人力资源开发是指通过培训、教育和交流等方式，提高员工的技能水平和专业素质。以下是小编为大家整理的人力资源管理的实用工具和模板，欢迎大家下载和使用。
人力资源管理的职业发展与绩效管理（汇总17篇）篇一
随着市场竞争的日益激烈及国内国外市场环境的不断变革，完善绩效考核正逐步发展为现代企业人力资源管理的核心。本人通过近年来对绩效管理理论、公司现行绩效考核办法进行了深入地探讨,结合实践对存在的问题进行了剖析，指出了进一步完善绩效考核的几点措施，以期强化各部门的全局意识、协作意识、服务意识和责任意识，促进各项管理工作的高效运行。
一、绩效考核的基本定义
绩效考核是由考核者对被考核者的日常职务行为进行观察、记录,并在事实基础上,按照一定的目的进行评价,达到培养、开发和利用组织成员能力的目的。绩效考核也称绩效评价,对员工现任职务状况的工作绩效,以及担任更高一级职务的潜力,进行有组织的、定期的并且是尽可能客观的评价,是组织绩效管理循环中的一个重要环节,不管企业针对员工采取什么样的绩效评价方法,绩效评价的最终目的都是通过对绩效评价结果的综合运用,推动员工为企业创造更大的价值。
二、绩效考核在人力资源管理中的地位和作用
有效的人力资源管理已经成为组织发展与成功的战略性选择,人力资源管理过程中,绩效考核作为人力资源管理的重要组成部分,为人力资源管理的各项主要环节提供确切的基础信息,可以说,没有考核就没有科学有效的人力资源管理。具体来说,绩效考核具有以下作用:
1.绩效考核是人员任用的依据
通过绩效考核,能够对每个人的情况进行综合评价,了解每个人的能力、专长、态度和工作,从而将其安臵在合适的岗位,达到人职的匹配。
2.绩效考核是员工工作调动和职务升降的依据
用人应扬长避短。只有通过考核才能提供员工们的工作信息,如工作成就、工作态度、知识和技能的运用程度等。而这些都可以作为人力资源管理工作中人员任用的依据,对个人来讲既用人所长,对组织来讲也有利于人力资源的优化配臵。
3.绩效考核是确定薪酬和奖励的依据
现代管理要求薪酬分配遵循公平与效率两大原则,绩效考核的结果是决定员工报酬的重要依据,进行薪资分配、调整时,应依据员工的绩效和工资表现。
三、当前公司绩效考核存在的主要问题
如果仅仅从形式上看，公司的绩效考核机制已经基本上建立，但从绩效管理的根本目的来看，绩效管理的有效性还不高，作用的发挥还比较有限。同许多企业一样，仍然存在一些普遍的认识误区和实践问题。
（1）集团战略不够清晰，并且不能为所有员工所熟知并达成共识。绩效考核机制作为战略实施的管理系统，从年初的目标设定、发展计划讨论，到年中的绩效评估到年底的综合考评和奖励，都需要围绕企业发展的战略展开。但目前我们的绩效考核没有明确清晰的发展战略指导，无法通过绩效考核机制推动核心业务发展，也不能利用绩效考核指标的导向作用逐步退出非优势领域，延缓了结构调整的进程。不能从中长期发展的战略高度推动对下属分支机构的绩效考核，绩效考核演变成简单的任务考核，致使绩效考核的战略驱动及引导作用无法发挥，丧失了绩效考核的战略实施目的，发展战略不清晰还导致了业务发展的盲目性，无法形成自身的核心竞争力、竞争优势与客户群，却在单一收入激励的推动下全线出击，寸土必争，造成严重的同质竞争和非理性竞争，难以形成差异化竞争合作的发展局面。
（2）考核指标以财务指标为主导，不能体现和引导未来绩效。长期以来，公司的绩效考评依赖于传统的财务评价。尽管近两年来考核指标不断完善，形成了以效益、质量和规模为主的财务指标体系，但仍没能建立起包括内部运营、客户、员工发展在内的完整的绩效考核指标体系，无法弥补财务指标的“滞后性”，不能体现和引导未来的绩效。因财务指标只能反映企业过去有形资产的经营状况。如果绩效考核机制的改革不能突破“唯财务指标论”的理念缺陷，将导致绩效考核指标只能从财务角度而不是从客户角度反映对企业服务质量、服务创新的满意度。只能反映企业过去的经营结果，而不能发现其内部运营过程和未来发展状况，更不能从员工发展角度提高员工的整体素质。
（3）单一、短期化的激励方式，导致长期激励不足。从人力资源角度讲，绩效考核结果的合理运用应与人力资源管理的其他几个板块，如薪酬管理体系、任职资格体系、潜能评价体系、教育培训体系等紧密结合。但当前我们绩效考核结果运用相对立、片面，尚未从人力资源管理的角度合理运用其考核结果，只是简单的将考核结果与被考核员工的工资奖金等报酬收入简单挂钩，激励手段变成了单纯的收入奖励，约束手段也变成了单纯的奖金扣减，导致短期激励过度，长期激励不足。
（4）为考核而考核，缺乏绩效诊断、辅导与反馈。完善的绩效管理包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈几个环节，并且重视员工的全程参与，员工作为绩效考核机制的对象和载体，其对绩效考核目标的理解和认同将直接影响到绩效考核的有效性。当前，我们仍然存在“为考核而考核”的现象，忽视员工参与，更谈不上对员工进行绩效诊断、辅导与反馈。最近几年我们也确实在不断改进和完善绩效考核管理办法，但却忽视对下级单位或员工的解释工作，造成大部分基层员工对考核目标和作用等“一知半解”，将考核办法理解为完成上级任务的工具和手段，考核则被认为是员工工资、奖金发放和晋升的数字依据，对考核办法缺乏认同感，甚至采取消极防御策略。由于在考核过程中缺乏绩效辅导和反馈环节，使得员工无法知晓自己工作中的不足或需要改进之处，员工所能看到的只是眼前的物质利益，难以有针对性的提高自己的工作技能和水平。这种以数字论英雄的'考核办法，重数字、轻行为，重结果轻过程，无法提高企业长远绩效和员工能力的开发，挫伤了相当一部分员工的积极性和职业归属感。
四、完善绩效考核的举措探讨
鉴于绩效考核的复杂性以及本身部门众多、专业多样、生产过程复杂的特点，本人以已之见提出以下完善绩效考核体系的举措，班门弄斧借以抛砖引玉。
（1）从单一、分散的的考核逐步转向综合经营考核。随着绩效考核对企业业绩提升作用的日益显现，公司普遍重视绩效考核制度的制定，并逐年进行修订和完善，需逐步形成统一的包括考核原则、考核对象、考核指标、考核方法及奖惩措施等内容的绩效考核管理办法，分别对下属分支机构、管理部门、员工等不同层次进行考核，考核内容则需从过去比较简单的业务如电话放号、主营业务收入等简单目标需发展为以效益考核为核心，以收入利润为刚性指标，兼顾业务发展计划完成率的综合经营考核。
（2）突出量化考核，由定性考核向定量考核转变。主要是采取进一步量化、细化对经营单位及营销团队和人员的考核，同时量化考核还需逐步延伸到各级管理部门，非营销人员，将原先以定性判断为主的工作内容寓于指标之中，按照设定的标准进行加（减）分，按指标权重计算实际得分，根据得分情况分配业务费用和绩效奖金。
（3）绩效考核技术需不断优化。近年来，随着信息技术与网络不断完善，数据的直接采集已经成为现实，绩效考核也由过去的分散式、手工式统计需转变为直接通过it支撑系统，渠道支撑系统等进行数据采集分析，建立数据仓库，辅助决策系统等一系列数据平台成为下一步绩效考核管理的重要部分，并对员工、个人、全员绩效考核采取网上（e-hr系统）管理的尝试。
（4）正确利用考核的结果。首先，用绩效考核的结果指导员工工作业绩和工作技能的提高，通过发现员工在完成工作过程中遇到的困难和工作技能上的差距，制定有针对性的员工发展培训计划。其次，通过绩效考核的结果公平地显示员工对公司做出的贡献的大小，据此决定对员工的奖惩和报酬的调整。另外，根据绩效考核的结果决定相应的人事变动，使员工能够从事更适合自己的职位。总之，就是要把绩效考核结果与人事管理的其它环节挂钩，为正确的人事决策提供信息。
目前在我国直接针对人力资源部门自身绩效管理的研究并不多，并且主要集中于理论模型构造与管理思想的创建，相应的技术手段与工具的开发研究很少。本文在理论分析的基础上，进行了人力资源部门绩效考核的探索。
tom e. lawson，regina l. hepp（2001）提出了paca评价指标模型，此模型主要从企业绩效，顾客满意度，雇员满意度、忠诚度以及人力资源管理活动实施等角度设置评价指标，从而对人力资源部门绩效进行评价。nancy m. sorensen（1995）主要从人力资源部门传统职能的八个方面对人力资源部门绩效进行评价。这八个方面主要包括员工培训，员工跳槽率，缺席率，薪酬水平，雇用成本及辅助，年均成本，失业补偿金，员工的福利 （包括休假，医疗补助）等。edward e. lawler iii. （2004）指出，应从企业效应，服务成本，成本收益率，追踪外向型服务的情况，人力资源实施活动对劳动力的效应等方面评价人力资源部门绩效。k yeung，bob berman（1986-1998）认为，可以从以下三个方面来评价人力资源部门为增强企业绩效而做出的贡献：一是人力资源部门的一系列活动影响领导者和组织内成员的价值观等，从而增强组织能力的情况；二是通过人力资源管理理念和举措提升雇员满意度的情况；三是人力资源部门通过向顾客提供免费问答和培训等活动，从而增强顾客和股东的满意度和忠诚度的情况。
国内学者田志锋从战略层、管理层和职能层分析了企业人力资源管理的目标，并据此提出了一个以外部环境为基础平台，包含人力资源管理体系、管理组织和管理职能三个维度的企业人力资源管理评估体系框架。李丽根据平衡记分卡绩效管理思想，综合相关性分析和差异性分析的结果，最终选择了与企业经营绩效具有紧密联系的人力资源部门绩效指标，认为应从财务方面、顾客方面、内部业务流程方面以及学习和成长方面来评价人力资源部门绩效。巩艳芬等人根据人力资源评价指标设置的原则，从素质、岗位和绩效三方面建立了3个一级指标，8个二级指标和18个三级指标。张莎等人也是借用平衡积分卡原理，认为人力资源部门绩效评价可按创新学习，绩效管理，职能工作和显性业绩四个模块来设计指标。
人力资源部门的主要绩效应从人力资源部门员工的素质和内部员工满意度两方面来考核。人力资源部门员工的素质是人力资源部门胜任人力资源工作的基本条件，内部员工的满意是人力资源部门绩效实现的途径，内部员工满意最终推动企业战略绩效任务的完成。
（1） 职业化技能。职业化素质包括职业化技能、职业化态度、职业化道德和职业化行为规范四个维度。职业化技能从技能角度考核员工有没有能力来担当工作任务，可从专业知识、沟通协调能力、自我学习能力、影响别人的能力和帮助别人成长的能力等这几个方面来考核。其中专业知识包括人力资源战略、组织结构设计、工作分析、招聘和培训体系的建立与管理和绩效管理、薪酬体系的设计、劳动关系等，相关领域的知识包括统计学、组织行为学、心理学、经济学、法律、财务管理和计算机基础等知识。
（2） 职业化态度。职业化态度就是需要员工用心把事情做好，有良好的态度和心态，用心做好每件事，做到敬业、负责和主动。
（3）职业化道德。职业化道德是在从事职业活动过程中的行为标准和道德判断，它告诉人们什么是正确的、什么是不正确的；可以从忠诚、保密、尊重和提供准确信息等几方面来考核。
（4）职业化行为。职业化行为规范主要体现在职业形象上注意衣着整洁、大方、得体，举止成熟、稳重，待人处事周全，不喜形于色，可以从衣着、言行举止等方面来考核。
客户满意度分为外部客户满意度和内部员工满意度。由于外部客户满意度的数据难以取得，在本文中只考虑内部员工满意度。内部员工满意度衡量的是内部员工对人力资源服务和产品是否满意的问题。人力资源管理就是人力资源部门要站在员工需求角度，通过提供令员工满意的人力资源产品与服务来吸纳、留住、激励、开发企业所需要的人才，增强员工对企业的认同感、使命感、忠诚感和献身精神，从而提高效率和增加企业效益。
内部员工满意度测量可从主观和客观两个角度来获得。从主观上看，可通过问卷调查和对员工的面访等方法获取，其具体调查或面谈内容参见表2.从客观上看，可以包括如下六个指标：劳动争议的数量/频率；年度的人力资源流动率；新员工到岗时间，借以反映人力资源部招聘的时效性； 试用期留住率，借以反映招聘的质量；员工投诉解决率；员工建议回应率。
三、人力资源部门绩效考核量表设计
根据以上分析，在相关文献调研和企业调研的基础上，根据指标的重要性和可得性，设计了人力资源部门绩效考核的量标。指标体系包括三级指标体系，指标权重根据专家赋权法进行了设定和分解，具体见表1和表2.
