工作的劳动价值或重要性与其所对应的应付工资之间的关系。薪酬结构设计就是把医院各项工作劳动价值或重要性的顺序、等级、分数或象征性的货币值转换成实际的工资值（通常用薪酬结构线来表示）。
（4）、市场薪酬调查 进行市场薪酬调查的目的是为了参照本地区、本行业的薪酬状况，制定和调整本医院的薪酬水平与结构，使之具有市场竞争力。
（5）、确定薪酬水平 这一程序主要是把众多类型的薪酬归并组合成若干个等级，形成一个薪酬等级系列，进而确定医院内每一个职务具体的薪酬范围。
（6）、薪酬评估与控制 在薪酬制度的执行过程中，医院管理者要根据员工工作的行为和取得的实际效益，对薪酬制度进行评价，同时还要根据不断变化的客观环境及时的调整薪酬政策，使薪酬战略与医院的整体发展战略趋于一致。
（1）、专业技术职务等级工资制：这主要是根据各种职务的重要性、技术复杂程度、承担的风险和责任等因素划分等级，按等级确定薪酬标准，并以此为依据确定劳动报酬的制度。它包括专业技术人员任职标准（比如职务晋升条件）、职务等级（初、中、高级）和职务工资标准（十六级）三个部分。
（2）、岗位技能工资制：这主要是以按劳分配为原则，以加强工资的宏观调控为前提，以劳动技能、劳动责任、劳动强度、劳动条件等基本劳动要素评价为依据，以岗位或职务工资和技能工资为主要内容，根据员工的工作质量和数量确定报酬的多元组合的薪酬制度。
岗位工资是根据员工所在岗位或所任职务的工作强度、工作责任和承担的风险来确定工资标准，它以岗位测评的分值大小进行划分，分值大的岗位工资高，分值小的岗位工资低。
技能工资是根据员工实际的业务水平和工作技能及工作成绩，经考核后确定的工资。技能工资可以分成初级、中级、高级三档，每档再分若干个等级。
（3）、绩效工资制：这主要是指以工作目标和岗位责任制为考核内容，以岗位职务序列、效益档次和贡献等级综合确定工资标准为表现形式，以更好地调动员工的积极性的一种薪酬制度。它的突出特点是把员工个人利益与医院利益有机地结合起来，使员工的个人收入与医院和科室的效益密切相关。
（4）、结构工资制：这主要是在分解等级工资的基础上，按照不同岗位、不同技能、不同绩效而确定劳动报酬的原理，重新组合成既有刚性、又有弹性的一种薪酬分配制度。实施它的目的是体现工资的保障与激励功能，激发员工的潜在能量，以创造最佳的效益。结构工资一般由基础工资、年功工资、补贴工资、岗位工资、技能工资和绩效工资等组成。
以上四种薪酬制度类型，各有优缺点，通过实践来看，结构工资制可以兼容不同工资制的优点，在实际操作中易于调动员工的劳动积极性，也便于体现医院的管理战略和薪酬政策，但同时也必须付出一定的评估和控制成本。
规范而科学的绩效考核与薪酬系统建设是医院建立有效的激励机制的保证。作为医院管理者，特别是人力资源管理者，必须对绩效考核和薪酬系统建设高度重视，并经常的修订和校正管理行为，这样才能真正达到医院与员工的“双赢”，并确保组织目标的实现。
医院目标绩效考核工作总结报告篇四
20xx年度的考评工作已经结束，因种种原因，考核之后的“绩效面谈工作”直到上周才基本完成。现将与被考核人员的沟通、面谈情况以及从中反映出的问题总结如下，既为总结上年度在考核工作中的经验，也为本年度考核工作的改进提供参考。
20xx年底，非业务部门上海公司参与考核的人员共有24人，除离职的和因工作忙暂未沟通的人员外，实际参与面谈沟通的人共有20人。
1、存在是“绩效工资”还是“年终奖金”疑惑的现象。
因20xx年集团的绩效、薪酬制度进行过改革，取消了每季度的“绩效工资”，取而代之的是“实施年终考核，年终奖根据集团效益确定”的激励措施。
