每个人都曾试图在平淡的学习、工作和生活中写一篇文章。写作是培养人的观察、联想、想象、思维和记忆的重要手段。那么我们该如何写一篇较为完美的范文呢？以下是小编为大家收集的优秀范文，欢迎大家分享阅读。
项目采购管理英文项目采购管理过程包括实用篇一
我国经济实力逐年增强，在石油化工领域已经达到发达国家水平，目前市场上的石油化工企业为了提高自身的竞争能力，已经开始着手研究采购管理系统的研究，因为该系统直接关系到石油化工项目的成本控制，然后企业才能够从采购管理这一点出发，逐步实现企业的成本受控，保证石油化工项目保质保量的完成，对投资和回报做出合理的依据，最大限度的降低了资金的浪费，以及某中间环节的资金流向不明。
石油化工项目中的采购管理是指从市场中获得物資和建材以及一些辅材的过程，这个过程会接触到供应商和采购商的一些服务关系，以及一些账单往来，这些都是采购管理中的重点内容，通过一些制定计划、组织采购、协调采购进程等项目，来完成采购工作。因为石油化工项目不同于其他基础项目，他的采购周期和供货周期都比一般项目要长，在采购过程中的制约因素也比正常项目要多，且大多很繁杂，一般石油化工项目的地理位置较为特殊，因此采购管理也受到地理因素的影响。虽然与一般的采购项目有着很多不同点，但是他们具有共同的特点就是都影响着项目的成本。
我国石油化工工程项目存在着很多问题，在采购成本方面的问题尤为突出，一般情况下，影响采购成本的原因分为两类，一类是，设计所带来，另一类是，采购因素所带来的。在设计方面，设计阶段是项目开始的伊始阶段，他需要对整个项目工程进行全方位的研究分析，因此设计阶段直接关系到整个项目资金的80%以上，但是因为设计阶段偏于理论设计，没有实际的进行选材或者工程建设，所以设计方案偏离实际是非常正常的现象，这些问题都有可能导致最终的成本超出预算，大部门情况下，设计都会给出一个超出预算标准，在范围内，项目建设还是可以进行，因此设计因素对项目建设的影响至关重要。在采购方面，主要是由于采购周期和采购价格以及采购质量决定，不合理的计划安排，供应商价格不合理，供应商提供质量差的建材，这些采购方面的问题存在对石油化工建设直接造成了成本增加。
通过对采购管理的进一步约束来实现石油化工项目的成本控制，基本上能够实现成本控制的目标。采购管理的全过程得到控制，就能够有效的降低成本，使项目所投入的资金充分利用，减少浪费，最大程度的使石油化工项目在最少的资金情况下，做到最好的质量。
3.1制定合理的采购合同
采购合同需要根据承包方和采购方需求能力和供货能力而定，采购方根据自身需要，设计需要，预期建材准备等因素来制定合约，供应商根据合约需求提供质量合格的，在规定时间内运送到指定地点。一般情况下，供应商应该对工程的质量和造价全面负责，采购方最终项目达标，结束与供应商的供应关系。这个过程所选用的采购模式一定要最大化的降低成本，对成本控制做最优化处理，因为其直接影响石油化工项目的工程进度和工程质量以及工程造价。
3.2对采购进行合理的预算
因为整个石油化工项目的建设周期较长，这个过程需要有一个合理的资金流动链，并不是所有的资金都用在采购商，因为人力资源和电力水利等辅助项目都是需要资金来源的，因此，在采购之前要做好合理的预算，什么时间点应该或多少预算，科学的合理的预算能够使工程顺利进行，并且不会因此耽误工期。再有就是考虑供应价格，供应商的产品利润，在做预算时应该弄清晰，不要给供应商过高的利润，否则直接增加石油化工项目的建设成本。
3.3对石油化工项目中供应商进行分类
一般可以分为三级供应商，每级供应商应该采取不同的管理办法，一级供应商供应的产品质量较高，可以认证为免检产品，三级供应商的产品可能存在某些瑕疵，需要对其进行严格的质量管控，一旦其产品质量出现问题，将取消其供应资格。二级供应商产品质量一般介于二者之间。每级供应商的位置是不确定的，石油化工项目管理组应该按照一定的频率对其进行质量监察。评估结果定时公布。
我国在目前经济发展较快的情况下，应当对石油化工项目的建设给予足够的重视，因为一个国家的石油经济影响到的国际影响力，国家经济是否处于世界前列和国家石油经济有直接关系。因此在石油经济日益重要的今天，对石油工程建设应该给予足够的重视，对其采购管理影响到的成本问题应该加大研究力度。因此，在进行成本研究时，最主要的因素就要考虑到采购管理，采购管理直接影响石油建设项目的有序进行，并且在设计和采购过程又是采购管理的两个重要影响因素。
项目采购管理英文项目采购管理过程包括实用篇二
major task for the first year:
adjustment:
ties:
july 26th 20**
wild bird society of dalian
20**年已经接近尾声，20**年的工作也告一段落，在这一年里，我经过自身努力，克服各种困难，特别是在上级领导的大力支持下，在同事们的配合下我较好的完成了各项工作任务，自身在各方面能力也有所提升。
这一年是有价值的、有意义的、有收获的。
现将这一年的工作及思想情况等作如下总结：
求我必须认真、细致。
要做到数据准确无误，无误的数据便于以后的查账，所以，必须要认真，仔细无差错。
这就要求我们在做工作时必须用严谨细致的态度对待工作。
三是责任心。
工作对我们来说就是一种责任。
我们有义务尽心尽责的去完成，去负责。
所以工作的好坏，也取决于你对工作的责任心。
四是工作的高效率。
对我来说提高工作的效率就是要多学习，从学习中汲取好的可以提高效率的知识，再就是，将问题细化，在短时间内决定，就要当机立断，设定具体时间安排工作，给自已制定严格的最后期限。
五是保密性。
我所从事的工作具有很大的保密性，尤其在对待外委施工队伍对单价等要保密。
在这我也体验了工作对我说是受益非浅。
工作虽然很辛苦可是对我真是个学习的机会。
从中我体验了工作的性质，学到了很多我未曾接触过的事物和知识。
不足之处也存在很多问题。
新的一年自已要求自已要有一个全新的自我。
理清自已的思路，把工作做的更细致化。
二、思想方面：
一个人对自己的工作如果有百分之百的喜欢，也许不是太可能，但是想做到百分百的喜欢，就在于我们怎样以好的心态去看待这份工作，也就是说，既然我已经选择了这份工作，我就应该义无反顾的投身其中，并体现自我的价值观，许多事业有成的人，并不是太喜欢自己的工作，但是他们有着高度的责任感和坚忍不拔的敬业精神，他们每天从事着平凡的工作，却做出了不平凡的成绩。
可想只要你付出了就会有好的回报的。
在这一年的工作中，难免也出现一些不快乐的事情。