在人力资源部门绩效考核中，应该注意以下四个问题。首先，在对人力资源部门的考核中，不应有人力资源部门来进行统计、汇总，而应当临时成立一个专门的考核小组来进行统计、分析。其次，企业中的每一个人都应参与职业化素质、对员工的激励机制、对员工的绩效评价机制、对员工的培训机制、与员工的沟通、员工的心理感受的考核。再次，劳动争议的数量/频率、年度的人力资源流动率、新员工到岗时间等这六项客观指标可由考核小组分析、统计得出。最后，每个指标分数越高，表示人力资源部的工作做的越好。总分数得出后，与本行业的平均分数做比较，如果低于本行业的平均分数，则说明本单位的人力资源部门的工作急需改进。
人力资源管理的职业发展与绩效管理（汇总17篇）篇二
近一段时间，以战略为导向的全面绩效管理一直是管理界热门的话题，为使得企业家对全面绩效管理的操作流程有一个清晰的概念，下面以某电视机生产厂为例，大家可以看到通过全面绩效管理的方式到底是如何控制企业经营过程的操作步骤与方法的：
20xx年，由于洗衣机场竞争变化以及渠道基础管理工作不扎实，各地销售额大幅度滑坡，销售公司内部对企业绩效考核的标准不满，置疑标准的合理性，普遍认为营销公司的绩效标准高于生产部门与职能部门，其他职能部门上下级之间的考核却形同虚设。而制造部门也开始埋怨营销部门根本没有预测到市场常变化，导致制成品大量积压，造成资金周转困难、设备闲置率较高。
公司的高管层领导班子研究认为，企业之所以出现这种局面，与前几年片面追求增长，忽视企业的战略规划与制定均衡发展的绩效管理机制有直接关系。于是公司接受咨询公司的建议决定在内部试行全面绩效管理制度的改革，在强调业绩增长的前提下，要更重视企业的战略规划的贯彻与均衡发展的实现。
具体方法如下：
第一步：企业内部由总部高层牵头，协调采购、生产、营销、人力资源、财务等部门的负责人成立厂绩效管理的专门部门，独立负责制定与落实全厂绩效管理方案，并报送集团公司备案。
第三步：将所有考量指标分解到各个部门或利润中心，由其负责人按时（月度）报送绩效报告：包括完成两类绩效目标的具体推进手段、目标完成进度图，并及时反馈上期末达到基础目标的原因与超越优秀目标的'经验总结，确定纠偏措施。
第四步：各部门、利润中心根据各自特色制定流程改进方案，衔接整个作业链的上下环节，在报送计划中要明确对内部小组与个人给予明确扶持的方案。
第五步：作业链的下一环节即上一环节的“客户”，对上一环节部门的评价由下一环节给出。如采购部门的客户得分由制造部门给出，职能部门的客户得分由各直线部门给出。
第六步：根据市场变化情况，及时调整企业的战略推进步骤，如在2009年底，厂部在高端洗衣机市场采用新型材料，走低价位差异化产品的战略后，绩效管理部门及时进行市场价格倒算的成本核算，并将成本控制指标赋予采购、制造、营销各部门的日常考评中。
7、特殊的市场以及行业出现情况的导致指标的异常变动，与绩效管理部门协商，确定当期修正评价指标。
应用全面绩效管理的控制方式，主要是帮助企业的各层管理人员统一战略思想甚至全员参与战略制定与实施，通过控制绩效实施全部流程，实现对企业战略推进过程的监控与灵活调整，使整个企业稳步发展。
人力资源管理的职业发展与绩效管理（汇总17篇）篇三
所谓绩效奖励管理，是指员工的薪酬随着个人、团队或者组织绩效的某些衡量指标所发生的变化而变化的一种薪酬设计。企业通过绩效奖励管理，使得员工薪酬的一部分随企業的经营状况变化而有所升降，以此达成战略目标、强化组织规范、激励绩效以及认可员工的贡献的目的。
2.1 分配中存在不公平性
在生产部门的绩效额度分配中，未考虑岗位责任、劳动技能、工作负荷、环境条件等因素，只根据人数、职务数和获中级职称人数、岗位分数进行额度分配，即单位中聘任行政职务多、人数多、获聘中级职称人数多的单位，则绩效奖励额度高，人均水平高，反之则少，造成了部门间的不公平感。
2.2 缺乏科学合理的分配依据
由于缺乏一套客观公正的绩效考核体系，使得行政部门和生产部门管理人员在分配绩效奖励时缺乏依据，不能客观公正的评价员工的绩效，因此也不能将这一结果与最终的报酬挂钩，不能确保在同等条件下，绩效优秀的员工所获得的绩效奖励超过绩效不佳的员工。同时由管理者决定包括管理者在内的部门绩效奖励的分配，恶化了管理者和员工之间的关系，造成人均水平较高，但是员工满意度低的现象。
2.3 绩效奖励与企业生产经营成果脱钩
目前绩效奖励仍未实现浮动管理，使得绩效奖励未与企业的经营成果挂钩，没有形成员工的目标、部门的目标、企业的目标的统一。使得绩效奖励缺乏针对性，意图不明确，不能发挥绩效奖励强化组织规范，激励员工调整行为，促进组织目标实现的作用。
3.1 确定适度的绩效奖励总额额度
绩效奖励额度占员工总体薪酬额度的比例以多少为宜，没有明确的标准，但是，并非比例越高越好，比例越高激励越强但是安全性差。综合分析企业的企业特点，属于服务性行业，因此目前占到近50%的比例已基本合适。
3.2 制定绩效奖励总额的分配依据，消除总额分配上的不公平感
薪酬的公平性对于员工的绩效激励有很大的影响，如果企业所提供的报酬没有达到员工公平性的要求，则员工会采取对企业不利的负面行为来试图找回公平，这对企业发展而言是极为不利的。因此无论是企业的基本薪酬的确定，还是绩效奖励计划，都必须注意在全体员工中保持公平性和一致性。
由于企业刚改制，人力资源管理基础还较为薄弱，尚未建立一套客观公正的绩效管理体系，因而无法得出与员工实际绩效较合理的绩效评价结果，绩效奖励的发放也无法与之直接挂钩。在此现状下，为尽可能确保绩效奖励分配的公平性，应客观看待企业注重资历和职务的`现实，采用目前员工较为认可的岗位薪级工资做为基础进行绩效奖励总额上分配的主要依据，较为合理。
从整个薪酬体系上看，目前企业的薪级工资已在静态上从岗位责任、劳动技能、工作负荷、环境条件等因素上合理的划分了员工的基本薪酬水平，是员工心理上较为认可的、对各岗位之间的价值评价。用此法分配的额度，可在一定程度上降低各生产单位与机关、各生产单位间的不公平感，同时也基本解决了人员的调动，职务职称变化引起的额度变化问题。
3.3 各部门绩效额度的具体分配方法
在缺乏一套客观公正的绩效考核体系的情况下，的确难以完全做到客观公正的评价员工的绩效，为确保在同等条件下，绩效优秀的员工所获得的绩效奖励超过绩效不佳的员工，现阶段，企业的各部门应以此为方向，结合单位实际，逐步开展绩效考核，把握好实施要点，探索完善绩效奖励分配的方式。
企业在当前阶段，各部门应依据自身业务特点和落实到各部门的各项经营管理目标，制定适合本部门的管理细则，在相关政策、岗位职责的基础上制定尽可能详细的考勤和考核等相关规定，并明确奖励惩罚的标准，使员工明确相关管理政策和分配政策，做到公开和透明，以规范员工的行为，强化员工的工作动机，达到促使员工尽最大努力完成工作，保持良好绩效的目的。除了各部门直接进行绩效奖励分配外，对于业务较为复杂的部门，可以采取将绩效奖励包干额划分到班组的方式，由各班级制定自己的绩效奖励分配办法。
由于企业由于考核体系不成熟，较为实际的动态管理绩效奖励的办法是，首先探索与企业的经营状况挂钩和与个人的绩效挂钩的有效方式。具体的操作方法是：在企业的经济效益指标中选取较为具体、及时、可衡量且覆盖面较大的指标，在可分配的总额范围内，依据上年生产情况，对各部门的绩效奖励包干额制定相应的浮动管理的方案；各部门在每月绩效奖励包干额的额度下，可再层层包干到各班组，由各班组制定绩效奖励与员工业绩考核结果挂钩的方法，以此实现绩效奖励的浮动管理，并不断加以完善。
绩效考核与分配制度是国有企业体制机制创新的重要内容，是一个问题的两个方面，是企业战略规划能够有效执行的制度保障。战略规划、绩效考核和分配激励约束构成了企业经营发展的内部良性循环体系。为提高企业的竞争力，探索建立科学、实效、可操作的有效绩考核和分配制度，是长期持久的任务，因此企业在进行绩效奖励管理改革的过程中，不应急于求成和盲目追求过高目标，要循序渐进，标本兼治。目前，企业应尽快着手建立一套客观公正的绩效考核体系，同时完善人力资源管理体系的各个环节，在绩效考核等人力资源管理手段尚不成熟阶段，企业应结合实际情况，确保公平、公正，采取过渡性绩效奖励管理办法，积极探索把合适的奖励用于合适的业绩、合适的人才的合理的分配方式，以尽可能发挥分配制度强化企业规范、激励员工调整行为、实现企业的经营目标的作用。
[1]唐现杰，孙伟明.国有资本运营绩效评价研究[j].黑龙江对外经贸，2015（1）.
