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商业战略与市场趋势（优质17篇）篇一
3、丙方是一家拥有雄厚实力、经验和声誉的商业投资公司，
甲乙丙三方有意形成一种战略合作伙伴关系，共同在河南省境内进行商业项目的发现、开发和投资，故经友好协商，三方特签订本战略合作协议如下：
一、基本合作原则
1.1甲方负责在河南省境内商业项目的调查和推荐；
1.2乙方负责对所选定的商业项目的投资建设；
1.3丙方负责进驻乙方所投资建设的商业项目。
二、甲方具体负责的合作事宜
2.1.1
2.1.2
2.2甲方在向乙方、丙方所推荐第2.1条规定之商业项目时，应保证自己对各具体推荐项目的调查、分析和建议均已尽自己最大的判断力；尽管有前述规定，但是甲方的尽职行为决不能少于同行业对于一个经验丰富的投资管理公司所期望的应有能力和技巧。
2.3除非发生以下任一情形，甲方不得再将自己向乙方和丙方所推荐的第2.1条规定之具体商业项目另行推荐给乙方及丙方以外的其他人：
2.4甲方向乙方、丙方所推荐的具体商业项目一经乙方按第3.4条规定方式选定，则甲方须与乙方就此具体商业项目签订正式的合作合同，并须严格按照该具体项目合作合同履行自己的义务，并享有相应的权利。
2.5甲方向乙方、丙方所推荐的具体商业项目如仅经丙方按第4.6条规定方式选定，则自丙方另行选定开发商后，甲方与丙方选定开发商就此具体商业项目签订正式合作合同，并严格按照该具体项目合作合同履行自己的义务，并享有相应的权利。
三、乙方具体负责的合作事宜
3.1如乙方拟开发第2.1条规定的各类商业项目，除非存在以下情形，则只能由甲方独家负责调研和推荐：
3.1.1甲方在接到乙方通知之日起日内未予答复；
3.1.2甲方在乙方正式委托后，未在双方协商确定的期限完成所委托的具体项目的调研。
3.2乙方须在收到甲方报送的具体推荐商业项目资料之日起天内向甲方做出书面答复。该答复内容须包括乙方是否同意实施此项目、乙方计划于何时实施此项目、如丙方不同意实施此项目时乙方是否同意自行实施此项目或与本协议以外的与丙方为同一类型并从事相同的竞争性业务的第四方合作实施此项目等内容。
3.3对于乙方委托甲方进行的调研项目，如乙方改变经营计划致使该项目取消或延迟，则乙方应对甲方予以补偿。
3.4乙方按以下方式之一选定具体甲方推荐商业项目之日起天内须与甲方就此具体商业项目签订正式的合作合同：
3.4.1乙方与丙方共同选定具体商业项目；
3.4.2丙方不同意实施该具体商业项目但乙方仍同意实施时，乙方自行选定；
3.4.3丙方不同意实施该具体商业项目但乙方仍同意实施时，乙方与本协议以外的与丙方为同一类型并从事相同的竞争性业务的第四方共同自行选定。
3.5乙方在与丙方共同选定甲方所推荐的具体商业项目之日起内除须与甲方就此具体商业项目签订正式的合作合同外，并须与丙方就此具体商业项目签订正式的合作合同。此后，除非乙丙双方另有规定外，乙方在该具体商业项目实施过程中，不得再与其他与丙方为同一类型并从事相同的竞争性业务的其他第四方合作。
3.6乙方按第3.4条规定选定具体甲方推荐商业项目后，须自行投资对该具体商业项目进行建设，包括对该具体商业项目立项、成立项目公司、取得土地使用权、施工建设、招商等该商业地产项目的`全部开发活动。
3.7乙方在对该选定具体商业项目投资建设过程中，除非严格按乙方与甲方就此具体商业项目签订的合作合同保障甲方对乙方开发此具体商业项目时的指导等权利外，并须严格按照乙方与丙方就此具体商业项目签订的合作合同规定的涉及丙方租、购部分房产和设施的要求进行规划和施工建设。
3.8除丙方租、购部分房产外，对于乙方开发建设的具体商业项目中的其他房产和设施乙方自行委托甲方另行处置。
四、丙方具体负责的合作事宜
4.1如丙方拟开发第2.1条规定的各类商业项目，除非存在以下情形，则只能由甲方独家负责调研和推荐：
4.1.1甲方在接到丙方通知之日起天内未予答复；
4.1.2甲方在丙方正式委托后，未在双方协商确定的期限完成所委托的具体项目的调研。
4.2如丙方拟开发第2.1条规定的各类商业项目，除非存在以下情形，则只能由乙方独家负责开发建设：
4.2.1乙方在接到丙方通知这日起天内未予答复；
4.2.4有证据显示乙方因无充分资金或存在其他客观原因（如因诉讼被法院采取财产保全措施，或被申请破产等）从而无法确保正常开发丙方选定具体商业项目的，且经丙方要求，未在丙方要求的合理时间内予以消除这些隐患或提供相应的担保。
4.3丙方须在收到甲方报送的具体推荐商业项目资料之日起天内向甲方做出书面答复。该答复内容须包括丙方是否同意实施此项目、丙方计划于何时实施此项目、如乙方不同意实施此项目时丙方是否同意自行实施此项目或与本协议以外的与乙方为同行业的第四方合作实施此项目等内容。
4.4对于丙方委托甲方进行的调研项目，如丙方改变经营计划致使该项目取消或延迟，则丙方应对甲方予以补偿。
4.5丙方与乙方共同选定具体商业项目之日起天内须与乙方就此具体商业项目签订正式的合作合同。
4.6如丙方因第4.2条规定情形选择与本协议以外的和乙方为同一类型并从事相同的竞争性业务的第四方共同来实施此项目时，丙方须保证甲方享有在与其他投资管理公司同等的条件下与该丙方选定的第四方的优先合作权。如甲方最终未能与丙方选定的第四方进行合作，则丙方应对甲方予以补偿。
4.7在乙方完成具体商业项目开发后，丙方须按乙丙双方之间的合同约定进驻经营。
五、其他
5.1在本协议有效期间，各方均有权对外宣传时表明三方之间的这种战略合作伙伴关系；尽管有前述规定，但在发生在某一具体商业项目实施过程中乙方或丙方有一方未实际参与时，其他各方对该具体商业项目进行宣传时，不得做引人误导的宣传。
5.2本协议履行过程中各方另有特别约定的，按该特别约定执行。
5.3本协议履行过程中如有争议协商不能解决，则提交本协议签订地人民法院管辖。
5.4本协议一式陆份，各方各执一份，自本协议各方代表签字、盖章之日起生效。
甲方： 乙方： 丙方：
代表： 代表： 代表：
签字时间：
签字地点：
商业战略与市场趋势（优质17篇）篇二
甲方：
乙方：
丙方：
鉴于。
1、甲方是一家拥有雄厚实力、经验和声誉的商业投资管理公司，
2、乙方是一家拥有雄厚实力、经验和声誉的商业地产开发公司，
3、丙方是一家拥有雄厚实力、经验和声誉的商业投资公司，
甲乙丙三方有意形成一种战略合作伙伴关系，共同在河南省境内进行商业项目的发现、开发和投资，故经友好协商，三方特签订本战略合作协议如下：
一、基本合作原则。
1.1甲方负责在河南省境内商业项目的调查和推荐;。
1.2乙方负责对所选定的商业项目的投资建设;。
1.3丙方负责进驻乙方所投资建设的商业项目。
二、甲方具体负责的合作事宜。
2.1.1。
2.1.2。
2.2甲方在向乙方、丙方所推荐第2.1条规定之商业项目时，应保证自己对各具体推荐项目的调查、分析和建议均已尽自己最大的判断力;尽管有前述规定，但是甲方的尽职行为决不能少于同行业对于一个经验丰富的投资管理公司所期望的应有能力和技巧。
2.3除非发生以下任一情形，甲方不得再将自己向乙方和丙方所推荐的第2.1条规定之具体商业项目另行推荐给乙方及丙方以外的其他人：
2.4甲方向乙方、丙方所推荐的具体商业项目一经乙方按第3.4条规定方式选定，则甲方须与乙方就此具体商业项目签订正式的合作合同，并须严格按照该具体项目合作合同履行自己的义务，并享有相应的权利。
2.5甲方向乙方、丙方所推荐的具体商业项目如仅经丙方按第4.6条规定方式选定，则自丙方另行选定开发商后，甲方与丙方选定开发商就此具体商业项目签订正式合作合同，并严格按照该具体项目合作合同履行自己的义务，并享有相应的权利。
三、乙方具体负责的合作事宜。
3.1如乙方拟开发第2.1条规定的各类商业项目，除非存在以下情形，则只能由甲方独家负责调研和推荐：
3.1.1甲方在接到乙方通知之日起日内未予答复;。
3.1.2甲方在乙方正式委托后，未在双方协商确定的期限完成所委托的具体项目的调研。
3.2乙方须在收到甲方报送的具体推荐商业项目资料之日起天内向甲方做出书面答复。该答复内容须包括乙方是否同意实施此项目、乙方计划于何时实施此项目、如丙方不同意实施此项目时乙方是否同意自行实施此项目或与本协议以外的与丙方为同一类型并从事相同的竞争性业务的第四方合作实施此项目等内容。
3.3对于乙方委托甲方进行的调研项目，如乙方改变经营计划致使该项目取消或延迟，则乙方应对甲方予以补偿。
3.4乙方按以下方式之一选定具体甲方推荐商业项目之日起天内须与甲方就此具体商业项目签订正式的合作合同：
3.4.1乙方与丙方共同选定具体商业项目;。
3.4.2丙方不同意实施该具体商业项目但乙方仍同意实施时，乙方自行选定;。
3.4.3丙方不同意实施该具体商业项目但乙方仍同意实施时，乙方与本协议以外的与丙方为同一类型并从事相同的竞争性业务的第四方共同自行选定。
3.5乙方在与丙方共同选定甲方所推荐的具体商业项目之日起内除须与甲方就此具体商业项目签订正式的合作合同外，并须与丙方就此具体商业项目签订正式的合作合同。此后，除非乙丙双方另有规定外，乙方在该具体商业项目实施过程中，不得再与其他与丙方为同一类型并从事相同的竞争性业务的其他第四方合作。
3.6乙方按第3.4条规定选定具体甲方推荐商业项目后，须自行投资对该具体商业项目进行建设，包括对该具体商业项目立项、成立项目公司、取得土地使用权、施工建设、招商等该商业地产项目的全部开发活动。
3.7乙方在对该选定具体商业项目投资建设过程中，除非严格按乙方与甲方就此具体商业项目签订的合作合同保障甲方对乙方开发此具体商业项目时的指导等权利外，并须严格按照乙方与丙方就此具体商业项目签订的合作合同规定的涉及丙方租、购部分房产和设施的要求进行规划和施工建设。
3.8除丙方租、购部分房产外，对于乙方开发建设的具体商业项目中的其他房产和设施乙方自行委托甲方另行处置。
四、丙方具体负责的合作事宜。
4.1如丙方拟开发第2.1条规定的各类商业项目，除非存在以下情形，则只能由甲方独家负责调研和推荐：
4.1.1甲方在接到丙方通知之日起天内未予答复;。