然而，因种种原因，一部分员工的头脑中仍然认为年底的考核是为了“绩效工资”的发放，而不是“年终奖金”的发放。
对于一部分在20xx年底得到过“年终奖金”的人员来说，年终奖金是公司对个人在本公司一年工作的认可，不论多少，是公司对个人在公司一年工作表现的评定，“每家公司的员工都应该有”的观念在一部分人员的大脑中已经根深蒂固，所以，分数多少也无所谓。
2、个别岗位持“现在做绩效沟通没有意义”的观点。
因种种原因，20xx年底在“考核的实施”环节完成之后，并未做“绩效面谈”，所以，当此次与被考核人面谈时，认为“没有意义”、“工作忙”、“奖金都发了，面谈还有什么作用？”的现象还是存在。
3、大部分岗位对“绩效管理流程”存在“不是很清楚”的现象；
当与被考核人员沟通时，普遍反映出对“制定考核计划，编制评估指标，绩效辅导，实施评估，绩效面谈和绩效结果的应用”绩效管理的这六个循环阶段不了解。“进行到了哪个环节不是很清楚，接下来会有哪些环节也不是很了解”，基本上是走到哪一步算哪一步，上级要求做什么自己就做什么，作为被考核人个人，基本上是处于“盲目的”状态。
4、个别岗位对“自己的考核指标”存在“不是很清楚”的现象；
作为被考核者，不论是考核之前还是实施考核的时候，员工个人均应知道“考核哪些方面、考核指标有哪些”。但此次沟通发现：有个别人员直到此次面谈时仍旧不知道对自己的考核的指标有哪些。
5、个别岗位对“考核指标的准确性”有异议
个别岗位的人员认为考核表中一些指标不能够很准确的评价自己的工作，但对“什么样的指标才能够评价自己的工作”却未有很好的建议。
20xx年实施考评时，打分人确定的原则已明确：“对基层人员的打分，由部门经理评定，总经理核准；对部门经理的打分，由上级、平级和下级共同评定”。此次沟通发现，个别基层员工并不清楚此流程，而部门经理却认为此评分人确定的原则值得商榷，即：“上级”更应该是有工作中有直接联系的上级，“平级”应是对某一项指标的评定而不能是全部指标，“下级”对自己的工作根本不清楚，应该取消下级评分。
7、大部分基层人员对“自己的得分”存在“不是很清楚”的现象；
20xx年，因种种原因，评估实施结束之后没有进行绩效面谈，所以大部分被考核人并不清楚自己的最终得分。当告知他们最终得分时，大部分基层人员提出过“评分结果是如何得来”的疑问。
8、存在“最终评分尚未确定，而被考评人却已经知道分数”的现象；
集团自实施绩效管理工作以来，就已明确“任何部门、任何人，不得随意泄露与被考核人相关的考核信息”，但本次的沟通，却发现部分人员“事先”已知晓了个人的得分，尽管他们所知晓的分数并不都是最终核定的分数。
9、大部分人员对“评分结果的应用”存在“不是很清楚”的现象；
大部分被考核人员认为评分的结果就单纯是为了“发奖金”，就是为了发奖金而考核，而对于评分结果将是“工作反愧工作评估、职位晋升、薪资调整等一个很重要的参考”并不是很清楚。
10、大部分人员对“奖金发放的标准”存在“不是很清楚”的现象；
集团在20xx年考核分数出来之后，经向上级领导报批后，明确了奖金发放的标准，简而言之为“三、二、一、零”的“四级激励”措施。但直到面谈之时，仍有大部分被考核人员尚不清楚09年度奖金是依据一个什么样的标准发放的，个别被考核者认为是按集团绩效管理办法中的标准确定的。
1、一半的人员认为此次考核表能够用来评定自己年度的工作。
在交流的过程中，对于他们提到的考核表拟定的疑惑一事，向他们详细地介绍了20xx年的考核表的形成过程；通过解释，从操作的角度及被考核者个人主观的观点来看，最终一半的被考核人认为考核表能够用来评定自己的工作。
