项目管理的成功案例（汇总20篇）

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项目管理的成功案例（汇总20篇）篇一

摘要：近年来，我国水利行业发展迅速，水利行业的发展对推动社会经济发展具有积极的作用。但因时代的快速发展，水利行业也暴露出一定的问题，而究其根本，其主要问题来源于设备物资管理。水利设备物资管理可直接关系到水利运行质量。因此，设计全面、优质的设备物资管理系统对于改善水利建设中所暴露的问题具有积极意义。随着我国对于水利建设的越发重视，设备物资管理系统的设计也受到一定的重视。以往，主要以c/s结构为主，但该结构无法顺利现代水利行业的发展需求，并显露出局限性、投入过高等弊端。在本次调查中，笔者就设备物资管理系统的设计与实现问题进行分析，并重点分析b/s系统在设备物资管理系统设计中的应用。

关键词：设备物资管理；系统；设计；实现；b/s角度。

水利设备物资管理的主要内容为完成水利运行与对后期所需设备物资进行采购，质检，存储，发放，核算，验收，安装，调试，试运行等。但在实际过程中，采购环节常常出现一定的问题，如部分采购人员中饱私囊、质检不到位或恶意竞价等，使得设备物资质量达不到标准或使得设备物资投入成本过高，这对水利行业的发展造成了严重的影响。b/s视角下建立水利设备物资管理系统，则可有效规避上述弊端，其不仅可适宜新时代下的生产力布局的调整，同时可使得水利设备物资管理系统与供应保障能力得到提升，并能够有效规避铁路设备物资管理中的常见问题，这对推动水利事业发展意义重大。

1设备物资管理系统的具体性能目标。

1.1系统反应迅速。

设备物资管理所涉及的内容较为广泛，其信息来源也较为繁杂，因此在设计设备物资管理系统时需考虑到系统反应速度问题。在系统设计过程中，需采用先进的网络技术、先进的设备，使得系统响应速度能够得到快速的提升。

1.2系统良好的可维护性和开放性。

系统设计需符合未来发展，因此需提供相应的标准接口。用户在使用时，可添加相应的设备，使得系统功能得到延伸。

1.3充分保证系统的安全性。

设备物资管理系统需保障系统的安全性，因此在系统设计时需具备一套完整的安全保密措施，无权限用户禁止访问。1.4友好的人机界面因许多用户并非属于专业的计算机技术人员，其对于计算机的了解也较少。因此，系统阶段需清楚的向用户展示相关指示，使得系统的可操作性得到提升，方便用户使用。

2水利设备物资管理系统更新的重要意义。

在我国社会主义市场经济体系不断完善下，我国许多传统行业面临着巨大挑战。而水利行业更是受到了严峻的威胁，若水利行业想在如此激烈的竞争中占据一席之地，那么其不得不进行改革以适应现代社会的发展。那么，应如何改善以往的水利行业发展，改革的关键又在哪里呢？水利设备物资管理系统作为水利行业发展的重要环节，通过对其进行更新与完善具有重要意义。完善水利设备物资管理系统，不仅可使得水利设备物资管理系统的科学性得到提升，同时还可使得设备物资管理系统更加的完善。而水利设备物资管理系统的改革离不开相关部门应完善自我管理意识，不断强化系统管理力度，进而使得水利设备物资管理系统能够顺应新时代的发展需求，在激烈的市场竞争中占据主要地位。

3b/s模式介绍以及其在水利设备物资管理系统中的应用优势。

3.1b/s模式概念。

b/s结构以c/s结构作为基础，其作为web兴起后所发展出新型高性能网络结构模式，在水利设备物资管理系统设计中受到了一定的运用。web浏览器作为主要的应用软件，b/s结构模式可使得客户端进行统一，将所有的系统功能均集中于服务器上，使得系统开发、维护与使用均得到了简化。同时，b/s操作简单方便，仅需于客户机上安装浏览器以及在服务器上安装数据库即可。而后通过浏览器与数据库之间实现数据交换便可完成相关操作。通过b/s模式，用户通过浏览器即可了解相关信息，并通过服务器端实现相关事务逻辑，减少由前端进行事务逻辑。而该三层结构，均是b/s结构中的重点。同时，该三层结构又由三部分组成。分别为用户工作站、局域网服务器及数据库。其中，第一部分用户工作站，其主要分为提供图形用户界面的应用与具体的应用程序入口表格；第二部分局域网服务器，其主要作用为对工作站所发出的子命令请求的服务器进行响应；第三部分数据库，其主要作用为实现数据库的访问。其中数据库功能好坏可对整个管理系统好坏产生直接的影响。此外，b/s模式还具有十分明显的临床优势，即随时进行操作，无需再安装其他软件，用户有电脑即可进行操作使用。同时，b/s结构管理系统还可进行扩展，这样不仅减轻了服务器的负担，同时还可使得其相互性得到增加，实现局部实施刷新。

3.2b/s结构在铁路物资管理系统中应用的优势。

以往，我国水利设备物资管理系统以c/s结构管理系统为主。但在应用过程中，因我国铁路行业发展迅速，导致设备物资管理体制、供应组织、储备分布及采购方式均不断的变化，因此c/s结构是无法使用水利发展需求的。而b/s结构是以c/s结构为基础，较传统的c/s结构而言，b/s结构性能更为先进。同时，b/s结构的管理系统符合现代水利行业发展需求，并能以目前水利设备物资管理为基础，能够归纳出当代水利设备物资的发展特点，优化了传统的c/s结构，能够对现代水利设备物资管理需求与各功能模块内的需求进行详细规划。此外，b/s结构能够有效规避传统c/s结构缺点，改善了以往的局限性与维护困难等弊端，b/s结构使用更加方便。通过b/s结构管理，我国水利管理系统已达到了三级网路管理水平，可实现全局设备物资管理数据共享，使得水利设备物资库存有效减少，同时使得设备物资采购成本明显降低，可有效推动水利行业的发展。因此，通过b/s结构，不仅可使得水利设备物资管理系统顺利新视点的发展要求，同时也突破了时代了发展，可将认为是水利发展行业的新起点。

4水利设备物资管理系统的实现。

水利设备物资管理系统所涉及的内容十分广泛，包括水利运营与维护在内的采购，质检，存储，配送，发放，核算，验收，安装，调试，试运行等内容。通过b/s结构，使得每一项管理都有其独特的管理方式。在本文中，笔者就设备物资管理为例，对b/s结构的运用进行一定的分析。

4.1申购模块。

在目前水利设备物资采购中，常通过供应商竞价购的方式达到节省设备物资采购成本的目的。而申购模块的主要作用在于记录供应商信息。信息内所包含的内容包括供应商基本情况、资质、价格信息、供货质量等，并重点记录不同供应商对于统一设备物资的价格差异，以及同种商品之间不同商品质量的差异，最后，还需对过去一定时间内设备物资流向分析进行管理分析。

4.2竞价模块。

竞价模块的主要作用内容在于对供应商的投标竞价进行记录，以便于供应商对水利采购单位中的采购单进行查看，进而对采购单位的竞价进行分析、选纳。同时，也可对自身的竞争信息进行修改，进而达到竞争参与的目的。此外，供应商还可查阅历史记录，以便了解过去一段时间的价格信息。

4.3管理模块。

管理模块的作用是实现管理人员对于用户的管理，同时审批采购单位及供应商所发布的信息。同时，对于存在违规操作的用户设定其系统权限。在管理模块中，用户需注册自己的真实身份信息，由管理人员审核用户的身份信息，并根据身份信息的完善程度来赋予用户一定的使用权限，使得水利设备物资采购管理工作具有真实性、完善性与可靠性。上述内容即使进行管理的相关步骤，其他方面也与采购方面相同，均有其独特的模块与执行步骤，使得整个系统都能有效的运行，在此笔者不给予详细的介绍。

5结束语。

随着社会经济的不断发展，要想更好的推动水利行业的发展，那么我们就必须对于水利设备物资管理系统进行不断更新，并淘汰以往无法顺应时代发展要求的系统，使得水利系统具有先进性与科学性。b/s结构的使用使得水利设备物资管理系统更加完善，较传统的c/s结构相比，其规避了许多结构缺点。同时，设备物资管理系统仍需不断的完善与改进，在实际运用过程中我们要善于发现问题，并能对问题进行有效解决，在后期过程中能够对问题进行有效规避，这样才会使得水利行业的发展适应时代发展需求，为推动我国经济发展做出贡献。由此可见，设备物资管理系统对于水利行业发展而言意义重大。

作者:孙保伟单位:中铁二十局集团第三工程有限公司。

参考文献。

[1]杨宁.b/s视角下水利设备物资管理系统的设计与实现[j].建筑工程技术与设计，2014（8）：631.

[2]黄伟敏，李增平.基于asp的设备物资管理系统设计与实现[j].电子设计工程，2009，17（3）：93~94.

[3]卢照，何志林，孙永安，等.基于业务建模平台的水利系统的设计与实现[j].微型机与应用，2014（3）：8~11.

[4]王飞.水利设备物资配送数据管理系统[j].铁道设备物资科学管理，2006，24（1）：35~37.

[5]王中才.水利车辆检修物资成本管理系统的开发与应用[j].水利运输与经济，2007，29（1）：39~40.

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项目管理的成功案例（汇总20篇）篇二

项目管理的成功案例（汇总20篇）篇三

项目管理的成功案例（汇总20篇）篇四

项目。

管理。

就是把各种知识、技能、工具和方法运用到项目活动中来满足项目目标。以下是本站小编为大家整理的关于。

成功。

项目管理它包括两类活动：一是技术活动(如软件项目中的写代码、建筑项目的砌砖、晚会项目的节目彩排等);一是管理活动(包括启动、规划、执行、监控、收尾，这些在每个项目中相似)。在这里，我们主要从管理的角度，以。

生活。

中的一个小案例来剖析项目管理的核心内容。

晚餐项目背景：在某月某日，我在家准备晚餐。决定开始项目的。

时间。

是下午4点，涉及到的项目干系人就是我和我爱人。

为什么使用这个案例?首先，可以确认它是个项目，因为，对我而言，它符合临时、独特、渐进明晰的特点。其次，这是个小项目，同样涉及到技术活动(炒菜)和管理活动(启动、规划、执行、监控、收尾)，小项目的好处是，容易理解;最后一点，这个项目大家都比较熟悉，便于集中精力。

学习。

项目启动。

“好的开始是项目成功的一半”，项目成功的标准就是实现项目目标，而目标就是在启动时来确定。具体而言，此过程要分析干系人、确定项目目标以及找出制约因素和假设。

识别干系人。

项目干系人就是和项目相关的人，他们要么参与项目过程，要么会受到项目影响，或影响到项目。例如奥运会项目各国运动员、教练、奥组委人员、志愿者等都属于第一类干系人;北京市民就属于第二类干系人，还有些施加影响和干扰的国际势力属于第三类人。每个项目都有很多干系人，通常你没有识别的干系人会对项目的进行造成意想不到的影响，因此启动首先要识别干系人。

晚餐项目中干系人的识别非常简单，即我和我爱人。我爱人是项目发起人，发起项目并提出对项目的要求，我爱人也是团队成员中的专家角色。我是项目经理也是团队成员，我负责策划实施整个项目。同时俩都是客户。假如决定外出吃饭，饭店也算是干系人，假如项目包括外出买菜，菜贩子也属于干系人，具体而言，他们都是供应商(提供项目所需要的原材料和服务)。

分析干系人的需求和影响。

项目成功的标准客观上是实现项目目标，主观上是干系人满意。满意的前提是了解干系人需求，需要注意的是，一个是干系人不明确表达自己潜在的需求，项目经理需要有优秀的沟通能力了解其潜在需求，另一点就是项目干系人往往需求不一致，而且有时候会矛盾，项目经理需记录下来他们各自需求，并进行平衡。在大型项目中，如果涉及到很多方干系人，项目经理还需要评估他们对项目的影响力和影响是正面的负面的，项目经理需要高度关注哪些影响力较强的干系人。

样式搭配要合理;因为她晚餐后需要练习瑜伽，希望项目尽快完成;同时希望基于家里现有原材料进行。作为项目经理和团队成员，我的需求是：希望全程得到专家的技术支持;建议关键任务(如炒菜)由专家亲自完成。影响力评估，我们俩都有很强的影响力，因为在家里她是领导，她的影响力比我大一点。

确定干系人目标。

在了解项目干系人需求之后，需要将需求转化为具体的目标。目标和需求不同，需求是一种感觉，而目标必须是符合smart原则的(具体、可衡量、可实现、相关的、有时间限制)。项目的目标可以从四个方面描述：范围(做什么不做什么)，进度(什么时间做什么，用多长时间完成)，成本(花多少钱)，质量(做到什么程度为止)。

3)质量目标：营养丰富、美味可口。

4)成本目标：直接成本是原材料成本，间接成本是水、电、气。

确定目标优先级。

通常干系人会提出很多目标，有些目标有时候是矛盾的，比如希望范围要多、进度要快、成本要少、质量要好。当目标较多时，需确定目标的优先顺序。这样做好处：可以集中精力满足关键目标。