4.1.2甲方在丙方正式委托后，未在双方协商确定的期限完成所委托的具体项目的调研。
4.2如丙方拟开发第2.1条规定的各类商业项目，除非存在以下情形，则只能由乙方独家负责开发建设：
4.2.1乙方在接到丙方通知这日起天内未予答复;。
4.2.4有证据显示乙方因无充分资金或存在其他客观原因(如因诉讼被法院采取财产保全措施，或被申请破产等)从而无法确保正常开发丙方选定具体商业项目的，且经丙方要求，未在丙方要求的合理时间内予以消除这些隐患或提供相应的担保。
4.3丙方须在收到甲方报送的具体推荐商业项目资料之日起天内向甲方做出书面答复。该答复内容须包括丙方是否同意实施此项目、丙方计划于何时实施此项目、如乙方不同意实施此项目时丙方是否同意自行实施此项目或与本协议以外的与乙方为同行业的第四方合作实施此项目等内容。
4.4对于丙方委托甲方进行的调研项目，如丙方改变经营计划致使该项目取消或延迟，则丙方应对甲方予以补偿。
4.5丙方与乙方共同选定具体商业项目之日起天内须与乙方就此具体商业项目签订正式的合作合同。
4.6如丙方因第4.2条规定情形选择与本协议以外的和乙方为同一类型并从事相同的竞争性业务的第四方共同来实施此项目时，丙方须保证甲方享有在与其他投资管理公司同等的条件下与该丙方选定的第四方的优先合作权。如甲方最终未能与丙方选定的第四方进行合作，则丙方应对甲方予以补偿。
4.7在乙方完成具体商业项目开发后，丙方须按乙丙双方之间的合同约定进驻经营。
五、其他。
5.1在本协议有效期间，各方均有权对外宣传时表明三方之间的这种战略合作伙伴关系;尽管有前述规定，但在发生在某一具体商业项目实施过程中乙方或丙方有一方未实际参与时，其他各方对该具体商业项目进行宣传时，不得做引人误导的宣传。
5.2本协议履行过程中各方另有特别约定的，按该特别约定执行。
5.3本协议履行过程中如有争议协商不能解决，则提交本协议签订地人民法院管辖。
5.4本协议一式陆份，各方各执一份，自本协议各方代表签字、盖章之日起生效。
甲方：乙方：丙方：
代表：代表：代表：
签字时间：
签字地点：
商业战略与市场趋势（优质17篇）篇三
商业战略指南是企业制定和实施战略的重要工具。作为一名商务人士，我近期研究并应用了商业战略指南，通过实践和学习，我从中获得了一些有益的体会。在本文中，我将分享我的心得和对商业战略指南的理解。
首先，商业战略指南是企业成功的重要支撑。在现代竞争激烈的商业环境下，一个明确而有效的商业战略对企业的生存和发展至关重要。商业战略指南可以帮助企业制定长期目标和明确的发展方向，在市场中找到自己的定位和竞争优势。通过分析内外部环境和市场竞争态势，企业可以基于自身资源和优势，制定合理的战略，从而更好地应对市场变化和挑战。
其次，商业战略指南需要全面考虑各方面因素。一个成功的商业战略不仅仅局限于销售和利润方面，它涵盖了企业的整体发展。在制定商业战略指南时，企业需要综合考虑市场需求、产品研发、供应链管理、人力资源等多个方面因素。只有根据实际情况进行全面的分析，制定出真正适合企业的战略，才有可能在竞争中脱颖而出。
第三，商业战略指南需要灵活性和适应性。商业环境的变化不可避免，企业的战略也需要与时俱进。制定商业战略指南时，企业需要考虑到未来的变化和不确定性，制定相应的应对策略。战略应具有灵活性和适应性，可以随时调整和改变，以适应不同情况下的要求。只有持续跟踪和评估市场动态，灵活调整战略，企业才能在激烈的市场竞争中获得竞争优势。
第四，商业战略指南需要有效的沟通和执行。制定一份完善的商业战略指南只是第一步，更重要的是将其有效地沟通给企业内部的各个部门和员工，并确保战略的执行。无论是战略目标还是具体措施，都需要明确的责任和执行计划，并建立一套有效的沟通机制和反馈机制，以确保战略的顺利实施和最终达成预期的战略目标。
最后，商业战略指南需要持续的学习和改进。商业环境的变化是常态，企业需要不断学习和改进自己的战略。商业战略指南不应是一次性的文件，而应是一个持续改进和完善的过程。企业需要不断评估战略的实施效果，并根据市场反馈和内部情况进行相应的调整和改进。只有不断学习和进步，企业才能在竞争中保持领先地位。
总之，商业战略指南是企业制定和实施战略的重要工具。在实践中，我深刻认识到商业战略指南对企业的重要性和必要性。通过全面考虑各方面因素、灵活调整战略、有效沟通和持续学习改进，企业能够更好地应对市场挑战，实现长期稳定发展。作为商务人士，我将继续关注商业战略指南的发展和应用，为企业的成功贡献自己的智慧和力量。
商业战略与市场趋势（优质17篇）篇四
编者按：商业模式，就是你服务客户的模式。不同的模式，有不同的效能。下面让我们一起来看看这篇商业模式。
商业模式，就是你服务客户的模式。不同的模式，有不同的效能。比拼商业模式，就是比拼服务效能。服务效能越高的，商业模式越牛逼。
服务效能，讲究的是供应商和客户的共赢。
从一方面看，客户必须赢，提供的服务，必须是客户的最佳方案。不管是需求满足度，还是性价比，还是服务效率，售后服务，都必须是最佳的。用户只选综合最佳的服务和产品。可能十里以外有另一家饭店，但客户不愿意花时间去十里以外吃，那么离得近一点的这家，对客户而言，就是最佳的选择。
从另一方面看，服务商也必须赢。损己利人，很快就流血而忘。要可持续发展才行。
所以，我总结的好的商业模式，就是找到了解决问题更好的办法。解决的问题越大，商业价值越大。比方说你有一个办法能让所有人增加十年寿命，那我估计你在全球都有客户。解决问题的办法越高效，商业竞争力越强。你不能花十块钱解决一块钱的问题，你要花一块钱解决十块钱的问题才行。
我们花了很多时间在做事情上，却很少花时间在想事情上。其实，想事情，就是做事情。对商业模式的探索，可以让公司少走很多很多弯路。事情就是一点点推敲出来的。顶层设计进步一步，战略执行进步一百步。甚至都不止。任何人经商，一定要在商业模式上多下功夫。
公众号：日白匠。
商业战略与市场趋势（优质17篇）篇五
拓展部作为学生会新生的重要部门，对内有策划活动职能，对外有参观职能。对学生会的健康发展起着重要作用。
按根据学生会加强内部建设的重点工作与宗旨，新学年我校拓展部的工作指导原则有：
1、加强内部建设，完善部门制度，完善部门职能。
2、全面提高干事工作技术水平。
二、目标与任务。
根据意思指导原则，在20xx年主要开展以下工作：
1、数字媒体工作。
主要工作：各类活动视频制作和电子海报等制作。
2、组织培训干事技能。
主要工作：每月都集中干事们进行视频制作指导，引导干事们在数媒工作上互帮互助，从而使部门工作完成得更加出色。
三、团结部门，浓厚气氛。
为了使拓展部成员之间进一步相互了解，方便部门内部工作的开展，活跃部门的气氛，并使拓展部变得更加的团结，在部门例会中，让成员之间增进友谊和经验的交流。
四、分析与总结。
有了上学期的工作经验，干事们都对拓展部有了更多的认识，同时也融入了学生会这个大家庭中。这学期，我们拓展部在做好本职工作和更多的协助其他部门工作之外，加大力度组织培训干事技能，提高干事们的工作能力，使拓展部这个新生的部门茁壮成长，成为学生会的不可或缺的力量之一。
商业战略与市场趋势（优质17篇）篇六
甲乙双方经友好磋商,就乙方联合甲方及社会各界人士发起的_____项目(以下或简称“项目”)达成以下战略合作意向：
为弘扬公益精神,传播全民的社会责任感,关注普通人生存状态。
与发展机遇。乙方于_____年_____月联合甲方及社会各界共同发起_____项目。
_____项目的核心理念及宗旨是每年通过_____个公益主题,传播“关注社会最普通人群”的公益理念和文化。
1、甲方作为_____项目的战略合作伙伴,认同并支持_____项所倡导的理念和宗旨,同意并授权乙方在项目宣传及执行过程中合法列明或对外公布甲方系乙方在_____项目中的.长期战略合作伙伴。
2、甲乙双方如需使用对方公益项目的相关内容,需提前征得对方书面同意。
3、双方所做一切宣传推广必须遵守国家法律以及保障甲方的正当权益。
双方经协商就_____项目的合作期限自签署本协议之日起一年内(即自_____年月日至_____年月日)有效。
1、乙方承诺本着诚实守信的原则,遵照相关法律法规规定管理并执行整个项目,并自愿承担因执行、管理项目过程中发生的一切相关后果。
2、双方的合作是平等自愿的,乙方仅以双方均认可的范围及方式体现甲方的战略合作伙伴关系。
3、甲方有权在本协议有效期内监督乙方合作行为的正当性、合规性,有权提出合理建议,共同完善并推动项目的顺利开展。
5、本战略性合作协议中双方的战略合作伙伴关系并不具有排他性,双方均有权与其他合作伙伴建立合作关系。
7、本战略合作协议自双方签署之日起生效,一式贰份,甲乙双方各执壹份,具有同等法律效力。本协议到期后任何一方如无书面异议,则自动延续两年。
日期：_________________日期：_________________
商业战略与市场趋势（优质17篇）篇七
商业战略指南是企业发展过程中的重要参考，它为企业提供了明确的发展方向和目标。通过学习商业战略指南，我深刻了解到了企业发展的关键要素和战略规划的重要性。以下是我对商业战略指南的心得体会。
首先，商业战略指南要明确企业的核心竞争优势。每个企业都应该明确自己在行业中与众不同的地方，并将其作为核心竞争优势。这可以是产品质量、技术创新、品牌知名度等方面。通过明确核心竞争优势，企业可以更好地定位自己在市场中的位置，并决定采取何种战略来巩固和扩大自己的优势。
其次，商业战略指南要注重市场分析和需求预测。在制定战略时，企业需要对市场进行全面的分析和了解。这包括对市场规模、竞争对手、需求趋势等方面的研究。通过准确的市场分析，企业可以更好地预测市场的需求，制定相应的战略，并及时调整和优化自己的产品和服务，以满足市场的需求。
第三，商业战略指南要注重创新和不断学习。随着时代的不断发展和变化，企业需要不断创新和学习，以保持竞争力。商业战略指南可以帮助企业明确创新的方向和目标，并将创新理念贯彻到企业的各个环节中。同时，企业也应该鼓励员工持续学习和提升自己的能力，以适应变化中的市场需求，提升企业的竞争力。
