实用员工绩效考核管理方案范文(12篇)

时间:2024-09-08 作者:紫薇儿

计划书的撰写可以让我们更好地理清思路,将各项计划分解为具体而可行的步骤。小编精心挑选的这些计划书范文,涵盖了各个行业和领域,相信会对大家在编写计划书时起到一定的借鉴作用。

实用员工绩效考核管理方案范文(12篇)篇一

1、绩效挂钩(每月拿出一部分绩效工资进行考核,中层干部3000元、老员工2000元、新员工/劳务派遣员工1000元)。

2、过程管理(按层级每周调度工作完成情况)。

3、定量原则(科室和员工工作安排尽可能量化)。

4、分级考核(党组对科室进行考核,科长对员工考核)。

5、反馈原则(科室、员工工作完成进度、考核情况通过信息平台动态公布,每月分层级进行沟通)。

二、考核实施。

(一)对科室的考核。

绩效考核包括:月度考核、季度考核、年度考核、重大事项加分考核和一票否决项考核。

1.1科室月度考核=公共部分考核+职能工作部分考核+交办、督办部分考核。

1.2科室季度考核=市局季度或半年度考核。

2、科室月度考核:

2.1考核内容:

2.1.1公共部分考核(30分):工作纪律、现场管理、安全管理、宣传报道、计算机管理、咨询投诉等方面。

2.1.2职能工作部分考核(60分):科室月度工作计划完成情况。

2.1.3交办、督办部分考核(10分):领导交办的临时性重点工作。

2.2、考核流程:

2.2.1公共部分考核:由区局领导牵头,带领办公室相关人员实施考核,考核细则见附表1。

2.2.2职能工作考核:月初,科室制定工作计划报分管领导初审,并在月办公会书面形式确认;月度计划确认后科室进行周分解,每周一由分管领导对上周工作完成情况进行调度,次月初,局党组召开专题会议对科室月度工作计划完成情况打分。

2.2.3交办、督办工作考核:

在月度工作中,如出现临时性重点工作,由领导签发《督办记录表》,责成相关部门责任人在规定时间内完成,相关部门负责人在督办工作完成后,应及时在《督办记录表》中填写完成情况,报领导审核,完成情况纳入当月考核。

2.3考核反馈:办公室每月下发考核通报,并在公司绩效考核系统内公示,科室对月度得分有异议的,可以申诉。

2.4科长、副科长月度考核得分=科室月度考核得分。

2.5科长、副科长月度绩效工资=科室月度考核得分__绩效工资。

3、科室季度考核:

3.1考核办法。

季度考核以市局(公司)季度考核评比结果为依据,根据在全市考核名次计算奖惩,考核结果在市局季度或半年度考核通报发布后,根据名次兑现奖惩。

3.2名次计算。

3.3、奖惩办法。

3.3.1各科室在市局(公司)组织的季度或半年度考核评比中,排名第一奖励科长1500元,排名第二奖励科长1000元,排名第三奖励科长600元。

3.3.2各科室在市局(公司)组织的季度或半年度考核评比中,排名倒数第一罚科长1500元,排名倒数第二罚科长1000元。

3.3.3若市局季度或半年度考核结果只列一个等次,则不奖不罚;若市局考核结果列二个或三个等次,则只奖励第一名;若市局考核结果列四个等次,则奖励第一、二名;若市局考核结果列五个等次,则奖励第一、二名、罚倒数第一名;若市局考核结果列五个以上等次,则奖励第一、二、三名,罚倒数一、二名。

3.3.4奖惩应建立严格审批手续,由办公室将奖惩情况报区局主要负责人审批后,交由劳资员做增减工资。

4、科室年度考核。

4.1年度考核分值构成。

4.1.1科室月度考核得分=1-12月考核得分平均分。

4.1.2市局年度综合排名积分及系数设定。

市局年度综合排名积分设定:第一名积分为100分,第二名积分为99分,第三名积分为98分,第四名积分为97分,第五名积分为96分,第六名积分为95分,第七名积分为94分,第八名积分为93分。

4.2奖惩办法。

4.2.1一年内在全市综合考核排名倒数第一的科室,党组对科室负责人进行戒勉谈话;连续两年综合排名倒数第一的科室,党组将建议市局党组对其科室负责人作免职处理。

4.2.1根据年度科室得分排序,区局每年度评选先进科室一个,获评先进科室的奖励2000元。

4.3重大事项加分考核。

4.3.1工作突出被市局认可,并且加以推广的加2分(召开现场会);工作有创新(创新课题、qc课题),在省、市、区局立项的分别加3、2、1分,立项课题获省、市、区局前三等奖的分别加4、3、2分,同一课题立项、获奖分别加分,如同一创新项目同时被省、市、区局立项、获奖的,则以最高项加分,不重复加分。

4.3.2获得一类荣誉,加5分,二类荣誉加3分,市级(副厅级、厅级)荣誉加1分,县级(处级)荣誉加0.5分;竞赛类:获得一类荣誉,加5分,二类荣誉加3分,三类加2分,市局荣誉加1分,县级(处级)荣誉加0.5分。同等级别集体荣誉多加50%。

4.4一票否决。

违反《党风廉政建设责任书》、《安全保卫目标管理责任书》、《专卖管理工作目标责任书》,或未能通过贯标认证的,一票否决,取消评先评优资格。

4.5民主测评。

4.5.1民主测评考核:由区局(分公司)领导、中层干部、员工根据权重分别评分;科室民主测评考核的依据是科室工作业绩、工作作风、廉洁情况、部门协调等。

1、考核对象。

全体员工。

2.1月度考核。

2.1.1月度考核。

员工考核由科室按照考核细则执行,员工考勤按照徐烟专2011(100号)文件执行。

2.1.2员工月度考核得分=科室月度得分30%+个人得分70%。

2.1.3员工绩效工资=员工月度考核得分×绩效工资。

2.2年度总评。

分值计算:年度考核得分=月度考核平均分90%+民主测评10%。

3、考核奖惩。

3.1一年内个人在科室综合排名倒数第一的员工,科室负责人对其戒勉谈话;连续两年考核排名倒数第一的员工,次年作待岗处理(待岗期间只发放最低生活费),连续三年考核排名倒数第一的员工,次年对其退回劳务代理公司或解除劳动合同。

3.2每名员工建立绩效档案,作为评先评优和晋升等依据。

4、考核反馈。

月度考核结束后,部门负责人与排名落后的员工进行沟通,指出工作中的不足之处,通过充分地沟通,使员工更好的掌握考核指标和目标,便于次月更好地完成目标,并填写《铜山区局(分公司)绩效管理沟通手册》,最后由员工填写本人意见,双方签字确认,员工对月度得分有异议的,可以申诉。

实用员工绩效考核管理方案范文(12篇)篇二

zz房地产开发有限责任公司(以下简称公司)的所有员工均需参加考核。总经理由董事会负责考核,不在本办法考核范围之内。

考核对象具体分为高层管理人员、中层管理人员、行政事务、销售/营销、技术、财务、工勤等各类人员。分公司经理考核参见《北京zz房地产开发有限公司业绩合同管理办法》。

第二条考核目的。

员工考核的目的是通过客观评价员工的工作绩效,帮助员工提升自身工作水平,从而有效提升公司整体绩效。

第三条考核原则。

考核工作遵循以下原则:。

(二)定性与定量考核相结合;。

(三)公平、公正;。

(四)多角度考核。

第四条考核用途。

考核结果的用途主要体现在以下几个方面:。

(一)薪酬分配;。

(二)职务升降;。

(三)岗位调动;。

(四)员工培训。

第二章考核方法。

第五条考核周期。

考核分为季度考核和年度考核。其中季度考核于各季度结束后十日内完成;年度考核于次年一月二十日前完成。

第六条考核职责划分。

(一)考核管理委员会职责。

由总经理、各副总经理、四总师、人力资源部部长组成公司考核管理委员会领导考核工作,承担以下职责:。

2、中层管理人员考核等级的综合评定;。

(二)人力资源部职责。

作为考核工作具体组织执行机构,主要负责:。

1、对各部门::进行各项考核工作的培训与指导;。

2、对各部门考核过程进行监督与检查;。

3、汇总统计考核评分结果;。

4、协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作;。

5、对各部门季度、年度考核工作情况进行通报;。

6、对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚;。

7、为每位员工建立考核档案,作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等的依据;。

(三)各部门主管的职责。

1、负责本部门考核工作的整体组织及监督管理;。

2、负责处理本部门关于考核工作的申诉;。

3、负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚;。

4、负责帮助本部门员工制定季度工作计划和考核标准;。

6、负责本部门员工考核等级的综合评定;。

7、负责所属员工的绩效面谈,并帮助员工制定改进计划;。

第七条考核关系。

考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核。不同考核对象对应不同的考核关系,见表1。

表1考核关系表。

考核对象。

考核关系。

中高层管理人员。

直接上级、同级、下级考核。

工勤人员。

直接上级考核。

部门一般人员。

直接上级、同级考核。

第八条考核维度。

考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。包括绩效维度、能力维度、态度维度。

每一个考核维度由相应的测评指标组成,对不同的考核对象采用不同的考核维度、不同的测评指标。

(一)绩效:指被考核::人员通过努力所取得的工作成果,从以下三个方面考核:。

1、任务绩效:体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。具体参见《北京zz房地产开发有限公司考核指标》。