案例：

经过使用目标优化矩阵(见图表1)，最终确定目标优先顺序：进度、质量、范围、成本。

找出制约要素。

制约要素就是当前存在的会对项目实施有限制的因素。如在培训项目中教室的大小、在工作中大多数项目事先确定的预算、事先确定的日期等等。了解这些，可以让计划更可行。

晚餐案例的制约要素列表：

1)必须使用家里现有原材料;。

2)工具有限：电饭锅、铁锅、菜刀都只有一个;。

3)厨房面积有限;。

4)我的工作经验、能力、水平有限;。

找出假设。

假设就是项目成功的前提条件。如为了培训如期进行，需要老师能够及时到场、学员能到场、投影能正常工作，这些都是假设。假设充满不确定性、如果不成立就是风险。假设需要渐进明晰，开始了解少，在项目进行中需要逐步确认。

1)有电、有气、有水。

2)铁锅、电饭锅、菜刀、切菜板都是可用的。

3)原材料有蔬菜、有肉。

在此案例中，项目干系人较少，需求较一致，项目干系人容易识别，而在实际项目中，大多数项目涉及很多干系人，识别干系人是非常关键的任务。此外干系人的需求很模糊、表达不明确，而且，有些干系人的需求相互矛盾。这是在启动过程，项目经理面临的最大挑战。

在这个过程中，需要项目经理具备的能力包括：沟通(和陌生干系人会面，迅速建立良好的关系)、谈判(用来共同确定目标)、说服(让干系人相信你，听从你的建议)、观察力(对环境的观察、理解)、决策力(准确做出判断，必要情况下帮助干系人做出选择)、协调(和不同干系人沟通，召集会议等)。除了上述六个基本步骤之外，大型项目还需要正式任命项目经理、建立项目管理团队等工作。

项目管理的成功案例（汇总20篇）篇五

主讲人李森。

绪言。

1工程建设的内涵。

epc。

――高起点策划。

――高水平建设。

――高效能管理。

epc。

绪言。

2epc工程简述。

何为epc工程？

e

p

c

设计。

采购。

施工。

turnkey。

交钥匙工程。

3为什么进行epc工程？

业主。

承包商。

epc。

――降低项目风险。

业主：

――节约项目投资。

――缩短项目工期。

――提高经济效益。

epc。

不断地满足业主的需求，并且针对。

业主需求进行持续改进，在改进的。

过程有完整的记录。

承包商：

（iso9000:2008精髓）。

epc。

――在项目执行过程中，从hse、质量、

进度、费用、合同和风险管理入手，

贯穿整个项目的设计、采购和施工。

整个过程的管理。

――减少管理成本，提高效率。

――容易实现“满足和引导业主需求”的管理。

理念。

epc。

一范围、适用领域、十大控制及其相关程序。

二活动和文件。

epc。

三结束语。

一范围、适用领域、十大控制及其相关程序。

1范围。

epc工程范围是为了解释和描述“工程公司项目工程管理”过程中按惯例要求的项目活动和文件，以及定义相关组织和职能的职责.

epc。

一范围、适用领域、十大控制及其相关程序。

2适用领域。

适用于epc工程。在强制工程管理和市场多样化的环境下，各个项目可根据工程自身特性做适当修改工程模式，避免千篇一律。

epc。

epcm。

ep。

e

p

c

pc。

epc。

一范围、适用领域、十大控制及其相关程序3十大控制。

合同管理。

质量控制。

进度控制。

费用控制。

分包控制。

文件控制。

材料控制。

风险控制。

人力资源控制。

合同控制。

hse控制。

epc。

4相关程序。

人力资源管理程序。

h

s

e手册。

质量体系手册。

计划进度控制程序。

费用控制程序。

材料控制程序。

项目文件控制程序。

分包商控制程序。

风险控制程序。

合同评审及管理程序。

epc。

4相关程序。

项目组织机构和操作程序。

分包商组织机构和操作程序现场组织机构和操作程序。

项目协调程序。

项目编码系统。

epc。

二活动和文件。

1总述。

业主与承包商签署合同，接下来承包商所有的工程实施责任都委托给项目经理，为了实现项目的目标，项目经理组建项目部。

项目经理直接对项目的实施负责。

面对业主由项目经理代表工程公司进行项目管理。

为了达到项目的目标，项目经理管理和协调所有的活动，包括内部和外部的活动。只有在业主接受了工程时，项目经理的任务才算完成。

epc。

2典型的epc工程。

2.1项目部组织的实施(关键人员及其责任)。

2.2项目活动的管理原则和指导思想。

2.3项目管理活动的主要管理职能，按惯例。

分为三个相关的阶段：

项目开工。

项目实施。

项目竣工。

epc。

2.4文件。

2.1项目组织的实施包括相关人员。

及其责任。

对于工程的实施，工程公司的运作使用一个主体组织（项目部），通过项目管理职能管理项目，使相关部门的服务联成一个整体。

项目管理职能是通过建立项目团队实施的，项目团队主要人员组成由工程公司委派。

项目团队主要特性体现在技术和相关的管理。

epc。

qhse部。

财务部。

项目经理。

设计经理。

总经理。

采购经理。

施工经理。

h

e经理。

质量经理。

费控经理。

合同经理。

行政经理。

设计。

计划经理。

采购。

施工。

调查。

策划。

项目副经理。

文控经理。

人力资源部。

项目经理职责。

加强项目前期工作，负责设计、采购、施工各个环节的管理与协调工作，尽可能降低费用；为各部门的提供帮助，为“工程师”或“协调员”提供打通项目相关组织机构流程和各种工作程序；做好供货商合同管理工作，以保证采购的质量和价格；做好（内/外）分包商的组织协调和管理工作，在工程公司人力资源经理帮助下，进行项目人力资源的调配工作，这些是项目成功的关键。

epc。

epc。

根据合同要求，协助项目经理制定项目主计划计划，编制基础设计计划、详细设计计划、采购计划和施工计划。

计划经理职责。

有义务优化进度，使工程质量、计划和费用不只是为了得到业主的许可，也要考虑工程公司的技术能力和资源。

epc。

协助项目经理，并从费用的角度管理项目主计划，依据合同条款和项目目标，将各个部门的详细费用计划进行编制，并融入到主计划之中。

费用控制经理职责。

根据项目主计划，他保证及时发布报业主文件审批动态和设计、采购、施工活动费用的进展情况。

epc。

负责设计管理并对整个工程进行服务，直到这些活动的结束。

设计经理职责。

准备文件并提交项目经理用做支持项目变更指令的技术条件，配合项目经理做好经济评估，不论是业主要求或建议的，都将被实施。

工程设计是做好epc项目的前提，设计经理有责任协调设计、采购和施工的界面。及时给采购部提出采购条件，同时要处理好技术和费用以及现场方面的问题。

epc。

负责协调和实施采购活动（询价、订货、催交、检验、清关、运输、仓管等）。

采购经理职责。

在各督办协调员提供的采购信息基础上，开始协调或督办供货商活动。

按合同要求，执行项目采购计划。

处理所有的采购、检验和运输等状态报告，并提交给项目经理和业主。

做好合格供货商名录，建立采购系统，指导编制采购月报。

epc。

负责管理工程建设活动，以合同规定的hse、质量、计划、费用条款及项目目标为标准。

处理与现场管理相关联的、涉及到所有地方对项目运作有要求的关系，包括与业主现场代表的关系。

保证程序文件的正确使用，保证hse要求和施工质量标准。

针对现场问题向项目经理提供常规进度报告，特别是涉及到计划、费用和质量方面。

施工经理职责。

epc。

在设计阶段，根据计划、规范、合同条款和项目目标的要求，施工经理要对工程初始运行测试以定义。避免设备安装对单体和联动试车的影响，将工程分成系统以便编制初始运行计划。

作为项目经理代表，他负责包括初始运行和合同规定所要求的测试以及测试之前的活动。

他准备进度报告，提出和解决所遇到的任何问题（不论是文件方面的还是源于工程设计方面的问题）。

他协助项目经理做好培训工作并协助项目经理将工程交给业主。

施工经理职责。

epc。

2.2项目管理原则和指导思想。

依据合同规定，对hse、质量、进度、费用和。

合同和风险实行全面的工程管理。

要理解这个事实：对于业主来说，工程并不是。

最终的目的，而是通过某种方式建立一个目标，

要求我们在工作中能解释业主提出的问题，以。

便寻求解决问题的方法。

项目经理在设计、采购和施工经理协助下，

代表工程公司来体现业主项目管理的指导思想。

项目管理活动的原则和指导思想如下：

epc。

在合同所规定的工作范围内，达到工程公司项。

目目标。

本着最优化合同实施原则，组织、协调、整合。

工程公司的资源。

千方百计的冲破障碍，以达到项目顺利实施的目。

的，要提出合理的方案，采取切实有效的措施，

以便业主采纳。

寻求外部资源（顾问、公司等），以满足项目或。

项目实施所在地的特殊要求。

2.2项目管理原则和指导思想。

epc。

因为项目实施涉及到的协调方式各式各样，含有财务、技术、商务、法律和组织纪律方面。所以必须把它理解成一个整体的人力资源体系。此方面的控制可以大大提高人力资源管理工作。为了成功的处理上述问题，工程公司关键管理人员，特别是项目经理以及设计、采购和施工经理必须有管理方面的、技术方面的和相关技能。

2.2项目管理原则和指导思想。

epc。

2.3项目管理活动的主要管理职能。

项目管理活动职能主要体现在以下方面：

项目组织。

与合作伙伴的协调（如有）。

合同的履行和管理。

与业主的协调。

hse。

质量。

详细计划和控制。

预算和费用控制。

epc。

2.3项目管理活动的主要管理职能。

总部活动的控制和管理。

现场施工活动的控制和管理。

统一输入和输出的界面管理。

项目管理职能的描述是通过合同评审、hse、

质量、计划进度、费用控制等管理程序来体现。

的，是项目经理通过对设计、采购和施工经理。

的管理来实现的。

每一项职能，包括项目实施三个阶段的文件控制与管理。也就是说文件控制与管理要体现在工作流程中。

epc。

2.3项目管理活动的主要管理职能。

总部活动特指工程公司本部的设计、采办、施工准备等项目活动。

随着工程重点的转移，总部管理职能由本部逐步转移到施工现场。

epc。

通过此项职能，项目经理进行所有的活动，即按合同要求进行项目管理。

项目组织和合作伙伴的协调。

2.3.1项目开工阶段的职能描述。

epc。

在项目实施过程中，业主要求承包商与其它伙伴合作。

在事先议定和选择前提下，各种方案都有可能产生，包括工作范围、责任、甚至法律等方面。

鉴于工程较大，程序文件较多，况且不是所有的工程都由项目部亲自实施，有必要设置有管理资格的项目副经理或专职协调人员，按相关程序进行协调管理，以便于所有的努力都是围绕着同一个目标。

与合作伙伴的协调。

epc。

在接到授标函，项目经理组建项目部，并结合“项目备忘录”制定总的管理内容：

项目部的建立和人力资源的配备。

项目经理确认设计经理、采购经理、施工经理，

hse、质量、进度、费用、文控经理和相应的协调。

员（包括行政、财务、人力资源、项目秘书等），

以及项目五大管理人员hse管理人员、质量控制人。

员、进度计划控制人员、费用控制人员、合同管理。

人员的任务。

epc。

在接到授标函，项目经理组建项目部，并结合“项目备忘录”制定总的管理内容：

项目部的建立和人力资源的配备。

合同中参照的内容（业主的名称、地址、合同类型。

和合同总价、各个里程碑和工期等）。

内部利润账号（项目编号），以便输入项目的费用和进度数据，使得项目的费用得到有效的控制。

确定文控经理是项目文件统一输入和输出的核心部。

门，项目秘书由文控经理统一管理。

epc。

项目开始备忘录。

项目开始备忘录是建立在合同要求和合同复阅、审查过程的基础上，是传达项目各部门活动的重要文件。

该文件的目的主要是传达和指导特别是如下内容：

合同和合同文件详细规定以及相关的要求。

项目的工作范围以及澄清和修改的内容。

各个里程碑日期及其相关控制点

实施方案。

epc。

项目开始备忘录。

进度、费用控制与财务管理。

行政后勤管理制度。

它包含业主合同要求的相关内容，并按项目文件颁发和分发。

界面条件。

epc。

项目经理签发项目开始备忘录后，设计经理协助项目经理对合同文件及其附件、技术规范等进行确认，并把相关文件分发到各个专业和相关职能部门。

各个专业和相关职能部门对合同文件进行检查，要及时提出意见。在必要情况下项目经理先组织召开一个内部开球会议。

基础设计文件的提交。

epc。

内部开球会。

项目经理召开内部开球会是对“合同文件”进行一次彻底的检查。内容包括项目实施方案和合同文件要求及其特殊方面的内容。开球会由项目经理、专业协调员、各部门（质量、进度、费用、设计、采购、施工、文控经理及其辅助服务行政、财务和法律）领导参加。会议纪要及时分发。

内开球会的作用是通过合同复阅、审查过程，质量计划的准备和计划编制来实现项目主计划。

epc。

“初步（基础）设计数据”文件是由项目经理或设计经理主持项目部相关职能部门进行设计确认。包括勘察测量、地质、环境条件、原料和工作规范等和设计需要的编码以及采用标准规范等。