[2]康秀梅，孙多娇.经营管理者绩效评价指标体系设计[j].合作经济与科技，2013（7）.
人力资源管理的职业发展与绩效管理（汇总17篇）篇四
高层管理者应该从战略高度来考虑如何借助绩效管理来提升整个公司的绩效水平，以实现公司的战略目标。公司要使绩效管理顺利实施，必须建立以绩效为导向的企业文化。把有关人的各项决定即：岗位安排、薪酬、职位升降、员工解职等都看成是企业的控制手段，良好的企业文化能够带动员工树立与企业一致的目标，也为员工营造一种鼓励积极创造的工作氛围。
2.明确营业部用人策略。
国信证券的“雏鹰计划”，为营业部人员招聘培养提供了许多借鉴方法。证券公司要找什么样的人，采取什么样的用人策略?那就是要找符合未来需要的高素质的优秀人才!也就是需要严格用人标准和素质要求，以质取胜!在这么多年的发展中，一些证券公司在营业部人才招聘培养方面也有许多自己的创新实践，例如兴业证券从20开始的金牛计划，为公司总部和经纪业务培养了非常多的优秀人才；在公司总部的系统招聘选拔的同时，还需要营业部根据公司财富管理转型的要求，通过有效招聘，招到所需要的人才。
3.实现差别化的员工薪酬绩效政策。
为了保持营业部员工，尤其是优秀员工的收入水平在市场上的竞争力水平，要考虑在进一步提高人员质量的基础上，增加营业部员工的底薪，尤其是新人和优秀投资顾问的固定薪资水平。同时，考虑目前佣金率下滑和营业部投资顾问提成比例采取逐年低减的方式，拟根据投资顾问的工作年限，逐年上调底薪标准。同时考虑适当降低提成在员工收入中的比重，增加员工绩效统筹发放额度，上述需要根据市场整体水平和公司的承受能力，经过测算来具体加以确定。
4.完善证券营业部绩效考核方法。
根据公司财富管理转型要求，进一步明确营业部各类人员的工作要求及业绩标准，为了进一步适应公司二次转型需要，在前中台人员考核中，在强调新增资产的同时，增加资产保值增值、产品化率等相关指标，在后台人员考核中增加服务态度考核。同时根据《关于加强证券经纪业务管理的规定》：“证券公司对证券经纪业务人员的绩效考核和激励，不应简单与客户开户数、客户交易量挂钩，应当将被考核人员行为的合规性、服务的适当性、客户投诉的情况等作为考核的重要内容，考核结果应当以书面保存。”
参考文献：
[1]张攀平，企业人力资本投资与竞争力提升[j].合作经济与科技,(3)。
[2]中国证券业协会，证券交易[m].中国财政经济出版社，2010。
人力资源管理的职业发展与绩效管理（汇总17篇）篇五
绩效考评：从内涵上说就是对人及其工作状况进行评价，对人的工作结果，通过评价体现人在组织中的相对价值或贡献程度。从外延上来讲，就是有目的、有组织的对日常工作中的人进行观察、记录、分析和评价。其中：
一、绩效考评意义：1、从企业经营目标出发进行评价，并使评价和评价之后的人事待遇管理有助于企业经营目标的实现。2、作为人事管理系统的组成部分，运用一套系统的制度性规范、程序和方法进行评价。3、对组织成员在日常工作中体现出来的工作能力、工作态度和工作成绩，进行以事实为依据的评价。
二、绩效考评目的：1、考核员工工作绩效。2、建立公司有效的绩效考核制度、程序和方法。3、达成公司全体职工，特别是管理人员对绩效考评的认同、理解和操作的熟知。4、绩效考评制度的促进。5、公司整体工作绩效的改进和提升。
三、绩效考评的作用：(一)对公司来说1、绩效改进。2、员工培训。3、激励。4、人事调整。5、薪酬调整。6、将工作成果与目标比较，考察员工工作绩效如何。7、员工之间的绩效比较。
(二)对主管来说1、帮助下属建立职业工作关系。2、借以阐述主管对下属的期望。3、了解下属对其职责与目标任务的看法。4取得下属对主管对公司的看法和建议。5、提供主管向下属解释薪酬处理等人事决策的机会。6、共同探讨员工的培训和开发的需求及行动计划。
(三)对于员工来说1、加深了解自己的职责和目标。2、成就和能力获得上司的赏识。3、获得说明困难和解释误会的机会。4、了解与自己有关的各项政策的推行情况。5、了解自己的发展前程。6、在对自己有影响的工作评估过程中获得参与感。
四、绩效考评种类：1、年度考核2、平时考核3、专项考核。
五、绩效考评工作程序分为：封闭式考评和开放式考评。
六、短期绩效考评效果评估的主要指标有：1、考核完成率2、考核面谈所确定的行动方案3、考核结果的书面报告的质量4、上级和员工对考核的态度以及对所起作用的认识。5公平性。
七、长期效果的评估的主要指标：1、组织的绩效2、员工的素质3、员工的离职率4、员工对企业认同率的增加。
八、给予员工考核反馈的注意事项：1、试探性的2、乐于倾听3、具体化4、尊重下级5、全面地反馈6、建设性的7、不要过多地强调员工的缺点。
将本文的word文档下载到电脑，方便收藏和打印。
人力资源管理的职业发展与绩效管理（汇总17篇）篇六
对于当今的中国企业，绩效管理已经不再是一个陌生的管理术语，人们也不再去争辩绩效管理与绩效考核之间的关系，人力资源部门为了有助于绩效管理的推行，也开发出各种各样的方法，比如强制分布法、加权计算当量法、360度评估法等，但各种方法的使用并没有使绩效管理的推行更加顺利，反而让大家执着于争论绩效考核分数计算的精确、评估结果的公正。人力资源部门往往感觉自己越是用心投入，越是感到孤独无助，似乎绩效管理中一有问题自己都会成为争论的焦点，无论是绩效指标的选定、目标值的确定，还是绩效结果的公平。
直线经理无法真正参与绩效管理主要有三个原因：
三是不知道如何才能通过绩效管理有效提升下属员工的绩效能力，改善经营业绩，如何才能有效参与到绩效管理中来。策程绩效管理平台可以有效使绩效管理真正成为企业的运营管理，人力资源部在绩效管理中不再孤独。
针对第一个问题，除了以培训的形式让直线经理理解绩效管理的来龙去脉，在绩效管理的方案设计和实施中还需要注意以下几点：
(5)执行过程中，应当给予直线经理充分的管理权限，包括执行业绩目标、工作过程管理、绩效评估与反馈，公司领导和人力资源部门只需要把握重点和整体，不可干涉其具体下属员工的单个评估工作，抓大放小。
策程平台可以将绩效管理的流程、角色分工根据需要固化，融入公司领导、直线经理、员工和人力资源专业人员的日常工作中，从而使绩效管理成为日常工作中的一部分。策程平台还提供标准的绩效管理工作表单，能够有效准确的传递信息，并提高各级员工的工作水平。此外，通过策程平台设定绩效跟踪、绩效考核周期，可以定期提醒各级员工，保证绩效管理流程高效执行，从而发挥直线经理的重要作用。
针对第二个问题，相对于那些过度的将工作重心放在业务发展上而忽视了人员管理的经理们，很多部门经理可能已经意识到绩效沟通的重要意义，也在一定程度上开展了绩效沟通，但是却往往苦于缺乏关于员工工作情况的有效信息，结果其绩效沟通流于表面，无法真正起到绩效促进的作用。德路科咨询认为，一般来说，要保证在绩效沟通时有良好的信息支持，至少需要做好三个方面的工作。
(1)保持日常沟通，掌握工作进展。要掌握员工工作情况的事实依据，最基本的信息来自于员工的每天的实际工作。这就需要经理们不要脱离一线，通过对员工日常工作的关注，来了解其工作进展。除了正式的沟通和汇报之外，经理们需要定期、不定期的与员工沟通，尽可能让员工的工作过程处于相对透明的状态，随时掌握工作进程。有了这样的基础信息，那么进行有一定周期性、相对正式的绩效沟通时，经理与员工对绩效实现进度的了解就处于信息基本对称的状态，可以有的放矢的探讨针对性的主题。
(2)控制好绩效沟通的频率。在日常沟通的基础上，部门经理还应合理的控制绩效沟通的频率，即使日常沟通本身做到位，但是一旦正式沟通的频率低、周期长，那么绩效沟通的及时性、针对性就会受到损害。时间一长，原先掌握的事实依据就会显得不再那么鲜活，员工对其的体会也不会那么深刻。另一方面，周期长了，绩效沟通需要涉及到的信息也多，难以聚焦，沟通的针对性会降低。绩效沟通的频率，跟员工的责任模式相关，越是从事具体工作的，频率应该越高，而从事相对宏观工作的，对应的沟通频率可以低一些。一般而言，以一个季度为一个正式绩效评估周期时，一个月至少应该有一次绩效沟通。
(3)做好特殊事项的记录。除了保持良好的日常沟通、控制好绩效沟通频率之外，部门经理还应将员工发生的特殊事项做一定的书面记录，这包括期间发生的特别出色或者特别不良的事情。这些特别的事项，往往最能反映员工的工作状态和工作成效。同时，这样的事项也是经理与员工进行绩效沟通的绝佳切入点。绩效沟通时，经理如果能够明确的陈述这些事项的具体信息，那么对于员工正确认识自己的绩效状态、深入理解行为和绩效改进，将有更为直接的帮助。书面记录的方式以及信息详细程度等，可以根据公司的管理风格和工作氛围做灵活的处理。
直线经理可以通过策程绩效管理平台随时查看员工的工作计划、工作小结，了解员工工作完成情况，并及时记录员工的工作表现信息，根据这些信息可以开展针对性的绩效沟通与辅导。同时，策程平台有内置的绩效沟通表格，根据表格的指引可以有效提高沟通技巧和效果。
针对第三个问题，主要是直线经理没有将绩效目标与行动计划有效结合起来，通过对目标实现情况的跟踪、分析，落实到行动计划针对性的改善。大家在绩效管理中过于重视绩效目标，但却忽视了即使确定了绩效目标，员工可能还是不知道自己工作中存在的缺点和今后的努力方向，因而无法将当前的工作任务与绩效目标很好的连接起来。一般而言，这个问题的解决需要三个方面的改进。
(1)根据目标制定绩效改进计划。在绩效目标确定之后，主管需要跟员工一道来分析绩效现状与目标之间的差异。只要绩效目标本身是有挑战性的，公司上下是出于追求卓越的状态，那么即使之前已经达到一定的绩效水平，绩效现状和目标之间必然还存在差异。进一步的，需要分析绩效差异的背后，其根本的障碍在什么地方?一般而言，绩效改进的障碍可能在于相关的公司流程和制度、所采用的方法和技术以及员工本身的素质和技能。主管和员工通过深入的分析，找出这种障碍以及克服障碍的办法，制定促进绩效改进的具体行动计划。在绩效改进计划中，还要明确主管和员工分别承担什么样的责任，以及分阶段的工作成果和沟通安排。通过这样的深入分析和详尽计划，员工就能清楚的知道自己工作中存在的缺点，以及今后努力的方向，从而将自己的工作与绩效目标有效的连接起来。
