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优秀企业成本管理论文参考文献(模板19篇)篇一
企业经济管理工作指的是企业的管理者为了实现预期的发展目标,对企业日常经营生产过程中产生的相关经济行为进行的组织、协调、监督、管理以及控制等一系列的行为,保证企业的经济活动始终处在安全稳定的秩序中,保证企业能够从经济活动中获取足够的经济效益。而目标成本管理,则是企业经济管理中的重点内容之一,其是企业经济管理这对经济活动中有关于目标成本的经济活动进行的管理工作,这种目标成本可以使生产目标、也可以是经营目标,甚至在细节上目标成本可以说是材料控制成本、也可以是营销控制成本或者某一项目的经济活动成本等等不同类型,但总体来说目标成本管理仍然属于企业经济管理工作中的核心内容,做好企业的目标成本管理工作对企业经济管理工作的顺利进行和完成目标有着非常重要的促进作用。
1目标成本管理在企业经济管理工作中的重要内容以及重要作用目标。
成本管理工作是指依据企业预算的工作内容为践行的基础,在企业的发展战略目标的支持下,通过预测、决策、最终测定等一系列行为针对企业发展目标的成本进行控制,同时针对发展目标的成本内容进行全面细致的分解、控制、分析以及考核和评价等一系列的管理行为和管理内容。简单来说,目标成本管理工作就是建立在企业经济管理秩序下的使用成本核算为主要方法、以缩小目标成本和取得经济效益为目的、对目标的成本内容进行测定、控制以及考核的管理工作内容。在企业经济管理工作实行的过程中开展目标成本工作,能够有效的完成对企业发展目标的成本控制工作,帮助企业经济管理工作获取更大程度的经济效益,这也是目标成本管理工作最直接的目的和最重要的作用之一。
此外,企业在开展目标成本管理的工作中,必然会对目标的主要成本内容进行清晰明确、全面细致的分析以及考核,这一过程中必然会针对企业目标的市场环境进行具体的考察和分析,对企业内部的管理人员和工作人员也安排了相应的考察工作,因此目标成本管理工作还能有效的锻炼企业对于目标市场的敏感程度和分析实力,提升企业内部工作人员在面对相关工作内容时的丰富经验。最后企业在开展目标成本管理的过程中,能够有效的在企业内部建立一种节约节俭的工作氛围,在企业内部建立起由上至下的成本管理氛围,使企业在日后的经济活动中同样拥有明确的成本管理意识,为企业的发展建立更加圆满的基础。
2目标成本管理在企业经济管理工作中的实行策略。
2.1加强对目标成本管理重要性的宣传事实上,加强对目标成本管理重要性的宣传只是企业在开展目标成本管理工作中的基础工作内容,其主要的目的是为了在企业上下的整体范围内形成对目标成本管理工作的正确认识,培养企业员工在面对企业发展目标过程中习惯性的目标成本管理工作开展过程,从而有效的.在企业内部做好目标成本管理工作的基础工作,保证目标成本管理工作的有效开展以及功能效用的发挥。
具体来讲,企业在加强对目标成本的过程中首先应该加强对企业财务管理人员的目标成本管理意识,加强对企业财务管理人员思想认识中目标成本管理重要性的主要内容以及重要性的宣传和培养,同时有效的在企业管理层的人员的日常会议过程中开展对目标成本管理工作的宣传,要求企业财务管理人员能够有效的掌握目标成本管理工作的内容和方法,将其应用在企业日常的经营和生产工作内容中,先从企业自身做起,进而凭借财务人员的日常财务管理工作在企业整体内部创建关于目标成本管理工作的适应范围,在企业基层员工层面上逐步推行u币奥成本管理制度,对目标成本管理工作中表现较为优良的员工给与一定的奖励,对于目标成本管理工作中屡屡出现失误或者没有正确认识目标成本管理重要性的员工给与一定的警告和处罚,从而实现企业对于目标成本管理的全面性应用。
2.2加强对企业成本核算工作的管理控制成本核算工作是企业在开展目标成本管理工作中的重要内容,是确定目标成本管理确实在企业的业务管理过程中发挥了相关作用并且确定其究竟发挥了多少作用的重要方式,也是企业对整体经济管理工作进行核查和监督的重要工作内容。具体来讲,企业在完善成本核算工作的过程中,首先应该建立相应的企业成本核算工作制度,在企业内部之间的各个部门在进行商品交换和劳务的时候可以按照市场的商品价格为标准,尽量的减少市场企业的内部价格和市场价格之间的差别,从而有效的明确企业内部各个部门之间的任务和职责,建立统一合理的企业部门目标成本管理考核标准。同时,企业在成本核算工作的实行过程中还应该不断加强对成本核算工作的监督以及考察,确保成本核算工作成果的真实性和准确性,将企业成本的细节内容以及曾经发生过得变化都做好相关记录,保证企业成本核算工作的全面性以及细致性。
2.3加强企业信息管理系统的建立和运用在当代企业的发展过程中,信息管理系统的建立和使用已经成为企业发展过程中不可或缺的重要助力之一,其也是企业在实行目标成本管理工作过程中的重要方法和凭借。具体来讲,企业信息管理系统的内容主要包括对企业的市场信息、自身生产经营信息、人力资源管理信息、客户需求以及喜好信息以及同行业的相关标准信息和竞争对手的信息等等,是企业制定长期以及短期发展目标时的重要评判依据,也是企业在进行经济管理以及目标成本管理工作中的重要标准来源。总而言之,企业应该加强对自身信息管理系统的建立和运用,通过对市场的信息分析、客户的信息分析、竞争对手的信息分析以及对自身的信息分析完成目标成本管理工作,同时将信息管理系统应用在企业的日常发展过程中,理顺企业在市场竞争中的位置,加强企业与客户之间的有效沟通,帮助企业更快的发展。
2.4加强对目标成本管理方法的应用目标成本管理这一方式不仅仅可以运用在企业的发扎怒表过程中,企业也可以将目标成本管理应用在自身的管理工作中,企业可以讲目标成本管理这一工作内容与自身内外的工作都形成充分的结合和实践,发挥目标成本管理的作用,保证目标成本管理能够有效的促进企业的发展。
3结语。
综上所述,本文对目标成本管理的主要内容以及目标成本管理在企业经济管理工作中的主要实行策略进行了具体的分析和讨论,企业应该加强对目标成本管理的宣传,采取诸多应用方法将目标成本管理方法应用在企业的日常工作内容中,做好目标成本管理工作的实行基础工作,保证目标成本管理能够有效的为企业的发展树立新的基础,使企业获得更高的经济效益。
优秀企业成本管理论文参考文献(模板19篇)篇二
论文文后参考文献著录主要是指引文文献著录及阅读型文献著录,是论文的必要组成部分。
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1.刘仲文著《人力资源会计》,首都经济贸易大学出版社。
2.张文贤主编《人力资源会计制度设计》,立信会计出版社。
3.中国会计学会主编《人力资源会计专题》,中国财政经济出版社。
4.[美]弗兰霍尔茨著《人力资源管理会计》,上海翻译出版公司。
5.[美]加里·s·贝克尔著《人力资本》,北京大学出版社。
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7.[加]斯科特著《财务会计理论》,机械工业出版社。
8.[美]马歇尔著《会计信息系统》,中国人民大学出版社。
9.高伟富著《人力资源会计教程》,上海财经大学出版社。
10.刘永泽著《高级财务会计》,东北财经大学出版社。
11.王瑞霞。现代煤炭企业成本管理思路浅析[j]。中国商界,2019,(12)。
12.刘淑霞。浅议煤炭企业成本计划的编制[j]。魅力中国,2019,(06)。
13.张雅俊。试论煤炭企业的成本特点和成本管理[j]。山西焦煤科技,2019,(08)。
优秀企业成本管理论文参考文献(模板19篇)篇三
摘要:在国家供给侧结构性改革和“三去一降一补”的政策引导下,作为国家重要能源企业的煤炭企业,也面临着去除过剩产能、降低生产成本、提高经济效益的现实问题。煤炭企业受地质环境和市场环境资源的影响程度大,在了解煤炭企业的运作流程和客观现状后,如何加强煤炭企业的成本管理,提升煤炭企业的市场竞争能力,加快企业产业结构升级改造,是文章探讨的重点内容。
首先,煤炭企业仍然处于粗放型的管理模式之下,没有系统的成本管理方法、成本管理也没有深入企业生产经营的各个环节当中去,成本管理的成效也有待考评。其次,煤炭企业成本管理的措施也执行不到位,没有实行预算控制措施,对各部门的成本支出也没有绩效考评和问责机制,成本控制的动力不明显。再次,煤炭企业的间接成本显著高于普通生产企业,如开采过程中大量使用的坑木等开采工具,就不是开采的直接成本,保障安全的防水防火放毒气的安全设备装置也不是直接开采成本。因此,如果采用传统成本管理模式应用于煤炭企业,不能确保成本管理的合理性,也不利于责任成本的分担。最后,因为煤炭企业是资源型企业,没有将成本管理上升到战略的高度,对成本的控制聚集在短期视角,认为成本管理只是为了减少额外开支,靠减少投入来降低成本,这种降成本的做法会增加后期安全和环保支出,是得不偿失的。
2.1在煤炭企业内部加强企业成本控制的意识。
首先,应该将与成本的发生密切相关的上级决策层和中级管理层划分为成本控制主体,使得这部分员工树立自身的主观能动性和成本控制因素的正相关性,从而带头树立成本意识和效益观念。其次,要对全体职工开展各种类型的成本控制意识培训,在企业内部加强成本控制的可操作性和必要性宣贯,使得员工自觉自愿在工作过程中开展加强成本从我做起的意识。最后,要建立节约型企业的文化理念,企业文化是企业内部无形的精神凝聚力和驱动力,企业文化的竞争是企业竞争的决定因素,煤炭企业改变传统不适应现代社会发展的粗放型浪费性的成本观念,向我国节约型社会的基本国策靠近,企业生存是建立在对社会资源的耗用基础之上,是对社会资源的可持续节约使用的基本义务。
2.2建立完善的成本控制制度、成本控制体系、成本控制流程。
我国现阶段还有许多煤炭企业加强对成本控制制度和流程体系的建立和完善,管理方式以粗放型为主,将效益追求更多倾向于增加产能,而忽视在生产过程中减少资源浪费和人员成本浪费问题。企业生产作业过程中对经济业务的收支特别是支出管理不够及时,成本数据没有及时反馈给企业决策层,企业的财务分析对企业发展的决策指导作用微弱。顺应时代发展潮流,在煤炭企业内部建立完善的成本控制制度、体系和流程是保障企业在今后的竞争中取得长足发展的关键所在。首先,制度是规范企业员工行为准则的准绳,制度给员工的行为规划了指导方向,遵循制度的员工可以在企业内部获得足够大的自由度,违反制度的员工将受到制度的制约、处罚甚至开除。其次,要在煤炭企业树立成本效益观念,要将成本控制和传统意义上的节约节省概念区分开来,成本控制是一个循序渐进的过程,不是一蹴而就地一刀切控制费用支出,要树立多动因控制成本的理念,成本不仅受到客观因素影响还受到主观因素影响。最后,要在煤炭企业建立成本控制流程,控制流程是直观的可参照执行的,控制流程让企业在日常运行过程中有具体的行为指导准则,控制流程是保障成本控制制度和体系落地的操作手册。
2.3在煤炭企业内部建立预算管理制度。
首先,各职能部门由下而上编制预算,申报需求,预算分为常规预算和非常规预算,常规预算为满足各部门日常运行所必需的预算支出,非常规预算是指企业预计下年会在某个业务方向有额外增加的支出行为,申报非常规预算的部门要自行对支出行为的必要性进行充分论证,以待上级部门审核。其次,预算管理委员会将各部门上报的预算进行审核汇总,可以参照企业同类业务历史数据或者行业标杆企业的同类业务支出审核各部门上报的常规预算中是否有超出客观实际的续保行为,对各部门申报的非常规预算组织论证,论证是否在下年度支出该项支出。再次,下发经过预算委员会审核并核定的预算给各职能部门,各职能部门要按照审定的预算执行自己的业务支出。复次,预算委员会要定期检查各职能部门的预算执行情况,捕捉预算超支情况和预算外支出情况,并及时上报预算管理部门进行讨论审批,论证预算支出的合理性和年初预算是否要进行调整。最后,预算管理委员会对执行完毕的决算和预算情况进行比对,考证预算制定的准确性和指导性,为下一年度制定更加合理的具有可操作性的预算做准备。预算管理的最终目的是指导煤炭企业有计划有规矩地支出,支出的发生不是任意的,不是根据领导人的意愿产生的。预算管理对于加强成本控制能力的作用是显著的。
3.1在煤炭企业建立作业成本核算方法的必要性。
煤炭企业由于生产特征的原因,使得其间接成本要远远大于其直接成本支出,例如其在开采煤矿过程中需要使用的坑木及其代用品、木料、开采工具等辅助材料,这些材料都不是直接开采支出,但是它们是保障外在环境达到可开采、工人可施工的基本保障,是必不可少和不可取代的支出,再比如为了保障开采过程中的安全问题,需要负责的防水、防火、防煤尘、防瓦斯、防断层等安全责任支出也是构成间接支出的主要组成部分;勘探费用也不是直接开采的支出,是寻找煤矿的必要辅助支出。间接成本支出比重大这一显著特点决定了传统成本核算方法中强调相关性的核算模式是不适应于煤炭企业的。如果煤炭企业采用作业成本核算方法,则可以将企业的成本核算得更加符合企业运行规律和客观实际,将煤炭企业庞大的间接费用放在合理的成本核算程序中,经过成本动因分析,将资源与作业、作业与成本合理归集,有利于将企业可控成本降低至历史新低水平,最终降低总成本,提高煤炭企业的效益水平。
首先,作业成本法是成本核算的重心,强调的是作业层面的管理,可以将煤炭企业的产品生产过程区分为一系列相互联系的作业,资源动因将耗费的资源分配给作业成本,作业动因将作业成本分配给产品,保证产品成本的准确性。其次,作业成本法较传统成本核算方法更加注重煤炭企业成本的全面性核算,不仅关注生产费用的耗费,其间费用的耗费也是关注重点,完全囊括了煤炭企业的产品核算特点,使得成本信息真实准备,为信息使用者判断正确决策提供更高可能性,作业成本法对成本的关注范围更加符合煤炭企业的成本特色。再次,作业成本法强调产品成本的可追溯性,加强企业对成本的可控能力,减少不必要的浪费,因为浪费往往都是不合理的支出,是被作业成本法摒弃的支出,因此非增值作业在煤炭企业的比重会不断下降,煤炭企业的成本会逐步下降。最后,根据作业成本法的核算要求,煤炭企业要建立作业成本库,归集企业的资源成本,将资源成本追溯到作业中心,计算出作业中心层面的成本,再将作业中心成本追溯到产品各种产品,从而最终计算出产品成本。
4结论。
煤炭企业的显著特征是,项目实施周期长、投资规模大、劳动力成本高、收益见效慢,我们唯有经过系统的成本形态分析,对成本进行精心规划设计,做好对企业成本进行长期管理的思想准备,重点关注企业的可控成本并逐步降低,把煤炭企业推向现代企业发展轨道上。
参考文献:。
[2]武健.新形势下煤炭企业降低成本的有效途径[j].煤炭经济研究,20xx(10):。
优秀企业成本管理论文参考文献(模板19篇)篇四
近年来,市场竞争日益激烈,行业利润不断缩小,尤其是建筑施工这个行业,生产和经营各方面与其他企业都有明显的不同之处,有其特殊性、局限性,给施工企业的开源,即收入的确定带来了很大困难,而节流即成本控制就显得尤为重要。
成本控制是项目管理过程中最为重要的环节,是成本管理的重要手段,是推动改善企业经营管理的动力,是项目获得利润的有效途径,是企业生存和发展的基础和核心。在项目管理中,加强项目成本管理、降低成本,使企业管理从实物管理转向价值管理,对提高项目经济效益具有重大的意义。
说到“成本控制”其实是两个不同的概念,成本是指建筑工程施工过程中所消耗的工、料、机、间接费、其他直接费等与工程项目有关的费用开支;而控制是指对项目施工过程中指导、监督、调节、限制、管理,及时纠正将要发生和已经发生的偏差,将各项费用控制在预算成本范围内,保证成本目标的实现,降低项目成本。总的来说,成本控制就是指只有“成本处于可控状态”才能达到提高经济效益的目的。对于施工企业项目的成本控制有很多方面,包括事前控制、事中控制、事后措施,本文主要谈项目成本管理控制措施。
关键词:施工企业;项目;成本控制。
收录日期:20xx年12月13日
一、建立健全成本管理体制项目要依据企业的规章制度、责任成本管理办法,制定符合项目自身特点的、切实可行的责任成本管理实施细则,内容要齐全,分类要细化,逐级落实成本负责制,确保成本目标完成。
二、严格实施成本控制措施。
(一)施工企业项目全过程控制。施工企业的全过程控制是指项目中标后,从项目上场、开工前准备、工程在建、竣工收尾、交付使用、保修期结束,这一连续性的过程中发生的所有经济业务,都要纳入成本控制的范围。
1、上场时,制定上场纪要。上场纪要,是由公司各职能部门,针对新上场项目的特点制定方针、措施,包括人员、机构、设备、施工方案等基本条件的确定,项目部要严格按照公司所制定的上场纪要落实、实施,为项目成本控制与成本管理开个好头,起引导、掌舵的作用。
