项目管理与供应链管理（实用22篇）

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项目管理与供应链管理（实用22篇）篇一

第一条为规范市级财政专项资金管理，明确部门管理职责，建立科学的财政专项资金运行机制，提高财政资金使用效益，根据《中华人民共和国预算法》、《中华人民共和国预算法实施条例》、《省省级财政专项资金管理办法》等法律法规和规章，结合我市实际，制定本办法。

第二条本办法所称市级财政专项资金（以下简称专项资金）是指为促进我市经济和社会事业发展，实现既定政策目标或者完成特定工作任务，在必须时期内，由市级财政性资金（含各区统筹）在市、区范围内安排的具有专门用途和绩效的资金。主要包括：经市人民政府批准设立的工业、农业、服务业、教育和环保等专项资金。

第三条专项资金重点用于市（区）发展支出，省级及省级以上专项资金配套支出。

第四条专项资金的设立、调整和撤销，项目管理，资金使用和执行，绩效评价适用本办法。市级依法征收的各类基金（资金）、专项收入安排的专项资金，一并纳入本办法管理。中央、省级财政补助的专项资金按本办法规定管理，另有规定的，从其规定。

第五条救灾、应对突发性事件等安排的，不宜实行项目管理的资金，不纳入专项资金的管理范围。纳入市级各单位部门预算的专项支出，按市级部门预算管理制度执行。

第六条专项资金管理应当遵循以下原则：

（一）依法设立的原则。设立专项资金务必具备法律法规、规章或政策依据，具有明确的绩效目标，贴合我市经济和社会发展规划。

（二）量力而行的原则。结合市本级财力状况，安排专项资金，并体现示范性、激励性和动态性。重点支持推进市区经济社会发展最急需的支出项目，着力保障市委市政府的决定。

（三）公开公正的原则。专项资金管理要做到公开、公正、规范。专项资金项目的确定实行群众决策、联合会审、专家评审等制度，建立科学的决策和筛选机制。

（四）规范运作的原则。专项资金的设立、申报、分配、执行、绩效评价等各个环节，要充分体现依法行政的要求，严格按照规定的管理程序和方法运作。

（五）绩效管理的原则。根据既定的绩效目标，将专项资金的审批、分配、监督检查与绩效评价紧密结合，建立科学化、精细化的监管制度，提高财政专项资金的经济效益和社会效益。

第七条市级财政部门、业务主管部门、监察机关和审计部门，按照职责分工，相互配合，共同做好专项资金的管理工作。

第八条市级财政部门应当履行以下专项资金管理职责：

（二）负责专项资金设立、调整和撤销等事项的审核工作，并按程序报市人民政府审批；

（三）负责汇总梳理专项资金类型和目录，报市人民政府审议后确定；

（四）会同市级业务主管部门加强项目库建设和管理；

（五）会同市级业务主管部门规范项目申报、审核与分配；

（七）会同有关部门组织开展绩效管理工作；

（八）监督管理专项资金支出活动；

（九）组织专项资金执行期届满或者被撤销后的清算、资金回收以及其他相关管理工作；

（十）法律、法规、规章规定的其他职责。

第九条市级业务主管部门应当对本部门管理的专项资金履行以下职责：

（五）负责对执行期届满或者被撤销专项资金的相关管理工作；

（六）法律、法规、规章规定的其他职责。

第十条市级审计部门应会同财政、业务主管部门，加强专项资金绩效审计，并出具绩效评价和审计报告。

第十一条市级监察机关对专项资金的支出管理活动进行监督，并依据相关法律、法规对违反本办法行为作来源理。

第十二条专项资金应当重点满足政府带给公共产品和公共服务，促进产业提升，加快经济、社会事业发展和保障民生工程的要求。

第十三条设立专项资金应当经市人民政府批准。新设立的专项资金，由市级业务主管部门提出申请，经市级财政部门审核后，报市人民政府批准；或者由市级财政部门提出申请，报市人民政府批准。

第十四条设立市级财政专项资金务必具有明确的依据，至少要贴合以下条件之一：

（一）国家法律法规规定；

（二）国家、省、市国民经济和社会中长期发展规划以及产业政策要求；

（三）市委、市政府作出决定；

（四）市人大议案要求；

（五）市级部门（单位）业务工作开展和事业发展需要，并经市政府批准。

第十五条申请设立专项资金，应当带给文件依据、绩效目标、可行性报告。市级财政部门应当会同市级业务主管部门组织有关行业领域的专家，对专项资金设立的必要性、可行性、资金规模和绩效目标认真论证。必要时，可透过组织听证等方式听取公众意见。

第十六条专项资金的设立要结合市本级财力状况合理确定。专项资金不得重复设立，不得增设与现有专项资金使用方向或者用途一致的专项资金。凡需要新增的专项资金，应首先思考从现有同类专项资金中统筹安排，整合财政资金，提高资金使用效益。

第十七条中央及省财政专项补助资金要求市级财政安排配套资金的，由市级财政部门按规定批准。市级业务主管部门应当向市级财政部门提出书面申请，并带给要求配套的文件。

第十八条专项资金应当明确执行期限，执行期限一般不得超过五年。法律、法规另有规定的，从其规定。专项资金执行期限届满后不再纳入下一年度专项资金目录。

第十九条专项资金执行期届满确需延期的，应当在执行期届满前编制年度专项资金预算时重新申请设立。

第二十条专项资金在执行期内有下列情形之一的，由市级财政部门会同市级业务主管部门，或者由市级财政部门直接报请市人民政府调整或者撤销该专项资金：

（二）客观状况发生变化，需要调整使用范围或者金额的；

（三）对同一类使用方向和用途的专项资金，有必要归并整合，统筹安排的；

（四）专项资金的绩效达不到主要预期目标的；

（五）专项资金的管理、使用存在违法违纪问题，情节严重或者经整改无效的；

（六）财力状况发生重大变动；

（七）其他需要调整或撤销的状况。

第二十一条专项资金一般实行项目管理，专款专用，量入为出，注重发挥引导和杠杆作用。建立健全项目库，实行动态管理。按照项目的轻重缓急，优先安排重点项目、急需项目、成效明显的项目。

第二十二条规范专项资金项目申报程序：

（一）市级主管部门会同市级财政等部门，按规定组织专项资金项目申报工作，发布项目申报指南，指导区级部门和项目单位进行申报。凡贴合条件的单位，向所在地业务主管部门和财政部门申报。

（二）项目申报每年组织两次，或者实行上半年预申报，下半年集中审核制度。

（三）项目申报主体应当保证申报材料的完整性、真实性和合法性，不得以虚报、冒领、伪造等手段骗取专项资金。项目计划申报资料应主要包括企业状况、项目状况、绩效证明材料、相关文件、报表资料等。

（四）预申报两月内，市级业务主管部门应会同财政等相关部门，及时核实项目申报的真实性、效益性，构成初步核实意见，联合下达项目初审确认书。

（五）实行项目集中评审制度。在项目初步审核认定的基础上，再由市级业务主管部门牵头，会同财政等部门，共同组织有关专家、业务人员或委托有资质的社会中介机构，组成项目评审小组，对申报的项目集中联合评审。并按必须比例实地核查，择优立项，合理确定补助资金。

（六）专项资金项目分配方案，由市级业务主管部门会同财政部门，报市政府审批后执行。重大项目需要公示的，应当在媒体上向社会进行公示，公示期不得少于5个工作日。

第二十三条严格专项资金项目申报：

（一）同一类型专项资金的项目，明确牵头的市级业务主管部门汇总，其他相关部门配合，避免重复申报。

（二）同一单位的同一类项目不得重复申报专项资金；同一单位的不一样类型项目能够分别向有关业务主管部门和财政部门申报。

（三）同一项目已获得国家和省财政资金奖励或补助的，一般不得重复奖励或补助（国家或省文件规定需要地方配套的除外）。贴合市级专项资金奖补条件的，同一单位同一项目只能享受一个类型资金奖励。

（四）对于已批准项目尚未完成的，除特殊状况外，项目单位不得再申报同一类型的专项资金。

第二十四条市级、区级业务主管和财政部门应当督促实施经批准的专项资金项目，保证项目如期完成，确保专款专用。

第二十五条项目单位应当按规定用途使用专项资金，未经批准，不得变更项目资料或者调整资金。确需变更项目资料或者调整资金的，应当按项目和资金管理权限逐级上报市级业务主管和财政部门审批，重大项目变更的，需报经市人民政府批准。

第二十六条撤销或者调整专项资金项目构成的资金结余，市级财政部门有权及时收回，有关部门和单位给予用心配合。

第二十七条制定专项资金具体管理制度。具体管理制度应当包括专项资金的主要用途、绩效目标、使用范围、管理职责、执行期限、分配办法、审批程序、支出管理、绩效评价和职责追究等资料。对未制订专项资金管理制度或实施细则的，市级财政部门暂缓拨付资金。

第二十八条市级业务主管部门应当根据项目分配方案，编制专项资金具体用款计划，按规定报市级财政部门审核拨付。专项资金的`拨付按财政国库管理规定办理。

第二十九条专项资金支出实施分类管理。

（一）实行财政“以奖代补”方式的，能够采取根据项目进展状况预拨部分资金、使用项目完成并经考核后拨付剩余资金的方式管理。对经考评后，不贴合奖补条件的，由财政部门收回预拨资金。

（二）实行财政直接补助方式的，根据项目计划和实施进度，分次拨付。项目验收合格前资金拨付一般不得超过补助总额的80%，验收合格后，补助资金全部拨付到位。

（三）实行财政贴息补助方式的，能够按贴息比例分期或一次性拨付到位。

（四）实行财政专项借款方式的，根据文件或合同，分期或一次性拨付到位。

（五）股权投资等其他支出方式的，按“一事一议”原则拨付。

（六）专项资金支出涉及基本建设投资的，应当按基本建设程序办理。

（七）用于项目评审、业务培训、会议、考核评比、工作性奖励等方面的工作性经费，按照不超过专项资金总额的5%提取并统筹使用。由业务主管部门根据工作开展状况，提出使用计划，经财政部门审核，报市政府政审批后安排。

（八）不得以任何方式将专项资金用于工资福利和公用经费等一般性支出。

第三十条市级财政部门应当在规定的时间内拨付专项资金，不得无故滞留、拖延专项资金的拨款。区级截留、挤占、挪用专项资金，除按有关规定处理外，市级财政部门应予扣回资金。

第三十一条专项资金纳入预算管理。当年未使用完的专项资金预算不再结转下年使用。经批准的跨年度执行的项目专项资金可结转下年使用。

第三十二条经市人民政府批准，市级财政部门能够根据专项资金使用状况，对间隙资金统筹安排，合理调度，提高资金使用效益。

第三十三条专项资金使用单位要严格按财务管理的有关规定，实行专账核算，切实加强财务核算的基础工作。

第三十四条专项资金按规定构成国有资产的，应当及时办理决算验收，进行产权、财产物资移交，办理登记入账手续，并按规定纳入单位资产管理。

第三十五条建立专项资金绩效目标管理机制和绩效评价体系，对专项资金加强过程跟踪、组织验收和绩效管理。

第三十六条市级财政部门负责专项资金绩效目标管理工作。由市级审计、财政部门牵头，联合业务主管部门，采取抽查、重点检查、全面检查等方式，对专项资金开展绩效评价和审计。

年度绩效评价工作应于下一年度组织新一轮项目评审前完成。

属于尚未执行完毕的跨年度支出项目，市级业务主管部门继续跟踪项目实施，项目建设结束及时组织验收。

第三十七条专项资金执行期届满后，市级财政部门应当会同审计部门，向市人民政府报告绩效评价和审计结果。

第三十八条专项资金绩效评价和审计结果，应当作为以后年度专项资金预算安排、完善预算管理和支出管理的重要依据。

第三十九条违反本办法规定的违法行为，法律、法规、规章已有处罚规定的，按其规定进行处罚。

第四十条违反本办法规定未经批准设立专项资金，或者未经批准延长专项资金执行期的，由市级财政部门报市人民政府批准后，撤销该专项资金，并收回相关资金。

第四十一条违反本办法有下列行为之一的，由市级财政部门责令改正，调整有关会计账目，追回有关财政资金，限期退还违法所得，并对相关单位通报批评；情节严重的，三年内取消申报各类专项资金资格；严重违纪违规的，由监察机关立案查处；构成犯罪的，移送司法机关追究刑事职责：

（一）违反本办法第二十条规定，未经批准擅自调整专项资金使用范围或者金额的；

（二）违反本办法第二十二条规定，以虚报、冒领、伪造等手段骗取专项资金的；

（三）违反本办法第二十四条规定，经督查仍未按计划规定如期完成的项目；

（四）违反本办法第二十五条规定，未经批准变更项目资料或调整资金的；

（五）违反本办法第二十九条规定，将专项资金用于工资福利和公用经费等一般性支出的；

（六）违反本办法第三十条规定，截留、挤占、挪用专项资金的；

（八）其他违反财政法律法规或财务管理的。

第四十二条国家机关工作人员在专项资金管理活动中滥用职权、玩忽职守、徇私舞弊的，依法给予处罚，追究直接职责人员和主管人员的行政职责；构成犯罪的，依法追究刑事职责。

第四十三条其他机关、社会团体、个人如发现专项资金支出管理中存在违法违规行为，可向政府相关职能部门投诉和举报。

第三十条财政专项资金的管理使用，按照本办法实施。

第三十一条本办法由县财政局负责解释。

第三十二条本办法自发布之日起执行。

项目管理与供应链管理（实用22篇）篇二

供应链管理的看法与风险以及对策上了一学期的课，对供应链管理也有了一些看法与认识。()供应链上企业之间的合作，会因为信息不对称、信息扭曲、市场不确定性以及其他政治、经济、法律等因素的变化，而导致各种风险的存在。供应链管理作为一种新的管理模式与方法，在新的竞争环境下，在给企业带来价值与竞争力的同时也增加了供应链上企业的风险。因此，对供应链风险管理的研究在新形势下有十分重要的意义。

二、什么是供应链风险。

企业运营中存在许多的诸如需求不确定、信息不对称以及供应商不稳定等因素，而且供应链网络上的企业之间是相互依赖的，任何企业出现问题都有可能波及和影响其他企业，影响整个供应链的正常运行，甚而导致供应链的破裂和失败。因此，供应链风险因为这些不确定因素应运而生。供应链风险是一种潜在的影响，它会利用供应链系统的脆弱性对供应链系统造成破坏，给上下游企业以及整个供应链带来损害和损失。供应链风险管理是通过识别、估计供应链风险，并在这个基础上有效控制供应链风险，通过用最经济合理的方法来统筹处理供应链风险，并对供应链风险的处理建立监控与反应机制的一整套系统而科学的管理方法，其目标包含损失前的管理目标和损失后的管理目标。损失前的管理目标是避免或缩小损失的发生；损失后的管理目标则是及时恢复到损失前的状态，两者结合在一起，就构成了供应链风险管理的完整目标。

三、关于供应链风险识别。

风险识别是风险管理的首要环节，供应链风险识别是有效进行供应链风险管理的首要阶段。风险识别是发现隐藏风险，分析供应链的每个环节、所有参与主体及其所处在的环境，找出可能影响供应链的风险因素，掌握风险特征，确定风险来源及其相互关系的过程。供应链风险的体现形式很多，任何对供应链的运行有潜在影响的因素都可以看做其体现。从一般的供应链运作的风险出发，供应链风险主要表现在以下方面：第一，供应链系统的信息传输错误。这是由于人为或其他客观因素导致的风险，如it技术的缺陷、网络传输速度、服务器的稳定性和运行速度、软件设计中的缺陷以及信息传递方面的问题。随着信息技术的日益成熟，互联网规模越渐扩大，供应链已成为广大企业的运作模式，而不再是拥有强大资金实力的少数大型企业的专利。而且供应链规模越大，结构越趋复杂，供应链上发生信息错误的机会也就越多。

