2023年企业优势怎么说（案例15篇）篇一
两千年前，我国的军事家孙膑就在《计篇》中写道:“夫战而庙算胜者，得算者多；未战而算不胜者，得算可也。多算胜，少算不胜，而况不算乎！吾以此观胜负见失！”孙膑所说的“算”、“庙算”、“多算”，用今天的话说，就是“战略谋划”之意。可见，早在两千多年前，就已经出现了战略。
一、研究的目的及现实意义。
历史已经迈进了21世纪，现在我们正处于一个比两千年前竞争更为激烈的年代。所不同的是，在我们面前的主要的不再是充满硝烟的战场，而是“杀机弥漫”的商战。但是，在我们企业家中的很多人，已经忘记了前辈们留给我们的竞争胜负贵在“多算”的教益。在我国的企业中，特别是中小企业，得过且过的无战略现象，不切实际的冒进现象，裹足不前的保守现象等大量存在，中小企业正在经历一场深刻的“战略危机”。因此，对中小企业竞争战略的研究具有重要的现实意义。为此，笔者站在中小企业的角度对战略选择进行了一个较详细的论述，不敢认为该文对企业家们有多大的指导意义，只希望他们能看到“战略危机”的存在，站在战略的高度进行市场竞争，逐步走向战略致胜之路。
二、国内外研究现状及发展趋势。
1.国内外研究现状。
尽管早在1938年，管理学家巴纳德在其《经理的职能》一书中，就提出战略因素的构想，开创了企业经营战略之先河。然而，迈克尔·波特开创了企业竞争战略理论，本文的竞争战略选择就是基于波特的理论之上的。自波特以来，战略管理思想经历了五个阶段：
（1）战略管理的结构学派。
虽然早在70年代末战略管理的分析框架已经基本定型，但很少有人去研究如何实现各方的有效匹配的，如何制订竞争战略，获取竞争优势等问题，因为在那时企业运用这种战略管理进行经营就能实现企业目标。只到80年代，市场的竞争发生了急剧变化，这些问题开始显现出来，哈佛商学院教授波特第一个对此问题获得了重大突破。他于1980年出版的《竞争战略：产业和竞争者分析探讨》，及以后出版的《竞争优势》中阐明了其战略管理思想和分析框架。他的理论建立在产业组织经济学的“结构——行为——绩效”这一范式上，认为产业结构决定了产业内的竞争状态，并决定了企业的行为及其战略，从而最终决定了企业的绩效。他提出了用于产业结构分析的五种竞争力量模型，认为有五种竞争力量决定了一个产业的结构并决定了该产业的平均利润率。
在产业分析的基础上，波特提出了三种基本的竞争战略：总成本领先战略，差异化战略，目标集中战略。这三种战略为企业战略理论与实践提供了最基本的模式。
（2）战略管理的能力学派。
波特的战略管理思想首次明确地提出了如何制订竞争战略和取得竞争优势，但由于他着眼于从企业外部环境出发，对企业的内在因素未做深入研究，给人以欠缺之感。
从80年代开始，为克服波特战略思想的局限，同时在研究多元化公司选择相关性或非相关性多元化战略以获得新的经营领域的竞争优势等问题的过程中，以普拉哈拉德、哈默、斯多士等人为代表的一批学者提出的企业核心能力理论逐渐兴起，并取代定位学派而成为战略管理领域的主流理论之一，同时以意味着对竞争战略和竞争优势的研究从企业外部的行业结构与定位观向企业内部的能力观转变。
能力学派强调以企业生产经营，经营能力和过程中的特有能力为出发点来制定和实施企业竞争战略。该学派有两种代表性的观点：一是以普拉哈拉和哈默为代表的核心能力观，认为核心能力指蕴含于一个企业生产、经营环节中的具有明显优势的个别技术和生产技能的组合；二是以斯多克·伊万斯为代表的“整体能力观”，该观点主要表现为组织成员内的集体技能和知识以及员工相互交流方式的组织程序，强调价值链的整体优势。
（3）战略管理的资源学派。
1984年，沃纳菲尔特在美国的《战略管理杂志》上发表了《公司资源学说》，提出了公司内部资源对公司获利并维持竞争优势的重要意义。他认为公司内部环境比外部环境有更重要的意义，对企业创造市场优势具有决定性的作用；企业内部的组织能力、资源和知识的积累解释企业获得超额收益，保持竞争优势的关键。他的观点对整个90年代战略理论研究产生了重要影响，他的研究及后来的罗曼尔特、里普曼、巴尼、库尔等人的研究形成了所谓的资源学派。
该学派认为，每个组织都是独特的资源和能力的结合体，这一结合体形成了企业竞争战略的基础。企业战略管理的主要内容应该是如何最大限度地培育和发展企业独特的战略资源的及优化配置。这种战略资源的独特能力，即核心能力。核心能力的形成需要企业不断地积累战略制订所谓的各种资源需要企业不断的学习、超越和创新。只有核心能力达到一定的水平，企业才能通一系列组合和整合形成自己独特的、不易模仿的、替代和占有的战略资源，才能获得和保持持续的竞争优势。
（4）管理战略的战略联盟学派。
结构学派、能力学派和资源学都是竞争时代的产物，都是通过竞争对抗来获取优势的，然而过度的竞争对抗更有可能损坏竞争秩序，两败俱伤，造成资源浪费。同时在技术日益分散化的今天，企业很难单靠自己能力掌握竞争主动权。
源于对竞争对抗固有缺点的认识，同时为适应形势的变化，90年代以来，出现了战略联盟观，该观点最早是由美国dec公司总裁问霍普兰德和管理学家罗米共同提出的。战略联盟指由两个或以上对等经营实力的企业，为达到共同拥有市场，共同使用资源战略目标，通过协议，契约而结成的优势相长，风险共担，要素水平式双向或多向流动的松散网络组织。
战略联盟观的思想可归结为：“制订战略——实施战略——竞争合作——竞争优势——业绩”，即企业通过制订和实施战略，实现竞争合作，赢得竞争优势，取得经营业绩。
（5）基于it的战略管理。
基于it的战略管理思想主张通过利用信息技术或建立信息系统来实施企业竞争战略，获得竞争优势，以实施企业的使命与目标。它不同于简单地认为在战略管理中运用信息技术及建立信息系统的观点，而是置信息技术与信息系统于竞争取胜的法宝与武器。该思想认为信息技术及系统与产业结构、核心能力、资源具有至少同等的重要性，而不是依附于它们。美国学者查尔斯·惠兹曼于1988年出版的《战略信息系统》一书中，首先次系统地探讨了战略信息系统的概念，指运用信息技术支持或体现企业竞争战略和企业计划，使企业获得或维持竞争优势，或削弱对手的竞争优势。麦肯锡的董事顾问们也将信息技术与企业的经营业绩，价值实现紧密地联系在一起，并将信息技术看作是企业业务的一部分，大大超越了传统观念中信息技术只作为工具与技术的功能。
到现在，不少专家学者已将信息技术与信息系统当作竞争战略组成一部分，成了获得竞争优势，决定企业兴衰存亡的关键，信息技术已不仅仅被看作是一种工具，一种资源。采用信息技术与建立信息系统是一种竞争战略，虚拟公司的产生是这种战略管理思想的一种实践。
2.发展趋势。
本文的战略管理思想主要是基于当前已经出现的，但战略管理思想出现了的新的发展趋势。笔者认为，发展趋势有以下几点：
行具体研究，如对中小企业、跨国企业、制造公司等，根据不同观点提出更具体的战略管理思想和方法。
（2）更强调战略构想。处在网络经济时代，企业可凭借信息网络技术利用他人的各种资源和力量来实现其战略构想。
（3）更强调竞争合作。现代竞争光靠一家之力已显乏力，维持长期的竞争优势必须与人合作，只有共赢，才能获得持久的竞争优势和可持续生存与发展。
（4）强调信息技术。信息技术将在企业竞争战略制定中呈现越来越大的作用。
三、本文的研究方法及创新之处。
本文的写作主要是基于以上管理战略思想的，力求将前人的经验和成果加以总结，以寻找适合中小企业的竞争战略。本文的主要创新之处在于，竞争战略的选择是针对中小企业的，力求寻找适合中小企业的竞争战略，而不是针对所有的企业，力图使其更具有针对性和适应性。
本文主要是采用对比的方法来论述中小企业是如何根据自己的优势和特点来选择竞争战略的。本文的结构采用的“比较优势——战略选择”这样一个逻辑顺序进行安排，在内容上尽可能对国内外战略管理理论各种学派的主要观点进行比较全面的综合与总结。
战略管理思想从产生与基本框架的奠定到结构观，能力观，资源观及战略联盟观，基于it的战略管理演变，并不是一种观点代替另一种观点，只是各观点的侧重点不同，背景不同而已，它们都是从以前的观点中吸取精华，克服时代缺陷，但也有自身缺陷。但是，不管一种战略管理思想怎样，只要是适合本企业的，利于企业发展壮大的，就值得企业采用。
2023年企业优势怎么说（案例15篇）篇二
在当前市场经济的环境下，企业的竞争日趋激烈，企业与个人都需要具备优势，才能在激烈的市场竞争中脱颖而出。本文是笔者对于“企业个人优势”的心得体会，试图分享自己的一些经验与思考。
在市场经济中，企业的优势主要来自于产品、品牌和市场地位等。首先，产品是企业实现盈利的主要手段，必须具备市场竞争力，并能够满足客户需求。其次，品牌是企业的资产之一，具有良好的品牌形象可以加强产品的市场竞争力。最后，市场地位是企业与其他竞争对手竞争的关键因素，越高的市场占有率意味着影响力和话语权越大，也更容易获得更多的客户和市场份额。