(2)以绩效改进计划为依据，实时监控工作进展。在绩效目标、绩效改进计划都确定之后，员工按照目标和计划的指引开展工作。在此过程中，主管应该按照绩效改进计划的内容、步骤和阶段性成果，实时监控员工的工作进展。事实上，相比于描述结果状态的绩效目标，包含了具体行动和时间等要素的绩效改进计划，更有利于主管监控员工的工作进程。在这个过程中，尚且无法判断绩效目标到底能否实现，但是只要看看员工有没有按照绩效改进计划完成相应的工作，并取得预期的成果，就能对员工的实际工作能不能支撑绩效目标的实现给出一个基本的判断。而对于员工来说，一旦主管能够进行这种监控，他就能从行动计划的执行与否判断自己存在的不足和改进的方向。
(3)主管与员工保持良好沟通，提供针对性的辅导。在具体的工作过程中，主管与员工之间应该随时保持良好的沟通关系，避免任何形式的信息不畅。这包括良好的氛围，以使员工在工作中能够自然的找上司沟通，也包括有合适的方式让员工找上司沟通，当然还包括上司能够有计划的找员工沟通。如果员工的工作开展和改进存在一定的障碍，那么缺乏良好的沟通关系很可能是一个重要的原因。
通过策程绩效管理平台，可以让绩效管理与业务管理紧密结合，以绩效目标为基础，工作计划为核心的绩效交流是部门经理跟踪、了解并提供辅导的基本方式。具体来说：(1)通过行动计划与绩效目标的结合，可以进一步思考实现绩效目标的方式，加强工作的计划性;(2)通过下属员工的行动计划，能够了解下属员工的工作安排;(3)可以随时查看下属员工的日程，及时了解员工的工作完成情况，从而保证对整个部门目标实现情况的及时预测，并进行针对性辅导，改善绩效结果，并能够有理有据地评估员工业绩表现。
总而言之，只有真正发挥各部门直线经理的作用，才能使绩效管理发挥促进组织能力提升，实现组织战略目标的作用，也使人力资源部在绩效管理中不再孤独。
人力资源管理的职业发展与绩效管理（汇总17篇）篇七
摘要：企业人力资源管理和思想政治工作的对象都是员工，如何激发员工的工作热情是人力资源管理工作和思想政治教育工作共同需要探讨的问题。基于此，文章从不同角度针对怎样才能在石油企业人力资源管理工作中融入思想政治教育工作展开了分析和研究，希望可以为同行业人士的研究提供一些借鉴和参考。
关键词：思想政治教育；石油企业；人力资源管理。
在当前全面深化改革、推进依法治国的形势下，思想政治教育工作内容有了新的内涵，在原有内容基础上有了新的拓展，社会经济、企业管理等方面思想政治工作发挥的作用越来越明显。石油企业人力资源管理从思想政治教育角度开始出发，在管理工作中朝着人性化的方向发展，始终坚持以人为本，与企业文化价值取向相契合。
一、石油企业人力资源管理中思想政治工作存在的问题。
不管任何规模任何行业的企业，人力资源管理工作都是其中非常重要的组成部分，各大企业均对人力资源管理工作投入了很多精力，石油企业也是如此。然而当前石油企业在人力资源管理思想政治工作中却暴露出了一些问题，具体来说从以下几方面分析。
1.对思想政治工作的认识程度不够。
当前大部分企业领导对思想政治工作的认识并不深刻，没有认识到思想政治工作的重要性，因此思想政治工作在人力资源管理中存在一定的滞后性。由于受到自身觉悟的限制，当前企业人力资源管理工作中对思想政治工作在理解上存在一定偏颇，人们已经习惯了传统人力资源管理制度，对于思想政治教育中繁琐的、程序化的工作感到厌倦，管理者将多数经理放在了管理制度的制定上，思想政治工作明显滞后。
2.思想政治教育流于形式。
虽然当前一些石油企业会定期组织员工展开思想政治工作，但是大部分仅限于政工部门的职工，根本没有落实到日常管理和培训工作中，从整体上来看这种思想政治教育工作流于形式，这种思想政治教育方式俨然成了走过场，对于员工思想觉悟的提升起不到丝毫效果。
3.未明确思想政治岗位职责。
当前我国石油企业在设计人力资源管理制度的过程中，根本没有指出推进思想政治工作的具体岗位职责，即使一些企业将其写进了人力资源管理制度中，多数情况下也是含糊不清的。此外，当前多数人力资源管理人员的水平都不高，没有非常丰富的经验，因此在思想政治工作中经常存在敷衍了事的情况。
二、思想政治教育融入石油企业人力资源管理的实践路径。
石油企业与一般企业不同，尤其是在当前的形势下，加强企业人力资源管理工作，进一步推进思想政治工作已经非常紧迫。思想政治工作本身存在一定的系统性特点，人力资源管理工作人员必须对其进行全面的、深刻的认识，具体来说在石油企业人力资源管理工作中展开思想政治教育工作，需要从以下几方面展开。
不管任何规模任何行业的企业，人力资源管理工作都是其中非常重要的组成部分，各大企业均对人力资源管理工作投入了很多精力，石油企业也是如此。然而当前石油企业在人力资源管理思想政治工作中却暴露出了一些问题，具体来说从以下几方面分析。
作机制中来。
当前石油企业人力资源管理中盛行“一岗双责”，这是石油企业人力资源管理水平上的一种提升，在这种形势下人力资源管理人员不仅要明确自身的职责，同时在执行具体工作的过程中也应该做到尽职尽责。在人力资源管理工作中将思想政治工作引入到考核体系中，在此基础上形成明确的`奖惩机制，这样一来不仅可以保证管理人员对思想政治工作进行推动，同时还能对人力资源管理基础起到巩固性作用。
企业员工是人力资源管理与思想政治工作的主要对象，二者的目标可以对员工热情起到激发性作用，将员工的工作主动性发挥出来，从而推动企业的快速发展。在人力资源管理与思想政治工作二者的契合点上，应明确事前、事中以及事后的工作思路，在人力资源管理工作中，首先启动“事前”的思维，提前将员工的思想动员工作做好，使企业员工及时了解事项的推进过程，减少事项实施以后员工产生的抵触性心理；在“事中”环节，应利用思想政治工作针对不同方面的利益进行协调，以减少对以后工作的影响；在“事后”环节中，大部分都与利益调整相关，因此必须将思想工作做好，对管理成果起到巩固性作用，最终使人力资源改革的目标得到实现。
三、结语。
总而言之，石油企业的发展直接关系到国计民生，在石油企业中积极展开思想政治教育工作具有非常重要的现实意义，在石油企业人力资源管理工作中融入思想政治工作，不仅满足了时代发展的需要，同时也满足了内部企业发展的需要。要想将企业人力资源管理中的思想政治工作做好，就必须清晰的认识到人力资源管理和思想政治工作二者的契合点，科学认识展开思想政治教育的重要性，明确企业在思想政治教育工作中容易出现的问题，并结合企业实际情况制定解决办法，最终提高全体员工的思想政治觉悟。
参考文献。
人力资源管理的职业发展与绩效管理（汇总17篇）篇八
就笔者所接触到的公司而言,人力资源的定位基本上可以分为三种不同的方式。
第一种定位是追求人力资源的专业化与职业化。
在这种定位阶段,人力资源从业者成功的关键是效率。其基本表现形式是:专业的招聘与面试技巧、课程体系的设计、岗位体系与能力模型的打造、专业的薪酬体系设计等。在这一阶段,人力资源从业资格证书会是他们的一个标识。这种定位者大多来自于成长中的公司,这也与其公司追求专业化和职业化有关。也有一些大公司也如此定位,这也就是我们所说的在大公司,每个人都是一颗螺丝钉的原因。当一个人加入一个这样的大公司,基本上你的工作职责在哪个领域,你所能知道的就是哪个领域的内容了,这些内容也基本构成你专业化和职业化的核心。这种定位在当下很有市场,基本上大学里开设的专业就是为这些而服务的。从职业定位角度看,甚至很多女孩子认为这是一个很好的职业选择,因为其有一定的专业性,又没有如同业务部门般的数字业绩压力。在这样的指导思想下,hr成为一个专业的内容,在专业咨询公司的帮助下,一个个专业术语被不断提出,有的公司甚至把薪酬搞得很神秘,从而突显自己的专业性与独特性,但这样一来,最终也就与业务渐行渐远。
第二种定位是成为业务伙伴。
这是当下许多公司人力资源部的口号。在这种定位阶段,人力资源从业者成功的关键是信任,能否获得业务部门的信任对于这一定位的实现起着至关重要的作用。之所以有这种定位,一般来说是因为公司大到一定的程度,因为不同的业务单元存在,人力资源部为了更好地接近业务,因而产生了业务部门的hr.在这种定位下,人力资源从业者会更加关注人的问题。人不仅产生人力成本,更是一种资源,需要大力开发。资源利用得好与不好会对业务产生很大的影响,因此这个定位基本上是为了帮助业务部门更好地开发人力这个资源而存在的。伙伴有两种,一种是真正能帮到业务部门的,也被认可的伙伴。而另外一种则是你认为是伙伴,而你的伙伴并不这样认为。在后一种情形下,hr一般会认为自己并没有得到相应的重视,甚至有些公司的人力资源负责人并不是向总裁汇报工作的。其实,成为业务伙伴的首要关键是与业务部门有共同的语言体系,能听懂业务部门的话,知道业务需要什么,知道什么是业务的战略目标,知道如何能帮助业务目标的实现。由此能切切实实从人力资源的角度提出有效的解决方案。帮一线经理人完成管理团队的任务,能提供有效的工具,甚至包括教会一线经理人如何使用这些工具。
第三种定位是成为业务的一部分。
这种定位成功的关键是效果。当hr定位为业务伙伴的时候,一个潜在的假设是:我只是业务伙伴,因而业务的好坏与人力资源部关系不是很大,业务部门才是对业务的成败负主要责任的。事实上,我们从未见过一个公司的财务部、销售部或市场部提过要成为业务伙伴这样的口号,这是为什么呢?原因很简单,他们有主人翁的意识。我们都知道,业务的好坏第一个要素就是人,因为所有业务都是要靠人去完成的。成为业务的一部分,实质上是树立起主人翁意识,主动站在业务的立场上,主动承担起责任,一切以业务部门为重,此时,已经不存在共同语言的问题了,而是在某种程度上人力资源会极大主导和影响业务的发展,hr已经成为制定业务战略时不可或缺的最重要的角色。这个阶段成功的标志是如同管理大师彼得?杜拉克所说的:企业管理的实质是人力资源管理,人力资源管理是企业管理的代名词。做到这种定位,人力资源部真正在做的事情当然就不再是业务本身,而是超越业务,因为人力资源部其实是在打造这家企业的企业文化,如同我们所思考的问题那样:为了实现公司的战略目标,我们需要什么样的人?这些人具有什么样的特征?他们存在于市场的哪个地方?我们如何才能得到这些人?现有的人离我们的要求有多远?我们如何才能将现有的人提升到这样的水平?现有的优秀人才如何才能被很好地保留?能够很好地回答这些问题的hr才能被称为业务的一部分。无论是引入所需要的人,还是打磨现有的人成为所需的人,这些都是企业文化形成的一部分。只有强势文化才会如此影响到人。企业文化的建设推手完全在于企业的最高领导层,而人力资源部也是其中的一部分,因为文化的形成首先是精神层,它取决于最高领导;其次是制度层,这极大地取决于人力资源部;再次是物质层,取决于人力资源部和各级管理者的执行;最后是行为层,只有把前面三个层次完全做好,我们才可以很容易地做到第四层,只有到了第四层,才可以说企业文化基本形成。人力资源管理者任重而道远,最终采取什么样的定位还要与企业目前的发展阶段相结合,不可盲目地提出不切合企业实际水平的管理方法,定位也与整个管理团队的管理水平和一线经理人的成熟度有着极大的关系。