独自决定本企业的运行使得先前的约定和合同失效谈判机制破坏这样就会对整个供应链的运作产生巨大的“蝴蝶效应”一旦出现该情况整条供应链就会崩溃。第三供应链成员企业文化差异方面的不确定性。供应链为了得到高额利润供应链中的各成员在地理位置上跨度很大其通常不会局限于某一区域它们往往会统筹策划。供应链是一个动态的战略整体联盟其往往区别于某个单个的企业文化但是其又受到单个企业独特的文化影响因此这就导致了整个供应链上企业的文化具有迟滞性。在企业经营理念和文化制度上和在员工的职业素养和敬业精神等方面都具有着明显的迟滞性。不同的企业文化会导致对相同问题的不同看法从而采取有差异的处理手法最后产生不同的结果。各企业的管理理念、价值观、企业目标、员工素质等各有特色全球供应链还存在地区和文化背景的差异。这些因素都不利于供应链目标的实现是潜在的风险之一。第四信息的不对称性。在供应链中从上游到下游节点企业数目众多要使供应链能够担负起对最终用户需求的快速反应前提条件是供应链必须建立起一条贯穿所有节点企业的信息高速公路。每一个企业都应该把与供应链运作有关的信息实时传送到信息高速公路上并在此基础上进行信息的总集成使节点企业在任何状态下都知晓与自己有关的信息同时进行快速反应。但实际供应链的节点企业往往从自身利益出发将相关信息当作商业秘密加以封闭不愿与上、下游企业共享结果导致整个供应链的信息不能顺畅流通信息不对称与信息流阻塞就会客观存在信息风险也会随之产生。例如对于供应链管理来说由于上下游企业信息的不对称性上游企业往往存储比下游企业需求量大的货物这样需求量的逐级放大就会产生“牛鞭效应”。库存量的过多是供应链的潜在风险之一也是风险管理的。

四、应对策略。

为了保证供应链的稳定和正常运行，企业必须针对供应链运作的环境、成员之间的合作关系等，分析和找出可能存在的任何风险，并对各种风险及其特征及时进行分析，采取不同的防范策略，保证供应链运行状况时刻处于被有效的监控状态，防止风险的发生。针对潜伏的风险制定相应的应对措施，一旦有灾难发生，尽量是损失限制在最小范围内。

（一）柔性化的防范策略。

柔性化策略是消除有外界环境产生的不确定性的一种重要手段。供应链合作中需求和供给方面的不确定性是客观存在的，如果企业或供应链成员特别是主要成员采用这种策略，可以将由不确定因素引起的风险限制到最小。首先，通过设施转移来降低不确定性引起的风险。如，在设计供应链时，考虑利用当地的工厂或具有不同优势的配送中心等，一旦外部环境又不确定性因素发生，这些具有柔性的工厂或配送中心的利用或放弃，就可以起到很好的屏蔽风险的作用。其次，是产品的转移。由于柔性化策略使工厂分布在世界各地，可以根据生产环境将某些成本高、收益低的产品转移到成本和收益有更大优势的工厂去。

（二）与供应链成员建立战略合作关系。

为了确保供应链中供给渠道或产品供应的稳定，企业需要努力与供应商结成战略伙伴关系，建立一种信任、合作、开放性交流的供应链长期关系，加强与伙伴之间的信息互动和共享，实现利益共享、风险共担。为了预防风险，企业还需要发展多种供给方式、多地域的供应渠道，加强对供应商的供货情况进行跟踪与评价，一旦发现供应链渠道出现问题，可及时调整供应链战略，以防范可能发生的风险。

（三）制定多发时间应急预案。

供应链是多环节、多通道的复杂系统，它的风险防范和应急工作也是一项复杂的工作过程，必须从多方面、多层次上加以考虑。在平时的供应链运作中，企业就需要预先制定处理突发事件的对策和紧急处理方法，对于一些偶发但破坏性大的风险，可预先制定应变措施，避免临渴掘井，手忙脚乱，减少乃至避免灾难给供应链及其成员带来严重后果。这样，在预警系统发出预警后，企业可以对突发事件的发生有所准备，通过预先制定的策略和步骤来化解风险和减少突发事件造成的损失。

（四）防范信息风险。

防范信息风险需要供应链企业间建立多种信息传递渠道，实现供应链成员间的实时信息交流和共享。由于全球化的供应链网络结构以及链上成员间的业务关系都变得越来越复杂，这就要求支持信息传递的计算机系统、网络基础设施和通信手段等，能确保供应链上的数据完整、可靠、安全和快速地传递，并得到处理；需要有搞可靠性能的供应链管理信息系统来加强各成员间交流和共享，消除信息的失真，优化决策过程，从而降低不确定性应诉的干扰，达到降低风险的目的。

（五）采用外包策略分散风险。

将生产业务交于外包商，同时将可能发生的风险也分散开来一样，采用业务外包的方式可以降低委托方的经营风险。但这种风险并不是从根本上消除了，而是原封不动地转移给了外包商，使外包商的风险程度因此而相应增加，他们同样需要去规避这些风险。

（六）加强日常风险管理。

平并超过特定的“临界值”，发出预警信号，企业则按照预先制定的防范措施对事件进行处理和补救。

在供应链管理下应该减少以上几种风险，把风险做到最低，这样才能够把供应链管理做好。现在供应链管理越来越重要，它能够实现最佳业务绩效,从而增强整个公司业务的表现。高效的供应链设计、供应成员之间的信息分享、库存的可见性和生产的良好协调会使库存水平降低、运输作业更为有效,并改善订单实现率及其它一些关键的业务功能。所以如果一个企业能够把供应链管理的很好，那么这个企业就能够使得利益最大化。在供应链管理下应该减少以上几种风险，把风险做到最低，这样才能够把供应链管理做好。

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项目管理与供应链管理（实用22篇）篇三

摘要：本文首先介绍了国内早期核电站备件及库存管理的现状,并对库存量持续上升的原因进行了分析。某核电在汲取了中国核电数年发展的经验后，结合核电站自身特点,在保障核电站安全、稳定运行的前提下，以降低库存资金占用为目标,建立了新的物项需求管理及库存优化方法和策略,并加强对备件库存管理的考核体系，希望本文探讨的内容能对国内核电站备件需求管理和库存优化有一定的参考价值。

关键词：核电站备件;.库存量.;需求管理.;库存优化;.管理创新。

创新，是一个民族进步的灵魂，是一个国家兴旺发达的基础，更一个现代企业发展的原动力。对企业来讲，管理是一个需不断的创新和提升的永恒课题，管理创新是企业生存和发展的动力，没有管理的创新，企业就象一潭死水，没有生机，更谈不上什么竞争力。在市场化、全球化、信息化不断进步和发展的今天，企业发取得持续发展，必须根本性的变革管理理念、内容和优雅，用全新的管理方法来指导企业的管理工作，不断的进行管理创新，探索全新的管理方法。近年来，随着市场经济体制的不断完善以及互联网加时代的来临，民营经济的不断的发展和三资企业的壮大，给国有企业带来了巨大的冲击，如果这个时候还是墨守成规、停滞不前，必然会被市场淘汰。管理薄弱一直是国有企业成本高、效率低和竞争力低下的主要原因，管理水平低下成为企业发展的重要制约因素，不改革创新就是死路一条。对一个企业来讲，提高效益和竞争力最重要的事就是“开源节流”，对电厂来讲，电价由国家确定，其它经营又受限制，所以“开源”几无可能，只有从“节流”上做文章，通过创新，减少财务、人力、备件等管理性成本支出，提高企业的赢利水平和竞争力。

供应链管理（supplychainmanagement，scm）是以提高企业个体和供应链整体的长期绩效为目标，对传统的商务活动进行总体的战略协调，对特定公司内部跨职能部门边界的运作和在供应链成员中跨公司边界的运作进行战术控制的过程。供应链管理就是要整合供应商、制造部门、库存部门和配送商等供应链上的诸多环节，减少供应链的成本，促进物流和信息流的交换，以求在正确的时间和地点，生产和配送适当数量的正确产品，提高企业的总体效益。供应链管理通过多级环节，提高整体效益。每个环节都不是孤立存在的，这些环节之间存在着错综复杂的关系，形成网络系统。同时这个系统也不是静止不变的，不但网络间传输的数据不断变化，而且网络的构成模式也在实时进行调整。

二、备件供应链管理创新的必要性、迫切性和重要性。

核电站在建造成本确定的情况下，运营成本控制就成为核电站运行经济指标好坏的重要因素。据不完全统计，备件消耗占核电厂年度运营成本的三分之一左右，因此，如何在保障核电站安全、稳定运行的基础上，通过优化备件和库存管理来降低核电站运营成本，已经成为核电站关注的课题。为了对备件及库存管理进行优化，某核电对多家核电厂进行调研后发现，备件库存金额高是国内核电站存在的普遍现象，尤其是早期国内的核电站。由于当时国内同型机组少，以至于可共享的备件不足，加上运行经验缺乏导致的备件策略过于保守，还有就是成本控制意识普遍比较薄弱等，备件的采购量远大于实际使用量，日积月累，产生大量的库存积压。中核某电厂单台机组的库存金额高达3.2亿左右（且不含战略备件），每百万千瓦库存金额高达5.24亿元人民币，而正常情况下每台机组一年的备件实际消耗量在4000-5000万元之间，库存备件的使用率偏低，据统计：5年以上未领用备件占库存金额的60%-70%之间，所占比重高，过高的库存不仅大大造成了财务资金和库存资金的浪费，同时消耗了较多的仓储、人员资源。20xx年6月中核运行与中广核进行库存优化方面的对标交流，通过对标交流，对20xx年年初的中核运行与中广核的存货金额进行了同口径对比，中广核单台机组库存金额高达3.18亿元人民币，每百万千瓦库存金额高达3.18亿元人民币，就单机组存货金额而言，双方基本处在同一水平，具体见如下表格。根据国外核电站相关科技文献，法国edf有19个电厂共58个反应堆在运行，自20xx年开始，edf为减少备品备件的.库存，提高企业的竞争力，研究推行了备品备件高度集中管理模式（uto），集中进行统一采购、共享，淘汰品策略研究，并于20xx年建立了库存面积39000m2的edf国有仓库velaines，由此可见，国外同行也把备件库存优化作为一项重要的发展战略。国外发达国家核电站的备件管理手段相对国内更加科学和先进，我们还需不断进行学习和借鉴。

(一)备件需求管理方式的基本流程。

首先，某核电公司全面预算管理委员会根据公司的战略规划及实际需求（历史数据或其它电厂年度实际消耗量），制订年度预算总盘子，并由全面预算管理办公室分解并下发到各需求部门（如维修、运行等）。备件需求部门根据生产实际需求和预算控制目标，制订备件需求计划并提交归口部门进行汇总和审核。此策略的目的就是实现了将成本控制的压力向需求部门转移。根据技术审核结果，备件需求部门提出采购申请，由预算审核部门进行会签及分交。采购部门接收到采购计划后，通过招标或询价，将市场信息向需求及技术审核部门反馈，由备件需求部门调整计划并判断是否超预算（在超预算的情况下，对采购申请或预算进行调整，在不超预算的情况下，采购部门签订合同并向企管处、设备管理处进行备案）。最后，项目实施完毕后，采购部门每月需将物项最终实际发生的费用定期反馈给预算部门，由全面预算管理办公室制订物项预算执行情况考核方案细则并定期组织考核。备件需求计划主要分为：年度备件需求计划、季度备件需求计划和紧急备件需求计划。具体流程图如下：

(二)备件使用等级及采购优先级。

为了避免备件需求量提出过大，新的备件需求管理方式首先要满足备件使用等级和备件采购优先级高的物项。对于有寿期、数量大、易耗、易采购的备件，做到多批次少库存，对于制造周期长的战略备件，从发电需求的角度，优先进行储备。在采购资金不足的情况下，可由需求部门暂缓购买使用等级和物项采购优先级低的物项，在保障机组安全稳定运行的同时，有效控制成本。备件使用等级分为a、b、c三级，a级为必换件，指每次维修均必须更换的备件（包括长周期备件），b级为可能更换件，指维修前不确定是否更换，根据检查结果再确定是否更换的部件，c级为其他，指耗材等。采购优先等级分为1、2、3级，1级为本次采购必须购买，2级为本次采购次优先考虑购买，3级为如本次采购资金不足，可暂缓购买。

(三)备件需求计划及年度预算调整。

商务部门在收到供应商的正式报价后，应及时向备件申请部门进行反馈，申请部门可根据年度预算控制要求，对原申请计划进行调整。调整后的备件需求计划应严格控制在部门年度预算范围内，保障对成本的控制。如出现：国家有关政策、法规发生重大变化；公司战略发生重大调整，进而年度目标发生重大变化；年度投资计划目标或上级规定的考核指标发生重大变化；股东会、董事会提出调整预算要求；机组安全、稳定运行必须的物项采购；发生不可抗力事件等情况之一，导致预算目标不能实现或产生较大偏离，可以通过年度预算调整的方式，规避可能造成的不良后果和影响，保障机组的安全、稳定运行。

(四)集中采购与备件共享。

为避免因备件需求优化后库存数量的减少而对机组安全、稳定运行造成威胁，积极配合中国核电努力推进与其他兄弟电厂实现备件共享。型号规格相同的备件，已计划在中国核电集中采购和联合储备方案下实现联采联储。20xx年中国核电集中采购目录已确定20类集中采购项目，集中采购金额计划占全部采购金额的55%以上。20xx年4月9日，在海盐召开的中国核电m310机组备件集中采购和联合储备工作会议上，已明确了20xx年集采目标、要求、目录、重点工作计划以及重要备件联合采购和储备的建议方案，各核电厂和中核运行签订了m310机组备件共享和相互支持协议，后续还计划与中广核建立集中采购和联合储备的合作关系。从共享层面减少了各电站重复采购，总体降低板块的采购量，更大程度的降低采购及库存成本，是体现效益的有效途径，并且解决了个别备件库存不足的难题。除上述提到的四点内容之外，在采购环节，也应做好与需求处室的沟通，尽量使到货时间与现场需求时间匹配；在仓储环节，则做好库存物资清理，对长期未领用物资、变更改造后不再使用的物资、寿期物资、暂存和封存物资等做好清理与减值报废工作。

(五)反馈及考核体制。

为便于公司投资管理，形成预算、采购申请、合同之间的有效管理，在物项采购实施完毕后，商务部门应将该物项最终实际发生的费用定期（每月）反馈给预算责任及控制部门。按照“以奖为主、奖惩结合”的原则，由全面预算管理办公室提出物项预算执行情况考核方案细则，经全面预算管理委员会审批同意组织实施，并将考核结果纳入公司绩效考核体系，对各主要需求部门进行考核，提高其控制成本的积极性和主动性。四、供应链创新实施进展及预期成果根据某核电总经理部的要求，新的管理流程已在ecm系统中完成审批流程并正式发布实施。目标预期截止20xx年12月31日，将某核电两台机组备件总库存资金控制在5亿以内（即每台机组2.5亿），较以往核电站单台机组平均备件库存3.2亿元，节约备件采购金额1.4亿元；预计可节约财务费用：1.4亿元*5.1%*40=2.856亿元。参考某核电20xx-仓储维护保养成本平均值计算，1.4亿元备件库存可产生每年约210万元库存维护保养成本，按照核电站40年寿期计划，预计可节约维护保养成本0.84亿。累计采购成本、财务费用和维护保养费用共计节约5.096亿元。