设计确认要求相关专业协调员提出意见。设计经理代表项目经理对所提出的意见进行收集和整理，并将整理的意见在规定的时间内提交给业主，业主批准后将用于项目实施。

初步（基础）设计数据。

epc。

项目部及其职能部门组织协调并起草项目程序文件。涉及到的方面不应与工程公司标准冲突或不同。

此活动是与业主的质量体系紧密相连的，特别是在项目质量计划的起草阶段。

工程公司标准程序的间接管理，项目部事先要与工程公司讨论并达成一致，且将其质量计划作为项目部的质量计划的组成部分。

项目间接管理必须适合epc工程的要求，从一个可实行的角度解释要与工程公司质量标准相一致。

epc。

合同生效后，项目经理参加到合同管理活动中去，协调和管理所有的涉及到变更方面的事情，参加现金流量管理和控制，并优化付款和资金回收工作等。

合同生效和合同的经济管理。

epc。

项目经理协调和管理上述问题，并同项目财务一起与金融公司（国内的和国际的）、货币权威机构、保险公司等协商项目财务合同有关事宜。

财务、货币和保险问题的研究。

epc。

通过资本运作，获得所需要的流通货币、保险政策、银行保函等后，项目经理连同业主和其它相关部门为贷款协议做商议和准备活动。

贷款协议的议定（针对财务同）。

epc。

一个财务合同通常是收到贷款协议中所规定的第一笔付款时生效。

非财务合同通常是在收到预付款时生效。

为了完成项目，要给出相关规定和详细程序，以及所涉及到的合同条款。

项目经理持生效备忘录向工程公司总经理做汇报，对项目的财务控制进行评估，并分析项目财务计划对开工和项目其它阶段的影响。

生效。

epc。

项目经理和相关职能部门与业主建立一个建设性的关系，在相互理解的基础上，共同寻求一个积极的方案，以便处理项目实施过程中出现的任何问题。

此项职能也涉及到活动协调，包括各项工作报告、来往信函、程序文件等，在项目各个阶段让业主和项目部相关人员都有所了解项目进展情况，才能做好项目统一协调和管理工作。

与业主的协调。

epc。

协调程序由项目部及其相关职能部门在合同要求的基础上准备的，并定义和规定/或明确业主和项目部的关系为目的。

它定义了各种关联信息的流动，包括文件的颁发、编码系统、发票和报告编制程序等。为了获得更详尽的信息，要给项目各个部门提供协调程序进行参照。

协调程序还要包括内部详细计划，交给业主审批、修改、升版，最终达成一致。

开球会之后，此程序作为程序文件颁发并分发。

协调程序。

epc。

epc。

项目经理按iso9000：2008质量体系运作和管理项目。

项目经理应保证合同规定的任何要求，并根据要求进行指导工作。

质量。

epc。

项目经理要对合同和合同文件进行严格的审查，勾画出项目重大事件（经济、技术、财务、行政管理和工作组织）。

特别要对不确定区域给予仔细分析和进行风险评估，第一套项目实施设计方案产生此阶段。

此项活动是以各个职能部门的努力为基础，根据合同要求，项目经理确认管道局实施项目的能力。

特别说明的是，此项活动会对澄清和修改以及补遗文件造成影响，需要与业主做进一步澄清和修改工作。

合同审查要依据特殊的工作程序。

合同审查。

epc。

制定质量目标，在整个项目过程中所有相关程序都围绕同一个目标实行，以确保产品质量为目的。

解释项目质量方针，以便达到预定的目标。

文件概括了项目组织机构和管理，并先颁布。

参照组织机构图、合同文件目录、编码系统、可预见的项目程序清单、职能部门采用的标准、hse计划、审核计划等等。

文件要提交项目相关部门审核，如必要也可提交给业主，为项目协调活动提供输入条件。

实施性的文件要在项目开工时期产生，与业主的开球会后，这些文件要按计划分发。

项目hse、质量。

epc。

项目经理指导、确认各项活动。建立各项活动程序，并准时限定关键点或里程碑、准确的运作计划，实现项目的关联控制。

计划和控制。

epc。

在工程公司计划标准的基础上，大规模的项目活动可以分解，以便控制。

在定义活动完成的情况下，会对项目组织有一定的冲击，需要及时协调或局部调整。

项目主计划已准备完毕，并得到项目经理批准，相应的文件也随之审批和实施：

各部门按项目主计划进行详细计划的准备；

按详细计划完成初始预算和解释工作。

活动和计划的定义。

epc。

项目经理指导项目预算和费用控制，并对其进行定义，以便做好预算和费用控制管理工作。

预算和费用控制。

epc。

项目经理从费用控制经理那里收到最终评估报告，评估、判断项目费用与合同总价是否吻合。在此基础上，项目经理对评估报告做详细分析，在颁发前，要考虑到它对以后新的因素和新的详细计划产生的影响。

最终评估的分析和评价。

epc。

计划进度和设计活动始于此阶段（检查工艺和规范、确定设备清单、设备数据单、布置图等），由设计经理控制、检查、确定正确的设计数据。

以上活动是在项目初始阶段，建立在计划编制基础上，也包含从各部门收到的审核意见，并与合同生效和质量计划的实施颁布相联系。

定义、进度协调和设计活动。

epc。

以初始数据为基础，项目经理和项目部职能部门可以在工程建设所在地进行现场调查，以便于：

现场活动的管理和控制。

做好现场各项活动程序的准备工作。

依据计划对施工进行研究。

做好后勤保障的准备工作。

进行现场物资和备用物资的询价工作。

实施所有必要的准备工作，以便开始现场各项活动。

epc。

项目经理完成项目组织机构的建设。因为需要，要合理分配各部门资源，签发前一阶段完成的项目程序。

此活动必须与业主和质量控制等协调活动相融合。根据项目主计划，由施工经理协助项目经理组织现场开工，组织和管理施工队伍（如果施工经理还没有任派，由项目经理亲自组织和管理施工队伍）。

2.3.2项目实施阶段的职能描述。

合同正式生效及经济管理。

epc。

项目经理和项目职能部门重点抓合同的经济管理。特别是：

项目组织。

在一定范围内发布“费用价格分解表”

在合同可预见的情况下，最大优化编制发票，做好。

请款工作的准备。

项目财务根据费用评估情况，并根据项目计划准备。

现金支付计划。

介绍由业主要求的或由项目部建议的变更指令。

准备索赔（如有），并向业主提供索赔依据。

epc。

费用控制经理按项目进度状态编制合同请款计划，按请款程序编制发票。由项目经理审核、批准后，向业主签发（提交）发票。

发票。

epc。

根据合同付款要求和货币类型，项目财务应编制一个详细的项目收入/支出现金流量表，此表应与预算/费用控制状况相对应。项目财务并应定期更新：

现金流量。

现金支出。

现金收入。

汇率变动。

每月工程费用支出。

保险额。

并以支付计划和合同付款条件为基础，每三个月对预测的数据进行调整。

epc。

现金流量管理是项目费用管理的重要部分，应单立项并由财务和项目经理严格控制。如果发生各种异常变化，相关内容费用计划失去控制，现金流量表按项目调整的费用计划要重新编制。

注：上述事件将在项目的整个时期内。

重复发生。

现金流量。

epc。

合同总额是在业主同意的情况下确定的。也有可能因为变更指令更改。变更意向有可能是由工程公司预算/费用提出的，也有可能是由业主提出的，但所有变更都应由业主签发。参见变更程序文件。

变更指令应根据它对如下方面的影响进行评估：

工程进度中变更指令的介绍。

计划/工期。

预算/费用。

项目部应及时对变更指令状态予以更新。按要求分析所有变更金额与项目资源要保此一致。

epc。

除在工程所在地发生不可抗力等事件引起的损失外，项目经理应准备向业主提交有关任何趋向于合理的工程索赔。

在得到业主的批准后，及时提交索赔报告，并由项目部职能部门从经济、技术和计划各方面全盘接管。具体由合同工程师、费用工程师、计划工程师组成索赔小组核心人员。

索赔。

epc。

项目部向业主提供其所要求的所有数据，以便验证项目进度并讨论和解决施工过程中产生的任何问题。

上述活动产生，要通过有计划的发布进度报告、会议纪要和合同中指定的任何其他方式（备忘录、传真、e-mail、文件及其表格等）来实现的。

所有的任何与业主建立和达成一致的协调程序及其附件，不论是在总部还是在现场，均应正式完整和签署。

与业主的协调。

epc。

此文件是一个月发布一次。其中包含项目状态——各项活动开始、进程、结束各个关键点及其工期。

它向下分为设计、采购和施工三部分，描述的是最新状态，且将目前达到的进度与参考计划（项目的总体计划和详细计划）相对比。

数量上的对比是通过一条进度曲线（“s”曲线）来显示的。当进度状态达到（一个）编制发票的参照点时，就可以将发票提交给业主审批。

文件要分发到各部门，并将总述的分析结果发给项目经理和各个职能管理部门，以便于其了解项目情况。

进度报告。

epc。

与业主的会议涉及到一个或多个问题，从技术和管理的角度上都应通过正式的文件，特别是会议纪要，并由项目经理签发。

会议纪要。

epc。

根据协调程序，升版的文件和图纸清单和/或状态应及时提交给业主参阅，文控要及时替换业主批准的文件，并保留前一版。如与索赔有关的文件中间过程版都要保留下来。

注：上述问题将在项目的整个时期内。

重复发生。

文件和图纸清单/状态的提交。

epc。

通过此项职能，项目经理指导项目hse/质量经理进行项目的hse/质量计划的实施。hse/质量经理配合项目经理完成hse/质量工作。

参与设计和安全审查。

核对施工监理开具的不符合报告。

确认审核员及其相关人员实施纠正措施活动。

这是hse/质量经理们的任务——进行hse/质量职能的落实。不论什么时候、何种情况下产生的质量/hse问题都会影响项目的最终验收。

hse/质量。

epc。

在项目质量计划基础上建立设计和安全审核计划，项目经理和职能部门参加会议，对设计的适用性进行审核，并确认设计是否符合要求。

在设计和安全审核过程中，项目经理应勾划出项目的每处争议区域并将其列入重点，并制定最合适的设计方案为目标。

会议纪要要纪录每一次的设计安全审核情况，为了更好的完成项目活动及时分发会议纪要。

设计和安全审核。

epc。

项目经理应结合内审计划报告和其相关纠正措施的要求，在质量经理的协助下，指导项目内部审核计划的实施。

内部审核的检查。

epc。

项目经理和hes/质量经理检查设计、采购和施工现场，核实监理开具的不符合报告。

必要时，应召集所有相关部门召开相关会议，针对不符合报告制定的纠正措施进行跟踪检查，直至关闭。

注：上述问题将在项目实施的整个周期内。

重复出现。

不符合报告和纠正措施的检查。

epc。

通过此项职能，项目经理控制初始计划和详细计划，对使用主计划和详细计划要做到及时修正或重新编制，及时发放到各个职能部门，并要求各个职能部门及时替换或废除原有的计划，使项目计划始终保持最新版。

计划编制和控制。

epc。

在各部门提供详细计划的基础上，计划工程师准备编制详细计划和相关的“s”曲线，为设计、采购和施工以及相关部门使用。

上述数据作为月进度报告内容的一部分，月进度报告是项目经理进行项目管理重要依据之一。

通过对上述报告数据的分析，项目经理有能力预见项目关键活动发展趋势（不论是设计、采办、施工活动还是费用控制活动等），并可以采取有效的措施，使项目关键活动趋于正常化和/或提起更大的注意，并采取相应的行动以阻止负面事件的发生。

进度控制。

epc。

重要项目文件的批准和颁发会对进度分析报告有所影响，计划工程师要调整或修改相关详细计划。如果需要，也要调整或修改主计划部分内容。

调整或修改的计划活动要得到业主的正式批准。

注：上述问题将在项目实施整个时期内。

重复发生。

进度控制。

epc。

列入相关的最终评估和其他合同文件，项目经。

理、费用控制经理以及相关职能部门：

准备和重新评估预算（仅适用于变更指令）。

进行费用控制分析。

修改或调整费用控制报告，并发布（内部并限。

定范围）。

项目财务要配合控制部进行项目的费用控制。

特别强调的是财务随着控制进行费用控制活动。

预算和费用控制。

epc。

项目经理和费用控制经理要准备项目预算，甚至从基础设计之后就要着手准备。它和最终评估有相同的内容，如需要根据采购价格一览表，进行费用分解，最终完成“初始预算”。

“初始预算”详述了项目经济目标，并在合同生效后的一个月内发布（内部并限定范围）。

项目的初始预算要提交工程公司总经理批准，批准后的初始预算成为项目费用控制的标准，它将是项目经理的追求目标。

只有在变更指令影响下，按规定对初始预算可能再次评估。

最终评估的分析和重新评估。

epc。

预算可随着项目活动的进展重新组织立项，并由费用控制工程师根据项目经理制定的选项和变更申请（正面的和负面的）进行阶段性的更新。

项目重要事件变更可能导致初始预算的更新，但要经过项目经理的同意，才能更新初始预算。

费用控制活动分析。

epc。

在上一段提到的费用控制活动要按阶段形成不同版次的费用报告，并正式提交项目经理审批，批准后并分发给项目相关管理部门（限定范围）、工程公司总经理和业主（如合同要求提供的化）。

费用控制报告的提交。

epc。

项目经理协调控制总部所有项目活。

项目管理的成功案例（汇总20篇）篇六

随着以信息技术为代表的科技的发展,世界经济逐渐表现出一种全球化的趋势,使得企业间的竞争不断加剧。为在残酷的竞争中立足和发展,一些企业怀着美好憧憬走上了信息化的道路,然而抛开管理上的变革,而单纯的进行信息化使许多企业走上了不归路。以下是本站小编为大家整理的关于it项目管理。

成功。

案例，欢迎阅读!