2、周边绩效:体现对相关部门服务的结果。

3、管理绩效:体现管理人员对部门工作管理的结果。

(二)能力:指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。能力维度考核分为素质能力和专业技术能力。其中素质能力主要包括以下几类:。

1、人际交往能力。

2、影响力。

3、领导能力。

4、沟通能力。

5、判断和决策能力。

6、计划和执行能力。

(三)态度:指被考核人员对待工作的态度和工作作风。态度考核分为积极性、协作性、责任心、纪律性考核。

第九条考核指标的权重。

权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度,以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。具体权重见季度考核和年度考核的相关内容。

第十条考核程序。

各考核人对被考核人进行考核评分;人力资源部统计汇总所有人的的评分,然后将统计结果反馈到相关主管;主管根据得分确定被考核人的综合评定等级,上报人力资源部;人力资源部将所有综合评定结果报考核管理委员会审批后反馈到部门,由部门主管将最终考核结果反馈给被考核人。

第十一条考核评分。

考核评分表中的所有考核指标均按照a、b、c、d四个等级评分,具体定义和对应关系如表2:。

表2评分等级定义表。

等级。

a

b

c

d

定义。

超出目标。

达到目标。

接近目标。

远低于目标。

得分。

100。

85。

70。

50。

第十二条综合评定等级。

(一)根据个人评分情况与比例限制综合评定个人等级。综合评定结果共分为五级,分别是优、良、中、基本合格、不合格,具体定义见表3。

表3综合评定等级定义表。

等级。

基本合格。

不合格。

定义。

实际表现基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求,无明显失误。

实际表现基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求,在主要方面有明显不足或失误。

实际表现未达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求,在很多方面失误或主要方面有重大失误。

(二)比例限制:在综合评定等级时,对于不同类型人员有等级比例限制。具体限制比例见下表:。

表4综合评定等级比例限制表。

人员类别。

等级比例限制。

评定人。

优和良。

基本合格。

不合格。

高层管理人员。

20%。

40%。

不限制。

不限制。

不限制。

总经理。

中层管理人员。

15%。

30%。

不限制。

不限制。

不限制。

一般人员。

10%。

20%。

不限制。

不限制。

不限制。

部门主管。

'优'、'良'等级的综合评定是根据得分从高到低排序后根据比例限制确定。考核综合得分大于等于60分小于70分的等级评定为'基本合格',小于60分等级评定为'不合格'。'中'由主管根据得分和等级的定义描述自己评定。

第三章季度考核。

第十三条季度考核范围。

季度考核对象包括中层管理人员和部门内一般人员(包括技术、财会、行政事务职系的员工)、工勤人员三类。

第十四条季度考核维度与权重。

针对不同的考核对象,考核维度与权重不同。

(一)中层管理人员。

表5中层管理人员考核维度、权重表。

考核维度。

考核人。

季度考核权重。

绩效。

任务绩效。

直接上级。

50%。

周边绩效。

相关部门部长/主任。

30%。

管理绩效。

直接上级、下级。

20%。

(二)一般人员。

表6一般人员(工勤人员除外)考核维度、权重表。

考核维度。

考核人。

季度考核权重。

任务绩效。

直接上级。

70%。

态度。

上级、同部门人员。

30%。

(三)工勤人员。

表7工勤人员考核维度、权重表。

考核维度。

考核人。

季度考核权重。

任务绩效。

直接上级。

70%。

态度。

直接上级。

30%。

第十五条季度考核时间。

(一)第一季度考核:4月1日-10日;。

(二)第二季度考核:7月1日-10日;。

(三)第三季度考核:9月20日-30日;。

(四)第四季度考核:1月1日-10日。

各部门考核的具体安排由人力资源部负责通知和组织。

第十六条季度考核流程。

季度考核流程包括以下几个步骤:。

(一)启动考核:人力资源部在季度初启动考核工作。上季度的考核评定和下季度工作计划确定一起启动。

(二)制定员工季度工作计划,选择考核指标和权重。

1、在季度初五日以内,员工直接上级根据职务说明书和实际工作要求,就季度主要工作任务、考核标准、指标权重等项内容与被考核人面谈,共同讨论填写《绩效考核直接上级评分表》中任务绩效部分。从岗位可选考核指标(参见《北京zz房地产开发有限公司考核指标》)中选择3~5个指标,确定要求达到的程度,并在任务绩效指标的总体权重范围内确定各个指标的权重。确定后双方各持一份,作为本季度的工作指导和考核依据。

2、每个月末考核双方就本季度计划进行一次回顾与沟通。计划执行过程中,若出现重大计划调整,须重新填写相应的《绩效考核直接上级评分表》。员工直接上级须及时掌握计划执行情况,明确指出工作中的问题,提出改进建议。

(三)员工自评。

季度结束后,下季度开始三日内,被考核人从工作业绩、工作态度方面进行自我评价,填写《绩效考核直接上级评分表》中完成情况部分,并与下一季度的《绩效考核直接上级评分表》一起交直接上级。

(四)评价。

1、直接上级就工作绩效与被考核人面谈,共同商定上季度任务目标完成情况(同时讨论确定下一季度目标、计划)。

2、直接上级对被考核人的工作业绩、工作态度独立提出评价意见,在《绩效考核直接上级评分表》中填写考核评分部分。

3、有同级和下级考核的人员,人力资源部组织相应同级和下级考核人提出评价意见,完成评分表。

4、人力资源部统计汇总考核得分。一般人员得分反馈给各部门主管,主管根据下属得分和部门比例限制确定被考核者的综合评定等级,报人力资源部。中层管理人员得分上报考核管理委员会讨论确定综合评定等级。

(五)审批。

人力资源部汇总所有考核结果后报考核管理委员会审批。

第十七条季度考核结果的用途。

季度考核结果直接影响下一季度的绩效工资,间接影响年度考核结果。考核结果对于薪酬具体影响见《北京zz房地产开发有限公司薪酬设计方案》。

第四章年度考核。

第十八条年度考核范围。

年度考核分为个人考核和部门考核两种情况。

(一)个人年度考核:主要是对员工本年度的工作业绩、工作能力和工作态度进行全面综合考核。年度考核要对员工的长期发展和能力长期表现进行评价,在季度考核维度上增加能力维度。年度考核作为晋升、淘汰、评聘以及计算年终奖金、培训的依据。除总经理外的公司员工均需进行年度考核。

(二)对新入职员工、调动新岗位的员工、在公司全年工作时间不足六个月或有其它特殊原因的员工,经考核管理委员会批准可以不参加年度考核,考核结果视为中。

(三)部门年度考核:反映部门整体对于公司的贡献。

第十九条个人年度考核流程。

个人年度考核流程分为以下几个步骤:。

(一)个人年度考核和第四季度考核一起进行。年度考核增加了能力考核指标。年度考核的具体得分为:。

(二)参加年度考核的所有员工,由其直接主管在每年度一月十日前对《能力考核评分表》中有关项目评价评分。

(三)年度考核评定于下一年度一月十五日前完成,并汇总到人力资源部。

(四)人力资源部在二十日前把考核结果报考核管理委员会批准。

第二十条个人年度考核结果的用途。

个人年度考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年终奖金发放、聘任职称等工作的依据。对于薪酬的具体影响参见《北京zz房地产开发有限公司薪酬设计方案》。

依据考核结果的不同,公司对每个员工给予不同的处理,一般有以下几类:。

(一)职务升降。年度考核为优的员工,优先列为职务晋升对象。年度考核不合格的员工给予行政降级处理。

(二)工资升降。连续两年内考核结果累计一'优'一'良'或以上者,以及连续三年考核结果为'良'者,工资等级在本职系本职称系列内晋升一级。当年考核结果为'不合格'或连续两年考核结果为'基本合格'的员工工资等级下调一级,对于连续两年考核结果为'不合格'的员工或连续三年考核结果为'基本合格'的员工进行待岗处理。

(三)年度奖金分配。在年度奖金分配时不同的考核结果对应不同的考核系数。具体见《北京zz房地产开发有限公司薪酬设计方案》详细说明。

(四)职称聘任:年度考核为优的员工,优先列为破格聘任对象。

第二十一条部门考核。

(一)部门考核方式:部门考核不单独设立指标进行。每个部门的主管四个季度的任务绩效和周边绩效的平均得分作为部门的年度考核得分。根据部门的考核得分排序,然后由考核管理委员会按照与中层管理人员评定时类似的比例限制确定各个部门的综合评定等级。分公司不参与部门排序,分公司经理的综合评定等级即为分公司的评定等级。