我也曾为工作的压力狭益过、郁闷过、焦虑过。
每个人的工作任务在逐步繁重与细化，工作压力大也是必然。
如果自我消极、抱怨是不会解决问题的。
不良情绪有时也曾影响过我的工作效率，只是适时调整自己的心态，寻找平衡切入点才是真的有效。
我想只要超越自身的狭益、焦虑等消极心态，以积极、健康的情绪来面对工作中的困难与挑战就可以了。
我发现快乐的工作法宝就是以宽恕与感激的心态看待自己每天的工作。
从中我也认识到:
工作时，首先要以宽恕平和的心态看待工作中遇到的困难，正确评估自己的能力和价值目标，并进行必要的心态调整，努力培养乐观大度的良好性格，提高自己的抗干挠能力，有效转移注意力，使个人的心态在工作中得到转移、释放、调整，消除紧张与疲劳。
时刻保持求知向上的心，使工作变成生活的乐趣。
这一年自已也是以抱着感激的心情迎接工作的考验，我时常在想因为这份工作，我体现了自我的价值;因为这份工作，我磨练了我的意志。
当静下心来的时候，我会反思省悟，与诸多下岗失业者相比，感激自己有丰实的薪水;与年迈体弱者相比感激自己有青春与健康;与庸庸碌碌混世者相比感激自己每天充实的工作着。
当你把工作做好了，你对自己的行为感到满意，你就会快乐。
三、完成工作计划的具体措施：
2015年我依然主要负责xx项目的计量、统计以及结算工作。
做好这份工作，首先要熟悉施工图纸与工程量清单，认真仔细核对，建立台账，这对于以后的工程量查找及对比数据，指导施工生产等都会有很大的帮助。
二是及时完成每月工程计量工作及统计等各方面要求的表格，认真履行岗位职责，及时与监理、业主等方面沟通，建立一个良好的外部环境。
三是与现场质检员及施工队伍及时沟通，对完成工程量及进度做到心中有数，按时完成领导想要的结果。
另外，作为青年知识分子，也要积极的与新老职工多沟通、多交流，共同学习探讨，营造良好的学习氛围，保持“传”“帮”“带”一直是公司保持的优良作风，我们要一直延续下去，更好的把公司的优良传统发扬光大。
在团结协作方面，要锻造良好的团队精神，与各科室积极沟通，遇到问题协商处理。
一是营造相互信任的组织氛围，可以增加职工对组织的情感认可。
从情感上相互信任，能给职工一种安全感，让职工才可能真正认同公司，把公司当成是自己的，并以之作为个人发展的舞台。
二是通过合适的组织形态将每个人安排至合适的岗位，充分发挥集体的潜能。
将人的智慧、力量、经验等资源进行合理的调动，使之产生最大的规模效益，用经济学的公式表述即为：1+12模式。
通过这些可以更好的发挥团队的积极作用。
四、企业发展方面建议：
(一)是全员管理。
成本管理应该是全员管理。
做到全员参与，树立全员经济意识，可以在公司的内部通过签订相应经济合同，理顺公司内部经济关系，做到各单位之间相互连接，相互协作，相互制约，责任分工明确，权力利益相配套。
(二)是成本控制
1、做好事前控制：“先算后干，心中有数。”承接项目之前，可采取风险预测技术，对工程项目的可行性进行风险评估，将风险降到最低程度。
利用价值工程，分析工程的功能要求，在保证工程质量的前提下，提出各种施工方案，并从技术和经济上进行对比评价。
对于日后的结算等具有积极的意义。
另外，应尽量提高投标工程量估算的可靠性，便于宏观调控标价既保证投标的.中标率又可以尽量保证各专业工程的成本及合理利润。
对工程进行功能分析，对材料进行性能分析的基础上力求先用价格低的材料，通过诸如改变配合比、使用添加剂等技术手段来降低材料消耗费用。
通过建立分包商、材料商资料库来选择合适的分包商和材料商，也可对分包商、材料商采用招投标，实行“货比三家”，选择经济实力强和有现场管理经验、技术力量好、有熟练工人的分包商，以及产品质量好、供货时间能保证、信誉好的材料商。
运用统筹法，做好各生产要素配置。
对周转材料和机械设备是购买还是租赁也要反复比较核算，根据当地租赁价格考虑运输、购买及租赁的性价比正确决策。
2、做好事中控制，即工程成本形成过程中的控制，做到“边做边算、不断调整”，切实控制住成本。
按照工程施工本身要求和内在规律，编制出技术先进、工艺合理、组织精干的施工方案，均衡安排各个分项工程的进度，按照平面流水、立体交叉的作业原则，合理确定工程施工网络设计，保证工作面不闲置，工序作业不间断，各班组协调有序的作业。
各分项工程都要控制住材料的使用，为了降低损耗，可实行限额配料，根据实际情况同各班组或分包商确定合理损耗率，实行包干使用，节约有奖，超额则罚，使材料用量与个人经济效益挂钩。
材料用量要合理，既要减少现场材料过多而造成的管理麻烦，又可增强流动资金现金量，有利于使资产的流动性增强，资金使用更合理。
机械设备和周转材料要合理调度，严格按施工总平面堆放保存，避免二次搬运和损耗浪费。
同时要想方设法减少和避免无效管理和劳动，把降低工程成本的观念渗透到每个施工管理环节中。
3、事后控制。
“事后清算、以做后效”做好成本考核和成本分析。
工程竣工后，做好竣工总成本结算，根据结果评价项目成本管理工作的得失，写出完整总结报告，为成本管理各环节提供必要的资料，落实奖罚制度。
(三)是综合考虑质量、工期与成本的关系在整个工程运行的过程中，都要正确处理好质量、工期与成本的关系，努力提高资金使用效率，降低财务成本和管理成本。
质量控制以预防为主，适当增加质量预防费的支出，可以提高工程质量，杜绝事故的发生，其支出远小于因质量事故造成的损失，即可以获得很大的“隐性”效益。
同样，正确处理工期与成本关系，寻找最佳工期点成本，把工期成本控制在最低点，在特殊施工条件下，应比较保证工期所支付措施费与因工期延误造成的损失。
工程竣工决算通过后，应按合同规定，及时收回工程款，不能听任业主无故拖欠工程尾款。
(四)是责、权、利并举要建立明确有效的成本控制制度，推行标准化管理，激励机制和约束机制并举，把成本责任落实到各个岗位，落实到专人，应采取相应的奖罚措施，做到“责、权、利”相结合，使降低成本成为每一管理人员的自觉行动。
充分利用网络等现代化管理手段，实现信息传递的高效率。
记录的数据应有根有据，不会出现盲目用经验进行控制带来的失误，并能适时进行跟踪监控，对项目实施过程中的进度、完成工程量、材料消耗、人力安排进行直接控制，及时修正施工中发生的问题，减少成本管理中委托代理链过长带来的负面效应及成本信息损失和信息失真。
总结，是为了吸取教训;计划，是为了走得更远。
展望20**年的工作，我将会更加的努力下去。
在自己的工作岗位上不断的进步，取得更大的成绩，相信在不断的成长中，我会为公司的发展做出我最大的贡献，相信自己一定能够在20**年做的更好!