第四，商业战略指南要注重资源整合和合作。在制定战略时，企业应该充分考虑自身的资源情况，并合理利用这些资源来支持战略的实施。同时，企业也可以通过与合作伙伴的合作，进一步整合资源，共享优势，实现更好的发展。合作伙伴可以是供应商、分销商、合作企业等，通过合作，企业可以获得更多的资源和支持，提升自身的竞争力。
最后，商业战略指南要注重执行和评估。制定战略只是第一步，重要的是能够将战略有效地付诸实施。企业需要明确战略的执行路径和时间表，并建立相应的执行机制和评估机制，确保战略的有效执行和目标的实现。同时，企业还应该及时评估战略的效果，发现问题和不足，并及时调整和优化战略，以适应市场的变化和需求的变化。
总之，商业战略指南是企业发展的重要参考，通过学习商业战略指南，我深刻认识到了企业发展的关键要素和战略规划的重要性。以上是我对商业战略指南的心得体会，希望能对企业的发展和战略制定有所启发和帮助。
商业战略与市场趋势（优质17篇）篇八
孙子兵法是中国古代一部著名的兵法经典，自唐代传世至今，对于中国的军事、政治、文化等领域都产生了深远的影响。然而，现代商业中充满竞争，企业需要面对各种复杂的市场和商业环境，在这个领域中，孙子兵法的智慧同样可以为我们提供一些有益的思考。
第二段：企业竞争的思考。
孙子兵法在竞争理论方面有着深刻的见解。在企业的商业竞争中，最重要的是战略的制定和细节的处理。孙子提出了“吾不知胜，此之谓不可胜”的战略，意思是说，只有在不可胜之前不断取得胜利，才能保证最终的胜利。这个思想同样适用于商业竞争中，企业需要不断优化战略、增强自身实力，才能在市场中取得胜利。
第三段：营销与推销的思考。
在企业内部，如何开展有效的营销和推销，同样是十分重要的。孙子在《兵法》中讲到，攻其无备，出其不意，是有效的战略。这个思想也适用于企业的营销推销中，企业需要在市场和竞争对手中不断观测，找到自身的优势和众多软肋，然后进行针对性的营销。
第四段：人才的关键性。
在现代商业中，人才已经成为了很多企业的最重要的资源。孙子在《兵法》中提出，“能使敌人不攻，而自己无劳而得”的思想，同样适用于企业人才管理中。企业需要不断发掘和培养人才，让其在企业内部得到磨练和锻炼，从而使企业获得更长远的竞争优势。
第五段：总结。
总之，孙子兵法千年传世不息，正是由于其深刻的智慧和思考。在现代商业环境中，企业竞争十分激烈，但只要秉持孙子兵法的智慧，不断调整和优化战略，找到市场机会，挖掘企业中的潜力，相信一定可以在竞争中获得成功。
商业战略与市场趋势（优质17篇）篇九
加入wto后我国政府开始履行各项承诺，农产品市场的进一步开放，对关系国计民生的缺乏比较优势的粮、棉、油、糖等大宗敏感性农产品的冲击，从潜在状态将迅速转化为现实的挑战。特别是在目前我国农产品供给充裕的背景下，关税配额内农产品的大量涌入，对稳定农业生产、增加农民收入、扩大农民就业的负面影响较大，由此可能加剧的部分人群的贫穷与失业问题，对农村乃至全国的社会稳定均构成了现实的威胁。因此，不仅要从农业长期发展的角度，更要从维护当前社会与政治稳定的高度，来认识加入wto对农业、农民及农村社会的短期冲击问题，从而寻求新的解决思路。
一、市场准入承诺对我国农业生产及农民就业和收入的影响。
我国政府在加入世贸组织后，实行关税配额管理的农产品与一些单一关税农产品的国内价格基本上都高于国际市场，关税配额内的低关税以及某些单一关税农产品的低税率，都可能引起相应农产品大量涌入国内市场，从而对有关农产品的生产及农民就业和收入产生较大的冲击。
（一）关税配额农产品进口的影响。
1.对农业生产的影响。
加入wto后关税配额内进口的农产品，只有在国内相应农产品供求平衡或有余，以及填补国内供求缺口的基础上，才能替代有关农产品，进而抑制农业生产。由于配额内关税很低，故农产品进口量多少主要取决于国内外差价和供求状况等因素。截至2001年底，我国国内粮食供应充足，总量上供需平衡有余。小麦国内市场批发价比国际市场价高出25%左右，配额内税率不超过10%；玉米高出30%左右，配额内税率在10%以内；大米价格高于国际价格的幅度相对小一些，配额内税率为1%和9%。棉花供求矛盾突出，供大于求约235万吨，而国内棉价高于国际市场棉价20%左右，配额内税率只有1%。如果按照到岸后的完税价格分析，进口小麦、大米和棉花的价格与国内市场批发价较为接近，而玉米的价格仍明显低于国内价格。假定2002年小麦、大米和棉花价格波动不大，国内外差价结构较稳定，那么，它们虽然因品质结构差异和较小的价差会有一定进口，但数量有限。而玉米可能出现南方大量进口，北方积压的'局面。植物油目前缺口200多万吨（注：参考农业部信息中心等单位提供的数据，结合国家统计局公布的1996～2000年的植物油平均净进口量为226万吨，决定采用植物油供求缺口200多万吨的估计。），国内价格高于国际市场价，如豆油价格比国际市场价高出63.5%，而豆油、菜籽油和棕榈油的配额内税率均为9%，比2001年进口关税明显下降，预计进口量可能会增加（注：有关农产品的国内外差价，因数据调查的时间不同，国家计委价格司与农业部韩长赋（2001，第4页）报告中的许多价格资料有出入，本报告以国家计委价格司提供的最新数据为准。）。由于国内无法生产棕榈油，其配额内进口不存在对相应农产品的替代效应，而且对其他食用油的交叉替代率较低，数据又难以估计，故在此忽略不计。糖的国内市场供求缺口，2002年预计为96.4万吨（注：据国家计委经贸流通司（2001，第10页）的数据推算而得。），配额内税率为20%，进口可能会增加。因羊毛是副产品，没有成本核算资料，故它们的配额内进口忽略不计。由此可见，配额内粮食和棉花进口会直接替代国内生产，而植物油和粮的进口则要先填补供求缺口后，才能替代国内生产。
[1][2][3][4][5]。
商业战略与市场趋势（优质17篇）篇十
银行改革进程中，确立和完善了商业银行现行的成本管理模式，在以往这些年里，商业银行尝试改革了成本规范化核算，对总量进行控制，不断降低经营成本，并且已经取得明显的效果，但还是存在不少问题，研究和分析目前商业银行成本管理的相关问题，提出具体的解决办法。
随着利率市场化进程不断推进，我国全面放开了金融市场，目前同行业之间竞争越来越激烈，银行传统收入部分不断减少，银行的利润空间也在缩小，银行创造力得到提升的主要方法就是提高成本管理水平，创造低成本的竞争优势，只有成本降下来了，才有可能真正提升银行成本管理水准。
目前我国商业银行在成本管理过程中呈现出很多问题，这些问题主要表现为：单一形式的成本管理主体，没有建立全员参与体系;没有建立健全的成本核算系统，成本管理仅仅针对狭义的成本管理理论而言;没有有效控制分行机关部门的成本费用，没有明确责任成本目标;管理成本方法落后;没有健全和完善的成本激励考核制度;目前的配置费用模式导致费用使用效率较低。
商业战略与市场趋势（优质17篇）篇十一
在管理商业银行成本过程中，要以价值管理为重点，建立一种成本低、效益高的经营模式。
1.树立崭新的成本管理理念，对成本管理从广度和深度上给予充分认识。第一，在成本管理过程中，不要只追求最小化的成本费用，要在支出与收入之间进行科学化选择，使获取的价值最大化。由降低成本支出绝对额向统筹安排成本数量收入关系进行转变，以达到增长的收入比增长的'成本高的目标，控制相对节约的成本。第二，成本管理与银行管理的各个方面都有关系，也可以对全员成本管理者阐述，不单单要求个人与部门参与管理，需要全体员工都参与管理。第三，在管理过程中，要对数理统计原理，计算机信息管理系统，现代数学原理充分应用，建立一个完善的成本模型，以便动态控制经营管理行为。第四，在对决策执行的过程中，对成本限额向经营方案进行转化，以便选取最适合的成本经营，制定出最合理的经营方案决策及预测机制。
2.树立资本成本限制理念，推动以经济附加值为重点的考评系统。企业的税后净营运利润减去包括股权和债务的全部投入资本的机会成本后的所得。就称为经济增加值。这个概念重点强调了企业经营需要的债务与资本都是成本化的，要充分结合实际与机会成本，让资本使用效率提高。商业通过eva的考核，即对统筹收益，成本与风险，资本等综合考核指标进行考核，在优化和引领结构与风险防控的同时，迅速提升盈利和发展水平，最终实现价值最大化。
3.利用各部门及分产品进行成本考核，向各个部门分解成本效益指标。为了改变由财务部门单一控制成本核算的情况，需要对考核方式进行细化，在部门及产品结算中收集成本利益，对单独产品的营业利润进行计算。根据银行所有负债业务及全部资产对金融产品进行划分，参考每项产品变动成本与收入，对产品营业贡献进行计算，通过这种方式考核银行的绩效，由以机构为重点转变为多部门，产品和机构为重点，对全面的经营业绩状况进行多角度评价，控制风险成本，积极引领经营行为，不断优化和配置资源，指导和考核产品及各业务部门。
4.对经营费用配置思路进行创新，使成本使用效率不断提升。在配置营业费用方面，需要对配置导向进行强化，对业务发展情况给予重点支持。基础费用根据标准化差异化手段来确定;绩效费用以零基预算为基础，由分产品贡献引领，把新型业务作为重中之重，不断提高市场竞争能力，对绩效费用体系进行分配，确保提高不同业务的持续发展与协调关系。
5.确定营销业务价值与成本，提升经营决策水平。在新型业务营销过程中，投入了三层以上的经营费用，在所投入的业务营销里面，重点测算了业务营销部门对此项目所产生的存款额，贷款额，收入进行粗略估算，没有科学地核算成本投入额，尤其是对风险成本与成本时间价值给予充分考虑。
6.认定客户服务成本与价值，对客户结构进行优化。认定客户价值及服务成本时，理论基础为客户与客户服务成本差异，评价和估算对客户提供服务的全部成本耗费，以及为银行创造的各项收益，对客户的类别进行划分，在管理策略上，不同的客户群体分别实施不同的服务。根据实际状况，对重点客户群体进行选择，认定有价值的客户及服务成本。
商业战略与市场趋势（优质17篇）篇十二
企拓部作为企业的重要部门，对内有策划活动职能，对外有企业参观职能。对企业的健康发展起着重要作用，以下是本站小编整理的《商业战略拓展部年工作计划》，供您阅读,参考。希望对您有所帮助!
