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绩效考核类工作计划 绩效考核方案篇一
为了加强镇、村计生协自身建设，促进计生协工作的制度化规范化管理，根据中国计生协和上级计生协的总体部署，决定分期分批对我镇各村计生协进行评估认定。
以“”报告为指导，以转变机关工作作风和提高办事效率为中心内容，将争先创优活动与提高干部综合素质、推动创新结合起来，以建设高素质机关干部队伍，为教育提供优质服务为目标，推动我县教育又好又快发展。
教育局全体干部。
（一）成立教育局绩效考核领导小组。组长由局长担任，副组长由党委书记、副书记、副局长、纪检书记担任。成员由科室负责人组成。
（二）考核领导小组下设办公室。办公室主任由纪检书记兼任，办公室成员由各科室负责人兼任，负责全局目标绩效考核工作。考核小组根据考核内容和考核对象设立考评台帐、统计表、举报箱，并认真做好各种资料记录、统计、整理，以保证考核工作有据可查；每次绩效考核加（减）分数，考核组应立即填写“教育局绩效考核加（减）分数通知书”，通知被考核人，并由被考核人签字后办公室存档。
（三）考核分季度检查、半年汇报、年度考核。
1、季度检查。以抽查为主，重点监控实施目标、奋斗目标、领导交办事项等完成情况。
2、半年汇报。系统地对实施目标、工作目标、领导交办事项完成情况向局绩效考核领导小组汇报并公示。
3、年度考核。局绩效考核领导小组全面、系统地对各科室及个人的各项工作任务年度完成情况逐项进行考核。
1、量化与评价相结合。
2、季度检查与年考评相结合。
3、实施季度领导干部碰头会形式，对工作完成情况进行点评。
4、基本考核+加（减）分相结合。
5、局办公室统一组织，考核领导小组全面考核。
6、综合考核实行百分制。
7、综合考核分综合考评、业务考评、考勤纪律、民主投票、领导集中五个部分；每个部分都以百分为基数，实行加减分数记分。
8、科室个人成绩相加的平均分作为科室综合考核成绩。
1、70分以上为优秀、称职，60分－69分为基本称职，59分以下为不称职。
2、一般干部年终考核，综合考评占20%、业务考评占50%、考勤情况占10%、民主投票占10%、考核领导小组集中分数占10%。
3、综合考核优秀者给予奖励。优秀教育工作者、先进教师、优秀党员、工会积极分子、妇女先进工作者、民族先进工作者等，在70分（含70分）以上中产生。
4、科室综合考核奖励前1-2名
5、领导干部得分：分管科室人员得分的平均分值占75%，本人得分占25%。
（一）奖励
1、综合考核，根据有关文件精神对综合考核优秀者给予奖励
2、业务工作、报表获得县级以上（含县级）奖项的，按等次分别给予加分。
3、调研材料年终由考核组评定出一、二、三等奖，并给予加分。
（二）处罚
有下列情况之一的，一票否决，绩效考核为不称职。
1、因主观原因造成工作失误，被县级以上通报批评的
2、因主观原因造成工作严重失误，导致严重后果的直接责任人。
3、有严重违纪违法行为，受到党纪、政纪严重警告以上行政处分的。
4、违反计划生育、综合治理、安全生产责任规定的。
1、综合考评内容及分值（见附件）
2、业务考评内容及分值（见附件）
3、考勤纪律内容及分值（见附件）
4、民主投票内容及分值（见附件）
5、领导集中内容及分值（见附件）
1、全局绩效考核的日常工作，局绩效考核小组授权办公室负责组织实施。
2、本办法从20xx年1月起执行。
绩效考核类工作计划 绩效考核方案篇二
第一章 总 则
绩效考核是宾馆对经营管理业绩进行判别与考量的有效手段，是实现员工激励的有效途径，酒店业作为社会行业中的一员，因其行业特点和员工组成特殊性，其绩效考核工作也因自身特点而有所不同。
简言之，服务业因其考核主体多为“人”这一可变因素，而又已经营业绩作为其主要考核指标，所以酒店行业的绩效考核工作较之其它行业会有其明显的特殊性及行为特征，下面仅就蓝天宾馆宾馆绩效考核工作提出几点建议。
一、 绩效考核工作目的