(二)部门考核结果的用途:部门考核结果直接决定公司部门年终奖金分配方案。具体参见《北京zz房地产开发有限公司薪酬设计方案》。

第五章申诉及其处理。

第二十二条申诉受理机构。

被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议,可以采取书面形式向人力资源部申诉。考核管理委员会是员工考核申诉的最终处理机构。人力资源部是考核管理委员会的日常办事机构,一般申诉由人力资源部负责协调、处理。

第二十三条提交申诉。

员工以书面形式向人力资源部提交申诉书。申诉书内容包括:申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。

第二十四条申诉受理。

(一)人力资源部接到职工申诉后,应在三个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据,仅凭主观臆断的申诉不予受理。

(二)受理的申诉事件,首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查,然后与员工所在部门主管进行协调、沟通。不能协调的,人力资源部上报考核管理委员会处理。

(三)申诉处理答复:人力资源部应在十五个工作日内明确答复申诉人;人力资源部不能解决的申诉,应及时上报考核管理委员会处理,并将进展情况告知申诉人。考核管理委员会在接到申诉后,一周内必须就申诉的内容组织审查,并将处理结果通知申诉人。

(四)详细流程见附件五《申诉流程图》。

第六章附则。

第二十五条考核过程文件(考核评分表、统计表)严格保密,考核结果只反馈到个人,不予公布。

第二十六条本办法由人力资源部制定并负责解释。

第二十七条本办法实施后,原有类似规章制度自行终止,与本办法有抵触的规定一律以本办法为准。

第二十八条本办法自颁布之日起实施。

实用员工绩效考核管理方案范文(12篇)篇三

为了提升公司整体管理水平和经营业绩;对职员的工作绩效进行客观、公正的评价,强化职员的责任意识和目标导向,促进职员不断改进和提高工作业绩、工作效率;掌握职员的工作执行情况与能力,实现公司人力资源优化配置。

二、范围。

公司职员(业务部、财务部除外),参与考核人员名单依《团队绩效考核人员名单》。

三、考核内容。

1、各部门月度工作目标(计划)。

2、各部门月度工作目标(计划)质量评价。

3、各部门职员违纪行为。

四、部门月度工作目标(计划)之评定。

1、各部门在每月25日前(逢节假日顺延)将下月工作目标(计划)电子档提交至厂长办公室。

2、每月2日(逢节假日顺延),“核查员”按“月度工作计划质量评分标准”,对各部门月度工作目标(计划)评分;同时针对各部门月度工作目标(计划)提出修改建议。

五、部门月度工作目标(计划)质量评分标准。

六、职员违纪行为考核办法。

1、违纪行为:违反公司《员工手册》,迟到、早退、旷工、提前下班就餐、中午上下班连续打卡、“非工作需要”长时间在外逗留、请假未“事前填写请假卡”、出差无出差申请单、无打卡记录未及时办理因故未打卡说明;不按公司要求着装,其它违纪行为等。

2、核查员不定时对以上行为进行抽查,抽查中一旦发现职员有以上违纪行为,严格按公司相关制度处理。

3、职员违纪行为考核作为一项常规考核指标,列入各部门月度工作目标(计划),部门内每出现1人次的职员违纪行为,从当月部门团队绩效得分中扣除1分。

七、总经理特别奖励。

经理认定表现特别高效部门,可在综合得分基础上另行加分;经总经理认定表现特别低效部门,可在综合得分基础上另行减分。

八、绩效“综合得分计算公式”、“等级划分”及“奖金额度”

1、综合得分计算公式:综合得分=部门月度工作目标(计划)考核得分×80%+月度工作目标(计划)质量评价得分×20%+总经理特别加减分。

2、等级划分:a级(90~100)分;b级(60~89)分;c级(0~59)分。

3、奖金额度(部门成员每月每人次):a级100元,b级50元,c级0元。

九、罚则。

1、评选周期内,月度工作目标未分解到个人、考核沟通不到位的部门,综合评分折半。

2、评选周期内,被查出失败、弄虚作假行为的部门,取消其部门参评资格,综合评分为零。

十、绩效之评定。

1、核查员统计月度工作计划完成率,厂长办公室审核部门提报之完成率,跟踪“各部门月度工作目标(计划)”实施情况,统计各部门总经理指令完成率,计算各部门综合得分并拟定获奖名单,核查员审核获奖名单,公布获奖结果。

2、每月获奖名单及获奖金额至少公示3天以上。

3、参评部门职员对公示结果有异议者,可在公示之日起三天内向项目小组申诉;核查员接到申诉后,应在1个工作日内予以回复;若核查员无法解决的,提交厂长予以解决。

4、公示之日起三天内无异议或异议全部解决,则结果于公示之日起三天后生效;若公示之日起三天后仍存在异议的,则结果于异议全部解决之次日生效。

十一、结果运用:

1、受评职员每月“团队绩效奖”发放依据。

2、年终奖金评定依据,单位负责人加薪、职位升迁评定依据。

实用员工绩效考核管理方案范文(12篇)篇四

与同事关系好,有很强的凝聚力,工作认真负责。

作为一名老师傅,除了作好本职工作外,经常主动帮助其他岗位,责任心强,工作踏实,从无怨言。

与同事关系好,有很强的凝聚力,工作认真负责。

作为一名老师傅,除了作好本职工作外,经常主动帮助其他岗位,责任心强,工作踏实,从无怨言。

对工作负责,吃苦耐劳。在人手紧张的情况下,经常一个人做炖品,除了做好本岗位的工作,还主动协助炸锅。

虽做蒸菜时间不长,但上进心强,肯吃苦。在人手不足的情况下,经常一个人做两个人的工作,却毫无怨言。

工作认真负责。配合意识佳,微笑服务好,待客热情度高,团结同事。

工作表现突出,作为炉灶组长能起到带头作用,技术较稳定。

该员工工作表现、为人处世各方面都比较优秀。工作能吃苦耐劳,任劳任怨,进取心强。

该员工平时工作仔细、认真、负责,不但执行力强,且工作配合度也好,有积极向上的工作心态,能主动协助其他同事工作,并且能按时完成上级领导安排的相关工作!

该员工平时工作认真,有高速度、高效率、高质量的工作表现,且在日常生活中能与其他同事团结友爱,互助进取!

工作认真,很多客人提名表扬。干活麻利,对待同事很友好,去年几乎每月都是微笑天使,服务标兵。

平时工作敢说敢管,工作效率高。通过员工投票,被选为优秀员工。

作为一名主管,在管理方面有很大的进步,起到了很好的榜样作用。

作为一名保洁工,从不看轻自己的岗位。工作勤勤恳恳,一丝不苟,对晚辈非常关心和照顾。

不管是做服务员还是当领班,只要分给她工作,她会完成得很好。工作总是带头干,从不计较个人得失。

在餐厅曾多次被评为最佳领班,为人不错,与同事相处融洽。

工作有经验,处事有方寸,考虑周全,凡事身体力行。

作为一名传菜员每次都是做好自己的工作又去协助别人,尤其是收废品这一块,总是起早贪黑,从无怨言。 作为炉灶组一名师傅,每天坚持完成本职工作外,始终如一的坚守岗位,带领初加工组的人员作好一切准备工作,菜肴质量很好。

作为一名老员工,在炉灶组能够主动协助别的岗位,起到了一名老员工的带头作用。作为一名老员工,不但炒菜水平进步很快,而且菜肴质量很稳定。

作为配份的主力,对本职工作完成的很好,经常在做完本职工作之余又主动去协助其他岗位的工作。

进店时间不长,但工作表现很好,对工作热情,尤其是微笑服务一直受到顾客的称赞,现在已经被大家推选为领班,工作很努力。

自从担任迎宾工作以来,工作井井有条。能积极地帮助新来的员工,很热爱自己的工作岗位。

作为一名服务员,工作上进,各方面的业务能力强,不论服务还是工作技巧都是全店员工学习的榜样。

担任主管工作以来,工作尽职尽责,能力较强,积极配合分店工作。

工作积极主动,团结员工,吃苦耐劳。

对工作认真负责,吃苦耐劳,从不叫苦叫累,总是默默无闻地工作,不找理由。从到炖品岗位以来,总是最早到厨房搞加工。

该员工平时积极向上,不仅配合度较好,且平时工作表现也很努力,在工作时能以认真、仔细、负责的心度去做好自己的工作。

作为宿舍管理员,责任心特别强,协作意识强,在忙时总是主动到店里来帮忙.工作虽然很辛苦,但是从来没有说过什么,一直任劳任怨。

虽然刚来半年多,工作特别认真,每月都是服务标兵。对待客人如同亲人一样。百拿不厌,百问不烦,和同事之间相处融洽。

作为刚提上来的主管,责任心强。能起带头作用,在要求别人的同时,能严格要求自己,对员工很关心。

产品质量稳定,上进心强,爱学习,能吃苦耐劳。

作为基层管理者,能以身作则,凡事能起带头作用,工作优秀,责任心强,组织能力强。敢说敢做。

实用员工绩效考核管理方案范文(12篇)篇五

根据《县文明单位创建管理办法》、《会议纪要、《关于做好20__年度县级文明单位考核工作的通知》等文件精神,教育局将在3月上旬开始对县直教育单位的文明创建工作进行考核,现将相关事宜通知如下:

一、时间。

(具体考核时间由考核组提前通知到学校。)。

二、考核对象。

一中职中实小实中特校县直幼儿园。

三、组织机构。

(一)领导小组。

(二)考核小组。

考核对象:一中特校县直幼儿园。

考核对象:职中实中实小。

四、考核内容。

(一)门前“五包”(包卫生、包绿化、包设施、包市容、包秩序)落实情况;。

(二)道德文化和社会主义核心价值观宣传情况;。

(三)六项重点活动(道德讲堂、志愿服务、“讲文明树新风”及核心价值观公益广告宣传、网上传播文明、帮扶共建、文明礼仪教育及文明行为引导、文明素养培育)开展情况。

(四)开展“十星级文明教师”、“十星级文明学生”创建情况。

五、考核方式。

1、看:看现场,重点看单位环境建设和宣传文化氛围。

2、听:听取被考核单位文明创建情况汇报,侧重创建工作组织领导、活动开展及特色亮点提炼、问题分析等。

3、查:查看创建重点活动档案资料(文字、图片、视频)收集整理是否齐全规范。

4、评:组织单位干部职工、服务对象、“两代表一委员”对创建满意度进行测评。测评人员不低于20人,“满意”、“基本满意”、“不满意”分别达80%以上的计10分、6分、0分。

六、工作要求。

1、各考评单位要高度重视,落实相关人员协助做好相关组织工作。

2、各考评单位参照县文明下发的考评细则进行自评。

3、考核组准备充分,分工具体,操作规范,力求公正公平,确保考核质量。

4、存在“一票否决”的单位不能参评。

实用员工绩效考核管理方案范文(12篇)篇六

二、考核内容与标准。

1、问题发生率(月)。

(1)范围:凡不符合酒店《员工手册》相关规定、不符合酒店标准(如:卫生检查不达标、服务质量下滑、菜品质量不稳定等)视为问题,经餐饮部管理人员早会上指出的、酒店质检单通知的、部门及班组填报黑单的情况,视为问题发生。

(2)计算方法:计算问题发生率时以月为单位,每月进行统计。

计算公式:班组问题发生人(次)x100%班组当月总人数。

注:班组月人均人数,取当月最高人数和最低人数的平均值。

(3)应达标准:10人以上的班组不超过20%(不足1次按1次计算),10人以内的班组不超过2人(次)。

2、工作落实情况(月)。

餐饮部总监和经理交办的、或办公室督办的、以文字形式明确期限完成的、人力资源部以质检通知单的方式督办的一切工作未按规定时间完成的,每次扣2分,每月进行一次统计,每月扣分超过8分的,当月对班组主管或厨师长作出处理。

3、全员销售(月)。

(1)餐饮部为加大销售力度,明确到各班组以及个人下达的各项销售任务指标。

(2)计算方法:每月进行一次统计,每少完成任务20%扣1分,每超额任务20%加1分。

4、经营指标达标率(月)。

(1)为明确责任,加强经营及内部管理,按部门年初明确给各班组的各项经营指标(营业收入、食品综合毛利率、酒水香烟综合毛利率)。

(2)计算方法:每月进行一次统计,未完成以上经营指标扣3分,每超额完成经营指标任务加3分。

5、员工满意率(季)。

(1)员工满意率:由部门用问卷方式征求员工意见,员工对所在班组所有管理人员在德、能、绩、勤等方面的满意程度。

(2)计算方法:每季度进行一次。

计算公式:员工满意项目总数%项目总数。

项目总数=参与问卷人数x项目数。

注:员工参与问卷调查按班组人数的30%比例进行。

(3)应达指标:员工满意率不低于85%。

(4)奖罚规则:员工满意率在85%—76%扣1分,85%—90%加1分,依此类推。

6、员工流失率(年)。

员工在酒店工作一个月以上,然后离店视为员工流失。(病退、酒店开除除外)。

(1)计算方法:以年为单位,每年进行一次统计。

计算公式:班组员工流失人数%部门年平均人数。

注:每月取一个最高人数和一个最低人数,然后12月相加,再除以24,算出的人数即为年平均人数,计算结果四舍五入取整数。

(2)应达指标:10人以上的班组流失人数不超过15%(不足1人按1人计算),10人以内的班组不超过2人。

(3)奖罚规则:每超标流失1人扣1分;每少流失1人加1分。另:所管辖班组的员工或本人受到客人的书面表扬、优秀事迹登报或在各种比武、竞赛中获得前3名的,加0.5分/人(次),其他奖励红单加0.5分/人(次)。

三、考核结果(年)。

实用员工绩效考核管理方案范文(12篇)篇七

为进一步规范职工绩效考核管理,对职工工作进行客观、公正的评价,提高工作质量,提升工作效率,降低成本消耗,确保公司任务目标完成,结合部门实际情况,组织进行了xx年第一季度kpi绩效考核。为了更好地总结第一季度kpi绩效考核中存在的问题和不足,便于下一季度考核工作的开展,特总结如下:

截止4月底事业部有职工420人,此次kpi绩效考核对象不包括部门副经理及以上22人和新疆职工23人,故参与考核人数为375人,实际考核人数为350人,覆盖率达93.3%。通过最后的数据收集和分析,此次kpi绩效考核指标是可行的,初步达到绩效量化管理的目标。

(一)考核本身设计的问题。

绩效考核的前提是需要有稳定的组织结构和科学的职位描述体系,但是这些正是我们缺少的。首先,kpi指标项没有根据实际情况进行设计,没有达到量化考核的目的。在kpi绩效考核实施的过程中,由于kpi指标只是根据职工岗位说明而设计的,没有深入到职工中去,与职工实际工作有很大的偏差,造成指标项过重或过轻,不能很好的反映职工工作状态,达不到量化的目的。其次,考核表格格式不对,流程设计不够全面。kpi绩效考核表格没有多余情况说明、审批意见填写的地方,造成页面混乱,不整洁。

(二)沟通问题。

kpi绩效考核的目的主要体现在通过上级与下级的。沟通互动,不断发现问题,解决问题。上级针对绩效考核中存在的问题与下级协商沟通,引导其认识问题,查找原因,促进改进,提升工作效率。如果没有沟通或沟通不到位,那么最后的考核结果就容易失效。以本次考核为例,其中一些数据的失效就是这一问题。

(三)认识问题。

kpi绩效考核相对于整个事业部来讲是一种新的考核方法。kpi绩效考核在实施过程中,部分负责人对kpi考核的重视程度不够,不能客观公正地对员工进行考核,不能真实反映职工情况。此外,在生产一线的职工对kpi这个新鲜事物被动接受,缺乏主动,达不到考核的目的。

(四)推动问题。

kpi绩效考核的好坏离不开上级领导的关心和关注。领导对考核的重视,有利于考核工作的开展。此次kpi绩效考核缺乏上级的关注,造成考核工作拖延或推迟,不能及时有效地反馈意见。同时缺乏有效地奖惩制度,不能调动职工积极性。

根据实际情况,认真总结本次考核存在的问题,不断改进kpi指标库,使其更加合理化、规范化,优化绩效考核体系。

针对上级领导不重视、职工淡漠、实际操作中出现的错误,人力资源部门应加强组织kpi绩效考核培训,解释kpi绩效考核的重要性及意义,让广大职工积极主动的参与考核,不断改进和提升自己,满足公司发展需求。“上有政策,下有对策”这样敷衍了事违背了考核的初衷。

3、加强沟通。

在考核中,沟通是关键。针对在考核过程中发现的问题,上级和下级通过沟通,找出问题原因,分析改进方法,提升工作效率。

4、强力推行。

kpi绩效考核的推行离不开部门领导的关注。部门领导的重视是绩效考核顺利推行的保障。

5、与薪酬挂钩。

实用员工绩效考核管理方案范文(12篇)篇八

1、个人获得国家、省(部)、市(厅)、县级表彰的分别加10、5、3、2分。以最高分加分,不重复加分。

2、在国家、省(部)、市(厅)公开发行的'报刊、电视台、网络等媒体上发表教育方面文章、信息每录用一篇(条)分别加4、3、2分(2、1、0.5分),在县级“两办”信息及新闻媒体发表教育方面文章、信息,每录用一篇(条)加2(0.2)分。

3、学校管理、教学质量、安全稳定等工作特色明显、成效显著并被评为县以上先进的学校,给挂片、挂点领导干部加1分。

4、完成县委、县政府安排的招商引资、新农村建设、“三送”活动等中心工作,成效显著、获得县以上表彰的,给相关领导、工作人员加2分。

实用员工绩效考核管理方案范文(12篇)篇九

1、为了公平、有效地评价客服人员的工作业绩、工作能力和工作态度,及时纠正偏差,改进工作方法,激励争先创优,优化整体客服团队,从而全面提升客服质量和企业效益,特制定本考核方案。