按根据协会下学期加强内部建设的重点工作与协会的宗旨，下学期企拓部的工作指导原则有：
1. 加强内部建设，完善部门制度，完善部门职能。
2. 增强人员专业素质，适应社会化要求。
根据意思指导原则，在下学期主要开展以下工作：
1. 部长助理。
主要工作有：负责指挥部门的日常工作，主持例会，检查监督工作进程。期间有调动，指挥其他干事的权力，对部门负责，受其监督。
2. 组建对于参加商业街。
鉴于部门人数比较多，所以如果在参与人数足够多的情况下，组建两支对于参加4月份未企举办的模拟商业街活动，期间的商品组织，策划，销售有干事负责。最后比赛的胜负有哪支队伍所盈利的金额大小来决定。
3. 组建企业参观队伍。并与企业联系，负责协会企业参观工作。
首先动员部门里的全体同事寻找企业资料，然后与企业联系，争取企业参观的机会，按照企业的多少来决定企业参观的次数，不过不能少于一次。最后从中挑选一部分人作为企业参观的常备队伍，负责与企业的日常联系。
4. 配合协会工作开展。
根据协会的相关安排，企拓部将会配合协会的一切行动。
5. 做好暑假工作的安排。
其中包括2012年新生招干的准备工作，包括面试准备，面试流程等。
为了顺利开展以上工作，将会采取一系列的措施：
1. 优化部门结构，完善部门机制
(1).建立会员档案表，记录会员平时的表现，工作情况。(有部长负责记录)
(2).改革内部分组机制，保留秘书小组，负责会议记录，会议通知(包括每周会议前的会议纲要，会议后的总结)，资金保管。增设部长助理小组，负责监督工作的进展情况，各位的表现，并且负责监督会议、工作的迟到，缺席情况，事后要了解清楚情况。
(3).奖罚措施。在平时的工作或活动中，会根据同事的表现进行一系列的奖励或惩罚，避免出现无论做得好与不好都没有相应鼓励或惩罚的情况。否则容易消磨人员的积极性，在衡量表现期间做到公正、公平、公正。(主要细则将会在第一次部门例会中提出)
2. 善用分组。由于部门人员比较多，统一指挥调动比较困难，而且也很难做到工作到位。鉴于上学期情况，在下学期的工作中，将会根据工作情况提出去各个小组，例如企业参观小组，商业街一组，商业街二组等。把工作的人员安排精确到细致，有利于监督并且有利于把责任落实到实处。并在每组中选出一名组长，主要负责带领工作的完成，一名秘书，负责通知工作。
3.小组的小型会议。鼓励各小组成员之间，根据实际情况召开会议。
4.和谐融洽的工作气氛，但不代表会有所松懈，在融洽的气氛当中增加大家对工作的热情。
5.尽量把工作下放到会员，一方面可以培养工作能力，另一方面有利于从中发现人才，提拔人才。
6.与其他部门搞好关系。由于上学期与其他部门的接触少，工作少，所以导致部门成员与其他部门之间产生隔膜。不利于部门间的交流，在这学期，要多与其他部门进行联谊，工作，增加理解。
7. 文体活动
通过丰富多彩的文体活动，丰富成员的课余文化生活，满足同学的精神要求，不断增强部门的凝聚力。
部门内部工作初步安排：
第1周：做好新学期的工作安顿，并做好部长助理，办公室值班，秘书的安排。开始着手企业参观的联系工作。
第2-4周：进行企业参观的联系工作，确定几间能够参观的企业并进行策划参观工作。
第5周：开始着手商业街项目，进行项目的策划，市场调查等前期准备。
第6-9周：商业街项目。
第15周：进行优秀部长助理的选举，副部的选举。
第16-期末：对副部进行考察。
以上为企拓部的一些工作设想，在具体实施过程中，由于各种因素的影响，也许会有一些变更与调整。相信这界协会主席团、各部门一定会给予企拓部各方面的支持，共同把协会工作做好。
__年市场拓展部在公司及分支机构全体同仁关心和支持下，逐步理清思路，打开工作局面，积极上功能、开拓市场。探索一条符合湖北国储实际的市场拓展之路。
一、主要工作
(一)逐步明确仓库未来发展定位。主要围绕四个分公司发展定位进行梳理。在现有业务中进行分类，把符合未来定位及高附加值的优质客户进行着重培养，不符合的逐步淘汰。
(二)是积极跑市场，联系新客户，尝试新领域。公司加紧与联想集团的志勤美集物流公司的洽谈，改造库房硬件设施，引进it产业进场;保持和新疆天业上市公司的联系，打造化工原料物流配送中心。
(三)是加大宣传力度，多渠道开展业务宣传。积极开展申报湖北省重点物流仓库工作;加紧赶制宣传册，目前清样已经出来;联系专业公司着手广告片脚本编制;针对武钢业务，给武钢物流管理公司送去邀请函。
(四)是着眼市场，完善仓库功能。积极与郑交所联系，申报菜粕和菜油籽期货交割库的申报工作;针对今年国家棉花收储工作任务重的重要信息，积极开展棉花储备库的申报工作。
(五)加大合同管理力度，提高公司掌控能力。__年9月公司根据《合同管理办法》(以下简称办法)一年来的运行情况，结合公司合同管理实际进行了有针对性的修订。办法经总经理办公会讨论通过，于__年10月下发并试运行。同年11月要求各单位参照办法将__年度合同执行及无合同经营情况进行汇总上报。对发现的问题正在有针对性的加以整改。
二、存在的不足
(一)各分支机构对国家局完善体制机制的顶层设计理解不够，对办公司的目的理解不一，所以在推动完善分支机构建设上参差不齐。
(二)由于思维惯性，业务员目前还只能限于本单位和现有业务领域，看市场的宽度和深度都不够。
(三)要从原来的经营人员转化为公司业务人员，形成一个业务团队还有较长的路要走，业务人员的素质和相关业务知识有待提高。
三、__年工作计划
第一、加大跑市场力度。市场是跑出来的，客户是引进来的。那么，怎么跑市场?一是领导重视。领导重视就是压力，压力转化为动力，可以增强业务人员主动跑市场的积极性，把跑市场变成一个常态性的工作，变被动为主动。领导重视就是支持，支持就能建立自信，树立必胜的信心。二是建立健全有效的奖惩制度。有效的奖励制度可以有效的提升员工对企业价值的认同，树立对企业的忠诚，以便在此基础上实现其人生价值。合理的惩罚制度可以规范其行为，提升责任心，激发反省能力，对不正确的价值和观念进行改正，提升自我能力。三是明确市场方向。跑市场不能盲目，要根据需求有目的性和针对性的寻找客户资源。要分析自身特点、客户需求、市场动态。增强分析市场、研究市场、把握市场的能力。
第二，明确主营业务，开办专业市场
主营业务指企业为完成其经营目标而从事的日常活动中的主要活动，是企业收入的主要来源。首先，结合自身特点，明确主营业务。武汉分公司、襄阳分公司为城市仓库，具有较强的装卸能力和快速交通通道，适合大宗商品物流和城市快销品作业。孝感分公司具备棉花期货交割资质和多年棉花管理经验，适合以棉花期货交割和收储为主，发展化工产品和烟叶收储。宜昌分公司在集装箱业务上积累了不少经验，可以把集装箱业务打造成主营业务，逐步优化收储种类。各物流部也要结合当前的主营业务，充分发挥成品油、烟叶和种子储备的管理优势，及专用线的特有资产优势，固化主营业务，拓展适合自身的特种业务。在明确主营业务同时，要打造一些有特色的专业市场，如棉花期货交割市场，集装箱业务市场，大型钢材交易市场，城市快销品市场，种子收储、加工市场，竹木交易、加工市场等等。
第三，物流供应链策划
物流供应链可以理解为一条有机的物流链条，从产品或服务市场需求开始，到满足需求为止的时间范围内所从事的经济活动中所有涉及到的物流活动的部分所形成的链条。物流供应链被许多企业视为生命线。物流供应链管理在控制成本、降低库存、分散风险方面的作用已经得到越来越多的企业家的认同和重视。供应链物流大致分为三部分，采购，生产，市场营销。我们通常所说的物流往往局限于仓储和运输，实际上只包括在生产部分中。目前我们公司从事的物流就是生产部分的物流。这就需要我们为客户策划他的物流供应链，结合我们自身优势向采购和市场营销环节延伸。
第四，完善物流功能
要以生产物流环节为中心，积极向供应链上下游两端延伸和扩展。这种扩张需要具备和完善一些功能，如城市快销品大部分都是丙类物资，而我们的仓库大部分为丁类，需要进行升级改造;积极申请菜粕和油菜籽的期货交割库;申报棉花储备仓库。通过增加仓库功能，不断完善供应链节点，打造核心竞争力。
第五、运用现代物流信息技术实施供应链协同管理
物流信息化是现代物流的重要标志。目前，我们的物流信息程度还非常低。一项完整的现代物流活动，需要供应链上多个节点企业协同配合才能完成。实施供应链协同管理，就是针对供应链上各节点企业的合作进行管理，从而提高供应链的整体竞争能力。我们要与各节点企业建立利益共享与风险分担机制;与节点企业开展广泛深入的合作，各分公司要先行搭建基于it技术的信息共享平台，实现及时相互沟通。
战略投资部的工作需要通晓公司全盘业务环节，洞悉生产经营过程中的优劣盈缺，才能根据职责需要，对公司战略上的布局和发展提供准确、可靠的信息数据。相对于部门其他同事，我是较为了解公司业务情况的，这都有赖于在公司主要经营单位之一的收储公司工业园为时一个月的行政工作试用阶段，让我有充足的时间接触生产工艺和产品的产销情况，为之后的工作开展打下了良好的人际和认知基础，其余的在这里就不多加赘述了。