四、未来供应链创新优化的方向。

从某种意义上讲，备件库存就是一种闲置的资源，它的存在会增加企业的开支，造成一定程度上的浪费，然而企业，尤其是生产企业之所以要维持一定的库存，是因为库存在生产过程中发挥着不可替代的作用。库存这两方面的特性便决定着库存优化对企业的意义，这种意义对核电企业来说更加重大，备件及库存的管理问题一直是困扰核电站的难题，如果可以很好的解决，在保障安全运行的基础上还将会带来巨大的经济效益。后续的创新、优化方向：

(一)开展机组差异性分析。

目前，采用m310技术的在国内有十台机组以上，大部分共用一个备件数据管理平台，因此，后续可通过开展机组差异性分析来降低通用、非易损件、战略备件的贮备量，通过备件支持和共享来保障备件的供应。

(二)建立快速响应供应链(qr)。

备件是机组安全、稳定运行的必要条件，备件采购计划措施需借鉴abc分类法、经济批量的订货点法（eoq）、物料需求计划（mrp）等方法进行优化调整。但由于故障的随机性，总有备件短缺的情况发生，因此，必须建立备件快速响应机制，避免停机停堆事故的发生，确保核安全。1、维修工程师快速确定备件技术参数、生产/供应商；2、采购任务及时下达到采购员，第一时间和供应商联系并下订单；3、组织、跟踪物流运输情况，及时入库、交付使用；4、和重要的供应商建立战略合作关系，确定合作机制，保证响应速度；5、通过erp系统的数据库，了解其它电厂的备件情况，建立同行间的备件支持/借用机制，快速响应备件借用需求。

(三)备件共享、结算问题解决。

由于核电备件的特殊性和重要性，部分核级、进口备件的借用是受到法规的严格管理和控制的，因此，各核电厂应尽早将相应的标准、程序、文件等进行统—，进口备件在监管期内的还需向海关申报。此外，由于各电厂购入备件的时间差异，产生采购成本、财务成本、管理成本、税务等问题，导致最终的结算非常复杂，需要提前做大量的工作和协调，甚至需向国家相关部门需求政策的支持。

(四)主要供应商联合贮备。

目前，由于核电对设备极高的质量要求，因此重要设备的制造主要集中在全世界有限的几个供应商手中，双方形成了密不可分的战略合作关系。对一个制造商来讲，它可能面对是全世界所有核电站，且对备件的损耗情况了解的更全面和准确，如果由它来进行贮备，必然会大大的降低备件数量，提高备件的利用率，节省备件采购、维护成本。尤其是战略备件和长周期备件，最让电厂的备件策略制定者两难，备了，可能电厂的整个寿期也用不了，每年还需花费大量的人力和物力进行维护保养，但如果不备，一旦损坏了而没有备件，则会产生巨大的停产损失。目前，虽然各大集团都有自已的战略备件贮备策略和库存，但存在非常大的局限性和“山头主义”，仍然有巨大的优化空间。优化是一项长期工作，需要不断研究、创新和改进，建立一套完善的企业备件及库存管理体系，不断融入现代的管理理念，真正打破现状、直面挑战，希望通过本文初浅的分析，能有效改进核电备件及库存控制问题，降低库存成本，提高企业的核心竞争力。

参考文献：

[4]肖旭.现代企业组织管理创新.广州：中山大学出版社，20xx:1。

[5]许庆瑞.全面创新管理理论与实践.北京：科学出版社，20xx:1。

项目管理与供应链管理（实用22篇）篇四

物流的供应链就像是整体的车厢一样,通过使用各种各样的技术和工具将企业以及物流等联合在一起。本文主要研究物流供应链管理技术的发展及其应用。

随着全球化进程的不断深入,企业想要在激烈的市场竞争中站稳一席之地,除了要提升自身软实力之外,还需要紧跟时代的步伐,建立符合现代化发展的企业经营管理模式,物流供应链就是其中之一。因此,企业需要完善物流供应链的管理技术,更新并发展物流管理技术等先进科技,在了解自身供应链存在问题的同时,主动寻求解决方法,从而提升企业自身的竞争实力。

供应链是指,企业关联部门之间或是业务往来伙伴之间所产生的资金流和信息流之间的流通,整个过程覆盖原材料的采购、设计以及包装与支付等,是一个商业全流程的活动。

企业以最小的成本满足客户及消费者的需求,并依托现代信息技术、互联网通信技术等完成商品物流的全流程,并进行全面的控制、协调以及管理,从而实现对整个客户端中各个主体的监管,其中包括供应商、发行商、制造商、销售商和批发商等,联合渠道内部进行人力资源和物力资源的整合,从而促进企业的流通和运行。

从另外一个角度对供应链管理进行定义就是指,企业依托现代信息技术、计算机网络科技以及数据通信技术,对商品物流的全过程进行监管,将供应链上的业务信息和资源进行集成和保护,从而最大限度地提升物流交易质量,这样不仅能够合理满足客户需求,同时还能降低供应链系统的成本,有利于提升企业的社会效益。

在我国,物流的发展起步较晚,而且运行缓慢,不仅收益达不到预期目标,甚至还存在成本过高的风险。同时,由于我国区域发展不平均,各地的收入差距也过大,不同企业之间甚至是不同行业之间的物流供应情况也各不相同,甚至出现严重的供应收益差距,致使一些小型企业发展缓慢。造成企业物流供应量出现问题主要分为以下几种原因。

通常来说,物流供应链一般会分为生产、供应以及销售三个主要环节,但是一些企业为了能够获取最大的经济效益,刻意缩小成本,也就是所谓的“开源”和“节流”。这样做虽然短期内能够有效增加企业的收益,但是从长远角度来看,供应商故意减小运输和物流成本,会大大降低提供商品的质量,从而也就忽视了销售渠道和利润空间。

随着市场竞争的不断加剧,消费者的需求也日益五花八门,企业想要在激烈的市场竞争中站稳一席之地,就需要建立完善的物流链。但是在我国,很多企业之间缺乏合理的物流合作案例,很多企业都是自给自足,依然停留在传统的各自为营的时期。同时,企业之间缺乏交流,在孤军奋战的情况下难以应对有效的机遇和艰巨的挑战,从而也无法将物流供应链中的各主体进行合理整合,在无法实现强强联合的背景之下,也就无法享受最终的共赢结果。

一般来说,企业内部网是全企业共用的一个网络。以前,只有大企业才有资格和条件拥有自己专用的企业专用网络。但是现在借助内部网技术和条件,除了大企业之外,一些中小型企业也能建立与发展规模相当的内部网络。伴随着互联网技术的发展,小型企业内部网的建立已经成了不可阻挡之势,它不仅关系到企业的经营和发展,甚至对企业文化的建立和传承也具有不可磨灭的作用。

第一是企业办公的自动化需求。首先是企业信息的分享和传播等,其中包括公司的新闻、基本介绍、员工的训练手册、电话本等,还有企业中的高级文件,包括技术核心文件、技术新的体会以及竞争者的资料和文件等,这些资源和数据都需要放置在企业内部网中进行分享或是长期保存;其次是群组的讨论,管理者和员工之间每天都需要进行大量的内部业务往来以及信息交流,这样通过内部网传输信息,可以大大节省数据流通时间,也减少了人员的走动,提升工作效率;最后是工作流程的集成。信息的传输不仅需要不断满足企业活动的各类需求,同时还需要与企业经营中的各项环节相结合,利用内部网来处理信息和外部数据,从而提升与其他企业之间的沟通和联合,促进自身软实力的提升[1]。

第二是对于企业外部来说,首先是对外宣传,企业的内部网能够在pc服务器上,宣传自己的企业文化和粘贴广告等。这样不仅可以增加企业员工的归属感,同时还能进一步提升企业的知名度,扩大企业自身的影响力,从而加强与其他企业的联合。网络上的宣传可以尽量做到明确具体,这也是传统的数字广告等形式无法比拟的。如果条件技术允许的话,还可以在网上随时发布企业的视频信息,使潜在客户能够随时浏览所需信息,大大节约人力和物力资源,从而提升企业自身的综合实力。

第三是业务应用环节。随着企业外部用户需求的不断增多,企业内部网的服务器还需要兼具与外部随时沟通的职能,从而实现与外部用户的交互沟通。其主要的应用类型包括账单查询、站点账单分析以及疑难问题解答等。服务器上的应用除了会基本满足客户需求之外,还能方便调查用户信息,为企业培养更加优质的服务型和技术型人才。

第四是远程访问需求。一个企业的命脉包括其销售量的多寡以及业务规模的大小。同时,企业内部的员工无论是在工作岗位上还是出差,都需要与企业员工或者管理者进行实时沟通,例如一些新产品的介绍以及技术参数价格等信息。例如,对于销售人员来说,在外地随时能掌握企业内部信息,以及第一手的销售资料是十分必要的。尤其是一些从事高科技技术的公司,产品的风格变化多端,因此需要满足客户以及员工远程浏览的需求。

第五是因特网、内部网以及外部网之间的区别。因特网强调的是网站组织之间的相互连接,不仅包括内部网连接,甚至毫无关联的消费者以及其他企业,都是其服务和经营的对象和范围。内部网是基于企业内部信息和资源的联合,提供的业务范围仅限于企业内部和员工之间的联合,还包括分店和分部门等。外部网则是强调不同企业之间的相互联合,其中包括交易伙伴、服务对象、相关合作公司以及主要客户等。因此可以确定,因特网的服务内容和业务范围最大,外部网其次,最小的是内部网。

21世纪初,联想集团首次在国内采取客户关系管理(crm)系统,并以客户管理系统为核心来梳理市场中的业务流程。因此,借助客户管理系统,联想企业通过收集客户的基本信息和数据,在全面掌握市场对于联想产品需求的同时,掌握了客户以及潜在客户的联想及其他相关产品的使用习惯,从而实现基本的客户资源共享,以更好、更全面地为客户提供优质产品,提升联想品牌的客户满意度。

除此之外,联想还有更大的收获。通过采取企业资源计划系统,联想企业的整体交货时间大大缩短,基本减少到一半以上;存货的周转天数也降低了一倍以上;订单的人均处理数量甚至增加了十倍以上。这样的工作效率,是基于企业资源计划系统之上的,提升了联想集团的综合软实力。除此之外,供货的满意度以及交货准确性也得到越来越多客户的认可和同行业竞争者的羡慕。由此可以看出,联想的物流效率通过采取供应链管理技术不断加强,突出乐行业的竞争实力,从而使得联想集团走出国门,走向世界[2]。

在20xx年,阿里巴巴的物流供应链正式走进人们的视野。主要的做法包括:第一,收购了网络大亨sinawb,从客户及消费者真正的需求出发,实现最精准的对流。改良传统的数据挖掘模式,以电商为基本的营销平台和销售渠道,从供应链的角度出发,为客户提供最原始的数据和信息需求。第二,利用天猫等强大的数据平台控制住商业流量。第三,利用菜鸟数据来整合整个物流和快递行业,在全国各地的核心城市进行圈地计划,从而建立多个供应物流站,为偏远地区提供基本的优质服务。第四,建立“淘工厂”,将其正式纳入供应链模式之中,从而推动c2b计划,即直接从消费者到企业,减少中间环节,从而建立完善的大数据系统。

由此可见,物流链管理的未来发展方向应包括:首先,促进高新技术的应用,为物流链管理系统提供基本的基础和物质支持,其中应该包括运输、管理、存储等技术类型。其次,充分了解市场及客户需求,企业管理者在将产品投放市场之前,需要建立物流供应链,并有针对性地在市场需求量较大的区域建立相关营业网点。但需要注意的是,网点的建立必须呵护规律,不能盲目建立。再次,实现资源的即时共享,物流供应链是发行商、制造商和零售商之间的桥梁和纽带,因此在建立物流链之前需要理清三者之间的关系,加强各自的交流和互动,从而促进资源的发挥和共享。最后,大规模培养物流人才,从高校入手,成立物流等相关专业,企业与学校联合,从而帮助企业输送源源不断的物流人才,促进企业的发展和进步[3]。

综上所述,企业面对市场激烈的竞争,想要站稳脚跟,除了要提升自身的综合实力之外,还应该完善物流供应链管理技术和管理质量,促进高新技术的应用,充分了解市场及客户需求,大规模培养物流人才。只有这样,才能帮助企业了解市场需求,提升综合竞争实力的同时,促进企业自身的长足发展。

参考文献。

[1]胡丹,刘洁.供应链系统下的企业物流管理策略分析[j].学园,20xx(11).

[2]赵换丽.物流供应链管理技术的发展创新与应用[j].全国商情(经济理论研究),20xx(3).

[3]储国斌.我国中部地区绿色物流及供应链构建研究[d].合肥工业大学,20xx.

项目管理与供应链管理（实用22篇）篇五

摘要:。

本文界定了供应链文化与供应链文化风险等概念,探讨了供应链文化风险的基本特征与消极影响,提出了防范供应链文化风险的对策。

供应链的概念,最早源于哈佛大学商学院教授迈克尔波特在20世纪80年代初期出版的《竞争优势》一书中关于“价值链”的概念。因此,可以把供应链定义为:供应链是由三个或更多的参与产品、服务、财务和信息等、在供应商和顾客之间双向流动的实体(组织或个人)组成的集合。

对上述定义进行深入分析,可以确定供应链复杂性的三种水平:简单供应链,扩展供应链与复杂供应链。简单供应链,由一个生产企业、一个供应商和一个消费者组成,共同参与上游和(或)下游产品、服务、财务和(或)信息流动;扩展供应链,还包括直接供应商和直接顾客对上述活动的参与;复杂供应链,包括从最初供应商到最终消费者之间所有实体对上述活动的参与。

凯吉彼得和夏皮罗罗伊分别于1983年和1984年在《哈佛商业评论》上发表的文章中首先使用了供应管理这一说法,但并没有给它明确的定义。后来,供应链管理(scm)的概念、基本思想和相关理论在美国得到迅速发展。1986年物流管理委员会(clm)对scm作了定义,即scm是一种关于企业外部顾客和供应商的物流管理。在这一定义中,将供应链管理视为物流管理的一种形式,可能是由于物流管理也是企业的一个功能模块,它也有关于资源和信息流管理的因素,这些都和供应链相互交织。

目前,供应链管理的定义见仁见智。供应链管理涵盖了多个企业、多种商业活动,以及这些商业活动在供应链内部进行的跨部门、跨企业的协调过程,因此可以定义为:供应链管理,是为了提高企业个体和供应链整体的长期绩效,对供应链内某一企业内部与跨企业之间的传统业务职能和跨越这些职能所采取的合作策略,进行系统性、战略性的协调。

二、供应链文化与供应链文化风险。

“文化”一词在西方来源于拉丁文cultura,原意为农耕和对植物的培育。在中国古籍中,“文化”一般是指以礼乐制度教化百姓。

在近代,给文化一词下明确定义的,首推英国人类学家爱德华泰勒。1871年,泰勒出版了他的最有名的代表作《原始文化》,书中写道:“文化或文明是一个复杂的整体,它包括知识、信仰、艺术、伦理道德、法律、风俗和作为一个社会成员的人通过学习而获得的任何其他能力和习惯”。现在,文化一词通常是指人类在社会实践过程中所获得的物质、精神的生产能力和创造的物质、精神财富的总和。

供应链文化,是指在供应链长期实践中所形成并被供应链各节点企业普遍认同的,以核心企业的企业文化为基础,以实现供应链整体最优和较高的客户满意度为宗旨,以合作互利等价值理念为核心的联盟文化。

供应链文化风险,是供应链在运作过程中各节点企业文化受民族、地域、行业等方面的差异与文化交汇中的各种不确定性因素的影响,使供应链不能正常运转、偏离预定目标,甚至导致供应链合作关系破裂的可能性。供应链文化风险可以分为4个层次:器物层面的文化风险,比如因产品造型、外观和质量等方面的差异引起的风险;行为层面的文化风险,例如各节点企业之间在经营、宣传教育、人际关系活动中产生的风险;制度层面的文化风险,比如因各节点企业的领导体制、规章制度和纪律等的差异引发的风险;观念层面的文化风险,例如因各节点企业不同的行为规范、价值观念、企业群体意识、职工素质和传统而引发的风险。