绩效考核工作究其根据目的，无非就是更好地把绩效管理与宾馆战略和总体营运计划紧密联系起来，充分调动各方面的积极性和责任感，形成科学合理、与薪酬挂钩的绩效考核机制，通过提高员工业绩，推动宾馆整体业绩的提升，从而实现宾馆的总体营运计划。
简言之，绩效考核工作最终目的是为了有效推动企业发展，获得更大经济效益，同时对经济关系中“人”的工作状态进行有效判别，所以宾馆绩效考核目的也就是对于“财”与“人”的判别与考核。
二、绩效考核定义
绩效管理是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，将业绩成效用于企业日常管理活动中，以激励员工持续改进并最终实现组织战略以及目标的一种正式管理活动。绩效管理体系是一套有机整合的流程和系统，专注于建立、收集、处理和监控绩效数据。
他既能增强宾馆的决策能力，又能通过一系列综合平衡的测量指标来帮助宾馆实现策略目标和经营计划。
三、绩效考核工作目标
1、帮助宾馆所属宾馆实现其运营目标。
2、把宾馆的经营目标转化为详尽的，可测量的标准。
3、把宾馆宏观的营运目标细化到员工的具体工作职责。
4、用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化。
5、及时发现问题，分析实际绩效表现达不到预期目标的原因。
6、对宾馆的关键能力和不足之处提供分析依据。
7、为宾馆的经营决策和执行结果的有效性提供有效支持信息。
8、鼓励团队合作精神。
9、为制定和执行员工激励机制提供工具。
四、绩效考核工作基本原则
1、采用酒店总体战略目标逐层分解，强化目标一致性;
2、采用关键绩效指标和基本目标值设定相结合，强化关键绩效导向;
3、采用考核与指导、反馈相结合，加强双向沟通、增强考核效果原则;
4、坚持客观、公正、公开、实事求是。
5、以财务性数据为主，定量和定性相结合。
五、实施流程(绩效管理循环)
3、绩效辅导与培训。
4、绩效考核实施与执行。
5、绩效沟通。
六、绩效管理的流程和步骤
1、宾馆目标和计划
2、制定个人工作计划
3、制定个人发展计划
4、定期(月度、季度、年度)考核
5、指导与反馈
6、月度、季度、年度考核
7、考核结果讨论
8、年终奖励
七、绩效考核意义
通过一定时期内制定客观的考核标准对员工进行评定，促使各级管理者清楚下级的工作状况和激发员工工作积极性及提高工作效率;同时通过对下级在考核期内工作业绩、态度、能力的评估，为制定下年度相应的工作计划提供依据。
(1)、了解员工工作态度、能力和业绩贡献;
(3)、通过公平、公开、公正的考核后进行奖惩，激励员工工作积极性。
3、绩效考核原则
(1)、公开原则：考核过程公开化、制度化;
(2)、客观原则：用事实和数据说话，切忌个人主观臆断
(4)、时限原则：反映的是考核期内综合状况，不能以部分表现代替整体业绩。
4、考核组织
(1)、考核小组
组长：总经理
常务副组长：总经办主任
副组长：副总经理
其他成员：总经理助理、总经办主任、各部门负责人
下设办公室：总经办(负责具体日常事务办理)
(2)、工作分工
〈3〉、各部门配合总经办完成对员工的考核。
5、考核对象
(2)、不包括以下员工：计件工、假期短工、试用期内的员工以及考核期内的员工。
6、考核周期
(1)员工绩效考核周期
宾馆员工的绩效考核分为月度考核、季度考核和年度考核三种。其中：月度、季度考核周期为每个自然月与季度，年度考核周期为每年1月1日至12月31日。
(2)员工绩效考核时间
年考时间为：下年度第一个月(具体时间根据财务报表完成时间确定)第4周前完成。
7、考核关系
考核对象
考核内容
考核者
组织者
高管级
(副总、总经理助理、总监)
月度部门考核
考核小组、总经理
总经办
月度个人考核
总经理
总经办
季度部门业绩考核
考核小组、总经理
总经办
季度个人业绩
总经理
总经办
年度业绩考核
考核小组、总经理
总经办
年度个人业绩
总经理
总经办
中管级
(部门经理、主管
月度业绩考核