2、开工后,进行成本测算。成本预测是对影响成本的各种因素在采取相应降低成本措施做出充分分析的基础上,结合企业施工技术条件和发展目标,运用一定的科学方法,对一定时期或一个成本项目的成本水平、成本目标进行测算、分析和预见。成本测算属于事前控制,一般项目具备测算要求后,由公司派专业人士到项目部进行的成本预测。成本测算对整个项目预计发生的间接费、直接费、工、料、机的消耗进行成本核算,根据工期、合同额、图纸及项目实际情况等制定出项目完工时成本消耗的上限,项目平时对照成本测算的情况进行成本控制,以达到成本预控的目的。为及时界定公司与项目经济责任、梳理好经济关系以及公司对项目的考核、兑现提供了依据。
3、项目成本费用的二次分解。项目测算后,对各项费用进行二次分解,以成本预算为依据,将企业成本目标层层分解落实至各个责任中心,作为各责任中心生产经营活动的标杆。项目一般分为间接费管理中心、劳务单价管理中心、物资采购中心、机械设备中心、工程量管理中心、安全质量中心。
4、施工实施阶段的控制。施工实施阶段也是成本控制的执行阶段,在这一阶段的关键问题是如何保证成本控制体系的有效运行。在实行中,要以预算数作为各个责任中心实际执行的标准,通过收集各种预算和实际资料,进行计量、对比,及时发现、揭露实际脱离预算的差异分析原因,采取必要的措施,消除薄弱环节,确保预算目标的顺利实现,对经济活动的事中控制起到关键作用。
5、工程质量成本的控制。项目不发生返工、补修的一次性完工是节约成本的重要途径,项目部应把工程质量管理当作成本管理的重要内容来抓,在施工生产中严把质量关,必须严格按工程质量要求作业,努力减少不必要的返工损失。
6、定期进行成本分析。成本分析在成本控制中起着非常重要的作用,可以说是检验成本控制措施达到效果的有力证明,故定期进行成本分析是非常必要的,从成本分析中,项目部可以充分地了解到成本控制的效果,哪些方面做的突出,哪些方面还有弊端,找出差异,分析原因,立行整改,才能达到成本控制的真正目的。
7、成本预算的调整。项目成本测算一般是在项目上场时进行的,而施工过程中不是一成不变的,如工程施工过程中受征地拆迁、地质变化、气候变化、设计变更等诸多因素的影响,使得实际成本开支无法在上场测算时全部考虑周全,这样实际发生的成本就与测算数据有个缺口,如何解决这个问题就涉及到成本预算的'调整。项目要根据实际情况,提出真实、有理、有据的书面报告向公司汇报,申请公司调整测算,降低管理费上交比例。
8、成本督察与监控。成本监控是指通过定期和不定期两种手段对施工项目的成本支出进行跟踪观察,以便及时发现异常的经营活动或者支出活动。项目在建过程中,公司对各项目的责任成本管理工作进行指导、监督,各项目按时向公司报送统计报表、劳务报表、责任成本管理报表、索赔报表、责任成本管理台账、亏损项目报表等,公司对项目的责任成本管理开展情况、收益情况做到心中有数,另派专人定期或不定期到项目上进行成本督察,如发现异常,立即组织由财务、物资、预算等部门组成的专项调查组入驻项目,分析原因,查找问题,对项目进行整改。
9、工程竣工收尾的成本控制。这个阶段是工程成本控制的最后阶段,施工成本已基本发生完毕,一般只余几名留守人员,做竣工资料和收尾事宜,成本主要是一些间接费、施工现场的零星费用、竣工资料的打印费等。因为成本已基本确定,项目部应及时组织有关人员进行一次成本分析,确定决算数是否大于财务成本,决算上的材料数量、价格与实际耗用量、采购价是否基本吻合,发现较大问题,要查明原因。
(二)施工企业项目全员控制。项目责任成本控制不是一朝一夕的事,需要每一位成员共同努力,齐心协力,才能达到项目的预期效果。成本控制不仅仅是项目经理或财务人员或是某一个人的职责,而是关系到项目参与的每一个人,上至项目经理下至每一个施工人员。只有制定合理的成本管理制度,让每个人都有一定的成本责任,并让成本责任有一定的约束力,充分利用奖罚等各种管理手段,让参与项目的每一个人按照自己的成本责任,做好自己的事情,项目成本才会得到有效控制。
三、及时进行成本考核、兑现。
要使成本控制方法真正发挥及时有效的作用,企业管理者还要了解整个企业成本控制目标实现情况,并通过考核绩效对完成目标优秀的责任中心实施奖励,才能提高员工的积极性,这是成本预算对经济活动的事后反映。对项目部各责任中心经济利益的兑现是项目责任成本管理工作能否顺利进行的关键,只有真正做好责、权、利相结合的成本控制,才能收到预期的效果。责任成本管理的考核、兑现是和项目的过程控制、收益情况相联系,关系到项目职工的切身利益,及时进行考核兑现,对提高项目人员的积极性亦有很大的促进作用。
综上所述,施工项目成本控制是一项复杂的系统工程,不同的建筑企业、不同的工程规模、不同的管理体制都有差别。
只有树立全员经济意识,发动成本控制的全员性;弥补材料成本控制漏洞,减少材料成本流失;杜绝事故,从安全、质量、工期成本上要效益;加强劳务管理,杜绝劳务纠纷,才能最大限度地控制施工成本,达到增效节源的目的。
主要参考文献:
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[4]探析建筑施工企业的财务管理现状。
[5]马立.浅淡施工企业成本控制[j].山东建筑,20xx.8.
优秀企业成本管理论文参考文献(模板19篇)篇五
随着社会的发展,越来越多的企业开始了建筑工程项目的投资,但是要投资建筑项目的发展就需要很大的一笔启动资金,并且还需要其他方面的涉及,技术难度较大。所以我们需要根据企业的实际情况做出相应的财务管理体系和成本管理体系,充分的保障建设项目的顺利完工。可以将财务监管这一项职能渗透入每一个部门当中,这样既可以保证资金的合理分配又可以严格对控建筑项目的成本进行控制,为企业的财务监管作作出坚实的基础。
财务管理体系的完善对于实现企业战略目标,增强企业的竞争力是十分重要的。它可以让建筑企业清楚的认识它在市场的优势和竞争力。一个建筑企业财务管理是企业管理的一部分,财务管理水平的高低甚至可以影响到企业今后生存与发展的动向,所以要建立全面、完善的财务管理体系要做到以下几点:
1.加强企业员工竞争与合作观念。
一个高质量的企业要是想要好的发展,不会是仅仅是靠几个人的努力来完成的。企业是要求每一个员工都拥有全员观念,一起参与到市场竞争中来,增强企业发展的优势,处理好个人和企业之间的关系,本着服从服务于企的宗旨。
2.严格把控人员的选拨,提高财务人员的专业素质。
社会经济在不断的发展,企业也在不断的进步,所以对于财务人员的门槛要求也是不断的提高。为了可以更好地适应新时代的要求,企业的财务人员需要不断的提升自身的价值,成为一个懂得财务管理知识、会计知识并且懂得熟练运用电脑操作的多元化财务经济管理人才。在成为财务管理人员后也要不断的自我提升,积极参加培训,熟练掌握每个基本环节的需要的要求,提高个人的业务素质,以适应风云变幻的市场体系。
3.完善的管理制度。
建筑企业应该将建立财务战略管理制度,从实际出发,根据财务管理需求,清楚的认识管理思路,强化实施财务奖励机制把企业投资者的利益和企业管理者的利益联系在一起,让管理者每时每刻都专注着企业价值的创造,不断完善着财务管理体系的运行。
4.企业的财务管理的数字化与信息化。
科技在不断的创新,企业的财务管理方式也应该随着科技的发展而不断的进步,逐步的走向自动化,数字化和信息化。现在是网络的时代,企业应该把网络技术应用到财务管理的方面来,让网络和企业的财务管理体系更加完美的结合到一起就比如说是“管理信息系统”英文名简称mis,它可以依据最开始输入的程序原则,只要财务管理人员将每一笔需要做出规划决策的财务输入进数据库,就可以利用财务管理信息系统做出相应的决策,并且进行后期的模拟,这样就可以让财务管理逐渐走向严密,既可以为那些非常规的财务决策做出相应的参考数据,又可以减少管理上面存在的随意性。
1.1建筑企业是一个很特殊的企业,它不同于其他的企业,它是属于施工企业的一种。建筑企业的建筑工程一旦开始立项一直到项目的竣工,它都包含着许许多多的步骤和环节。项目开工时就会遇到建筑成本的估算其中包括施工材料的管理,招标的管理,在后期竣工之后又会出现工程核算的管理等,这中间的每一个环节都可能会影响着整个工程的质量。
1.2在现当代建筑企业的成本管理上还是有很多的问题和漏洞,在一个企业中整个公司上下的成本管理意识还比较低,全都认为建筑企业的成本管理应该是属于财务部门的人员或者是哪一个经理来负责,这样就会影响到企业的健康稳定的发展,要解决这种情况,就要求建筑企业有一套完整的建筑企业成本管理体系,让公司的每一个人都深入其中,参与到公司的成本管理中来。
1.3建立起一个完善的财务成本管理体系,有助于在公司每一个部门,每一个科室,每一个人都能做到工作责任细化,可以更好的保证各个部门之间的做出更加好的协调,在最后可以有助于建筑企业的顺利完工。
1.4做好了企业的财务成本管理体系,最为直接的效益就是在于可以严格的控制建筑企业在施工方面的成本把控,比如说是在前期施工的阶段,为了防止在施工的时候出现了超额的现象,就需要加强管理施工材料的成本监控。只有这样才可以保证工程在竣工的时候做到结算合理,保证施工的顺利完成,有助于增强建筑企业的综合竞争力。
2.1做到博览众长,构建建筑企业的成本管理体系不是简简单单的靠着财务部或者是企业的某一个科室或者某一个人就可以实现的。我们必须要做到每个人都把自己和整个建筑企业联系到一起,全员参与到构建建筑企业成本管理体系中来。就好比一个辆汽车在路上飞驰,但是汽车也仅仅是一个大的框架,它中间有着大大小小,成百上千的零件。如果汽车中间有一个零件出了差错,就可能会导致严重的车祸。一个建筑企业就像一辆车子一样,每一个员工就相当于是车上的零件,要做到每一个员工都要参与进来,争取做到个人的利益与企业的利益相绑定。
2.2建筑企业成本管理体系要做到的全程监控动态管理的模式,全过程管理讲的就是从企业的工程立项一直到建筑施工的竣工完成。都要做到全程监控,对每一个工作单位进行审查,对施工过程中的人力,材料等成本进行严格的把关。一旦出现问题就要以最快的速度做到纠正以及防范,争取做到防范于未然。而全动态管理就是说企业成本管理体系对于市场这方面的监控。市场是每时每刻都不断变化的,成本管理体系就是要对市场进行预测,以保证企业可以不断地进步和修整策略,以保证可以随时的适应市场的需求。
2.3确定建筑企业成本管理体系在企业的权威性,要想构建一个完整的建筑企业成本管理体系是需要一个有着坚实成本管理的网络,成本管理体系是一个复杂的体系,如果没有这个坚实成本的管理网络,一切属于空谈。所以首先要让企业的中心领导成为这个组织的中坚力量,在这些领导的带领下成立管理小组,让这些领导对于他们的小组全权负责,从而形成一个巨大而又坚实的成本管理网络,而这个网络也是建筑企业构建成本管理体系的关键所在。
综上所述,现在的社会在不断的进步,建筑企业为了顺应市场的变化也要不断地提高创新自己的综合竞争力。而建筑企业构建财务管理体系和成本管理体系就是这些企业提高市场竞争力的关键所在。在这个过程中,一定要有创新的思维,有着新的观点,新的思路,只有这样构建出的体系才可以顺应市场的潮流,提高企业的综合竞争实力,避免自己的企业被淘汰,在市场上占据一定的地位。
优秀企业成本管理论文参考文献(模板19篇)篇六
摘要:企业进行有效的成本控制,不仅有利于提高企业的获利能力,增加企业的经济效益,而且还有利于提高企业在激烈市场竞争中的竞争力,从而在市场竞争中脱颖而出,由此可见,成本控制对企业具有重要的意义。然而,在实际发展过程中,企业的成本控制管理还存在不少的问题,若这些问题长期存在的话,势必会影响企业得到良好发展,为此,本文就从企业的成本控制管理出发,在分析企业成本控制中存在的问题之后,探讨如何采取合理的措施来促进企业成本控制管理得到良好开展。
步入二十一世纪之后,无论是国内的发展形势还是国际的发展形势,都处于良好的状态,在这一背景之下,市场经济得到进一步完善与发展,而企业作为市场经济的重要组成部分,面对越来越激烈的市场发展环境,要想在这之中占据有利的位置,就必须提高自身的市场竞争力。由于成本控制不仅是企业增加利益的重要手段,而且也是提高企业市场竞争力的重要动力,因此,在企业管理中开展良好的成本控制工作,是有利于促进企业得到整体的进步与发展。而在企业成本控制管理中,企业要综合多个方面的因素,从实际发展情况出发,在此基础上采取合理的措施来做好这一项工作,从而推动企业得到更好的发展。
一、成本控制在企业管理中发挥的作用以及存在问题的探讨。
这一章节主要探讨的内容为两个方面,一方面是成本控制在企业管理中的作用,另一方面是企业成本控制管理存在的问题,对这两个方面进行探讨和研究,旨在通过明确这两个方面的内容,为后续提出企业做好成本控制管理的策略奠定基础。
成本控制在企业管理中的作用,主要体现在以下几个方面:第一,企业是以营利为目的的主要机构,在市场发展环境下开展的经营活动都是为了获得更多的利益,而这一前提是企业要控制好成本的支出,才能实现利益的最大化,因此,成本控制管理的意义就在于此,是有利于实现企业利润最大化的有效途径。第二,随着市场经济的不断发展,伴随着市场竞争也越来越激烈,由于资金是企业运转的主要动力,在市场发展环境下的企业拥有充足的资金才能更好的开展经营活动,因此,做好成本控制管理,对企业资金继续合理的规划,从而降低企业的资金压力。第三,企业开展良好的成本控制管理,最直接的影响就是能够降低企业的各项成本,在此基础上提高所生产产品的质量,从而提高企业的市场竞争力。
(二)成本控制在企业实施过程中存在的问题。
企业成本控制管理存在的问题,主要表现在以下几个方面:第一,很多企业的成本控制管理还停留在较为狭隘的领域,为了实现预先设定的成本控制目标,企业多是采取单纯的成本节省来实现这一目标,但是这样的成本控制方式,不仅不能从根本上去控制企业的成本支出,而且过分的强调成本的节省,在很大程度上会阻碍企业得到进一步发展。第二,企业的成本控制管理在实际发展中,并没有实现全过程控制,只是停留在采购环节、生产环节,也正是因为如此,企业的成本控制管理在范围方面有所缺陷,导致企业成本控制管理不够全面。第三,成本控制的主要目的在于控制企业的成本支出,提高企业经济效益,但是观念上的偏差,导致成本控制变成了为了节省而节省,在一定程度上影响了企业所生产的产品质量,从而影响了整体的进步与发展。
(一)实施全过程控制,建立健全成本控制方面的制度。
身处于市场发展环境下的企业,无论是内部活动还是外部活动,只要处于发展的状态就会产生费用和支出,一旦企业的费用和支出超过企业的获利,长期如此的话,企业最终会走向破产的局面,因此,企业做好成本控制管理至关重要。而企业的成本控制管理要实现全过程控制,原因在于企业在生产经营全过程中的每一个环节也会产生费用和支出,比如说采购、生产、管理等环节,要将成本控制渗入到企业的每一个环节中,有效控制企业每一个环节的各项支出和费用,控制在一个合理的范围之内,从而促进企业开展良好的成本控制管理。除此之外企业还需要建立健全有关成本控制管理的制度,明确各个部门、各员工的工作内容与职责所在,在制度的作用下来帮助企业做好成本控制管理工作,从而促进企业得到良好的发展。
(二)提高重视程度,充分发挥员工的作用。
要想充分发挥成本控制的作用,企业首先需要从高层的管理人员入手,因为企业生产经营活动、管理活动等方面的开展,都是由高层管理人员来采取措施实施的,高层管理人员在这一过程中是发挥着重要的引导作用,所以管理人员要提高对成本控制的重视程度,以身作则,及时采取合理的措施来促进成本控制管理得到良好的开展,从真正意义上去将成本控制落实到企业的各项工作中。其次,企业是由多个部分所共同组成的,企业要想取得良好的发展,就必须充分发挥出企业内部员工的价值,充分挖掘员工的潜能,以此来促进企业的市场竞争力得以提高,因此,在企业成本控制管理方面,企业要加强宣传、培训等活动,让企业内部的每一位员工不仅对成本控制管理有一个清晰、明确的理解,而且规范自身的行为,以此来促进企业的成本控制管理得到更好的发展。
三、结束语。
随着市场化程度的不断提高,企业的发展规模不断扩大,为了能够在激烈的市场竞争中占据有利的位置,最大程度上节约成本,提高企业的生产经济效益,是有效的途径之一,因此,作为企业的成本控制管理,具有至关重要的作用。因此,本文首先探讨了成本控制在企业管理中发挥的作用以及成本控制在企业实施过程中存在的问题,在明确这两方面内容的基础上提出了提高企业成本控制管理水平的策略,希望通过以上几个方面的内容的探讨,促进企业能够得到良好的发展。
参考文献:
[1]寇学松.成本控制在企业管理中的应用探析[j].现代经济信息,20xx(15).[2]江少妙.转型改制企业的精细化管理与成本控制研究[j].中国乡镇企业会计,20xx(08).[3]周浩,孙佳瑶,莫宏伟.浅议成本控制在企业管理中的作用[j].现代国企研究,20xx(16).