2、一半的人员对自己个人的得分是比较认可的；
此次沟通过程中，采取的是“个人自我客观评估+实际最终得分反辣的形式来评估此次绩效考核实施的效果。
一方面让被考核人对一年工作按百分制作一个客观的自我评估，然后告知他最终的得分，让被考核人自己分析两者的差距，到底是由于主观的不足，还是因为存在某些客观的原因；经与被考核人沟通，一半的人员对自己的最终得分是比较认可的；其余人员，普遍是自我评定分比最终得分略高2—3分，个别人员的自我评定分比最终得分高5分左右。
3、大部分人员对“绩效沟通”一事比较认可，但更希望能够得到直接上级的评定和面对面的沟通；大部分人员比较认可“绩效沟通”一事，认为很有必要进行沟通，只是对“迟到的沟通”略有不满。
大部分人员希望：
（3）与直接上级沟通后再与hr沟通，此时hr的沟通就更具有针对性。
医院目标绩效考核工作总结报告篇五
第一章 总则
第一条 为了规范扶贫生态移民工程项目管理，建立和完善扶贫生态移民工程绩效目标考核机制，确保按期完成年度目标任务，根据有关规定，制定本考核办法。
第二条 扶贫生态移民工程绩效目标考核，采用过程考核与结果考核相结合的方式进行，以结果考核为主。
过程考核：市生态移民工作办公室负责日常过程考核。重点是督促检查，包括日常资料搜集整理、日常自评、平时监督等。
结果考核：由考核小组对被考核对象年度工作目标完成情况进行综合考核和验收，考核小组通过深入工程查看、听取汇报、查阅资料、走访移民等形式，按照考核评分标准和内容进行逐项复测和评价，对年度工作目标完成情况进行综合评价。
第三条 扶贫生态移民绩效目标考核实行百分制，分别按项目决策、资金管理、项目管理和项目绩效逐项计入总分。同时，进行工作创新考核，工作创新由各区、县自愿独立申报。
第四条 扶贫生态移民工程绩效目标考核主体为：有扶贫生态移民工程建设任务的县、区、开发区和乡、镇、办事处。市级对县、区、开发区项目实施主体进行考核。
第五条 扶贫生态移民工程绩效目标考核，由政府绩效办和生态移民工作办公室共同执行。绩效目标考核每半年进行一次，由市绩效办和生态移民工作办公室共同出具半年、年终绩效目标考核报告，并抄送、市政府。考核结果纳入区、县政府及开发区年度目标绩效考核，作为评价被考核对象工作完成情况、干部选拔任用、激励约束和奖惩的重要依据。
第六条 扶贫生态移民工程绩效目标考核，坚持服务发展、注重实绩、客观公正、群众公认的基本原则。
第二章 考核办法
第七条 项目决策计10分。
项目目标明确、细化、量化计分4分。年度移民搬迁目标分解到乡(镇、办事处)计1分;搬迁对象申请书、审批表、户籍证明齐全、合法有效，符合扶贫生态移民有关规定计3分。
项目决策依据真实可靠、决策程序合规计6分。有年度扶贫生态移民工程实施方案(代可行性研究报告)及上级批复文件计2分;搬迁对象符合市、县、区2012—2020年扶贫生态移民工程总体规划计2分;项目实施调整履行相应审批手续计2分。
第八条 资金管理计15分。
资金到位计5分。中央、省、市、区县(开发区)政府补助资金到位率(实际到位/计划到位×100%)100%计3分，到位率90%—99%计2.5分;80—89%计2分;70—79%计1.5分;60—69%计1分;60%以下不计分。资金及时补助到户或拨付到工程计2分;未及时补助到户或拨付到工程未影响项目实施进度计1.5分;未及时补助到户或拨付到工程影响工程建设进度计0分。