伴随着战略投资部的组建，我的工作也慢慢进入正轨，从4月份至今，主要开展了以下几个方面的工作：
1、全盘抓手工程项目建设，为企业生产营运保驾护航
目资金落到实处，切实有效的做到“一分投入一分保障”，杜绝和避免粗制滥造的项目工程影响企业形象和日益加快的发展步伐。
罐的工程单位遗留下的质量问题，现做防腐施工的单位未能及时发现而造成工程质量出现状况，我作为建设方代表，明确责任方主要在原罐体施工单位，部分疏忽责任在目前施工单位这一原则，积极协调三方关系，有效的避免了踢皮球、扯不清耽误工程进度的情况出现。类似这样的事情还有很多，虽然在领导眼里，事情都是圆满告终，但是其中的努力和付出在我看来既是工作难点也是成长过程中的“钙镁片”，这都是我职业生涯长足进步的催化剂。
2、投资项目管理稳中求进
中是更为重要的。伴随年底的工作安排，我也做了功课，去阿克苏出差的这段时间与分公司的同事积极沟通，相互了解，不仅混个脸熟，也在不同工作层面上了解目前的投资项目都涉及到哪些方面，项目实施的必要性在战略布局中是否孤注一掷，生产成本和产出的产品面对目前市场需求有怎样的优势等等，多想一点难懂的问题，多以企业管理者的身份参与到公司的发展建设当中，稳中求进，把工作开展的高时高效。
作有了全新的认识，也摸着石头过河，思路越来越清晰。年底也在去阿克苏出差的过程中，拜访了当地的项目申报单位，了解了地方项目申报情况。从无到有，把战线拉长，争取做到申报必成的项目全力以赴;可能申报成功的项目，尽力尝试，花小的代价年年提交，相信总会申报成功;对于贴边申报或者应各单位的要求申报的项目也要不虚求实，配合他们做好各项工作。
商业战略与市场趋势（优质17篇）篇十三
在战略成本管理方式下，成本动因的分析超出了传统成本分析的狭隘范围(企业内部、责任中心)和少量因素(产量、物耗)，而代之以更宽广的、与战略相结合的方式来分析成本动因。战略成本管理所注重的无形的成本动因恰恰是传统成本管理所忽视的。战略成本动因分析站在更高的角度来管理成本，其对成本的影响更深远、更持久，且一经形成就难以改变，因此更应引起企业的注意。由于战略成本动因可以分为结构性成本动因和执行性成本动因。
2.1结构性成本动因分析。
结构性成本动因是指与决定企业基础经济结构如长期投资等相关的成本动因，其形成常需要较长时间，但一经确定往往很难变动；同时，这些因素往往发生在生产开始之前，这些因素既决定了企业的产品成本，也会对企业的产品质量、人力资源、财务、生产经营等方面产生极其重要的影响。因此，对结构性成本动因的选择将决定企业的成本态势。结构性成本动因主要有：
(1)企业规模。企业规模是一个重要的结构性成本动因，它主要通过规模效应来对企业成本产生影响。当规模较大时可以提高作业效率，使固定成本分摊在较大规模的业务量之上，从而降低单位成本。
(2)业务范围。业务范围是影响成本的又一结构性动因。企业为了提高其竞争优势，可能会使自己所经营的业务范围更广泛、更直接，从企业现在的业务领域出发，向着行业价值链中的两端延伸，直到原材料供应和向消费者销售产品。这种业务范围的扩张也称之为纵向整合。企业应通过成本动因分析，对整合进行评价，确定选择或解除整合的策略。
(3)技术。运用现代科学知识不断进行技术创新是企业在日趋激烈的市场竞争中保持竞争优势的重要前提。从成本角度说，借助先进的技术手段对企业的产品设计、生产流程、管理方式等进行改造，可以有效地持续降低成本，并使得这种降低呈现出连动的态势。传统的成本管理一直忽视技术对成本的决定性影响。
由上述分析可见，结构性成本动因分析应该从工业组织的视角来确定成本定位，其属性无疑是企业在其基础经济结构层面的战略性选择。结构性成本动因分析所要求的战略性选择针对的是怎样才是“最优”的问题。选择当然意味着配置的优化，在配置优化上加大投入力度，这个“多”并不能直接导致成本业绩的“好”，因而说投入与绩效不具有关联性。成本管理应立足于适当、合理的投入配置，而不是一味追求大的投入。
在企业通过结构性成本动因分析决定了企业的成本管理战略后，还必须以执行性成本动因分析来引导成本管理的方向和重点，用执行性成本动因分析的结果作为成本改善的立足点更加有利于企业确立竞争优势。执行性成本动因是指决定企业作业程序的成本动因，是在结构性成本动因决定以后才建立的，这类成本动因多属非量化的成本动因，其对成本的影响因企业而异。这些动因若能执行成功，则能降低成本，反之则会使成本提高。执行性成本动因主要有：
(1)员工参与。人是执行各项作业活动的主体，企业的各项价值活动都要分摊成本，因此人的思想和行为是企业成本降低改善的重要因素，在战略成本管理中起着至关重要的作用。员工参与的多少及责任感对企业成本管理的影响是很明显的，如果企业上下人人都具备节约成本的思想，并以降低成本为己任，那么企业的成本管理效果自然就会好。
(2)全面质量管理。质量与成本密切相关，质量与成本的优化是实现质量成本最佳，产品质量最优这一管理宗旨的内在要求。全面质量管理的宗旨是以最少的质量成本获得最优的产品质量，并且最低的质量成本可以在缺点为零时达到。这项成本动因要求企业大力推行全面质量管理，树立强烈的质量意识，从企业的整个范围，设计、生产过程的各阶段着手来提高产品质量，降低产品成本，真正做到优质高效。
(3)生产能力利用率。在企业规模既定的前提下，生产能力的利用程度是影响企业成本的一个重要动因。生产能力利用主要通过固定成本影响企业的成本水平，由于固定成本在相关的范围内不随产量的增加而改变，当企业的生产能力利用率提高时，单位产品所分担的固定成本减少，从而引起企业单位成本的降低。因此，寻求建立能够使企业充分利用其生产能力的经营模式，将会带来企业的成本竞争优势。
由上述分析可见，执行性成本动因分析所要求的战略性强化针对“最佳”的效果目标，强化意味着实施制度上的完善，在为完善制度及改善制度运作效率上加大投入力度，这个“多”必然能带动成本业绩的“好”，也就是说投入与绩效是相关联的。
综上所述，结构性成本动因分析解决配置的优化问题是基础，而执行性成本动因分析解决绩效的提高问题是使其持续，两者互为连贯配合。倘若优化问题处理不当，那么针对绩效的'持续执行就会反方向性的错误，或者说后者的“强化”是一种徒劳的浪费；另一方面，即使结构的优化配置是基本合理的，但如果缺乏强有力的执行性投入，那么达成革新控制所要求的效果目标也属枉然。
商业战略与市场趋势（优质17篇）篇十四
引导语：在战略管理过程中，摈弃短平快的策略思维和“成功学”情结，树立“结硬寨、打呆账”的战略定力和耐心，在持久战和攻坚战中将战略管理进行到底，才能真正显现战略管理的价值和意义。下面是小编为你带来商业银行战略管理的反思和重塑，希望对大家有所帮助。
商业银行战略管理的目的，说到底就是为了摆脱“周期律”的束缚，在外部环境的变动中保持盈利性、安全性和流动性的平衡。但从当前上市银行公布的财务数据来看，在战略管理层面我们并没有看到明显的效果，各家银行的经营指标仍然表现出明显的周期一致性或行业同质化。商业银行的战略为何没有发挥差异化的周期对冲能力?本报告就是带着这个问题，展开一系列尝试性的思考。
综合上市银行年报中的战略概述,结合银行业近十年的经营表现来看，商业银行的战略无外乎聚焦以下五个主要方面：
1、零售银行战略。普遍认为零售银行具有稳定性高、风险低、客户潜力大、可持续性强等战略价值，加之美国、中国台湾等优秀零售银行的案例佐证，几乎所有的银行都将零售银行业务作为最主要的转型方向。代表性银行为招商银行，其长达十几年将零售业务作为转型业务进行战略变革，相继构建了一次转型和二次转型的战略阶梯，当前取得了比较显著的业绩表现：2016年第一季度，零售业务的收入占比已经超过了50%，并积累了相当可观的在经济下行期凸显成本优势的核心负债。即使考虑到统计上的一些可商榷的地方，这样的业绩表现仍然远高于业内平均水平。但大部分银行尤其是城市商业银行等小银行的零售业务并没有明显的改善，即使这些银行也将此作为主要的战略方向。
2、小微金融战略。因为大型企业尤其是国有企业具有风险小、成本低、关系资源可利用度高等优点，成为商业银行最青睐的服务对象，也是商业银行最主要盈利来源。但银行尤其是中小银行早就意识到，大客户也有竞争激烈、集中度高、定价弱势、稳定性差等缺点，肯定无法作为长期发展所依赖的力量。从市场的容量来看，中国的小微企业占整个企业数量的90%以上，具有巨大的金融服务需求潜力可挖，并可较好满足利率市场化对银行定价要求的提高。再加上监管和产业政策的鼓励，中小微企业曾经在某段时期被公认为银行的蓝海业务，几乎每个银行都将小微金融作为战略重点之一。民生银行是小微金融战略的典型代表，其将战略定位直接定义为“中小微企业的银行”，创新的一系列小微金融产品曾一度成为行业竞相模仿的对象。