优秀企业成本管理论文参考文献(模板19篇)篇七
随着社会经济的进步以及发展的多样性和竞争性,客观环境对企业的发展提出了新的要求,这就使得企业本身必须以市场作为发展导向,形成以“顾客”为主体的生产模式,为满足广大顾客及时多变的需求为主。作业成本法属于新的理论体系,变革了企业对制造费用进行配置的传统方式,让人们对成本形成了新的认识,显著地提升了成本数据的真实性和可靠性。随着科技力量的不断壮大,社会经济水平的发展,作业成本的方式将会应用于更大的范围和空间管理会计实践活动中。
上个世纪二十年代的西方国家就已经存在管理会计实践活动,并且伴随着社会经济的发展得到系列的应用和普及,直至五十年代逐渐构建起传统的初步的以预测决策、成本系统以及责任会计等多项主体内容的理论体系。随着全球经济竞争贸易的发展和科技变革使得产品更新换代的速度不断提升,这导致企业面临着新的发展难题。基于能够在激变的社会市场环境内向企业提供必要及时有效的信息,逐渐促发了新的关于管理会计的思想、方法和理论等,这些都为管理会计的创新和变革创造了良好的环境。当前,旧的成本管理体系和方法依然活跃于各大领域,然而产品种类日渐复杂,更新的速度日益加快,市场对产品的质量性要求更高等客观事实使得企业现有的竞争力巳经逐渐下降。作业成本关于企业成本的计算基本思路为:产品造成作业的消耗、作业导致资源的消耗,所有的生产费用需按照发生的因素,归集至作业,进而计算得出作业成本,之后根据生产实际产品所需要的作业量,再把作业成本归集至产品成本中。在成本作业的导向中,成本的项目主要是根据作业的种类进行设置,这需要对期间费用以及成本进行全新的定位,这是在认识管理的内涵上形成深的新的认识表现,对评价企业的管理综合效益具有积极的促进意义,并且也推进产品成本的不断完善。以作业成本为导向,根据作业形成相应的责任中心,开展作业评价和分析,选择更加科学的配置基础,围绕成本动因加以控制,让所有的管理者关注导致成本发生的相关动因上,而不只是注重成本的结局,让可控成本的范围扩大化。且在维持原始财务指标的前提下,设置更多样化的非财务指标,以让责任中心的职责得到明确的区分,让他们能够增强控制成本的主管动因。总而言之,作业成本理论为更好地在管理会计中应用作业成本的提供有效的理论参考。
(一)决策分析。
企业管理会计中进行决策分析活动的重要支撑理论即是成本的性态评价,作业成本的理论方法对传统决策机制造成重大冲击的原因是对成本性态评价的有效拓展。作业成本的方法通过以成本动因的角度对成本性态进行阐述,根据两者间的关系,可将成本分成长期可变成本、短期可变成本以及固定成本这三种。其中前者以以作业的变化而出现相应的变化,所以将非产量的作业作为动因对成本加以归属。以作业成本为视角的成本性态的评价和分析,不仅大大延伸了可变成本的范围,并且更加清除地对投入及产出两者间的关系加以明确。作业成本引入管理会计中,对不同类别的成本动因进行分析和揭示,明确预测不同决策方案所产生的短期及长期效果,让最终的决策活动收获最佳的效果。在管理会计实践中,作业成本的方法应用在生产领域、定价环节等,能够提供必要及时更加准确的决策信息,促进决策机制的优化和准确,为企业提供最佳的决策方案。在新的市场环境中,企业把作业成本使用在管理会计中的资本决策环节,这不是意味着去掉原本的决策方式,而是综合新环境的基本特点,项目所投资的数额同现金流量的评估均出现明显的变化,选择新的评价方法对现金流量进行科学正确的评估,以筛选出最优的投资方案极为重要。处于新的经营环境中,投资决策是较为繁杂的,直接成本在总体的投资额中的占比只为60%,除去设备成本消耗外,员工教育、生产安排以及流程设计等内容在总体的成本中也占据较高的占比。通常这类成本不易被关注到,但这些因素也许于投资决策活动起着关键性的作用^作业成本以对成本动因作为评价及分析的着眼点,把消耗的资源成本划入作业中,进而选择合理适当的成本动因,把产生的全部作业成本均衡地配置到计算对象中,以明确出间接收益,并把其纳人决策环节中,综合产生的无形收益,这有助于提高对项目所涉及的现金流量做出准确的预测,以全面提高可测指标的可靠性和真实性。
(二)弹性预算。
所有的企业计划都应具备前瞻性,当其发展至某项目标后则应立即实践。预算在计划环节中占据着重要关键性地位,是明确今后发展方向的财务计划。以作业成本为基础构开展的弹性预算活动,发挥着多重的预算作用。作用弹性预算是将作业作为中心点进而对责任主体和中心进行确定,并以此为基础进行预算的编制活动。这样的预算方式去除了传统模式下预算活动中存在间接费用混乱的现象,有效提升了预算的真实性,为开展科学的差异评价活动创造了良好的条件。该预算方式在编制活动上依然是对弹性成本进行于是你,也涉及对固定成本的预算,并且控制的关键点已经由传统的责任部转化成作业中心,能够包含传统的预算生产线以及部门。
(三)控制系统。
降低和控制成本一直是所有企业发展中重点关注的话题。如何确定控制制度同企业的内外环境息息相关,随着内外部环境的不断变化,企业想要不断满足顾客不同类型的需求就应努力寻找全新的控制以及管理方法。以作业成本管理会计为视角的成本管理注重成本发生的所有经过,注重的是顾客驱动,并将顾客价值有无增加作为主要的评价标准,把作业划分成可增值以及不增值作业,并将作业成本划分为可增值成本以及不增值成本。成本的控制就需要注重对事前、事中以及事后的全面控制,以提升增值作业在总体的占比和效益价值,降低不增值作业所消耗的成本。设置责任会计的目的是高效对各责任中心具体的职责加以明确和划分,评价与其联系的经济利益,进而构建起全面的系统地能够对各中心部门的业绩给予客观评价的会计制度。控制系统中的业绩评价环节,不仅涉及战略的规划和制定、目标完成度的评估、人员的业绩评价等内容,并且在这些内容中起到的着极为核心的作用。企业在作业成本管理会计中进行业绩评价活动,主要针对的是作业中的业绩,促进作业业绩的优化和改善这就需要不断缩减非增值作业,努力提高增值作业的数量及质量。所以,企业需要对报告进行有效确认并对实际作业中的非增值以及增值成本进行报告,企业按照报告结果进杇相应的评价。
三、结束语。
在管理会计中应用作业成本其具备的作用及价值不只是表现在开展预算活动的拓展和延伸层面,作业成本法在企业构建系统化的管理会计体系中提供必要的理论支撑。以作业成本管理会计为研究视角探究其在企业的应用表现,为企业的构建起系统的成本预核算、决策评价以及全面预算管理奠定必要的理论基础。
优秀企业成本管理论文参考文献(模板19篇)篇八
当前煤炭市场整体萎靡的情况,决定了煤炭施工行业已经步入微利时代,企业必须努力开源节流,才能在激烈的市场竞争中摆脱困境、稳定发展,加强全员成本管理越来越成为煤炭施工企业应对不断恶化的市场环境,增强自身生存发展能力的关键。
1.成本控制意识差煤炭施工企业相比一般的工程建筑企业施工项目复杂,技术难度大,工期要求紧,成本控制点多。但是在企业管理上常简单地将成本管理归于经营管控或财务资产部门负责,造成技术部门只负责技术保障,生产部门只负责工程进度,安监部门只负责隐患排查,物管部门只负责物流供应。表面上看起来分工明确,各负其责,但结果往往造成成本责任不清晰,无法从源头上控制成本。企业在生产中常常因为各种原因增加临时施工人员,导致人工费用的上升;施工现场管理不到位,工程衔接脱节,容易导致窝工和物料浪费。由此可见,成本管理不能仅仅依靠企业的经营工作者,只有把企业整体都纳入到成本管理的责任范畴内才能真真抓好成本控制。
2.成本流程控制不力煤炭施工企业各部门在成本控制中定位不同,角色各异,存在各自的部门利益,如何把分散的部门捏合成整体的力量投入到成本流程控制中是解决问题的关键。而目前煤炭施工企业对成本控制存在着“多龙治水”的局面,各业务部门从自身利益出发制定的成本控制措施过于简单化和表面化,缺乏顶层设计,往往忽视施工条件和现场环境,甚至互相推诿扯皮,各个成本控制点无法有效连成面。
3.效率与效益的关系模糊煤炭施工企业大多工期较紧,项目施工衔接紧凑,管理部门把工程进度放在管理的重要位置无可厚非,但是在具体施工中往往为了赶工期而忽视成本控制。盲目的赶工期增加了人力资源和设备材料的`支出,造成成本的额外增加,为了赶工期要进度而投入不合理的施工技术甚至更改施工方案,会造成工程潜在的质量风险,如果造成返工和停工损失,不仅工程质量得不到保障,而且增加了不必要的成本。
1.技术投入的经济性煤炭施工企业要提升成本观念,认识到成本控制不光是企业经营工作者的工作。成本管理应该转变过去财务成本管理的思想,把提升施工技术管理水平作为提升成本管理的关键来抓。增强技术部门的成本意识,使技术部门能够主动地寻求减低成本的方法。在生产过程中,提高施工工艺;在安全管理中,提高技术水平;在材料管理中,合理选用材料;这些都是技术部门有效管控成本的要素。只有广大技术人员,一线生产管理人员意识到成本的重要性,在生产过程中不断的总结经验,提高劳动效率,才是对成本控制最好的提升。
2.安全投入的经济性煤炭施工企业,由于其行业的特殊性,对安全生产历来比较重视,安全投入较大。从成本管理的角度出发,在项目施工的初始阶段应有针对性,经济性的根据施工周期,施工难度进行安全投入。在施工阶段应采取合理的施工方法,合理的生产设备,合理的生产工序不断修正安全投入。在施工的结束阶段,应做好安全投入的回收复用,成本估算,做到投入心中有数。总之,煤炭施工企业应因地制宜地选择和投入适合生产实际的安全手段,安全设备,把安全成本作为成本控制的一项关键措施来抓。
3.生产过程的经济性。
(1)材料费用控制。煤炭施工企业平均材料费用一般占成本的30%左右,控制材料费用主要是通过改进材料采购、材料消耗、材料计划等方面的工作,规范各个环节的流程,从而减少各个环节的损耗。主要措施是对材料消耗实行全员预算定额管理,根据施工预算分解制定出材料消耗定额,根据定额数量确定消耗数量,分工程,分班队实行限额领料。
(2)人工费用控制。人工费是成本的重要组成部分,人工费的效率高低,直接决定了生产效率。在施工开始前,应整合生产、技术、经营等部门专业力量,根据施工图、合同分解预算确定施工工程量,按照定额标准编制详细的工程预算,以此作为管理人工费用的基础。在施工过程中,要严格控制定员,劳动定额,出勤率,加班等问题。按照“百含工资制度”(即百万产值工资包干),在一定的工期内,以百万工程进度为标准,衡量发生人工费用比例,人工费用随企业效益等各方面因素而浮动,从而精确控制支出。
(3)机械费用控制。对施工设备的使用和管理是成本管理的重要环节。首先,使用部门应根据市场情况和项目需要做出可行性分析报告,以可行性分析报告作为购买或租赁设备的依据,使大额投资能够取得预期效果,收回投资设备成本,提高设备的利用率。其次,提高设备采购的专业性,增强技术部门在设备采购中的地位,技术部门主导进行设备选型,从而避免设备选型的盲目性,避免出现巨资采购设备出现技术过剩或缺乏实用价值的情况,增加投资的利用效果。再次,企业应制定设备计划管理和统筹调配机制,在公司内部实现资源共享。
1.以目标管理为导向,建立健全先进的成本管理指标体系,包括全员成本管理的目标体系、组织体系、运作体系、考核体系,以指导企业勤算帐、算细账,积极构建“大家管、管大家,人人抓、抓人人”的全员成本管理模式,是深化全员成本管理工作的关键。
2.以“成本合理最低化、经济效益最大化”为前提,努力避免离开成本抓效益或忽视效益抓成本的两个极端倾向。通过细化成本管理措施、细化内部利润核算、控制影响成本管理的关键因素,进一步实施过程控制与细节管理,是提升全员成本管理能力的基础。
综上所述,随着市场经济的不断发展,煤炭施工企业间的竞争亦随之不断增强。开展全员成本管理也成为企业做大做强,低成本竞争制胜的关键所在。作为一家具有现代管理理念的企业,更要求我们不断加强自身项目管理水平,形成以成本管理为中心的运营机制,抓好成本控制,优化配置资源,最大限度地挖掘企业潜力。
优秀企业成本管理论文参考文献(模板19篇)篇九
在国家供给侧结构性改革和“三去一降一补”的政策引导下,作为国家重要能源企业的煤炭企业,也面临着去除过剩产能、降低生产成本、提高经济效益的现实问题。煤炭企业受地质环境和市场环境资源的影响程度大,在了解煤炭企业的运作流程和客观现状后,如何加强煤炭企业的成本管理,提升煤炭企业的市场竞争能力,加快企业产业结构升级改造,是文章探讨的重点内容。
首先,煤炭企业仍然处于粗放型的管理模式之下,没有系统的成本管理方法、成本管理也没有深入企业生产经营的各个环节当中去,成本管理的成效也有待考评。其次,煤炭企业成本管理的措施也执行不到位,没有实行预算控制措施,对各部门的成本支出也没有绩效考评和问责机制,成本控制的动力不明显。再次,煤炭企业的间接成本显著高于普通生产企业,如开采过程中大量使用的坑木等开采工具,就不是开采的直接成本,保障安全的防水防火放毒气的安全设备装置也不是直接开采成本。因此,如果采用传统成本管理模式应用于煤炭企业,不能确保成本管理的合理性,也不利于责任成本的分担。最后,因为煤炭企业是资源型企业,没有将成本管理上升到战略的高度,对成本的控制聚集在短期视角,认为成本管理只是为了减少额外开支,靠减少投入来降低成本,这种降成本的做法会增加后期安全和环保支出,是得不偿失的。
2.1在煤炭企业内部加强企业成本控制的意识。
首先,应该将与成本的发生密切相关的上级决策层和中级管理层划分为成本控制主体,使得这部分员工树立自身的主观能动性和成本控制因素的正相关性,从而带头树立成本意识和效益观念。其次,要对全体职工开展各种类型的成本控制意识培训,在企业内部加强成本控制的可操作性和必要性宣贯,使得员工自觉自愿在工作过程中开展加强成本从我做起的意识。最后,要建立节约型企业的文化理念,企业文化是企业内部无形的精神凝聚力和驱动力,企业文化的竞争是企业竞争的决定因素,煤炭企业改变传统不适应现代社会发展的粗放型浪费性的成本观念,向我国节约型社会的基本国策靠近,企业生存是建立在对社会资源的耗用基础之上,是对社会资源的可持续节约使用的基本义务。
2.2建立完善的成本控制制度、成本控制体系、成本控制流程。
我国现阶段还有许多煤炭企业加强对成本控制制度和流程体系的建立和完善,管理方式以粗放型为主,将效益追求更多倾向于增加产能,而忽视在生产过程中减少资源浪费和人员成本浪费问题。企业生产作业过程中对经济业务的收支特别是支出管理不够及时,成本数据没有及时反馈给企业决策层,企业的财务分析对企业发展的决策指导作用微弱。顺应时代发展潮流,在煤炭企业内部建立完善的成本控制制度、体系和流程是保障企业在今后的竞争中取得长足发展的关键所在。首先,制度是规范企业员工行为准则的准绳,制度给员工的行为规划了指导方向,遵循制度的员工可以在企业内部获得足够大的自由度,违反制度的员工将受到制度的制约、处罚甚至开除。其次,要在煤炭企业树立成本效益观念,要将成本控制和传统意义上的节约节省概念区分开来,成本控制是一个循序渐进的过程,不是一蹴而就地一刀切控制费用支出,要树立多动因控制成本的理念,成本不仅受到客观因素影响还受到主观因素影响。最后,要在煤炭企业建立成本控制流程,控制流程是直观的可参照执行的,控制流程让企业在日常运行过程中有具体的行为指导准则,控制流程是保障成本控制制度和体系落地的操作手册。