总经理
总经办
季度业绩考核
考核小组 总经理
总经办
年度业绩考核
考核小组 总经理
总经办
员工级
领班、员工
季度业绩考核
直接上级
总经办
年度业绩考核
直接上级
总经办
第二章 绩效考核内容
一、绩效考核内容
员工个人绩效考核内容由以下三个部分组成：
(1)业绩考核指标：指衡量各岗位员工所取得工作成绩的数据;
其中员工的季度考核主要以业绩考核为主，能力与态度考核在年度考核时进行。
(1)、指标制定流程
(2)、指标制定原则
客观性：编制考核指标时要以岗位工作为依据;
可比性：对同一层级、职务或工作性质岗位的考核必须一致;
操作性：考核指标不宜定得过高过细，应最大限度地符合实际要求;
相对稳定：考核指标一旦制定则不可随意更改。
第三章 绩效考核体系细分
第一节 绩效考核内别
一、季度和年度业绩考核
(一)、考核内容：
员工级别
业绩考核内容
备 注
高管级 (副总、总经理助理、总监)
个人业绩、部门业绩
个人业绩 + 部门业绩
中管级 部门经理、主管
部门业绩
部门业绩就是个人业绩
普工级 (各级员工
个人业绩
个人业绩为最重点
(二)、考核方式：
1、高管级个人业绩考核
(2)年度考核：年末高管向考核小组作年度工作述职，汇报本年度完成的重点工作、工作成果及其他工作业绩，并提出下年度工作重点和计划。考核小组其他成员对年度述职打分(总经理评分占50%，其他评分共占50%)。
2、中管个人业绩考核：
(2)年度考核：年度个人业绩考分为各季度业绩考分的平均值。
3、员工个人业绩考核：
(2)年度考核：年度个人业绩考分为各季度业绩考分的平均值。
4、个人业绩指标考核分值权重
(1)、经营部门员工：经营指标：管理指标 = 70% ：30%;
(2)、职能部门员工: 经营指标：管理指标 = 30% ：70%;
二、年度员工能力考核
(一)、能力考核：宾馆对员工的能力考核主要针对该岗位所需5个核心能力指标进行考核，核心能力指标的内容与权重随岗位工作内容变化而变化。
(二)、能力考核方式
三、年度员工态度考核
(一)、态度考核：工作态度是对某项工作的认知程度及为此付出的努力程度，包括协作精神、工作热情、礼貌程度等等。
(二)、态度考核方式
2、高管绩效考核内容：
3、考核权重
(1)、季考中计划完成情况占40%，分管部门业绩占60%。
(高管季考得分=工作计划完成情况得分×40%+分管部门季考得分均值×60%)
(2)、年考中年度工作述职占40%，分管部门业绩占40%，能力占15%，态度占5%。
(高管年考得分=年度述职得分×40%+分管部门季考得分平均值×40%+能力考核得分×15%+态度考核得分×5%)
4、等级确定
个人业绩考核等级
s
a
b
c
d
部门业绩考核等级
s
a
b
c
d
考核得分第一名为s级，考核得分第二名为a级，考核得分第三名为b级，考核得分最后一名的为d级，其他高管考核等级为c级。
二、中管(既各部门正、副负责人、部门主管)绩效考核方法
1、考核内容：部门业绩 + 能力 + 态度
2、中管(各部门负责人)绩效考核权重：
绩效考核类工作计划 绩效考核方案篇三
除了掌握有效的履行之外，绩效考评的效果与整个绩效考评体制的设计有相称的关联。绩效考评的功效与否直接取决于全部绩效考评系统的设计与运作是否形成一个内在的体系，而不是孤立的各个环节的组合;同时，绩效考评还必须成为考评者与被考评者独特合作性的运动，而不是考评者强加给被考评者的主观志愿;此外，绩效考评还应随同着绩效的反馈与提升，并成为一项持续性的活动，而不是在一年内只进行若干次就高枕无忧。绩效考评剖析就是要分析影响绩效考评后果的各项因素，以能对绩效考评有更有效的`掌握，从而进步绩效考评的绩效。
pdca分析
图1绩效考评的pdca过程
绩效管理周期分析