当前的中国已快速溶入到世界经济的全球化的浪潮中，起步晚的中国it行业也紧追世界步伐。但是阻碍中国it企业的变大变强的因素依然存在。在技术上并不落下风的中国it企业，缺乏。

科学。

时间。

管理、成本管理、质量管理、风险管理、人力资源管理、采购管理、沟通管理、项目整体管理九大知识领域。按项目过程来分，可分为启动过程、计划过程、执行过程、监控过程、收尾过程等五大项目过程。而风险管理是项目管理中重要环节之一，与项目管理的其它知识领域紧密相关，涉及到项目管理的每一个过程。项目风险管理分为风险规划、风险识别、风险分析、风险响应、风险控制、风险监测几个步骤，它是一个不间断的过程，可以在项目。

生命。

周期的任何一个阶段执行。作者所在公司承接了一个计算机信息系统。

安全。

系统项目。从项目规划开始，按照风险管理的理论，收集项目的相关资料，找出风险因素，分析系统的风险所在，根据风险分析结果，制定安全策略，采取相应风险应对措施，预算项目经费，安排时间进度。在项目的实施过程，进行风险监控，实时发现新的风险，及时启动应对措施，结果项目进展顺利，基本达到了预期的目标。

经过理论与案例研究，总结出如下it项目风险管理的经验：

1、it项目的风险因素很多，技术风险只是其中的一种，最大的风险是人的因素造成的风险，必须加强项目人力资源管理，最大限度地利用人力资源。

3、风险并不会总是按人们预想那样出现，其是动态的，难以预料的。所以在it项目的整个过程中，风险管理必须根据风险变化及时动态调整，达到风险预测、实时响应、降低风险的良性循环能力，保证项目开发成功。

7、不论项目的规模如何，都应该有项目风险管理。

项目管理的成功案例（汇总20篇）篇七

摘要：随着我国社会经济的不断发展，公路工程项目发展也越来越快，在一定程度上使工程项目建设的质量得到很大的提高，也为企业提供了强劲的综合竞争力。

本文将先对公路工程项目成本管理的内容以及存在的问题进行分析，再重点探讨如何有效进行成本管理。

1、公路工程建设管理中成本管理的内容。

1.1成本监督。

其中需要对每一个环节都进行成本管理，比如像采购、设计以及委托这些环当中的成本管理；每一个环节当中所支出的费用、工程款项的支付以及项目的支付进展都需要进行有效的监督，要保证在每一个月中都能依照实际的工程情况进行定期定量的资金支付；还要制定一份完整的成本报告，而且其项目的审计工作也需要完成。

1.2成本计划的制定与调整。

首先，要与相关的部门进行合作，建立一个和谐的合作关系，对咨询、分析以及协调等工作要认真完成，每一个方面的决策以及调整项目都需要对成本因素进行考虑。

其次，针对项目所形成的变动，对目标进行预测、分析及改变环境所造成的一系列成本的变化，与此同时还要适当的调整成本计划，包括当中所有的费用补偿问题，需要进行不断的协调以及调整，最终将问题进行解决。

最后，深入的分析技术经济层面所出现的超支问题与节约的问题，将整体成本作为最大的出发点，将工程当中的技术、质量、进度以及工期进行不断优化。

2.1项目建设前的成本管理。

（1）人工费。

相关的工作人员除了要将市场调研工作做好之外，还要对工程建设项目当中的特点进行分析，最后将总结出来各部分的人工费用进行相应的核算。

施工队伍要根据先前设定好的人工费标准进行人工费控制，也就是说必须保证施工队伍一年中实现的产值人工费总额大于施工人员一年下来的工资总额，不然人工费的控制即算失败。

（2）机械费。

在整个公路工程建设的项目成本核算内容当中，机械费是一类非常重要的内容，在核算机械费的时候，相关工作人员必须要根据机械的不同而进行相对应的核算。

要完成机械费的控制必须将施工过程中消耗的机械台班数最大限度的降低，对机械和施工组织进行合理的调配，最大程度的利用好机械设备。

另外，要定期检查施工设备，做好设备的维修和保养，以防设备出现大问题增加维修费用，尽量减少设备闲置和不正当使用，对设备的油耗进行最有效的控制。

（3）管理费用。

在管理费用当中，一般包含项目部的管理以及现场的管理两个部分，其现场的管理主要是根据管理人员、气候状况、现场环境以及相关管理人员的专业素养等来进行核算。

管理费用主要包含管理人员的薪资、业务招待费、差旅费、固定资产使用费、办公费以及劳动保护费等，在进行管理费用编制时不仅要做到从实际情况出发，而且要尽量节约以减少成本费用。

（4）材料费。

在所有的价格因素当中，材料费用是变动最大的价格，也是变动当中相对较大的一个因素。

而在材料价的变动当中一般是以供求关系的不断变动而进行变动，而如果想保证材料价格比较合理化，其相关的工作人员就一定要对市场进行认真的调研，对市场行情进行一定的把握后再对材料价格进行合理的确定。

采购人员首先要确定施工所需材料数量，施工时控制水泥和钢材的发放数量，结算时采用基础用量加合理损耗的方法进行。

另外还要对材料价格进行合理确定，较低的材料价格也能够使材料所需成本降低，在选购材料时，多家选择供应商，争取在保证材料质量的前提下以最优的价格采购。

2.2项目建设过程中的成本管理。

（1）合同管理。

在成本管理当中，合同管理作为一种常见的管理方式，主要是将合同管理在资源基础之上进行建立，对于双方的成本管理来说会有很强的约束力，最后将其成本管理在工程项目的建设当中进行具体的落实，以此对施工的进度以及质量进行不断的加强与管理。

（2）施工过程成本管理。

在公路施工项目的施工过程当中，建设人员必须要依照制定好的计划成本以及成本预测和每个项目当中的成本核算，对统计核算、业务核算以及会计核算的要求要严格遵循。

对项目成本形成过程以及对成本高低有影响的高低因素进行认真分析，对经营管理的模式进行努力改进，只有这样才能使建设成本不断降低。

2.3项目建设后期的成本管理。

到了公路工程建设的后期，对于成本管理其施工企业就必须要进行非常系统的总结，对每个企业所适合的成本管理措施进行分析，以此制定与单位实际相符的成本管理标准，在一定成本上能为今后提供成本管理的依据，这样不仅仅能将投标竞争当中的把握有效的增加，还能使公路工程项目管理当中的广度与深度增加明显。

3、结束语。

综上所述，对人力、物力以及财力进行科学合理的安排，对寻求最大化的经营效益，是公路工程项目当中成本管理的主要目的，将价值原理当做向导，将动态的管理以及科学的决策进行有效结合，对成本管理中所有相关措施进行认真落实，这样就能有效管理项目施工的成本，促进公路工程项目的稳定发展。

参考文献:。

项目管理的成功案例（汇总20篇）篇八

项目管理是对一些与成功地达成一系列目标相关的活动(譬如任务)的整体监测和管控。这包括策划、进度计划和维护组成项目的活动的进展。

“项目是在限定的资源及限定的时间内需完成的一次性任务。具体可以是一项工程、服务、研究课题及活动等。”

“项目管理是运用管理的知识、工具和技术于项目活动上，来达成解决项目的问题或达成项目的需求。所谓管理包含领导(leading)、组织(organizing)、用人(staffing)、计划(planning)、控制(controlling)等五项主要工作。”

项目管理(projectmanagement):运用各种相关技能、方法与工具，为满足或超越项目有关各方对项目的要求与期望，所开展的各种计划、组织、领导、控制等方面的活动。

工作总是以两类不同的方式来进行的，一类是持续和重复性的，另一类是独特和一次性的。任何工作均有许多共性，比如：

(1)要由个人和组织机构来完成;。

(2)受制于有限的资源;。

(3)遵循某种工作程序;。

(4)要计划、执行、控制等;。

(5)受限于一定时间内;。

项目具有以下属性:。

(1)一次性。

一次性是项目与其他重复性运行或操作工作最大的区别。项目有明确的起点和终点，没有可以完全照搬的先例，也不会有完全相同的复制。项目的其他属性也是从这一主要的特征衍生出来的。

(2)独特性。

每个项目都是独特的。或者其提供的产品或服务有自身的特点;或者其提供的产品或服务与其他项目类似，然而其时间和地点，内部和外部的环境，自然和社会条件有别于其他项目，因此项目的过程总是独一无二的。

项目必需有确定的目标：

(a)时间性目标，如在规定的时段内或规定的时点之前完成;。

(b)成果性目标，如提供某种规定的产品或服务;。

(c)约束性目标，如不超过规定的资源限制;。

(d)其他需满足的要求，包括必须满足的要求和尽量满足的要求;。

目标的确定性允许有一个变动的幅度，也就是可以修改。不过一旦项目目标发生实质性变化，它就不再是原来的项目了，而将产生一个新的项目。

(4)活动的整体性。

项目中的一切活动都是相关联的，构成一个整体。多余的活动是不必要的，缺少某些活动必将损害项目目标的实现。

(5)组织的临时性和开放性(组织类型请参考评论中的项目管理的组织)。

项目班子在项目的全过程中，其人数，成员，职责是在不断变化的。某些项目班子的成员是借调来的，项目终结时班子要解散，人员要转移。参与项目的组织往往有多个，多数为矩阵组织.甚至几十个或更多。他们通过协议或合同以及其他的社会关系组织到一起，在项目的不同时段不同程度的介入项目活动。可以说，项目组织没有严格的边界，是临时性的开放性的。这一点与一般企、事业单位和政府机构组织很不一样。

(6)成果的不可挽回性。

项目的一次性属性决定了项目不同于其他事情可以试做，作坏了可以重来;也不同于生产批量产品，合格率达99.99%是很好的了。项目在一定条件下启动，一旦失败就永远失去了重新进行原项目的机会。项目相对于运作有较大的不确定性和风险。

项目管理是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以满足和超过项目干系人对项目的需求和期望。项目管理就是为了满足甚至超越项目涉及人员对项目的需求和期望而将理论知识、技能、工具和技巧应用到项目的活动中去。有效的项目管理是在规定用来实现具体目标和指标的时间内，对组织机构资源进行计划、引导和控制工作。

按照传统的做法，当企业设定了一个项目后，参与这个项目的至少会有好几个部门，包括财务部门、市场部门、行政部门等等，而不同部门在运作项目过程中不可避免地会产生摩擦，须进行协调，而这些无疑会增加项目的成本，影响项目实施的效率。

而项目管理的做法则不同。不同职能部门的成员因为某一个项目而组成团队，项目经理则是项目团队的领导者，他们所肩负的责任就是领导他的团队准时、优质地完成全部工作，在不超出预算的情况下实现项目目标。项目的管理者不仅仅是项目执行者，他参与项目的需求确定、项目选择、计划直至收尾的全过程，并在时间、成本、质量、风险、合同、采购、人力资源等各个方面对项目进行全方位的管理，因此项目管理可以帮助企业处理需要跨领域解决的复杂问题，并实现更高的运营效率。

项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。企业中的“项目”说白了就是企业中的各项有始有终的工作或事务。

项目管理的范围：是为了实现项目的目标，对项目的工作内容进行控制的管理过程。它包括范围的界定，范围的规划，范围的调整等。项目的管理时间：是为了确保项目最终的按时完成的一系列管理过程。它包括具体活动界定，活动排序，时间估计，进度安排及时间控制等项工作。项目管理的成本：是为了保证完成项目的实际成本、费用不超过预算成本、费用的管理过程。它包括资源的配置，成本、费用的预算以及费用的控制等项工作。项目管理的质量：是为了确保项目达到客户所规定的质量要求所实施的一系列管理过程。它包括质量规划，质量控制和质量保证等。“项目管理”有时被描述为对连续性操作进行管理的组织方法。这种方法，更准确地应该被称为“由项目实施的管理”，这是将连续性操作的许多方面作为项目来对待，以便对其可以采用项目管理的方法。

项目管理的应用从80年代仅限于建筑、国防、航天等行业迅速发展到今天的计算机、电子通讯、金融业甚至政府机关等众多领域。目前在国内，对项目管理认识较深，并要求项目管理人员拥有相应资格认证的还主要为大的跨国公司、it公司等与国际接轨的企业。

项目管理的成功案例（汇总20篇）篇九

项目成功：成功标准在最近的一系列文章中，我主要讨论项目经理的领导风格是否会影响项目成功，以及不同的领导风格针对不同类型的项目是否恰当。为了回答这一问题，我们需要理解项目成功的含义。这就是本篇文章的主题。当我们谈论项目成功时，我们需要考虑两个问题，即项目成功标准和项目成功因素：

*项目成功标准是指用来判断项目是否成功的指标(包括定量指标和定性指标);。

*项目成功因素是指那些可以被施加影响从而增加项目成功几率的项目要素及其管理。

我的一个同事曾经说过，论述项目成功的人可以分为三个阵营：

(1)论述成功标准的人。

(2)论述成功因素的人。

(3)不理解两者差异的人。

在接下来的三期，我将讨论关于项目成功标准和项目成功因素的已有研究成果。本期我首先对项目成功的思想做一简短回顾，然后讨论项目成功标准和关键绩效指标。我以三个问题作为本文结尾，也许可以帮助你识别出你项目的成功标准和干系人。下期我将讨论项目成功因素，下下期将讨论项目经理作为项目的一个成功因素。