项目采购管理英文项目采购管理过程包括实用篇三
;——海智在线推荐语
自改革开放以来，中国很多企业在高速发展、快速扩张的同时，无形中建立了臃肿的机构。厚厚的部门墙把企业内部划分成多个利益体，容易造成工作流程冗长、绩效下降、效率迟缓等消极现象。如何打破部门墙，回归以客户为中心的原点？“项目制”脱颖而出。它集中优势资源办大事，加速了组织变革，提升了企业的运营效率。
项目管理是企业未来的方向
被世界称为“中国奇迹”的火神山医院项目于2020年1月24日完成设计方案， 2月2日正式交付，历时仅10天。这个奇迹是如何创造的呢？据不完全统计，参与该项目的直接和间接供应商超过500家，其中涉及生活保障、施工材料、物资运输等相关企业，采购品类不低于1 000种。可以看出，在大规模项目中，卓越的项目管理和强大的供应链缺一不可。
项目管理就像企业发展中的北斗卫星导航系统，它能精确导航，避免企业的“大战略偏差”“个人的小目标脱靶”。同时，一家企业拥有的资源是有限的，项目管理能聚焦目标，去芜存菁，把有限的资源集中到为企业创造更大价值的任务中去。
项目采购是供应链管理的新希望
孙鹭认为，一个项目要成功落地，即在计划的时间范围内、用一定的预算达到质量标准，满足客户及企业的发展要求，除了要有合理的项目管理方法，优秀的项目采购也极为重要。
项目采购对整个项目管理的贡献起着决定性作用，可以影响甚至决定一个项目的利润、进度和质量。在项目报价阶段，如果采购人员可以用较低的价格购买原材料，将直接降低项目成本，使报价部门提高产品价格竞争力，让企业获取更多利润。在项目实施阶段，采购人员需要按照项目实施的节奏有计划地进行采购，确保原材料按时到货。若原材料采购不及时，整体项目进度将受到影响，无法顺利实施。原材料质量的优劣将从根本上影响项目质量，采购人员需要筛选供应商、对比原材料，择优而选，才能更好地提高项目质量，从而赢得客户的青睐，提升企业的品牌形象。
项目采购是企业内外部双向沟通的媒介者
采购对外需要传递企业内部的需求与想法，对内需要实时报告供应商的诉求、动态及行业信息，只有搭好这座顺畅沟通的桥梁，才能帮助企业提升设计、改善产品性能。
项目采购是技术方案的创新者
如果企业的技术设想或概念想要落地，就需要采购人员进行市场调查、寻源，对比各供应商提供的技术方案、报价、量产可获得性，再依次进行样品采购、试验验证，筛选出相对可行、质量达标、性价比高的方案。
项目采购是风险防控的吹哨者
采购人员需要有风险防控意识，在平时工作中与供应商沟通时要格外注意，一旦发现风险苗头，应及时提醒整个项目组，并提出针对该风险的应对方案。
采购在项目管理中的难点和挑战
式——定位不明確
一些供应链管理水平高、成熟度高的企业可能会选择“采购分离”，将项目采购的工作分别派给战略采购（sourcing）与运营采购（buyer）完成，这会增加项目组的沟通成本，甚至会拖慢项目的进度，给公司造成损失。所谓“名不正则言不顺”，如果没有清晰、明确的项目采购形式和定位，企业想以项目制为核心实施项目管理，就会比较困难。
实——预算被压缩
预算是采购的“胆”，也是采购的实力。立项的预算往往容易被财务层层压缩，审核项目的“重头戏”变成了资金的审批。项目目标没有变，而实现的预算却少了很多。在有限的资金成本下，如何帮助项目经理实现发起人的目标，成了采购活动的重点。
时——执行时间紧迫
项目从发起到立项可能占用大量时间，导致审批后可用执行时间较少。而每个项目的里程碑节点不断地被修改，直至压缩至极限。这样，项目发起人高兴，项目经理发愁，采购头痛。
始——采购介入晚
在很多情况下，采购并不是最早了解、发起部门需求的，甚至常常是最后被通知的对象。这就导致供应商很可能已早于采购接触到了使用部门的需求。如果恰好该项目的采购物品需要定制或要求非常苛刻，那么采购要么有本事力挽狂澜，要么就只是配合使用部门签好合同，一旦出现问题，还可能“背锅”。
试——需求始终在变
在大多数时候，新项目意味着新技术、新材料、新工艺。使用部门或发起部门自身都不清楚自己的需求，要边试边看，这会浪费大量宝贵的时间成本和人力投入，最后买来的也许根本不是自己想要的。
势——使用部门过多干涉采购决策
势是气势和力量，即领导力和影响力。在项目各部门角力中，如果使用部门或发起部门过于强势，直接或间接对采购过程施加影响，或由于多种原因导致采购被动，进而影响了采购正常执行时间，将导致最终决策偏差。
失——利益相关方的配合不理想
无论在企业中还是在项目中，谁知道的信息越多，谁的话语权就越大。好的采购一定是“眼观六路、耳听八方”，人缘好、人脉广，毕竟在项目中，尤其是研发项目中，采购的角色大多数时候是外围辅助，最怕在项目中与利益相关方失去沟通。如果渠道不畅，信息获得困难，采购就会四面楚歌，陷入被动。
如何将项目管理高效落地
把握需求、统合目标
在项目启动前，企业和项目组需要提前把握客户需求。如何准确地把握客户需求呢？孙鹭认为，需要建立vuca四要素模型，即voice——建立信息反馈渠道，understanding——理解顾客的需求，convergence——整合资源、满足客户，action——快速采取行动。
共同方向、明确组织
任正非说过，“让听得见炮声的人来决策”。一个成熟的企业会采取灵活的矩阵管理模式搭建项目组的架构。通常包括5个方面：直接面向客户的销售或市场人员、为客户提供有价值解决方案的设计、保证产品实现的采购、保证项目品质的测试部门、保证项目成本的财务部门。采购进入项目化结构后，应直接向项目组负责人横向沟通，提前介入，主动参与，而不是消极等待、事后抱怨。
框定范围、权责分明