绩效考评在企业发展中表演的价值以及推进绩效晋升的有效性还与绩效考评是否保持了战略导向有关，这需要自上而下的目的设破必须从企业组织的战略动身,人力资源六大模块，明白地转达企业的主旨与使命。传统的人事考评为什么不被器重而被沦入情势主义，重要就在于考评不实现与企业策略的整合，没能有效支持企业战略。当初绩效考评有一种发展趋势，即战略位置在回升，绩效考评越来越须要同企业的战略严密联合，考评指标、内容、尺度必需从支撑企业战略的角度来抉择;还有就是治理责任的下移，绩效考评与每一个管理者有关,口试技能 自我先容,从绩效治理系统来看日本企业的成败，与每一位员工有关，每一位管理者都要承当起对下属绩效考评与辅导培育的义务。
战略导向的绩效考评循环还包含绩效考评应同报酬体系的计划(如绩效工资的开发)等其余人力资源战略有机接洽起来。
从必定意思上讲，绩效考评循环是一个对目标达成的管理过程，是从组织目标与标准出发，一直打算绩效、管理绩效与评估绩效的轮回进程。其中，对每一过程中的分析能够依照以下内容进行：(详细参见图2)
方案绩效：与雇员一起确立绩效目标，发展目标跟举动规划。
管理绩效：察看和总结成绩，供给反愧就问题向雇员提供领导、倡议。
评估绩效：评价雇员的造诣和技巧，与雇员一起探讨如何进行评价。并将对雇员的评价构成历史记载。
绩效分析框架
«组织的宗旨等;
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绩效考核类工作计划 绩效考核方案篇四
20xx年，我校全体教师在县教育局、镇中心校各级领导的正确领导和大力支持下，充分发扬“艰苦奋斗、开拓创新、团结拼搏、无私奉献”的精神，以“内抓质量，外塑形象”为方向，以推进“特色学校”建设为指导，紧紧围绕县委“教育兴县”的发展思路，通过全校教师的共同努力，较好地完成各项教育教学任务。
根据县教育局《20xx年度学校考核办法》的通知精神，特向组织部门报告申请年终绩效考核加分。
具体项目如下:
一、文化建设
1、以宣传办学思想为主的橱窗文化。
2、在办公区域设置师德师风建设文化。
3、体现我校学生教育活动特色的三思三省教育文化。
4、以课改为主题的墙壁文化。
5、以励志、感恩、礼仪知识、百科知识等为基本内容的楼梯及楼层墙壁文化建设。
6、以安全、德育为主题的版面文化。
7、是教室内外的班级文化。
8、让学生学会生活的宿舍文化和餐厅文化。
二、特色创建
1、三思三省教育活动。
所谓三思三省，就是要求学生做到事前三思，事后三省，通过有目的长期的行为训练，综合多种教育方法，全面提高学生的素质，从而达到其良好习惯的养成。对初中学生而言，良好习惯的养成至关重要，它是学生健康成长的根本。为了能够扎实有效的实施三思三省教育，使学生学会生活、学会学习、学会做事、学会做人。
(1)每天坚持晨会，学生对昨天行为自省自查自纠,对今天行为及学习进行三思。
(2)利用每周班会各班自省自查，每月一个主题，每级根据年级特点每级在不同的方面偏重一个主题。
(4)开展以中层领导为主的全员抓违纪活动，根据三思三省教育活动主题不同，主抓的内容与此匹配，发现有违中学生日常行为规范的，填写违纪通知单，通知单上有班主任、级主任、学生代表签字，令其接受监督，最后报政教处。
(5)周五集中教育日活动,校领导专人对一周违纪学生集中教育，学生写反思，认识错误，领悟应该怎样做。
随着三思三省教育活动的全面而有序地展开，我们全校师生的精
神面貌也在悄然变化中。校园里，惊声尖叫少了，欢声笑语多了;聚众打闹的人少了，打球跳绳的身影多了;见到老师不理不会的少了，点头问好的多了。
2、有利于全面提高质量的三环教学模式。
根据我校实际，我们在学习总结兄弟学校教学模式基础上，通过大量探索和实践，提出了适合我校的以教学稿指导下的“设疑自学-交流探究-检测反馈”三环节教学模式，教学稿是学生自主学习的方案、也是教师指导学生学习的方案。有利于教师接受，有利于学生接受，适合我们的校情。为此我们出台了“设疑自学-交流探究-检测反馈”三环教学模式方案，同时出台了与之配套的教学稿编写规范，设置了统一的教学稿模版。