三、供应链文化风险的基本特征。

(一)客观性。

供应链文化风险的存在是不以人的意志为转移的。不同的企业,由于在其发展过程中所面临的内外环境不同,必然形成不同的企业文化。在供应链形成、调整与发展中,各节点企业之间资源、结构的整合,必然引发企业文化理念等方面的碰撞,如果不能正确识别和有效防范,就可能导致供应链不能正常运作,甚至合作关系破裂。一般来说,供应链文化风险的客观性源于不同的国家、民族、区域或行业之间的文化差异,而人们的价值观念、思维方式等都以其所在国家、民族、区域或行业的文化背景为基础,因此供应链文化风险是我们必然面对的事实。

(二)影响的两重性。

供应链文化风险与机遇是共生的。可以说,供应链文化风险是一柄双刃剑。一方面,面对此种风险,如果未采取必要的措施或措施不当,就会使供应链整体及其各节点企业的实际结果与预期发生背离,甚至导致供应链合作关系的破裂;另一方面,这种风险也带来了机遇,可能是一种潜在的优势,并由此带来额外的收益。因此,在供应链管理中,要善于在此种风险里发现机遇,使供应链整体及其各节点企业更富有生机与活力,最终将风险转化为收益。

(三)多样、复杂性。

供应链文化风险的多样性、复杂性源于文化内涵的丰富与多变,并通过语言、行为方式、价值观念等多方面综合体现。因而,供应链文化风险常常具有多种不同的表现形式,如沟通不畅、人员之间的误解、制度的差异、观念的冲突等,而且它们之间相互关联、相互影响,并处在动态变化之中。正确地理解和分析供应链文化风险的多样性、复杂性,是有效地识别这种风险的基本前提。

(四)隐蔽性。

供应链文化经过供应链发展过程的积淀,主要处于深层次无形的观念领域,这决定了供应链文化风险的隐蔽性。其隐蔽性使人们不容易注意到风险的存在,而容易在各种活动中蒙受损失。当然,是否真的蒙受损失却是有条件的,即当促使风险事件发生的条件或环境变成现实,风险才从隐蔽状态凸现出来,成为风险事件。

(五)持续性。

文化风险属于观念形态方面的风险,是一种价值危机和信任危机。与因汇率、利率、市场需求波动等引起的其他风险相比,因文化差异引起的风险渗透力强、错综复杂,一般来说持续的时间也会更长。

(六)可测控性。

能够预测、识别和控制是风险的共同特征。虽然供应链文化风险触及深层次的观念领域,但它仍然是可驾驭的。人们可以通过观察、比较、分析、判断等,对可能发生的供应链文化风险进行预测、估量和评价,能较为准确地把握其风险。在此基础上,可以采取相应的防范、管理等措施。

四、供应链文化风险防范对策。

(一)重视文化认同。

文化认同,一般是指人们在社会文化生活中产生的一种感情和意识上的归属感。它和人们的心理活动有密切的关系。人们在一定社会生活中,总要在一定的社会联系中确定自我文化的方位,并自觉地以组织文化的要求来规范自己的文化行为。

为了防范供应链文化风险,应当重视文化认同,从而使供应链各节点企业及其成员能够以供应链文化与本企业文化的要求来规范自己的文化行为。而重视文化认同,需要发展跨文化沟通与跨文化理解的技能技巧。实践经验反复证明,一个跨国家、跨民族、跨地域或跨行业供应链的成功,离不开各节点企业跨文化沟通,而这种沟通要有一定的机制。因此,各节点企业应当有意识地建立各种正式的和非正式的、有形的和无形的跨文化沟通的组织与渠道;一个供应链的成功,还离不开各节点企业跨文化理解。跨文化理解有如下含义:理解他文化首先必须理解自己的文化,包括其优点和缺点;善于文化移情,理解他文化。“移情”最初是一个美学概念。在西方,亚里士多德早就注意到移情现象。最早使用“移情”一词的是19世纪德国美学家劳伯特费肖尔。对移情方面研究贡献较大的是德国心理学家立普斯。什么是移情呢?从本来意义上简单地说,移情就是人在观察外界事物时,设身处在事物的境地来看事物和思考问题。上文所说的文化移情,就是在考察他文化时主体自觉转换文化立场,有意识地超越自身原有文化的框架模式,而从他文化的角度去感受、领悟和学习他文化。

(二)进行文化整合。

供应链文化风险的防范,主要是进行供应链文化整合,即在供应链构建与运作过程中,使相异或矛盾的各节点企业文化在相互适应、认同后形成一种和谐的文化体系。供应链文化整合模式主要有以下四种:。

1、注入式。

这种模式适合于核心企业文化有比较优势的供应链。整合时,核心企业将本企业文化输入链上其他企业,即以核心企业文化为主导,链上其他企业原有文化被整合为符合核心企业价值观的文化体系。

2、相互渗透式。

此种模式适合于由各自具有独特文化优势的企业构成的供应链。在强势企业之间构建供应链时,如果各方都有令人自豪而优秀的企业文化,而且彼此不存在很大差异,能够通过沟通、交流,相互学习与吸收他方文化的优点,那么各企业文化经过相互补充和协调,就会形成新的相互渗透的企业文化。

3、创新式。

如果是弱势文化企业之间构成供应链,就可以此为契机重塑一种新型的企业文化。供应链各节点企业共同努力,摒弃原有企业文化中的劣质部分,保留其优质部分,并在此基础上进一步创新,形成有利于供应链整体及其各节点企业发展的新型企业文化。当然,这种创新文化的形成,难度较大,需要的时间较长,成本也较高。

4、保留式。

该模式适用于由中小企业构建的比较松散的供应链。假如供应链各节点企业都是弱势企业,彼此文化背景和组织文化风格相异,而且企业之间分布松散,又只在少数领域合作,人员交往较少,文化不协同也不会引起很大的矛盾冲突,那么各节点企业可彼此尊重对方的文化,而保持自身文化的相对独立性。

(三)制定文化风险管理策略。

供应链各节点企业特别是核心企业应当把风险管理的任务集中到一个专职部门,由其负责本企业的风险评估、风险管理方案的制定和组织实施等业务。链上企业在制定风险管理战略计划时,除了要对政治风险、金融风险等给予充分的重视外,还要把文化风险纳入整个风险管理战略计划中。

综上所述,根据不同的文化现状及其可能包含的风险,链上企业可以制定不同的管理策略,如强化共同目标、进行跨文化培训等。当供应链内部由于文化背景的差异而产生摩擦和冲突时,各节点企业特别是核心企业的决策者应当遵循供应链合作互利等价值理念,运用其所产生的影响力和号召力,加强内部人员对供应链共同目标的认识与理解。在此基础上,相互协调,减少文化摩擦,使供应链得以高效运作。

同时我们也应认识到,进行跨文化培训是跨国家、跨民族供应链在全球化背景下开展业务活动中防范文化风险的有效工具。为了加强企业及其员工对不同文化传统的反应与适应能力,促进其沟通与理解,应当进行跨文化培训。跨文化培训的主要内容应包括:对合作伙伴的民族文化与企业文化的认识、了解,文化的敏感性、适应性的培训,语言培训,跨文化沟通与冲突处理能力的培训,对合作伙伴的先进管理方法、经营理念的培训等等。通过跨文化培训不仅可以防范文化风险,而且可以提高决策效率、促进信息沟通、增强供应链的凝聚力。

参考文献:。

1、黄震海.供应链与供应链管理及其战略[j].改革与战略,20xx(3)。

2、泰勒著.蔡江农译.原始文化[m].浙江人民出版社,1988。

3、亚里士多德著.罗念生译.修辞学[m].生活、读书、新知三联书店,1991。

项目管理与供应链管理（实用22篇）篇六

为严肃财经纪律，进一步规范项目资金管理，提高项目资金、财务管理水平和资金使用效益，统一申报、建设、考评和验收程序，按照着力构建有利于科学发展的体制机制的要求，根据有关规定，结合实际，特制定本管理制度。

（一）项目资金由单位相关部门及所属企业按照相关规定组织申报。

（二）项目资金申报文件必须真实、科学和完整，项目申报单位应提交项目可行性研究报告，以及其它规定的文件原件或复印件，并装订成册。

（三）单位相关职能部门及分管领导提出初审意见，经领导班子会议研究同意后，经单位主要领导审定，再行上报上级主管部门。

（四）申报部门以正式文件上报上级主管部门，并随时跟踪上级主管部门批准情况。

（一）建立会计核算制度。严格按照专项资金管理办法规定，严禁套取项目资金，严禁公款私存，设置帐外帐和“小金库”。

（二）实行政府采购制度。对项目工程及所需的主要实物和设备，严格按照政府采购规定，进行公开招标和集中采购。

（三）建立健全项目资金审查审批程序和财务制度，资金的使用必须符合项目资金管理办法规定。

（一）坚持公示制度。对于专项资金项目，在项目实施前，项目实施单位应主动公示项目建设内容和资金等情况。

（二）定期报告制度。各项目实施部门或单位定期向项目单位报送项目实施进展情况。

（三）检查验收制度。杜绝在项目执行中存在严重弄虚作假的现象，随时接受上级主管部门及相关部门的检查；项目完工后，主动申请和接受上级主管部门对工程项目的质量、财务等情况进行验收工作。

（四）接受审计制度。为防止发生违反资金管理使用规定的行为，上级补助资资金建设的工程，项目竣工后，应按规定由审计部门对工程进行审计并出具审计报告。

（一）经检查、验收和审计的项目，由分管领导组织对实施方案制定、各方面资金整合、各项资金使用和管理、项目实施效益和是否有违规违纪行为等进行绩效考评。

（二）绩效考评采用百分制打分办法，根据得分的具体情况排定名次。

（一）项目资金应按工程进度进行拔付，对没有开工或进度缓慢的项目应适当调整或取消补助款。

（二）项目资金使用坚持量入为出的原则，严格控制项目资金的支出范围，杜绝不符合规定支出，随时接受主管部门、财政部门及审计部门的检查、监督和审计，做到专款专用。

（三）报销用的发票必是合法的票据。不符合规定要求的票据，一概不予报销。

购买各种物品、材料的发票，必须有购货单位全称、品名、数量、单价和金额，有收款单位章印。否则财务会计有权拒绝报销。有详见清单字样的发票应附清单。

购买实物的原始凭证，必须有手续完备的验收证明。需入库的物资，必须填写出入库验收单，由实物保管人员按计划或合同验收后，在验收单上填写实收数额并签章。不需入库的物资，除经办人在凭证上签章外，必须交给实物保管人员或使用人员进行验收，并在凭证上签章。

（五）支付补助款项的原始凭证，必须有收款单位或个人的收款证明及签字，有收款人身份证号码和联系方式。有审批人签字，并有付款的依据。报销用的票据必须按财务规定办理：经手人签字，证明人签字，财务会计审核后报主要领导审批报支。

项目管理与供应链管理（实用22篇）篇七

内容摘要:随着电子商务不断深入的研究和发展,供应链管理逐渐引起重视。本文就电子商务环境下的供应链协同管理策略进行了探讨。

作为网络经济的必然产物,电子商务掀起了经济领域的一场革命。面对电子商务大潮,众多企业最关心的是如何通过电子商务解决企业的供应链管理问题。

供应链是指从产品开发到售后服务过程中形成的各个环节纵向一体化网络,是对整个供应链的各参与组织或部门之间的物流、资金流和信息流进行计划、协调和控制等,其目的是通过优化提高所有相关过程的速度和确定性,使所有相关过程的净增加值最大化,并提高组织效率和效益。供应链管理是基于供应链网络上的各组织或部门具有一个共同的战略目标基础上的管理,它将整个供应链看成一个有机整体,体现了系统管理的思想。

电子商务为供应链的协调提供了机遇,同时也使供应链的协同管理面临挑战,关于在供应链内建立协调合作关系,有两种观点:观点一认为,供应链各方以各种正式合同来保证合作,一旦合同拟定下来,各方只从自身利益出发以信任的方式开展合作;观点二认为,由于供应链各方存在一系列相互作用的关系,信任和合作的关系建立在时间的基础上,积极的相互作用加强了对方合作的信任。

在实际情况中,上述两种观点各有偏颇,不可能设计出一种能够涵盖未来发生的所有偶然事件的合同。因此,彼此尚不信任的双方不得不靠建立信任关系,来解决合同内尚未涵盖的问题。在多数有效率的合作关系中,两种方案兼而有之。故应从两个方面来完善供应链的协同管理,一是从供应链的硬环境建设方面,一是从软约束方面,两方面相辅相成,共同实现供应链的协调运行。

基于电子商务的供应链硬环境协同。

供应链协同管理的硬环境建设包括两方面,一是硬件基础设施的建设,一是供应链成员必须遵守的硬性合同、制度。由于这两方面都具有一旦建立就保持稳定或具有强制性、灵活性较差等特点,所以把两方面共同努力达到的供应链协调称之为供应链,即硬协同管理。硬协同是供应链最主要的协调管理工具,在供应链管理的初级阶段也是最有效工具,要想实现供应链的最优化目标,是必不可少的。

硬件基础设施建设。

硬件基础设施建设主要是为供应链协调提供技术支持,保证供应链上信息流、物流和商流等畅通。供应链上各企业的基础设施必须跟上电子商务发展的步伐,能为供应链各阶段之间的同步行动创造条件。

电子商务要求的基础设施首先就是网络设施,供应链上必须完善自己的网络基础设施,在企业内部建立起intranet(企业内部网)和在企业之间建立外部网络(extranet)。使内部供应链与外部供应链连成一个整体,只有这样,供应链上的信息才能同步传输,信息在出现的同时就能在供应链上得到共享。

供应链上的生产和物流设施必须满足电子商务的需要,电子商务时代的运输更多的是趋向于第三方物流,那么传统供应链企业包揽一切运输任务的状况就得改变,许多不必要的物流设施完全可以省去。供应链上的各企业之间的设施不匹配会导致供应链不协调,必须进行优化。

另外,供应链上企业的管理系统必须能满足供应链协调运营的需要,管理系统要能有效的把企业各功能模块集成起来。目前,供应链管理的工具很多,应用范围各不相同,应用最广的主要是两种系统,一是企业资源规划系统(erp系统),一是客户关系管理系统(crm系统)。两种系统基本涵盖了供应链的整个管理范围,能够满足电子商务环境下供应链管理的需要。

erp系统掌握了整个企业的原材料、订货、生产安排、成品库存及其他信息,跨越了企业职能之间的界限,涵盖财务、物流、生产、订单完成、人力资源和供应商管理等功能模块,这些模块相互关联,因而每一职能的使用者均能知道公司其他领域发生的情况。企业资源规划系统不仅仅纪录整个系统状况,同时还帮助企业实现自动化、提高效率、减少失误。此外,erp系统的杰出之处在于实时提供广阔视野。

crm系统是一种旨在改善企业与客户之间关系的新型管理机制,具有收集、分析和利用各种关系获得客户信息的功能,从而帮助企业充分利用客户关系资源,扩展新的市场和业务渠道,提高客户满意度和企业盈利能力。crm与业务流程紧密结合,加强了各个环节之间的联系,实现了业务流程的自动化,它一般由销售、市场营销、服务、电子商务和电话中心五个功能应用组件构成。

合同制度的建立。

对供应链的协调起着关键作用的合同机制主要有以下几方面:。

信息共享机制供应链要通过联合预测与规划来实现协调,前提是必须要有共享信息,减少供应链上的波动,必须保证各阶段决策的基础数据如销售量、需求量和库存量等的一致性,制定一些合同与制度来要求各阶段都能把自己掌握的数据与其他阶段共享。许多企业认为,共享信息会泄漏自己的商业秘密,因而持消极态度,一旦信息共享的合同制度建立起来以后,这种行为就应该受到惩罚。