项目组就像一个木桶，坚固而团结;而项目组中每个职能成员就像一块块木板，有自己的定位和作用。使用用户需求说明（urs）和工作任务书（sow），可以推进项目标准作业（sop）制度化，不仅可以有意识地督促使用部门提出明确的购买需求和执行要求，而且能在制度上保证采购早期参与，并可以作为供应商选择和履约的依据。同时，urs和sow的明确条款在项目采购需求确认环节可以最大限度地弥补因沟通不当带来的采购风险，同时还可以进一步界定采购的需求边界，更容易实现项目采购目标，且兼顾预算金额。
流程公开、实施公平
定期向公司其他部门和项目组其他职能部门公开采购政策及流程，把观念渗透进各职能部门。这种行为有利于项目采购的开展，避免人为扰乱采购秩序，减少不必要的“扯皮”。项目采购活动通过专业性服务和高效的反馈，可以积累采购部门的威信，从而在艰巨的项目采购中取得更多的团队信任和依赖。
强化沟通、逆风翻盘
当项目采购遇到使用部门或发起部门不提供信息支持或施加负面影响力等不配合行为时，采购人员应寻找关键相关方，即对项目有影響力的人，并与其展开积极对话，以了解他们的意见并表达自己的想法。如果经过上述步骤后仍无明显改善时，则需要将问题点和风险梳理清楚，以邮件形式客观地呈现给项目经理、发起人、其他利益相关方、部门领导甚至友好的项目合作者，做好应对最坏结果的准备。
随着“中国制造”向“中国创造”跨越，企业会将越来越多的资源投入到新产品、新技术、新工艺的研发中。相信不久的将来，项目采购的重要性愈加凸显。作为采购人和供应链人，我们不能将自己封闭在小世界里，把平台的影响力错当成自己的能力。卓越的项目采购管理需要低头做事、抬头看天，跳出小圈子，创造大格局。
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管理体系文件总承包项目设备/材料采购管理规定
现行版本：a
控制性质：受控
受控号：
持有者：
总承包项目设备/材料采购管理规定
1 范围
为规范总承包项目采购管理，对项目采购过程进行有效控制、规范工程采购行为，明确项目采购管理过程中各项工作内容和职责分工，确保实现项目采购目标，全面满足项目需求，提高管理效率和效益，特制定本规定。本规定适用于总承包项目建设用设备/材料的采购管理工作。
2 规范性引用文件
中华人民共和国招标投标法
中华人民共和国政府采购法
工程建设项目招标范围和规模标准规定
中华人民共和国合同法
3 术语和定义
下列术语和定义适用于本规定。
3.1 招标
指招标人（买方）发出招标通知，说明采购的商品名称、规格、数量及其他条件，邀请潜在投标人（卖方）进行投标，并按照规定程序从中选择预中标人的行为。招标分为公开招标和邀请招标。
3.1.1 公开招标
是指招标人以招标公告的方式邀请不特定的法人或者其他组织投标。
3.1.2 邀请招标
是指招标人以投标邀请书的方式邀请特定的法人或者其他组织投标。
3.2 询价采购
询价采购是指对几个供货商(通常至少三家)的报价进行比较以确保价格具有竞争性的一种采购方式。
3.3 竞争性谈判采购
指在一定条件下，通过邀请若干家供货商开展一对一的谈判来确定成交供货商的采购形式。
3.4 单一来源采购
指在一定条件下，直接与特定一家供货商开展的采购方式。
4 职责
4.1 工程承包管理部采购室
4.1.1负责院内集中物资采购管理；
4.1.2负责拟订采购范围分工表；
4.1.3负责拟订（调整）项目物资采购计划；
4.1.4负责组织进行院集中物资采购范围内的采购方式选择以及采购方式变更；
4.1.5拟订集中物资采购招标申请单和询价申请单；
4.1.6组织拟订与评审集中物资采购招标文件或询价文件并组织评审；
4.1.7负责组织集中物资采购合同的评审及签订；
4.1.8负责集中物资采购合同的管理和执行；
4.1.9负责组织签订监造合同及监造三方协议；
4.1.10负责组织货物催交、出厂检验或验收。
4.2 项目采购部
4.2.1负责项目现场物资采购管理；
4.2.2配合工程承包管理部采购室编制项目物资采购计划；
4.2.3负责组织进行现场物资采购范围内的采购方式选择以及采购方式变更；
4.2.4负责拟订现场物资采购招标申请单和询价申请单；
4.2.5负责拟订现场采购范围内的物资采购招标文件或询价文件并组织评审；
4.2.6负责组织现场物资采购合同评审与签订；
4.2.7负责现场物资采购合同的管理和执行；
4.2.8负责催交工作；
4.2.9参与设备出厂检验；
4.2.10负责组织设备/材料代保管；
4.2.11负责物资入库、出库、退库管理。
4.3 项目控制部评审现场采购范围内的物资采购招标文件和询价文件。
4.4 项目施工部
4.4.1负责拟订到货时间表；
4.4.2负责提出现场物资采购申请；
4.4.3评审现场采购范围内的物资采购招标文件和询价文件；
4.4.4负责审核设备监造计划大纲或组织措施；
4.4.5参与设备出厂检验；
4.4.6审核与监控物资领用。
4.5 项目设计部
4.5.1负责组织编制技术规范书；
4.5.2负责编制请购单；
4.5.3评审物资采购招标文件和询价文件；
4.5.4负责技术协议的签订。
4.6 项目采购经理
4.6.1负责审核项目物资采购计划；
4.6.2负责批准现场物资采购招标申请单和询价申请单；
4.6.3负责审核现场物资采购招标文件和询价文件；
4.6.4评审现场采购评标结果和比价结果。
4.7 项目设计经理
4.7.1负责审核项目物资采购计划；
4.7.2负责批准技术规范书；
4.7.3负责批准请购单；
4.7.4评审物资采购招标文件和询价文件。
4.8 项目经理
4.8.1负责审核项目物资采购计划；
4.8.2评审集中物资采购招标文件和询价文件；