如何制定人才发展战略。
如何推动战略定位落实于行动。
3.战略型hr教你如何招聘。
智慧：如何战略定位。
如何制定薪酬及薪资结构？
智慧：如何制定年终考核方案。
实战：如何制定人才招聘计划。
智慧：如何制定薪酬、薪资结构？
如何进行有效的人力资源管理。
人力资源管理的职业发展与绩效管理（汇总17篇）篇九
摘要：随着全球金融危机的不断蔓延，企业的发展面临着严峻的挑战，组织动态能力以能更好地适应动荡的环境成为关注的重点。处于动态竞争环境的企业，需要不断地进行企业战略调整及战略人力资源管理，增强企业的动态能力，才能处于不败之地。本文主要分析了动态能力与战略人力资源的关系，以及在动态的环境下，战略人力资源应该怎样配合企业的总体战略，提升企业竞争力。
进入20世纪90年代以后，经济全球化日益加强，企业的进一步发展面临着新的挑战，增强企业的持续竞争优势是一个热点话题，动态能力的研究也日益成为企业战略管理研究的重点。
动态能力理论起源于熊彼特的创新基础的竞争，即竞争优势建立在创造性毁灭以及将存在的资源生成新的组合的基础上。teece和pisan于1994年在《thedynamiccapabilityoffirm:anintroduction》一文中，在综合其他学者研究的基础上，提出了组织动态能力的概念并以此来解释企业如何获取持续竞争优势。整合学派的创始人teece、pisano和shuen(1997)强调各种能力的整合，认为动态能力是企业整合、构建和重组内外部胜任(competences)以应付快速变化环境的能力。整合学派的动态能力分析要素主要有：管理过程与组织流程、位置和路径。如图：
整合学派的动态能力分析框架。
1.管理过程与组织流程。管理过程与组织流程，有三种功能：整合/协调、学习、重构。高效整合内外部资源的能力对获得竞争优势非常重要，生产组织的方式是不同能力的来源，比协调整合更重要的是学习。
2.位置。企业的不同位置有不同的资产状况：技术资产、互补资产、财务资产、制度资产、地理位置。
3.路径。路径依赖：企业在任何时点上的行为都是过去的走过的路所决定的，是过去过程的结果，对未来的过程是一个学习的过程。
人才培养要适应社会与经济发展的需求。人力资源管理的定义目前学术界一般采用的是：为组织能够实现目标所进行和采取的一系列有计划的、具有战略性意义的人力资源部署和管理行为。其基本特征是：价值性;难以复制及不可替代性;系统性;战略性;目标导向性。而动态能力具有的基本特征就是：价值性、难以模仿不可替代性、自学习性、开拓性等。可见动态能力与战略人力资源有着相似的特征。
首先，就理论基础来说，战略人力资源管理与动态能力之间有共同的理论基础——资源基础观。
其次，就特征来说，战略人力资源管理与动态能力之间有许多共同的特征。比如难以模仿性、价值性等等。
最后，在动态环境下，要想达到战略人力资源管理与企业战略的契合，必须以动态能力为指导。若要更好地培养企业的动态能力，就需及时调整人力资源战略，使两者相得益彰，互相促进。
1.战略人力资源管理过程。资源配置作用，人力资源招聘、分配、考评晋升、辞退是企业人力资源重新配置和整合的重要手段，对企业绩效的提高具有明显的促进作用。
战略人力资源管理能够提升企业的创新能力。创新能力是企业动态能力的重要部分，创新的企业人力资源战略、创新的团队文化、具有创新理念的管理者。创新的人力资源管理与开发机制、创新的激励机制、创新的绩效评估体系、基于提高创新能力的人力资本投入等人力资源管理措施将影响团队创新能力。
战略人力资源管理有利于提升企业知识创造能力。企业知识的创造能力受到两个方面的影响：人力资本、员工动机和关键员工保持，战略人力资源管理能够采用适当的人力资源措施提高企业的创造知识的能力，从而也提升了企业更新能力的过程。
战略人力资源管理具有对资源进行重构的功能，人力资源管理过程中的招聘和解聘，是对企业的人力资源进行更新和构建，招聘和解聘是更新企业能力和资源的过程。
人力资源管理的职业发展与绩效管理（汇总17篇）篇十
绩效考评：从内涵上说就是对人及其工作状况进行评价，对人的工作结果，通过评价体现人在组织中的相对价值或贡献程度。从外延上来讲，就是有目的、有组织的对日常工作中的人进行观察、记录、分析和评价。其中：
一、绩效考评意义：1、从企业经营目标出发进行评价，并使评价和评价之后的人事待遇管理有助于企业经营目标的实现。2、作为人事管理系统的组成部分，运用一套系统的制度性规范、程序和方法进行评价。3、对组织成员在日常工作中体现出来的工作能力、工作态度和工作成绩，进行以事实为依据的评价。
二、绩效考评目的：1、考核员工工作绩效。2、建立公司有效的绩效考核制度、程序和方法。3、达成公司全体职工，特别是管理人员对绩效考评的认同、理解和操作的熟知。4、绩效考评制度的促进。5、公司整体工作绩效的改进和提升。
三、绩效考评的作用：(一)对公司来说1、绩效改进。2、员工培训。3、激励。4、人事调整。5、薪酬调整。6、将工作成果与目标比较，考察员工工作绩效如何。7、员工之间的绩效比较。
(二)对主管来说1、帮助下属建立职业工作关系。2、借以阐述主管对下属的期望。3、了解下属对其职责与目标任务的看法。4取得下属对主管对公司的看法和建议。5、提供主管向下属解释薪酬处理等人事决策的机会。6、共同探讨员工的培训和开发的需求及行动计划。
(三)对于员工来说1、加深了解自己的职责和目标。2、成就和能力获得上司的赏识。3、获得说明困难和解释误会的机会。4、了解与自己有关的各项政策的推行情况。5、了解自己的发展前程。6、在对自己有影响的工作评估过程中获得参与感。
四、绩效考评种类：1、年度考核2、平时考核3、专项考核。
五、绩效考评工作程序分为：封闭式考评和开放式考评。
六、短期绩效考评效果评估的主要指标有：1、考核完成率2、考核面谈所确定的行动方案3、考核结果的书面报告的质量4、上级和员工对考核的态度以及对所起作用的认识。5公平性。
七、长期效果的评估的主要指标：1、组织的绩效2、员工的素质3、员工的离职率4、员工对企业认同率的增加。
八、给予员工考核反馈的注意事项：1、试探性的2、乐于倾听3、具体化4、尊重下级5、全面地反馈6、建设性的7、不要过多地强调员工的缺点。
人力资源管理的职业发展与绩效管理（汇总17篇）篇十一
人力资源管理与企业绩效之间相互依存、相互促进、共同进步。但是，我国最佳人力资源管理实践分析方面的研究仍然停留在表层，这使得我国最佳人力资源管理实践一直得不到有利突破，针对这些问题，我们还需要加大研究力度。
通常来说，人力资源主要就是一个企业中劳动力的制造者，要想获取更高的劳动力，就需要企业完善人力资源管理制度，令绩效考核充分展现出自身的价值，令企业的每一名员工都感受到企业带给自己的“幸福感”。这样才可以留下更多的员工，促进企业绩效的提升，打开企业发展的新局面。
与国外企业相比，我国企业的文化、环境甚至是发展方式都与国外有很大的差距，那么在国外企业中比较流行的最佳人力资源管理实践究竟能不能被我国企业所接受？虽然已经确定了最佳人力资源管理实践的确是提升企业绩效的一种有利手段，但是最佳人力资源管理实践中最有效的又是哪一种呢？最佳人力资源管理实践在提升企业绩效的同时，是只依赖于自己单一力量的约束还是需要中间变量的作用呢？这些问题都需要我们进行合理化的探讨。
斯坦福大学的jeffreypfeffer教授曾经总结出了有关最佳人力资源管理实践的七项方法。后来，又经过多次研究得出越来越深入的七项方法，并且也明确了成果导向的绩效评估、成本利润与企业绩效之间存在正比关系。
综合国外优秀教授的总结与归纳，最终使我国于确立了中国式最佳人力资源管理实践的七项方法，并与国外进行比较得出有效招募、培训开发、绩效评估、薪酬、工作组织、员工参与、员工关系这七个方面。
二、理论假设及变量设计。
（一）理论假设。
我国最佳人力资源管理实践主要是以普遍符合我国企业运作的方式为主，将人力资源管理进行合理的完善，观察是否可以为企业绩效带来新成果，虽然两者之间相互联系，但是也同样是独立的个体，承担自身的作用。
有效招募是一个企业得到高绩效的前提；将优秀的职员成功纳入自己麾下后，一定会进行培训开发，因为这也是企业的一种变相投资；企业积极鼓励员工参与到其中，就是对员工的信任，增加他们的好感度；雇佣安全可以有效的让员工全力奉献自己的能力，帮助生产发展；薪资水平的高低是企业能否吸引优秀人才的重要因素，让员工感到自身的价值；当公平机制得到好的实行，会让员工心中激荡出热情的火花，为企业带来成功；自我管理团队的监督体制，会在很大程度上得到比传统手段更加高效的管理成果；员工行为会影响到顾客满意度、企业的经营指标等，这就会使企业绩效直接对其做出相应的反应。其中，最为重要的是，员工工作行为不止影响企业绩效，也会在员工自身方面有很大的影响，同时被列入员工、企业的绩效考核指标中。因此，得出假设：
1.中国式最佳人力资源管理实践的七项方法均与企业绩效成正比例关系；2.中国式最佳人力资源管理实践的.七项方法均与员工行为成正比例关系；3.员工行为是最佳人力资源管理实践与企业绩效作用的中介变量。
（二）变量设计。
（三）分析模型。