我的一个博士生johnwateridge(1995)曾经提出，对于项目成功的思考经历了三个发展阶段：

(1)在第一个阶段，即直到20世纪80年代中期，人们注重项目管理工具和技术，主要是成本管理和时间管理的工具，还有其他一些工具比如工作分解结构。在20世纪70年代，有关项目管理的70%的文章都关注在改进时间范围管理工具上，尤其是关键路径分析。

(2)在第二个阶段，即20世纪80年代，人们开始质疑他们是否在使用正确的工具。他们意识到，他们必须识别出其项目的成功因素，然后这将帮助他们选择管理那些因素的恰当工具。如果时间范围对于你的项目不是关键成功因素，那么使用时间范围管理工具将不会有助于你取得项目成功。

(3)在第三个阶段，即20世纪90年代早期，人们开始质疑他们是否在关注正确的成功因素。为了选择正确的成功因素，你必须明白你将如何判断你的项目成功与否。正如我后面谈到，johnwateridge认为首先应该为你的项目识别出恰当的成功标准，然后按照标准选择恰当的成功因素，接着再选择你需要使用的工具。

这是前的研究成果，不过今天它依然有效。然而最近，kamjugdev和ralfmuller识别出了四个阶段，在这些阶段我们对于项目成功的理解发生了改变：

(1)在20世纪60年代到70年代，项目成功关注实施阶段，测量时间、成本和功能的改进。

(2)在20世纪80年代和90年代，制定计划和移交的质量被认为很重要。关键成功因素(csf)列表变得流行起来，它同时把组织和干系人的角度考虑了进来。

(3)最近，新的关键成功因素框架已经制定出来，其基础在于项目成功是与干系人息息相关的，并且考虑了项目供应方和接受方之间的相互作用。在这一时期考虑的其他维度包括：项目的产品及其功用;人员成长和发展;客户;对所交付组织的利益;高层管理;环境。

(4)对于未来，jugdev和muller期望继续扩大项目成功的定义，尤其是把项目生命周期的概念阶段和项目产品的收尾阶段的因素考虑进来，并增强理解项目发起人角度的成功的重要性。

jugdev和muller的前两个阶段与johnwateridge相同。他们忽略了johnwateridge的第三个阶段，因为johnwateridge考虑了成功标准，而他们仅仅关注成功因素。正如他们所识别的那样，对于成功因素的兴趣正在重新复苏。这并不是因为第二阶段的工作是错误的，而只是因为它不够充分。在20世纪80年代，项目成功的几率从1/3提高到了2/3。可见80年代的研究成果产生了影响。但是依然有更多工作要做，这是最近工作强调的重点。jugdev和muller的第四阶段是指未来。当我讨论成功因素时，我将讨论他们的第二阶段和第三阶段。

当考虑我们的项目成功与否时，最适合开始着手的地方就是识别成功标准;我们将如何判断我们的项目是否成功。然后识别出我们项目的正确成功因素，并选择正确的工具。为了识别人们如何判断项目成功，johnwateridge识别出了项目成功的一个必要条件：为了使你的项目获得一个成功的结果，在开始项目之前在所有项目干系人之间就成功标准达成一致是必要的。

要想识别出所有干系人几乎是不可能的，更不用说达成完全一致了。但是你需要做出努力。在项目结束时才试图在成功标准方面达成一致是没有意义的，这时已经太迟了。项目开始时在理解上的微小差异很可能导致项目结束时极大的分歧。仅仅是对时间、成本或者质量的不同强调，也可能导致结果的巨大差异。一个同事曾经告诉过我关于英国轮船建造公司的例子。他们投标为英国皇家海军建造一艘新护卫舰。在这以前他们从来没有建造过这样的舰艇，因此他们以低价投标，其策略是计划按时交付质量合格的舰艇，从而证明他们可以建造出这样的舰艇来，以争取未来的订单。不幸的是，没有人把这些告诉项目经理，因此他试图降低成本以获取利润，而在时间和质量方面受到了损失。结果他们再未能得到新订单。

johnwateridge曾对it项目的成功做过调查。他做了一个问卷调查，要求人们回想他们最近做过的两个项目，并说出他们的角色是什么(发起人、用户、设计者或者项目经理)，每个项目是否成功，以及他们为何如此判断。在成功的项目中，他发现：

*发起人认为项目成功，是因为项目为他们带来了价值;。

*用户认为项目成功，是因为项目为发起人带来了价值;。

*设计者认为项目成功，是因为项目为发起人带来了价值;。

*项目经理认为项目成功，是因为项目为发起人带来了价值。

在不成功的项目中，他发现：

*发起人认为项目失败，是因为项目没有为他们带来价值。

但是，千万不要搞糊涂了：

*用户认为项目失败，是因为项目没有提供他们想要的功能;。

*设计者认为项目失败，是因为设计很差;。

*项目经理认为项目失败，是因为项目超时和超预算。

当所有干系人都关注同样的成功标准，并平衡自身需要与其他干系人的需求时，项目是成功的。当干系人分别关注他们各自的小需求时，项目是失败的。但悲哀的是，人们在第二个列表中所关注的事物对于获得成功很重要。为了提供价值，项目必须有良好的功能，设计优良，并在(或接近)规定时间和预算内完成。但有一种方法是把所有这些事物都放入一个篮子里，想出一个最好的全面解决方案。另一种方法是每一个干系人只关注他们自己的需求，而把团队分开。

johnwateridge的下一个步骤是为识别出来的成功标准选择合适的成功因素。表2是他的建议。这些成功标准与表1并不完全相同，但它们是类似的。

关键绩效指标。

关键绩效指标(kpis)是指衡量成功标准的指标，可以在整个项目过程中对其判断从而确保项目在朝着成功达到成功标准的方向前进。等到项目结束时再问：“我们做得怎么样?”，然后发现项目失败了，这样是没有用的。项目团队应该在整个项目过程中根据成功标准的指标来跟踪项目进展，并及早采取行动克服任何缺陷。

现在我们转到了另外一个项目经理常犯的错误。项目成功标准是由好的功能、好的质量、在预算内或者为所有者创造利润来定义的，但项目进展报告却只跟踪时间，因为这就是所有microsoftproject所跟踪的。项目团队必须选择他们的控制方法(方法论)及其关键绩效指标来反映成功标准。下面是几个关键成功标准下的不同选择：

(1)为所有者创造利润：项目团队需要在整个项目过程中跟踪净现值(npv)，从项目开始的第一天算起。

(2)为承包商创造利润：项目团队需要进行挣值分析来计算完成项目的预计成本，并把它与项目价格做比较。

(3)交付恰当的功能：需要使用配置管理。

(4)在规定时间范围内交付设施：需要使用条形图、里程碑跟踪图或者关键路径网络来跟踪进度。

项目团队也许需要跟踪所有这些关键绩效指标，但是在项目过程中面临关键决策时，他们需要预先在指标的相对重要性方面达成一致意见;你给净现值、功能、成本或时间制定优先级了吗(记住上面提到的护卫舰例子)?我已经表示，为最大化所有者的价值，功能几乎总是需要优先考虑(turner，1999)。时间和成本的相对重要性根据环境而不同。不过，对某些项目来说，如果没有在特定日期前完成，就没有价值，比如奥林匹克运动会。

当项目进行时，你总希望有一种方法能够跟踪关键绩效指标。人们建议使用项目仪表板(projectdashboard)，作为项目所有关键绩效指标放在一张纸上的方法。图1(本文图略)展示了一个简化的项目仪表板，对时间、成本和第一年产量进行跟踪。条形图下面的三角形表示关键绩效指标的目标，十字表示目前的预测。图2展示了北海油田建设的一个仪表板。其关键绩效指标是：

*时间(进度);。

*成本(资金支出);。

*自身的劳动力安全;。

*承包商的劳动力安全;。

*与计划的偏离;。

*第一年产量。

在这里项目经理的奖金依赖于对发起人的价值(由第一年产量来衡量)。按照lockheadaircraft公司的解释，仪表板使用不同颜色进行标示。a区代表达到或者超越了目标;b区代表刚刚没有达到目标但是可控;c区代表远远没有达到目标。图3是在一张纸上表现项目关键绩效指标的另一种方法。这里的四个图是相对于里程碑、时间、成本和风险的项目进展情况。图4是一个交通灯报告，表明了一个项目组合中所有项目的关键绩效指标的进展情况。这就使得高层管理者可以简单而轻松地跟踪所有项目。

关于关键绩效指标还有最后一点。如果它们是“关键的”，你最多只能有6个。我曾经与国家卫生服务组织的一个咨询顾问交谈，他说他所工作的医院有125个“关键”绩效指标。我的回答是，其中至少有119个不是关键的。

hartman的三个问题。

我的朋友兼同事francishartman提出，有三个问题可以帮助识别一个项目的成功标准和干系人。如果要求团队成员(或者项目启动会议的参与者)单独完成这三个问题，就可以有助于识别出团队内存在的意见分歧。这三个问题是：

问题1：在项目的最后一天，项目团队将把什么移交给运营方?

问题2：如何判断项目的成功?

问题3：对于问题1和问题2，谁有发言权?

问题1定义了项目将要交付的设施或者资产;问题2有助于识别成功标准;问题3识别干系人。让项目团队独立完成这些问题从而识别意见分歧是很重要的。francishartman给出了一些团队的例子，比如，对于问题1，那些工作到项目同一结束日期的团队成员给出的答案各种各样，从可接受性测试的完成到成功运营一年等。

项目管理的成功案例（汇总20篇）篇十

如何管理好企业，公司管理解决有什么方案。以下是本站小编为大家整理的关于。

成功。

777项目的成功首先是项目战略定义的正确。这里有两个要素：一是要和该项目所有干系人进行充分的沟通，了解、分析、过滤与项目任何相关的信息;二是要将项目战略和最大干系人的需求紧密结合起来。在777项目启动之初，项目团队就与设计人员、市场销售人员、采购、法律顾问、客服人员及工程人员一起合作，了解什么样的飞机更适合消费者的需求、对消费者更加友好，如何便于制造，如何方便维修等等，然后将收集到的信息进行分析、过滤。在对所有的信息进行前期处理之后，还要进行权重的排序，把最大干系人(消费者)的要求和项目目标紧密结合起来。项目战略类似于我们公司做的产品规划，项目战略的成功可以保证我们是在“做正确的事”，即做适合市场的产品，不做完美的产品，不做“无头小鸡”项目(杀鸡时先去掉脑袋后身子还在动，而实际上鸡已经死了，因为死亡信息的传递太慢了，意指注定死亡的项目还要继续做)。在制定项目战略的过程中，“携手合作”是波音公司一条人人自觉遵循的行为准则，也是保证制定正确的项目战略的要求之一。

我们了解了波音公司如何制定项目战略之后，再来看看他们是如何描绘项目目标即“梦想蓝图”的。在pmi的专用教材pmbok的定义里，项目目标要做到“smart”原则，即具体的、可测量的、可达到的、现实的、有。

时间。

限制的，分别是以这五个英文单词为开头的字母组成。在777项目启动之初，项目经理艾伦•穆拉利就为人们描绘了项目目标：“炎热一日跨越丹佛和火奴鲁鲁”，并且把它制成卡通形的徽章给成员佩戴，以便让大家时刻了解团队的“梦想蓝图”。一旦定下了项目目标，就不能随便偏移，一定要“咬住青山不放松”，“以终为始”，让它成为我们一切工作的出发点。在史蒂芬•柯维博士的《高效能人士7个习惯》中，他提出了一个有趣的观点：任何创造实际是经过2个层次，一次是“心智的创造”，在项目管理过程中可以指制定项目的目标，另一次才是“实际的创造”即执行项目目标。其中心智的创造(制定目标)尤为重要，因为它是做事的源头和起始，难度更大，更为难能可贵。在我们平常的项目管理过程中，我们的产品一般也会以按财季上市为目标(例如20xx年4月10日完成量试，20xx年4月20开始批量)，这就是我们团队的目标，我们的“梦想蓝图”，应该让公司内外所有的项目干系人都了解这个目标并且要考虑自己该如何去做才能最终达成我们的“梦想蓝图”。

没有目标就无法做计划，没有计划就无法去控制，因为你不知道你现在身处的地方和你应该在的地方是不是同一个地方。在有项目运作的组织里，我们经常会听到这样的话：“时间太紧了，哪有时间做计划，赶紧干吧”。有一份调查，当被问及项目成功最密切的因素是什么时，被调查者的回答显示好的计划和对客户需求的正确理解高居前两位。人们总是有时间去返工而没有时间去做计划，在公司传统的开发流程中，也是奉行着项目任务来了就开干的作风，很少有人去考虑项目组成员坐在一起大家来制定一个可行的计划。而在国际领先的产品开发流程ipd中，在概念阶段就严格规定了所有项目成员都要参与制定计划，并且在计划阶段还要进行调整。在波音公司，项目计划的制定是一个人人参与的过程，协同的项目计划使所有人的步调一致，大家的语言一致，因此可以避免项目中出现不规则的“布朗运动”。