2、对客服人员进行的业绩考核结果将作为本公司进行人员薪资调整、培训规划、职位晋升和岗位调动的决策依据。

3、将绩效考核融入公司管理过程,在考核中形成员工与公司双向沟通的平台,增进管理效率、推动公司良好运作。

本着公平、公正、引导、激励的原则实施考评,客服人员的考评结果将与公司业绩和个人业绩直接挂钩,业绩考评也将作为薪资的主要参考依据,直接决定着个人收入。

以业绩考核为主,多元考核形式并用来进行综合考量,以求考核效益最大化。

本方案适用于本公司所有的客服人员,请相关部门负责人遵照实施,予以认真落实,如有特殊情况不便按时实施的,需及时告知,另做考虑。

基于客服岗位特质,客服人员的绩效考核将实行月度考核,每一月作为一个考核单位,具体考核时间待商议(每月的月末或下月月初)。

绩效考核指标是员工工作业绩、工作能力的量化形式,通过各量化指标的考量可以体现客服人员的工作业绩、能力和态度。基于客服岗位自身的工作性质和工作内容,客服人员绩效考核指标主要分为以下几个方面:

1、指标完成率。指标完成率,即特定月内通过客服人员实际完成的销售额与计划所要完成的销售额之间的比率,表示为实际销售额/计划销售额,如a万/月。

2、询单转化率。询单转化率,即顾客向客服询单服务的人数到最终下单人数的个比率,表示为最终下单人数/询单人数。

3、最终下单成功率。最终下单成功率,即顾客下定单的人数到最终付款人数之间的`比例,表示为最终付款人数/下单人数。

4、客单价。客单价,即特定时间内每个客户购买本店商品的额度,是本旺旺落实且最终付款的销售总额与下单付款的客户总人数之间的比例,表示为特定时期内销售总额/付款客户人数。它充分体现了客服人员的客户亲和度和工作能力。

5.旺旺回复率。旺旺回复率,即客服人员通过旺旺作出回复的客户数与总接待的客户数之间的比率,表示为回复客户数/总接待客户数。如对所有接待的客户都予以回复,则回复率为100%。

6、旺旺响应时间。旺旺相应时间,指每一次自客户询单到客服作出回应这一过程之间的时间差的均值。一般来说,40秒的响应时间是相对正常的,做的熟练的客服会吧响应时间控制在20~30秒,它直接关系着对客户态度和客户关系的维持。

7、协助跟进服务。本项只作为一种工作情况的参考,会根据具体情况做具体调整。

8、执行力。执行力,即客服人员特定时间内所完成上级主管交代任务的情况,本项则由上级主管基于客服人员工作实情作出考量,赋予分值。

上述各项指标主要依据客服人员的实际工作情况,依据客服绩效管理系统(如:赤兔名品)所对应数据进行统计。此外,在实际考评中除了主管结合客服人员实际工作表现作出评价外,客服人员自身也有自评的权力和权利。最终的`考核结果将是对上述各个指标考评结果的综合评价。

1、考核者必须熟悉绩效考核制度、量化指标及考核流程,熟练使用绩效考核工具,并在考核、赋值的过程中及时与被考核者(客服人员)沟通,力争客观、公正地完成考评工作,保证考评工作的顺利、有效开展。

2、考核者依照制定的考核指标及标准,根据各客服人员所对应的各项指标数据及工作表现予以评估、打分,赋予各项指标以具体分值。

整个客服评估满分100分,其中指标完成率占30%(30分),询单转化率占30%(30分)、下单成功率占10%(10分)、客单价占5%(5分)、旺旺回复率占5%(5分)、旺旺响应时间占5%(5分)、协助跟进服务占5%(5分)、执行力占10%(10分)。

以上程序完结后,还需要员工做出自我评定,主管负责人也需要结合员工工作成绩及平时表现对员工做出客观评定。员工自评和主管评定也将作为个人最终等级评定及奖惩的参考依据。

3、对各个被考评者的各指标考核分值进行加总,并由高到低作出排序。根据加总分值,将客服人员分为初级客服、中级客服和高级客服三个等级。其中两次考评中,分值都在90分以上的,该客服人员客服等级将被定为高级客服;两次考核分值都在80分~90分之间的,客服等级定为中级客服;两次都在70~80分的,则视为初级客服。被考核者其中一次考核总分低于70分者将给予提醒并进行深度访谈,经指导仍低于70分者将予以淘汰。客服人员考核等级不同,所对应的薪资水平、岗位奖金等也不同,旨在鼓励创优争先。

4、补充建议(待商议):

每一季度或每一年度还将基于本阶段内客服员工的总体工作业绩,评选出季度或年度“最佳客服专员”、“优秀客服专员”若干名,其中最佳客服专员占全体客服人员的比例不得超过5%,优秀客服专员比例不得超过10%。获得此类奖项者将给以特别奖励,如颁发特别鼓励奖或奖励旅游。

为保证客服考核制度的完善和考核结果的有效、公正,特此设定考核申诉这一特殊程序。对于部门及主管负责人做出的考评结果,如有异议,员工可直接向部门主管提出申诉,先由部门主管进行协调,经协调仍有异议的,可向公司人事部门提出申诉,由人事部进行具体调查,予以协调,切实保证考评结果的客观、公正。

对于生产部门员工的绩效考核工作,尽管很多企业都在积极推进和努力实践,基层班组也分别制定了员工工作业绩考核制度、规定和办法,然而在实际运作中,由于认识、理解和方法的差异,往往存在着诸多盲点和误区:

(1)绩效考核不能和班组自身特点相结合。

(2)绩效考核内容设置不合理、不科学。

(3)不注重绩效考核过程中的监督作用。

(4)劳动报酬和实际付出相脱节等。

这种种因素在一定程度上造成了员工个人在业绩评价与实际工作境况上显现出诸多不一致,从而使班组绩效考核没有真正起到应有的激励作用。

为了满足员工渴望公正评价的要求,在绩效考核中生产管理者应确立以下基本原则:

1、客观公正、实事求是。根据考核条件和标准,实事求是、客观公正地对被考核班组作出恰如其分的评价。

2、注重实绩。在对被考核班组进行全面考核的基础上,以完成工作实际效益为主。

3、明确公开。考核标准、程序以及对考评责任者的规定在班组内部应当对全体员工公开。这样才能使员工对绩效考核工作产生信任感,对考核结果也易持理解、接受的态度。

4、及时反馈。考核的结果(评语)一定要及时反馈给被考评者本人。在反馈考评结果的同时,应当向被考评者就评语进行说明解释,肯定成绩和进步,说明不足之处,提供今后努力方向的参考意见等。

绩效考核除了要遵循上述四个原则外,还要对考评主管进行充分的训练,使他们尽量不受主观因素的影响,对考评标准有一个准确的、统一的理解,这对有效推行绩效考核是非常重要的。

要使绩效考核发挥其应有的作用,就得制定相应的绩效考核制度。在制定生产部门员工绩效考核制度时,最重要的就是考核内容和考核方式的设计。下表是班组绩效考核中常用的考核内容及考核方式,生产管理者应熟练掌握。

生产员工的绩效考核应以真正能调动他们的积极性和创造性为目的。要衡量生产员工的业绩,就务必把各种工作要素加以量化。因此,在考核项日的设置上要突出重点和生产车间的核心利益,如要考核员工的主要业绩等。

河南某铝厂在铁路运输班组实行了“以量计奖”的绩效考核方案,即组员的奖金与当月完成的运输量和任务数相挂钩,该方法极大地调动了员工的积极性。

该厂的内燃机车检修班组采用的是组员奖金与技术能力挂钩的模式,也就是把组员处理机车故障的技能、次数等作为主要考核指标打分核算。这就让技术能力强、处理故障多的组员多劳多得,同时也激发了其他组员钻研技术的积极性和工作的热情。

一套好的考核制度必须是经过大多数员工认可的。在制定绩效考核制度时,务必结合本生产部门的组织结构、人员结构等实际情况,多方位地征求员工的意见和建议,并在此基础上反复修改,达成共识后再实施。

实用员工绩效考核管理方案范文(12篇)篇十

为了完善学校内部科学、高效的管理机制,加强我校中层干部队伍建设,全面、客观、公正、准确地评价学校中层干部的业务素质及履行职责情况,提高工作效率,特制定本方案。

学校全体中层正、副职干部。

(一)依据干部履行岗位职责情况和完成工作任务情况,从德、能、勤、绩、廉五个方面进行综合考核,重点考核工作实绩。

1、德:主要考核政治思想、职业道德和社会公德的表现和深入贯彻落实科学发展观、全局观念、遵纪守法的情况。以及思想作风、学风、工作作风、领导作风和生活作风等情况。

2、能:主要考核全面履行岗位职责、提高工作效率、开拓创新、推进事业发展的能力。

3、勤:主要考核敢于负责、聚精会神、勤奋敬业和遵守工作纪律的情况,包括工作的积极性、主动性等方面。

4、绩:主要考核履行岗位职责,完成工作任务的数量与质量,取得成果的水平和效益的情况。

5、廉:主要考核执行党风廉政建设责任制情况、廉洁自律情况、遵守财务制度情况等。

(二)考核分优秀、良好、称职、不称职四个等次,考核结果汇总时分别按100分、85分、70分、55分计分。

1、个人述职:每个学期末,学校组织中层干部述职大会。每位中层干部就该学期本人及部门(年级)的工作情况进行全面的总结和陈述,述职应实事求是,不扩大成绩,不隐瞒缺点或错误,简明扼要。述职时间每人控制在8分钟之内。