三、实证分析。
（一）描述性统计分析。
本次调查中，一共派发了500份问卷，共有446份进行填写得到回收，作为有效问卷共有430份，因此，得到回收率89.2%，问卷有效率达到96.4%。
（二）因子分析。
本文采用因子分析的方法检验问卷的信度和效度。通过计算后得出检视信度的克朗巴哈系数主要维持在0.7数值之上（具体计算过程不显示），通过克朗巴哈系数就可以反映出企业绩效研究变量统计的可信度较高。另外因子分析中的kmo值也都基本维持在0.6数值之上，由此可以表明变量表的效度较高。
3相关性分析统计。
从表3可以看出，中国式最佳人力资源管理实践的七项方法相关性分析的系数都介于在0.5-0.56之间，这就表明了在0.01的水平上七种变量与企业绩效之间存在显著相关，使得假设（1）成立；又因为七种变量的相关系数都介于0.33-0.51之间，这表明了变量于0.01的水平上呈现出相关性，这使得假设（2）成立；最后，由表可知企业中绩效考核与员工行为之间的相关系数为0.56，这就表明了员工行为与企业绩效在0.01的水平上存在明显相关性。因而假设（3）成立。通常情况下通过以下取值范围判断变量的相关强度：
四、总结。
对于一个企业来说，有效的人力资源管理是提高企业整体绩效的有效手段，其可以通过对员工行为的影响，从而间接地影响企业绩效，使企业绩效得到提高。因此，我国企业需要确实完善好人力资源管理制度，加大人力资源管理力度，通过中国式最佳人力资源管理实践的七项方法，来使企业绩效得到提高。
參考文献：
人力资源管理的职业发展与绩效管理（汇总17篇）篇十二
人力资源管理的组织结构主要应用于学校的人力资源部门以及学校的人力资源管理部门还有学院的各个人力资源管理部门三种不同的层次，主要以教学的业务为主要核心，从而以区域网作为该系统的主要管理结构。该系统结构为了能够有效的实现如上的系统功能需求，让各个学校能够有效的在不存在专线的情况下，完成相应的统一数据库管理分析，并且能够有效的来完成相应的系统性查询分析。基于此本文主要刺痒b/s结构完成。主要将该系统分成了三个组成，用户经由浏览器所完成的相应系统服务器访问，具体的服务器应用以及相关信息数据库的交互数据获取。
2.2功能版块划分。
通过依照上述的相应需求，来针对性的设计基于j2ee的高校人力资源管理系统功能版块（如图1所示）。整体的系统结构主要包括了九大管理层类：教职工管理、教职工信息录入管理、教职工审批管理、修改执行管理、教职工权限管理、教职工培训管理、教职工惩奖管理、以及部门信息管理、及人员权限管理。
2.3运行设计。
由于本次研究中所采用的b/s结构，其中的http协议以及相应的服务器，来完成相关业务的处理，http协议主要的存在形态是一种短连接，而不能持续的将此种状态保存于客户端，那么所有的主要业务状态都是可以基于服务器来完成，进而由服务完成相应结果的返回。要想完成相应的.信息录入，需要经由两个步骤来完成：通过在page1中完成相关数据的录入，之后在完成录入点击信息提交，由系统服务端进行处理，之后由page1完成信息的验证之后，数据就会提交page2，那么完成对page2的提交信息处理之后，浏览器的相应界面就会再次刷新。由于上述步骤的验证并未能够有效的保障信息的准确有效性，那么在page2中，就会针对相应的数据信息完成进一步的验证，并且将信息的提交在后台中，来保证page1不会出现刷新的情况。该系统主要采用的程序包括了：程序，nt函数，从而有效的保障了系统的应用有效性，减少了错误信息的上报情况出现，更加高效的实现了基于j2ee的高校人力资源管理系统开发与应用成效。
3结语。
通过针对高校的人力资源管理工作的开展情况，来针对性的构建基于j2ee的高校人力资源管理系统，有效的构建了统一化的系统网络平台，更加高效的实现了学校各个班级之前的信息交互及共享。通过本次系统的试运行，取得了有效的效果，证明该系统具有一定的实用有效性。
参考文献。
[1]杜琳.基于j2ee/struts的胜利油田人力资源管理系统的设计与实现[d].电子科技大学,.
人力资源管理的职业发展与绩效管理（汇总17篇）篇十三
摘要：伴随着国民经济持续快速增长和资本市场的发展壮大，尤其是近年来，在国家政策的扶持下，国内证券公司的实力已日渐增强。但是目前证券公司营业部的业务结构还比较单一，对于以交易通道服务为主的经纪业务依赖还比较大，经纪业务收入和利润占了公司收入和利润的70％以上。如何全面推进证券证券公司经纪业务的变革，需要积极探索证券公司人力资源管理模式，为证券公司及营业部往-财富管理方向发展提供坚实有力的支持。
关键词：绩效；薪酬管理；合规性。
一、人力资源绩效管理的意义。
1.有助于提高企业的管理绩效。
一方面，在绩效管理的过程中，员工通过参与设定自己的工作目标而具有自我实现的感觉；促使员工个人目标和企业目标达到一致和统一。另一方面，通过自上而下地分解目标，避免团队与员工目标偏离企业战备目标。一年中多次地评估与奖惩，实现企业对目标的监控实施，保证工作目标的按时完成。上述两方面都提高了企业或团队的管理绩效，保证了企业战略目标的实现。
2.有助于提高企业内部沟通效率。
绩效管理改变了以往纯粹的自上而下发布命令和检查的做法，要求管理者与被管理者双方定期就其工作行为与行沟通、评判、反馈、辅导，管理者要对被管理者的职业能培训、开发，对其职业发展进行辅导与激励，客观上为管理管理者之间提供了一个十分有效的信息沟通平台，提高了效率。
通过绩效管理、实施绩效考核，为企业员工的管理决策退、晋升、转岗、降职等提供了必要的依据，同时也解决了培训、薪酬、职业规划等问题，使其行之有据，这也是绩效为人力资源管理各个环节中最重要环节的原因所在。
二、证券类企业人力资源绩效管理现状。
1.绩效管理未体现现代企业“以人为本”的管理理念。
人本管理思想已被大多数现代企业高层管理人员所接受和遵循，但证券类公司在对基层人员的薪资管理方面却往往存在执行不到位的现象。
(1)大多数证券公司在新员工(主要是证券经纪人)入职前实习期内，未给实习员工以任何经济上的补助(含奖金，交通补助、饭补等)，但对于任何一名实习员工，衣食住行都是他们的基本需要。特别是对于那些刚刚走出校门的本科毕业生，他们在经济上尚未完全独立，且社会关系也处于初步积累阶段，在公司不给予任何补助的情况下，很难全身心地投入到市场开发当中，必然影响他们的工作效率和工作热情。
(2)员工人职门槛设置过高，不符合人本管理的理念。许多证券公司要求员工在入职前必须开发到一定数量和金额的有效客户，而这个门槛设置对刚毕业的大学生来说很难跨越，无形中降低了员工的工作热情度和参与度，他们无法真正地融入到公司整个团队的市场开发业务当中。
2.考核体系不尽完善。
(1)考核指标设置不当。当前证券公司绩效考核指标设置存在3种做法：一是绩效考核指标过粗，过于泛化，与被考核者所从事的具体工作之间的关联性不大；二是绩效考核指标过细、过全，看起来很科学、很合理，但执行起来很困难；三是盲目追求量化，只考核能量化的指标，不能量化的指标则被当作不重要的指标被取消掉。
(2)主体不明确。许多证券公司在开展绩效考核时声势浩大，要求所有的员工之间互相打分，然后算出一个平均分，似乎这样的评价才算得上科学和客观公正，其主要目的是通过这种方式来评价员工的业绩，将其与员工的工资奖金挂钩。但这样做不能对员工提出改进意见，并进一步开发员工的潜能，不能对员工的工作绩效进行总体评价。
人力资源管理的职业发展与绩效管理（汇总17篇）篇十四
摘要：随着全球金融危机的不断蔓延，企业的发展面临着严峻的挑战，组织动态能力以能更好地适应动荡的环境成为关注的重点。处于动态竞争环境的企业，需要不断地进行企业战略调整及战略人力资源管理，增强企业的动态能力，才能处于不败之地。本文主要分析了动态能力与战略人力资源的关系，以及在动态的环境下，战略人力资源应该怎样配合企业的总体战略，提升企业竞争力。
进入20世纪90年代以后，经济全球化日益加强，企业的进一步发展面临着新的挑战，增强企业的持续竞争优势是一个热点话题，动态能力的研究也日益成为企业战略管理研究的重点。
动态能力理论起源于熊彼特的创新基础的竞争，即竞争优势建立在创造性毁灭以及将存在的资源生成新的组合的基础上。teece和pisan于1994年在《thedynamiccapabilityoffirm:anintroduction》一文中，在综合其他学者研究的基础上，提出了组织动态能力的概念并以此来解释企业如何获取持续竞争优势。整合学派的创始人teece、pisano和shuen(1997)强调各种能力的整合，认为动态能力是企业整合、构建和重组内外部胜任(competences)以应付快速变化环境的能力。整合学派的动态能力分析要素主要有：管理过程与组织流程、位置和路径。如图：
整合学派的动态能力分析框架。
1.管理过程与组织流程。管理过程与组织流程，有三种功能：整合／协调、学习、重构。高效整合内外部资源的能力对获得竞争优势非常重要，生产组织的方式是不同能力的来源，比协调整合更重要的是学习。
2.位置。企业的不同位置有不同的资产状况：技术资产、互补资产、财务资产、制度资产、地理位置。
3.路径。路径依赖：企业在任何时点上的行为都是过去的走过的路所决定的，是过去过程的结果，对未来的过程是一个学习的过程。
人才培养要适应社会与经济发展的需求。人力资源管理的定义目前学术界一般采用的是：为组织能够实现目标所进行和采取的一系列有计划的、具有战略性意义的人力资源部署和管理行为。其基本特征是：价值性；难以复制及不可替代性；系统性；战略性；目标导向性。而动态能力具有的基本特征就是：价值性、难以模仿不可替代性、自学习性、开拓性等。可见动态能力与战略人力资源有着相似的特征。
首先，就理论基础来说，战略人力资源管理与动态能力之间有共同的理论基础——资源基础观。
其次，就特征来说，战略人力资源管理与动态能力之间有许多共同的特征。比如难以模仿性、价值性等等。
最后，在动态环境下，要想达到战略人力资源管理与企业战略的契合，必须以动态能力为指导。若要更好地培养企业的动态能力，就需及时调整人力资源战略，使两者相得益彰，互相促进。