“保持心情愉快、享受工作乐趣”也是波音公司极力倡导的。有一个说法：当你要发怒时，先要从一数到十，然后再去发泄，而不要立即就发泄你的怒气。实际上，当你从一数到十后，你的怨气基本上已经消掉了四分之三，剩下的也会很快平息的。艾伦•穆拉利在给777项目组的全体成员说过：“我们的愉快情绪可以给整个团队带来稳定和希望，这样大家才能提出计划，找到解决问题的方法。如果我们不这样表现，那么团队就会成为一盘散沙”。詹姆斯•刘易斯在该书中写到：“任何人之所以能够得到一份工作，惟一的原因就是某个组织有一些问题要让他来解决。在工作的过程中，当一个人放弃的时候，他就放弃了组织交付给他的。

责任。

”。所以，我们每个人的工作对于组织来说都是必要的、必需的，我们的存在是因为我们可以创造价值。在项目运作过程中，每一个项目成员都是一个项目干系人，每个人只有保持心情愉快的工作，精诚合作达成“梦想蓝图”实现，既享受了过程中的乐趣，同时也成就了个人的成功。

在777项目的每周例会上，艾伦•穆拉利都会和大家一起回顾他们的这些管理法则，可以说是不厌其烦。文化的改变是通过不断的强化和重复来实现的，这就象一般的广告-如果只打一次的话，那么这则广告基本上对你不会产生任何的影响。但你如果连续打好几周、好几月的话，人们就会开始关注它，广告也就会取得比较好的效果。这些法则不能算是灵丹妙药，也不是万金油，但波音777飞机项目因为这些法则而取得了巨大的成功，波音公司也在不断的推行、强化这些法则。就象艾伦•穆拉利在读完本书初稿后所说的一些想法：“这本书是一个机会，让我为人们做一点特殊的贡献，为许多人创造价值和意义。在这个环境中，我们感到自己非常安全，没有互相取笑，没有互相牵制，只有彼此欣赏，相互帮助和。

学习。

以及年复一年高效地工作和发展”。

管理大师彼得•德鲁克说过：“管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行;其验证不在于逻辑，而在于果”。我们了解了波音公司的项目管理基本法则，就是要和我们的实际结合起来，和我们的团队成员一起“携手合作”，运用到我们的项目管理中去，成就我们自己的“梦想蓝图”。

项目管理的成功案例（汇总20篇）篇十一

最近的调查数据显示，在未来有信息化投资意向的企业中，有40%的资金投向在erp软件的开发或购买使用上，尤其是电子制造企业信息化走在了很多传统工业行业的前列，是信息化的天然优势行业。北京凯迪思电子有限公司是一家电路板制造企业，具有电子制造业的典型特点。

其erp项目共分两期完成，一期工程从2003年开始，2005年通过专家组验收，历时近两年;二期从2005年6月开始，至2007年年底结束。其中一期工程为北京市科委(以下简称“市科委”)2003年“制造业企业信息化示范”所属课题之一。

本erp项目采用合作开发的模式，并最终选择了具有多年电子制造业erp实施经验的软件公司作为其技术依托单位来共同完成该项目。此历时近三年的erp项目成功实施了生产制造管理系统中的系统管理子系统、基础数据管理子系统、销售管理子系统、生产计划管理子系统、库存管理子系统，协同办公系统，以及供销协同系统。

其成果和经验可为印制板制造行业起到示范和借鉴的作用。通过凯迪思网erp项目工程的实施，可见管理系统成功应用不是一朝一夕之事，需要采用科学、合理的方法，并不断总结经验，不断改进完善，才能最终获得项目的成功.

文档为doc格式。

项目管理的成功案例（汇总20篇）篇十二

这听起来好像很简单，但是通常会被忽视。项目的赞助人和利害相关人是判断你成功与否并被项目定型的人，而是很少只是一个人。需要理解他们对项目的期望和对他们对重要的问题。需要在早期决定哪位利害相关人在企业和政策中最重要，并取得他们的支持。不要天真——忽略公司的政策现实甚至会扼杀最好的项目。

步骤2:获得管理高层的支持。

项目管理中最困难的是鼓动那些不向你报告的人。在项目过程中，你可能必须克服官僚主义的障碍、克服部门经理的抵制，并从那些已经设置了自己工作重要等级的人们那儿取得协作。如果没有公司高级管理层的支持，没有人会认真对待你的项目，你就不得不持续逆流而行。要总是首先采用外交手法，但是如果这种方法失败了，你就需要更强大的动力支持，——而没有任何东西可以像从高级管理层来的一个友好的电话一样的让所有轮子运转起来!

步骤3:目标清楚客观可行。

确保项目的目标是清晰可以完成的，而且在客观上可以交付使用。人们通常会夸大项目的利益，并利用项目来保证更多的资金改善他们的状况。但是设定不切实际的目标和项目时间表是很多项目失败的主要原因。你需要对赞助者和利害相关人诚实的对待项目。每个人都想要更好、更低的成本。和你的赞助者一起设定切合实际的项目里程碑和具体项目阶段。确保你的交付都是记录在案的，这样他们就不会不断地变化、扩展或者经常改变了。

步骤4:拥有规划流程。

在项目管理中，高效的规划就是一切。项目经理会犯的最大错误就是匆忙进行的规划流程或者实施不是自己制定的计划。面对一个项目你可能没有拒绝或者坚持自己规划的选择，但是你需要了解其中的困难。如果你刚替换了一位项目经理，那你需要仔细检查他的计划，并根据需要做些调整。如果你的项目规划是来自高级管理层的，你就必须谨慎的对变更进行协商。项目成功或者失败的最终责任是你的。如果你有时间进行高效的规划，你就可以少花点时间为弥补以后的漏洞，并找借口向你的赞助人解释了。

步骤5:建立方法。

一旦你知道了你的项目是什么，你就需要建立实施的最好方法。这就超越了制定项目管理实践的范围，而且包含你的it项目的具体技术步骤：测试、实施、最佳实践、报告问题、问题解决、没按计划实施等。如果没有必要，就不要重新启动轮子——在网上查询现有的类似的项目的项目计划、管理条目和技术出版物等的相关讨论。聪明的经理从其他人的错误中学习。

步骤6:对你的能力要诚实。

没人对一切都在行。知道你的短处可以帮你通过增加能弥补你能力的人来完善你的团队，弥补缺陷。做为项目经理，你的责任不是把一切都作好。你的责任是找人把事情做好。

步骤7:确保工作资源。

在资金不足、人员不足和支持不够的情况下，你需要确保你有时间来完成项目。很多it项目都推给了已经有排满工作的管理员。

步骤8:组成最好的团队。

我认为，80%的管理层都有合适的人员。做好这一点可以让你的工作轻松很多。你需要拥有良好技术和人际关系的人员，他们可以很好的合作，而且只需要很少的监管。你应该给他们清晰的目标、工作的工具，然后放手让他们自己做。

步骤9:尽早并经常沟通。

沟通是个360度的流程。你需要把项目的状况定期汇报给利害相关人和赞助人。你需要把你的时间安排和期望告知将会受到项目影响的业务单元和部门。而且你也需要定期和你的团队成员沟通保证他们跟的上进程。这些沟通不必是正式的会议。你应该和团队成员尽可能多的进行非正式的小型会议。你的队员应该完全了解你的项目计划、关键交付、项目转折点和时间安排。而与利害相关人和赞助人的沟通要根据他们的要求尽可能多。

步骤10:确定清晰的量度。

如果没有清晰的目标和客观量度标准，你就很难说清你的项目是不是失败了，项目是不是得到改善了。避免误导的比例和红/黄/绿的色彩练习。需要量度的就是需要管理的。了解实际的数量和团队中每个人的生产力。在数据库中跟踪查询失败的状况和问题。提供反馈、设置期望值、测量改善度，并寻找通向成功的方法。

步骤11:把交付记在心中。

如果在跑马拉松的时候，在离终点线三米的地方停下了，那还不如根本就不跑呢。项目管理也是这样。如果你忘记了你的交付和项目转折，你的赞助人和利害相关人可能仍然认为你的项目失败了，即使已经完成了90%了。在你前进的时候把你的项目交付放在眼前，而且在在每次完成交付的时候让赞助人和利害相关人签字。

步骤12:知道寻求帮助的恰当时机。

如果你的项目失败了，不要等到沦陷的时候才寻求帮助。如果失败了，或者资源不够，或者困难太多，就要对你的经历、赞助人和利害相关人坦诚。没有完成目标或者超过了最后期限与让项目超出控制变成成本高昂的灾难有很大的区别。

项目管理的成功案例（汇总20篇）篇十三

当下很多理财型的保险产品(例如通过银行渠道销售的产品)，保额与所交保费差不多，也就是保障功能较弱，消费者常常是看中了这种产品的理财、收益功能。在大资管的新背景下保险公司开发销售这种产品也是适应客户需求的适应性选择，但这种产品与其它投资类产品(如证券、基金、信托计划等)相比在增值方面竞争优势不大，关键是有了其它产品不具备的保障功能好具备保底利率。

37岁的朱从然和34岁的吕芳都是一家外资企业的高级主管，家庭年收入大概在40万元左右，儿子今年9岁。他们目前购有一套120平方米的住房，还有7万元贷款未还。目前，夫妇俩有购车想法，现在看好了一辆30万元的车。朱从然刚刚开始读mba，每年学费大概要10万元以上。现在投入股市的资金约为15万元。有存款28万元，每月用于补贴双方父母约3000元，每月还贷加家庭开销在5000元左右，孩子教育费用1年在1万元左右，夫妇俩想在孩子上大学后换一套更大的复式住宅，接双方父母一起住。对此，半岛理财研究院研究员宋竹兵作出分析。

分析：

就收入看，朱从然夫妇的家庭收入颇高，但目前的投资状况存在一定的误区。比如虽然盈利能力较高、家庭收入稳定，但他们人近中年，孩子正在上学，短期内不可能工作。夫妇俩是家庭收入的主要来源，一旦出现风险，将对孩子的大学教育及正常的家庭生活造成影响。

所以保障保险是两人务必要增加的理财计划。另外，在银行有存款28万元，同时在银行剩余7万元房屋按揭贷款没有还。而房贷利率从明年开始调整后，有望进一步加剧。对于朱从然即将就读的mba，大部分mba学院都提供分期付清学费的优惠政策，且免除分期的利息。由于家庭还要买轿车，车贷的利息也不低，因此，建议将现有的资金用于购车，而选择分期支付学费。至于换房计划，应该将注意力转向首付房款的积累。

投资建议：

保险计划：夫妇俩都应该购买保险，保障方面除定期寿险、健康险、意外险外，还可考虑失业保险。同时，还可为双方父母投保医疗保险，为儿子投保意外伤害险。需要注意的是，由于孩子、老人的保险费率较高，在家庭主要收入得到保证的情况下，不必将大量的资金用于投保小孩或老人。根据朱从然家庭的收入情况看，一家的保费支出可以在3000元左右。

投资计划：根据目前的股市行情，建议将股市资金转出，投资于股票类开放式基金，投资额以10万元较宜。并将结余资金中的15万元继续增加投资。

这样计算下来，到孩子上大学的时候，按照年收益率10%计算，届时可积累购房基金60万元，足以缴纳房屋的首付款、装修、家具等费用。由于银行的汽车贷款利率大于房子的按揭贷款利率，也大于学费利率，所以建议夫妇俩选择一次性付清购车的钱，在一年后，选择提前归还房子剩余的7万元贷款，分期支付mba的学费。

项目管理的成功案例（汇总20篇）篇十四

近年来，随着越来越多的家长对孩子早期教育的重视，早期教育逐渐成为一个热门的新兴行业。我们的未来星早教中心主要定位于国内的二级城市0—3岁的婴幼儿，强调与孩子的互动，通过音乐、艺术等多种形式的课程，开发幼儿的多元潜能。现在的孩子拥有简单的快乐很难，这将如何解决呢？我们的未来星早教机构将从家长培养教育孩子的思维转变入手，家长们都希望自己的宝宝得到早期有效的开发，可以变得更聪明，于是大部分的家长选择了对咿呀学语的孩子急功近利的灌输教育。我们则希望通过家长宝宝和老师的一系列温馨的亲子活动，转变家长的教育理念，在宝宝成长的同时家长在这方面也得到了成长。

我们的办学理念是：欣赏与爱，健康和快乐。整个课程是非常轻松的，我们的目的就是让宝宝快乐、喜欢，进而在游戏中学会学习。未来星有一个梦想，希望每一个宝宝都有一个辉煌的开端，希望为更多的宝宝带来人性化的关爱。

未来星早教中心是一个拥有7个全职雇员的公司。公司旨在为孩子创建一个安全、自由且富有教育意义的成长环境，并帮助父母们建立科学的教育理念。在我们所处的环境中，我们一定能做到最好。

公司启动费用达10万元，由于我公司位于二级城市，相应的费用不会很高。

投资预算：

公司位置和设施。

公司形象。

未来星早教中心实行规范化科学化管理，即：

1、统一的使命驱动——推动摇篮的成长。

2、积极的价值观。

3、清晰的运营模式。

4、统一的视觉识别。

5、统一的行为识别。

公司早教项目介绍。

我们的项目分别设有专业的亲子教室、音乐教室、蒙氏教室、综合测查室、大型体能训练区、多媒体室、培训教室，休息区等。我们拥有一支专业的师资团队，爱心、耐心与细心是我们未来星每一位老师所坚持的品质.