资金管理计10分。项目资金实行专户存储、专帐核算计1分;严格执行财务制度计1分;会计核算依据真实、规范计1分;资金使用合理、规范计7分;支出依据不合规扣2分;挤占、挪用、截留、虚列(套取)资金扣3分;超标准开支扣2分。
第九条 项目管理计20分。
组织实施计15分。县、区(开发区)扶贫生态移民工作办公室机构健全、人员到位、分工明确计2分;项目管理制度健全、制度上墙计2分;项目督查、检查制度健全并每月开展督查、检查计3分;督查、检查少一次扣0.5分，以督查、检查通知或简报为准;严格执行项目“四制”规定计3分;及时传达上级有关生态移民会议精神并抓落实计2分;按期报送有关报表、资料等计3分;项目竣工验收、工作总结、工作简报、会议记录、影像资料等档案材料齐全并及时归档计3分;政府专题研究解决扶贫生态移民工程建设重大问题计2分，以政府专题会议纪要为准。
第十条 项目绩效计55分。
全面完成年度项目建设任务计30分。集中安置点在当年内全面完成安置房主体工程及基础设施建设任务计10分;集中安置点在当年内全面实现“五个一”、“五通七有”目标的计5分;集中安置点在当年内有50%的移民户入住新居的计10分;集中安置点房屋建设突出特色的计5分。
项目建设效果明显计25分。移民人口对扶贫生态移民项目实施的满意程度测评(被调查者对项目实施表示满意的人数/被调查移民总数×100%)计14分;满意度100%计14分;满意度80—99%计10分;满意度60—69%计6分;满意度60%以下计0分。无移民人口上访、信访事件发生计4分;无施工安全责任事故4分;扶贫生态移民项目实施促进人口、资源、环境可持续发展计3分。
第十一条 工作创新考核。
工作创新考核由区县政府按铜党发﹝2012﹞68号文件规定，自愿单独申报，工作创新考核包括工作思路创新、搬迁安置方式创新、机制体制创新、成果显著和重大影响力创新。
工作思路创新。围绕扶贫生态移民工作热点、难点问题，创造性地提出解决新情况、新问题的新思路、新举措，被、市政府或上级党委、政府采纳并取得明显绩效。
搬迁安置方式创新。通过总结和继承过去好的移民搬迁安置经验和做法，在扶贫生态移民工作实践中，创造出新的行之有效的生态移民搬迁安置方式，工作取得突出绩效的。
体制机制创新。适应扶贫生态移民新形势、新任务的要求，在实践中探索出一套全新的管理体制机制并先行先试，在本系统取得突破的。
成果显著。扶贫生态移民工作在全省同行业处于领先地位，超过全市同行业历史最好水平的.。
重大影响力。扶贫生态移民工作在中央、省级主流媒体专题进行报道宣传的;得到中央、、或省部级主管部门行文肯定或奖励的;在中央、省级、市级层面进行推广的。
第三章 考核纪律与监督
(一)严禁弄虚作假。严禁考核人员、考核对象向市绩效办提供虚假数据、信息和情况。
(二)严禁干扰和妨碍考核工作。考核工作坚持公平、公正的原则，严禁徇私舞弊。
(三)严禁泄露考核秘密。
(四)严禁在考核工作中吃拿卡要。
第十三条 加强对考核工作的监督。市绩效办、市生态移民工作办公室要加强对考核工作的监督管理;切实加强对考核人员的业务培训，力求做到一把尺子量到底。
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医院目标绩效考核工作总结报告篇六