2.3在煤炭企业内部建立预算管理制度。
首先,各职能部门由下而上编制预算,申报需求,预算分为常规预算和非常规预算,常规预算为满足各部门日常运行所必需的预算支出,非常规预算是指企业预计下年会在某个业务方向有额外增加的支出行为,申报非常规预算的部门要自行对支出行为的必要性进行充分论证,以待上级部门审核。其次,预算管理委员会将各部门上报的预算进行审核汇总,可以参照企业同类业务历史数据或者行业标杆企业的同类业务支出审核各部门上报的常规预算中是否有超出客观实际的续保行为,对各部门申报的非常规预算组织论证,论证是否在下年度支出该项支出。再次,下发经过预算委员会审核并核定的预算给各职能部门,各职能部门要按照审定的预算执行自己的业务支出。复次,预算委员会要定期检查各职能部门的预算执行情况,捕捉预算超支情况和预算外支出情况,并及时上报预算管理部门进行讨论审批,论证预算支出的合理性和年初预算是否要进行调整。最后,预算管理委员会对执行完毕的决算和预算情况进行比对,考证预算制定的准确性和指导性,为下一年度制定更加合理的具有可操作性的预算做准备。预算管理的最终目的是指导煤炭企业有计划有规矩地支出,支出的发生不是任意的,不是根据领导人的意愿产生的。预算管理对于加强成本控制能力的作用是显著的。
3.1在煤炭企业建立作业成本核算方法的必要性。
煤炭企业由于生产特征的原因,使得其间接成本要远远大于其直接成本支出,例如其在开采煤矿过程中需要使用的坑木及其代用品、木料、开采工具等辅助材料,这些材料都不是直接开采支出,但是它们是保障外在环境达到可开采、工人可施工的基本保障,是必不可少和不可取代的支出,再比如为了保障开采过程中的安全问题,需要负责的防水、防火、防煤尘、防瓦斯、防断层等安全责任支出也是构成间接支出的主要组成部分;勘探费用也不是直接开采的支出,是寻找煤矿的必要辅助支出。间接成本支出比重大这一显著特点决定了传统成本核算方法中强调相关性的核算模式是不适应于煤炭企业的。如果煤炭企业采用作业成本核算方法,则可以将企业的成本核算得更加符合企业运行规律和客观实际,将煤炭企业庞大的间接费用放在合理的成本核算程序中,经过成本动因分析,将资源与作业、作业与成本合理归集,有利于将企业可控成本降低至历史新低水平,最终降低总成本,提高煤炭企业的效益水平。
首先,作业成本法是成本核算的重心,强调的是作业层面的管理,可以将煤炭企业的产品生产过程区分为一系列相互联系的作业,资源动因将耗费的资源分配给作业成本,作业动因将作业成本分配给产品,保证产品成本的准确性。其次,作业成本法较传统成本核算方法更加注重煤炭企业成本的全面性核算,不仅关注生产费用的耗费,其间费用的耗费也是关注重点,完全囊括了煤炭企业的产品核算特点,使得成本信息真实准备,为信息使用者判断正确决策提供更高可能性,作业成本法对成本的关注范围更加符合煤炭企业的成本特色。再次,作业成本法强调产品成本的可追溯性,加强企业对成本的可控能力,减少不必要的浪费,因为浪费往往都是不合理的支出,是被作业成本法摒弃的支出,因此非增值作业在煤炭企业的比重会不断下降,煤炭企业的成本会逐步下降。最后,根据作业成本法的核算要求,煤炭企业要建立作业成本库,归集企业的资源成本,将资源成本追溯到作业中心,计算出作业中心层面的成本,再将作业中心成本追溯到产品各种产品,从而最终计算出产品成本。
煤炭企业的显著特征是,项目实施周期长、投资规模大、劳动力成本高、收益见效慢,我们唯有经过系统的成本形态分析,对成本进行精心规划设计,做好对企业成本进行长期管理的思想准备,重点关注企业的可控成本并逐步降低,把煤炭企业推向现代企业发展轨道上。
[2]武健.新形势下煤炭企业降低成本的有效途径[j].煤炭经济研究,20xx(10):。
优秀企业成本管理论文参考文献(模板19篇)篇十
近几年,我国企业成本管理取得了许多成绩,但同时也存在很多问题,主要有以下几点:第一,企业成本管理观念落后。目前,在成本管理的现实操作中,我国企业普遍存在观念落后的现象,很多企业仍将成本管理的范围局限于产品生产过程,把降低成本的着力点放在对生产成本的单一管理上,却忽略了企业项目开发、产品设计对产品成本的影响。第二,成本管理主体观念有误。长期以来,我们把成本管理当成少数高级管理人员的专利。大家都认为成本管理是财务部门、生产部门或经营管理部门的事,从而导致广大职工对成本意识的淡漠。
1.1企业必须在现有成本管理的基础上,转变观念大开创新之路,把新发明、新创造、新技术、新工艺有效的运用在成本的管理和控制之中,远比只从内部挖潜节约更占优势。因此,在转变思路力求创新的基础上,进一步重视新的科学技术研究,并把科技成果尽快的向生产力转化,也是强化成本管理和控制的一条创新之路。
1.2传统企业成本的管理,主要强调的是节约、节省,力求避免某些费用的发生,这是保守经营的具体表现,不利于市场竞争,也不会获得理想的经济效益。随着市场经济的迅速发展,企业应关注适应瞬息万变的市场环境,放眼本企业产品在市场上的占有率和所实现的经济效益,才能取得持续性的竞争优势。因此,现代企业的成本管理应以成本效益观念作为指导思想,严格区分可控成本费用与不必控制的成本费用,应不应该投入主要看“投入”与“产出”的对比,努力提高成本率是成本控制的关键。成本率是一项比值关系,是效益与其相关成本之间的比值。其公式为:成本效率=效益/成本。虽然某些费用的发生会使企业近期成本有所增加,但就长远而言,企业的市场竞争能力和生产效益却会因此而逐步增加和提高。
2.1建立健全企业内部的控制制度。
企业应当建立健全成本管理的岗位责任制,明确内部相关部门的岗位分工、职责、权限,确保办理成本业务的不相容岗位相互分离、相互制约和相互监督。同时做好岗位的轮换工作,同一岗位人员应定期做适当相应的调整和更换,避免同一人员长时间负责同一业务。并配备合格人员办理成本的核算业务,办理成本核算人员必须具备良好的业务素质和高水平的职业道德,遵纪守法,客观公正,不偏不依的做好成本的管理工作。同时,企业对成本的管理工作中应当建立严格的授权审批制度,明确审批人员对成本业务的授权方式、程序、权限、责任和相关的控制措施等。规定办理成本业务经办人员的职责范围和工作要求,经办人员必须在授权范围之内进行审批,不得超越审批权限。
2.2建立健全成本核算制度。
企业为了加强成本的管理和控制,首先必须建立合理有效的成本核算制度,成本的核算必须符合国家统一的会计制度的规定,应用会计方法,系统的记录企业生产产品所发生的一切成本,确定各种产品的单位成本和总成本。对生产经营中的材料、人工和间接费用等应进行合理的归集和分配,不得随意改变成本的确认标准和计量方法,更不得出现多列、少列和不列成本的弄虚作假手法。同时应制定必要的材料消耗定额,建立和健全材料物资的计量、验收、领取、发放和结存的管理制度,制定相应的内部结算方法和结算价格。成本的计算方法应当保持各期前后一致,不得随意变更,有必要变更的必须经过有效的审批。对与成本核算有关的原始记录和凭证的传递流程也必须纳入成本制度管理。
2.3制定成本内部控制目标。
制定成本内部控制目标是进行成本控制的方向,企业能否正确制定成本内部控制目标,关系到企业成本控制的有效性,它最终的目标是成本的最小化。确立成本控制目标的基本要求:。
2.3.1保证各项成本的合法性。企业各项成本开支,必须符合国家有关财经法规的规定,严格遵守国家规定的成本开支范围和开支标准,不准随意扩大成本的开支范围和提高开支标准。
2.3.2保证各项成本核算的正确性。为了保证成本核算的正确性,必须建立一个完善的'成本核算体系,严格组织成本核算,按照国家统一的会计法规制度,用科学的成本核算方法,采用目标成本、标准成本、定额成本以及责任成本控制等科学的方法正确计算产品的成本,努力节约成本开支,力求减少损失和浪费,降低成本,提高经济效益。
3.树立并提高企业全员的成本管理意识和成本管理素质。
3.1加强成本的管理是实现财务成果的重要保证,是企业获利的有效途径和手段,是实现企业价值最大化的关键。成本的管理是一个全方位的管理,涉及面甚广,必须使企业全员树立成本管理意识,进一步提高成本管理素质。
3.2企业的成本管理必须实施职能部门各司其职,各尽其责,共同做好成本管理和控制工作。企业必须认识到,应把所能影响到产品成本的各个环节均纳入成本管理和控制的重点之中。同时,对成本的控制实行归口管理,即在企业财会部门负责全面成本管理的基础上,再由各职能部门各司其职、各负其责,共同做好成本的管理工作,形成一个企业上至领导下至全体员工共同实施的权责分明、制衡有力、动态应变的成本管理机制。
企业在保证产品质量的前提下,必须把产品成本控制在同行业的先进水平以下。只有降低了成本,企业才能占有竞争的优势,争取更大的市场空间,获得更大的经济效益,这才是企业保持持续经营稳步发展的根本保障。
优秀企业成本管理论文参考文献(模板19篇)篇十一
:企业进行有效的成本控制,不仅有利于提高企业的获利能力,增加企业的经济效益,而且还有利于提高企业在激烈市场竞争中的竞争力,从而在市场竞争中脱颖而出,由此可见,成本控制对企业具有重要的意义。然而,在实际发展过程中,企业的成本控制管理还存在不少的问题,若这些问题长期存在的话,势必会影响企业得到良好发展,为此,本文就从企业的成本控制管理出发,在分析企业成本控制中存在的问题之后,探讨如何采取合理的措施来促进企业成本控制管理得到良好开展。
步入二十一世纪之后,无论是国内的发展形势还是国际的发展形势,都处于良好的状态,在这一背景之下,市场经济得到进一步完善与发展,而企业作为市场经济的重要组成部分,面对越来越激烈的市场发展环境,要想在这之中占据有利的位置,就必须提高自身的市场竞争力。由于成本控制不仅是企业增加利益的重要手段,而且也是提高企业市场竞争力的重要动力,因此,在企业管理中开展良好的成本控制工作,是有利于促进企业得到整体的进步与发展。而在企业成本控制管理中,企业要综合多个方面的因素,从实际发展情况出发,在此基础上采取合理的措施来做好这一项工作,从而推动企业得到更好的发展。
这一章节主要探讨的内容为两个方面,一方面是成本控制在企业管理中的作用,另一方面是企业成本控制管理存在的问题,对这两个方面进行探讨和研究,旨在通过明确这两个方面的内容,为后续提出企业做好成本控制管理的策略奠定基础。
成本控制在企业管理中的作用,主要体现在以下几个方面:第一,企业是以营利为目的的主要机构,在市场发展环境下开展的经营活动都是为了获得更多的利益,而这一前提是企业要控制好成本的支出,才能实现利益的最大化,因此,成本控制管理的意义就在于此,是有利于实现企业利润最大化的有效途径。第二,随着市场经济的不断发展,伴随着市场竞争也越来越激烈,由于资金是企业运转的主要动力,在市场发展环境下的企业拥有充足的资金才能更好的开展经营活动,因此,做好成本控制管理,对企业资金继续合理的规划,从而降低企业的资金压力。第三,企业开展良好的成本控制管理,最直接的影响就是能够降低企业的各项成本,在此基础上提高所生产产品的质量,从而提高企业的市场竞争力。
(二)成本控制在企业实施过程中存在的问题。
企业成本控制管理存在的问题,主要表现在以下几个方面:第一,很多企业的'成本控制管理还停留在较为狭隘的领域,为了实现预先设定的成本控制目标,企业多是采取单纯的成本节省来实现这一目标,但是这样的成本控制方式,不仅不能从根本上去控制企业的成本支出,而且过分的强调成本的节省,在很大程度上会阻碍企业得到进一步发展。第二,企业的成本控制管理在实际发展中,并没有实现全过程控制,只是停留在采购环节、生产环节,也正是因为如此,企业的成本控制管理在范围方面有所缺陷,导致企业成本控制管理不够全面。第三,成本控制的主要目的在于控制企业的成本支出,提高企业经济效益,但是观念上的偏差,导致成本控制变成了为了节省而节省,在一定程度上影响了企业所生产的产品质量,从而影响了整体的进步与发展。
(一)实施全过程控制,建立健全成本控制方面的制度。
身处于市场发展环境下的企业,无论是内部活动还是外部活动,只要处于发展的状态就会产生费用和支出,一旦企业的费用和支出超过企业的获利,长期如此的话,企业最终会走向破产的局面,因此,企业做好成本控制管理至关重要。而企业的成本控制管理要实现全过程控制,原因在于企业在生产经营全过程中的每一个环节也会产生费用和支出,比如说采购、生产、管理等环节,要将成本控制渗入到企业的每一个环节中,有效控制企业每一个环节的各项支出和费用,控制在一个合理的范围之内,从而促进企业开展良好的成本控制管理。除此之外企业还需要建立健全有关成本控制管理的制度,明确各个部门、各员工的工作内容与职责所在,在制度的作用下来帮助企业做好成本控制管理工作,从而促进企业得到良好的发展。
(二)提高重视程度,充分发挥员工的作用。
要想充分发挥成本控制的作用,企业首先需要从高层的管理人员入手,因为企业生产经营活动、管理活动等方面的开展,都是由高层管理人员来采取措施实施的,高层管理人员在这一过程中是发挥着重要的引导作用,所以管理人员要提高对成本控制的重视程度,以身作则,及时采取合理的措施来促进成本控制管理得到良好的开展,从真正意义上去将成本控制落实到企业的各项工作中。其次,企业是由多个部分所共同组成的,企业要想取得良好的发展,就必须充分发挥出企业内部员工的价值,充分挖掘员工的潜能,以此来促进企业的市场竞争力得以提高,因此,在企业成本控制管理方面,企业要加强宣传、培训等活动,让企业内部的每一位员工不仅对成本控制管理有一个清晰、明确的理解,而且规范自身的行为,以此来促进企业的成本控制管理得到更好的发展。
随着市场化程度的不断提高,企业的发展规模不断扩大,为了能够在激烈的市场竞争中占据有利的位置,最大程度上节约成本,提高企业的生产经济效益,是有效的途径之一,因此,作为企业的成本控制管理,具有至关重要的作用。因此,本文首先探讨了成本控制在企业管理中发挥的作用以及成本控制在企业实施过程中存在的问题,在明确这两方面内容的基础上提出了提高企业成本控制管理水平的策略,希望通过以上几个方面的内容的探讨,促进企业能够得到良好的发展。
[1]寇学松.成本控制在企业管理中的应用探析[j].现代经济信息,20xx(15).