亲子课程亲子课程适合0—3岁的宝宝，分为亲子课程i（0—1岁）、亲子课程ii（1—2岁）、亲子课程iii（2—3岁）三个阶段。通过以婴幼儿发展规律和敏感期需要为依据而设计的各类亲子活动，建立和谐的亲子关系，促进婴幼儿个性、语言、数学、认知、身体动作与创造性六大方面能力的发展，并提高家庭教育水平。

音乐课程音乐课程适合—4岁的幼儿，分为妙事多音乐课程（—3岁）和奥尔夫音乐课程（3—4岁）。在音乐课程中，通过充满活力的音乐、丰富的视觉、听觉的刺激，配合身体动作、手势来让宝宝体验音乐、表现音乐。不仅开发宝宝的音乐潜能，还对宝宝的动作能力、智力和社会能力的发展有重要的促进作用。

语言课程语言课程适合2—6岁的幼儿，分为语言课程i（2—3岁）语言课程ii（3—4岁）语言课程iii（4—5岁）和儿童文学欣赏（5—6岁）四个阶段。通过创设多看、多听、多说、多练的环境，以四个性格、习性迥异的小动物为主人公，在促进儿童语言发展、培养阅读能力的同时，提供思维的培养、情感的陶冶、文化的传递及交往的机会，为儿童入学后继续学习做好准备。

思维课程思维课程适合—6岁的幼儿，划分为感官（—岁）、数学（—岁）、科学（—6岁）三个阶段。通过情境创设、动手操作及科学的策略教学法，帮助儿童获得符合其认识发展阶段特点的经验，发展儿童的辨别能力、推理能力、认知能力和决策能力，培养良好学习习惯，激发孩子对科学探索的兴趣，全面提高儿童素质。

战略目标及商业模式。

3、在公司达到一定规模时，我们将改变公司的运营模式，逐渐由以实际操作为主转变为以品牌管理、模式输出、市场运作为主的跨省大公司。

公司定位。

我公司将针对0-3岁婴幼儿进行专业的早期教育，不断开发新的有效的教学方法和模式，为广大二级城市的婴幼儿及其家长服务，最后逐步做到技术开发、技术转让、技术培训和技术销售。

我们公司将始终专注于婴幼儿的优质教育，因为专注，所以专业，可以说“专注”和“专业”就是我们公司的特色所在，也是我们公司逐渐做大做强的根本所在，我们公司将秉承这样一种信念，全力推进中国婴幼儿早教事业的发展，让中国的宝宝更聪明、更健康。

当然，在有了明确的公司定位后，我们也会着力建设一支更加专业的服务和管理团队，不断汲取新的血液，引进新的人才，学习新的理论，进行新的实践，这样，才能让我们不断进步，永立不败之地。

招生人数。

我们预测在开始营业后，一个月内招生约100名左右，此后逐步增加，最终将名额稳定于500左右。

未来发展。

我们将以公司的信念为自己的信念，不断苛求自己的服务，不断提升自己的实力，不断优化我们的团队，我们有信心在这变化万千的市场中不断成长壮大，在成就亿万家庭的同时，也成就我们自己。

第四章市场前景展望据第五次人口普查发布的统计公告，中国大陆0～3岁的婴幼儿共计7000万，其中城市0～3岁的婴幼儿数量为万。黄骅市地处河北省东部，渤海西岸，全市共辖10个乡镇，327个行政村；2005年全市共出生4970人，人口出生率为，如每个孩子用于教育的消费为30%，那么这个市场就有数亿元的市场需求。

目标客户，全国0-3岁孩子有1090万人，这就为我公司的早教业务提供了丰富的客户群。最近几年，国家大力倡导婴幼儿早期教育，已经纳入政府工作目标，因此，在政府的大力支持下，至少有十几亿的商机。

市场趋势，虽然现在市场上有很多幼儿园，但这远远无法满足市场的需要，因此办理一个有特色的、不同于幼儿园的早期教育机构，一定会更受欢迎。

市场增长。

国内外婴幼儿研究机构表明，0-3岁是人一生发展的重要时期。因此，国际上对婴幼儿早期教育十分重视，联合国特别会议将此列为一项议题，并希望各国政府将婴幼儿早期教育加入政府工作计划中，并用法律的形式加以规范。所以我们这个针对0-3岁婴幼儿早期教育机构会得到政府的大力支持，前景光明。

行业分析。

早期教育行业正在被越来越多的家庭所关注，社会竞争的激烈、社会就业压力的不断增大，70%的家长承认自己煞费苦心却仍对如何教育孩子找不到正确方向。随着家庭收入的增长、家长对婴幼儿科学教育意识的觉醒、现有保育和教育机构的空白，每一根属于这个时代的纤维交织成了一个xxx未来星xxx的早期教育市场。

项目管理的成功案例（汇总20篇）篇十五

一、背景：〈一〉、工程概况：

1、工程名称：广西移动客户呼叫中心生产楼及南宁移动综合生产楼工程。

2、基础类型：整个建筑地下部分联为一体，地下一层；地上部分各自独立。

广西移动客户呼叫中心生产楼采用平板式筏板基础；南宁移动综合生产楼采用柱下独基。

3、工程等级/类别：建筑结构的安全等级：二级。

地基基础设计等级：甲级。

地下室防水等级：二级。

抗震设防类别：丙类。

耐火等级：一级。

4、结构类型：钢筋混凝土框架结构。

5、工程质量等级:。

合格。

6、基础验收日期：2006年9月21日

7、主体验收日期：2006年11月30日

〈二〉、工程规模及特征：

广西移动客户呼叫中心生产楼及南宁移动综合生产楼工程，位于市桂春路与金州路交界处，整个建筑地下部分联为一体，地上部分各自独立。钢筋混凝土框架结构，客户呼叫中心生产楼采用平板式筏板基础，地上建筑12层；南宁移动综合生产楼采用柱下独基，地上建筑6层。建筑总面积:17158㎡。工程总投资：约4200万元。

开工日期：2005年12月23日，竣工日期：2007年8月31日施工合同工期:615天。

〈三〉、工程承包范围：

土建工程、给排水工程、电气工程、智能建筑工程、通风与空调工程、消防工程、电梯工程、幕墙、防雷及绿化。〈三〉、发包人指定工程：

二次装修工程（不含幕墙）、高压配电工程、智能建筑工程、气体灭火系统、电梯工程、室外配套工程，白蚁防治工程。

二、问题：

截止目前为止，主体工程顺利验收，幕墙工程[总体工程量约12000m2，（包括铝板幕墙及玻璃幕墙）]仅安装铝板幕墙约1500m2，玻璃幕墙尚未订货，二次装修工程（不含幕墙）、智能建筑工程、气体灭火系统未定施工单位；甲供设备不能按时到场，工地处于半停工状态，工期已经严重滞后。

三、几点思考。

本工程自开工就很不顺利，以至为后续施工带来诸多不利因素。先是基坑开挖后的基坑支护问题，由于前期设计未考虑，在招标文件中也无相关字样体现，致使基坑支护工程又与总包单位签订补充协议，且该协议迫使施工单位在不得影响原定工期的基础上才能执行，按实结算后该项工程造价约为50万元人民币。就此一项，就对工期有了严重影响（注：该项工程在2006年3月分施工，期间为梅雨季节），而建设单位确视而不见，自己蒙骗自己，这是我想说明的第一点。

接下来对工期影响较为严重的就是主体工程验收后，工序衔接工作严重脱节，当然有建设单位自身的原因，也有施工单位的原因。

分开来讲，就施工单位来说，由于材料涨价较快，手头现有资金不足，不能及时订购材料，导致低价中标后不能承受该风险带来的损失，就有意拖延，特别是幕墙工程材料的订购问题至今都为得到完全解决（尽管目前建设单位给予了每平米200元的补贴）；还有，刚刚进场施工的队组人员很少有上岗证，操作不熟练，有好多经本单位技术交底后施工屡次犯同样的错误，不得已换施工队组，就这样，队组更换就有3次以上，所以，施工单位要在选择队组时要做好调查工作，以便于自己管理的同时，也为抢工期做了前期工作，提高了劳动生产率；再则，施工单位后续施工也不是很积极，管理松散，也是得过且过，因属于挂靠项目，管理人员也没有积极性。

就建设单位来讲，也存在诸多问题，从整个工程招投标开始就为工期延期埋下了隐患。首先，自己不是真正做土木工程的（注：建设单位为移动公司广西分公司），而招投标程序还是按其内部通信工程的管理模式，专业划分较为细致，指定分包较多，而每个指定分包工程都要按其内部管理模式进行正式的招投标工作，到目前为止，没有一项招投标工作是在二个月内解决落实的；存在这样的问题，作为建设单位他们自己也很清楚，但迫于公司流程问题，下面工作人员都无能为力，尽管他们也招聘了不少工程精英人才。我个人认为这是导致工期拖延最为主要的原因，就此事宜，截止目前，二次装修单位至今没有确定，更谈不上进场施工了。其次，诸多的甲供设备供应到场不及时及指定材料的购买等问题也影响了工期。

四、建议及做法。

鉴于以上问题，作为我们监理单位也出了不少建议，但均为达到预期效果，进而导致一再延期，也算是我们工作的失职吧！所以老板叫苦，赔钱呀！譬如，我们想改变建设单位内部流程问题，花了不少心血，但效果很不明显；接下来我们直接建议让我们公司为他们做项目管理工作，但鉴于本工程已实施，也就不了了之了；其次，做的最多的工作就是提前催促建设单位做好甲供设备的定货工作，本项工作少有成效；当然，最多的工作还是从合同管理的角度去做（附：监理工作联系单da-049）。

五、实质分析。

耽误这么久的工期，最主要的实质问题，都是于工程费用密切相关的。建设单位对施工单位项目经理进行考勤，项目经理确实不到位，就此，建设单位就可以对施工单位进行近400万元人民币的罚款。而施工单位对业主由于自身原因导致工期拖延如若索赔，至少也有几百万；后来高层出面，经友好协商，双方均让步，互不追究责任。

哎！最终真正亏损的还是夹在中间的监理单位。

曹庆。

附注：监理工作联系单da-049。

项目管理的成功案例（汇总20篇）篇十六

一种果汁饮料，媒介曝光率不高，没有在央视做广告，没有全国范围的大规模促销活动，上市仅一年，其全国市场占有率已超过10%，仅次于汇源，排名第二(据4月份cctv《经济半小时》“果汁饮料市场大战”节目公布数据)。

它就是可口可乐公司去年推出的果汁饮料--酷儿。酷儿的成功，主要在于其独特高效的整合营销传播策略。

酷儿诞生在可口可乐家族里，可口可乐系统在产品品质、货物流通、配送、价格管控等方面卓越的市场执行能力为其成功提供了基本保障。但是，这些还不足以使酷儿与竞争品牌之间形成巨大的竞争优势。同样，在市场竞争如此激烈的今天，想靠产品品质、价格、通路等政策形成竞争优势，也越来越难。

确立怎样独特高效的传播策略，迅速将酷儿品牌传播出去?怎样在传播中，增加酷儿品牌的知名度和美誉度?我们曾经参与酷儿上市整合营销传播的整个过程，下面就将自己的感受和经验叙述如下。

酷儿传播三原则。

一个高沟通技巧的人，必然是见什么人说什么话、言之有物和用事实说话。因此，在开始传播行为之前，我们要研究对谁说、说什、如何说。用营销学的语言讲，就是目标人群、品牌核心价值以及广告表现;用传播学的语言讲，就是受众、信息和媒介。我们可以将酷儿沟通的成功总结为遵循三个原则火力集中原则、观点明确原则、讲故事原则。

已不是产品本身的功能、利益，而是文化和性格，是人为赋予的概念。虽然酷儿的口感更酸更甜，充分迎合小朋友的口味偏好，并且添加了维生素c和钙，为母亲增加一点理性的支持理由，但这两点都不宜展开来细说。唯有乐趣，是个性，是无穷的表现空间，是沟通对象想要的东西。

任何精彩的沟通总是通过故事或者举例子，借题发挥，润物细无声。讲故事方式更适合于儿童产品，因为具体的人、场景、情节、事情，会被我们记住和复述，会引起我们会心一笑，而空洞无物的画面、过程、口号，会被遗忘。

事背后的灵魂，而不再是空洞的形容词。以下酷儿简历被称为圣经，定下了所有传播活动的基调：

项目管理的成功案例（汇总20篇）篇十七

sife(国际大学生企业家联盟)，全球性非盈利组织，在45个国家共2所大学拥有运行的学生团队。组织并鼓励学生策划社会实践项目活动，将sife独特理念和知识传授给他们周围需要帮助的人，通过帮助大众而改变人们的固有思维模式、改善人们的生活质量。

辽宁大学sife团队成立3年，成功运行的项目有：花开不败，民间艺人-手工布艺，赛默飞环保项目，宜信微金融微动力，沃尔玛上门理发项目。正在运行的项目有：环保卫士，宜信扶贫抚农，戴尔项目，xx羽毛画项目。我们是一支有责任感的团队，留心与身边细微之处，并试图利用我们的知识，资源和能力发起并运行公益性的商业社会实践活动，通过教育和配合不同人群而提高他们的经济收入，改善生活质量，帮助更多人走向成功，从而使社会变得更加和谐，用大学生的责任心和方式改变我们周围的环境，为社会做力所能及的贡献。