3、互联网金融战略。与过去电话电信、电算化等技术对银行的冲击一样，互联网信息革命对商业银行业也产生了较大的冲击。尤其是2012年互联网金融元年以后，银行体制外的互联网金融企业比如第三方支付、p2p、股权众筹等机构野蛮生长，马云的“银行改变论”在业内引起了不小的恐慌。在这种局势下，大中小银行都纷纷加入了轰轰烈烈的互联网金融大潮中，从网上银行、手机银行、p2p平台，到建立自己的电商平台、直销银行，不惜重金企图在互联网金融上确立自己的优势。于是最近几年，it科技领域成为商业银行投入的重点，笔者估计每年各家银行投入到其中的费用占总成本的比例在1/8-1/4之间。
4、同业金融战略。自2011年左右监管部门加强存贷比考核和对房地产及地方政府融资平台限制以来，同业金融因其不占贷款额度、可以绕过“两高一剩”的限制行业，同时可以节约资本和易于与“大资管”对接，逐渐成为所有银行的战略方向，无论是所谓的“一体两翼”还是“四轮驱动”，各家银行都明确将同业业务作为转型的重点。兴业银行是同业金融的先行者，被誉为“同业之王”的美名。
5、精细化、综合化、集约化、轻型化等转型战略。业务层面的战略之外，在中后台管理和组织架构方面，银行也积极展开了转型，管理的精细化、服务的综合化、资本的集约化、资产的轻型化，这四化成为银行管理转型的主要方向。在组织架构方面，事业部改革则成为各家银行进行推动专业化战略的重要方向。
过去十几年，商业银行战略管理从实际效果来看并不如意，一方面业务同质化的现象仍然存在，各家银行的业务大同小异，战略转型方向也都基本一致;另一方面在经济周期掉头向下后，并没有看到有哪家银行能够通过战略管理摆脱 “周期律”。究其原因，我们认为是银行没有准确找到战略的痛点，或者找到战略痛点但并没有得到实质、有效解决。
1、“慢工出细活”的零售银行，痛点是成本和缺乏优质资产。众所周知，零售业务是银行费时费力且盈利较难的领域，就当前的情况来粗略估算，零售银行能盈利的银行不多，其进步主要体现在存款的提升和资产管理业务的发展。但作为“费用驱动型”和“人海战术”的零售业务，投入的成本可能也很高，大部分银行的成本收入比远远高于全行平均值。零售银行业务另外的一个痛点是缺乏优质资产，这方面与西方发达国家的情况不一样，美国等西方国家的杠杆率较高，因此在个人抵押贷款、教育基金、消费金融、信用卡、有价证券等方面创造的资产非常庞大。但由于中国居民过高的净储蓄率，杠杆较低且主要集中在住房按揭贷款，导致零售金融主要集中于负债业务，在当前资产荒的局势面前，无法供给有效的零售生息资产，因此也就无法形成完整的价值链闭环，导致短期内中国的零售业务无法产生成熟有力的利润贡献点。
2、“周期敏感型”的小微金融，痛点是风险管理。与国有企业、政府融资平台、大型民营企业等具有较强的主体信用和抵押品相比，小微企业的信用更加强调第一还款来源，因此风险管理更加复杂、更加专业。当前，一方面经济下行周期恶化了小微企业的生存环境，小微企业的`整体状况不容乐观;另一方面，商业银行没有建立起与小微企业相匹配的风险管理技术和成本管理体系，主要靠主体信用和第二还款来源(抵押品)的大型企业风控模式并不适用小微企业。而在经济上行期创设的联保贷、集群贷、商圈贷等为了节约风险管理成本的模式和产品，也不能有效对冲反而很可能放大经济下行引发的信用风险。
3、“野蛮生长”的互联网金融，痛点是工具异化。对于此次互联网金融大潮，商业银行有点反应过度，过于看重了互联网科技的冲击而忽略了金融的本质，有些几乎被体制外的互联网企业拉入“星球大战”式的“军备竞赛”，投入了大量的“人财物”。在新的科技革命面前，互联网金融的重要性不言而喻，尤其是在渠道方面的替代，但最重要的是要回归工具的本质。金融本质上是一种商业模式，核心点在于风险管理;互联网本质上是一种技术，核心点在于效率和成本的竞争力。如果不能正确处理好互联网与金融之间的这种关系，那么其战略导向将可能发生偏移，从而带来不必要的战略风险。
4、“新兴盈利点”的同业金融，痛点是如何去伪存真。从表面上来看，同业金融开启了“大资管”时代，加快了中国的金融深化，丰富了金融的业态。但剖开同业业务相对复杂的交易结构来看，其产品中作为监管套利的创新品种占大多数，许多同业合作模式本质上就是结构化的信贷产品。当前商业银行竞相将同业金融作为战略重点之一，主要是看中了其在业务摆布过程中，因部分摆脱表内监管约束和资本约束带来的经营自由度。实际上监管部门也早就认识到了这一点，已经和正在出台一系列针对同业业务的监管政策，遵从“穿透原则”以便去伪存真促使同业业务回归本源。
5、“艰难推进”的管理转型，痛点是利益平衡。大多数银行都将战略聚焦在前台业务而不是后台管理上，主要原因是面临着巨大的组织壁垒和惯性阻碍。客户的需求越来越综合化，与银行内部组织仍然处于部门和条线主义之间的矛盾日益突出，让银行家头疼的跨机构合作问题一直无法解决，条线、部门、分支行之间无法形成有效的合力。而在推动综合化、集约化、精细化等管理转型和组织改造过程中，需要对岗位、职责、人员等进行大幅调整，势必触碰到一大部分人的利益，这会对组织的稳定性产生较大的冲击，如何规避由于利益再平衡产生的组织损耗成本和不确定性，是银行管理层在推动战略转型中必须考虑的问题。
洞察到了各大战略的关键问题后，银行在战略管理过程中就需要围绕这些关键问题进行布局和推进。如果不能直面和解决关键痛点，各大战略短期内也就无法取得实质性进展。比如，如果没有在服务、渠道、获客模式等方面形成成本和效率优势，零售业务就很难在短期内取得明显的成效;如果没有专业化的基于中国现实的小企业风险管理体系，没有经受过风险洗礼和经验丰富的人员队伍，小微金融战略也难以顺利推进;如果没有将大数据、云计算等科技工具与业务模式有效融合，只是人云亦云或者缺乏主见盲目参与“军备竞赛”，那么互联网金融战略势必也会陷入成本黑洞无法自拔。而在管理转型方面，如果缺乏有效的组织保障和资源配置支撑，改革的成本、风险及收益没有实现合理匹配，那么利益刚性和路径依赖也很难在短时间内跨越。因此可以说，每一个战略的背后，都需要一套精准的分析系统和严密的组织保障，以便调动各要素处理好短期财务考核和长期战略发展的关系，从而具备足够的积极性参与战略的执行落地。
当前,不良率的快速攀升、利润率的急速下降、风险管理难度的突然加大，都是中国的银行家之前从没遇到的。在这种经营环境下，如何发挥战略管理对业务发展的科学布局和精准制导作用，是一个需要从方法论上探讨的深刻问题。我们认为，需要从以下五个层面重塑商业银行战略管理的基本逻辑：
由于历史条件所限，中国的商业银行还没有经历过一次完整的经营周期，加上固有的政府兜底和国家信用背书理念，大部分商业银行对经济周期缺乏足够的敏感，在制定战略目标和举措时，对未来的宏观经济环境考虑不足，制定的目标和举措往往超出经济金融环境的承载能力，造成较大的战略偏离和战略风险。因此，商业银行制定战略时应该具有独立思考能力，洞悉宏观经济变动冲击商业银行经营绩效的作用机制，使银行个体的战略规划与中国经济未来发展趋势相适应。下图按照杜邦分解的方法建立了未来几年宏观经济变动对商业银行的冲击传导机制。
在中国银行业黄金发展时期，规模和利润年均增速超过20%，使得按照“土办法”经营银行的银行家们产生了自负和傲慢的错觉，将宏观经济全面繁荣的周期和趋势性贡献归入中国银行业自身的努力，尤其是将中国特色的利差保护、关系营销和规模驱动等因素的成功，视为对现代商业银行一般经营规律和科学管理方法的超越。但是，随着宏观经济快速下行，周期性和趋势性贡献消失或转为负，特色的方法和手段已经满足不了客户日益升级的金融服务需求，经营管理上的捉襟见肘立即显现，现代化管理创造利润已经不是一个口号。在这种情况下，未来的战略规划和顶层设计，必须充分借鉴和学习现代商业银行的先进管理理念和方法，在组织架构、风险管理、资本管理、人力资源管理等方面，运用前沿的管理方法和技术。
按照迈克尔波特的竞争战略理论，战略分为三类，分别为差异化战略、客户聚焦战略和低成本战略，这三大战略各有其适用情形和组织条件。从理论上来看，商业银行最应该采取的是低成本战略，其次是客户聚焦战略，最难采取的是差异化战略。然而，从前面的分析我们已经看到，过去十几年以来，大部分商业银行的战略都错误的聚焦到差异化战略上来，忽视商业银行监管严格、产品无专利权保护、模式容易复制等条件对差异化战略的制约，而需要重视的低成本战略和客户聚焦战略则关注不足。在未来，商业银行需要将战略选择重点放到低成本战略和客户聚焦战略上来，从组织改造、流程优化、管理的精细化和集约化转型等入手建立低成本战略;从客户细分、市场定位、战略性退出等方面入手，选择做什么、不做什么，将主要的资源聚焦到某类客户、某个战场上进行集中攻坚、饱和打击，建立足以体现自身局部和纵深优势的客户聚焦战略。