利益分配机制供应链的协调运营提高了整条供应链的盈利能力,但是各阶段从这种协调中得到的利益是不均衡的,这就限制了一部分企业采取协调措施的积极性,把协调运营所增加的盈利在各阶段之间进行再分配,做到风险共担、利益共享。利益分配的比例只有通过强制的形式规定下来才能得到承认。由于很难区分各阶段在协调管理中所付成本的大小,因而比例的确定是一件困难的事,唯一的办法就是各阶段之间的相互妥协。

冲突解决机制有效的冲突解决机制能够显著增强供应链的协调关系,任何供应链关系都难免会出现各种冲突,如果冲突解决得不能令人满意,就会使合作伙伴关系恶化。为了促进交流,管理者及合作成员之间应该经常定期举行例会,在矛盾转化为冲突之前付诸讨论,即便未能采取基本对策,也为矛盾的深入解决提供了一个基础。详尽的合同是有效解决争端的有效工具,通过签署合同,鼓励供应链成员协商解决计划外偶然事件的发生,以此增加彼此的信任。

基于电子商务的供应链软约束协同。

供应链的软协同就是要在供应链成员之间建立一种信任的合作伙伴关系,各成员能够自觉地维护供应链的整体利益,这是精神、文化、理念上的融合,又称为“文化协同”。电子商务环境的虚拟性增加了供应链上相互信任的重要性,因为虚拟的供应链成员更容易做出短期的投机行为,从而破坏供应链的和谐关系。

在建立信任的供应链文化中,管理者应该注重下列因素。合作中的弹性、信任与守信有助于供应链关系的成功。直接负责合作关系的管理者,以合作各方自身期望为依据,界定每一方的价值,这能增进合作关系。明晰各方行为结果的机制有助于避免冲突,解决纠纷。这种机制有助于避免某一方的投机行为,并能指出程序的缺陷,提高双方关系的价值。强势方公正对待弱势方。脆弱的合作伙伴关系越公正,供应链关系往往就越紧密。加强彼此之间的沟通了解。供应链成员应该主动让对方清楚自己的战略目标、价值趋向以及具体的管理措施,在此基础上,取得求同存异,达到协调的目的。奖励有利于供应链协调的行动。这是培养协同文化过程中有效的工具。

供应链中的信任文化是要通过长期培养才能建立起来的,供应链管理者只有本着信用、公正、互利的方式设计和管理合作关系,才能在供应链内建立信任与合作的关系。

项目管理与供应链管理（实用22篇）篇八

自1962年美国著名经济学家德鲁克首次把物流领域称为“经济的黑暗大陆”，以及随后爆发的石油危机，物流这一环节的增值效益就越来越受到企业的关注，甚至被称为企业发展的“第三利润源”。之后随着经济全球化的加速发展，企业越来越关注核心竞争力的提升，而将非核心业务进行外包，企业物流活动的范围变的越来越广，可以说已经从传统物流阶段逐步进入到了供应链时代。因此物流管理必须不断的改革创新，才能在供应链管理中发挥最大的作用，进而提升企业竞争力。然而我国企业物流目前的发展状况仍然存在一些问题阻碍了企业的发展。本文就立足我国企业物流发展的现状，提出如何在供应链管理的背景下加强企业物流管理的几点建议，以期抛砖引玉。

一、我国企业供应链物流中存在的问题。

(1)传统物流理念的影响。当前，我国企业的物流模式仍然广泛采用仓储运输一体化，产供销一条龙等传统的运作方式，企业基本依靠自身完成采购、仓储和配送等业务。这种模式将物流看作对企业主营业务的一种支持活动，一种辅助性功能。由于对物流活动不够重视且专业化程度不足，必然导致物流管理水平也相对比较落后，从而影响了企业整个供应链物流的效率，这将会导致企业在在消费者需求日益多样化和市场竞争日趋激烈的今天难有立足之地。

(2)物流基础设施的落后。近年来，虽然我国企业普遍重视物流设备的自动化及信息化建设，但是仍有很多企业，对仓库、车辆、装卸搬运设施等方面投入不足，物流设备基本上是半机械化为主，物流作业仍以人工操作为主，工作效率较低;此外，各企业物流信息系统建设也极度不平衡，在整个供应链上，实体的流动离不开信息的传递，只有了解货物在物流过程中各个环节的实时动态，才能保证企业的正常运行，然而由于企业引入信息系统高昂的成本费用，致使很多企业望而生畏，以致信息无法在供应链上进行良好的传递，阻碍了企业高效率地开展各种物流活动。

(3)物流网络不健全。供应链管理的有效推行，要求供应商、生产商及分销商等经营主体彼此间紧密配合、长期合作，这就要求每一个成员之间的合作渠道最优，在合理的成本范围内及时供货，快速响应，然而现实却不尽如人意，供应链上企业各行其是，没有实现统一的存货和库存管理，导致库存量高、而且占用了大量流动资金;配送运输更是各自为政，缺乏整体的规划导致运输线路不尽合理，并且配送率低，而回车空驶率高，这不仅浪费了大量运力，而且增加了运输成本。

综上，目前的企业物流管理现状已经与供应链环境下的企业管理格格不入，如何从整体上提高整个企业的物流运作效率，促进供应链的良性发展已成为一个亟待解决的问题。

(1)创新观念，注重企业物流管理。供应链管理环境下企业物流管理的目标是实现在向客户提供满意物流服务的同时，尽量的降低物流成本，而要实现这样的目标必须要求企业从战略层面上去认识供应链物流管理，把做好供应链的物流管理当成企业的战略来抓。因此，对于企业管理者来说，必须给予供应链物流管理足够的重视，同时积极和其他企业展开合作，形成物流战略联盟，避免在激烈的市场竞争中被淘汰。此外，还要树立以用户需求为核心的企业物流服务理念，将客户服务取代传统的经济效益最大化作为物流管理创新的原动力。并且付诸行动，在运输、配送、仓库存储等具体物流内容上不断创新，通过提供顾客所期望的服务，在积极追求自身交易扩大的同时，强调与竞争对手的差异化。在供应链管理环境下，物流管理既要快速适应客户需求的变化，又要不断引领客户需求。

(2)注重基础，加快建设物流信息网络。企业物流的高效运作离不开高技术含量的物流设备。因此企业应该有意识的淘汰陈旧落后效率差、安全性能低，尤其是具有安全隐患的物流设备，配置先进物流机械设施，如运输系统中的新型机车、车辆、大型汽车、特种专用车辆，仓储系统中的自动化立体仓库、高层货架，搬运系统中的起重机、叉车、集装箱搬运设备、自动分拣和监测设备等。此外，还应加强物流网络的建设。供应链环境下企业物流的信息量大大增加，成网络式传递，因此信息的收集与分析处理变的十分重要。企业通过信息系统可以快速掌握供应链上企业的供求信息和市场信息，避免信息失真从而做出快速响应。现代物流只有依靠高度发达的信息网络和全面、准确及时的市场信息才能真正促进整个供应链的效率化。但是由于物流基础设备及信息化建设的成本很高，因此对于资金相对缺乏的中小企业而言，将物流业务外包给第三方企业未尝不是一个明智之举，即进行了非核心业务的剥离，整合了资源，同时也促进了物流行业的专业化发展。

(3)强调整合，构建科学有效合理的配送中心和网络。物的流动终究离不开运输网络，实体产品是否能够快速、准确的通过供应链达到目的地，与是否有科学合理，有效安全的配送中心和网络紧密相连。同时供应链管理环境下的物流不再是企业内部生产、销售、采购部门的事，甚至是单个企业的事，而是包括供应商、生产商、零售商等供应链内相关企业的共同活动。因此配送中心及网络需要各企业能达成共识从整个供应链全局的角度去构建，这里尤其要发挥核心企业在整个供应链上的影响力，通过合理的利益分配，实现成本效益的最优化。

虽然充利用供应链管理提高企业自身的竞争能力已成为越来越多企业的共识，但是在供应链环境下，企业的物流系统不尽相同，若想让它成为提升企业竞争力的来源，还需要不断在实践中进行总结和探索。

项目管理与供应链管理（实用22篇）篇九

项目管理与供应链管理（实用22篇）篇十

项目管理与供应链管理（实用22篇）篇十一

1、协助项目经理抓好项目部的技术管理工作。

2、搞好图纸的会审变更，技术交底工作。图纸会审不及时扣罚50元，技术交底未落实扣罚50元，因交底未落实造成损失的按照损失额的20%进行扣罚。

3、负责工程的签证工作，确保签证的及时全面。

4、抓好工程质量，参与监督各班组每天的质量检查。

5、对质量不合格的班组、班组长有权进行扣罚。

6、对工程中技术要求和方案及时编制上报，未及时上报造成公司领导找到项目经理，一次扣罚100元，累计扣罚超过300元工资下浮5%。

7、参与编写项目施工组织设计及主要分项工程的施工方案。

8、搞好新材料、新技术的应用，并亲自指导，确保质量安全。

9、严格贯彻三证一体化认证及有关标准标准，严格按公司程序文件执行。

10、负责组织人员搞好日常的接待工作，搞好办公室卫生并保持卫生整洁，确保办公室内物件摆放整齐。

11、负责搞好与建设单位、监理单位各项工作的协调，办理好签证工作。

12、认真完成项目部经理交办的各项任务。带头执行项目部及公司文件规定。

项目管理与供应链管理（实用22篇）篇十二

1、项目决定命运法则。项目是信誉之本、效益之源、人才之基，是企业的窗口和镜子。一个项目的成败牵动全局，影响一片甚至整个市场，它决定项目长的政治生命，甚至决定工程公司第一管理者的政治前途。

2、实力致胜法则。项目是企业实力的展现，企业的整体实力决定项目的成败。所谓实力，是指管理者的谋略、敬业精神和经验;技术人员和专业骨干的素质;设备的先进性和配套能力;财务状况;测量、试验、核算等基础工作，这些要素相乘的得数。实力更重要的体现是桥、隧等专项施工能力，只有不断优化生产要素，提升专项施工能力，才能保证项目屡战屡胜。

3、未战先胜法则。孙子曰：“多算胜，少算不胜，由此观之，胜负见矣。”所谓“多算”，就是事先的策划，在项目施工展开前必须加强调研，合理布局，优化设计，拟订和选择最佳施工方案，并预测成本，也就是双预控。在此基础上，配置生产要素，组建项目部，完善管理机制。同时，方案一经确定就必须坚决执行。

4、主要矛盾和木桶效应。组织项目施工必须善于抓住对项目起最关键作用，关乎成败，直接影响工期和收益的重点问题，收到牵一发而动全身的效果。如桥梁的水中墩、隧道洞口段和不良地质段等。所谓木桶效应是指决定木桶盛水量大小的是最短的那块木板，要注意发现和补齐使项目漏水的最短的那块木板，使项目的各个构造物和各工序均衡前进，同步完成。

5、胜负在工期，成败在质量。项目投入必须一次到位，施工必须一鼓作气，快速突破。这样可以摊薄成本，争取效益，赢得声誉。质量决定数量是否真有意义，是企业的形象和饭碗，必须严密控制。从原材料的采购检测、模具的选用、工艺、工序质量标准等，确保每道工序、每个流程都符合质量要求。评价项目最重最后的砝码是工程质量。

6、海恩法则。即每一起重大安全事故背后有29起事故征兆，每个征兆背后还会有300。

起事故苗头。只有重视对事故征兆和事故苗头的排查，贯彻预防为主，防范在先的原则，控制事故易发点，才能确保安全。

7、技术入手，经济结束法则。优化设计，工程数量足量进蓝图;优化施工方案，适量投入，不走弯路，是保证项目效益最重要的途径。

8、低成本才能盈利。利润最大化是企业生存的初始动力，企业必须以获取最大化利润为根本目标。盈利是企业满足了业主需求，业主对企业的酬答。波音公司靠技术优势盈利(其材料成本只占20%)，邯钢靠成本优势盈利，海尔靠服务优势盈利。我们企业的特点决定了我们只能靠正确的意识、积极的行动、规范的管理降低成本来盈利。特别是外包成本与材料成本，事关项目成败大局，控制不住，成本管理就是一纸空文，低成本盈利就是空谈。

9、干中学，看中学是最佳的培训方法。经一事长一智，从自身的痛苦的经验中学习是最好的学习。见贤思齐，互相观摩，取长补短，才能开阔视野，我们要注重在实践的大课堂上培训提升干部素质。

10、业主是上帝法则。业主是我们的衣食父母，是项目的所有者和管理使用者。为项目负责和为业主负责是一致的，经营项目与经营业主同等重要，对项目中发生的问题要以我为主，看重自己的责任，主动处理，不能抱怨业主、设计、监理单位，这样才能得到业主的尊重。

技术方案、施工方案和成本控制，工程公司总经理、总工程师在现场制定的方案要备案，集中由集团公司总工程师审查，特别重大项目，要总经理审查。一般的重点工程，要组织相关人员，在现场开一至两天研讨会，把问题讨论透，把矛盾完全揭示出来，把方案形成，这点要作为工作制度与纪律始终贯彻如一。实践证明，凡是事先提出了矛盾，把相关问题研究得比较透，在项目实施的过程中就不会出现大的问题。这些工作不做，设备如何配，特别是关键设备，要投入几千万元的，如何敢下决心?只有把问题研究透了，才敢下决心。而且方案研讨的过程也是我们技术干部、管理干部素质提升的过程。

2、建立和完善项目的运行机制。项目自身的能力与自身的管理水平是不可替代的，项目的运行机制要科学合理，项目部的管理要有章可循，有板有眼，这样的项目出了问题好帮扶，好解决。如果项目本身无章法，乱成一锅粥，再派多少个工作组，再派多少力量去蹲点也没有用，所以要在建立和完善项目的运作机制上下功夫，推行项目格式化管理、标准化作业。对此，我总结了18项制度。

(1)关键岗位责任人遴选制度。特别是项目长、技术主管、计财部门负责人、测量班长、试验室主任等的选用，1个亿以上的项目集团公司审批;1个亿以下项目工程公司批准，总经理签字后报集团公司备案。

(2)岗位责任制和按岗联效计酬制。

(3)优化设计，工程数量进蓝图的制度。

(4)设计图纸的审核制度。

(5)施工方案的研讨优化和专家论证制度。

(6)劳务队的招标制度。

(7)劳务队的验工计价清算制度。

(8)工程材料消耗逐日统计制度。这是控制成本非常有效的办法，每个项目必须要建。

立健全这项制度。

(9)机械设备的检算、检测制度。

(10)工艺、模具的革新制度。强调一点，不要擅自提高设计标准，而要从工艺、模具上下功夫。

(11)技术交底制度。

(12)隐蔽工程旁站监理制度。

(13)事故易发点的施工方案报批制度。

(14)各类经济、技术数据的复核制度。

(15)责任成本的编制和分解制度。

(16)变更设计、索赔补差的责任制和奖罚制度。

(17)业主、监理的回访反馈制度。

(18)重大问题的请示报告制度。

3、一定要选准用好项目长。项目长受企业法人委托，在项目履行工期、质量、安全和效益职责，要直面瞬息万变的情况和错综复杂的问题。来自上级的要落实，来自现场的要解决，来自外部的要协调，来自内部的要权衡，这就要求项目长必须具备崇高的敬业精神，勤勉、刻苦、耐劳、胜任繁剧。必须诚信善良，学会包容谦让，这样才能得到各方的信任。必须胸怀大局，拨冗去繁，把握关键和要点。必须处事果断，善抓战机。一个项目经理要上对企业负责，下对员工和项目负责，是企业的中坚。一个优秀的项目经理，就得创造优良的业绩，创造有信誉的品牌，为企业赢得较高的市场定位。选项目长首先思想方法要正确，要敢于承担责任，不能推功诿过。二是要懂行。三是要有高度的敬业精神，业主什么时候去检查，什么时候去看，项目长都在。这样，业主就很敬佩。四是要有组织能力、亲和力。我们的干部都是从项目长提起来的，项目长队伍精干过硬，一个单位的基础就牢靠了，所以项目长一定要优选，使他们看重自己的责任，教育他们有高度的敬业精神，使他们成为本职行家，这批人成长起来就不缺干部了，其余的技术干部也看到希望了。