4.8.3批准现场物资采购招标文件和询价文件；
4.8.4评审并确认权限范围内的评标结果和比价结果。
4.9 采购室经理
4.9.1审核采购范围分工表；
4.9.2负责审核项目物资采购计划；
4.9.3负责批准集中物资采购招标申请单和询价申请单；
4.9.4负责评审集中采购评标结果和比价结果；
4.9.5负责批准集中物资采购招标文件和询价文件。
4.10 工程承包管理部主任
4.10.1审核采购范围分工表；
4.10.2负责批准项目物资采购计划。
4.11 主管院领导
4.11.1负责批准采购范围分工表；
4.11.2评审并确认权限范围内的评标结果和比价结果。
4.12 党政联席会负责评审权限范围内的评标结果和比价结果。
4.13 院长负责评审并确认权限范围内的评标结果和比价结果。
4.14 监造单位
4.14.1负责编制设备监造计划大纲或组织措施；
4.14.2负责执行监造三方协议；
4.14.3负责进行监造；
4.14.4参与设备出厂试验。
4.15 供应商
4.1
5.1负责进行材料设备制造；
4.1
5.2负责进行运输。
5 管理内容和方法
5.1 采购方式要求
5.1.1 采购方式选择原则
按照国家《中华人民共和国招标投标法》、《中华人民共和国政府采购法》等相关法律法规的要求，总承包项目物资采购主要采用招标、询价采购、竞争性谈判、单一来源采购等四种方式进行。
a) 预计合同总额大于30万元人民币时，应采用邀请招标方式进行采购，业主要求公开招标的采用公开招标方式；当合同总额低于30万元时，可以采用询价采购方式进行采购；
b) 当存在以下情形之一时，可以采用竞争性谈判方式（参与投标供货商不得少于2家）：
1) 技术复杂或者性质特殊，不能确定详细规格或者具体要求的；
2）招标后没有供应商投标或者没有合格的或者重新招标未能成立的；
3) 现场急需的物资，采用招标无法满足现场施工进度要求；
4）不能事先计算出价格总额的。
c) 结合项目实际工作情况，当发生下列情况时可以采用询价采购方式：
1) 按照招标程序要求已完成合同签订，因需增补而引起商务变化时；
2) 业主有特殊要求的物资；
3) 其他不适用于招标的情况。
4）工程现场紧急需求的物资。
d) 符合下列情形之一的货物或者服务，可采用单一来源方式采购：
1) 只能从唯一供应商处采购的；
2) 发生了不可预见的紧急情况且不能从其他供应商处采购的；
3) 必须保证原有采购项目一致性或者服务配套的要求，需要继续从原供应商处添购，且添购资金总额不超过原合同采购金额百分之十的。
5.1.2 工程承包管理部采购室在编制项目物资采购计划时，应严格按照本标准中关于采购方式划分的一般要求，明确各项物资采购方式；
5.1.3 在采购实施过程中，工程承包管理部采购室与项目采购部应该按照采购方式要求开展项目物资采购；
5.1.4 根据工程要求也可委托招标代理机构进行物资采购招标工作。
5.2 采购管理
5.2.1 采购计划编制管理
a) 项目启动后，工程承包管理部采购室应会同有关部门，依据本项目的总承包合同及企业总体采购范围原则、项目工作分解结构来明确物资采购范围，并在此基础上，确定采购分工原则；
b) 依据技术规范书提交时间表与到货时间表，工程承包管理部采购室组织编制物资采购计划，项目采购部予以配合，采购计划应包括采购范围、采购分工、采购方式以及采购批次
等。
5.2.2 合格物资供货商管理
a) 总承包项目物资供货商采取分类、分级管理的方式，其中依据物资的重要程度对提供各类物资供货商分为a、b、c三类，再根据物资供货商的资质和评价，将每类物资供货商分成三级；
b) 工程承包管理部采购室负责对物资供货商进行相应的审查与资质评审，并在评审后依据评审结果建立合格物资供货商名录，合格物资供货商名录是总承包项目物资采购供货商选择的重要依据。
5.2.3 集中物资采购招标管理
a) 集中物资采购包括招标发起阶段、招标准备阶段、评标和定标阶段等几个主要工作环节；
b) 招标发起阶段，设计总工程师根据物资采购计划提前组织专业主设人编制拟招标物资技术规范书，技术规范书经过各级校审后，由采购室提交业主确认，确认后由设计人员编制请购单，工程承包管理部采购室依据请购单和物资采购综合因素填写物资采购招标申请单，经采购室经理批准后开始物资采购招标准备工作；
c）招标准备阶段，依据经批准的请购单，工程承包管理部采购室拟订招标文件商务标书，项目设计部拟订招标或询价文件技术部分，经校核后，工程承包管理部采购室组织招标文件的评审，评审通过后由工程承包管理部采购室（或招标代理机构）组织招标文件的出版工作；
d) 物资采购招标发标前，工程承包管理部采购室应依据企业相关管理标准，确定邀请参加投标的物资供应商短名单，工程承包管理部采购室（或招标代理机构）以最终确定的邀请参加投标的物资供应商短名单为依据，向物资供应商发出投标邀请函；
f) 评标阶段，招评标工作由工程承包管理部采购室经理主持，工程承包管理部采购室（或招标代理机构）负责会务工作，组建评标委员会，评标按商务评标与技术评价及价格评标展开，评标委员会根据技术组、商务组的评标结果确定预中标人顺序；
g) 定标阶段，招标人根据评标结果，按照分级评审原则，组织综合评标报告评审，根据评审意见确定最终预中标单位，并组织合同谈判与签订工作。
5.2.4 现场物资采购招标管理
现场物资招标采购包括采购发起、采购准备、评标与定标等几个主要阶段工作，招评标组织工作由项目采购部组织进行。
5.2.5 物资采购询价管理
询价采购由工程承包管理部采购室和项目采购部根据职责分工组织进行。
5.2.6 项目物资合同管理