个人优势对于企业发展来说同样至关重要。个人优势主要体现在以下几方面：职业素养、专业技能、沟通能力和团队协作能力。首先，职业素养是指在工作中表现出的良好品德和职业精神，如踏实肯干、勤奋努力、诚实守信等。其次，专业技能是个人的核心竞争力，具备专业技能的员工在工作中更加高效，也更加容易获得上司和客户的信任。另外，沟通能力和团队协作能力对于企业内部的合作和工作效率都有着至关重要的作用。
要提高企业和个人的优势，关键在于不断提高自身的履历和核心竞争力。企业可以通过产品研发、品牌建设和市场营销等手段来提高自身优势；员工可以通过持续学习、拓展技能和积极参与沟通和合作来提升个人优势。此外，企业和员工都需要关注市场和客户的需求，时刻调整战略和服务，保持市场竞争力。
五段：总结。
企业和个人的优势是在市场竞争中体现的，要想在激烈的市场竞争中获得优势，就需要不断积累经验，提高核心竞争力。只有通过不断努力，才能实现自我提升和企业的长足发展。通过本文的介绍，希望读者能够认识到企业个人优势的重要性，并以此为目标，不断完善自己。
2023年企业优势怎么说（案例15篇）篇三
家族企业的优势与劣势和治理有效性家族，《辞海》释为：以血缘和亲缘为纽带所组成的社会细胞。企业，乃社会结构中的行动主体之一，是从事生产、购销、运输以及服务性活动的经济单位。那么家族企业该如何定义？美国著名企业史学家钱德勒认为：“企业或创始者及其最亲密的合伙人（和家族）一直掌握大部分股权，他们与经理人员维持紧密的私人关系，且保留高阶层管理的主要决策权，特别是在有关财务政策、资源分配和高阶人员的选拔方面。”其强调家族企业由家族成员大部分或基本掌握企业所有权和经营控制权，未将由家族成员掌握全部所有权和经营控制权的企业包括进来。江苏省社科院潘必胜研究员则认为：当一个家族和数个具有紧密联盟关系的家族拥有全部或部分所有权，并直接或间接掌握企业的经营权时，这个企业就是家族企业。他根据家族关系渗入企业的程度及其类似将其分为三类：一是所有者和经营者全部为一个家族所掌握。二是掌握着不完全的所有权，却仍能掌握主要经营权。三是部分所有权而基本不掌握经营权。该定义外延较宽，不把家族企业看成一个固定模式，应该说是对前者定义的一个修正。
台湾学者叶银华根据以前学者的研究，提出以临界控制持股比率将个别公司的股权结构的差异性与家族控制程度纳入家族控股集团的认定，于是具备以下三个条件就可认为是家族企业：
1、家族的持股比率大于临界的持股比率。
2、家族成员或具有二等亲以内之亲属担任董事长或总经理。
3、家族成员或具有三等亲以内之亲属担任公司董事席位超过公司全部董事席位的一半以上。该定义比较精确，而且从股权和经营控制权的角度把家族企业看成是一个连续分布的状况。从家族全部拥有两权到临界控制权，都是家族企业。一旦突破了临界控制权，家族企业就蜕变为公众公司。哈佛大学博士、“比较现代化”研究学者丁学良则另辟蹊径，其认为：一般情况下，一个企业的成员通常可分为三个层次。第一个层次是企业的所有者，第二个层次是企业的管理者，第三个层次是企业的雇员。如果一个企业最重要的所有者和管理者都来自于同一个家族，该企业就是纯粹的家族企业。否则，只能是接近于家族企业或非家族企业。该定义与叶银华的“临界控制持股比率”论相比，精确度稍逊，但要明了得多。实际上，家族企业的内涵随着社会的发展是在不断地变化和丰富的。时代不同，其特征也不尽一样。笔者认为，家族必须对企业拥有全部或相当部分所有权，这才是家族企业永恒的特征。故判断一个企业是否是家族企业，应首先从其所有者之构成入手，如果其所有者之间具有血缘亲缘关系且拥有相当部分企业产权并能适当控制其经营权或能够对经营权实施有效影响时，再结合其所处现实环境的特征加以概括，就可以得出认定一个企业是否是家族企业的时代标准。
根据克林.盖尔西克1997年的研究表明，由家族所有或经营的企业，在全世界企业中占65%至80%之间，世界五百强企业中，家族企业约占40%。根据王彬2001年的研究，在欧洲，43%的企业是家族企业，在亚洲，特别是东南亚华人社会中，家族企业这种组织形式更是非常普遍。在市场经济最发达的美国，家族企业不仅数量庞大而且经济总量也占相当份额，其创造了全美78%的就业机会和gdp的50%。不难看出，家族企业在当今社会依然是活跃的经济主体。实际上，家族企业强大的生命力已昭示出其生存的理由和社会根源。
首先，社会经济发展是家族企业得以产生的根本原因。社会的发展，应该说是社会主体所进行的社会活动的结果。而经济的发展，显然是社会发展成果的标志之一。经济活动的主体应该是创造社会财富，促进社会发展的组织和个人。但个人的能量是有限的，故随着社会的发展，经济活动的越来越频繁和单项经济活动量的不断增加，个人之间的人力和物力便趋向集合，应该说这是社会经济发展的必然趋势。这种集合自然催生了一种完全不同于个人的另一种经济活动主体。该主体的最直接的表现形式便是企业。而在这一集合的过程中，家族成员具有特殊的先天性条件。因为：
1、家庭成员之间的关系是基于血亲和姻亲而产生的关系。这种关系不同于一般的社会关系，具有长期性和稳定性。特别是血缘关系，还具有无法选择性和不可替代性。我们常说的利他主义在市场关系中因没有收益，故其存在的可能性不大，但在家庭却较为普遍。这是因为其可以提高家庭成员抵御突变和其他不测事件的能力，分散风险和损失。
2、家族成员之间长期互动，彼此了解和特有的关注和宽容，使其成员之间的信任关系较之外来人而言要强烈的多。
3、家族文化价值观使家族成员更容易形成共同的目标，并对实现目标构成强烈的向心力和凝聚力。
其次，社会发展的总体趋势是文明法治。但这是一个渐进的过程。对任何国家任何民族来说都概莫能外。当良好的法治环境尚未造就，井然的社会秩序尚未彻底形成，应有的社会规则尚有缺位的时候，家族企业正是克服这种困难的有效手段。故在经济发展初期，家族企业出现的就多。改革开放初期，我国沿海地区私营企业（其中绝大多数是家族企业）的大量涌现，正是对这一点的充分验证。因为在法治社会中，企业中的人际关系和合作绝大部分是通过契约来实现的。不论是企业的管理者还是员工及所有者，大都可以通过这个契约来保证自己一方的目标得到基本实现，并由法律保障它的实施。相反，当有效的法律手段和行政手段都不在位，企业的信任和信托关系无法建立和维系的时候，人们就会想办法来克服这种困难。而以血缘为基础，以亲缘为依托的家族企业此时便应运而生。
（一）优势方面。
1、初始融资的优势美国小型企业管理署发起过一次调查，想了解新兴企业是如何获得风险投资的。调查结果令人震惊：75%的新兴企业通过“非正规投资途径”来发现和获得财务支持-----“非正规投资途径”是指由资金寻觅者和投资人所组成的社会关系网络。而被调查的新兴企业，基本上都是家族企业。这一调查结果表明美国的家族企业初始投资主要来源于以创业者为中心的，与创业者有特殊社会关系的群体。我国的情况亦大体相似。根据浙江省工商联合会2002年对浙江120名非公有制代表人士的调查显示，他们的创业资金来源主要是原来劳动所得，综合平均为31.02%，其次是银行贷款，综合平均为24.71%，第三是亲朋好友借款，综合平均为19.86%，即直接和间接来源于创业者的创业资金平均达到创业资本金的50.88%。以上数据表明，家族企业在创业初期，可以凭借家族成员之间特有的血缘关系、类似血缘关系、亲缘关系及相关的社会网络资源，能够以较低的资金成本迅速聚集创业资本金。家族利益的共同性和目标的一致性会使全族人员在创业初期全情投入，团结奋斗，甚至可以不计报酬地忘我工作，因而能够在很短的一个时期内获得竞争优势，较快地完成原始资本的积累。
2、管理成本低，监督成本不高前文述及，家族企业出现比较多的情况一般是在市场经济初创时期，游戏规则不健全，法治秩序未确立，政府监管不到位。并且企业在初创时，相关控制制度不完备，市场风险还比较高。在这种情况下，如果要寻找可靠而又能干的非家族人员来参预管理，所有者要付出很高的成本，甚至要吃一些很大的苦头。于是找亲属来占据企业主要的管理岗位，是回避风险，降低成本的现实选择。因为亲属之间长幼有序，有辈份等级，这样就容易协调处事，即使有小的矛盾，也可以通过成本较低的手段来摆平。以便初创的企业去应付瞬息万变的市场，迅速打开创业局面，赢得市场份额，从而为企业的生存发展占据应有的空间。
家族成员在血统上和心理上的天然纽带，使得彼此间的信任及了解要远高于其他非家族成员。他们之间所担负的心理契约成本大大低于非家族成员，使得家族企业的监督成本较非家族企业要低得多。因为家族企业的财产，其所有者大多均属同一家族，企业财产与家族财产几乎等同，千变万化总的来说还是家族财产，不会流到别人手里。而对一个非家族的管理人员，情况则完全不同，他如果有心攫取企业财产，就等于家族财产被外人拿走。于是在一个非家族企业里，企业主不得不设计出一套足以让所有者信任的监督制度，建立起一套切实有效运行的监督机构，而这必将加大企业运行成本。