人力资源管理的职业发展与绩效管理（汇总17篇）篇十五
摘要：伴随着国民经济持续快速增长和资本市场的发展壮大，尤其是近年来，在国家政策的扶持下，国内证券公司的实力已日渐增强。但是目前证券公司营业部的业务结构还比较单一，对于以交易通道服务为主的经纪业务依赖还比较大，经纪业务收入和利润占了公司收入和利润的70%以上。如何全面推进证券证券公司经纪业务的变革，需要积极探索证券公司人力资源管理模式，为证券公司及营业部往-财富管理方向发展提供坚实有力的支持。
关键词：绩效;薪酬管理;合规性。
一、人力资源绩效管理的意义。
1.有助于提高企业的管理绩效。
一方面，在绩效管理的过程中，员工通过参与设定自己的工作目标而具有自我实现的感觉;促使员工个人目标和企业目标达到一致和统一。另一方面，通过自上而下地分解目标，避免团队与员工目标偏离企业战备目标。一年中多次地评估与奖惩，实现企业对目标的监控实施，保证工作目标的按时完成。上述两方面都提高了企业或团队的管理绩效，保证了企业战略目标的实现。
2.有助于提高企业内部沟通效率。
绩效管理改变了以往纯粹的自上而下发布命令和检查的做法，要求管理者与被管理者双方定期就其工作行为与行沟通、评判、反馈、辅导，管理者要对被管理者的职业能培训、开发，对其职业发展进行辅导与激励，客观上为管理管理者之间提供了一个十分有效的信息沟通平台，提高了效率。
通过绩效管理、实施绩效考核，为企业员工的管理决策退、晋升、转岗、降职等提供了必要的依据，同时也解决了培训、薪酬、职业规划等问题，使其行之有据，这也是绩效为人力资源管理各个环节中最重要环节的原因所在。
二、证券类企业人力资源绩效管理现状。
1.绩效管理未体现现代企业“以人为本”的管理理念。
人本管理思想已被大多数现代企业高层管理人员所接受和遵循，但证券类公司在对基层人员的薪资管理方面却往往存在执行不到位的现象。
(1)大多数证券公司在新员工(主要是证券经纪人)入职前实习期内，未给实习员工以任何经济上的补助(含奖金，交通补助、饭补等)，但对于任何一名实习员工，衣食住行都是他们的基本需要。特别是对于那些刚刚走出校门的本科毕业生，他们在经济上尚未完全独立，且社会关系也处于初步积累阶段，在公司不给予任何补助的情况下，很难全身心地投入到市场开发当中，必然影响他们的工作效率和工作热情。
(2)员工人职门槛设置过高，不符合人本管理的理念。许多证券公司要求员工在入职前必须开发到一定数量和金额的有效客户，而这个门槛设置对刚毕业的大学生来说很难跨越，无形中降低了员工的工作热情度和参与度，他们无法真正地融入到公司整个团队的市场开发业务当中。
2.考核体系不尽完善。
(1)考核指标设置不当。当前证券公司绩效考核指标设置存在3种做法：一是绩效考核指标过粗，过于泛化，与被考核者所从事的具体工作之间的关联性不大;二是绩效考核指标过细、过全，看起来很科学、很合理，但执行起来很困难;三是盲目追求量化，只考核能量化的指标，不能量化的指标则被当作不重要的指标被取消掉。
(2)主体不明确。许多证券公司在开展绩效考核时声势浩大，要求所有的员工之间互相打分，然后算出一个平均分，似乎这样的评价才算得上科学和客观公正，其主要目的是通过这种方式来评价员工的业绩，将其与员工的工资奖金挂钩。但这样做不能对员工提出改进意见，并进一步开发员工的潜能，不能对员工的工作绩效进行总体评价。
三、提升证券类企业绩效管理水平的建议。
1.提升绩效管理理念。
高层管理者应该从战略高度来考虑如何借助绩效管理来提升整个公司的绩效水平，以实现公司的战略目标。公司要使绩效管理顺利实施，必须建立以绩效为导向的企业文化。把有关人的各项决定即：岗位安排、薪酬、职位升降、员工解职等都看成是企业的控制手段，良好的.企业文化能够带动员工树立与企业一致的目标，也为员工营造一种鼓励积极创造的工作氛围。
2.明确营业部用人策略。
国信证券的“雏鹰计划”，为营业部人员招聘培养提供了许多借鉴方法。证券公司要找什么样的人，采取什么样的用人策略?那就是要找符合未来需要的高素质的优秀人才!也就是需要严格用人标准和素质要求，以质取胜!在这么多年的发展中，一些证券公司在营业部人才招聘培养方面也有许多自己的创新实践，例如兴业证券从开始的金牛计划，为公司总部和经纪业务培养了非常多的优秀人才;在公司总部的系统招聘选拔的同时，还需要营业部根据公司财富管理转型的要求，通过有效招聘，招到所需要的人才。
3.实现差别化的员工薪酬绩效政策。
为了保持营业部员工，尤其是优秀员工的收入水平在市场上的竞争力水平，要考虑在进一步提高人员质量的基础上，增加营业部员工的底薪，尤其是新人和优秀投资顾问的固定薪资水平。同时，考虑目前佣金率下滑和营业部投资顾问提成比例采取逐年低减的方式，拟根据投资顾问的工作年限，逐年上调底薪标准。同时考虑适当降低提成在员工收入中的比重，增加员工绩效统筹发放额度，上述需要根据市场整体水平和公司的承受能力，经过测算来具体加以确定。
4.完善证券营业部绩效考核方法。
根据公司财富管理转型要求，进一步明确营业部各类人员的工作要求及业绩标准，为了进一步适应公司二次转型需要，在前中台人员考核中，在强调新增资产的同时，增加资产保值增值、产品化率等相关指标，在后台人员考核中增加服务态度考核。同时根据《关于加强证券经纪业务管理的规定》：“证券公司对证券经纪业务人员的绩效考核和激励，不应简单与客户开户数、客户交易量挂钩，应当将被考核人员行为的合规性、服务的适当性、客户投诉的情况等作为考核的重要内容，考核结果应当以书面保存。”
人力资源管理的职业发展与绩效管理（汇总17篇）篇十六
从绩效的概念引进中国，绩效管理之路就从未平坦。对绩效内涵的争议告一段落之后，为使绩效在中国实现本土化，众多有志之士开始了调整考核方法和考核指标的两种“绩效改进”，但绩效在中国仍像个弃之可惜、食之无味的鸡肋，追求卓越的企业家们饮鸩止渴般地追求绩效，怀着当前流行的绩效管理方式利大于弊的这一点希望，期待企业顺利渡过绩效管理在中国成长成熟之前的这段艰难日子。在财务绩效指标发展如日中天的时候，随着平衡记分卡的诞生，非财务绩效指标实现了大翻身，在绩效指标体系中逐渐与财务指标分庭抗礼。顾客满意度、员工满意度、市场份额等非财务指标接二连三地被引用到绩效考核中，以达到财务与非财务指标、长期与短期、过程与结果、内部与外部的平衡。然而，这些非财务指标是否真的有用，是否真的对企业利润有所帮助呢?做过考核的人都知道，这个并没有办法给出肯定的回答，在理论上也没有得到充分的证明。
首先，非财务指标与财务绩效指标如何能联系起来?企业一切活动的绩效最终都体现在财务绩效上，如果要用非财务指标评价企业，就必须明确非财务指标的改进与财务绩效变化的关系。其次，哪些非财务指标是企业真正需要的?指标本身并无好坏之分，但是真正能反映企业真实绩效的指标才是企业需要的。目前存在很多非财务绩效评估框架，但是不同企业战略、企业性质、行业以及企业生命周期需要关注的非财务绩效是截然不同的。第三，非财务指标怎样用才是有效的?非财务绩效完成得好并不代表财务绩效会好，而且非财务绩效的作用怎样发挥，如何做到有效发挥，这些都是企业在选取与运用非财务指标时需要注意的问题。
1.现代管理模式的需要。
管理模式的分析一般从管理目的和管理对象两个维度进行分析。管理模式从以完成工作任务为宗旨，对人的行为高度控制的传统管理模式转变为以人的发展为宗旨，培养员工的主人翁意识的现代管理模式。因此以经济利润为中心的财务指标已经无法满足随着社会生产方式改变的管理模式的需要，重视利益相关者的非财务指标应运而生。
非财务指标作为财务指标的补充，承担着使绩效指标体系更加科学全面的使命，随着管理的科学性逐渐与艺术性结合，非财务指标的重要性越来越突显。
2.绩效管理发展的必然。
绩效管理最初源于欧美，20世纪初，杜邦三兄弟就提出了财务比率金字塔和投入产出(roi)的方法，开启了绩效管理的时代。随着社会生产方式和社会生活方式的改变，在经历了从紧缺经济到剩余经济的转变后，客户的重要性慢慢得到重视，生产导向下传统管理方式中单纯的财务指标无法适应企业的战略选择的变化，n首先提出了增加客户的指标来衡量企业的绩效。随着1992年，kaplan和norton提出平衡计分卡的概念，绩效评价体系开始全面引进非财务指标。非财务指标的引进是绩效管理发展的必然，因此从一开始就被广大绩效研究者看好。
3.绩效管理在中国遇阻的契机。
绩效作为“舶来品”，在中国企业运用中不断陷入困境，像一口无底深井，可怜的中国企业家不断尝试，头破血流，却越陷越深。与显性的财务指标所带来的直接结果相比，隐性的非财务指标代表着未知，未知就意味着可能无限大，因此在企业家们到处谋求绩效管理深井之下的突破口时，非财务指标对绩效管理的改善成为救命稻草。
以平衡记分卡为代表，“平衡”论的观点认为引进非财务指标可以使企业的绩效评价体系更加全面和科学，弥补财务指标的不足，做到财务与非财务、内部与外部、长期与短期、结果与过程的平衡。这是运用了辩证唯物主义矛盾不平衡性原理中两点论的哲学观点，摒弃只注重财务指标的做法。“平衡”论的初衷是好的，但是企业在构建绩效指标体系的实际操作过程中容易走进“平衡”论的陷阱，设计财务指标与非财务指标在量和质上的对等。然而，两点论不是平衡论。从力学原理上来说，平衡意味着静止。矛盾不平衡性原理要求做到两点论与重点论的统一，分清矛盾的主次，突出重点，把握次要矛盾。
主要矛盾的不断变化推动我们不断去打破平衡，推动历史的前进、追求进步。毋庸置疑，财务指标是企业一切活动的目标，是主要矛盾。因此，在绩效评估体系的设计中，要始终突出财务指标的重要性，辅之以非财务指标。在一场足球比赛中，进球才得分，但是要保证一场足球赛友好有序地进行，需要在可能影响比赛顺利进行的关键环节上进行监控，因此有了比赛规则的奖罚制度。非财务指标的作用在于，在企业盲目追求利润结果时对企业的利润实现过程进行控制，它所扮演的更多的是监控性指标的角色。