目前，随着这项工作稳步推动，教室里，老师正在走下专制的讲台，走进学生的中间，平等开放的课堂正在逐渐形成，学生们也正在渐渐与许多老师化敌为友，真诚的沟通和交流，诉说和倾听，坚定不移推动三环教学模式已成为多数人的共识。
三、荣誉见证
我校学生餐厅管理到位，餐厅文化随处仰目可见，区域划分，各
就其位，用餐基本做到快静齐，餐后学生打扫卫生，清理水池，各司其职，让人觉得:餐桌无言炫光洁，水管有声唱文明。在去年综合评定中被评为“河南省二级食堂”。
四、成绩进步
1、通过“校园文化建设”和“特色学校创建”等活动，我校的外部形象有了很大转变，提起“”，摇头晃脑者少了，交口称赞者多了。
2、去年期末，各年级考试成绩均比上学年有较大进步，特别是九年级一高上线人数比上学年增长48%，受到社会各界一致好评。
以上各项特色建设及相关荣誉均有据可查，望绩效考核组织部门给予加分。
绩效考核类工作计划 绩效考核方案篇五
在对医院绩效考核初步方案进行评估时，我们经常发现，某些科室考核的分数远远脱离了正常的区间，时常超过130分，或低于70分。这时，首先要做的第一件是，核实考核指标实际数据的真实性和准确性。只有在实际数据真实、准确的基础上，再做进一步的优化才是有意义的。对于考核分数高分的情况，往往可能是指标目标值设置出现了问题，需要进行调整。在医院、科室业务发展迅猛的阶段，参考历史值设定的目标值，与实际值相比往往都偏低，需要在对医院、科室业务发展预测的基础上，来重新调整目标值。对于考核分数低分的情况，需要判断周期上是否属于个别月份，还是在较长的一段时间内都是这种情况？如果属于个别月份，则可不进行调整指标目标值。
如果属于较长时间的情况，需要分析科室业务萎缩的原因，是外部因素造成的，如疾病谱的变化，还是内部原因造成的，如管理不善造成患者流失的。经过缜密的分析后，判断可是科室业务萎缩是外部原因造成的，可适当调整目标值；判断是科室业务萎缩内部原因造成的，可维持原指标目标不变。
在对医院绩效考核初步方案进行评估时，有时候会发现，科室绩效考核分数的大幅偏离，是由于个别指标的考核分数出现异常造成的。个别指标的考核分数出现异常的原因，排除指标目标值设置的合理性之后，很可能是由于指标权重设置不合理引起的。指标权重的设计一般是根据医院关注重点，按照经验或采取指标对比法、层次分析法等方法来实施的。如果指标权重的设计结果在指标间不均衡，很容易造成单个指标对整体指标考核结果影响较大的情况。在管理实践中，对于数据比较稳定、可靠的指标，通常可以给予较高的权重；对于数据波动比较大、不太可靠的指标，通常可以给予较低的权重。
判断医院绩效考核方案科学性、合理性、具备可操作性的一个重要依据是医院、科室、员工的绩效工资发放额度是否符合医院管理层、职工的预期。绩效工资发放额度常见的计算模式都是绩效工资发放基数乘以（百分制绩效考核分数/100分）。如果绩效考核分数能够准确、客观反映医院、科室、员工的业绩，那么调整绩效工资基数肯定是势在必行了。如果医院、科室、员工的绩效工资基数核算以医师费模式为主，那就需要对医师费提取费率进行重新测算了。如果医院科室、员工的绩效工资基数核算以岗位价值为主，那就需要对岗位价值的要素重新审视，必要时组织专家再次进行岗位价值评估。
医院绩效考核方案在上述三个方面完成优化后，其科学性、合理性、可操作性将大大提高，完全可以在医院大胆推行。
绩效考核类工作计划 绩效考核方案篇六
2） 将系数乘以目标年终奖，得到员工个人的年终奖。
3） 经理人员将所属员工绩效分数排序，按照比例确认等级（譬如前5%为最高等级，接下来15%为第二等级，以此类推）。
这里有很多问题：
1） 基于错误的假设：对于每个员工，年初就能有一年的计划。公司可能会有一个比较明确的年度目标，但市场情况的千变万化，要想使得公司最终达到目标，那个人行为就必须足够灵活，来服务于公司的目标。也有公司做了改进，在年中的时候重新设定目标，但这显然解决不了问题，变化时时存在。