3、决策效率高首先，家族利益的一致性导致决策过程较短，从而提高了决策的效率。在家族企业中，决策层大多来自同一家族，各成员对企业外部环境之变化具有天然的、敏感的一致性。市场变化信息很快传至每一个决策成员。为了家族利益，决策成员很快会聚集在一起，甚至可以忽略必要的程序，在认同家族利益的前提下很快达成共识，使得决策效率大为提高。其次，家族企业的管理体制以家长居多，创业者一般都是家长或前辈，企业重大决策由他们最后决定。这种家长制的权威领导，可以使得企业决策速度最快。决策过程中消耗的时间、精力大大降低，同时也提高了决策产生效用的效率。再次，家族企业由家族成员绝对控股，所有者与决策者合一。企业的决策在某种程度上来说就是所有者对其资产的一种处置。这种具有实体权力性质的物权处置是自由的，不受外人干涉的，因而处置的效率也就很高。
4、内部信息较为通畅，企业行为效率较高现实中大多数家族企业的所有者和经营者事实上是合二为一的。这一特殊性使得企业内部组织结构的形式往往表现为董事长兼总经理，即决策层与执行层实际上是重叠在一起的，而不是两套独立的机构。这就使决策层与执行层之间的信息传递过程不存在，并且无论是在决策层还是在执行层这个单一层面上，企业的各种信息传递都较为通畅。这是因为事实上的信息传递是在执行层这一个层面上进行的。家族成员之间特有的信息传递程序会使各种信息汇聚至以创业者为中心的决策层的速度大为加快。而家族企业特有的二合一模式又必然导致决策被执行的速度快、效率高。因为执行者往往就是决策者，其不断知道决策之结果，而且还知道为什么要如此决策。故其执行必然是坚决的、彻底的，从而使企业行为效率大为提高，使初创的企业能抓住机遇，拓展市场，快速攫取第一桶金。
5、在不公平及法治不健全的社会中承担违法责任的风险相对较低竞争的社会是法治的社会，法治的社会是优胜劣汰。但法治社会不是一日而就的，而是社会发展至高度文明阶段的必然结果。在市场经济初期，家族企业大量出现时，其所处的社会环境却往往是各种法规尚不健全，政府监管手段尚不到位。特别是在人治社会，公平竞争必将大打折扣。钻政策空子，规避对其不利的、尚不完备的法律法规，腐蚀监管人员以及各种投机活动都将在企业中存在。这为家族企业得以生存和发展提供了先天性条件。我国温州私营经济在改革开放初期的蓬勃发展，以违法违规为代价完成原始资本积累，在很大程度上证明了这一点。因为家族成员之间天然的血缘和亲缘导致其相互之间信赖程度较高。家族利益之一致性又导致家族成员在维护企业利益行动上的一致性。为了共同的家族利益，家族成员一般情况下不会将企业在经营过程中的不法行为公之于众，更不大可能向政府相关部门或司法机关主动坦承企业过错而自愿承担相应的责任，从而丧失既得利益，断绝与其曾朝夕相处的家（族）人之间的亲情。因为从某种程度上来说，这样做是不符合人性的特点的，进而更不必担心“堡垒最容易从内部攻破”。可以这样认为：在法治不健全和以人治为主的社会环境中，家族企业具有承担违法责任的风险相对较低的天然优势。
（二）劣势方面。
家族企业管理体制与现代企业管理体制相冲突，制约企业做大、做强。
首先，家族企业治理结构与现代市场经济运行具有矛盾。家族企业治理结构不是建立在商业原则的基础之上，其组织行为不是依据市场规则，而是依据伦理规范；维系企业生存和发展的不全部是利益关系，而在很大程度上取决于成员之间的情感和信任关系。在这种治理结构下，就容易形成家族业主实际管理素质与现代管理者角色需求的矛盾。其次，家族企业管理方式是制约家族企业做大做强的瓶颈。传统的家族制管理方式在创业初期和进行资本原始积累这一特殊阶段是较为有效和实用的管理模式。但在企业具备一定规模寻求扩大发展时，家长制管理模式越来越暴露出它的局限和不足：一是缺乏民主和集体的决策机制，不利于企业做大做强。因为个人的智慧和能力是有限的。独断的个人决策与民主的众人智慧相比，失误的可能性要更大一些。而存在问题的决策一旦付诸实施，对企业的成长显然是不利的，弄不好会使企业垮掉。二是家族企业的管理模式是建立在家族成员在企业中处于绝对控股状态这一基础之上的，当企业发展到一定规模后，如果不吸收外来资本，开放股权结构，其发展动力将会衰竭。因为经济活动量的不断增长，市场份额的快速扩张，是企业壮大的必由之路。如果这时仅凭积累和家族资金，将很难满足企业的需求，从而制约其规模的进一步扩大。
2、不利于优秀人才进入企业核心阶层丁学良博士认为，如果家族企业要进一步发展，占据市场甚至开拓海外市场，一定会遇到一个难以逾越的障碍，那就是企业管理层的非家族化。因为优秀的企业管理人才是一种非常稀缺的资源，它不可能永远局限在于一个家族之内。
企业要发展，需要突破一个重要瓶颈就是管理专业化和规范化。通过吸收大量的专业人才进入企业的核心层是专业化和规范化的必由之路。但是家族企业往往在家族成员之中选择人才，选择面很窄，难以找到一流人才。长期的家长制管理，使得领导者变得自负，从而使企业似乎对外来资源和活力产生一种排斥作用。总觉得自己是最能干的，这就排斥了社会上更优秀人才的加盟。每一个人都想独立地干一番事业，从而实现其生存的价值。每一个人都想征服别人，这是人的本能。优秀的人才更是如此。由于在家族企业中，一般外来人很难享受股权，其心态永远只能是打工者，始终难以融入组织之中，这与社会发展至今天，人人欲彰显其个性的时代特征不符。家族企业中事实上存在的对员工信任上的内外有别，又使家族之外的员工受到极大的伤害。在这种情况下，无论多么优秀的人才都无法融入企业的核心团体，从而制约企业的发展。
3、绝对控制不利于员工积极性的充分发挥家族成员在企业股份中占主体地位，核心管理层基本上来自同一家族，这是家族企业最直接的外部特征。但家族企业不可能所有员工都来自同一家族。事实上，绝大多数家族企业的一线员工还是来自于家族之外，而直接创造企业财富的正是一线员工。但在家族企业的同一工作层面上，来自于家族的员工往往有一种优越感，即使他们与家族之外的员工相比，对企业的贡献不多一些甚至还少一些，但却能较家族之外的员工更容易被赏识和信任。而这种赏识和信任来自企业的决策层，外来员工无法评说。这种不公平待遇必然导致外来员工心理平衡失调，影响其工作热情，难以发挥该部分员工的个人潜能。现实中，来自于家族之外的员工在家族企业中凭工作实效是很难进入企业核心层的，即使偶然有进入的，也往往要付出比家族成员要大得多的代价。对家族企业的这种共识，必然使外来员工进取心受挫，以极大的热情全身心投入工作的可能性就不会很大。因为现实中的付出与回报的不平衡是每一个人走向消极的最好的、符合人性的理由。
4、家庭矛盾渗入企业，考验企业生存企业在日常经营活动中必然会出现这样或那样的问题，这些问题的出现便需要企业管理人员依照企业特定的管理规范和程序去加以解决，在解决的过程中必然会出现一些矛盾。这本是企业一般经营管理活动中十分正常的现象。但在家族企业中，问题却往往不是那么“正常”。因为在家族企业中，家庭和家族矛盾往往因企业高层管理人员由家族成员把守而自然而然地渗入企业之中，使家庭矛盾演变为企业中矛盾并相互纠缠在一起。在这种情况下，解决矛盾有时就显得极为复杂。当矛盾的解决必然以付出极大的情感为代价时，企业就面临解体的可能。因为当一个企业的核心层出现裂痕，企业的走向便无从确定。裂痕由于矛盾的纠缠会逐渐扩大，这时企业的效率也会越来越低。而在竞争的环境中，这必然会导致企业的经济效益越来越差，如此则又会促使裂痕进一步扩大。当裂痕扩至足以使企业核心层相互分离时，企业的解体也就水到渠成了。
5、决策的风险较高决策的独断和高效，是许多家族企业初期成功的重要保证。许多家族企业在成长过程中靠得就是决策的果敢和善断，因为抓住了一两次稍纵即逝的机会而成功的。但随着企业的发展，内外部环境的变迁，这种个人化的经验开始失效。企业规模越来越大，经济活动的量也越来越大，从而使投资的风险也越来越大。如果出现决策失误，对企业的发展是极为不利的，有时可能会导致企业破产，而不像创业初期那样，一两次失误还可以弥补回来。这时，保证决策的民主性、科学性就显得越发重要。因为企业重大决策对决策者的素质和能力有更严格的要求。一定规模企业的重大问题决策者一般应当具备敏锐的商业感觉，丰富的商业知识，高超的科学决策能力等核心素质。这对创业初期较为成功的决策者来说便是一个极大的考验。一是是否对企业及其所处内外部环境的变化能敏锐地感知并具备相应的处置能力。二是能否针对企业的现实处境作出符合其进一步发展的决策。但在家族企业中，决策的独裁，个人能力的局限性以及决策成员来自于同一家族的思维的相似性，对此时发展至一定规模的企业来说，决策的风险相对要大得多。