a) 依据合同范本，工程承包管理部采购室或项目采购部负责结合物资采购实际情况，编制各自采购项目的订货合同，订货合同经评审后，由各级领导按权限签署订货合同。
b) 工程承包管理部采购室或项目采购部依据各自物资采购范围，登记各自物资合同，并
组织执行采购合同。
5.3 监造和催交管理
5.3.1 工程承包管理部采购室负责根据采购合同，对需要监造的材料设备，与监造单位签订监造合同，监造工作开始前，工程承包管理部采购室依据监造合同，组织监造单位、制造商签订三方协议，监造单位负责每月两次向采购室提供监造简报；
5.3.2 工程承包管理部采购室根据集中物资采购采购合同、生产周期以及其他影响交货时间的因素编制物资采购催交计划；计划编制完成后，工程承包管理部采购室根据集中物资采购交货进度，对催交人员的人力安排与调配进行协调，项目部予以配合。
5.4 运输管理
5.4.1 物资包装管理
工程承包管理部采购室与项目采购部应在各类供货合同文本中，按照国家和地方相关法律、法规要求，明确物资的总体包装要求及特殊物资的包装要求，设备出厂前，监造单位应检查并确认物资供货商按照物资采购合同要求对物资进行包装，物资到达现场后，项目采购部与施工部在现场验收过程中，按照物资采购合同及其他相关文件对物资外包装进行检查并做好相关记录。
5.4.2 物资运输管理
a) 依据采购物资的特点，工程承包管理部采购室或项目采购部应根据物资品类、供应商、项目地点等因素的不同，选择不同的运输类型，并在物质采购合同中，明确与物资供应商及运输单位的运输过程责任；
b) 供应商或承运单位应根据实际情况选择合理的运输方式与运输线路，制定运输方案，并交工程承包管理部采购室或项目采购部备案，根据已经确定的运输方案和交货合同要求，承运单位编制物资运输计划；
c) 货物到达后，项目采购部通知物资代保管组织接收、卸货。
5.4.3 到货物资卸货管理
a) 工程承包管理部采购室及时将集中采购物资发货及相关信息提供给项目采购部，项目采购部汇总各类物资发货和到货信息，并及时通知物资代保管组织接收、卸货；
c) 物资代保管接到设备/材料到货通知后，物资代保管应及时组织卸车人员和卸车机械进行接车卸货，并应与承运单位办理交接手续。
5.5 验收与仓储管理阶段
5.5.1 物资验收管理
a) 按照物资采买的过程，物资验收分为制造过程检验、出厂试验或检验、到货验收三类；
b) 工程承包管理部采购室参与制造过程检验、出厂试验或检验；
c) 物资到达现场后，项目采购部应根据工程实际需要，组织有关各方对设备/材料进行开箱验收。
5.5.2 紧急放行要求
如因工程急需来不及检验而放行时，应对货物及其有关文件标示“紧急放行”字样和进货未检验标记，以便一旦发现不符合规定要求时，能立即追回和更换。紧急放行应由项目经理批准，并应及时补做进货检验。
5.5.3 设备缺陷处理
a) 如果发现缺陷设备，物资代保管或施工分包商应立即进行标识，并根据实际需要进行隔离，及时通知供货商；
b) 项目采购部会同供货商对缺陷设备或者不合格品予以确认，并由有关各方对缺陷设备提出处置方案，项目采购部依据订货合同要求和处置方案，协调各方予以实施。
5.5.4 物资仓储管理
a) 项目施工分包招标时，项目部确定物资代保管的选择方式并报工程承包管理部批准，项目部负责实施；如采用外委物资代保管，则由项目部组织签订物资代保管合同；
b) 物资代保管负责甲供物资（指业主及总包方采购的物资）入库、出库及退库管理，项目采购部对现场物资入库、出库及退库工作情况进行监督检查；
c) 项目施工部根据项目物资采购计划和物资使用顺序及施工场地情况，拟订物资储存场地和库房规划，物资代保管按照物资储存场地和库房规划建设场地和库房，项目采购部对物资代保管存储场地及物资储存管理情况予以检查监督。
5.6 采购变更管理
5.6.1 项目部应根据项目实际情况建立采购变更管理程序和规定；
5.6.2 总承包项目实施过程中，由于设计变更和工程变更而引起需由采购实施的变更。项目采购部接到手续完备的变更单后，应了解变更的范围和对采购的要求，预测相关的费用和时间，制定变更计划并按计划实施。
5.7 采购过程监督管理
总承包项目物资采购管理过程必须严格执行相关国家法规与企业标准，纪检处/监察审计处对执行程序与关键环节予以监督检查。
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;摘要：项目采购是油田企业经营管理的重要组成部分，加强采购管理工作是降低成本、提高效益的重要途径。笔者所在公司（以下简称“公司”）在调整招标限额以后，大量的项目采购可以不受招标采购方式的限制，随之而来的采购风险相应增加，在公司原有对非招标方式的管理下，通过完善谈判机制、建立谈判专家库等措施进一步加强管控。
一、招标限额以下项目采购现状
2019年11月，公司采购项目招标限额由原来的10万元人民币调整为单次采购估算额工程类200万元人民币及以上、物资类和服务类100万元人民币及以上，并且鼓励限额以下项目采用招标方式进行采购。限额的大幅度提升，采购人获得了更大空间的采购自主权，采购的方式更加灵活，但是由于限额以下项目数量占据公司采购项目的一半以上，约为55%，且涉及金额较大，因此，进一步规范公司限额以下项目采购，实现公司经营管理高质量发展势在必行。
二、限额以下项目采购风险分析
限额以下项目的采购方式除目录采购和鼓励使用的招标采购以外，主要包括线上磋商或线下寻源方式（包括竞争性谈判、单一来源谈判），随着大量不必须招标的项目出现，采购方式多样化会使项目采购面临以下风险。
（一）采购方式选择不合理