[2]江少妙.转型改制企业的精细化管理与成本控制研究[j].中国乡镇企业会计,20xx(08).
[3]周浩,孙佳瑶,莫宏伟.浅议成本控制在企业管理中的作用[j].现代国企研究,20xx(16).
优秀企业成本管理论文参考文献(模板19篇)篇十二
随着我国加入wto,建筑施工企业将全面走向市场,面对来自国内外两个方面的竞争,面临着过去从未有过的压力和挑战。建筑企业能否在竞争中立于不败之地,关键在于建筑企业能否提供质量好、工期短、造价低的建筑产品,而建筑企业能否获得较好的效益持续发展,关键在于建筑产品成本是否低廉。施工项目成本控制管理,是根据建筑产品的特点和企业经营管理的规律,对承建工程成本进行预测、计划、控制和分析,是以降低成本为目标的综合性管理工作。施工项目管理的一切活动,实际上也是成本管理活动,成本控制管理体现在施工管理的全过程之中。加强施工项目成本控制管理,提高建筑企业经济效益,才能把建筑施工企业做大做强,也才能使建筑施工企业走上持续发展良性循环的轨道。
建筑工程成本主要是指建筑企业在生产经营中为获取和完成目标工程所要支付的一切代价,其中包括项目施工现场所耗费的人工费、材料费和施工机械使用费等等各项支出费用。可以说,在建筑施工企业中如果能不断加强对工程成本的控制,从而不断有效降低成本,将会对企业的发展壮大起到重要的保障作用。
因此可以说,建筑企业成本控制是建筑企业在各项施工项目管理中的一项重要管理工作,也是建筑企业工程项目管理的核心;目前企业成本控制管理的好坏已经成为了建筑企业能否生存和发展的标志性指标。
1.1施工前对项目成本控制的目标制定不科学。企业在项目施工前,造价员在测算项目的目标成本时通常只是参考建筑工程预算定额,最多再参照定额消耗量及市场信息指导价,然后就计算出工程直接目标成本。其实这样的成本测算是不科学的,是脱离了施工实际情况的;这样制定出来的项目目标成本是很不准确的,更是缺乏科学性的。
1.2企业成本信息混乱,财务管理水平差,成本控制不准。企业要想控制好成本,必须要对影响企业成本的各种信息统计及时有效。但是因为很多建筑企业财务管理混乱,缺乏完整的财务管理制度,导致了很多企业财务开支根本就没有计划。再加上很多企业的货币资金管理不严格,对开设的金融账户不能及时核对,对债权债务结算不精确。这些问题的存在都会导致企业成本不实和盈亏核算不准,当然最后必然导致企业成本控制不准。
1.3忽视对分包工程的严格管理,导致企业成本失控。在项目工程施工实践中,很多的建筑企业对劳务分包队基本都是采用了包工但是不包料的方式进行施工,这样就非常容易导致材料费用无法控制的现象发生。另外,很多管理不善的企业还经常出现对分包工程重复计价的现象,这样必然导致工程款超预期。再有就是还有些建筑企业考虑到分包工程的优惠价格,根本就不去进行工程预算,就连中标价格都忽视x这就给建筑企业成本控制埋下了很大的隐患,容易失去控制。
1.4项目施工过程中对影响企业成本控制的诸多因素管理不善。企业施工过程中能影响到企业成本控制的因素很多,如果对这些因素管理不善必然会增加成本。比如有的企业对建筑材料管理就不合理。材料成本在建筑企业工程成本中占很大比重,大约要占到60%左右。如果在实际施工过程中经常无计划地采购,就必然会导致材料的积压,从而也就必然会导致企业材料采购成本的增加。再比如,施工机械费也大约占到建筑企业项目总成本20%〇左右,如果企业不能根据市场行情和项目施工需要来采购设备,只是盲目投资来购买大批设备,也必然会导致企业成本增加。
2.1施工企业在组织建筑工程的生产过程中,如果能有效控制好成本,搞好成本控制管理就可以发现建筑企业施工经营管理中存在的诸多缺点,也容易发现自身企业管理上的弱点,这样以来就可以不断总结成功的管理经验,克服掉自身存在的管理缺陷,从而不断提高企业综合管理水平。同时提高了企业成本控制管理水平就可以使建筑企业在激烈的市场竞争中取得生存和发展的空间。另外,在顺利实施企业成本控制的条件下,就能不断给企业增加财富积累,企业的利润就会更多,这样以来企业就可以有足够的实力拿出钱来改善企业施工生产的条件和提高企业职工的福利待遇。
2.2加强企业施工项目成本控制管理也是企业提高核心竞争力,加快自身发展的必然要求。当前的许多建筑企业的成本控制工作还没有能从根本性方面开展起来,造成没有能真正开展起成本控制工作的原因主要是企业的短视行为。例如我国的房地产经济发展是后起的,又是发展非常迅速的,但是在发展初期很多的建筑企业为了能迅猛扩展自己的业务范围,采取的往往是低效率的粗放型经营发展模式。这样的发展模式下通常建筑企业所取得的实际收益要远远大于先前预算的成本。那么为了更好的发展自身,搞好科学管理,建筑企业必须要把企业成本控制管理转向精细化,尤其是做好内部管理,节约成本,创造高效益,只有这样才能不断提高企业的核心竞争力,才能不断加快企业自身的发展壮大速度,也才能适应当前经济发展背景下企业自身发展的内在要求。
3.1构建科学的企业资金管理制度体系,从源头上加强企业成本控制。首先,在企业资金管理上要逐步取消专款专用制度,然后按照《建筑施工企业财务制度》的`指导要求将建筑企业的所有资金来源只是划分为所有者权益和负债两大类别,这样就能使产权关系更加明确,就能彻底反映企业的真实资产和负债。其次,为了协调好政府部门、投资者、债权人和经营者的各自需要,建筑企业必须要建立起新的能够真实反映建筑企业偿债能力、经营能力和获利能力的企业财务指标评价体系。再次,当前建筑企业必须取消掉所谓的临时设施包干基金,劳动保险基金,技术基金以及施工机构调遣费等特种基金管理制度。然后将建筑企业在施工生产过程中产生的临时设施和劳动保险等收人全部放到工程承包收人中来。最后,建筑企业必须要改革固定资产折旧制度,按照国家的规定选择具体的适合自身企业实际需要的折旧办法,在国家规定的折旧年限内确定企业自身的固定资产折旧年限,以便提高折旧率,另外还要取消计提大修理基金制度。
3.2从加强工程质量管理人手,做好企业成本控制,逐步建立起行之有效的企业成本管理体系。首先,故障成本、预防成本和鉴定成本构成了企业工程项目质量成本的主体,所以说,如果建筑企业能够一次性完成合格的建筑产品就是能有效降低企业成本。所以建筑企业必须要把工程质量管理当成企业成本控制管理的重要核心。这就要求建筑企业在施工生产中严格把好工程质量关,任何条件下都必须要严格按预先设计的工程质量要求施工,坚决避免不必要的工程返工给企业带来的成本损失。其次要不断加强施工管理,以便能最大程度节约企业施工管理费。建筑企业施工项目的成本中,施工管理费也是一项不小的开支,项目施工过程中发生的管理费多少也将会直接影响到企业成本控制。所以必须要加强对施工管理费支出的控制,比如可以采用精简管理机构和减少管理层次等方法,或者采用最优化的施工方案来严格控制施工中产生的各项费用支出,以便能最大程度上节约管理费用,只有这样才能真正的做好企业成本控制管理。再次,建筑企业要严格控制施工过程中人工、建筑材料和工程机械使用等产生的费用,以便能有效降低施工项目成本。一方面通过科学合理地组织施工来提高工程项目施工技术水平,以便能节约人工消耗和降低工程施工成本。另一方面通过加强采购、运输和使用等环节的严格管理来降低建筑材料消耗,节省建筑材料费用开支。另外还必须要通过加强机械设备的管理来提高机械设备的利用率,从而可以减少机械使用费维护费的支出,这样也可以大大降低企业工程成本。最后,构建项目经理项目管理目标责任制度,逐步形成责、权、利三者相结合的成本控制管理体系。在建筑企业施工项目中必须落实好项目经理的责任主体意识,同时按项目管理任务来切实落实好项目施工成本管理的组织机构几人员构成,并且严格制定相关组织机构及人员的必须承担的相应的责任,拥有的权利及应该享受到的待遇,对于造成项目成本控制偏差的必须要落实责任归属,然后及时采取相应措施进行适当调整。另外要坚持奖惩制度,不但对于考核有节约的给予奖励,而且也要对超出预算的不合理开支进行处罚。
3.3提高财务、责任成本管理人员的综合管理素质,加强合同管理。首先,建筑企业要做好成本控制管理工作,必须要大力提高财务、责任成本管理人员素质。因为财务、责任成本管理部门是企业成本控制的重要执行者,企业只有通过财务、责任成本管理部门的财务、责任成本管理工作人员才能审核企业的各项费用支出情况,然后根据实际情况来平衡调度企业资金。另外,项目经理在对各部门成本执行情况进行检查监督的时候也必须要有财务、责任成本管理部门财务和责任成本管理人员的配合,以便及时发现项目成本偏差并且采取有效措施纠正。这些都离不开有高素质的财务、责任成本管理人员。其次,建筑企业尤其是以分包工程为主的建筑企业必须要加强合同管理,坚决严格的按照工程合同进行结算,特别是对于承包合同的工程价款更要认真对待,要以重新编制的施工预算依据进行确定。施工承包合同签订的好坏可能直接影响到施工项目的成本控制,所以建筑企业在签订工程施工合同的时候时必须要透彻分析和理解合同中的每一条款,以便避免以后在结算时产生不要的经济纠纷。建筑企业还必须要指定专人负责企业合同管理,做到在工程合同履行过程中严格按照合同有关条款进行,不得擅自随意更改。
3.4建筑企业要提高和强化索赔意识,以有效降低企业工程成本。建筑企业必须要强化索赔意识。在项目实施过程中经常会出现预想不到的原因导致的工程延期或者费用增加的情形,所以施工企业在项目成本控制管理过程中必须要通晓索赔工作的程序内容,以便当施工企业遇上必须要通过索赔来解决问题的时候,能够及时办理索赔手续和提供必要的证据资料。通过及时合理的索赔处理就可以对项目成本加以控制,从而有效确保项目目标成本的顺利实现。还有就是为了防止不可抗力给工程带来的意外成本增加损,企业要对开工的工程项目要进行财产保险,对企业施工员工进行意外保险,这样可以确保在遭到不可抗力损害时能及时向保险公司索赔,这样也能有效降低企业工程成本损失,有助于企业成本控制,以获取最佳的经济效益。
优秀企业成本管理论文参考文献(模板19篇)篇十三
随着房地产市场竞争的日趋激烈,房地产企业的成本控制面临着前所未有的挑战,成本控制的过程是一个发现薄弱环节,挖掘内部潜力,降低成本途径的过程。加强房地产企业的成本控制,以保证成本管理目标实现,有利于提高企业的核心竞争力,使企业在市场竞争的环境下生存、发展和壮大。为了有效地增强房地产企业的市场竞争力,科学地组织实施成本控制势在必行。如何以最低的成本,实施合理的成本控制方案,提高企业的投资效益,成为房地产企业关注的焦点,研究房地产企业项目成本控制管理对房地产企业的发展具有十分重要的现实意义。鉴于此,本文对房地产开发企业项目成本控制做了相关探讨。
在企业管理中,成本控制是非常重要的一项工作,房地产企业管理的核心内容是成本控制。目前房地产企业成本控制管理还存在着诸多亟待解决的问题,这些问题主要有以下几点:
1.成本控制意识淡薄。
企业成本是企业生产和销售产品所发生的一切费用的总和。目前在房地产企业项目成本控制管理中,许多房地产企业的成本管理受各种传统因素的影响,对成本控制存在错误的认识,参与成本控制主体只有财务人员,主要以产品的生产过程为中心,仅仅靠扩大投资规模来实现企业的利润,没有考虑到企业内部其他非生产部门对成本费用的影响,甚至认为其它阶段对成本控制的影响不大,不能把生产与经营相统一,对企业外部的价值链更是视而不见。这种企业成本管理观念不能控制全过程项目的'成本,远远不能适应现代房地产开发企业发展的需要,更削弱了房地产开发企业的竞争能力,严重影响资金的周转和生产的正常运转。
2.成本监督控制欠缺。
在开发房地产项目过程中,很多企业并没有有效控制和监督开发过程中的成本状况,很多企业往往十几个项目同时开发,而财务部门和经营部门只是计算季度和年度的经营收支情况,将所有的资本运营统一考虑,监督的管理模式已越来越不适应现代经济发展的需要。对于项目期间的费用比如管理费用、财务费用、销售费用的支出情况则没有做具体分摊记录,单个具体项目开发成本的记录和考察只是一个大概的情况。在房地产开发企业会计核算监督管理中,监督手段滞后于业务发展需要,仅停留在对纸制传票、报表、账薄的事后监督,对事前监督和事中监督缺乏实时有效的监督,这种方式对企业的发展造成了很大问题。
3.成本控制方法落后。
许多房地产开发企业普遍存在成本控制管理的方法落后的现象,对成本控制分析方法过于简单,主要根据传统的房地产企业成本控制方法财务部门的决算报告,忽略了对其他相关企业及相关领域成本行为的管理,企业成本管理的目的局限于降低成本,过于依赖目前的成本管理系统,这种核算体制不能充分发挥成本控制的作用,使企业在生产发展中受到严重的局限。成本控制的方法落后,使得成本控制中所存在的根本问题和原因不能及时准确地发现,目前的成本控制方法与现代房地产企业管理的要求存在很大的一段距离,已经不能适应竞争日益激烈的经济环境,采取有效的措施控制企业成本是房地产开发企业的迫切要求。
4会计核算方式有限。
房地产开发企业的会计核算,涉及到设计、施工、销售等各个环节是一个复杂的系统。但是目前很多房地产企业在成本控制上处于粗放状态,会计核算方式十分有限。大多数房地产开发企业仍然采用传统的手工会计核算方式,具有较大的随意性,存在着控制功能不足的风险。现行的会计核算方式不能涵盖核算业务的全过程,往往不能够对成本支出没有一个很好的监控和管理作用,会计核算制度滞后于会计电算化建设的步伐,加之有些企业的会计从业人员的素养不够高,会计核算水平参差不齐,控制环境比较薄弱,严重地阻碍了企业现代化管理方式的进程,给以后的成本控制工作带来不可估量的损失。
随着现代市场经济的不断发展,对房地产开发企业项目成本控制管理提出了更高的要求,为了加强成本控制管理,下文针对上述房地产开发企业项目成本控制管理中出现的问题,提出了以下几点解决房地产企业成本控制问题的对策。
1.树立成本控制意识。
现代企业的经营必须要以市场为导向,房地产开发企业的项目成本控制管理也要以市场为导向,高度重视成本控制的实际工作,在意识上充分认识到良好的成本控制给企业带来长远的利益。在房地产开发企业的经营管理中,要树立成本控制意识,充分重视成本的控制与管理,以适应社会主市场经济发展的需要。成本控制不能局限于产品的生产过程,应结合经济与技术,管理与生产并重的原则,把房地产企业成本控制工作视为一项系统工程,成本控制的观念贯穿房地产项目建设的始终,降低企业的生产成本,增强企业的成本效应。积极开展培养全员参与控制企业成本的培训,加强对成本专业人才的培养和使用,使房地产开发企业在激烈的市场竞争中企业能立于不败之地。
2.加强成本控制监督。
由于房地产开发项目本身的建设过程是一个建设周期长的工作,对于每一个项目实际工作的环节,成本控制监督直接影响财政资金使用效益的好坏。房地产开发企业的领导和相关工作人员应设置一个科学合理、具有操作性的预算、结算和监督成本控制体系,统筹整个项目的成本控制,将成本控制的工作纳入到企业内部监督的体系之中。成本控制管理通过该体系揭示存在的问题、分析研究原因、提出解决问题的建议意见,起到严格控制成本的作用。同时还应积极推广应用先进的检测手段和显示监控装置,堵塞管理漏洞,加强对物资消耗和流向的控制,努力降低成本。此外,充分调动各相关部门工作的积极性,实现优势互补且互相监督与制约,有利于为成本核算和控制创造条件,从而达到降低企业成本的目的。
由于目前房地产开发企业的成本控制方法,不能适应新时期房地产开发企业发展的需要,因此,改善成本控制方法是加强房地产开发企业成本控制管理的有效途径之一。房地产开发企业应将项目开发投资的成本控制在预算的范围内,一是建立健全成本管理系统,通过合理分配企业人、财、物等战略资源控制费用支出,扩大成本管理的范围,实施全过程成本控制。二是根据企业竞争战略确定成本管理的重点,运用价值链分析,进行全方位的成本管理。三是借鉴国外的管理方法,健全成本管理方法体系。根据每个企业的不同情况灵活地、适当地加以借鉴和运用,极大地丰富和健全企业的成本管理方法体系。
4实施信息管理系统。
现代企业的成本控制需要一个全面信息化管理系统,房地产企业为摆脱高成本和低效率的粗放式经营方式,在房地产管理领域应运用先进的信息技术进行企业项目成本控制管理。充分利用现代化的计算机技术进行成本控制,推进企业成本管理信息化工作,建立以财务部门为中心,经营计划,人力资源,监察审计等相关部门一起参与成本管理信息系统,能够实现企业各项业务活动高效率地运作。当前,erp成本管理系统是进行成本控制的较理想的信息化管理系统。它建立在信息技术基础上,以系统化的管理思想,为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台,对于改善企业业务流程、提高企业核心竞争力具有显著作用。
总之,房地产开发企业项目成本控制管理是一项复杂的工作,影响房地产开发经营成本因素众多,房地产开发企业要结合自身的实际,正确处理成本、市场、工程质量、开发周期、资源、效益之间的关系,严格控制项目的开发成本和期间费用。只有把握好项目成本控制是的实施和管理是企业实现组织目标,是提高竞争力的关键,不断加强企业的成本控制管理,减低房地产开发经营风险,才能提高投资回报率,降低企业财务成本。控制房地产的开发经营成本,对促进房地产企业集约经营的意义重大。
[1]熊荣萍.试论房地产开发经营的成本控制[j].现代物业.20xx,(12).