家族制管理模式，有利于创业，不利于发展，这是学界的共识。故家族企业要做到长盛不衰且不断壮大，就必须要深刻认识到家族企业的优势和劣势，就必须要有自我否定和自我超越的勇气。要以战略眼光，机遇意识，开放观念去认识创新制度的必要性，克服家族企业的短期行为，克服家族情结的缠绕，突破家族观念的束缚。积极探索如何将现代企业制度和管理模式与家族制管理模式进行有效融合的方式，紧密结合自身企业的实际情况，选择合适的企业制度。因为家族企业发展到一定规模，进入到一定的生命周期时，就必须要突破家族制的管理模式，以家族资本去有效融合社会资本，与非家族成员共享企业资产的所有权、盈余分配权和经营控制权，从而完成从家族企业到现代企业的变革。家族企业制度创新主要包括资本社会化、管理专业化、企业治理结构规范化。
1、加快产权制度创新，实现资本社会化当企业发展到一定程度后，其规模超出了家族资本所能承载的范围时，企业后续发展资金不足就会显现出来。其带来的直接影响表现在两个方面：主观上，家族业主会感到身心疲惫，发展欲望明显降低。客观上，企业难以继续做大。家族企业要克服这种不利局面，要向更高层次健康发展，就应该解决产权主体一元化的问题。就要积极稳妥地开放股权结构，以便吸纳和有效利用社会资本，从而使企业从人格化交易转向制度化交易。因为只有多元化的产权结构，才能使企业成为公众型企业，才能实现人才资本与货币资本的有效结合。诚如海尔集团总裁张瑞敏所言：企业要做大做强，应该是老板的股份越来越少，员工的股份越来越多。
2、开展管理制度创新，实现管理专业化随着企业的不断发展壮大，管理层次的细化及岗位职责的明细化的要求便日渐显现。就像社会不断发展，社会分工必然会越来越细一样。当这一要求与家族企业现存的管理方式日渐格格不入时，重组企业管理制度和管理模式便是顺理成章的事了。当家族业主不具备重组的能力和素质或不能适应重组后的企业管理模式时，吸纳优秀的专业管理人才，充分发挥其专业技能便成了企业发展过程中的自主选择。这时，家族企业就应该有明确的竞争战略，就要以理性代替感性和亲缘。就必须坚持以人为本的现代理念，注重对员工的培养和激励。通过创新现代管理模式，实施先进管理方法，建立规范管理制度，从而确立科学管理体系。同时通过内部约束和外部监督等一系列制度规范来实现所有者和经营者的双赢，进而实现企业管理专业化目标。
3、加强企业治理制度创新，实现治理结构规范化家族企业要在坚持现代企业法人治理结构的前提下，结合家族企业实际发展情况，建立现代规范化的企业法人治理结构。家族企业壮大的过程也是社会资本不断融入的过程，在这一过程中，企业所有权和经营权必须从合二为一转向相互分离。这样，建立健全企业内部管理机构，明确各机构的职责就显得十分重要。各机构在实际运行中各自独立又相互监督、制约，在制度的轨道上按制定者的初衷去运行，以期达到最佳的效果，这便家族企业治理结构创新的目标。即建立员工、股东、债权人共同治理的企业法人治理结构。通过有效拆解经营权和所有权合二为一，科学划分董事会、理事会、监事会的权责，确立制约监督机制，从而实现治理机制的创新和治理结构的规范化。
2023年企业优势怎么说（案例15篇）篇四
命力的缘故。
何谓企业文化？企业文化体现企业核心价值观念，它是全体员工衷心认同和共有的企业核心价值观念，它规定了人们的基本思维模式和行为模式，或者说是习以为常的东西，是一种不需要思考就能够表现出来的东西，是一旦违背了它就感到不舒服的东西，而且这些思维模式和行为模式，还应该在新老员工的交替过程中具有延缓性和保持性。一个优秀的企业，必须创造一种能够使企业全体员工衷心认同的核心价值观念和使命感，一个能够促进员工奋发向上的心理环境，一个能够确保企业经营业绩不断提高、积极地推动组织变革和发展的企业文化。那么，如何才能建立优秀、适合企业自身并被大家认同的企业文化，从而增强企业的竞争力，使其实现持续发展呢？我从以下几方面谈一谈自己的浅显认识。
一、企业领导者要讲求经营之道，在建设企业文化中发挥表带头作用。
作为一个把握企业发展方向的经营者，必须有一套属于自己的哲学思想，作为判断正误的标准，以保证其决策的正确性。与不同的人有不同的人生一样，不同的企业有不同的发展途径。一个负责任、有志向的企业必然有其明确的长远的发展目标。企业目标的实现过程，就是企业从小到大，从弱到强的奋斗历程，是企业精神的提炼，企业哲学的根植，企业形象的展示历程。企业目标的实现，决不仅仅是指某些经济指标的完成，还必须包括企业全员的理想、抱负和社会责任的实现。
二、企业文化建设要营造全体职工积极参与的良好环境。
建设企业文化，根本的是要在企业内部营造出符合企业特点、有利于企业持续健康发展的氛围和习惯。文化即习惯。每个职工的言行习惯，都是企业风气的反映。建设企业文化，要立足于促进广大职工爱岗敬业、尽职尽责，牢固树立良好的职业观念、职业纪律和职业道德，推进职工队伍的作风建设。特别要通过教育让职工明确企业追求什么、倡导什么，从而养成遵章守纪、诚实守信的自觉行为，促使职工个人的理想、追求同企业发展的要求统一起来。
三、优秀的企业文化要创新、要与时俱进。
企业文化需要伴随企业的发展和市场的变化不断的发展创新。企业应该致力于以人为本，全面提高员工队伍素质，充分发挥员工的积极性和创造力，进而提升企业整体素质，增强企业系统竞争力，促进企业发展。
2023年企业优势怎么说（案例15篇）篇五
齐心推动萌生事业快速发展。
董事长：张秉权。
同志们：
回顾一年来的奋斗历程，我们深深体会到，做好各项工作，必须坚持解放思想，科学发展，始终着眼于“好中求快”，才能借势扬帆，在新的征途上迈出坚实步伐；必须坚持争先创优，赶超发展，始终着眼于“干在实处”，才能不断攻坚克难，干出一番大事业；必须坚持与时俱进，创新发展，始终保持奋发有为的精神状态，敢于涉足前人没有干过的事业，才能不断破解发展难题；实现萌生又好又快发展。
一、实施挖潜增效，安全稳定生产。
企业生产的根本目的在于获得效益，没有利润的生产是无效的生产。2014年从公司的总体目标出发，制定了各项生产管理目标任务，围绕这个目标，各车间、部门进行量化、细化。在生产组织上，通过加强日常管理和设备维护保养，提高周期运行质量，调动一切积极因素，挖潜增效，尤其在领用材料上切实提高了管理力度，节省了费用，大大降低了备品备件的采购率。
从小的措施抓起，将车间照明通通改为节能型照明，将原料车间减少开机时间，并岗减班，使员工充分发挥各自的潜能，改变了传统的生产管理模式，进一步提升了节能意识，同时加强了生产一线的协调工作，强化了安全管理，今年没有发生一起大的安全事故，使公司的安全管理水平又上了一个新的台阶。
二、促进营销、争创名牌、确保质量体系有效运行。
田成为我们的牢固客户，今年夏季水泥一直供不应求，而且出厂价格也创历史以来的最高价，为明年良好的营销势头奠定了坚实的基础。
2023年企业优势怎么说（案例15篇）篇六
有一个10岁的小男孩，在一次车祸中失去了左臂，但是他很想学柔道。
最终，小男孩拜一位日本柔道大师做了师傅，开始学习柔道。他学得不错，可是练了3个月，师傅只教了他一着，小男孩有点不明白大师为什么要这样做。他终于忍不住发问：“我是否以该再学学其它招？”
师傅回答说：“不错，你的确只会一招，但你只需会这一着就够了。”小男孩仍然不是很明白，但他很相信师傅，于是就继续照着师傅的教导练了下去。几个月后，师傅第一次带小男孩去参加比赛。小男孩没有想到自己居然能轻轻松松地赢了前两轮。第三轮稍稍有点艰难，但对手还是很快就变得急躁，并连连进攻，小男孩敏捷地施展出自己的那一招，又赢了。就这样，小男孩顺利地进入了决赛。
决赛的对手比小男孩要高大、强壮许多，也似乎更有经验。小男孩一度显得有点招架不住，裁判担心小男孩会受伤，就叫了暂停，并打算就此终止比赛，然而师傅不答应，坚持说：“继续比下去！”比赛重新开始后，对手放松了戒备，小男孩立刻使出他的那一招，制服了对手，由此赢了比赛，得了冠军。回家的路上，小男孩和师傅一起回顾每场比赛的所有细节，小男孩鼓起勇气道出了心里的疑问：“师傅，我怎么凭一招就能赢得冠军呢？”
师傅答道：“有两个原因：第一，你基本掌握了柔道中最难的一招；第二，就我所知，对付这一招唯一的办法就是____________________。孩子，有的时候，人的劣势未必就是劣势，可能反而成了优势。”
2、小男孩最大的“劣势”是_______________________________________,最大的优势是__________________________________________.3、根据短文内容，概括文中主要人物的性格。
4、请根据上下文的意思在文章结尾一段的横线上，把师傅说的赢得冠军的第二个原因补充完整，填在横线上。
5、读了这篇段文，你有什么感想？请用两三句话写出来。