前面已经提到，中国商业银行战略管理的最大弊病就是重规划、轻执行，这有其客观原因。一方面，在经营形势较好，短期财务收益突飞猛进的情况下，强行将资源配置到短期相对难见效益的战略性业务上，在全行将遇到较大的阻力。另一方面，战略是一个复杂精细的工程，也是一个“奢侈品”，需要综合能力和专业能力都较强的人才，也需要大量的资源投入，这些都增加了管理层推动战略落地执行的决心和意愿。当前时段，我们认为是推动战略管理落地实施的“黄金时间窗口”：经营压力已经开始倒逼商业银行重视战略实施，但同时还有一定的冗余资源用来投入到战略中来。因此，抓住这个时间窗口，建议一把手挂帅的战略管理小组，制定推动战略实施的财务预算和人员分配，建立具有硬约束的人力资源考核机制，并按规划分解任务建立重点项目执行小组，从总体上组建全面战略管理体系，切实推动战略的落地实施。
与其他管理活动一样，战略管理的最终目的是为股东创造价值，评价战略的最终标准当然也是综合效益的提升。但是，战略管理区别于一般管理活动的核心之处在于，前者是一种类似的“种树”行为，“桃三杏四梨五年”，每一个战略举措都存在一定的“投入-产出”周期，因此那些认为战略是捷径和窍门，战略能“毕其功于一役”，战略当期落地就能当期见效的“成功学”思维是错误的。恰恰相反，战略不是策略，其本身是一个有利于长期发展、基业长青，甚至难以用财务数据衡量的长远投入。因此在战略管理过程中，摈弃短平快的策略思维和“成功学”情结，树立“结硬寨、打呆账”的战略定力和耐心，在持久战和攻坚战中将战略管理进行到底，才能真正显现战略管理的价值和意义。另外，这也对战略管理人才的个人素养和气质提出了较高的要求。
商业战略与市场趋势（优质17篇）篇十五
战略成本管理案例分析的主要目的是帮助企业建立竞争优势，制定有利于企业可持续发展的竞争战略。
战略定位分析是通过对企业内外部环境因素进行分析，并根据企业自身的特点和行业特征选择最适合自己的竞争战略，从而建立自身的竞争优势。正确的战略定位，对企业的发展至关重要。战略定位的分析方法主要有：pest分析法和swot分析法。
1.2价值链分析。
战略成本管理的价值链，不仅仅要关注企业内部生产销售环节的价值链，还需要扩大内部价值的范围，增加对外部价值链的关注。
内部价值链主要是由作业构成，因此对其分析应统一将企业内部价值链划分为各项作业，并根据确定的战略目标，将各项作业按照重要性进行排序，重要性高的作业投入更多的资金，同时剔除不增值作业，降低企业成本，提高经营利润。
外部价值链主要是包括行业价值链分析和竞争对手价值链分析。行业价值链分析是对企业外部的纵向价值链进行分析，即企业本身与上下游企业的关系，企业应采用什么战略增强与他们之间的联系，达到双赢。
1.3成本动因分析。
成本动因是指产生成本的根本原因，从源头控制成本。成本动因分为结构性成本动因、执行性成本动因。
结构性成本动因是指那些影响企业基础经济结构并决定成本动态变化趋势的成本动因，具体包括：企业经营规模、经营范围、整合程度、技术、经验以及厂址等。
执行性成本动因主要指与企业执行过程相关的成本因素，具体包括：生产能力的利用率、员工参与、全面质量管理以及价值作业之间的联系。
2.1.1有效控制原材料采购成本。a公司手机，其总成本包括固定成本和可变动成本。对于手机制造商而言，原材料对成本的影响是最大的，不同型号、功能的手机相应原材料也有较大的差别。通过计算a公司手机原材料中的单位产品成本为999元，以目前的售价本肯定是盈利的，但其原材料占可变动成本的比重为43%，还有人工、研发等其他费用。因此a公司对于产品成本的'控制不能仅限于生产环节，应加入对整个生产经营过程的管理和控制。
2.1.2成本管理制度有所完善。之前公司采用的成本控制措施相对简单，近几年智能手机市场竞争越演越烈，a公司不断调整和完善企业的内部成本管理制度，并制定适合企业本身的成本核算和预算制度，以保障企业各项成本、资金耗用的合理性。同时还根据市场的变化，制定成本预算制度，对现有资源进行有效的配置，实现效益最大化。
2.1.3成本管理奖罚机制明确。a公司的各个部门均严格根据战略成本管理目标建立管理措施，并建立绩效机制，对成本管理效果明显的部门及个人，给予奖励，以提高成本管理的积极性。
2.2.1战略成本管理观念陈旧。a公司前身是智能研发团队，公司内部设计和研发人员较多，对战略成本管理没有清晰地认识，他们主要以研发为主，而忽略了成本控制。采购人员则是根据研发人员的需求对于原材料的采购从不考虑采购物资的性价比，导致部分原材料的成本过高而导致销售价格与市面上类似产品的价格高出很多。
2.2.2部门之间缺乏有效的沟通。2014年，公司总裁曾表明今后公司的行政管理中心是控制成本，将进一步完善战略成本管理体系建设，在不影响产品质量的标准下建立最佳的成本计划。这也逐步表明公司意识到成本管理的重要性，注意到成本控制，如降低人工成本和采购成本。但是部门之间没有形成有效的沟通，研发部门没有与采购部门、生产部门进行有效的沟通，一同去探讨战略成本管理方案的制定。导致成本并不能有实质性的降低。
2.2.3成本管理组织不健全。a公司的骨干是研发部门和销售部门，公司高层基本也只是重点关注这两个部门，对其他部门重视不高。目前财务部只对日常财务报表的财务数据的核算负责，却没有涉及到财务管理层面，同时财务部的人员配置情况也相对单一，除了财会专业人员，也并没有增加财务管理等专业人才，导致财务部门对战略成本的实施效果并不明显。
3.1内部优势分析。
销售价格方面，a公司手机性价比高，对于追求低价位多功能的消费者，有较大的吸引力。人力资源方面，公司拥有大批曾在谷歌、三星、htc等一线手机品牌公司任职的研发团队等。生产销售方面，拥有功能齐全的官方平台，并与百度、腾讯等多家互联网平台合作，网络销售渠道方便。
3.2内部劣势分析。
产品链过于庞大，不利于管理和质量控制。a公司手机一直存在性能隐患、售后服务困难等问题，同时a公司近两年不断扩展产业链，生产产品的范围越来越大，价格也随着成本的增加而上升，公司违背了初期亲民的宣传口号。
3.3外部机会分析。
近年来，智能手机及互联网电视的发展迅速。同时发展中国家的智能手机销量增加值要远大于发达国家的增加值。
同时，国内市场主要分高、中、低端智能手机市场，苹果手机占领高端智能机，三星占中高端手机中大部分份额，而中低端市场中品牌小米、华为、联想、oppo等数十种手机品牌竞争最为激励。对于a公司而言，中低端手机市场地位比较稳固，同时中高端市场存在一定的发展机会。
3.4外部威胁分析。
近年来，a公司“饥饿营销”达到的效果已大不如前，因为消费者可供选择的品牌太多，智能手机更新换代快；而在互联网电视等其他产品方面，a公司在很多技术相比同行业竞争中并不占据优势，这些都是小米公司需要警惕的威胁。
通过swot分析，公司优势与劣势同在，机会与威胁共存。智能手机、互联网电视，产品更新换代较快，在激烈的市场竞争中求新求异成了关键。因此，a公司应在努力研发新产品的同时，加强对成本的管理控制，提高对专利的重视，从根本上降低成本，以差异化战略为主，辅以价格优势抢占中低端市场；同时，逐渐提高对中高端产品的研发投入，增加对中高端智能机的开发设计，拓展消费者范围。
4.结束语。
本文通过对小米公司战略成本管理的现状分析，a公司近两年的成本管理状况并不理想，公司应建立战略成本管理小组，完善公司上游企业供应链并建立供货商价值链评价体系，提高创新能力，降低研发成本。
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商业战略与市场趋势（优质17篇）篇十六
商业是一场没有硝烟的战争，如何制定正确的商业策略并占领市场，一直是各大企业家们面临的重要问题。孙子兵法是一部被誉为“古今第一兵书”的兵法之书，其内涵深刻，思想精深。将孙子兵法的理念应用于商业战略中，对于企业的发展和创新意义重大。本文将从孙子兵法的核心思想出发，探讨其在商业战略中的应用和体现。
一、灵活应变，守有余力。
“知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，毒矢也。”这是孙子兵法中最常被引用的一句话，也正是其核心思想之一。商业世界瞬息万变，企业必须随时快速反应市场变化。企业在决策之前，必须了解自身的优缺点、产品特点、市场需求及竞争对手的优劣。只有充分了解这些信息，才能在反应迅速的市场中把握机遇，做出更有利的商业决策。然而，企业过于追求市场变化，容易被牵着鼻子走，失去定力和方向。因此，在保持灵活应变的同时，企业同样需要保有一定的存量和储备，以应对未来可能的不确定性。
二、兵法套路，商界化用。
孙子兵法在战争中主要体现为“阵法”和“套路”。企业在商业竞争中同样需要像打仗一样，做好布局。企业应该在市场上建立自己的战略阵营，争取更多的市场份额和口碑。同时，企业需要制定出一套适合自己的商业“套路”，通过行业分析、特色产品和个性化服务等手段，在竞争中建立差异化和核心竞争力，获得市场优势。一旦企业制定了阵营和套路，就需要精准定位和切实落实。同时，企业也要对竞争对手的套路和市场反应进行分析，运用布局变化，不断适应消费者需求和市场环境。