如果采购方式选择不恰当，应该采用询价采购的通用物资采用竞争性谈判，可能出现人为设置针对性评分标准，有意排除供应商，操纵选择结果，导致价格损失。特殊、专用物资如果不通过竞争性谈判，比较售后服务，技术特性、销售业绩，企业规模等差异，仅以价格低为唯一衡量标准，则可能导致质量损失。
（二）单一来源采购方式把控不严谨
如果市场调查不充分，或因为个人利益人为不邀请满足条件的潜在供应服务商、而选择单一来源采购方式，不仅难以为企业选择性价比较优的供应商，而且极易滋生腐败行为。单一来源采购基本没有竞争，采购效果主要取决于双方现场商谈，如果企业未掌握清楚市场平均价格，可能对方报价过高，谈判人员也不清楚合理价位，难以达到价格控制目的。
（三）竞争性谈判缺乏竞争力
三、规范限额以下项目采购的对策
（一）严格把握采购方式选择原则，合理筹划采购方式
一是对于规格、技术标准明确一致，技术要求简单、明确，市场现货供应充足，所购货物价格相对稳定、透明、市场竞争充分的通用物资，可以采用低价中选的询价采购方式。施工、服务采购和其余的物资采购建议用竞争性谈判方式;二是把握竞争性谈判采购评审原则：货物采购一般按照符合采购需求、质量和服务相等且报价较低的规则，选择成交供应商;服务采购应当按照采购文件公布的评审标准，并按照性价比较优的规则，选择成交服务商;三是采用较低价格法时，如果供应商报价较低，但不符合质量要求，应终止程序重新选择。
（二）审慎使用单一来源采购方式
一是要充分认识到单一来源采购风险，申请采购單位要提出书面理由和具体要求，非招标管理部门要对单一来源采购项目集体审查，没有绝对充分理由的，原则上不采用单一来源方式;二是要充分考虑到市场调查不充分的可能性，在遇到不了解的行业、技术复杂，掌握的信息可能较少，难以确定邀请对象的项目时，可以采用公开邀请的竞争性谈判方式，尽量不采用单一来源采购方式。三是把握好单一来源采购中对原招标结果的应用，如果距原招标时间过长（一年以上），或者采购标的较之原合同比重较大，市场价格可能已经发生变化，建议重新确定采购程序，不能直接选择单一来源方式采购。
（三）完善谈判机制
一是为解决实际工作中，省外供应商从成本考虑只能放弃参与的现象，具体操作时可以采用在纪检人员的现场监督下传真报价、电话免提、视频现场谈判等方式，提高工作效率，扩大参选面;二是借鉴评标专家库建立谈判专家库，对非招标项目进行专业评审和谈判;三是定选程序必须采用客观技术参数区别质量差异，而不能仅凭技术部门主观意见确定，避免定选依据不够充分，经不起审查。
招标限额提升的同时，可以进一步从严管控非招标采购方式的应用，充分认识非招标采购工作在企业管理中的重要作用，本着公平公正、引进竞争、堵漏补缺的原则，谨慎对待非招标工作每个细节，健全工作制度，落实内部牵制和监督程序、建立绩效考核体系，有效防范各种风险。
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ppp(public-private-partnership)，即公私合作模式，是公共基础设施中的一种项目融资模式。在该模式下，鼓励私营企业、民营资本与政府进行合作，参与公共基础设施的建设。下文小编为大家收集了最新的ppp采购管理办法，仅供参考!
1、相关法律法规的适用性比较
《招标投标法》与《政府采购法》是我国所有招标采购活动必须遵守的法律。《关于开展政府和社会资本合作的指导意见》(发改投资〔20xx〕2724号)也明确规定，ppp项目应按照《招标投标法》、《政府采购法》等法律法规公正、公平优选合作伙伴，但两项法律在规范ppp项目选择合作伙伴或特许经营者的适用性上有着一定的不同。
《招标投标法》自20xx年1月1日起实行，是对必须采用招投标方式的项目进行招投标活动的法律规范。如大型基础设施、公用事业项目、全部或部分使用国有资金投融资项目等形式的工程建设项目均适用该法。但该法的适用性主要体现在工程建设阶段，即ppp项目选定合作伙伴之后的勘察、设计、施工、监理、设备与材料采购等环节。
《政府采购法》自20xx年1月1日起实行，是对政府采购活动进行规范的法律规范。各级国家机关、事业单位或团体组织使用财政性资金采购，依法制定集中采购目录范围内或限额标准以上的工程适用该法。从采购活动形式、资金结构等角度的分析，我国ppp项目在招标采购环节应遵循《政府采购法》的有关规定。
2、招标采购方式的适用性比较
《政府和社会资本合作模式操作指南(试行)》(财金〔20xx〕113号)规范了ppp项目的识别、准备、采购、执行、移交等环节的操作流程;《政府和社会资本合作项目政府采购管理办法》(财库〔20xx〕215号)对政府采购ppp项目的操作流程进行规范。《政府采购法》将公开招标、邀请招标、竞争性谈判、单一来源采购、询价以及国务院政府采购监督管理部门认定的其他采购方式如竞争性磋商等，确定为政府采购方式。
各采购方式的特点与ppp项目的适用性比较如下：
①询价方式只适用于货物采购，因此不适用于ppp项目;
⑤竞争性磋商方式适用范围广泛，将资格预审、公开招标、竞争性谈判、综合评分、现场考察、多轮磋商一体化，实现合理报价与物有所值目标，很适合大型复杂的ppp项目采用。
项目采购管理英文项目采购管理过程包括实用篇七
1. 负责公司投资项目建设管理工作;负责项目的建设、安全、进度、质量、成本、合同把控。
2. 参与项目前期调研、考察、评估、决策等工作;
3. 负责组建项目公司，制定投资项目建设管理办法并不断优化;
任职要求：
2. 五年以上工作经验，具备建造师、造价师、监理师职业资格证书;
3. 具备ppp、bt、bot市政基础设施等项目运作经历为佳。
项目采购管理英文项目采购管理过程包括实用篇八