参考答案。
师傅答道：“有两个原因：第一，你基本掌握了柔道中最难的一招；第二，就我所知，对付这一招唯一的办法就是_【抓住你的左臂】_。孩子，有的时候，人的劣势未必就是劣势，可能反而成了优势。”
2023年企业优势怎么说（案例15篇）篇七
企业在当今日益竞争的时代中，需要不断地寻求发展的空间和机会。为了实现其长期畅达目标，企业需要在人才方面有所突破。而企业个人的优势就成了企业选择人才的关键条件之一。企业个人的优势指的是个人特长、优势、特点所形成的绝对优势、相对优势和需求优势等。如何发挥企业个人优势、达到最佳效益也成为一项重要的任务。
企业个人优势是企业竞争力的核心所在。招募了具有个人优势的人才，企业才能实现其长远规划和发展目标。当企业任用具有个人优势的人才，能让企业发挥更大的作用，实现更大的收益。而且，企业个人优势不只是能为一个职位和人才选择带来好处，还能引领全方位、多角度的思考，促进企业乃至社会的发展。
企业个人优势的发挥关键在于人才选择、培育和引导。企业应该充分了解企业个人优势的内在原理、相关情况和应用处所，找出适合应用的场景、部位和人才，并在基于个性化需求的前提下，搜集、加工、调节和升华相关力量，最大限度地发挥企业个人优势的应用价值。
第四段：举例与实践。
在实际运用中，如果能充分利用企业个人优势，就能让团队更充实和具备更高的竞争力。企业可以通过调整员工的团队合作角色，让每个人施展其所长，组成协力互补的团队，弥补彼此之间的不足，实现团队最大利益。同时，企业在员工培训方面，更应注重发挥其所长，开发他们多方面的才能，使企业个人优势最大化。
第五段：结语。
企业个人优势的重要性不言而喻。它是企业长久发展的潜在‘核心动力’，还有更广泛的社会和经济影响。因此，企业应该充分理解企业个人优势，加强培育和发挥，创造更多的优势和创新，提高企业竞争力并实现国家经济发展目标和社会共同幸福。
2023年企业优势怎么说（案例15篇）篇八
管理学家彼得圣吉曾意味深长的指出，“一个缺少全体衷心共有的目标、价值观和使命的组织，必定难成大器”，而“有了衷心渴望实现的目标，大家会努力学习、追求卓越，不是因为他们被要求这样做，而是因为衷心想要如此”。诸多优秀的企业也证实了这一点：经由文化打造上下同欲的组织，经由文化建立与利益相关者（顾客、合作者等等）的良好关系，经由文化培育企业的社会责任意识，企业由此获得了竞争优势的提升，这样的案例比比皆是。
企业文化反映了一个企业的主流价值观，它是随着企业的发展，伴随着企业的每一次实践活动而逐步形成的。因此，充分认识到企业文化在企业发展中的作用，对提高企业经济效益，提高职工素质，促进改革的不断深入和持续发展，都具有重要的现实意义。企业文化也是企业核心竞争力，是企业发展的利器，更是企业发展的灵魂，一个企业能否培育出自己的文化并发生作用，将决定着企业在21世纪的生存和发展。因此，企业应充分认识到企业文化在企业发展中的作用，着力培育自己独具特色的企业文化。
一、企业文化的定义、内涵和表现形式。
企业文化主要是指企业的指导思想、经营理念和工作作风，包括价值观念、行为规范、管理制度及企业形象等多方面内容。它是在一个企业的核心价值体系的基础上形成的，具有延续性的共同的认知系统和习惯性的行为方式。这种共同的认知系统和习惯性的行为方式使企业员工彼此之间能够达成共识，形成心理契约。企业文化是组织成员思想、行为的依据。
1目标而应用的管理手段，因此，企业文化不仅具有文化现象的内容，还具有作为管理手段的内涵。
企业文化的表现形式多种多样，主要有：企业哲学、企业精神、企业目标、企业道德、企业风尚、企业民主、企业形象、企业价值观、企业素质、企业行为规范等。
具体说来，企业文化的表现形式又可以分为外在表现形式和内在表现形式。外在表现形式主要有：文字、符号表现形式、实物形象和艺术造型表现形式、现代科技方法表现形式和其他形式等。内在表现形式主要是企业的核心价值观，以及在这种价值观下倡导的企业行为方式，它是企业文化的核心所在。可以说，企业文化外在的部分是价值观的表现形式。
（一）推动企业提高核心竞争力。
企业文化对增强企业竞争力的作用具体体现为其所具有的四大功能：
1、导向功能。
企业的各部分和企业中的员工有共同的目标，也有不同的目标，企业文化能够使整个企业和全体成员在共同利益和目标的指引下保持统一的行动。比如近年来民航业界悄然崛起的一颗新星---山东航空集团有限公司（以下简称“山航”），从成立之初就按照现代企业制度的要求，将“以人为本”作为核心价值观，并以此构筑山航的企业文化体系。山航先进的企业文化指引着山航人在民航竞争大潮中奋勇前行。十三年如一日，安全飞行无事故。先后四次获得民航总局安全最高荣誉奖“金雁杯”和“金鹰杯”，多次被评为国家级“用户满意服务单位”、“全国质量效益型企业”，公司彩虹乘务队、市场部济南营业部被团中央、民航总局命名为“全国青年文明号”。自2005年以来连续三年航班正点率全民航第一。可以说山航已形成了安全与效益齐头并进的强劲发展势头。这里面不得不说有企业文化的功能和作用。
2、约束功能。
通过建立共同的价值体系，形成统一的思想和行为，对企业中每一个员工的思想和行为都具有约束和规范的作用。曾经有人做了一项调查研究：当你把一个企业员工看作一个三流职员时，那他每天干活的效率和精神面貌只会按三流职员的样子；如果你把他看作是一流职员时，他就会按一流职员的样子工作，至少他会尽自己最大的努力去实现你要求他的目标。企业文化是继经验管理、科学管理后的一个新的管理发展阶段。是从人的心理和行为特点人手,培养企业组织的共同情感、共同价值,形成组织自身的文化；从组织整体的存在和发展角度去研究和吸收各种管理方法,进而形成统一的管理风格；以激发职工的自觉行为为目的，全面提升管理效率的独特的管理思想和管理方式。
3、凝聚功能。
企业文化是企业的粘合剂，可以把员工紧紧地粘合、团结在一起，使他们目的明确、协调一致。企业员工队伍凝聚力的基础是企业的根本目标。企业的根本目标选择正确，就能够把企业的利益和绝大多数员工的利益统一起来，是一个集体与个人双赢的目标。在此基础上企业就能够形成强大的凝聚力。否则的话，企业凝聚力的形成只能是一种幻想。山航成立以来就提出坚持以人为本、竞争创新的经营理念，并致力于建设富有多样性内涵特色的企业文化与环境，以形成统一于企业目标的团队创新意志和动力，创造更大个体价值，达到企业目标、群体目标、个人目标有机完美统一。这是因为，企业的凝结剂和源动力是企业文化，而企业核心竞争力的基础是一支有强大凝聚力的高素质员工队伍。
4、激励功能。
营能力。山航的企业文化用语中有一句话：“心系安全，情系旅客，和谐山航”。即在企业内部建立鲜明的安全文化，使安全意识深入人心，不断推动员工价值、企业价值和顾客价值的实现，将“情”字贯穿始终，充分体现山航以人为本、亲情化、人性化的经营理念。正因为山航这种人性化的管理思想和理念，使得员工的潜能得到最大程度的发挥，使其内心渴求成功，朝着期望目标不断努力。
世界上著名的长寿公司都有一个共同特征，就是他们都有一套坚持不懈的核心价值观，有其独特的企业文化。企业文化的本质体现在其核心价值观上，企业成长的可持续关键是它追求长治久安的核心价值观要被接班人确认，接班人又具有自我批判的能力，这样就能使核心价值观在适应技术与社会环境变化的前提下得以继承和延续。近年来，众多企业所提倡的第二次创业，其目标实际上就是可持续成长。第二次创业的主要特点是要淡化企业家的个人色彩，强化职业化管理，把人格魅力、个人推动力变成一种氛围，形成合力，以推动和引导企业的正确发展。
虽说没有好的企业文化的企业也可以成长，但没有好的企业文化的企业却难以实现可持续成长。没有文化就好像没有灵魂，没有指引企业长期发展的明灯，因而无法获得牵引企业不断向前发展的动力。文化不解决企业赢利不赢利的问题，文化只解决企业成长持续不持续的问题。从这个意义上说，中国企业能否不断长大成为世界级企业，成为长寿公司，与企业文化建设的成败有着密切关系。
理解、满意的客户服务、创新的服务产品、值得信赖的品牌等多个方面塑造山航的卓越品质。在这一愿景目标的指引下，公司发展有了明确的方向和定位，公司发展重新焕发出青春和活力。
（三）企业文化是企业网罗人才留住人才的制胜法宝。
企业取得大量的优秀人才，并留住人才，对企业的发展来说是非常重要的.因为这些是能够推动企业实现升值的人力资本。对这些人才的争夺已经成为当前国际竞争的一个重要方面。
中国加入世贸组织后，跨国公司纷纷看好中国市场的发展潜力。在中国本土企业和跨国企业争夺资源和市场的同时，越来越多的中国本土优秀人才也成为国内外企业竞相争夺的目标。这就使人才争夺战愈演愈烈。然而在这个人才争夺战中，“最重要的不是金钱，而是企业文化。”