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优秀企业成本管理论文参考文献(模板19篇)篇十四
成本控制是企业经营与管理的核心问题,提高企业成本管理水平,控制成本费用消耗,对企业持续长久发展有着直接影响。随着经济全球化进程加快,各国产品间竞争越加激烈,为适应经济形势变化,企业要改变原有成本管理方法,运用精益会计体系,建立健全的企业成本管理体系。
企业对成本进行管理的最终目的在于减少成本消耗,实现企业利益最大化。企业原有会计体系是以标准成本法为主导,运用这一方法计算成本极易让企业的管理脱节,因此企业要根据自身实际经营情况,运用精益会计体系,控制企业成本,减少无用成本消耗,提高企业核心竞争力。
精益会计以价值链为核心,树立以客户为主导的价值观,减少生产环节需要花费的成本,提高生产效率。这一核算方法的应用,能够让企业放弃原有的成本计算方法,运用价值流计算成本,控制企业成本,促进企业发展。精益会计的前提是精益生产,两者紧密相关、互相影响。精益会计理论的应用,也会反过来带动精益生产的应用,为其应用与发展提供理论支持。
企业成本管理水平的高低会直接影响企业的可持续发展,而企业传统成本管理方法的工作重心主要放在追求企业的利益上,缺少对成本控制的重视,为企业的成本管理埋下了隐患。
企业成本管理在短时间内很难实现,需要制定长期的工作计划,调整管理工作重心,把重心放在成本管理上。部分企业成本管理意识较弱,导致其管理模式僵化,没有树立全局观念,缺少完善的成本管理体系,产生很多不必要的成本消耗,让企业的核心竞争力下降。
企业因一直没有更新成本管理方法,导致管理方法落后,无法对企业的成本进行正确的计量,估算成本的價值,给出准确合理的成本预算,很难为企业管理者决策提供正确的数据,这些都会降低成本管理与控制的水平,让企业管理者难以及时作出正确的经营决策,影响企业正常运转。
(三)对手的信息掌握不全面。
企业想要在激烈的竞争中占据更多的市场份额,必须了解自身的实际经营情况,做好成本管理与控制工作,了解对手的所有信息,分析其所处的市场环境,以及产品与营销模式具有的优势,然后与自身进行对比,发现自身的优势与不足,充分挖掘市场潜力。企业传统的会计系统过于注重生产环节,忽略了对价值的分析,进行成本预估时只计算了原材料需要花费的成本,没有把间接产生的'成本费用加入其中。这些成本管理的工作都只从自身情况出发,缺少对对手的分析,信息掌握不足。
(一)进行价值流成本核算。
企业运用精益会计体系管理企业成本时,会用价值流成本核算的方法,让管理人员直观的看到成本计算的过程,让企业的财务信息变得透明,由企业员工践行监督,了解每一笔成本的使用项目。
价值流是精益会计核算方法的核心,它简化了成本计算的过程,放弃了中间的跟踪环节。经过价值流成本的核算,企业无需把成本过度细化、分配,而是让成本与利益直接挂钩,确保成本核算工作顺利进行。因此,企业要合理分配各项成本核算需要使用的价值流,确保成本核算的准确性。企业内的任意一名员工只能有一条价值流,不要出现以人掌握多条价值流的现象。除此之外,企业还要了解生产出来的废品或返工产品的数量,让产品的生产数量在合理的范围内,以免生产过剩而形成货物积压。
(二)建立精益业绩考核机制。
建立精益业绩考核机制,可以让企业把不符合企业考核标准的内容剔除,根据企业实际情况,重新制定考核标准。比如,生产设备的使用效率、产品检验的相关的报告等,可以以小时为单位,每隔几个小时进行一次报告,从而对车间生产实时跟踪,及时发现生产存在的问题,及时给出解决方案,排除隐患。
在价值流的计算中,生产设备的效率是由各个环节的流动速度决定,实时跟踪可以让车间生产人员快速发现已经出现或潜藏的问题,加快生产环节的流动速度,让生产在预定的时间内完成,保证产品的质量。
精益会计成本管理体系分为两方面,一方面是财务信息,另一方面是非财务信息。首先,在财务信息层面,企业会从成本决策等方面展开成本管理工作,它分为两点,其一为jit存货管理,其二为产品特征成本决策,这两点工作的展开,可以让企业发现生产中耗费成本较多的工序,从而对工序进行优化,扩大企业的生产规模。其次,在非财务信息层面,主要包括客户的价值指向、质量成本等,这些内容都要求企业减少成本消耗的同时,确保产品的质量,满足客户提出的要求。
精益会计体系的运用,可以让企业改变自身成本管理的劣势,减少不必要的成本消耗,简化企业成本计算的流程。因此,企业必须认识到运用精益会计体系控制成本对企业实现可持续发展的重要性,并运用价值流成本核算,建立精益业绩考核机制与精益会计成本管理体系,有效控制企业成本,提高企业经济效益。
优秀企业成本管理论文参考文献(模板19篇)篇十五
本文在阐述价值链和战略成本管理的基本概念基础上,分析指出价值链应当成为战略成本管理的核心或枢纽,并对企业价值链进行分类与分析,以便进一步提高企业战略成本管理水平。与一些国际化大集团、大公司比,我国企业目前在资金和技术上都处于劣势,要想在竞争日益激烈和管理水平不断提高的国际市场立足,就必须加强自身的实力,充分利用劳动力成本优势,争取市场竞争中的成本领先地位,不断扩大销售,抢占市场份额。
但传统的成本管理方式已经不能适应现代企业管理的需要,就要对企业产品生产和服务过程中的各种活动进行价值链分析,扩大成本管理的范围,能够贯穿企业经营活动的基于价值链的战略成本管理逐步成为现代管理者进行成本管理的一个重要方式。
价值链是1985年由美国学者克尔·波特在其著作《竞争优势》中首先提出来的。波特认为,每一个企业都是在研发、生产、销售和辅助其产品生产过程中进行各种活动的集合体,是指企业为顾客生产有价值的产品或劳务而发生的一系列创造价值的活动,这些活动既消耗一定资源,又产出一定价值。所有这些活动都可以用一个价值链来表示,既包括企业的内部活动,又包括企业的外部活动。具体包括企业内部的价值链、行业价值链和竞争对手价值链三部分。战略成本管理是1981年英国学者西蒙首先提出,开始从战略的角度对成本的形成与控制进行研究,从而进一步发现降低成本的途径。具体就是指企业要站在战略的高度,管理人员运用专门方法提供企业本身及其竞争对手的分析资料,提供从材料的采购、产品的生产及销售、顾客服务等一系列作业活动有关的准确且与决策相关的成本信息,并进行分析与考核,帮助管理者形成和评价企业战略,以有利于企业建立和保持长久的竞争优势。价值链理论和战略成本管理理论都是为适应企业战略管理的需要而发展起来的新的管理系统,其本质都是通过战略的制定与实施,形成企业的竞争优势。
基于价值链的成本管理是一种在传统价值链思想的基础上,以企业价值增值最大化为导向的管理思想,拓展了企业成本管理的空间和时间,并在方法或手段上不断创新,主要以价值链分析和战略成本管理为指导,以作业成本管理为基础,进行全面收集、分析和利用价值链上各个环节的成本信息以构建和优化价值链,降低价值链各环节的成本,提高核心企业及整个价值链联盟的长期成本竞争优势。不仅包括企业内部价值链分析,而且包括竞争对手价值链分析和所处行业价值链分析。
成本管理原则是对成本管理活动规律的概括,反过来又成为指导成本管理活动的指南。为了更好地达到基于价值链的战略成本管理目标,企业在进行成本管理时首先要坚持以下几项原则:
(一)协调优化原则。
价值链管理的目的是通过对价值链系统进行协调优化,遵循强强联合的原则,实现最佳业务绩效。企业进行成本管理不能只关注价值链的采购、生产、销售、售后的某一具体环节,而要从价值链整体出发,对整个价值链的相关各企业进行系统分析和控制,充分发挥系统成员的能动性、创造性及系统与环境的总体协调性,建立和保持企业长期竞争优势,使整个价值链做到优化,发挥最佳的效能。
(二)战略导向原则。
价值链的构建应从战略成本管理的角度考虑,要体现价值链发展的长远规划和预见性,价值链系统发展要和战略规划保持一致,并在既定的战略定位下寻求持续的成本降低、企业价值链优化和竞争优势的提高。
(三)创新性原则。
在价值链的管理过程中,要用新的角度、新的眼光审视原有的管理模式,进行大胆地创新和改造。坚持创新在企业总体目标指导下进行,并与战略目标保持一致;要综合运用企业的各方的能力和优势,发挥企业全体人员的智慧,并与关联企业共同协作,发挥价值链整体优势。
(四)顾客需求原则。
价值链的内在特性决定企业成本管理要针对顾客价值的提高而展开。价值链及价值链上各企业的价值增值来源于最终顾客需求的满足,顾客需求拉动了整个价值链的运行和发展。企业采购什么、生产什么、如何生产以及售后服务都要由客户的需求拉动。因此,基于价值链的成本管理应是以发现和探索顾客需求点、确定最佳买方效用为逻辑起点开展的成本管理活动。
价值链分析就是通过对企业价值活动中成本收益的比较分析,推进价值活动的优化与相互协调,并为实现企业竞争优势而进行价值活动的改进。价值链分析作为一种战略分析工具,对战略成本管理提出了新的思路,战略成本管理的目标就是要通过成本信息的收集与分析为企业战略决策服务,帮助企业创造成本持续降低的环境;而价值链分析可以从多方面发现企业的成本是处于竞争优势还是竞争劣势,从而进行成本竞争地位的维持或改进,以实现战略成本管理的目标。具体来讲,价值链分析可以从企业内部、竞争对手以及整个行业三个方面进行分析:
(一)企业内部价值链分析。
企业内部存在许多价值链,构成相互依存和联系的一个系统。企业内部价值链分析的目的在于通过识别企业自身价值链及其优势和劣势,找出最基本的价值链,将之分解为单独的作业,并对价值进行战略管理,从而构建或重构支持企业良性价值链,解决降低企业内部成本问题和提髙企业整体效益目的,使价值链最优化,提高企业竞争优势。
(二)行业价值链分析。
产业价值链是指一个产业从最初原材料的采购、产品生产的完成到最终消费所形成的一系列不同作业的结合。任何企业都不可能超越其所在的产业价值链而单独存在,影响企业成本的因素不仅局限于企业内部,更重要的是企业与供应商、客户以及它们彼此之间的关系。企业应突破其自身价值链分析的局限,应将价值链置于整个行业的价值系统中,从战略高度分析企业与供应商、顾客等上下游之间的价值链,寻找最佳合作方式,从而采取战略行动建立同供应商和顾客的战略合作伙伴关系,降低采购成本、形成稳定的销售渠道,努力提高企业自身的综合效益,实现双赢的目的。
(三)竞争对手价值链分析。
竞争对手价值链分析主要是从市场的角度,通过对竞争对手价值链的分析来考察企业的竞争地位,为企业的战略决策提供信息。一般从对要素条件的要求差异、利润水平差异和战略重要性差异几方面分析。产业中往往存在着生产同一产品的竞争者,企业应对竞争手价值链的调查、模拟和分析,在识别竞争对手的价值作业和价值链的基础上,测算出竞争对手的成本构成与成本支出情况,找出自己成本竞争的优势和劣势,根据不同的战略,确定成本目标和定价策略,以实现更多的增值效益。
价值链分析在我国的应用并不广泛,企业长期以来只是单纯地分析生产部门的成本,缺乏整体观念,而没有计算其他部门的成本,更没有考虑整个价值链的成本。为了使我国企业能够在的激烈的市场竞争中生存和发展,建立以价值链分析为核心的战略成本管理对我国的企业管理具有很强的现实意义。具体来说,可以通过企业内部价值链分析;行业价值链分析和竞争对手价值链分析,形成企业成本竞争优势和相对成本持续降低。
(一)运用企业内部价值链分析优化价值链。
企业内部的价值链是由若千产品研发、生产、销售和售后等作业连接在一起组成的价值链。而企业内部价值链优化正是通过企业内部的价值链分析来实现企业的战略目标和成本的持续降低。内部价值链优化具体来说有四大步骤。
一是确定企业价值链。企业通过对自身价值链的优势环节和薄弱环节全面分析,优选、整合价值链。当内部单元价值链具有成本优势时,企业可以通过资源外包等形式,将企的价值链转移到企业外部。
二是降低价值链的资源消耗。要降低企业的总成本,必须全面降低各个单元价值链的资源消耗。严格区分增值作业和非增值作业的基础上,减少或去除非增值作业,确认企业待优化的价值链。
三是业务流程再造。要打破企业部门职能的界限,将工作流程重整,去掉一些不必要的业务流程,使业务流程的各个步骤根据业务流程的性质重新组合,使资源的配置与效益挂钩,实现最优化,获得显著的成本优势。四是采取成本改善措施,长时间的维持、巩固企业成本优势,即保持成本优势的持久性。
(二)运用行业价值链分析增强企业竞争优势。
行业价值链是指某一行业中从最初原材料的采购到产品的最终消费形成的一系列不同价值作业的结合。任何一个企业都处于行业价值链中的一个或多个节点,而很少位于整个价值链上,既是买方也是卖方,价值链中的企业互为竞争对手。为寻求竞争优势,企业应突破其自身价值链分析的局限,把企业置身于行业价值链中,从战略的高度对供应商价值链和购买商价值链及其与本企业价值链之间的联系进行分析,进一步降低成本或调整本企业在行业价值链中的位置及范围。发现与上下游之间不必要的成本环节,从而采取战略行动,建立同供应商和购买商的战略合作伙伴关系,降低采购成本、形成稳定的销售渠道,实现双赢的目的。
竞争对手价值链分析主要是企业必须从战略的高度进行分析,利用上下游价值链进一步降低成本或调整企业在行业价值链中的位置,比如改善企业价值链与供应商、客户及购销渠道价值链之间的关系,为降低成本提供的良好机会,使供需双方共同降低成本,共同获益,提高这些相关企业的整体优势。行业间价值链的构建既可以在拥有不同价值活动的企业纵向上下游之间进行,亦可以在具有相同价值动的企业竞争对手之间进行,可以通过建立战略联盟,使每个企业都增强自身的竞争力,每一成员都能从中受益,寻求整合一体化的方式降低成本,以满足顾客的要求,增加顾客价值来获得竞争优势。
(三)运用竞争对手价值链分析创造企业相对竞争优势。
受企业经营行为影响最直接的就是竞争对手,他们有的与企业处于同一价值链环节,有的跨越价值链的几个环节。有效的竞争对手分析可以帮助企业明确其相对的成本地位,进而采取相应的战略行动,消除劣势,创造优势。但是在现实经济环境中,行业竞争对手数目众多,获取竞争对手详尽的成本信息难度较大。