2、考核评价:学校组织校级领导和教职工代表(包括教研组长、备课组长、班主任、行政科室职员等)组成考评委员会,根据中层干部考核内容和实际工作状况分别予以考核评价。其中校领导与教职工代表评价结果分别占30%和70%。

3、学校成立中层干部考核领导小组,负责对考核结果进行统计汇总,并按结果划分考核等次。

1、等次划分:根据考核结果,中层正职、副职分别按照干部人数的30%和50%、20%,划分一、二、三等奖三个等次,发放考核奖金。奖金分别为奖金基数的120%、100%、80%。

2、每学年连续两次考核一等奖的中层干部,学校授予“优秀教育工作者”称号,并确定为该年度教职工考核优秀等次。

3、考核位列后20%的中层干部,学校将根据综合情况分别作如下处理:诫勉谈话、通报批评、学习整顿等。

4、连续3年考核结果作为中层干部晋升调整的重要依据。

实用员工绩效考核管理方案范文(12篇)篇十一

 针对当前广告公司薪酬体系构建中存在的问题进行分析,主要表现在薪酬激励体系不够健全,绩效考核模式不够全面,职业规划工作未能开展以及公司培训活动较为匮乏等方面,并基于广告公司的实际需要特征,提出一些广告公司薪酬体系优化方案及绩效考核方式,以期能够不断提升广告公司的综合管理质量。

随着现代经济的快速发展,我国广告公司的发展速度越来越快,然而当前快速发展的时代背景下,也对广告公司的发展提出了更高的要求。知识经济时代下,人才成为了影响广告公司发展的关键性因素,然而当前很多广告公司中却没有完善的薪酬体系与绩效考核方案,直接影响了广告公司员工工作的热情与积极性。在当前的发展背景下,必须要全面认识到薪酬体系优化与绩效考核的重要价值,基于广告公司的实际发展需求进行管理方式设计,以期能够不断提升广告公司薪酬管理的质量,促进广告公司的全面发展。

广告公司薪酬体系管理中,普遍存在着薪酬激励体系不够健全,绩效考核模式不够全面,职业规划工作未能开展以及公司培训活动较为匮乏等问题。

1.薪酬激励体系不够健全。

当前我国很多广告公司在实际发展的过程中,普遍存在着员工工作积极性较差、责任心不强等问题,这些因素均成为了限制广告公司发展的关键性因素。构建全面的广告公司薪酬体系优化方案,有助于提升广告公司人力管理的效果。

有效的薪酬管理制度能够增强员工的企业归属感,提升员工的工作质量,转变员工的工作态度,为广告公司的发展奠定良好的基础。反之,则会阻碍广告公司的发展,造成人才大量流失的问题。全面的薪酬激励体系,是广告公司发展中需要考虑的重要问题。基于大量的实践调查研究能够看出,当前广告公司薪酬体系管理不够健全这一项问题中,具体表现在在薪酬管理不够公平,薪酬对外影响力较小,薪酬制度模式不够科学以及薪酬激励效果不够突出等方面。

(1)薪酬管理不够公平。大量的实践调查研究中显示,当前很多员工认为薪酬管理中存在着不公平的现象,很多员工提出了质疑,这些质疑会直接影响员工的工作热情、工作积极性。

(2)薪酬对外影响力较小。薪酬管理中,需要结合公司的实际管理情况进行综合分析,提升广告公司薪酬管理中的对外影响力,吸引更多的广告人才。但是实际管理中,广告公司的薪酬管理方式对外影响力却相对较小,易于造成人才流失等问题,无法真正发挥广告公司薪酬管理的实际价值。

(3)薪酬制度模式不够科学。基于大量的实践调查研究能够看出,广告公司中的层级管理方式会直接影响员工的工作热情度,但是当前很多广告公司人力资源管理中,却存在着职业之间的层次划分不够清晰等问题。员工的实际工作能力、工作年限等没有和其薪资相互联系,这些问题会在一定程度上影响员工的工作质量、工作态度等等。

(4)薪酬激励效果不够突出。薪酬激励的价值在于最大限度提升员工工作质量、工作积极性与工作效率,但是当前实际的广告公司薪酬管理中,实际的薪酬激励效果却不够突出,没有切实展现工作效率与工作能力对员工薪资的较大影响,进而也会降低广告公司员工工作的积极性。

绩效考核对现代企业的发展能够产生重要的影响,科学的绩效考核管理方式能够保证考核的公平性与有效性,促进广告公司的全面发展。但是当前广告公司在實际管理的过程中,虽然很多公司已经认识到绩效考核的重要性,但是实际的管理效果仍然不够理想。产生这种问题的原因主要在于绩效考核模式不够健全,没有基于广告公司的实际需求进行管理方式的创新,难以真正展现广告公司的实际发展需求,影响着广告公司员工工作的积极性,不利于广告公司的全面发展。

3.职业规划工作未能开展。

每一位员工的实际的公司活动中,均希望能够得到晋升与发展,但是当前的广告公司管理过程中,却普遍存在着职业规划工作未能开展的问题。广告公司比较注重经济方面的管理,企业文化管理,但是对员工的个人价值、个人发展规划关注程度不足,具体问题表现在两个方面。

(1)优秀人才发展受到阻碍。优秀人才是广告公司的巨大财富,但是广告公司实际管理过程中却存在着忽视优秀人才发展规划的问题,没有为广告公司的优秀人才制定明确的'个人职业生涯发展规划,这些问题会直接影响广告公司人才的发展与人才的管理效果。

(2)公司晋升制度不够健全。晋升管理的制度,会直接影响广告公司员工工作的热情度,但是当前广告公司中晋升制度没有直接与人才发展相互联系,一些广告公司中甚至存在着晋升制度不公开透明问题、对于员工个人的晋升国家职称问题单位零管理等,长此以往则会对广告公司的发展产生较大影响。

4.公司培训活动较为匮乏。

知识经济时代下,每一个企业都需要认识到培训的重要价值,通过积极的培训活动,增强员工工作的能力与工作的质量,为广告公司的全面发展奠定良好的基础。但是在广告公司实际管理的过程中,却普遍存在着广告公司管理人员比较关注员工工作的能力、绩效考核的情况,但是却忽视公司培训活动的问题。缺乏有效的培训活动,会直接造成员工知识、能力与其实际工作、发展难以有效搭配的问题,不利于广告公司的全面发展。

知识经济时代下,广告公司可以通过明确公司发展客观需求,设计薪酬管理模式,通过公司绩效考核方式的创新等策略,全面提升管理质量,不断促进公司发展,满足广告公司的实际发展需求。

薪酬管理制度的设计,需要基于广告公司的实际发展需求、未来发展需要,结合员工的特点进行针对性管理。在广告公司薪酬体系设计的过程中,需要遵循着公开、公平与公正的原则,保证薪酬管理的透明度,使每一位员工都能够认识到薪酬与个人能力直接的密切联系,使员工保持良好的工作态度与工作积极性,保证广告公司内部管理的公平性。

在绩效管理的过程中,可以基于广告公司各个部门的实际工作要求、岗位特点进行综合分析,引入绩效考核等相关管理要求。比如广告公司对员工销售人员的实际销售能力、绩效水平要求较高,则可以将广告公司员工销售人员个人的工作能力、工作态度以及工作质量等直接与其薪资水平相互联系。积极创新薪酬管理制度,将员工的工作年限等与其薪资水平同样保持联系,比如某员工工作年限高于1年,底薪则可以增加100元,员工工作年限2年,则可以底薪增加200元等,保持员工的职业稳定性,降低员工离职等问题为广告公司带来的直接损失。薪酬体系的设计,还需要适当增加员工的带薪休假、定时体检等内容,比如可以为工作高于1年的员工,每年开展一次身体检查活动,工作年限高于5年则可以拥有一次公司出资的旅游或者是外出学习活动等等,使员工能够对公司保持一定的归属感,感受到公司对他们的关心与支持。薪酬管理的过程中,可以适当增加员工之间的薪酬差距。比如绩效水平相对较强的员工,则其薪资水平也会显著高于绩效水平相对较差的员工,通过拉开薪资水平的方式,留住更多的优秀人才,为广告公司的全面发展奠定良好的基础。

在此基础上,广告公司还可以适当增加一定的对外竞争优势。比如可以基于其他广告公司的薪资待遇,增加本广告公司中的福利待遇,使更多的优秀人才能够涌入到广告公司当中,促进广告公司的发展。