如果单纯以金钱报酬为标准，只会造成员工没有归属感，频繁跳槽，企业不敢投资对员工进行培训，长此以往，形成恶性循环，对人才成长和企业发展都会造成消极影响。一项全球性的人力资源统计数字表明，在跨国公司中，89％的辞职人员说，他们不是因为报酬太低而提交辞呈的。前两年在海尔还流传着一个故事：有一位进入海尔工作的大学生，在一段短暂的时间之后离开海尔，到深圳的一家非常著名的大企业集团当了部门经理。可是不久，他就给张瑞敏总裁写了一封信，他的信上说，我现在在深圳的这家公司工作，收入很高，但是我总觉得我缺了点什么，我仔细地想缺什么？缺的是文化，缺的是团队精神，缺的是透明的人际关系。这就是海尔。
才、留住人才的。因为只凭借高薪是无法满足他们高层次需求的。只有企业文化才会对他们起到很强的吸引作用，使他们产生强烈的归属感。
企业的人才争夺战中，真正起关键作用的企业文化。企业对人才的争夺真正体现在不同企业文化的竞争上。各种人才通过对公司的企业文化的了解，认识，选择适合自己发展的公司。很多人才都是因为青睐一个公司的企业文化而选择进入该公司的。
当职工的价值取向与企业文化的价值观和并和它所提供的环境相一致时，职工就会自觉、积极地按企业的精神、目标去完成自己的工作。例如，如果职工认为：只有企业发展前进了，自己才能有所发展、有所作为。那么他就不会是仅仅为了挣钱而工作，而是会将自己融合入企业的和谐循环中。企业文化是一种有机性的管理，既考虑到企业的时代风貌，又联系到它的历史和传统，呈现出历史的有机性。通过企业精神的培育、调节，创造良好的企业文化氛围，使企业行为趋向合理，增大实业活动，表现出企业文化横向的有机作用。
综上所述，企业文化具有一种强大的力量。有些物质资源也许会枯竭，惟有文化生生不息。企业文化是一种无形的生产力，一种潜在的生产力，无形的资产和财富。企业文化会极大的促进企业的发展，所以只要做到企业和企业文化的互相协调，互相补充、互相促进，使两者同步运行，建设出一套优秀的企业文化来，一定会对企业的长远发展起到积极的、不可估量的作用。
2023年企业优势怎么说（案例15篇）篇九
企业个人优势是指企业组织内部个人所具备的能力和特点，在团队合作、解决问题、创造价值等方面具有优异表现的素质和能力。随着现代经济的发展，越来越多的企业注重个人优势的培养和发挥，认为这有助于推动企业长期发展。本文将围绕“企业个人优势心得体会”主题展开讨论。
首先，个人优势决定了企业的竞争力。企业要想取得成功，不仅仅需要优秀的技术和产品，还需要有一支有高素质、高效能的员工队伍，这需要个人具有优秀的优势和特点，人才才能成为企业的核心竞争力。
其次，个人优势可以促进个人和企业的良性互动。在现代经济活动中，企业割裂了个人之间的联系，使得个体已不再是一个孤立的个体在市场上活动，而是依托于组织、依托于群体。在这样的市场中，企业的成功和个人的能力、与人合作的态度息息相关，个人的特长与能力定会为企业创造价值。
个人优势的来源有很多种，比如教育背景、行业经验、综合素质、职业技能、个性特点等等。尽管每个人的优势不尽相同，但在现代企业中，优秀的企业人才必须具备以下几个要素：
第一，自我管理能力强。不仅是对自己的情绪、生活习惯、人际关系等有着较好的控制能力，还要能够将自己达成的目标与企业长期目标结合起来。
第二，创新意识强。成为敢于尝试、勇于创新的人才，能够开拓新领域、提出新思路，为企业带来新的发展机遇。
第三，良好的沟通技巧。企业中的每个人都需要保持畅通的沟通渠道，以便更加紧密地合作。
第四、影响力强。成为优秀的人才，除了拥有强大的生产、销售能力外，还能够影响更多人，吸引他人共同参与到企业建设中去。
要想在企业中具有个人优势，个人需要通过自我职业生涯规划、自我管理能力培养、实践锻炼等方式提升自己。在实践环节方面，个人可以尝试不同领域的工作、参加实习项目、接受任务培训等，增加实践经验。同时，可以通过与同行业的高超人才交流互相学习、参加业内研讨会等方式积累知识。还可以保持积极乐观、积极学习，不断完善自己的自我管理能力，完成个人或团队任务，以以助于形成个人优势。
第五段：总结。
综上所述，企业个人优势是现代企业发展的重要因素之一。在企业长期发展过程中，保持个人优势并提升自身素质是不可或缺的一环。个人需要综合优化自身整体素质，合理规划职业生涯，始终坚持规范的个人行为准则，塑造行为，树立形象，赢得企业长期发展的喜神。当然，前往这一目标的过程充满艰辛，但是只要坚定信心、踏实前行，相信一个优秀的人才定能成为企业的坚实后盾。
2023年企业优势怎么说（案例15篇）篇十
企业是现代社会的重要组成部分，其发展状况直接影响着整个社会经济的发展。学习企业优势是每个有志于经商的人必备的技能之一。作为一名企业管理专业的学生，我从学习中获得了许多关于企业优势的心得体会。在这篇文章中，我将分享我对学习企业优势的理解和体会。
学习企业优势对每个想要在商业领域成功的人来说都是非常重要的。了解企业优势可以帮助我们更好地面对市场竞争，制定合理的战略方针。例如，通过学习市场研究和了解消费者需求，我们可以找到自己产品或服务的差异化优势，从而在市场中脱颖而出。此外，学习企业优势还可以帮助我们更好地理解企业的核心竞争力，从而提高企业的盈利能力和市场份额。
要学习企业优势，我们可以从多个途径入手。首先，我们可以通过学习成功企业的案例，了解其成功的原因和核心竞争力。例如，通过研究苹果公司的成功经验，我们可以了解到其差异化的产品设计和市场推广策略是其取得成功的重要因素。其次，我们可以参加商业培训课程或参观企业，通过身临其境的体验来学习企业优势。最后，我们还可以与经验丰富的企业家进行交流和探讨，从他们的经验中学习并借鉴他们的成功之道。
在学习企业优势的过程中，我对于企业的战略规划和市场营销有了更深入的理解。优势不仅仅是指产品或服务的特点，更是指企业在市场上相对于竞争者所具有的竞争优势。只有通过深入研究市场和消费者需求，我们才能找到企业的真正优势所在。此外，学习企业优势还需要我们不断学习和更新自己的知识，跟上市场的变化。只有不断学习和创新，我们才能在激烈的市场竞争中保持竞争优势。
第五段：总结。
学习企业优势是每个想要在商业领域成功的人必备的技能之一。通过学习企业优势，我们可以了解市场竞争的规律，找到自己产品或服务的差异化优势，并通过不断学习和创新来保持竞争优势。学习企业优势不仅能帮助我们在商业领域取得成功，还可以提高我们的个人素质和能力。因此，我将继续学习企业优势，并在将来的职业生涯中应用到实践中，为自己的企业成功做出贡献。
2023年企业优势怎么说（案例15篇）篇十一
在市场经济条件下，竞争是企业之间对生存权利和发展优势的争夺。竞争是一把双刃剑，竞争的压力既会给企业造成生存的危机，又会给企业产生发展的动力。任何行业都无法回避竞争。
陶瓷经营企业和从事者都必须认真慎重地研究如何面对竞争，如何对付环境变化所带来的风险和不确定因素，怎样才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
企业为了生存，必须参与竞争，但任何只打算生存的企业迟早都将倒闭，只有那些计划成功的企业才会生存下来。因此，企业不能被动地应付竞争，而要千方百计赢得竞争，在市场当中形成明显超过竞争对手的优势。一个企业如何才能创造和保持竞争优势是一个至关重要的大问题。我从三个方面来简述陶瓷企业竞争困境。
（一）行业的竞争优势１．陶瓷经营者要高瞻远瞩，要具有战略眼光，处理好当前和长远工作关系，同时，不能忽视为了企业未来所需要做的工作，切不可以当前压倒未来；因为，争取竞争优势是企业经营基本战略的核心，是企业立于不败之地的保证。我们无论制定和采用何种战略，最终都要将其转化成为获取竞争优势的具体实施步骤。２．企业的盈利能力要想长时间高于行业的平均水平，其基础是建立持久性竞争优势，尽管企业相对其竞争对手有很多优势和劣势，企业仍然可通过成本领先战略、差异性战略、集中性战略的三种竞争战略，维持其在行业中的相对优势地位。这三种战略中每一种战略都涉及通向竞争优势的迥然不同的途经，以及建立竞争优势所采用竞争类型的选择，要根据企业的具体情况确定何种战略为其基本目标。