作为xx特产之一，xx羽毛画是运用各种禽鸟毛，汲取国画构图技法手工制成的一种工艺画类。xx羽毛画绚丽多彩，富有浓郁的装饰性，别具一格。造型按内容不同要求，分别采取平贴、浮雕和圆雕，层次清晰，形象逼真。xx羽毛画善于利用各种羽毛的天然色泽、纹彩、亮度和质感，以达到完美的艺术效果。卷轴羽毛画，主要汲取中国水墨画艺术形式，以绫绢装裱，以供观赏。羽毛壁挂，借鉴艺术挂毯形式，用羽毛层层叠贴而成。在时代变化如此之快的今天，羽毛画作为一种文化产业似乎淡出了人们的视野，人们对于民间艺术，文化特色保护的意识变的越来越淡，甚至几乎所有xx本地人都不知道羽毛画的存在，作为珍惜文化资源并有一定文化保护意识的青年学生，我们的心被这种现状深深的激痛。

在xx羽毛画的规模性宣传过程中，必定会加强xx市民对于xx特色文化的自豪感，甚至提高全社会的文化保护意识和对文化资源的珍惜意识，在文化产业可持续发展中起促进作用。

而宣传该文化所产生的经济意义，会直接增加xx羽毛画厂的新订单量，而各直营商店个体商户的持续性长期经营水平提高也会间接带动羽毛画厂的现有订单收益，从而提高女工的生活水平，改善他们及家人的生活质量。

羽毛画原料为消毒后的动物羽毛，这种再利用的资源对于环境保护和可持续发展意义深远。

(1)羽毛画认知度调研。

调研对象：xx市民，太原街路旁。我们在有羽毛画专柜的礼品城外进行此调研，调查显示，xx人对于羽毛画的了解程度几乎达到。

(2)深度调研xx画厂经营。

xx羽毛画厂现以批发为主，收益情况不太乐观，有巨大的市场潜力尚待开发，而画厂的工作人员(多为女工)工作很辛苦收入水平却很低，生活状态也有待提高。我们在参观并在羽毛画厂进行了两次调研，无不被羽毛画精致的做工和独特的中国魅力所吸引，与厂长有了一定的交流后，我们得到了画厂方面极大的信任和支持，同意双方配合实现更好的发展。

(3)羽毛画直营店调研。

我们在温馨礼品城二楼的羽毛画展示处进行了调研，发现羽毛画展示的位置很小而且不易被顾客发现，服务人员对于羽毛画产品的介绍也显得极为粗糙。调研中还发现，礼品城店内的保安人员都表示不了解xx羽毛画。

pest：

环境：

1、国家对于文化产业保护的法律法规和经济带动的方针政策相对较少，文化产业多元的市场主体亟需建立，需要国家支持文化产业投资。

2、亟需对于羽毛画产业的引导从而消费者欲望。

3、羽毛画国际化进程涉及国际贸易。

经济环境:。

1、文化产业的多样性越来越多，传统的艺术在人们生活中渐渐被淡忘。

2、人均收入水平不高，在文化产品领域的消费比例占支出比重不高。

社会环境：

1、社会对于文化的认可度和对传统文化的保护意识尚不高。

2、顾客消费心理及投资重点不侧重文化产业。

技术环境：

1、科技发展日新月异，传统手工业的发展显出很多局限。

项目管理的成功案例（汇总20篇）篇十八

(征求意见稿)。

为又好又快地推进大规模高标准铁路建设，全面落实“六位一体“管理要求，建设优质工程、安全工程、节约工程，在进一步深化建设单位标准化管理的基础上，按照“镜头不换、纵深发展”的工作思想，现就推进铁路建设项目标准化管理工作提出以下意见，请按照执行。

一、深化推进建设项目标准化管理的思想认识1．建设项目标准化管理的重要意义。

当前，我国正处在加快发展的黄金机遇期，高标准、高质量、高效率地完成大规模铁路建设任务，是历史赋予我们这一代铁路建设者的光荣使命，也是对我们铁路建设管理水平的严峻考验。铁路建设系统各单位和广大建设者，必须以科学发展观为指导，全面推行建设项目标准化管理，落实“六位一体”管理要求，坚持“高标准、讲科学、不懈怠”，全面提升铁路建设管理水平，确保大规模高标准铁路建设又好又快发展。

在推行标准化管理中，必须以工程质量安全为核心，牢固树立“安全第一、质量至上“的理念，切实增强工程质量和安全的责任意识、忧患意识，以对国家、对人民、对历史高度负责的使命感和责任感，精心组织、精心设计、精心施工、项作业都实现闭环管理；抓细节，就是在工程建设过程中突出细节控制，注重细节管理，以细节的可靠确保整个工程的质量和安全。

要按照建设项目标准化管理总体目标要求和“镜头不换、纵深发展”的工作思路，以工程质量安全为核心，依据项目管理理论和系统工程理论，按照先进性、系统性、统一性、文化性的要求，以建设项目为依托，以建设单位为核心，以参建单位为主体，以严格考核为保障，以机械化、工厂化、专业化、信息化等现代化管理手段为支撑，以管理制度标准化为基础，全面落实人员配备、现场管理和过程控制标准化，全面形成建设单位管理标准化、设计单位勘察设计及现场配合标准化、施工单位现场施工管理标准化、监理单位监理工作标准化的建设项目标准化管理体系，确保铁路建设项目标准化管理总体目标落到实处。

二、加强推进建设项目标准化管理的组织工作1．要以建设项目为依托。

单位要率先建成一批标准化项目指挥部和标准化项目管理机构，进而实现建设项目标准化管理。勘察设计单位要提高勘察设计质量，按时提供设计文件，组建标准化的配合机构，做好现场设计配合工作。施工单位要将施工准备、施工过程中重复性的、有规律的活动，制订成规范的作业程序和作业标准，建成一批标准化项目部、标准化工地和标准化作业队，按照作业程序和作业标准组织施工。监理单位要认真履行监理职责，改进监理工作，建成一批标准化监理站，推进施工现场、过程管理标准化。要大力开展人员培训，使铁路建设参建人员牢固树立标准化管理意识，自觉严格按照标准作业，努力实现各项管理及作业目标。

4．要建立严格的考核制度。

考核是标准化管理的重要内容，没有考核的管理是无效管理。推进建设项目标准化管理工作必须建立严格的目标管理体系和严格的考核制度。建设单位应根据责任目标，制定内部考核标准，依据标准进行考核，考核结果纳入绩效考核范围；要组织制订施工、设计、监理等标准化管理考核标准，并将考核事项纳入合同，依据合同进行考核。各参建单位要依据有关规定、项目情况和自身特点，细化量化内部工作目标及考核制度。铁道部有关部门要研究提出建设项目标准化管理考核标准，将标准化管理工作统一纳入建设单位的考核内容。考核标准要细化、量化，具有可操作性。

三、全面推进建设项目标准化管理的工作重点推进建设项目标准化管理要按照“镜头不换、纵深发展”

2．人员配备标准化重点工作。

建设单位管理机构设置和人员配置是决定项目建设水平的关键，建设单位要严格按规定组建项目管理机构，根据项目管理需要，选择有责任心、懂业务的建设管理人员，通过培训提高建设管理人员素质与业务能力并进行考核。要督促各参建单位严格按照投标承诺和合同约定设置现场管理机构，配齐配强现场管理人员。

勘察设计单位要按规定及时组建建设项目勘察设计团队，组建设计现场设计配合机构，选派主持或参与该项目施工图设计的主要技术人员常驻现场配合施工；要通过岗前培训提高设计配合人员素质，对配合人员的工作成效进行考核。

施工单位要认真落实施工管理标准化实施方案，根据工程类型、规模、特点和施工难易程度等，按照精干高效原则和扁平化管理要求设置项目部、配备管理人员，按照架子队模式组建作业队，要对技术人员、作业人员进行上岗培训，要按照考核办法对员工进行考核。

监理单位要按照监理管理标准化实施方案和监理合同约定设置现场监理机构，配备具有良好的职业道德和专业技术水平、具备一定的组织协调能力、能独立解决现场问题的专业监理工程师及其他监理人员，并根据工作需要适时调整。

3．现场管理标准化重点工作。

建设单位要组织确定项目总体生产布局，审查制(存)梁。

保护工作，合理设置取弃土。

场地，及时处理现场废物垃圾，整治道路污染。要规范管理机械。

设备，按照生产需要配置机械设备，加强机械设备维护，使机械。

设备处于良好状态。要加强物资材料管理，严把物资材料进场质。

量关，规范物资材料保管工作。要加强技术管理，组织做好施工。

图现场核对，做好施工技术交底和工程测量工作。要按照《工。

地试验室建设标准》和施工需要，建立工地试验室，规范试验。

程序，实现专业化管理，保证抽样的规范性和试验结果的准确性。要完善文明施工管理制度，建立文明施工的行为标准，实现文明施工目标。

监理单位要按照监理管理标准化实施方案，以现场监理作为监理工作的核心，要按规定建立监理试验室，做好原材料、构配件、设备进场质量检验、验收，按规定频次数量进行质量检测；要加强对大临工程和施工单位试验室的检查，要监督检查施工现场及文明工地建设，并督促整改。要按照《监理规划》、《监理细则》实施巡查和旁站监理工作。要根据批准的实施性施工组织和施工作业指导书，将监理工作内容按标准化的要求进行分解，使现场检查内容、检查方法、检查程序具体化、定量化，并纳入监理人员工作手册。

4．过程控制标准化重点工作。

过程控制是建设单位实现建设目标的重要管理内容。建设单位要以指导性施工组织为基础，将“六位一体”管理要求分解为具体要求，通过合同转化为参建单位的实施目标。要组织勘察设计、用地预审申报、环境评价报批等前期工作。

中。要严格施工过程考核、评定工作，做好工程自验，做好工艺工法的过程控制创新等工作。

监理单位要将建设单位确定并纳入施工合同的质量目标、安全目标等过程控制目标进行细化，分解到各个监理工作阶段、各个监理环节和每个监理人员，按照持续改进和闭环管理的方式进行管理，实现每一项监理工作、每一个监理程序的标准化。要对施工复测进行监督审核，审核实施性施组，监督工艺试验；审核关键施工技术方案和专项施工安全技术方案，对验工计价工程数量进行审核，组织检验批、分项、分部、单位工程质量检查验收。要以质量、安全监理为重点，监督、检查施工单位质量、安全保证体系运行情况，对施工行为进行监控、督导和评价，对工程实体质量实施监控，使施工行为符合规程规范，工程质量符合验收标准。

四、加快推进建设项目标准化管理的工作步伐实施建设项目标准化管理，对建设管理工作提出了更高要求，各参建单位要借鉴和使用成熟的现代化管理方式，加快推进建设项目标准化管理，真正将标准化管理作为落实“六位一体”管理要求的抓手，切实提高建设管理水平。

1．要高度重视。

各单位要提高推进建设项目标准化管理的自觉性，将标。

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项目管理的成功案例（汇总20篇）篇十九

经济环境不断地发生着变化，传统的项目管理方法不一定适合今天瞬息万变的商业环境。瞬息万变的商业环境需要项目经理灵活应对项目出现的问题并对项目发生的变化作出快速响应。拘泥于传统的项目管理中的文档和流程会将你压垮。

成功的项目经理作为项目的领袖，统领着项目的全局发展。项目经理除了需要有灵活应对问题的能力，更重要的是要集中精力管理重要性的项目目标。不应面面俱到，要在众多的项目管理要点上权衡，抓住要点。

二、与时俱进，不断提高项目管理能力。

项目经理作为一个项目活动的总规划师，有必要的话要时刻要求项目在计划、技术等方面与时俱进。

现实世界中，计划总是随着变化而变化，变化也改变着计划中任务的优先级。因此，计划，修改计划，再计划。当然了，无论怎么变化，项目计划必须保持详细，有条理，而且是多方参与完成的。

技术为满足不断变化的用户需求，总是在不断发展。同样，项目管理的方法论也需要和业务、技术与时俱进。

三、沟通很重要。

项目方方面面加强沟通是至关重要的。保持一个开放的项目沟通机制，鼓励所有成员发表意见和建议。这样减少了反馈周期，从而降低出错风险，节省时间和金钱。

四、分布项目交付物、严格控制项目风险。

有如爬山需要一步步往上爬一样，项目目标也不可能一蹴而就。项目的任务要一步一步来，每一步都要严格按照项目流程进行审查和批准，确保项目朝好的方向发展。这就要求项目经理在做计划的时候就要制定项目的里程碑，确定项目交付物的给付是什么，该什么时候交等等。

如控制交付物一样，项目经理对风险同样需要严格把控。项目经理可以指派专人来监控项目的潜在风险。并鼓励项目组成员发现风险后第一时间上报，共同去解决这些风险，减低甚至避免风险给项目造成的损失。

五、项目管理信息化、严格把控项目时间、成本和质量。

项目管理方法的风靡，项目管理软件应运而生，国内也产生了一大批优秀的项目管理软件供应商。如8thmanage的项目管理软件，美国理念，本土研发，就非常适合中国企业项目管理的需要。借助项目管理软件，严格把控项目时间、项目成本和项目质量，提高项目管理的效率和项目的成功率。一个成功的项目经理，学会借助项目管理工具提高项目管理的效率是必须的。

项目管理的成功案例（汇总20篇）篇二十