公司绩效考核管理的方式,也是直接影响公司发展的关键性因素,基于当前广告公司的特点以及广告公司绩效考核中普遍存在的问题,广告公司可以通过基于实际发展需求,创新绩效考核模式,全面提升绩效考核管理的质量。

(1)构建完善的绩效考核管理指标。基于需要特征的广告公司绩效考核管理目标,需要包含针对性、个性化以及发展性的特点,明确各项管理要求,从实际出发,从细节人手,将广告公司实际管理中的各项事物引入其中,制定完善的绩效考核管理指标,全面展现员工的实际绩效水平。例如可以将员工的工作能力、工作态度、合作能力、独立完成工作能力等等相关因素融入到综合考核活动中。比如在为员工位置某项广告设计工作后,员工个人设计的总体时间、客户满意度等等,将这些元素融入薪资体系管理过程中。

(2)及时反馈绩效评价的具体情况。及时反馈绩效评价的具体情况,有助于深入分析问题、及时解决问题,真正展现绩效考核的实际价值。在当前的广告公司发展过程中,需要制定完善的公司绩效考核评价反馈制度,基于广告公司的绩效考核评价情况进行针对性分析,提升广告公司的整体竞争能力,使广告广告公司能够在激烈的市场竞争环境下保持良好的发展态势。

(3)制定针对性的绩效考核管理方法。针对性的绩效考核管理方法,主要是基于不同的部门发展需求、工作需求,进行制度的设计与全面管理。广告公司实际发展的过程中,不同的部门也会具有不同的员工管理需求,比如市场部门需要重点考察员工的语言沟通能力、表达能力,市场部门则可以将员工销售能力引入绩效考核中;设计部门则比较注重员工的设计能力、思维能力以及合作能力等等,设计部门则可以将员工的广告设计数量、客户满意度等融入总体绩效考核中。通过针对性的绩效考核管理办法,提升广告公司的整体考核效果,增强广告公司团队凝聚力。

(4)开展奖惩结合的绩效考核模式。奖惩结合的绩效考核方式,能够在激励员工的同时,保持良好的公司管理模式,及时惩处具有不良工作态度的员工,发挥激励的价值,保证公司的全面发展。

3.注重员工职业生涯规划,减少优秀人才流失。

职业生涯规划是一个人职业发展过程中的目标,对人才的发展能够产生重要的影响。缺乏有效的职业生涯规划,会使人才的发展出现一定的盲目性特点,不利于人才个人的发展,同时也对公司的发展产升了一定的阻碍性影响。在当前知识经济时代下,广告公司需要注重员工职业生涯规划的重要意义,通过职业生涯规划,为员工提供发展的舞台,将员工个人的发展与广告公司的愿景密切联系,为每一位优秀人才制定职业生涯规划,实现优秀人才与广告公司的全面、同步发展。

比如广告公司可以结合公司的战略发展计划,为优秀人才打造个性化的职业发展路径,比如可以在优秀人员进入公司1年以内,制定成为公司优秀优秀员工的计划;优秀员工进入公司3年内,成为公司的骨干;优秀员工进入公司10年内成为业界精英等等,使每一位优秀人才都能够明确自身的职业生涯发展规划,积极参与各项公司管理与发展活动,提升员工工作的积极性与职业的自豪感。

4.开展员工培训教育活动,不断促进公司发展。

全面的员工培训活动能够不断提升员工的知识与技能掌握能力,对员工综合工作质量的提升能够产生重要的影响。当前知识经济时代下,广告公司相关管理人员需要充分认识到员工培训的重要价值,基于广告公司的实际需要特征,开展各式各样的教育与培训活动,并使培训活动能够具有针对性、层次性特点,使培训活动能够成为常态。

比如广告公司可以基于不同部门的员工发展需求,开展各式各样的教育与培训活动,注重培养员工的职业道德,深层次提升员工个人素质,使员工接受企业文化和先进技术的熏陶。可以采取培训效果评估与内训讲师工作改进方法即:针对培训内容吸收的中期培训效果评估,以内容回顾及直接领导评价为主,针对培训后行为改善程度的长期效果评估,以培训内容内部分享与转化,业绩提升的考量为主,目的是为了充分发挥培训的最终效用。可以采用激励机制即:在公司建立内部讲师制。公司内部选拔业务优先的员工作为内部讲师,推行激励包括按课时发放的月度培训津贴及依据年度工作考核授予的年终工作奖励考量。培训结束后,高管要做好后续反馈、跟踪工作,为以后的培训提供参考。这种方式有助于不断提升广告公司综合管理的效果,切实发挥员工培训教育活动的价值,同时也对员工的全面发展能够产生重要的影响。

综上所述,知识经济时代下薪酬管理的价值与绩效考核的作用越来越突出,在当前激烈的市场竞争环境下,每一个广告公司都需要充分认识到人力资源管理的重要性。在实际的管理过程中,可以通过明确公司发展客观需求,设计薪酬管理模式;创新公司绩效考核方式,全面提升管理质量;注重员工职业生涯规划,减少优秀人才流失以及开展员工培训教育活动,不断促进公司发展等方式,改善当前广告公司薪酬管理与绩效考核中所存在的问题,制定完善的公司绩效考核評价反馈制度。在未来的广告公司人力资源管理过程中,需要基于广告公司的绩效考核评价情况进行针对性分析,注重管理方式的持续性完善,使每一位广告公司员工都能够明确积极参与各项公司管理与发展活动,提升员工工作的积极性与职业的自豪感,在科学、规范性的广告公司发展理念下,构建良好的广告公司人力资源管理模式,提升广告公司的整体竞争能力,使广告广告公司能够在激烈的市场竞争环境下保持良好的发展态势。

实用员工绩效考核管理方案范文(12篇)篇十二

广告公司薪酬体系管理中,普遍存在着薪酬激励体系不够健全,绩效考核模式不够全面,职业规划工作未能开展以及公司培训活动较为匮乏等问题。

1.薪酬激励体系不够健全。

当前我国很多广告公司在实际发展的过程中,普遍存在着员工工作积极性较差、责任心不强等问题,这些因素均成为了限制广告公司发展的关键性因素。构建全面的广告公司薪酬体系优化方案,有助于提升广告公司人力管理的效果。

有效的薪酬管理制度能够增强员工的企业归属感,提升员工的工作质量,转变员工的工作态度,为广告公司的发展奠定良好的基础。反之,则会阻碍广告公司的发展,造成人才大量流失的问题。全面的薪酬激励体系,是广告公司发展中需要考虑的重要问题。基于大量的实践调查研究能够看出,当前广告公司薪酬体系管理不够健全这一项问题中,具体表现在在薪酬管理不够公平,薪酬对外影响力较小,薪酬制度模式不够科学以及薪酬激励效果不够突出等方面。

(1)薪酬管理不够公平。大量的实践调查研究中显示,当前很多员工认为薪酬管理中存在着不公平的现象,很多员工提出了质疑,这些质疑会直接影响员工的工作热情、工作积极性。

(2)薪酬对外影响力较小。薪酬管理中,需要结合公司的实际管理情况进行综合分析,提升广告公司薪酬管理中的对外影响力,吸引更多的广告人才。但是实际管理中,广告公司的薪酬管理方式对外影响力却相对较小,易于造成人才流失等问题,无法真正发挥广告公司薪酬管理的实际价值。

(3)薪酬制度模式不够科学。基于大量的实践调查研究能够看出,广告公司中的层级管理方式会直接影响员工的工作热情度,但是当前很多广告公司人力资源管理中,却存在着职业之间的层次划分不够清晰等问题。员工的实际工作能力、工作年限等没有和其薪资相互联系,这些问题会在一定程度上影响员工的工作质量、工作态度等等。

(4)薪酬激励效果不够突出。薪酬激励的价值在于最大限度提升员工工作质量、工作积极性与工作效率,但是当前实际的广告公司薪酬管理中,实际的薪酬激励效果却不够突出,没有切实展现工作效率与工作能力对员工薪资的较大影响,进而也会降低广告公司员工工作的积极性。

绩效考核对现代企业的发展能够产生重要的影响,科学的绩效考核管理方式能够保证考核的公平性与有效性,促进广告公司的全面发展。但是当前广告公司在實际管理的过程中,虽然很多公司已经认识到绩效考核的重要性,但是实际的管理效果仍然不够理想。产生这种问题的原因主要在于绩效考核模式不够健全,没有基于广告公司的实际需求进行管理方式的创新,难以真正展现广告公司的实际发展需求,影响着广告公司员工工作的积极性,不利于广告公司的全面发展。

3.职业规划工作未能开展。

每一位员工的实际的公司活动中,均希望能够得到晋升与发展,但是当前的广告公司管理过程中,却普遍存在着职业规划工作未能开展的问题。广告公司比较注重经济方面的管理,企业文化管理,但是对员工的个人价值、个人发展规划关注程度不足,具体问题表现在两个方面。