4、桥隧路基施工要则。

隧道施工要做到：少扰动，早进洞;先套拱，稳掘进;强支护，弱爆破;工序均衡，整体推进;铺底先行，衬砌紧跟;渗水堵，股水引;锚喷好，仰拱强，防水、防裂要做到;溶腔、溶洞处理尤其要可靠，要经得起雨季高水压的冲击;4000米以上单线隧道有轨运输，历史教训莫忘记;长隧短打作首选，优化辅助导坑要着力;长大隧道投入要到位，添油战术丧时效;隧道施工有六防：防失衡，防超欠，防塌方，防水患，防裂纹，防污染。桥梁施工要做到：水中墩必先抢;桩基础很关键，选对钻机抓战机，防止坍孔、畸形桩，提前完成功一半;基础、承台、墩身要循环，墩身墩帽一起灌;梁部施工要趁早，流水作业很重要;制梁厂、拌合站、钢筋加工场，合理布局要思量;脚手架、架桥机、水中栈桥要检算，确保安全又可靠;施工便道莫忽视，路面平整效率高;骨料、水泥同产地，工艺统一见功力，加强养生防裂纹;模具倒用节成本。

路基施工要做到：路基施工不简单，结构随着地质变;基底处理要认真，砂桩、碎石桩、粉喷桩、抛填片石，分门别类要比选，填土速率尽量慢;路堤路堑施工莫忽视，分台阶，留马道，强防护，保持稳定不含糊;桥台后、涵两侧，填土夯实不下沉，过渡段施工要仔细;半填半挖要重视，接茬、夯实、防护质量尤要好;挡护施工易出事，墙基应在基岩上，墙体确保够厚够强，泄水畅通，大面平整勾凹缝;路基填料要选择，四区段八流程，规范操作，密实又平整;特殊地质要用改良土，以桥代路最保险;排水工程成网络，防护工程美观又牢固;绿化要用当地草，路容路貌要搞好。

项目管理与供应链管理（实用22篇）篇十三

当项目混乱和不可控的时候，往往是源头出了问题，解决源头才能治本。

软件项目中的范围管理重点就是项目需求，需求包括原始需求，用户需求，产品需求和软件需求。需求是项目的源头，需求生命周期包括了需求收集，需求挖掘和开发，需求定义和分解，需求实现，需求验证，需求确认等诸多过程。需求不明确和后期的频繁需求变更是软件项目十大风险之一，项目的计划和可预见性完全是建立在需求稳定基础上的，需求一变化整个计划就得不断调整，计划的频繁调整导致后期的项目执行无任何计划基线参照，后期项目完全不可控制。

正可视。

2.组织类型。

一群有技术，有文化和有目标的人却做不好一件事情是组织和文化的问题。

品研发进行，加快沟通效率和加强团队协作。

责，是按项目目标申请资源，根据需求执行项目计划和按时完成项目。

3.项目团队。

为了一个项目走到一起的成员，激励他们的是工作本身和共同的价值观，而不是职位或头衔。

练，团队建设工作将贯彻整个项目。项目管理者联盟，项目管理问题。

自己的工件负责任。

靠个人的直觉和经验可以保证你一时成功，靠系统的计划可以保证你长久成功。

实际的任务。

一套好的监控体系是通过预警机制将意外或突发事件消灭在襁褓之中。计划本身也是一种控制，只不过是事前控制；出了问题我们再分析，并采取纠正措施是一种事后控制。监控绝对不能只监不控，如果没有纠正措施，就很难算做真正的项目的控制。而且项目控制不能简单的理解为实际项目运行情况和计划基准之间的差异比较，而是从识别控制事件-确定控制标准-实施控制机制-执行工作一系列的系统的流程控制。

险管理等，这些活动在执行过程中都必须遵守相关的过程和规则。

控对象相适应。

总之，事前主动控制和事后被动控制包括以下几个方面内容:。

相关性：不能专横武断，对单因素进行控制的时候要考虑到对其它因素的影响。

高效性：设计控制流程的时候，仅仅收集确实需要和有用的数据信息。

简单性：尽量使控制流程简单化。

及时性：控制流程应该可以及时提供各种预警信息，以便于采取纠正措施。

就是指你和你的团队，以及项目的重要干系人都能够清楚的知道项目的状态和正在做的事情。

成就可以很好的预测和跟踪。

目的贡献和作用，看到自己在项目中的位置。并且传达一种信息：项目是所有人的项目，不是项目经理的项目，只有项目成功了团队中的每个人才谈得上成功和收获。

他们直接的联系，并指导后期的决策。

制定的计划，没有很好计划过的项目完全不能很好的反映出实际情况。

9.纠正措施。

如果一种思想没有付诸于行动，那么就毫无意义；如果一种行动不是一种思想指导的结果，那么同样毫无意义。在状态审查后我们会发现差异，当差异超过我们允许范围后必须进行纠正。纠正措施是对检测出的不可接受的差异有效，必备的事后反应管理步骤。没有跟踪贯彻纠正措施的状态审查是毫无意义的。

项目越执行到后期，要纠正一个问题对成本和进度的影响越大。项目经理往往受到来自客户和管理层的双重压力，在采取纠正措施这件事情上往往是说起来容易做起来来。纠正措施是一种事后补救的方式，在我们发现了突发事件后第一要做的是采取纠正和应急措施，但更重要的是必须进行反省和经验总结，改进我们的管理过程，在项目团队中树立一种及早的发现问题并第一次就把问题做对的思想。

理能力则是正确的做事情。

超的个人技能和领导能力是保证项目成功的必要条件。

项目管理与供应链管理（实用22篇）篇十四

甲方：

称：

地址：

电话：

法人代表：

联系人：

电话：

乙方：名姓名：性别：年龄：籍贯：家乡电话：户口所在地：身份证号码：现住址：联系电话：

甲方为完成业主委托的装饰装修工程施工工作，经双方协商一致，甲方委托乙方代为行使甲方项目经理职责，代为甲方履行甲方与业主签订的装饰装修工程施工合同(以下称主合同)义务。为明确双方责任，共同为业主提供高质量的产品和高标准的服务，双方本着平等，自愿，公平和诚实信用的原则达成如下协议：

一、委托方式。

乙方代表甲方履行主合同义务，对甲方委托管理的装饰装修工程实施包工，部分包料，包质量，包安全，包工期，包文明施工方式的施工承包管理。

二、合同期限。

合同期限年，合同期从年月日起至年月日止。

三、佣金。

甲方按乙方管理完成的装饰装修工程项目支付佣金。

(一)佣金标准。

甲方按以下第种方式计算乙方佣金：

1，甲方按乙方所负责的装修工程结算总价%向乙方支付佣金。税费由乙方负责缴纳;。

2，甲方按乙方所负责的装修工程的内部结算总价扣除材料费，人工费用后，用余额作为佣金支付乙方。内部结算价由甲方策动或参照行业惯例标准指定;乙方负责承担内部结算总价的税费。甲方鼓励乙方采用科技的管理措施，在优质高效服务业主，确保工程质量，安全，工期的前提下，最大限度的降低工程成本。

(二)佣金支付时间。

四、合同的变更，解除，重新订立和终止。

(一)经甲乙双方协商同意可以依法变更合同。

(二)有下列情形之一的，甲方可以随时解除本合同：

1.乙方不能按主合同及本合同要求完成甲方委托任务的;。

2.乙方无正当理由，拒绝接受甲方委托任务的;。

3.乙方严重违反甲方规定制度或不服从甲方管理的;。

4.乙方严重失职，营私舞弊，对甲方利益和信誉造成重大损害的;。

5.乙方炒单、卖单、私自承揽装修工程施工的;。

6.乙方私自购买材料、偷工减料、以次充好对甲方利益和信誉造成重大损害的;。

7.乙方在六个月内两次被业主要求或甲方决定撤换的;。

8.乙方被依法追究刑事责任的;。

9.乙方患病或负伤，不能从事原工作的;。

10.本合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使本合同无法履行的;。

11.法律、法规规定的其他情形。

(三)有下列情形之一的，乙方可以随时通知甲方解除本合同：

1，甲方未按照本合同约定支付佣金的;。

2，甲方以暴力、威胁或者非法限制人身自由的手段强迫工作的;。

3，法律，法规规定的其他情形。

(四)有下列情形之一的，本合同自行解除：

1，甲方依法宣告破产;。

2，甲方依法解散或依法被撤消;。

3，乙方死亡。

(五)除本条第三款规定的情形之外，乙方解除本合同，应当提前三十日以书面形式通知甲方。

合同期满，甲、乙双方同意延续合同关系的，在合同期满前三十日内双方重新订立合同。

(七)合同终止。

合同期满或双方约定的终止条件出现，合同自行终止。

五、双方责任。

(一)甲方责任。

1、甲方需要按本合同约定支付乙方佣金。甲方无故克扣或者无故拖欠乙方佣金的，除全部支付乙方佣金外，还应支付相当于佣金%的经济补偿金。

2、甲方对乙方实施培训、监督、考核和分级管理。

3、甲方协助乙方编制施工组织设计，参加乙方组织的现场交底，协助和监督乙方施工组织管理，监督检查乙方工地的施工质量和安全，对乙方施工项目实施中间验收、隐蔽验收、竣工验收和质量评定，参加乙方竣工移交。

4、甲方制定考核派单管理办法，根据装修工程任务量，按分级、考核情况向乙方委托装修施工任务。

5、甲方按乙方提供的材料计划向乙方集中陪送装修材料，并对所提供材料的质量负责。甲方应不断优化材料采购渠道，努力提供质优价廉的材料。

6、甲方为委托乙方管理施工的装修项目提供设计服务。

7、如经甲方或业主认定，乙方已经或有潜在的可能五月法继续履行或不能按约定的标准履行主合同，甲方有权撤换乙方，并保留向乙方索赔的权利。

9、己方违反本合同约定，给乙方造成的一切损失和后果均由甲方承担。

(二)乙方责任。

8、爱护甲方的财产,保守甲方的商业秘密;。

11、乙方违反本合同约定,给甲方造成的一切损失和后够均由乙方承担。

六、处罚与奖励:。

2、乙方按期、保质、保量、保安全完成施工任务，施工工地达到管理有序，质量优良，且业主按时接清工程款的，甲方可视情况，酌情给予乙方奖励。

七、其它:。

1、乙方自负盈亏，自行承担其劳动就业和安全保障等风险和责任;。

2、乙方的采购、用工行为概与甲方无关，由乙方自行承担其全部责任和义务;。

3、甲方可以根据乙方要求或根据项目管理需要，代乙方支付工人工资，工伤保险和材料费用等。但不代表甲方对除乙方外的任何第三人承担责任或义务。

八、本合同未尽事宜栓放协商解决。

九、争议处理。

甲乙双方发生合同争议后，应先协商解决。协商不成的，向深圳市人民法院起诉。

十、本合同自甲，乙双方签字或盖章之日起生效，涂鸦或代签无效。

十一、本合同一式两份，甲乙双方各执一份。

甲方(公章)：_________乙方(公章)：_________。

法定代表人(签字)：_________法定代表人(签字)：_________。

_________年____月____日_________年____月____日。

项目管理与供应链管理（实用22篇）篇十五

摘要：物流的供应链就像是整体的车厢一样,通过使用各种各样的技术和工具将企业以及物流等联合在一起。本文主要研究物流供应链管理技术的发展及其应用。

随着全球化进程的不断深入,企业想要在激烈的市场竞争中站稳一席之地,除了要提升自身软实力之外,还需要紧跟时代的步伐,建立符合现代化发展的企业经营管理模式,物流供应链就是其中之一。因此,企业需要完善物流供应链的管理技术,更新并发展物流管理技术等先进科技,在了解自身供应链存在问题的同时,主动寻求解决方法,从而提升企业自身的竞争实力。

供应链是指,企业关联部门之间或是业务往来伙伴之间所产生的资金流和信息流之间的流通,整个过程覆盖原材料的采购、设计以及包装与支付等,是一个商业全流程的活动。

企业以最小的成本满足客户及消费者的需求,并依托现代信息技术、互联网通信技术等完成商品物流的全流程,并进行全面的控制、协调以及管理,从而实现对整个客户端中各个主体的监管,其中包括供应商、发行商、制造商、销售商和批发商等,联合渠道内部进行人力资源和物力资源的整合,从而促进企业的流通和运行。

从另外一个角度对供应链管理进行定义就是指,企业依托现代信息技术、计算机网络科技以及数据通信技术,对商品物流的全过程进行监管,将供应链上的业务信息和资源进行集成和保护,从而最大限度地提升物流交易质量,这样不仅能够合理满足客户需求,同时还能降低供应链系统的成本,有利于提升企业的社会效益。

在我国,物流的发展起步较晚,而且运行缓慢,不仅收益达不到预期目标,甚至还存在成本过高的风险。同时,由于我国区域发展不平均,各地的收入差距也过大,不同企业之间甚至是不同行业之间的物流供应情况也各不相同,甚至出现严重的供应收益差距,致使一些小型企业发展缓慢。造成企业物流供应量出现问题主要分为以下几种原因。

2.1没有树立“第三利润”的理念。

通常来说,物流供应链一般会分为生产、供应以及销售三个主要环节,但是一些企业为了能够获取最大的经济效益,刻意缩小成本,也就是所谓的“开源”和“节流”。这样做虽然短期内能够有效增加企业的收益,但是从长远角度来看,供应商故意减小运输和物流成本,会大大降低提供商品的质量,从而也就忽视了销售渠道和利润空间。

2.2没有建立协同竞争的意识。

随着市场竞争的不断加剧,消费者的需求也日益五花八门,企业想要在激烈的市场竞争中站稳一席之地,就需要建立完善的物流链。但是在我国,很多企业之间缺乏合理的物流合作案例,很多企业都是自给自足,依然停留在传统的各自为营的时期。同时,企业之间缺乏交流,在孤军奋战的情况下难以应对有效的机遇和艰巨的挑战,从而也无法将物流供应链中的各主体进行合理整合,在无法实现强强联合的背景之下,也就无法享受最终的共赢结果。

3.1企业内部网的概述。

一般来说,企业内部网是全企业共用的一个网络。以前,只有大企业才有资格和条件拥有自己专用的企业专用网络。但是现在借助内部网技术和条件,除了大企业之外,一些中小型企业也能建立与发展规模相当的内部网络。伴随着互联网技术的发展,小型企业内部网的建立已经成了不可阻挡之势,它不仅关系到企业的经营和发展,甚至对企业文化的建立和传承也具有不可磨灭的作用。

3.2企业内部网的应用需求。

第一是企业办公的自动化需求。首先是企业信息的分享和传播等,其中包括公司的新闻、基本介绍、员工的训练手册、电话本等,还有企业中的高级文件,包括技术核心文件、技术新的体会以及竞争者的资料和文件等,这些资源和数据都需要放置在企业内部网中进行分享或是长期保存;其次是群组的讨论,管理者和员工之间每天都需要进行大量的内部业务往来以及信息交流,这样通过内部网传输信息,可以大大节省数据流通时间,也减少了人员的走动,提升工作效率;最后是工作流程的集成。信息的传输不仅需要不断满足企业活动的各类需求,同时还需要与企业经营中的各项环节相结合,利用内部网来处理信息和外部数据,从而提升与其他企业之间的沟通和联合,促进自身软实力的提升[1]。