（二）影响竞争优势的因素很多，我认为可分成为战略资源、战略选择和战略风险三类，使企业滞留在某一个台阶。１．战略资源包括人才资源、科技资源、品牌资源、信息资源、管理资源、市场营销能力、新产品开发能力、品牌形象等等。因为资源是保证企业正常生产经营的基础，如果没有资源作保证，那一切都成为空谈。然而，以资源为基础的最佳竞争优势首先应产生于对企业现有资源和核心能力的分析；然后评价由于市场机会可能产生的潜在利润。并且根据对机会和利润的评价结果选择相对应的战略，接下来的任务，是去缩小现有的资源和能力与由于市场机会产生的潜在利润所需资源和能力之间的差距；这就需要制定资源开发战略，以增强企业的竞争能力，赢得竞争优势。２．战略选择源于竞争战略在运用中的有限条件，并不是任何一种战略在企业都能随便运用。通常一个企业必须从中做出选择，否则，就会夹在中间。所谓夹在中间，就是企业致力于某一种竞争战略但却一无所获，不具任何竞争优势。我认为矛盾组成世界，而矛盾的本质就是对立统一。任何战略之间都存在着对立统一的关系。陶瓷企业经营者要避免使自己陷入夹在中间的境地，在选择战略时，要从实际出发，分析外部环境、内部条件和各种影响因素，确定采用一种适合企业的战略。还有一些企业是在取得成功之后陷入夹在中间的境地。有的企业在目标市场上取得优势地位，但他们往往难以抵制导致其基本战略含混不清的诱惑力，使自己忘记了成功的原因，随意改变原有企业形象，其结果往往是灾难性的，不少企业因此一蹶不振。所以，企业应该准备对其最终的竞争优势做出选择，积极探索采用何种竞争战略能使优势得以持久保持。３．战略风险是因为任何一种竞争战略如果不具有相对于竞争对手的持久性，就不能为企业带来优于行业平均水平的经营业绩。然而，企业要保持竞争战略的持久性并不容易，企业的竞争优势会受到竞争对手的挑战和产业发展的影响，在激烈多变的竞争环境中，特别是在全球经济战略大竞争的环境中，各种竞争战略都包含着不同的风险，问题是企业如何遵循竞争战略的原则，根据实际情况，来争取竞争优势。
（三）争取竞争优势的方式，陶瓷企业在如何争取竞争优势的做法上存在着一些误区，例如，不少人以市场份额来证明一个企业的竞争优势。因此，一些企业以追求在行业中销售量第一、第二的位置为战略目标，盲目投资、盲目扩张。其实，市场份额本身对竞争并不重要，重要的是竞争优势。目前，市场份额领先的陶瓷企业并没有获得最佳的经营业绩；因为，他们为求得销售的增加，采用降价求售的方式，使企业只能获得微利，我认为缺乏竞争优势的市场领先者其地位是不稳固的，为追求数量领先而奋斗的领先者没有抓准战略的核心，不会形成真正的竞争优势。争取竞争优势还需要一些具体的做法和措施，以下几种方式供陶瓷企业竞争战略的实施做参考：１．企业可以重新调整资源的分配，将有限的资源运用到关系竞争成败的关键领域中，以便加强陶瓷企业在某些方面的实力，从而增加市场占有率和获利能力，使自己处于真正的优势地位。如果企业调配资源的方式与竞争者相同，就难以取得竞争优势。陶瓷经营企业可以从分析市场特征和行业特征方面入手来确认行业的“成功性关键因素”。２．企业在同行业的相互竞争中，可以利用自己与竞争对手之间竞争条件的差异而获得相对的优势。企业之间的差异很多，有产品品种上的差异、技术上的差异、销售服务网络的差异、资产结构上的差异、品牌形象的差异、经营战略的差异、品牌服务的差异等等。这种利用差异获得竞争优势的策略可称为相对优势经营策略。３．削弱竞争对手的优势，实际上是采用进攻型战略，目的是确定自己的优势地位。无论多么强大的竞争对手都不是无懈可击的，“大有大的难处”，弱小的竞争者攻击其“难处”，就能在某局部范围内建立自己的优势。同时，企业要使自己的优势地位得以持久，就要防止竞争对手的模仿，采用不同的竞争战略，有不同的预防措施。
在这里告诫陶瓷经营企业在持久竞争优势中，必须明白一个道理：一个企业要在行业中领先群雄并不需要在每一项职能上都明显地占优势，只要在某个关键性职能上占绝对优势。这里的关键是企业必须将拥有的优势不断用来压迫竞争者，使之无法缩短双方的差距，从而在竞争中保持持久的优势地位。
2023年企业优势怎么说（案例15篇）篇十二
一些被称为生气勃勃、竞争攻势凌厉、无往不胜的企业在扩展到海外时，结果常常并不圆满，原因何在？为什么在海外最成功的企业常常并非在国内最强的企业？举例来说，本田在日本国内的市场份额不及日产的一半、只有丰田的三分之一，但在美国的市场份额却连年超过丰田和日产。
企业的优势和劣势就是企业相对于竞争对手在某一领域的强项和弱项，或相对于企业同行的强项和弱项。构成优势的不是资产和能力，不管它们多么独特、多么难于模仿。优势来自优于相关竞争对手的资产和能力。
优势可分成三个层次。在第一层次是企业与顾客之间的介面。这里的优势包括低廉的价格、上乘的质量、卓越的产品系列、响当当的声誉、迅捷及时的交货、供应商优良的服务、优惠的融资条件和融洽的采购／供应商关系等。
在第二层次，优势涉及企业的性质、业务和资源，包括超人一等的特性、业务活动、资产、技能及内外关系等。
最高一层的优势是动态的，包括企业有持续学习的卓越能力和强烈意愿；更新产品和流程；进行技术和企业组织革新；尽管发展有周期性的变化，仍采取长远观点。
在技术发展快捷的行业中，动态的上层优势最管用。而在技术进步慢、发展平稳的行业中，静态的下层优势更重要。不考虑优势的这种层次就无法分析怎么转移企业的优势。
企业在本国相对于其它公司的优势并不等同于（有时甚至截然不同于）它设有分公司国家的企业的优势。原因有三：
第一、起作用的优势因国家而异，因为面临的对手和伙伴、顾客以及环境都不同了。第二、相对国内竞争对手的优势相对于国外的企业不一定是优势。这完全取决于所处的行业和所在国家的技术是否更先进。
优势在国际上的转移是这样一种过程：企业从本国总部选取独特优势，运用到自己在国外的企业中，从而创造竞争优势。
在企业的国外分支中成为优势的通常是在本国环境中所展现的三种情形之一：
·独特的或“为本企业专有的”优势，如卓越的产品或能力。
·国内“资产”，如资源、能力、关系和企业特征，虽然在国内竞争中不占优势，但在不太发达的国家却能变成制胜当地竞争对手的优势。
·一个行业或一个国家的普通特性和共有事实。如果该行业或该国家在全球处于领先地位，尤其明显，如德国的化学工业和日本的消费电子业。
国与国之间特性的不同可能比同一个国家企业之间的差别更重要。在国际竞争中，“国家”优势往往压倒单个企业的优势。不可转移的优势优势转移的概念可以通过阐明不可转移的优势得到反衬。如果不能把一种优势从本国搬到目标国，它就是不可转移的优势。
出色的劳动力是不可转移的。如今，各国政府普遍控制劳工的跨国流动。
本国市场内的卓越分销网络也是无法搬到海外的，无助于在国外销售。誉满国内的名声可能也无法移到国外。不过，如果本国顾客到国外旅游，就有助于把企业在本国的名声传到国外去（饭店、租车、信用卡等服务行业是一种“体验性”商品，它们的名声比那些所谓的“检验性”商品更重要）。
被描述为技能、才能、能力、秘诀、技术和专长等优势无法完全转化为编码信息（如操作指令、标准程序、计算机运算规则、公式和蓝图等）。这类知识很难转移，因为它涉及人们应付复杂性的能力，而且主要是通过反复尝试才能掌握。更为甚者，教授和学习难以言传的知识要求个人之间长时间的密切接触。
企业如何才能促进自身优势向国外的转移呢？首先，企业应当大大拓宽视野，不能只盯着自己特有的优势。也许，应该参照同类企业、而不是竞争对手来定义自己的优势。
第二，如果发现某种优势不可转移，考虑换个层次来定义。比如，与其仅仅是拥有一个现有网络，还不如了解如何建立和管理一个分销网络。
第三，如果某种优势不可转移，企业就该考虑是否换种不同的经营方式就可以实现转移。第四，能否转移也许还取决于对目标国的选择。在一个国家或地区有价值的蒌西换个地方可能就毫无价值。它还可能需要通过培训、聘用当地人员和使用当地设备对辅助性资产进行长期投资。
企业优势在国际上的转移是个既微妙又难以捉摸的概念，带来的问题多而答案少。但是，这一概念承诺在国际商业、战略管理和创新这三个领域使人们加强理解并架起联系的桥梁。
2023年企业优势怎么说（案例15篇）篇十三
(东北大学研究生院，辽宁沈阳110004)。
摘要：文章分析了企业差异化的策略，探讨了如何塑。
企业实施差异化策略保持。
2.1。
2.2。
异化策略就是用自己的外在形象取悦于消费者，从而构建自己的竞争优势。
2.3。
市场差异化是指由产品的销售条件、销售环境等具体的市场操作因素而生成的差异。大体包括销售价格差异和分销渠道差异。桔格差异指企业根据产品的市场定位、企业自身实力及产品的生命周期等因素来确定产品价格定位。分销渠道差异指企业根据自己的特点和优势选取合适的销售渠道。新的渠道意味着公司不用受制于零售商，也不用承担巨额的库存费用。实际上，它实现了最佳的效益循环，即低成本、高利润，从而取得非凡的经营业绩。
2.4。
差异化是一个动态的过程，由于竞争对手的模仿以及科学技术的发展使企业原有的差异化逐渐失去竞争优势，为此企业必须不断创新。用创新去适应顾客需要的变化，构筑较高的差异化壁垒，形成别具一格的特色，以防止现实和潜在［1］［美］迈克尔•波特，加里•哈默.战略：45位战略家谈如何建立核心竞争力［m］.xx：中国发展出版社，xx.［2］董洁.于企业竞争优势的思考［j］.经济师，xx.［3］刘明会，蔡杰，等.提升中国企业的国际竞争力［j］.企业经济，xx.