林西县妇幼保健所是政府举办独立建制全县唯一的妇幼保健机构，未增挂其他医疗机构名称。单位额定编制40人，卫生技术人员34人，占总人数85%，从事母婴技术服务人员均已按要求取得母婴技术服务合格证。20xx年将健全保健网作为首要任务，于10月完成了三级保健网建设，以保健所为龙头，乡镇防保站为枢纽，村级卫生室为底线，全县100个行政村、7个社区全部配备了妇幼专兼工作人员。以乡镇为单位共建有防保站九个。每个乡镇有两名专职保健员负责本乡镇妇幼工作的组织、协调、考核、评估。另外乡镇卫生院还配有专职妇幼、产科、儿科大夫。今年对全县妇幼保健工作人员共进行了2次培训，共有人参加培训。健全了各种规章制度，责任落实到人，全县妇幼保健服务工作全面铺开，保健所及时加强督导检查，使此项工作得以顺利进行。
此项内容应得分290分，所内考核实得260分。
对保健人员狠抓管理，积极提高从业人员素质，健全了助产技术服务制度和技术规范，强化临床操作，建立所内培训制度，加大了培训力度。现在开展助产技术的单位共有个，加强了《出生医学证明》等法律证件的管理和使用工作，按照省卫生厅的安排免费发放，统一管理，上半年没有一例违规发放《出生医学证明》的情况，所有发放人员手续健全，并及时进行了登记归档。上半年依《全县妇幼保健工作目标考核责任状》对全县3个县直医疗单位、6个乡镇中心卫生院、9个乡镇防保站和10个村卫生室的妇幼工作情况进行两次监督检查，主要采取实地入村入户抽查与查看相关资料等方法检查工作完成情况，每次卫生局都进行工作通报，指出各个单位的不足和今后工作方向。
爱婴医院建设正在进行信息管理
为保证数字真实准确，我们对全县的信息统报工作进行统一规范，县直单位建立健全了农村孕产妇免费住院分娩补助登记、分娩登记、育龄妇女死亡登记、高危妊娠登记、高危妊娠接诊转诊登记、高危儿登记、孕产期中、重度贫血登记、孕产妇感染四项检测、产前检查登记、计划生育服务登记、叶酸发放登记、04岁儿童死亡登记，出生缺陷登记、5岁以下儿童中重度贫血及中重度营养不良登记、围产儿季报表、儿童死亡报告卡、出生缺陷报告卡、农村孕产妇免费住院分娩补助卡。
乡镇卫生院、社区卫生服务中心建立健全了农村孕产妇免费住院分娩补助登记、分娩登记、育龄妇女死亡登记、高危妊娠登记、高危妊娠接诊转诊登记、高危儿登记、孕产期中重度贫血登记、孕产妇感染四项检测登记、产前检查登记、计划生育服务登记、叶酸发放登记、04岁儿童死亡登记，出生缺陷登记、5岁以下儿童中重度贫血及中重度营养不良登记、围产儿季报表、儿童死亡报告卡、出生缺陷报告卡、农村孕产妇免费住院分娩卡。
防保站建立健全了高危妊娠、体弱儿专案管理，产后28天访视，新生儿、高危儿统计，5岁以下儿童死亡、育龄妇女死亡、出生缺陷登记等资料。并将资料质量、报告时间、漏报调查、统计分析、横向传递等内容列入各单位的年度目标。对住院分娩、叶酸投服、高位妊娠筛查等数字，由县保健所抽专人到县直单位抄录并传递到辖区防保站。截止目前共抄录各类信息756条，反馈给各相关单位602条。全县横传各类信息1200余条。
健康教育
县卫生局责成健教所保健所联合制定工作方案，以不同形式进行宣传，主要形式有宣传单、固定宣传栏、宣传手册、折页、手机短信、电视新闻、开办专题学校等，共发放宣传资料80000余份。手机短信3600条、固定宣传栏120块、专题学校7期。
按要求对全县托幼机构进行指导、截至目前此项内容应得分260分，所内考核得234分。
（一）推行住院分娩，做好孕产妇系统化管理，降低孕产妇死亡率。巩固县、乡、村三级网络建设，是妇幼保健工作的基础，通过扩大宣传和入村指导，使住院分娩率达100%；%孕产妇产前检查达到五次以上。重点做好高危孕产妇管理工作，通过门诊和入村筛查出高危产妇，进行全程跟踪管理，使高危妊娠筛出率达%，管理率达100。近年来我县无新生儿破伤风发生。出生缺陷发生率大幅下降。