(1)优秀人才发展受到阻碍。优秀人才是广告公司的巨大财富,但是广告公司实际管理过程中却存在着忽视优秀人才发展规划的问题,没有为广告公司的优秀人才制定明确的个人职业生涯发展规划,这些问题会直接影响广告公司人才的发展与人才的管理效果。

(2)公司晋升制度不够健全。晋升管理的制度,会直接影响广告公司员工工作的热情度,但是当前广告公司中晋升制度没有直接与人才发展相互联系,一些广告公司中甚至存在着晋升制度不公开透明问题、对于员工个人的晋升国家职称问题单位零管理等,长此以往则会对广告公司的发展产生较大影响。

4.公司培训活动较为匮乏。

知识经济时代下,每一个企业都需要认识到培训的重要价值,通过积极的`培训活动,增强员工工作的能力与工作的质量,为广告公司的全面发展奠定良好的基础。但是在广告公司实际管理的过程中,却普遍存在着广告公司管理人员比较关注员工工作的能力、绩效考核的情况,但是却忽视公司培训活动的问题。缺乏有效的培训活动,会直接造成员工知识、能力与其实际工作、发展难以有效搭配的问题,不利于广告公司的全面发展。

知识经济时代下,广告公司可以通过明确公司发展客观需求,设计薪酬管理模式,通过公司绩效考核方式的创新等策略,全面提升管理质量,不断促进公司发展,满足广告公司的实际发展需求。

1.明确公司发展客观需求,设计薪酬管理模式。

薪酬管理制度的设计,需要基于广告公司的实际发展需求、未来发展需要,结合员工的特点进行针对性管理。在广告公司薪酬体系设计的过程中,需要遵循着公开、公平与公正的原则,保证薪酬管理的透明度,使每一位员工都能够认识到薪酬与个人能力直接的密切联系,使员工保持良好的工作态度与工作积极性,保证广告公司内部管理的公平性。

在绩效管理的过程中,可以基于广告公司各个部门的实际工作要求、岗位特点进行综合分析,引入绩效考核等相关管理要求。比如广告公司对员工销售人员的实际销售能力、绩效水平要求较高,则可以将广告公司员工销售人员个人的工作能力、工作态度以及工作质量等直接与其薪资水平相互联系。积极创新薪酬管理制度,将员工的工作年限等与其薪资水平同样保持联系,比如某员工工作年限高于1年,底薪则可以增加100元,员工工作年限2年,则可以底薪增加200元等,保持员工的职业稳定性,降低员工离职等问题为广告公司带来的直接损失。薪酬体系的设计,还需要适当增加员工的带薪休假、定时体检等内容,比如可以为工作高于1年的员工,每年开展一次身体检查活动,工作年限高于5年则可以拥有一次公司出资的旅游或者是外出学习活动等等,使员工能够对公司保持一定的归属感,感受到公司对他们的关心与支持。薪酬管理的过程中,可以适当增加员工之间的薪酬差距。比如绩效水平相对较强的员工,则其薪资水平也会显著高于绩效水平相对较差的员工,通过拉开薪资水平的方式,留住更多的优秀人才,为广告公司的全面发展奠定良好的基础。

在此基础上,广告公司还可以适当增加一定的对外竞争优势。比如可以基于其他广告公司的薪资待遇,增加本广告公司中的福利待遇,使更多的优秀人才能够涌入到广告公司当中,促进广告公司的发展。

公司绩效考核管理的方式,也是直接影响公司发展的关键性因素,基于当前广告公司的特点以及广告公司绩效考核中普遍存在的问题,广告公司可以通过基于实际发展需求,创新绩效考核模式,全面提升绩效考核管理的质量。

(1)构建完善的绩效考核管理指标。基于需要特征的广告公司绩效考核管理目标,需要包含针对性、个性化以及发展性的特点,明确各项管理要求,从实际出发,从细节人手,将广告公司实际管理中的各项事物引入其中,制定完善的绩效考核管理指标,全面展现员工的实际绩效水平。例如可以将员工的工作能力、工作态度、合作能力、独立完成工作能力等等相关因素融入到综合考核活动中。比如在为员工位置某项广告设计工作后,员工个人设计的总体时间、客户满意度等等,将这些元素融入薪资体系管理过程中。

(2)及时反馈绩效评价的具体情况。及时反馈绩效评价的具体情况,有助于深入分析问题、及时解决问题,真正展现绩效考核的实际价值。在当前的广告公司发展过程中,需要制定完善的公司绩效考核评价反馈制度,基于广告公司的绩效考核评价情况进行针对性分析,提升广告公司的整体竞争能力,使广告广告公司能够在激烈的市场竞争环境下保持良好的发展态势。

(3)制定针对性的绩效考核管理方法。针对性的绩效考核管理方法,主要是基于不同的部门发展需求、工作需求,进行制度的设计与全面管理。广告公司实际发展的过程中,不同的部门也会具有不同的员工管理需求,比如市场部门需要重点考察员工的语言沟通能力、表达能力,市场部门则可以将员工销售能力引入绩效考核中;设计部门则比较注重员工的设计能力、思维能力以及合作能力等等,设计部门则可以将员工的广告设计数量、客户满意度等融入总体绩效考核中。通过针对性的绩效考核管理办法,提升广告公司的整体考核效果,增强广告公司团队凝聚力。

(4)开展奖惩结合的绩效考核模式。奖惩结合的绩效考核方式,能够在激励员工的同时,保持良好的公司管理模式,及时惩处具有不良工作态度的员工,发挥激励的价值,保证公司的全面发展。

3.注重员工职业生涯规划,减少优秀人才流失。

职业生涯规划是一个人职业发展过程中的目标,对人才的发展能够产生重要的影响。缺乏有效的职业生涯规划,会使人才的发展出现一定的盲目性特点,不利于人才个人的发展,同时也对公司的发展产升了一定的阻碍性影响。在当前知识经济时代下,广告公司需要注重员工职业生涯规划的重要意义,通过职业生涯规划,为员工提供发展的舞台,将员工个人的发展与广告公司的愿景密切联系,为每一位优秀人才制定职业生涯规划,实现优秀人才与广告公司的全面、同步发展。

比如广告公司可以结合公司的战略发展计划,为优秀人才打造个性化的职业发展路径,比如可以在优秀人员进入公司1年以内,制定成为公司优秀优秀员工的计划;优秀员工进入公司3年内,成为公司的骨干;优秀员工进入公司10年内成为业界精英等等,使每一位优秀人才都能够明确自身的职业生涯发展规划,积极参与各项公司管理与发展活动,提升员工工作的积极性与职业的自豪感。

4.开展员工培训教育活动,不断促进公司发展。

全面的员工培训活动能够不断提升员工的知识与技能掌握能力,对员工综合工作质量的提升能够产生重要的影响。当前知识经济时代下,广告公司相关管理人员需要充分认识到员工培训的重要价值,基于广告公司的实际需要特征,开展各式各样的教育与培训活动,并使培训活动能够具有针对性、层次性特点,使培训活动能够成为常态。

比如广告公司可以基于不同部门的员工发展需求,开展各式各样的教育与培训活动,注重培养员工的职业道德,深层次提升员工个人素质,使员工接受企业文化和先进技术的熏陶。可以采取培训效果评估与内训讲师工作改进方法即:针对培训内容吸收的中期培训效果评估,以内容回顾及直接领导评价为主,针对培训后行为改善程度的长期效果评估,以培训内容内部分享与转化,业绩提升的考量为主,目的是为了充分发挥培训的最终效用。可以采用激励机制即:在公司建立内部讲师制。公司内部选拔业务优先的员工作为内部讲师,推行激励包括按课时发放的月度培训津贴及依据年度工作考核授予的年终工作奖励考量。培训结束后,高管要做好后续反馈、跟踪工作,为以后的培训提供参考。这种方式有助于不断提升广告公司综合管理的效果,切实发挥员工培训教育活动的价值,同时也对员工的全面发展能够产生重要的影响。

综上所述,知识经济时代下薪酬管理的价值与绩效考核的作用越来越突出,在当前激烈的市场竞争环境下,每一个广告公司都需要充分认识到人力资源管理的重要性。在实际的管理过程中,可以通过明确公司发展客观需求,设计薪酬管理模式;创新公司绩效考核方式,全面提升管理质量;注重员工职业生涯规划,减少优秀人才流失以及开展员工培训教育活动,不断促进公司发展等方式,改善当前广告公司薪酬管理与绩效考核中所存在的问题,制定完善的公司绩效考核評价反馈制度。在未来的广告公司人力资源管理过程中,需要基于广告公司的绩效考核评价情况进行针对性分析,注重管理方式的持续性完善,使每一位广告公司员工都能够明确积极参与各项公司管理与发展活动,提升员工工作的积极性与职业的自豪感,在科学、规范性的广告公司发展理念下,构建良好的广告公司人力资源管理模式,提升广告公司的整体竞争能力,使广告广告公司能够在激烈的市场竞争环境下保持良好的发展态势。

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