访谈时间：
纪 要 人：
纪要时间：
访谈部门 访谈人员 访谈时间 访谈目标 访谈内容记录 1、公司是否设有材料公司或材料部门？在企业中部门职责是什么？请提供材料公司的组织机构图或材料部门的内部职能机构图。
30、是否会签定长期供货协议？协议上是否注明单价，数量和物品？ 31、采购订单价格是否含税？是否存在内部采购订单？内部内协价格如何制定？内协如何付款？ 32、是否单独制定采购计划？采购计划的来源是什么？时间跨度为多少？ 33、采购计划变更处理流程是怎样的？ 34、采购执行情况如何跟踪汇总，出现异常情况后如何解决？ 35、公司是否定期对采购成本及采购费用做分析？ 36、在发现材料质量有问题时是如何退货的？是直接退货或先入库再退货？ 37、是否需要在系统中管理采购发票？现在是否所有的材料都有供应商发票？ 38、是否考虑过通过采购系统生成财务凭证分录 39、通过采购系统希望输出哪些采购类的报表？ 40、对未来系统有哪些要求和建议。
需提供的资料 访谈结论及重要事项
收集资料 记录 序号 名称 类型 归档编号
信息化项目甲供管理调研提纲
信息化项目周材管理调研提纲
信息化项目设备管理调研提纲
信息化项目人力资源调研提纲
项目采购管理岗位职责
项目采购管理英文项目采购管理过程包括实用篇九
物资采购管理是项目管理关键部分，对工程的质量、进度和成本控制都起着非常重要的作用，关系着项目管理目标能否顺利实现。本文针对物资计划管理、供应商管理、采购成本控制、物资质量控制及采购进度控制等关键环节，就如何保障物资采购顺利实施进行阐述。
在石油工程项目中，物资采办是工程项目的重要组成部分，贯穿于项目管理的全过程，是实现工程设计意图和顺利实施项目的基本保障，对工程的质量、工期和成本目标起着非常重要的作用。笔者根据自身工作经验，对物资采购管理中的关键环节进行阐述。
物资采办部门要建立规范的物资采购计划编制和审批程序。采办部门将需求物资的名称、规格、数量和日期进行归纳和整理，根据施工总体部署、设计技术文件提交安排以及物资采购周期和到场时间进行编制，结合采办的周期进行采办计划的编制。对所有采办物资进行一个整体规划，如每一项物资预计的采办时间、采办周期、生产周期和预计到货周期等，并根据实际进度进行适当调整[1]。针对具体项目而言，采购工作往往受制于设计文件，设计文件滞后以及设计变更，不可避免的影响采购工作的实施。因此，在项目启动初期，物资采办部门应与设计部保持充分沟通，关注管道线路所需材料、设备等物资的技术文件批复情况，以便在技术文件具备询价条件的情况下，第一时间发出询价文件，有效缩短采购周期，保证项目物资的交货期[2]，将其对工程的影响降低到最低程度。
供应商管理是物资采购的重要管理内容。建立完善的供应商网络，实现快捷、准确和高效的供应商信息的集成和共享，能够增强采办竞争能力，更好的保证物资供应工作的'顺利进行。实行供应商资格审查，审查内容主要包括商务、技术和质量保证等，建立产品目录，建立全面的供应商网络，物资采购要在供应商网络内以招标、谈判和询比价等方式选择供应商，禁止指定供应商，严格控制从中间商流通商及代理商）采购，从源头防范采购风险。
物资采购部门要坚持物资性能价格比最优、全生命周期总成本最低的原则确定采购价格。利用积累和建立的庞大的供货商系统，针对物资数量和性质，采用公开招标、邀请招标、竞争性谈判和询比价等方式，对供应商提供商品的质量、价格、服务、保障度、信誉度和应对突发事件的能力等方面进行评价，选出综合条件最优的供货商[3]。一般来说，对大宗重要物资进行招标采购，坚持货比三家，综合评审供应商及供应的物资设备，力求性价比最优，同时满足项目对物资设备的现场技术服务、后期配件供应及技术支持等要求；对价值小、专业较多、类别繁杂的物资，要进行询比价采购。同时，要做好采办过程中的索赔，对于由供货商延迟交货或产品缺损造成工期质量问题所引起的成本增加，要及时向供应商索赔。
物资采购部门要建立健全有效的物资供应质量控制体系，质量控制要贯穿物资采购的整个流程，重点进行设计选型、供应商确定、合同签订、生产过程监造、出厂检验、物流运输及验收使用等环节的质量管理，做到全过程控制和重点控制，加强物资供应质量跟踪和考核。要配备必要的质量检验人员和设备，有完善的必检物资目录和检验指导文件，对阀门、线路弯管、站场管件等重要设备和关键材料要进行驻场质量监造[4]，以实现对工厂的管理和材料质量的控制。并对关键材料和设备进行工厂内验收，加强物资加工过程的控制，以实现在物资出厂交货前，及时发现和纠正物资质量问题和隐患，避免货物到达现场后发现问题整改困难并影响工期。
物资采购部门要加强采购物资的进度控制，持续跟踪供应商的生产计划及制造进度、物流运输状态，杜绝延迟交货风险，确保如期交货。细化督办管理，严格过程控制。对于进度偏差较大的订单，采办部门要派人到厂监督，对于导致进度延迟的问题，要及早发现，及时调整和解决，尽最大努力保障物资供应，以减少对现场施工进度的影响。同时，还要确定备选供应商来保证供货期，并引发供应商的相互竞争，加强对供应商的激励；通过分批次订购、向多方供应商订购等方式来降低供应周期漫长导致的不利影响[5]。另外，对采购物资资金的调配和落实是关系采办进度的重要环节，要统筹考虑采办资金到位的时间安排，确保资金能够满足采办工作进度需要。物资采购作为工程的一项重要环节，要以物资性能价格比最优、全生命周期总成本最低为采购理念，确保物资的安全供应、及时供应和经济供应。在有效的物资采办管理体制和运行机制的基础上，建立并有效运行高效的供应商网络，加强成本控制、质量控制和进度控制等专业化管理职能，提高物资供应业务运行质量和效率。