三、摧其心，为攻其城。
“摧其心，为攻其城”是孙子兵法中的另一重要思想，也是商业竞争中不可忽视的一点。商业竞争中，分析心理需求、影响顾客决策、激发购买欲望是非常必要的步骤。在建立品牌形象和产品差异化上，品牌精神或是文化特色也非常重要。不同的品牌需要不同的提升手段，有的是广告策略，有的是媒介露出，有的是口碑传播等。但凡未成名的品牌，都需要放下身段，用心博取顾客，一旦有了一定的市场份额，还需要长期连续的品牌投资，打造出真正可持续的品牌形象。
四、团结民心，动员全力。
孙子兵法中，说到了很多关于团队精神和统一目标的思想。团队是企业成功之路的关键，只有将整个公司团结在一起，目标与信念才能一致，方向与行动共同推动。企业除了要向上管理力度构建制度，还要勤于与员工沟通交流，建设士气和企业文化，让员工在企业发展中有着参与感和归属感。如果企业能够形成一道密不可分的士气浓烈的独特群体，定能够在商业竞争中利强蚀弱，重塑市场格局。
五、知彼知己，百战不殆。
以上四点是孙子兵法应用于商业竞争的主要思想体现，而这些理念的共同基础是“知彼知己”。即企业要通过深入分析行业、了解竞争性和消费者需求，对企业自身及竞争对手有全面的了解，才能保证制定出应对市场变化的正确战略。在竞争时，企业应不断分析自身的优势和劣势，寻找应对策略和突破点。同时也要密切关注竞争对手的市场动态，及时调整策略，才能在市场中占据有利的地位。
总之，孙子兵法作为一部现在也被广泛运用的兵书，在商业战略中有着很大的借鉴意义。应用孙子兵法思想，建强企业核心竞争力，在商业竞争中获得优势，赢得市场份额和口碑。而对于消费者来说，他们可以从企业的竞争中得到更多、更好、更实惠的服务。因此，我相信孙子兵法的商业价值将会在未来的商场竞争中威力更加显著。
商业战略与市场趋势（优质17篇）篇十七
鉴于：_________有限公司(甲方)是一家位于中国_________的内资企业，是一家专门提供网上交易平台的电子商务公司。_________快运股份有限公司(乙方)经营地在中国，从事中国国内包裹和小件货物快递业务和综合物流服务。甲方已经同意由乙方为其网上交易提供物流配送服务来满足其客户的需求。为了满足上述物流需求，双方同意签订一份物流战略合作协议。因此，甲乙双方本着平等互利、优势互补的原则，就结成长期、全面的电子商务物流战略伙伴关系，实现资源共享、共同发展，并为以后在其他项目上的合作建立一个坚实的基础，经友好协商双方达成如下协议条款：
1.定义。
产品：指在甲方交易系统-_________上进行交易的各种产品。
货物：同本协议产品的定义。
供应商：指在_________上进行交易的供货方，包括自然人、法人和其它组织。
客户：系指通过_________交易系统购买商品的自然人和法人以及其它组织机构。
价格：系指_________快运股份有限公司提供给_________客户的价格。
乙方：系指_________快运股份有限公司的所有分支机构。物流：系指由乙方将产品送达客户手中的过程。法院：中华人民共和国境内的法院。
法律：中华人民共和国的法律。
2.合作方式与内容。
(4)对配送中出现的退货等问题，乙方实行有偿服务。
(5)甲乙双方的合作方式没有排他性，双方在合作的同时，都可以和其他相应的合作伙伴进行合作。
(6)双方还可就其它深度合作方式进行进一步探讨。
3.甲方的权利与义务。
(2)甲方有权对乙方在合作范围内的物流运作进行考核。
(3)甲方有权更换不合格的物流合作者。
(6)甲方负责交易产品的保险。
(7)乙方提供的价格和服务标准是国家公布的标准。甲方应该将乙方提供的相应资料以适当的形式向客户进行提示。
(8)甲方保证乙方物流服务应得的利益，不能因为_________交易技术和客户与供应商的交易纠纷而影响乙方及时得到该得的利益。
(10)甲方对交易的合法性和产品的合法性负责。
4.乙方的权利与义务。
乙方作为甲方的合作伙伴，在合作中应具有下列权利和义务：
(1)乙方有权要求在_________进行交易的供应商将货物免费送到乙方指定的地点。如果需要乙方提供取货服务，其价格由乙方操作机构与供应商进行协商。
(2)乙方必须按照公布在_________上的价格和服务标准提供物流服务。
(3)乙方不能无理拒绝和擅自停止、更改物流服务内容，也不能更改产品的所有权性质。
(5)乙方只对供应商提供产品的外包装负责，即在外包装完好的情况下，已经证明乙方实现了物流服务的标准。
(6)乙方有权拒绝供应商提供的外包装已经破损的产品或者经检查发现其它数量和质量的问题产品。
(7)乙方只按照供应商的要求进行发货。而不对供应商要求的发货地点的对错负责。
(8)乙方对货物送达过程中由于自身原因造成的损坏和送错货、灭失负责，而不对产品质量和型号的对错负责。
(9)客户的退货由甲方和供应商负责。需要乙方暂时保管和提供反向物流服务的，其费用由供应商承担。甲方要保证将费用及时划入乙方的帐户。
(10)乙方在不知情的情况下，对产品的合法性和交易的合法性不负责。
6.产品风险管理。
鉴于双方认可交易以及物流运输过程中风险的存在，甲方应该负责交易产品的风险管理。
对于送达客户过程中的货物保险，甲方可自行办理。也可委托乙方进行，但保险费用应该由甲方全额支付。如果甲方不办理货物保险，在产品送达客户过程中发生的非乙方责任原因造成的产品丢失、损坏本应由保险公司赔付的，乙方不负责任。
7.货损的赔付。
因为乙方原因，造成货损和丢失的，乙方要负责赔偿。赔偿方式是甲方先向客户或者供应商赔偿。然后双方再协商赔偿事宜。
8.有效期。
(1)报价的有效期：乙方提供的物流服务价格的有效期至_________年_________月_________日。
(2)协议有效期：本协议自签字之日起生效，协议的有效期至_________年_________月_________日。
(3)本协议的任何修改须书面做出方可有效。
9.声明和保证。
甲、乙方相互声明和保证：
(1)甲、乙方以前和现在开展的经营及服务符合中华人民共和国及相关国家的适用法律法规，没有法庭、政府机构或管理机构的命令、法令或判令对其有未解决的或预期的调查。
(2)甲、乙方遵从适用于其业务及服务的所有法令及要求，并获得开展业务及提供服务所需的任何许可及批准，并且不存在任何违反行为及对该等要求、许可及批准的故意或预期的违反或撤回。
10.保密/不泄密。
本协议中包含的信息是机密的。
在本协议有效期内及终止后，甲方和乙方都不得将本协议中的任何商务信息泄露给任何第三方。任何材料及信息严格保密。乙方及其指定人应保证其员工在贸易交往中保守本协议中，甲方的销售、业务、客户、市场、技术等相关所有信息的机密。
11.不可抗力。
由于不可抗力而无法履行服务时，乙方应立即通知甲方并采取有效措施将损失减小到最低限度。
提供服务期间出现了不可抗力并导致产品缺损，乙方应立即将不可抗力情况通知给甲方，并在_________日内提供详细报告，以便甲方进行保险索赔。
签约双方在此同意和理解，操作中不可抗力事件包括国内战争、国外战争、革命、暴-乱、水路受阻、项目损失、封锁、航行受阻等一切可能造成配送风险的，法律规定和认可的事件。不可抗力的发生不意味着签约各方可以不履行协议中规定的义务，除非由于操作受阻而无法履行。
12.免除责任条款。
任何时候，因乙方在履行其职责时的任何行为或失职或对其所作任何保证的违反，造成第三方针对甲方采取行动(包括与任何人身死亡或伤害或财产损失有关的'任何责任、损失赔偿、索赔、损害、政府行为和所有花费)时，乙方都要免除、保护和维护甲方、及其现任和后续主管、员工、雇员、股东、代理商或勤杂人员和分支机构，使其对有关的任何责任、损失、索赔、损害赔偿、政府行为和所有花费(包括基于全部免责基础的法律费用)不负有任何责任。
任何时候，因甲方在履行其职责时发生的任何错误行为或疏漏或对其所作任何保证的违反，造成第三方针对乙方采取行动(包括与任何人身死亡或伤害或财产损失有关的任何责任、损失赔偿、索赔、损害、政府行为和所有花费)时，甲方都要免除、保护和维护乙方、及其现任和后续主管、员工、雇员、股东、代理商或勤杂人员和分支机构，使其对有关的任何责任、损失、索赔、损害赔偿、政府行为和所有花费(包括基于全部免责基础的法律费用)不负有任何责任。
13.协议的终止。
如果甲方对乙方的绩效、安全行为不满意、或乙方不完全符合所有相关法律法规或违反了本协议的条款，甲方拥有暂停或终止本协议的权利，视违约行为或不作为情况采取惩罚或赔偿。
14.争议解决。
本协议受中华人民共和国相关法律法规的约束，当对本合同。
的解释、执行或终止产生任何异议时，由双方协商解决。如果通过协商双方不能达成一致意见，双方任何一方有权向北京具有管辖权的人民法院提请诉讼。(注：可能会出现仲裁解决)。本协议在双方代表签字盖章后生效。双方各持二份协议原件。
授权代表人(签字)：_________授权代表人(签字)：_________。