因此在进行竞争对手价值链分析时,首先需要对竞争对手进行分类,确认核心竞争对手及潜在对手,了解毎个竞争对手的战略环节、价值链以及所在的价值系统;其次,进行有关信息的收集,尤其是核心竞争对手的信息收集,识别对方价值链和价值作业,确定重点环节;再次,通过对其价值链的分析和测算,测算出竞争对手的成本,从而与本企业相关内容进行对比,确定企业与竞争对手相比成本上的优势与劣势,结合分析结果确定扬长避短的战略,阻止竞争对手的进入,及时巩固本企业已取得的优势竞争地位,并以此为基础,对企业战略做出相应的调整,不断改善本企业的价值链和相应的竞争地位。
价值链分析作为一种有效的战略成本管理工具,可以弥补传统成本管理的不足,为企业制定战略提供全面、准确、有效的成本信息。通过价值链分析,可以优化企业的核心业务流程,从整体上降低企业管理成本,提升企业的核心竞争力,确保有效地实现企业持续战略成本优势和持续竞争优势。
优秀企业成本管理论文参考文献(模板19篇)篇十六
在建设节约型社会的背景下,节约成本、提升价值成为企业发展的战略目标.本文结合我国整体物流成本较高的现状,利用战略成本管理理论,分析了物流企业战略成本管理的目标。在此基础上,提出了构建以战略成本动因为导向的物流企业成本管理的具体策略。
一
在经济全球化的今天,物流企业已成为全球经济发展中不可或缺的一部分,这既为物流业的发展提供了机遇又提出了挑战。世界物流成本平均占全球gdp的12%左右。其中,美国、日本物流成本占gdp的比例分别为9.9%、11.44%,而中国物流成本则占到整个gdp的20%以上。我国物流业成本与其他国家相比较高,我们亟需将战略成本管理引入物流业成本管理中,有效地制定和展开低成本发展战略,从而实现企业价值最大化和可持续发展。因此,将战略成本管理引入物流业成本管理中已成为一种必然趋势,具有一定的现实意义。
价值链分析为企业成本分析提供了一种基本工具,其战略定位有成本领先战略、差异领先战略和目标集聚战略。成本领先战略将促使企业取得成本优势,获取优于平均水平的经营业绩;差异领先战略要求企业提供的服务在产业内独树一帜,通过价格溢价或增加销量获得竞争优势;倘若两者能够完美地结合即实现目标集聚战略,企业将获得巨额的回报。我国的物流成本已大大超出其他国家和地区,具有巨大的成本降低空间。在应用价值链进行物流成本管理时可采用作业成本法。通过界定企业物流系统中涉及的各个作业、确认物流系统涉及的资源、确认资源动因,将资源分配到作业,确认成本动因再将作业成本分配到产品或服务中等4个步骤核算并提供企业的物流成本信息。
供应链管理就是利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等,并进行计划、组织、协调与控制的活动。供应链管理是现代物流管理的核心,它不仅要求企业追求本企业物流的效率化,而且也要求产品开发到最终用户整个供应链过程的物流成本效率化,因此当企业物流效益仍然难以使企业在不断激烈的竞争中取得成本上的竞争优势时,企业必须与其他交易企业之间形成一种效率化的交易关系,分享优化、降低整个供应链的总成本所带来的利益。运用供应链进行成本管理时可采取生命周期成本法确定产品开发、生产、使用、周期结束所产生的所有成本,并据此识别生命周期和供应链中成本驱动因素和其悖反关系,以开发和生产最小总成本的产品。
所谓物流成本管理就是通过成本管理物流,即其管理的对象是物流,是以成本为手段的物流管理方法。这是在新的成本理念、管理方式推动下出现的物流成本管理新模式,如物流目标成本管理、物流全面成本管理、物流作业成本管理等。
物流企业战略成本动因是指从战略上对物流企业的产品成本产生影响的各种因素。我们知道成本动因的形成与改变均较为困难。成本动因分为结构性成本动因、执行性成本动因。结构性成本动因是指决定组织基础经济结构的.成本驱动因素,执行性成本动因是指与企业执行作业程序相关的成本驱动因素,要运用战略管理思想优化成本动因。但在战略成本管理中,必须对物流成本进行战略成本动因的正确划分,从而为物流企业开展有效的成本管理和成本决策提供清晰的思路与策略。
结合物流业的特点,我国物流企业的结构性成本动因分析内容应包括物流业的政治经济环境、地理位置、自然条件、物流规模、物流技术和纵向一体化等。目前我国物流企业可从以下几点来实行战略成本管理:。
伴随网上电子消费席卷中国大,物流企业纷纷成立。这些物流企业大多小而散,缺少社会化和组织化,运作成本过高,服务功能不完善,能做到“一站式”服务的企业很少。因此,通过对物流过程中多个环节的有机整合,促进物流企业从单一的运输、仓储、储运等服务功能向综合性服务业务发展。实现物流规模效应、降低物流成本已是当务之急。
目前,我国专业化物流服务的方式很是有限,物流企业的整体经营管理水平有待提高。多数从事物流服务的企业只能简单地提供运输(送货)和仓储服务。各种新型物流技术在我国物流领域中的应用水平还较低,且物流企业拥有信息管理系统且功能很不完善。为此,我国物流企业需要从物流基本技术的构成要素出发,提高物流业务过程中的技术水平,强化物流成本管理,以高质量、低成本的物流服务来保证物流活动的高效和畅通。
随着供应链管理思想的推广,物流企业不应仅仅局限于为客户企业提供传统的物流服务,还需提供管理、咨询和技术支持服务。在物流活动过程中应将不同的物流功能、物流环节进行集成化运用,这样可简化和减少物流环节,降低物流作业量,提升资源利用率和数据利用率,提高作业处理速度与处理效率。这无疑都离不开物流相关企业的支持。为此,我国物流企业需要与相关企业实行纵向一体化,对各项物流活动进行集成化和系统化处理,以此优化资源配置,优化产业结构和经济运行,同时进一步降低成本,提高效益,实现可持续的跨越发展。
结合我国物流业的特点,物流企业的执行性成本动因分析内容应包括资源设备利用率、价值环节整合、合同签订、管理体系的建立和全员参与管理等,目前我国物流企业可采取以下几点来实行战略成本管理:
在政府的政策支持和大力推进下,我国物流企业已经进入快速发展阶段。同时,公路、铁路、航空等基本运输体系的不断完善以及信息技术的迅猛发展。为物流企业提供了巨大的发展潜力。此时,物流企业的核心竞争力不仅表现在某个价值环节上,更重要的是在其采购、运输、仓储、配送、服务等各个价值环节的整合上产生出系统优势。因此,对于我国物流企业而言,必须大力协调上下游全方位物流服务过程中任何价值环节的联系活动,通过价值环节整合提高效率,为物流业务总成本的降低创造机会。
物流企业作为连接货物供需双方的关键环节,一般会同许多生产企业签订长期物流合同,并保持着较为稳定的合作伙伴关系。此时,物流合同签订不再是简单意义上的代理、运输、仓储、保管、报关等合同的签订,它还包括物流流程管理的设计方案。该流程方案要能解决物流企业的各种疑难问题,达到简化物流程序、降低物流成本、提高管理水平、提升经济效益和市场竞争能力的效果。这无疑决定了一般物流合同涉及的环节多、时间长、要求复杂的特点。对此,我国物流企业必须结合国情和自身发展现状,重视物流合同的合理性、完善性、可行性、经济性以及服务范围的明确性、合同条款的可塑性等。
物流企业各部门的每一名员工都与成本直接相关,只有依靠全体员工的相互配合,共同努力,物流企业才能将成本置于真正的控制之中,更好地实现成本管理的目标。企业员工参与的多少及其责任感对物流成本的影响十分重要,员工向心力对物流成本的影响具体可归结为两个方面:一方面是显性的成本,如物耗高、设备利用率低等;另一方面是隐形的成本,如员工不团结、工作情绪低落、对自己企业漠不关心等。因此,我国物流企业必须加强全体员工的成本管理意识,充分组织和动员员工的积极性与创造力,把降低成本的工作融入物流运作过程的每个细节中。
面对日益竞争的市场环境,物流企业要生存和发展只有用战略管理思想进行成本管理,才能保持长久的竞争力,才能获取更多的市场份额。在新的竞争环境下,对战略成本管理理论进行深人的分析研究,有助于完善现代物流企业成本管理的理论与方法体系,更好地服务于企业的战略管理,提高科学管理水平。
优秀企业成本管理论文参考文献(模板19篇)篇十七
在市场经济快速发展背景之下,企业成本的高低直接影响着企业经营状况的好坏,因而要想在激烈的市场竞争中处于有利的地位,控制好企业在发展过程中的成本至关重要。煤矿是重要资源之一,以经营煤矿能源为主要产品的企业,其发展关系到我国的能源产业,甚至涉及到我国整个经济行业的发展,为此煤矿企业发展良好的关键就在于成本管理的好坏。基于此,本文在分析煤矿企业所面临问题的基础上,提出相关的对策进行分析与探讨。
企业是市场经济在发展过程中重要的组成部分,做好企业内部的成本管理,有效控制企业在追求经济效益过程中所产生的成本,对企业的发展具有重要意义。由于煤矿企业在发展过程中受到多方面因素的影响,在成本管理中面临着严峻的形势,而煤矿企业在整个经济社会发展中占据着重要的位置,为此,有必要加强煤矿企业的成本管理,提高企业经济效益,促进企业的发展。
煤矿企业主要经营的产品是依赖于煤矿资源,而这一资源的开发属于地下开采方面,这也就决定煤矿企业在成本的构成上是复杂且多变的,而且与其他产品相比较而言也存在一定的特殊性。
煤矿的开采过程中,会受到地质构造、储存条件、储量、品位等因素的限制,对煤矿的生产成本都有着直接的影响,与此同时,在开采过程中很容易出现安全事故,为保证生产的正常运行,避免事故的发生,除了基本的开支之后,还必须发生一些辅助生产和安全保护费用。
(二)人工成本耗费大。
由于受到多方因素的影响,煤矿企业在我国企业发展中就开采方面来讲属于劳动密集型企业,所耗费的人力较多,主要是以人为主的话则工作效率就相比而言较低,在加上由于工作环境恶劣,工人劳动强度大,工作期限较短,其工资成本占总成本的三分之一,列全国各行业的首位。(三)成本构成复杂煤矿企业的生产组织和成本管理是较为复杂的,由于煤矿生产的全过程也是趋于复杂化,在加上开采的不易,使得生产组织和成本管理变得困难化,还有其他不同方面客观因素的增加,导致煤矿企业成本不断上升,难以得到有效控制。
成本管理是出于利润最大化的目的对成本采取一系列的措施,良好的成本管理,不仅可以实现企业利润最大化的目标,而且可以降低成本的消耗,实现资源的最优配置。在煤矿企业的成本管理中,仍然存在诸多问题阻碍着企业的进步与发展,需要明确在煤矿企业成本管理中具体存在哪些方面的问题,才能采取有效的对策。
由于长期受到经济体制的影响,煤矿企业一直是高投入、低效益的行业,企业管理者在观念与意识上对成本管理认识不够全面,过于重视利润的追求,因而在成本管理中主要还是以降低消耗、节约费用为基本的控制手段,而这些基本手段的使用却已经适应不了新时代发展的要求,不仅会导致产品质量和企业经济效应的下滑,而且也会造成安全事故,给企业的发展带来人力、物力、财力等方面的损耗。
由于煤矿企业成本管理观念不强以及管理手段的落后,在实际的工作开展中,成本控制根本不可能落实到实处,缺乏强而有力的具体性措施,从而使得煤矿企业的成本呈现上升的趋势,而且煤矿企业大多数进行的都是事后成本控制和核算,事中和事前的成本控制较少,成本控制不够,导致煤矿企业成本控制难以得到进步。
在煤矿企业的成本管理中,并没有形成真正意义上的成本核算分析,煤矿企业的成本核算只涉及到材料、电力等方面的核算分析,没有重视其他成本构成项目的核算分析,也可以说针对企业外部发展的核算较多,而针对企业内部发展的核算相对而言较少,也就导致成本核算有用性很差,不能很好的为企业成本管理制定相关方案和措施提供依据。
煤矿企业的成本管理,首先需要从企业管理者入手,提升成本管理的意识,认识到良好的成本管理对于企业的发展具有不可忽视的作用,企业管理者要更新发展思路,并将加强有效成本管理意识落实到实处,使的企业内部无论是领导还是员工在观念意识上都树立成本管理意识,以此正确处理成本与发展中其他各因素之间的关系。其次,成本管理的良好实施,不仅需要在意识上树立正确的观念,而且还需要将成本管理理念通过一定的措施予以明确。就比如说,煤矿企业的支出在成本中所占据的比例是较大的,为了有效控制成本的支出,就需要建立完善的成本组织管理机构,以此来有效监督企业成本费用支出的具体情况,对企业的成本进行严格的把关,促进煤矿企业的成本降低,以此满足实际需求。
企业的成本管理不是某一个阶段或者某一时期的工作,而是贯穿于整个企业的发展过程,与之相对应的,在煤矿企业的成本管理中,从煤矿的搭建、煤矿的开采以及后期的销售等诸多环节都不能够脱离成本控制管理的工作范围,这也就要求在煤矿企业的发展中制定全面、全过程的成本管理制度,将生产的每一环节、运营的每一部门都纳入到成本管理制度中,使得企业的运转在明确制度的规定之下得到有效运转,在生产组织与管理有效运转的同时进行良好的成本控制。另一方面,煤矿企业还需要建立与完善成本责任制,明确各个部门以及工作人员的具体责任,并且在此基础之上规定其具体的权限,让企业员工做好属于自己分内的工作,为企业发展把好成本控制关,促进共同的发展。
要发挥成本管理对于企业的作用,还需要做好成本管理中重要的一步就是要加强成本分析,一是在核算资料的基础之上对相关的数据进行分析,以此来对企业在发展过程中所采取的措施予以正确的评价,提高企业发展的经济效应;二是及时分析成本高低产生的原因,明确造成现象的各方面因素,促进企业管理水平的提升;三是立足企业发展实际,找寻适应的方法与策略,在此其中选择最合适煤矿企业发展的方法,并且要不定期的进行成本的分析,及时总结成本下降或上升的原因,提高煤矿企业成本管理水平,促进煤矿企业的成本管理得到有效发展。
加强煤矿企业的成本管理,不仅有利于促进煤矿企业自身内部的发展,实现利益最大化,而且也有利于煤矿企业在外部的竞争中处于有利的地位,实现煤矿企业的集约化发展。
[1]程红礼.正龙煤业有限公司成本管理的对策[j].才智,20xx(03).
[2]赵芬忠.施工企业成本管理分析———以t公司为例[j].河北企业,20xx(10).
[3]王宏.施工企业工程项目成本管理探讨[j].财会学习,20xx(19).