（二）做好儿童系统管理工作。自执行卫生部、国家教委颁发的《托儿所、幼儿园卫生保健管理办法》以来，保健所加强了儿童生长发育的监测、疾病防治，提高了全县儿童健康水平。上半年健全了林西镇托幼机构儿童健康档案，由两名托幼机构专职工作人员进行了指导，今年共对全县托幼机构进行了2次指导，出具指导意见书45份。同时对全县80%托幼机构儿童和工作人员进行了体检，并及时给出了体检意见书，并为体检保育教师发放了健康合格证。通过儿童系统管理对查出体弱儿进行了治疗和科学指导，并采取专案管理，定期复查，确保了儿童的身心健康。通过以上指导和检查，全县的托幼机构的管理达到了规范化和标准化的要求。
（三）开展全县村、镇妇女病查治工作。根据妇女保健的要求，为已婚妇女进行健康检查，对防治妇女病起到重要作用，并且掌握了影响妇女健康的主要因素。通过普查，对妇女的常见病、多发病、“两癌”做到早发现、早治疗，极大保障了妇女的身心健康。今年上半年共普查2799人，在普查同时针对每一位妇女都进行了有效治疗和指导。此大项共240分，所内考核得分为205分。
由于我所旧楼不能满足保健所的发展需要，在县政府和卫生局的大力支持下新的业务楼正在建设中，目前主体工程已完毕，现正进入装修阶段，预计今年11月份可以整体搬迁。因为受房屋面积、医疗设备限制，诸如新生儿先天性甲状腺功能低下、苯丙酮尿症、新生儿听力筛查等项目未能及时开展，待年末搬迁至新楼后以上项目都能同时开展，且医护人员与病人通道设置更趋合理，这将为我所快速发展注入新的活力。
通过此次自查考核可以看出，我县的保健工作较前有了较大发展，并且取得了一些好成绩，但由于妇幼工作涉及人员较多，服务面积较广，很多时候还存在诸多工作不到位的情况，通过考核我们及时指出了工作中的不足，并下发了整改意见书，要求及时进行整改。下一步我们要进一步提高妇幼卫生工作水平，强化管理，提高整体素质，在硬件和软件方面都将有新的突破，从而推动全县妇幼卫生工作的全面发展。
医院目标绩效考核工作总结报告篇七
【摘要】本文针对当前公立医院绩效管理中存在的主要问题，提出了基于pdca循环法的绩效管理体系，并对构建的流程进行详细的描述，希望可以为相关的理论和实践提供一定的借鉴意义。
【关键词】公立医院；绩效管理体系；构建
0.引言
绩效管理指的是各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。而笔者通过对当前很多公立医院开展绩效管理的状况来看，仍然存在着一些突出的问题，笔者在对这些问题进行综合考虑的基础上，提出了基于pdca循环法的绩效管理体系，取得了良好的应用效果。
1.当前公立医院绩效管理中存在的主要问题
（1）考核目的不明确
一般情况下，对绩效进行考核，主要达到一是为价值分配提供依据，二是作为企业经营管理的工具，不断寻找企业的不足并加以改进的目的。而对于公立医院来说，绩效管理的目标就是促进公立医院和谐发展，提升员工积极性，提高人民群众健康水平。但是当前很多公立医院的考核目的并不明确，考核仅仅是完成领导交付的任务而已，关于考核的目标管理，更没有规范化、制度化，使得其在实际中并没有调动员工的积极性和促进执行力的提升。
（2）缺乏有效的长期战略规划
当前，尽管公立医院试图通过经济核算方案，利用经济杠杆来促进职工的工作积极性，增强医院实力，拉动医院向既定目标发展，但这种以偏概全的考核往往导致这样的结果各部门年年都能够完成甚至超额完成医院下达的指标，但医院的竞争力并没有因此增强。究其原因在于，各项考核不能与医院战略发展需求充分连接，从而不能真实、全面地衡量各部门及个人的实际工作业绩，因而也就不能准确判断其行为与医院发展要求之间的契合程度。