第二是对于企业外部来说,首先是对外宣传,企业的内部网能够在pc服务器上,宣传自己的企业文化和粘贴广告等。这样不仅可以增加企业员工的归属感,同时还能进一步提升企业的知名度,扩大企业自身的影响力,从而加强与其他企业的联合。网络上的宣传可以尽量做到明确具体,这也是传统的数字广告等形式无法比拟的。如果条件技术允许的话,还可以在网上随时发布企业的视频信息,使潜在客户能够随时浏览所需信息,大大节约人力和物力资源,从而提升企业自身的综合实力。

第三是业务应用环节。随着企业外部用户需求的不断增多,企业内部网的服务器还需要兼具与外部随时沟通的职能,从而实现与外部用户的交互沟通。其主要的应用类型包括账单查询、站点账单分析以及疑难问题解答等。服务器上的应用除了会基本满足客户需求之外,还能方便调查用户信息,为企业培养更加优质的服务型和技术型人才。

第四是远程访问需求。一个企业的命脉包括其销售量的`多寡以及业务规模的大小。同时,企业内部的员工无论是在工作岗位上还是出差,都需要与企业员工或者管理者进行实时沟通,例如一些新产品的介绍以及技术参数价格等信息。例如,对于销售人员来说,在外地随时能掌握企业内部信息,以及第一手的销售资料是十分必要的。尤其是一些从事高科技技术的公司,产品的风格变化多端,因此需要满足客户以及员工远程浏览的需求。

第五是因特网、内部网以及外部网之间的区别。因特网强调的是网站组织之间的相互连接,不仅包括内部网连接,甚至毫无关联的消费者以及其他企业,都是其服务和经营的对象和范围。内部网是基于企业内部信息和资源的联合,提供的业务范围仅限于企业内部和员工之间的联合,还包括分店和分部门等。外部网则是强调不同企业之间的相互联合,其中包括交易伙伴、服务对象、相关合作公司以及主要客户等。因此可以确定,因特网的服务内容和业务范围最大,外部网其次,最小的是内部网。

4.1联想集团的物流供应。

21世纪初,联想集团首次在国内采取客户关系管理(crm)系统,并以客户管理系统为核心来梳理市场中的业务流程。因此,借助客户管理系统,联想企业通过收集客户的基本信息和数据,在全面掌握市场对于联想产品需求的同时,掌握了客户以及潜在客户的联想及其他相关产品的使用习惯,从而实现基本的客户资源共享,以更好、更全面地为客户提供优质产品,提升联想品牌的客户满意度。

除此之外,联想还有更大的收获。通过采取企业资源计划系统,联想企业的整体交货时间大大缩短,基本减少到一半以上;存货的周转天数也降低了一倍以上;订单的人均处理数量甚至增加了十倍以上。这样的工作效率,是基于企业资源计划系统之上的,提升了联想集团的综合软实力。除此之外,供货的满意度以及交货准确性也得到越来越多客户的认可和同行业竞争者的羡慕。由此可以看出,联想的物流效率通过采取供应链管理技术不断加强,突出乐行业的竞争实力,从而使得联想集团走出国门,走向世界[2]。

4.2阿里巴巴社会化平台供应链模式。

在,阿里巴巴的物流供应链正式走进人们的视野。主要的做法包括:第一,收购了网络大亨sinawb,从客户及消费者真正的需求出发,实现最精准的对流。改良传统的数据挖掘模式,以电商为基本的营销平台和销售渠道,从供应链的角度出发,为客户提供最原始的数据和信息需求。第二,利用天猫等强大的数据平台控制住商业流量。第三,利用菜鸟数据来整合整个物流和快递行业,在全国各地的核心城市进行圈地计划,从而建立多个供应物流站,为偏远地区提供基本的优质服务。第四,建立“淘工厂”,将其正式纳入供应链模式之中,从而推动c2b计划,即直接从消费者到企业,减少中间环节,从而建立完善的大数据系统。

由此可见,物流链管理的未来发展方向应包括:首先,促进高新技术的应用,为物流链管理系统提供基本的基础和物质支持,其中应该包括运输、管理、存储等技术类型。其次,充分了解市场及客户需求,企业管理者在将产品投放市场之前,需要建立物流供应链,并有针对性地在市场需求量较大的区域建立相关营业网点。但需要注意的是,网点的建立必须呵护规律,不能盲目建立。再次,实现资源的即时共享,物流供应链是发行商、制造商和零售商之间的桥梁和纽带,因此在建立物流链之前需要理清三者之间的关系,加强各自的交流和互动,从而促进资源的发挥和共享。最后,大规模培养物流人才,从高校入手,成立物流等相关专业,企业与学校联合,从而帮助企业输送源源不断的物流人才,促进企业的发展和进步[3]。

5结语。

综上所述,企业面对市场激烈的竞争,想要站稳脚跟,除了要提升自身的综合实力之外,还应该完善物流供应链管理技术和管理质量,促进高新技术的应用,充分了解市场及客户需求,大规模培养物流人才。只有这样,才能帮助企业了解市场需求,提升综合竞争实力的同时,促进企业自身的长足发展。

参考文献。

[1]胡丹,刘洁.供应链系统下的企业物流管理策略分析[j].学园,2017(11).

[2]赵换丽.物流供应链管理技术的发展创新与应用[j].全国商情(经济理论研究),2016(3).

[3]储国斌.我国中部地区绿色物流及供应链构建研究[d].合肥工业大学,2015.

项目管理与供应链管理（实用22篇）篇十六

本次实训，旨在加深我们对物流管理专业课程综合知识理解的同时具备分析问题和解决的能力。树立全局观念，注重培养我们的物流资料收集、分析、处理和集成能力，计划及执行。强化我们对物流各岗位职业技能的了解，进一步提高制造物流运营方案的设计能力。本次实训内容主要是围绕着供应链管理。三个星期的实训中，我们根据系统软件，分别扮演供应商，制造商，零售商，物流公司，模仿真实的公司运作，通过实践操作，了解物流在实际工作中所遇到的困难。

供应链管理是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。从单一的企业角度来看，是指企业通过改善上、下游供应链关系，整合和优化供应链中的信息流、物流、资金流，以获得企业的竞争优势。

我们主要是按照拉式的供应链方式操作，从零售商下订单，到制造商生产需要原材料在进行采购，在从上游往下游流动的这么一个过程。先是从零售商下订单，然后制造商接受订单，并按照订单制作出供货计划。根据供货计划，制作出mds主需求计划、mps主生产计划以及mrp物料需求计算，并发出需求通知。物流公司接收到物料需求通知，制作采购计划，生成采购订单发送给供应商。供应商按订单接收后，进行订单备货，并发送给物流公司。物流公司收到物料后，按照配送指令，制作配送计划，将原材料配送给制造商。制造商进行收料后，开始生产，并进行检验，将成品发送至物流公司。物流公司收到成品后，按照配送指令，制作配送计划，配送给零售商。零售商收到成品后，就可以往市场进行销售。整个供应链流程就结束。在供应链系统中，物流公司充当的是第三方物流公司角色，零售商、制造商、供应商都是将配送业务外包由物流公司完成。

我在制造商、供应商、零售商、物流公司中扮演了具体的角色，体会到了供应链上各个节点企业是息息相关的，一个环节的运行需要相应环节的回应，否则寸步难行。例如在做物料齐套时，配套的材料必须严格仔细清点数量，否则无法进行。

通过这次实训的实际操作，使我对整个社会物流有了更加深入的了解，同时也对物流相关性的业务流程有了一定的了解，它把我们日常学习的与专业有关的知识紧密的结合了起来，将我们所学到的专业知识和具体实践相结合，以提高我们的专业素质和能力，让我们对物流公司的营运流程有一个整体的了解。提高学习专业知识的兴趣，真正理解并吸收课堂中所学到的知识，为将来走上工作岗位打下良好基础。

项目管理与供应链管理（实用22篇）篇十七

它是进行建设工程质量控制、进度控制及成本控制的重要手段和风险控制方法之一，甚至，在某些时候优秀的合同管理产生的经济效益会大于技术优化产生的经济效益。

同时，合同管理也对保护建设各方利益，完善和发展建筑市场起着重要作用。

因此，笔者认为合同管理是业主和/或业主委托的专业项目管理公司进行建设工程项目管理的重要环节，是工程项目管理的核心和重点。

建设工程合同管理的基本原则(一)合同管理应以法律为依据，只有以合法为前提进行合同管理，才能切实保障业主的根本利益，促进工程的顺利建设。

与建设工程合同管理密切相关的法律概括起来有两类，一类是包括物权法、合同法在内的民事商事法律，一类是包括建筑法、招投标法在内的经济法。

合同管理人员应熟知以上法律并能能够较为熟练地应用，以保证合同条款的合法性，从而才能保证条款的有效性。

法律赋予业主的权利和利益是业主最根本的利益，如合同条款因违法而无效，则业主的根本利益就没有任何保障了。

(二)合同管理应以建设工程的实际情况为出发点和突破点，

任何合同甚至任何合同条款都应体现和贯彻以上目标，笔者认为只有如此，合同管理才会在建设工程项目管理中发挥出较大的推进作用。

(三)合同管理应以预防为主，减少甚至避免纠纷和索赔的发生。

预防是进行风险控制的有效方法之一，业主和/或项目管理公司应综合考虑项目管理过程中的各种风险，并尽可能制定出相应的风险控制方法并体现在具体合同条款中。

同时，应确保合同条款的明确、具体，避免歧义和含糊。

(四)最大限度地将建设工程参建各方的权利、义务及责任纳入到合同管理的范围中，使参与项目建设的任何一方都能以合同为依据，享有权利，履行义务，共同保证建设工程的顺利竣工和投入使用。

(五)作为业主或/业主委托的专业项目管理公司，进行建设工程合同管理应以最大限度保护业主的合法利益为出发点，以推进项目顺利建设为中心，尽可能实现包括业主在内的项目各参建方的共赢。

任何合同条款都包含了合同主体之间利益的相互制约和相互促进，建设工程的各类合同中，业主与其它工程参建方的利益不会是完全的对抗关系，也不可能是完全的一致关系，他们之间的利益通过各个合同条款表现出相互制约和相互促进的特点。

业主和/或项目管理公司在进行合同管理时应把握业主的合法利益与非法利益的界限，把握保护业主利益的恰当限度，笔者认为应以推进项目顺利建设为中心来商谈合同条款为宜，毕竟项目的顺利建设是实现包括业主在内的所有参建方利益共赢的唯一途径。

现代工程合同管理有哪些特点[2]。

建设工程合同管理的特点;主要是由工程合同的特点决定的，同时也决定了建设工程合同管理与其他合同管理的不同。

(1)建设工程项目的完成是一个渐进的过程。

在这个过程中，完成工程项目持续的时间要比完成其他合同时间长，特别是建设工程承包合同的有效期最长，一般的建设项目要一两年的时间，有的工程长达5年甚至更长。

以施工合同为例，施工合同不仅包括施工期限，还包括保修期。

当然如果加上招标投标期，合同谈判与签订期，施工合同的生命期会更长。

由此决定建设工程合同的管理是个较长的过程。

(2)由于工程价值量大、合同价格高，因此合同管理对经济效益影响较大。

对于承包人来说，合同管理得好，不但可以避免承包人亏本，还可以使承包人赢得利润。

反之，则会使承包人蒙受较大的经济损失。

在现代工程中，由于竞争激烈，合同价格中包含的利润越来越少，合同管理中稍有失误就可能导致工程亏损。

(3)工程合同变动较为频繁。

这主要是由于工程在完成过程中受内部与外部干扰的事件多造成的。

因此，加强合同控制与变更管理就十分重要。

因此对工程合同管理就必须严密、细致、准确地管理。

首先是因为工程体积庞大、结构复杂，要求技术标准和质量标准很高，这就给工程合同管理提出了一个新的要求：合同实施的技术水平和管理水平都要提高，才能满足工程管理的要求。

其次，由于资金来源渠道多，有许多融资方式和承包方式，使工程项目合同关系越来越复杂。

再次，合同条件也越来越多，不同的合同其条件也不同。

工程项目的参加单位和协作单位也多，可能涉及到十几家甚至几十家。

由此，涉及的合同文件也异常的多，这就更需要进行科学合理的协调和管理，保证工程的有序进行。

(5)合同风险大。

由于合同自身具有的实施时间长，实施变动大，涉及面广外，导致合同受外界环境(如经济条件、社会条件、法律和自然条件等)影响大，引起的风险也大，所以，加强建设工程合同管理对减少和降低风险是至关重要的。

项目管理与供应链管理（实用22篇）篇十八

项目管理中五大要素，分别包括：成本，质量，进度，功能，持续发展力，一个项目管理者，应该要综合这五个要素，全面规划项目，带领项目组成员做好各项计划，需求，设计和编码，测试和发布几个阶段的工作。

一、在成本方面，分为人工成本，差旅成本，采购成本，其中最主要的还是人工成本的控制，一个好的项目规划，必定要在项目确定之前，分析规划好人工成本，而这跟用户的需求是息息相关的，有了对用户需求的正确全面的判断，以及有效的用户需求管理，才能有效控制好成本支出，不因为不必要的需求变更导致成本的成倍增加，因此，要想做好该阶段的工作，除了用经验和能力做好成本预算之外，最关键的还是做好需求分析。

日常且价值低的项目，又或者只是一些很小且无潜在发展前景的客户，质量要求可以适当降低，以预算和项目组工作人员工作强度为重。在质量的保证上，要尽量和客户多沟通交流，尽早让客户体验产品，通过客户的反馈和项目组内部的评审，来保证项目的质量。

三、在项目的进度方面，首先我们得在计划阶段就确定好几个关键的时间节点，包括初验时间，换个直白的说法这是公司收钱的时间，至关重要，要放在主要位置，还有就是首个版本发布时间，需求调研时间，终验时间这三个。这些都是检验和保证项目的进度的途径和关键点，同时我们还得做好用户需求变更的准备，做好突发情况的应对方案，以有力保证项目进展顺利，按时按质完成。

四、至于功能，首先要在需求上下功夫，确保项目设计和开发之前确定下的需求的正确性。在开发过程中不生搬硬套生命周期模型，可以适当的根据具体情况做相应的改动，以保证开发的顺利，要尽早的让客户试用，让客户参与对产品的评测，减少缺陷，实现客户的需求。

做点准备？是否可以借此项目稳定一些客户关系，一直做这些客户心目中的专家，方便日后的需求变更控制？这四种尝试都只是持续发展力的几个方面，一个项目若能在完成客户要求之余同时做到这四个方面，无疑是完美的，为此我们应该在做项目的过程中，一并把这些因素考虑进去，才能真正的做好一个项目。

项目管理与供应链管理（实用22篇）篇十九

市场经济快速发展,作为主要行业支撑之一的房地产建筑市场竟争也随之日趋激烈。现实中,建筑施工企业的中标项目价格越来越低,人力资源成本和建材价格却越来越高,向建筑施工企业的生存和发展发起了巨大的挑战。若要立足于市场中并保持继续发展,控制并完善项目成本管理是实现这一目标的有效途径之一。基于此,本文将围绕施工项目成本管理的内容与重点,从中分析了其管理中的薄弱环节,并结合实践经验提出了相应优化措施,以期对施工项目成本最优化管理的目标实现提供参考借鉴。

(一)施工项目成本管理的内容

从成本用途的角度来看,施工项目财务成本可以分成直接成本和间接成本两种。其中,其直接成本是构成工程项目实体的费用,主要包括人工费、材料费、机械使用费等;而间接成本则是建筑施工企业的项目工程施工准备、组织和管理等其他事务所产生的费用,包括了企业管理费、规费、财务费,以及随着工程的进行,工期成本、工程保修期内的成本以及工程尾款收取时产生的成本等。