[4]沈亦敏.集团公司成本管理研究[j].经济师,20xx(10).
优秀企业成本管理论文参考文献(模板19篇)篇十八
在新的市场环境以及经济背景下,企业要抓住发展机遇,更好地迎接各种挑战,确保自身稳定、健康发展,就需要以成本控制为着力点,树立全面预算管理理念,降低发展过程中的风险发生概率,为增强企业的竞争力提供稳定的内部环境。在开展成本控制工作的时候,企业需要根据自身发展的实际需求,以实现最终发展目标为根本目的,结合市场的动态情况,对所有财务活动进行科学计划和有序组织,提高资金、资源的利用率,避免出现资源、资金浪费现象,通过构建全面预算管理机制加强成本控制,增加企业生产经营活动所带来的经济效益。
(一)全面预算管理的内容。
全面预算管理贯穿于企业整个生产经营活动,一般全面预算管理内容主要包括预算编制、预算管理、预算执行、预算监督、预算调控、预算考核等方面,在制定全面预算管理模式的时候,需要从上述方面进行综合考虑。预算编制是根据企业生产经营环节的不同,将全面预算划分为不同板块,做到全面预算的精细化、规范化管理。预算管理是将管理职权和管理责任进行划分,落实到具体部门和岗位,确保全面预算管理工作的顺利开展。预算执行是指按照批复的预算,在负责人的组织下以及全体员工的积极配合下,有序执行部门预算,完成各项指标。预算监督是指在开展全面预算管理过程中,进行时刻监督,确保全面预算的科学性及有效性,防止出现违法乱纪的现象。预算调控是在根据全面预算的执行情况,结合企业实际发展需求,对全面预算管理工作作出科学变更。预算考核是指建立考评机制,对全面预算管理的执行结果进行评估,形成激励效应。
(二)全面预算管理的特点。
全面预算管理与传统形式的预算管理相比,有着自身显著特点,主要体现在财务管理性、全员参与性、全程管理性、市场导向性等方面。首先,全面预算管理是企业财务管理工作的核心内容,在确保企业财务活动科学、有序开展方面起到了不可替代的重要作用;其次,全面预算管理贯穿于企业生产经营的全过程,涉及到企业所有运行环节,是一项系统性的、综合性的工作,每一个环节之间都存在着相互影响的紧密关系。然后,全面预算管理的有效开展,与企业内部每个部门和企业员工息息相关,需要在众多部门的协同合作下,以及全体员工的共同努力才能实现,企业部门以及员工应该充分认识到自身在全面预算管理中所起到的作用,树立强烈的责任意识;最后,全面预算管理方案的制定与执行是以市场为导向的,要做好市场调研工作,时刻了解市场动态信息,掌握市场变化规律,才能保证全面预算管理制定的科学性以及执行的有效性。
(一)优化企业资源配置。
资源配置的最优化是企业成本控制的最终目的,也是促进企业稳定发展的有力措施。企业通过实施全面预算管理,可以根据企业实际发展需求,结合企业发展现状,对资金以及资源进行科学调配,确保资金以及资源的及时到位,为各项生产经营活动的顺利进行提供保障,充分发挥出资金和资源的利用价值,实现资源配置的最优化、資源利用价值的最大化。
经营成本以及营业收入等是反映企业生产经营情况的主要指标,企业通过实施全面预算管理,可以借助经营成本以及营业收入等各项财务数据,结合绩效考核和管理报告,制定科学的生产经营计划和目标。企业管理者可以以生产经营计划和目标为参考,当实际生产经营活动与计划出现较大的偏差的时候,及时查找出影响因素并进行科学调整,协调经营成本与营业收入之间的关系,争取以更小的成本带来更高的营业收入。
在企业发展过程中的成本控制能力与战略管理能力呈现的.是正比关系,也就是说企业的成本控制能力越强,就有越高的战略管理能力,企业进行全面预算管理的过程实际上就是企业战略管理的执行过程,因此只有通过有效的监控经营预算,才能够保证企业战略目标尽快地实现。同时通过全面预算管理,可以对企业各种资源的调配和运用都编制详细的预算,并把预算指标作为各部门各项业务开展的成本控制手段和考核绩效的依据,以此明确各部门之间的责、权、利,协调各部门、各环节的业务活动,使得企业管理水平得到提高。
(四)降低企业经营风险。
企业发展过程中,存在较多的不稳定因素,时刻面临着内部管理风险以及外部市场风险,通过实施全面预算管理,可以对众多不稳定因素进行综合分析,对降低企业经营风险具有重要意义。首先,全面预算管理可以加强对企业财务活动的监督和控制,提高内部管理水平,保证了企业财务的安全性。同时,可以时刻了解市场动态情况,对企业的投资、融资等财务活动风险进行预测,针对可能出现的风险问题制定科学的防范措施以及应急预案。
成本控制不仅仅包括生产环节所用费用,还涉及到产品供应、产品销售、人工成本等各项费用,但是,当前很多企业缺乏对成本控制的深刻认识,仍然将成本控制简单的认为是生产费用管理,成本控制理念、方式比较落后。企业在开展成本控制工作过程中,没有从生产费用、供应费用、销售费用、人工费用等多项成本进行综合考虑,缺乏全面预算管理理念,成本控制方式仍然以历史成本法、定额成本法等传统方式为主,管理水平较低,无法满足企业成本控制实际需求。
(二)成本控制与企业发展战略脱节。
企业成本控制是一项与企业发展战略紧密相关的活动,需要从企业生产经营的整个过程进行全面考虑,但是很多企业都没有将成本控制与自身发展战略相结合,两者脱节现象严重。部分企业对成本控制与企业发展战略之间的关系认识不清,在制定企业发展战略的时候,没有从成本控制角度进行考虑,在开展成本控制工作的时候,也没有以发展战略为参考和依据,缺乏对企业内部环境以及市场环境的准确判断,难以在物流技术、资源配置等方面有所创新,无法取得长久竞争优势。
(三)成本控制缺乏市场观念。
现阶段,很多企业仍然没有摆脱计划经济管理模式的影响,在开展成本控制活动的时候,缺乏市场观念,无法为生产经营决策提供准确、可靠的成本信息,很容易出现决策失误现象,不利于企业的健康、稳定发展。部分企业错误的认为产品总数量越多、单个产品成本越低,所获得的经济收益就越高,所以往往会将生产过程中发生的成本转移或隐藏于存货环节中去,表面上看降低了生产成本,但是因为缺乏市场意识,市场动向不够明确,最终将会导致成本控制方式不符合市场实际发展要求的现象。
(四)成本控制体系不够完善。
要想保证成本控制的科学性及有效性,就需要建立完善的的管理体系,对成本控制活动进行规范和约束,但是,当前很多企业并没有形成完善的成本控制体系,导致成本控制水平较低。企业在开展成本控制工作的时候,仍然以管理生产经营活动为主,对企业员工管理不够重视,没有构建完善预算考核机制以及奖惩机制,无法激发企业员工在全面预算管理过程中的积极性和主动性,企业员工的参与力度不足。同时,也没有将全面預算管理职权和管理责任进行科学划分,经常出现越权管理或者推卸责任的不科学管理现象,无法保证成本控制的有效性。
(一)树立全面预算管理理念。
要在企业成本管理控制中引入全面预算管理,首先就需要及时更新管理理念,树立全面预算管理理念,从思想上做到对全面预算的高度重视。企业管理者应该将全面预算管理上升到战略高度,在制定发展规划的时候,将成本控制作为重点考虑内容,以全面预算管理作为成本控制的指导思想,对企业整个生产经营过程进行综合分析,使全面预算渗透到成本控制的每一个环节;其次,应该加大对全面预算管理重要性的宣传教育力度,提高企业员工的思想意识,使员工认识全面预算管理在成本控制中的重要作用,在企业内部做到思想上的高度统一。
(二)设立全面预算组织部门。
成立以企业法人代表为组长的预算管理领导小组,成员由各业务部门领导和相关职能部门组成。领导小组是企业全面预算管理的最高权力机构,负责制定企业全面预算管理的原则、编制方法、考核和奖惩制度等,审议企业的全面预算方案、奖惩兑现,审查各预算单位年度预算执行情况等。领导小组下设预算管理办公室,负责组织预算编制、传达企业年度预算目标和指标体系、传达年度预算方案和调整方案、审查初步预算方案、协调解决预算编制和执行中出现的问题、监控各预算单位的预算执行情况、组织业绩评价等。
(三)加强全面预算监督力度。
要想充分发挥全面预算管理在企业成本管理中的作用,确保全面预算的有效实施,就需要加强监督力度,将全面预算管理落实到实际工作中去。企业应该以先进的信息技术为支撑,构建全面预算信息化管理系统,对全面预算管理的执行信息进行收集、归纳并整理,根据企业成本控制的工作成果形成信息反馈机制,结合企业现阶段的财务状况及发展需求,对全面预算管理进行科学调整。同时,应该根据企业的实际发展情况,选择一些能够准确反映全面预算管理成效的指标,以此作为衡量成本控制成效的重要依据,对全面预算执行结果进行准确评判,实现对全面预算管理的有效监督。
(四)完善全面预算管理体系。
完善的管理体系能够确保全面预算管理的高效、有序开展,在提供规范参考的同时,还可以形成强有力的约束作用。首先,企业应该建立成本控制责任制,明确不同部门以及人员在全面预算管理中应当承担的责任和应尽的义务,对部门以及企业员工行为进行规范,将全面预算管理落实到各个环节的成本控制工作中去。其次应该结合企业的实际发展情况,科学编制预算方案,并随着企业生产经营活动的变化,不断调整、优化全面预算管理方案,丰富管理内容,使全面预算管理体系更加完善,实现企业成本控制的精细化。
(五)提高企业员工的参与性。
全面预算管理的有效实施,需要在全体员工的积极参与和配合下才能实现,所以就需要通过制定有效的策略,调动企业员工的参与力度。在设立全面预算组织部门的时候,应该为员工提供更多的机会参与到全面预算管理中,加强与基层员工的联系,实现全面预算管理的透明化、公开化,保护企业员工的知情权和参与权,充分发挥基层员工在企业成本控制中的作用。并且,在制定全面管理计划和目标的时候,应该站在员工角度进行考虑,保证全面预算管理目标与企业员工个人目标的统一性,提高企业员工对成本控制的重视力度。
在新的经济体制以及市场环境下,企业发展面临着更多的有利机会和严峻挑战。要想实现自身的可持续发展,企业就需要及时更新传统的成本控制理念,构建全面预算管理模式,紧紧抓住发展机遇,敢于直面挑战。通过树立全面预算管理理念,设立全面预算组织部门,加强全面预算监督力度,完善全面预算管理体系,提高企业员工的参与性等实践发方法,促进企业成本控制模式的改革和创新,为推动企业的健康、稳定发展提供有力保障。
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优秀企业成本管理论文参考文献(模板19篇)篇十九
:由于现在的生态环境越来越严重,工业污染物、人类生活废弃污染物,给社会的环境带来了沉重的负担。经济的不断发展,社会也在不断地发展,人们对生态环境也有了一定的重视,需要生态可持续发展,生态环境需要循环。而经济的发展也需要循环发展,企业要想更好地可持续发展,就必须以循环经济为前提。而循环经济的企业成本管理是重要的一环,拥有的好的成本管理能够大大提高企业内部的调整,拉动整个经济的发展。但是现阶段的循环经济还存在一定的问题,从方方面面制约了各企业的发展。本文通过在循环经济的基础上企业成本管理存在的问题和解决的措施进行分析。
循环经济是带入社会、经济、环境的总和,循环经济不仅可以降低企业的成本管理还可以对环境的恶化具有缓解,还有利于各企业的共同发展。企业必须改变传统的经济理念,转变思维进行思维创新结合可持续发展的经营理念才能够找到完全适合自己的可持续发展循环经济。
循环经济是指对环境的再回收和再利用集合经济的发展,在物质基础上发展可持续经济,既实现了对生态环境的保护利用还降低了废物资源的排放程度,对生态环境的平衡作用,实现资源的保护,又是企业的资源利浪费利用得到了改善;企业成本管路是企业降低对成本的控制,有利于加大盈利,扩大市场的'比例,还增加了产品的竞争力。成本控制是对金钱的一个管理实现一分钱一分货的意义,使每一分钱都花的有价值,用在企业最需要的地方。基于循环经济的成本利用是在可持续发展的经济的带动下,实行对企业经济管理存在的问题进行改善,加大对生产的资源浪费数量,做到少投入多生产的目标,加大资源的再生和回收利用,提高了企业的经济效率,降低了企业的生产成本,提高了企业的竞争力。企业在可持续发展中还可以不断地优化经济效益和自身的利益。
(1)以环保为重点,基于循环经济的企业管理对环境要求相对较高。现在全民的生活水平在提高,对环保的意识也逐渐地提高,更注重对生态环境的保护了,企业在就需要在发展和管理上进行创新,不能对资源进行无休止的开采,要进行循环利用的管理,现在一些木材企业都是进行可持续的开采。企业需要将经济保护始终作为首位,这就对环境资源方面的开采需要加大资金的投资,这就提高了成本,对成本的管理也有了更高的要求。
(2)人力管理的成本大大地提高。经济企业方面的竞争就是人才资源上的竞争,发展循环经济的成本管理大大意味着多人才要求上的大大提高,大众化水平的人才根本不能满足企业的发展,因此人才的培养及其重要,增加人力资源管理的成本成为重要的一大因素,提高成本至关重要。
(3)产品的成本决定质量,提高质量的成本管理。就像本金决定着利益,质量上的成本管理决定着企业所生产的质量问题,一个企业的产品质量决定着一个企业的竞争力。在持续发展道路上要减少对环境危害的生产,应该向无污染、节能的保护环境方向发展,这就对企业的生产技术具有一定的要求,需要投入更专业的人才和资源,这就加大了质量成本的增加。
(4)管理模式上的成本增加。传统的经营管理已经不能带动循环经济的发展模式,加强管理方面的提升刻不容缓。我国与发达国家相比,在企业的战略管理上仍有很大的一段距离,可持续发展需要引进新的管理模式,才可以有利地带动发展。
(5)生产创新的本品提高。要想提高企业之间的相互竞争,需要研发一些可持续发展的新技术新产品,这不仅需要产品研发的投资、高新的人才更需要加大、设备的大大更新,这都归于生产类的成本中。
(6)销售上的管理不当。由于循环经济的背景下,一些产品一些政策上的约束,利润空间大大地降低,导致企业销售不断地减少,这样会导致成本管理更加难以施展。
(1)减少对污染物的排放,提高排放的工序的力度,加大培养对废物的回收和再利用。很多工业的污染物排放较大,环境是发展循环经济的第一环需要紧紧地扣住这一大目的进行。对减少污染物的排放加大成本,提高效率,有利的控制并减少污染的排放。后期还应提高对环境的保护。
(2)构建多元化的成本控制管理,使其与循环经济互相融合。企业应该大胆创新发展,敢于尝试新的事物,有利于企业的更新。以保护的目的为基础面,节约资源为目标,加大循环经济的发展;注重企业内部的自身循环理念的树立,培养企业的环保理念和成本节约意识的培养,将成本合理的用在应当投入的项目,实现成本的必要性,遵循用最少的成本换取最大的使用率,提高更大的经济效益。
(3)提高资源的回收和再生利用率。提高资源的循环利用率,这是加大对成本管理的优化。在保障产品的质量和效率下,做到精工减序,达到资源利用的最优化。是资源得到最大化地利用,不浪费,提高生产的效率。
(4)提高人力资源的素质。要想企业更快地融入到循环经济中,需要对人才素质要求上进行提高。要求对员工不仅要在成本管理方面有全面的掌控,还应该了解企业的各方面,这就要求提高管理人才的综合素质,对员工进行培训,让他们学习新的管理理念,让员工相互交流探讨。
(5)灌输循环经济的理念。要让循环经济深入到企业的员工中,让他们了解在循环经济的背景下成本管理的优化,使科学发展观深入每个人的心中,调动员工的積极性,普及到企业的个个角落。
[1]企业发展与环境成本管理初探[j].中国氯碱,20xx(02)。
[2]张健梅.基于循环经济的企业成本管理研究[d].山东大学,20xx.
[3]李妙娟.基于循环经济的企业成本管理业绩评价研究[j].当代教育科学,20xx(20)。
[4]谭秀丽.基于循环经济的企业成本管理分析[j].经济师,20xx(05)。