非财务指标“未来”说的观点认为，财务指标反映的只是过去的绩效，并不能提供创造未来价值的动因。非财务指标则相反，它们往往是面向未来的。“未来”说容易将人引入一个误区，即用非财务指标来衡量所有趋向未来的关键过程。事实上，财务绩效指标也是面向未来的，它是一种承上启下的指标，对企业前一阶段的成果负责，同时为下一阶段的成果做指导。企业未来的盈利能力不仅与企业的内外环境有关，更与企业前期的积累以及盈利能力强弱有着至关重要的关系。财务指标与非财务指标的关系正如结果与过程的关系，结果反映过程，过程服务结果。组织绩效是过程与结果的结合，在企业运营过程中，通过过程进行监督，通过结果进行检验。
非财务指标最终需要转化为财务绩效才能显现它的价值。因此，在设计未来导向的绩效指标时，若可以量化为财务指标，应该优先考虑使用财务指标，对于财务指标的短期倾向，可以通过分期设计财务指标目标来解决。如成长与创新能力指标，常通过创新产品的质量和数量、一次检验通过率、开发周期等来进行衡量。然而创新的产品需经过利润的检验才能肯定其贡献，所有用来衡量的方面都为着同一个目的，即保证此次创新结果利润最大化。与其大费周章收集众多数据，不如直接衡量创新实物的利润率，通过市场检验成长与创新指标的完成情况。
在全面质量管理的热潮下，各种“全面”的管理体系层出不穷，本着全面绩效管理的理念，众多学者提出构建全面绩效评价体系才是绩效管理在中国企业的出路。
“全面”观易让人误认为绩效指标越多越好，非财务指标越多越好，这让很多人力资源工作者伤透脑筋。全，意味着不精，意味着关键绩效指标的权重降低，影响组织80%绩效的20%关键环节的作用被稀释。绩效管理要遵从“实”和“简”的原则，既要保证绩效指标对企业利润的贡献，又要保证绩效数据的收集验证工作简单、易操作。而全面的绩效评价体系一方面对非财务指标与利润的因果关系并没有加以验证。盲目引进各类非财务指标的结果是淡化了财务指标的作用，降低员工的绩效得分。同时，有些与财务绩效具有冲突性质的非财务指标可能使绩效衡量失真。另一方面对非财务数据的收集和验证工作也没有比较科学简单的方法。为避免错误积累效应，非财务指标不应过多，在选取和运用时都应慎重。
随着平衡记分卡的流行，我国很多企业都开始引用非财务绩效指标，但由于在选用指标时没有科学的方法来确定适合企业而且真正产生影响的非财务绩效指标，大多选择套用和模仿一些非财务绩效评估框架。因此，这里给出一些方向性建议，减少企业在选取非财务绩效指标时的失误。
指标的选取主要考虑两个因素：一是单个指标的代表性;二是指标体系的内部结构。非财务绩效指标的代表性体现在战略导向性以及关键性，而绩效指标体系的内部结构主要表现为非财务绩效指标与财务绩效指标的评价内容弱共线性与评价目标强一致性。因此，在选用非财务绩效指标时需要慎重考虑以下几个问题，这里简称为“4y”原则。
gy(战略性)。
战略，是绩效评价指标体系的起点。战略管理理论认为非财务绩效指标是为了弥补财务绩效指标的短期导向，让企业关注推动企业长远发展的关键因素。一个好的非财务绩效指标需要充分发挥对组织绩效控制和引导的作用。企业在选取非财务绩效指标时要慎重考虑指标对组织关键环节的控制程度和对组织发展的引导作用。而决定组织哪些环节关键，哪些促进发展的正是企业的战略。因此，企业选用非财务绩效指标的首要原则是战略性原则，驱动和鞭策那些有利于企业发展战略因素的成长和提高。
研究表明，战略是实现非财务绩效向财务绩效转化的桥梁。如图所示，战略为非财务绩效指标指导方向，通过转化成财务绩效，以对战略目标的贡献程度来验证指标的有效性。因此，遵循战略性原则，才能避免陷入非财务绩效指标与财务绩效弱关联性的误区。
(关键性)。
绩效管理需遵循简而实的原则，用少量的绩效指标测得组织的真实绩效才是绩效管理之道。非财务绩效指标需要充分代表影响组织绩效的关键环节，才能对财务结果作出贡献。否则，非财务绩效指标的使用成本可能远远大于其对组织利润的回报。
由于非财务绩效指标对财务绩效结果的影响是隐性的，目前对非财务绩效的衡量也较为粗糙，关键的非财务绩效指标常常依靠管理者的想象来确定，缺少数据和理论支撑。那么如何选择关键的非财务绩效指标呢?这里提供两种方法以供参考：(1)纵向正相关原则。选择关键的非财务绩效指标的一种方法是根据企业价值链进行纵向梳理，根据与财务结果的正相关性，选择对促进财务绩效有重要作用的指标。(2)横向反相关原则。选择关键非财务绩效指标的另一种方法是根据企业价值链上的关键环节，根据与财务结果的反相关性，选择对阻碍财务绩效有重要影响的指标。
collinearity(弱共线性)。
人力资源管理的职业发展与绩效管理（汇总17篇）篇十七
摘要:随着全球金融危机的不断蔓延,企业的发展面临着严峻的挑战,组织动态能力以能更好地适应动荡的环境成为关注的重点。处于动态竞争环境的企业,需要不断地进行企业战略调整及战略人力资源管理,增强企业的动态能力,才能处于不败之地。本文主要分析了动态能力与战略人力资源的关系,以及在动态的环境下,战略人力资源应该怎样配合企业的总体战略,提升企业竞争力。
进入20世纪90年代以后,经济全球化日益加强,企业的进一步发展面临着新的挑战,增强企业的持续竞争优势是一个热点话题,动态能力的研究也日益成为企业战略管理研究的重点。
动态能力理论起源于熊彼特的创新基础的竞争,即竞争优势建立在创造性毁灭以及将存在的资源生成新的组合的基础上。teece和pisan于1994年在《thedynamiccapabilityoffirm:anintroduction》一文中,在综合其他学者研究的基础上,提出了组织动态能力的概念并以此来解释企业如何获取持续竞争优势。整合学派的创始人teece、pisano和shuen(1997)强调各种能力的整合,认为动态能力是企业整合、构建和重组内外部胜任(competences)以应付快速变化环境的能力。整合学派的动态能力分析要素主要有:管理过程与组织流程、位置和路径。如图:。
整合学派的动态能力分析框架。
1.管理过程与组织流程。管理过程与组织流程,有三种功能:整合/协调、学习、重构。高效整合内外部资源的能力对获得竞争优势非常重要,生产组织的方式是不同能力的来源,比协调整合更重要的是学习。
2.位置。企业的不同位置有不同的资产状况:技术资产、互补资产、财务资产、制度资产、地理位置。
3.路径。路径依赖:企业在任何时点上的行为都是过去的走过的路所决定的,是过去过程的结果,对未来的过程是一个学习的过程。
人才培养要适应社会与经济发展的需求。人力资源管理的定义目前学术界一般采用的是:为组织能够实现目标所进行和采取的一系列有计划的、具有战略性意义的人力资源部署和管理行为。其基本特征是:价值性;难以复制及不可替代性;系统性;战略性;目标导向性。而动态能力具有的基本特征就是:价值性、难以模仿不可替代性、自学习性、开拓性等。可见动态能力与战略人力资源有着相似的特征。
首先,就理论基础来说,战略人力资源管理与动态能力之间有共同的理论基础——资源基础观。
其次,就特征来说,战略人力资源管理与动态能力之间有许多共同的特征。比如难以模仿性、价值性等等。
最后,在动态环境下,要想达到战略人力资源管理与企业战略的契合,必须以动态能力为指导。若要更好地培养企业的动态能力,就需及时调整人力资源战略,使两者相得益彰,互相促进。
1.战略人力资源管理过程。资源配置作用,人力资源招聘、分配、考评晋升、辞退是企业人力资源重新配置和整合的重要手段,对企业绩效的提高具有明显的促进作用。
战略人力资源管理能够提升企业的创新能力。创新能力是企业动态能力的重要部分,创新的企业人力资源战略、创新的团队文化、具有创新理念的管理者。创新的人力资源管理与开发机制、创新的激励机制、创新的绩效评估体系、基于提高创新能力的人力资本投入等人力资源管理措施将影响团队创新能力。
战略人力资源管理有利于提升企业知识创造能力。企业知识的创造能力受到两个方面的影响:人力资本、员工动机和关键员工保持,战略人力资源管理能够采用适当的人力资源措施提高企业的创造知识的能力,从而也提升了企业更新能力的过程。
战略人力资源管理具有对资源进行重构的功能,人力资源管理过程中的招聘和解聘,是对企业的'人力资源进行更新和构建,招聘和解聘是更新企业能力和资源的过程。
2.既有战略人力资源对企业的动态能力的影响。当企业的环境发生变化,企业需要根据环境的变化更新组织的资源和能力,但是企业的位置决定的企业拥有的资源对企业适应环境变化的能力有重要的影响,企业的人力资源当然也不例外。企业的多元化过程中也往往遇到这样的问题,企业要进入一个新的领域但是缺少对该领域熟悉的人,因此可能多元化的战略无法实现。因此战略人力资源对企业适应环境的变化能力有很大影响。
3.战略人力资源管理与路径依赖。企业的改革所遇到的很大阻力来源于企业的员工,他们或者为了自身的利益而阻碍改革,或者根据以前的工作经验进行工作,体现了组织的惯性,此时战略人力资源管理能够在协调内部的各种矛盾和利益冲突,重新整合企业的资源作用,使得企业随着环境的变化仍然能够克服路径依赖。因此企业要做好人力资源的核心工作——绩效管理。
结论。
动态能力是企业面临环境变化是表现出的适应能力,战略人力资源管理能力是动态能力的重要组成部分,通过分析发现,战略人力资源管理措施有利于协调整合企业的资源和能力,对企业的人力资源存量进行调节,根据企业的战略调整,对人力资源进行招聘和解雇。另外,战略人力资源管理措施能够促进组织学习,提升企业对环境变化的敏感程度,创新能力也是动态能力的重要组成部分,战略人力资源管理有利于提升企业的创造知识的能力,提高企业的创新能力,从而促进企业的动态能力的提升。战略人力资源管理有利于消除企业在战略转行期的路径依赖,提高组织的动态能力。
参考文献:。
[1]张宝贵,刘东.企业能力:理论与实证研究文献综述[j].经济评论,2006(6).
[2]文跃然.人力资源战略与规划[m].上海:复旦大学出版社,2007.
[3]翟伟,康世瀛.基于动态能力的战略人力资源更新[j].商业研究,2008(1).
[5]曹红军,赵剑波.动态能力如何影响企业绩效[j].南开管理评论,2008(6).
[6]方润生,李垣,冯进路.管理层人力资本结构的变化对企业绩效的影响[j].科研管理,2002(11).
[7]孟庆升.试论翻译人才培养的社会需求导向[j].天津商业大学学报,2008(02).