2023年企业优势怎么说（案例15篇）篇十四
近年来，随着经济的全球化和竞争的加剧，企业越来越意识到拥有企业优势的重要性。学习企业优势，帮助企业在竞争中立于不败之地，是每个企业家和管理者应该重视的课题。在我过去的工作经历中，我深刻体会到了企业优势带来的益处和对个人的影响。通过学习企业优势，我得以深入了解企业竞争的本质，并从中汲取了宝贵的经验。本文将从学习企业优势的目的、方法和应用三个方面，分享我的心得体会。
首先，学习企业优势的目的是为了提高企业竞争力。当下的市场竞争异常激烈，企业要想在竞争中立于不败之地，必须拥有独特的竞争优势。学习企业优势可以帮助我们了解什么是企业优势，以及如何打造和保持这种优势。通过学习成功企业的实践经验，我们可以更好地认识到企业优势对于企业发展的意义和价值，从而为企业制定战略决策提供科学的依据。
其次，学习企业优势的方法多种多样，我们可以通过多种途径来进行学习。第一种方法是读书学习。在市场上有许多关于企业优势的经典著作，如波特的《竞争优势》、科特勒的《市场导向》等，这些著作对于我们了解企业优势的内涵和实践具有重要的指导作用。第二种方法是学习成功企业的案例，可以从中汲取成功的经验和教训。例如，阿里巴巴的成功源于其强大的团队与技术支持，华为的成功则来自于其持续创新和市场导向。通过学习这些企业的成功案例，我们可以发现其中的共性要素，并借鉴到自己的实践中。
最后，学习企业优势的应用是关键。学习企业优势不仅仅是为了增加我们的知识层面，更重要的是要将所学到的应用于我们的日常工作中。作为企业的一份子，我们应该积极参与到企业优势的创造和保持中。首先，我们要认真研究企业的核心竞争力，了解在当前竞争环境下，我们企业的竞争优势是什么。其次，我们要善于发现机会，找准市场空缺，从而扩大我们的优势。最后，我们要不断提升自己的能力和专业知识，通过持续学习和自我完善，为企业提供更大的价值。
综上所述，学习企业优势对于企业和个人都具有重要的意义。通过学习企业优势，我们可以深入了解企业竞争的本质，为企业的发展提供科学的导向。同时，学习企业优势也是个人发展的关键因素之一，通过学习企业优势，我们可以提升自己的能力和竞争力，从而在工作中取得更好的成绩。因此，我会继续深入学习企业优势，不断提高自己的学习和应用能力，为企业的发展贡献自己的力量。
2023年企业优势怎么说（案例15篇）篇十五
“银圣王”作为一个经历了多年的洁具出口品牌，在国际市场上具有相当的地位，享有极高的知名度和美誉度，并获得了“中国驰名商标”认证，新生代当红偶像明星王力可作为公司品牌形像代言人，其优雅的高贵气质与公司品牌文化和形象独树一帜，具有鲜明的时代感和个性。大气、精准的市场定位和核心概念以及产品企划的独特个性都是独一无二的。
1、近十年欧美出口经验，培养了一批具有国际技术的优秀员工。
2、坚持不懈的工艺革新，总结出一套完善的生产流程。
3、坚持5s现场生产管理体系，拥有丰富的生产管理经验。
4、每种产品的包装程序和对工人灌输标准的作业指导获得了国际haccp认证。
1、开业支持：每一个新店的开业，公司将根据省会级、地级市、县市级别及店铺面积，赠送相应的开业礼品。
2、市场指导：提供市场分析、盈亏平衡分析、目标消费群分析等，专业的货品陈列、终端店务管理、营业人员及店长培训等多方面的指导。
3、推广支持：“银圣王”公司会契机的在全国范围内作全面宣传，包括电视、报刊、杂志、路牌、灯箱、公益赞助等，同时经公司审批同意投入的区域性广告，公司可承担部分费用。
4、促销策划：银圣王公司与顶级策划公司合作，在节庆日和每一个季度都会适时推出新款上市，“银圣王”公司都会提供促销方案，并有大量的宣传物料（银圣王期报、pop、海报、促销品等）发到各铺，并提供促销指导。
5、管理服务优势：公司职业团队具有多年的市场管理经验，拥有宽广的销售渠道及丰富的终端管理经验，银圣王致力“打造全球整体卫浴领航品牌”，从市场到卖场的终端陈列、服务等方面为加盟商提供全方位的服务与科学的指导，同时对加盟商及其员工实行定期专门培训与不定期巡回培训。
6、形像优势：“银圣王”提供统一的店铺装饰形象，提供统一的货品陈列所需的道具；充分利用有限的空间，设计典雅高贵，具有家居体验的专卖店形像，并对终端所有货架款提供货架款提供分期返还的支持。
1.有完善产品质量标准手册、检验制度及完善的作业指导书，为卫浴洁具产品生产检验提供良好软件。2.做到产品从原料着手，严控品质基础，对每一个产品、每一道工序都严格把关，配有专业的质检人员，并对每个员工进行严格培训，做到人人自检，使产品尽善尽美。
3.在质检上强调不制造不合格品，不合格品不后流，不接受不合格品的意识，严格要求标准。
银圣王从一家打拼海外市场的知名企业经过多年的发展，已从刚开始的年产2000万到今天近十亿的资本现金流，在抚州市工业园区具备专业研发中心、设计中心、电商中心，国际国内物流中心的规模和实力，企业创始人经多年的企业管理磨练，对企业操作理念和实战管理经验驾轻就熟，获得了社会与政府高度赞誉。同时企业还拥有一支优秀、专业、忠诚的生产管理及营销队伍，这些都是今天银圣王致胜天下的坚实基础。
三、渠道服务宗旨。
1、统一行动：一流的品牌运作体系为加盟商提供一流的品牌形象、统一的标识，一流的产品、统一的价格、统一服装。
2、强力培训：全方位的服务和科学管理方法，对加盟者进行系统培训。
3、直线供货：优质系列化产品及配件优化方案，直接供货，无中间环节，成本低。
4、物美价优：中偏高档卫浴产品，面向主流消费阶层。
5、品种多样：国际研发团队，不断开发经典新款，抢占市场竞争力。经典产品限量生产，让顾客更有满足感！
6、跟踪督导：对加盟店在价格、品质、服务等进行综合评估，加盟商有做主人的感受。
7、区域保护：保证约定区域内独家经营。
8、统一推广：提供统一的各类广告宣传和促销推广活动。
把加盟流程、加盟条件和开业支持。
1、（五）加盟流程process。
1、银圣王品牌营运中心或地方区域经理索取并阅读加盟条件，了解情况。
2、加盟申请：加盟方填写加盟商资格申请表并递交给银圣王总部或区域经理。
3、资格审查：对加盟方的资格、店址、经营能力及商业信誉进行审批。
5、交纳首批进货款：详细费用视加盟店类型不一，按经济级别和行政级别综合考虑。
6、签署协议：签订银圣王专卖店（区）合作协议书；
7、店面装修：公司免费提供设计方案，指导加盟方完成商铺装修工作；银圣王公司会按加盟商首次进货款给予以一定比率的装修补贴。
8、人员培训：室内设计师、安装服务工程师及营业员须经培训考核。
10、开业筹备：通过银圣王品牌营销管理中心开业审查，11、签发《银圣王品牌专卖授权证书》。
1、加盟形式：银圣王公司授权品牌经营及提供产品给加盟者，由加盟者投资人力、场地及资金进行经营，独立核算，自负赢亏，在形象上及经营上接受银圣王公司的管理和监督。
2、资金：资金投入10—20万元/个，按经济级别和行政级别综合考虑。
3、专卖要求。
3.1专营面积达80m2（县/区）、150m2（地级市）、200m2（省会/直辖市）以上。3.2位置选择：独立门面（或区域）或进入专业市场（如建材装饰市场）。3.3样品数量：按银圣王公司标准配置方案，30套（县/区）、50套（地级市）、70套（省会/直辖市）以上。3.4专卖店（区）装修：按银圣王公司标准装修方案（全国统一）进行装修。装修至少保留一年以上；3.5专卖店（区）内必须专卖银圣王专供产品及银圣王提供的相关产品及配件。
3.6兑现一定的年购量。以折前额（即建议零售价）为准，200万-600万/年，按经济级别和行政级别综合考虑。
4、人员配置及业务素质。
4.1主要经营者需在销售卫浴及装潢器材方面富有经验。
4.2具有训练有素的专卖店销售及服务队伍，保证2-4名专职导购人员。4.3提供符合银圣王要求及市场需求的各种客户服务。4.4符合经销商发展的其它要求。
29、（七）开业支持openingsupport。
a.免费设计展示厅，根据首次进货额对加盟商提供适当的装修支持。
b.户外广告、门楣广告、室内灯箱的喷绘稿（其支撑架由经销商自己提供）。c.产品展示出样方案的设计及样品折扣支持。
d.海报、pop、价签、吊幅等终端所需的展示道具。
e.纸袋、t恤衫、杯子、厨用围裙、记事本等促销礼品的支持。f.加盟商授权书、iso认证等证书。g.提供其他各种宣传资料。
h.对销售及导购服务人员的进行专业培训。i.促销活动提供方案及产品支持。
j.公司会定期巡回指导、培训，运营经验交流。