(二)施工项目成本管理的重点

成本管理的目的在于查找不必要的浪费,最大范围寻找降低成本的方法,尽可能为企业创造最大的经济效益。施工企业的项目成本通常泛指企业在生产经营过程中花费的全部费用,其中包括了广义成本和狭义成本。对施工项目管理来说,通常都是指狭义层面上的成本,即包括施工现场的机器使用费,材料费、工人工资、其他费用和项目施工的管理费,其中不包含企业的经营费、利润和税费。

(一)成本管理局限性强

目前,国内大多建筑施工企业都逐渐开始重视成本管理,并积极采取了许多有效措施,但这些措施一般仅局限于企业内部,基本没有涉及对于整个市场方面的考虑,也没有将成本管理发挥到价值链上其他环节,导致价值链各环节没有形成联系,成本管理利用率太低,从而降低了市场竞争能力。

(二)成本管理范围小

一般的建筑施工企业在进行成本管理时,多数只注重生产过程,因为其中涵盖了企业大部分成本,从而忽略了从全局角度去考虑。殊不知,在招标报价、供求过程和经营管理等方面成本浪费的现象十分严重,由此也导致企业成本长期居高不下,运营效益日趋下降。

(三)成本管理不主动

通常,建筑施工企业在进行成本管理时都呈现出被动“姿态”,即一般都是在事后总结发现成本高了才仓促开始,没有成系统的成本管理方法,导致企业无法及时收集、处理、分析生产过程出现的大量信息,不能准确查明和解决成本管理过程中出现的问题,造成成本的浪费。

为确保建筑施工企业项目成本管理的最优化目标实现,企业在进行成本控制的时候应着眼于全局,在采购、生产、销售到售后各个环节,全程安排专人负责记录各个环节的数据,存档并加以分析寻找成本管理的最佳方案,同时在企业内部加大宣传,使得每位员工都能够正确认识成本管理的重要性,明白其并非只是财务部门的责任,还需要其他员工的帮助,从而使企业成本管理细分到每一个人身上,最大程度发现并推行能够降低成本的方法。下文将结合笔者实践经验,提出几点优化项目成本管理的措施:项目的成本控制贯穿于项目的整个施工期,所以,对于项目的全程控制能最大限度地降低成本。即在项目成本管理中,除了财务人员,其他相关部门的人员也应有所参与,发挥各自所在岗位在成本控制各个环节中的作用,实现全员参与成本控制。而企业要形成项目成本的全程控制机制,前期就要做好成本预算;在中期就要订好成本目标,并采取多种手段来控制成本;在后期就要做好工程资金结算和资金的回收。需要注意的是,工程施工期间容易受到外界多种因素的影响,而产生各种额外的成本,对此,企业就要及时召开经济活动分析会,及时分析项目的实际成本和目标成本之间的差距,并使之常态化,及时发现成本管理中的漏洞,以为下一步计划制定和工作安排提供参考。

(二)实行项目承包

责任机制为了实现对项目工程成本和资金使用情况的监控,就要强化预算管理的财务成本控制功能,做到及时发现成本控制漏洞,并迅速作出调整。实践证明,发挥管理人员积极性的最好方法就是实行项目承包责任机制,用利益来激励个人。对此,可以将项目成本预算进行细分,层层落实,科学合理地认定项目承包基数;在项目竣工后,按照事先签订的项目承包合同兑现,提高项目承包人控制成本的积极性。但需要注意项目预算管理应该和授权管理有机地结合起来,将预算管理细化成施工前和施工期的控制目标。

(三)严格把控项目资金管理

资金对于项目工程的整体运作系统,犹如“血液”对于人体的作用,故而合理的资金运转是保障工程能顺利完工的前提。对此,工程实施前要制定好现金流的预算和编制科学合理的资金预算,在实际工作中,要将实际的现金流和资金预算做比对,及时做好工程资金的回收和控制好资金的支出,充分发挥监督机制,做好资金的监管。除上述外,建筑施工企业还应与业主保持密切的联系,及时回收资金,减低资金压力,避免因资金链断裂而造成的利息损失,或工人罢工、停工、工程期拖长等问题,尽可能保持项目稳定有序地进行。

我国正处于经济转型期和产业结构调整期,经济进人新常态,经济发展增速减缓,发展质量上升,企业的发展越来越注重效率和效益。而建筑施工企业同样面临着转型的挑战,建筑施工企业的产品就是建筑本身,而建筑因其结构造型、空间使用、使用功能以及所需材料力学性能的特殊性决定了施工企业的特殊性。过去那种“高投人,低产出”的发展模式显然难以再适应当今社会发展需求,因此,建筑施工企业必须及时改革与创新成本管理模式,从管理上出效益,为企业市场竞争力的提升提供强而有力的内部支撑。

[1]逮黎,白明.工程项目成本控制探讨田.山西建筑,20xx(26).

[2]张潇文.在建工程项目成本管理研究田.现代经济信息,20xx(18)

[3]王佳飞.建筑装饰工程实行成本管理之探究田.科技创新导报,20xx(12).

项目管理与供应链管理（实用22篇）篇二十

第一条为加强基本建设项目管理，规范建设程序，提高决策水平和投资效益，根据国家固定资产投资和基本建设项目管理的有关要求，结合我部实际情况，制定本办法。

第二条本办法适用于部机关及部属事业单位。

第三条基本建设项目由规划财务司归口管理，负责权限范围内的基本建设项目申报审批工作。驻部纪检监察和其他有关部门，依据职责分工，对基本建设项目进行监督检查。

第四条基本建设项目实行审批制，包括审批项目建议书、可行性研究报告、初步设计。总投资估算在100万元及以上的新建、改建、扩建、单纯购置等国家规定纳入基本建设投资范围的建设项目，应编制项目建议书、可行性研究报告、初步设计。

第五条投资3000万元及以上基本建设项目的建议书、可行性研究报告、初步设计(概算)，经我部初审后报国家发展改革委审批;3000万元以下基本建设项目的建议书、可行性研究报告由部规划财务司组织审批，其初步设计(概算)报国家发展改革委审批。

部属事业单位办公楼建设项目，经我部初审后报国家发展改革委审批。

第六条根据相关规划，我部建立基本建设项目储备库。有基本建设任务的相关单位(以下简称“项目单位”)应按照国家有关规定，做好基本建设项目的前期工作，并申报纳入我部基本建设项目储备库。

第七条项目单位应委托具备乙级及以上资质的工程咨询机构，编制项目建议书、可行性研究报告和初步设计，与申报文件一并报送我部。

(一)项目建议书：项目单位根据国家相关规划、行业政策和自身发展需求，编制项目建议书。其主要内容包括：项目建设的必要性、拟建地点、拟建规模、投资估算、资金筹措以及经济、社会、环境效益分析等。

(二)可行性研究报告：项目建议书批准后，项目单位应编制可行性研究报告，其主要内容包括：项目概况、建设的必要性、选址及建设条件、规模及内容、工程技术方案、环境影响评价、消防、职业安全卫生和能源节约评价、投资估算及资金来源、经济和社会效益分析、建设周期和工程进度安排等。落实各项建设和运行保障条件，并按有关规定取得相关许可、审查意见。

(三)初步设计(含概算)：可行性研究报告批准后，应对建设项目技术方案、工程方案的可靠性和投资规模的合理性进行优化和细化。初步设计应符合国家有关规定和可行性研究报告批复文件的有关要求。

第八条投资概算超过可行性研究报告批准的估算总投资百分之十，或建设单位、建设性质、建设地点、建设规模、技术方案等发生重大变更的项目，应重新编制和报批可行性研究报告。

第九条根据项目具体情况和审批权限，规划财务司委托具备相应资质的工程咨询机构对项目建议书、可行性研究报告和初步设计文件进行评审，根据评审意见，对项目进行初审或审批。

总投资估算在300万元以下的项目，可直接编制初步设计或实施方案。

第三章项目实施和监管。

第十条基本建设项目实行项目法人责任制。项目法人对项目建设的程序、质量、安全、进度、资金使用(结算)、决算和竣工等全过程负责。项目法人应根据项目的实际情况组建项目实施机构，建立项目管理制度。

第十一条基本建设项目执行招投标制。项目单位应按照《中华人民共和国招标投标法》、《中华人民共和国政府采购法》等有关管理规定，对工程勘察、设计、监理、施工、材料设备采购等进行招标。

第十二条基本建设项目执行工程监理制。按照有关规定，项目单位应委托具有相应资质的监理单位对建设工程进行监理。

第十三条基本建设项目实行合同管理制。项目单位应与编制可行性研究报告、初步设计、施工单位及材料设备供应商等订立书面合同，约定双方的权利和义务，严格履行合同。

第十四条项目单位应依法办理相关开工手续。基本建设项目开工应具备下列条件：

(一)已按批准的项目初步设计完成施工图设计;。

(二)年度投资计划和建设资金已经落实;。

(三)项目施工单位和监理单位已确定;。

(四)已取得属地建设主管部门核发的建设工程施工许可证。

第十五条建立项目建设情况报告制度。项目单位应于每年6月和12月将项目进展情况报规划财务司。

第十六条项目单位在基本建设财务管理中应单独建账、独立核算、专人管理，专款专用，不得挪用项目建设资金。违反规定使用项目资金的，按照《财政违法行为处罚处分条例》(国务院令第427号)及相关法律法规，追究有关单位及其责任人的责任。

第十七条项目单位应根据工程项目签订的各项合同和工程洽商协议等，经委托中介机构审核确认后，及时与施工等单位进行工程结算。

第十八条项目单位应在项目竣工后三个月内完成竣工财务决算编制工作，并报规划财务司，或由规划财务司转报财政部门组织竣工财务决算审批。

第十九条项目单位应按照国家档案管理的有关规定，做好项目档案管理工作。项目竣工验收前，应进行项目档案验收。

第二十条项目建成后，项目单位应及时组织设计、施工、工程监理等有关单位进行单项工程验收，并按有关规定，办理项目竣工验收备案手续。

项目单位在完成项目单项验收后，应报请项目审批部门组织竣工验收，或由项目审批部门委托组织竣工验收。

建设项目竣工验收合格后，项目单位应及时组织基建、财务、行政等部门办理固定资产移交和落户手续，交付使用。

第四章附则。

第二十一条除以上各项规定外，项目单位还应根据所在属地有关管理规定，办理各阶段相关手续。

第二十二条利用自筹资金建设的基本建设项目，适用本办法。

部属社会团体基本建设管理，参照本办法执行。

第二十三条本办法自发布之日起施行。《国家环境保护总局基本建设项目管理办法》(环发〔1999〕266号)同时废止。

项目管理与供应链管理（实用22篇）篇二十一

为切实规范专项资金管理，保障资金安全、高效运行，发挥资金使用效益，特制定以下管理制度：

一、专项资金实行"专人管理、专户储存、专账核算、专项使用"。

二、专项资金实行县级报账制，资金拨付一律转账结算，杜绝现金支付。

三、资金的拨付本着专款专用的原则，严格执行项目资金批准的使用计划和项目批复内容，不准擅自调项、扩项、缩项，更不准拆借、挪用、挤占和随意扣压；资金拨付动向，按不同专项资金的要求执行，不准任意改变；特殊情况，必须请示。

四、严格专项资金初审、审核、审核制度，不准缺项和越程序办理手续，各类专项资金审批程序，以该专项资金审批表所列内容和文件要求为准。

五、专项资金报账拨付要附真实、有效、合法的凭证。

六、万元以上的专项购置经费一律实行政府采购或参与式采购。

七、专项资金利息收入年终一律转入本金滚动使用。

八、加强审计监督，实行单项工程决算审计，整体项目验收审计，年度资金收支审计。

九、对专项资金要定期或不定期进行督查，确保项目资金专款专用，要全程参与项目验收和采购项目接交。

十、对工程类项目专项资金所发生的隐蔽工程，负责资金结算的工作人员，必须到现场签证认可，否则财政部门不予结算。

为切实规范专项资金管理，保障资金安全、高效运行，发挥资金使用效益，特制定以下管理制度：

一、专项资金实行"专人管理、专户储存、专账核算、专项使用"。

二、资金的拨付本着专款专用的原则，严格执行项目资金批准的使用计划和项目批复内容，不准擅自调项、扩项、缩项，更不准拆借、挪用、挤占和随意扣压；资金拨付动向，按不同专项资金的要求执行，不准任意改变；特殊情况，必须请示。

三、严格专项资金初审、审核、审核制度，不准缺项和越程序办理手续，各类专项资金审批程序，以该专项资金审批表所列内容和文件要求为准。

四、专项资金报账拨付要附真实、有效、合法的凭证。

五、加强审计监督，实行单项工程决算审计，整体项目验收审计，年度资金收支审计。

六、对专项资金要定期或不定期进行督查，确保项目资金专款专用，要全程参与项目验收和采购项目接交。

为严肃财经纪律，进一步规范盱眙县水务局水利专项资金管理，为提高专项资金财务管理水平和资金使用效益，加强财务管理，统一报销程序及规定，根据有关规定，结合本局具体情况，特制定本局水利专项资金管理制度。

（一）水利专项资金由水务局业务部门负责申报。

（二）水利专项资金申报文件必须真实、科学和完整，项目申报单位应提交项目可行性研究报告。

（三）局有关部门提出初审意见，经局长办公会研究同意后再行上报上级主管部门。

（四）申报部门以正式文件上报上级主管部门，并随时跟踪上级主管部门批准情况。

（一）建立会计核算制度。严格按照专项资金管理办法规定，严禁套取项目资金，严禁公款私存，设置帐外帐和"小金库"。

（二）实行政府采购制度。对项目工程及所需的主要物质和设备，严格按照政府采购规定，进行公开招标和集中采购。

（三）水务局防汛专项资金一律由局长一支笔审批，要求实行县级报帐制度的，由项目建设单位填报资金申请表，经水务局业务部门审核后，报送财政审批由财政下拔项目建设单位。建立健全项目资金审查审批程序和财务制度，资金的使用必须符合项目资金管理办法规定。

（一）公示制度。对于水利工程项目专项资金，工程实施前项目单位主动向社会公示项目建设内容、资金情况。

（二）定期报告制度。各项目实施部门定期向主管部门报送项目实施进展情况。

（三）检查验收制度。杜绝在项目执行中存在严重弄虚作假的现象，随时接受上级主管部门及相关部门的检查；项目完工后，主动接受上级主管部门对工程项目的质量、财务等情况进行验收工作。

（四）审计制度。为防止发生违反资金管理使用规定的行为，上级补助5万元以上的工程，项目竣工后需由有资质的审计单位对工程进行审计并出具审计报告。

（一）项目承担部门或个人和财务人员应及时与有关部门沟通协调保证项目资金的及时到位。

（二）工程资金应按工程进度进行拔付，对没有开工或进度缓慢的项目将适当调整取消补助款。

（三）项目资金使用坚持量入为出的原则，严格控制项目资金的支出范围，杜绝不符合规定支出，随时接受项目主管部门、财政部门及审计部门的检查、监督和审计，做到专款专用。

（四）报销用的发票必是合法的票据。不符合规定要求的票据，一概不予报销。

购买各种物品、材料的发票，必须有购货单位全称、品名、数量、单价和金额，有收款单位财务章。否则财务有权拒绝报销。有详见清单字样的发票应附清单。

购买实物的原始凭证，必须有手续完备的验收证明。需入库的物资，必须填写出入库验收单，由实物保管人员按计划或合同验收后，在验收单上填写实收数额并签章。不需入库的物资，除经办人在凭证上签章外，必须交给实物保管人员或使用人员进行验收，并在凭证上签章。

（五）支付款项的原始凭证，必须有收款单位或个人的收款证明以及签字，有审批人签字，并有付款的依据。报销用的发票必须按局财务规定办理：经手人签字，证明人签字证明，财务审核后报局长审批。

项目管理与供应链管理（实用22篇）篇二十二