（3）绩效管理体系不完整
笔者针对某公立医院研究发现，其在个人年度考核、干部目标管理以及经济核算之间就没有形成一个完整的考核体系，使得在执行过程中也仅仅是为了完成任务而已，更加没有统筹规划的部门。同时，在个人年度考核、干部目标管理以及经济核算内部之中也存在着一定的问题。比如，对于年度个人考核来说，类似于工作总结的兴形式，无法对考核进行量化。干部目标管理中，大多以民主评议代替。而经济核算虽然设置了相应的目标，也仅仅是作为奖金发放的依据，无法实质区分每个医护人员的工作差异。
在当前公立医院的考核指标中，大多数都是财务指标，虽然可以对医院的短期绩效进行有效反映，但是对于长期绩效作用却有限。同时只从财务角度衡量绩效，反应的绩效面很窄，无法体现医疗质量、技术水平、科研教学等发展能力、以及患者满意度等服务质量方面的绩效，从而使这些工作很难落实。除此之外，对于考核结果没有进行反馈也造成了广大干部员工不知道自己的工作优势在什么地方，而又有哪些问题需要改进。
2.公立医院绩效管理体系的构建
（1）构造现代化的绩效管理模型
公立医院应该积极对落后的绩效管理模型进行摒弃，而采用现代化的绩效管理模型，可以采用pdca循环法，也即是“绩效计划、绩效实施与计划、绩效考核以及绩效反馈与应用”四个重要组成部分，在运用过程中主义四个部分的相互配合、层层递进以及循环变化，在动态变化中进行有效掌控。
（2）绩效计划的制定
绩效计划是绩效管理体系的首端，是绩效管理体系执行的重要的基础。因此，在公立医院构造完善绩效管理体系时，应该首先开始对绩效计划的制定工作。在制定过程中，可以按照以下步骤进行绩效计划的确定：1）分解和转化公立医院的长期战略；2）制定部门和岗位的指标；3）对各级指标的体系和权重进行科学合理确定。
（3）绩效监控
绩效监控是连接绩效计划与绩效考核的中间环节，对绩效计划的实施和绩效的公正考核都有着极其重要的作用，因此，实施有效的绩效监控非常重要。在绩效管理中，绩效监控的耗时是最长的，也是非常重要的阶段。在具体的实施过程中，1）下级在执行绩效管理体系时遇到问题，上级应该予以帮助和指导；2）如果绩效计划在执行过程中偏离了实际，要进行适时合理的调整；3）员工或部门偏离目标计划时，应该可以及时发现；3）绩效监控应为绩效考评和反馈提供客观和公正的依据。
（4）绩效的考核
绩效考核是通过收集、分析、评价和传递个人在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况，对照工作目标和考评标准，评定被考评对象的工作目标完成情况、个人发展情况等等。在实施绩效考核时可以成立相应的绩效考核组织，并设定科学的考核周期，完善相应的考核项目，以保证绩效考核的全面、客观和公正。
（5）绩效考核结果的运用
在公立医院的绩效考核中，考核结果的获取并不是绩效管理的结束，而恰恰是这一环节，对绩效管理能否有效实施具有重要的作用。首先，可以将绩效考核作为奖金发放的依据，提升对相关人员的激励作用；其次，还可以将绩效考核结果作为干部的职务等级升降的标准；最后，除了将绩效考核作为激励作用的手段以外，还可以根据绩效考核结果的实际情况，对发现的问题进行及时改进，避免在未来的工作中再犯。
3.结语
综上所述，本文结合公立医院开展绩效管理的现状，构建了一个能够全面反映公立医院绩效管理状况的绩效管理体系，笔者相信，只要在实践中进行有效运用，必将提高公立医院的竞争力，促进医院的长期发展。
参考文献：