2） 一定程度上鼓励员工仅为个人目标服务，而不是尽可能为团队和公司贡献自己的力量。可以想象，在比例确定的情况下，帮助团队其他成员提高绩效就意味着年终考核上他人可能超越自己。这样的话，任凭你怎么强调团队合作也不可能有团队合作；因为大家都是竞争对手，大家没有共同的目标；没有共同目标的一组人在一起构成的不是团队，是乌合之众。
3） 有很多的工作根本无法量化（譬如研发，行政，财务等），评估不可能做到客观，只能凭经理人员的”一念之差”；于是员工就会多有抱怨。即使是能量化的，因为被量化指标给困，有的员工就不惜铤而走险，损害公司利益，譬如有些销售人员的假销售，寅吃卯粮等。我就听到过一位朋友提到过一家公司从中国区总裁的层面做假合同的事情（签订合同，完成指标，然后以种种原因退货…动辄几千万几亿的合同呀…生产出来的东西就那么退回在库房里…骇人听闻…）
扯了扯去，就是想说明，绩效考核不能反映员工真实绩效，甚至妨碍员工提高绩效，损害公司利益。
其实扯这些没用，是在圈子里兜…
换一个角度来想，公司为什么要搞年终奖，要搞绩效考评？
我觉得无非是想通过激励员工来提高公司业绩并发展员工。
但年终奖能激励员工吗？maybe。
那金钱是唯一激励员工的方式吗？ absolutely not！
而现行的年终奖制度基于的假设是：”金钱是激励员工的最重要方式，即便它不是唯一的方式”。
这是多么地大错特错…
不但年终奖制度是错的，绩效考核，目标管理统统错了。
正如戴明所建议的那样："废除目标管理、数字管理法及数值目标，代之以领导"。
帮助员工追求卓越，进而能服务于公司的利益，是领导者不可推脱的责任。
领导者必须艰苦卓绝地，持续不断地”指引、指导、传授、激励、反馈…”。
如果想依赖其它因素，那就是领导者的逃避责任。
绩效考核类工作计划 绩效考核方案篇七
为加强生产车间的班组建设，提高班组长的素质，全面评价班组长的工作绩效，保证企业经营目标的实现，同时，为员工的薪资调整、教育培训、晋升等提供准确、客观的依据，特制定生产车间班组长绩效考核实施方案。
二、考核原则
（一）公平公开原则
1、人事考评标准、考评程序和考评责任都应当有明确的规定且对企业内部全体员工公开。
2、考评一定要建立在客观事实的基础上进行评价，尽量避免掺入主观性和感情色彩。
3、企业生产车间所有班组长都要接受考核，同一岗位的考核执行相同的标准。
（二）定期化与制度化
绩效考核制度作为人力资源管理的一项重要的制度，企业所有员工都要遵守执行。将生产车间班组长考核分为季度考核和年度考核两种。
（三）定量化与定性化相结合
生产车间班组长考核指标分为定性化与定量化两种，其中，定性化指标权重占40%，定量化指标权重占60%。
（四）沟通与反馈
考核评价结束后，人力资源部或生产部门相关领导应及时与被考核者进行沟通，()将考评结果告知被考核者。
在反馈考评结果的同时，应当向被考评者就评语进行说明解释，肯定成绩和进步，说明不足之处，提出今后努力方向的参考意见等，并认真听取被考核者的意见或建议，共同制订下一阶段的工作计划。
三、绩效考核小组成员
人力资源部负责组织绩效考核的全面工作，其主要成员包括人力资源部经理、生产部经理、生产车间主任、人力资源部绩效考核专员、人力资源部一般工作人员。
kpi绩效考核方案中心学校团书记考核方案镇社会管理综治工作考核方案
绩效考核类工作计划 绩效考核方案篇八
1 项目情况：某写字楼裙楼商业部分，面积3000余平方米;区位、交通、结构、租赁条件等略。
2 公司情况：某地产开发商，尚未成立商业公司，租赁业务暂由营销部负责。
3 董事会要求：
3.2 在租赁推广过程中，塑造、培育该区域商业氛围，为后续其他关联片区租赁提供支持。
2 公司未设立专职商业租赁部门，人员意识和专业能力方面都有所欠缺;
3 公司对租金水平及任务完成时间有较高期望值。
1 进度考核目标：
1.1 全部租赁合同签订完成时间：x月x日;
1.2 全部租赁商户进场完成时间：x月x日;
1.3 xx万元租赁保证金到帐时间：x月x日。
2 品质考核目标：
2.1 商业定位策划方案获得董事会通过;
2.2 商业推广活动实施效果符合预期;
2.3 进场商户符合商业定位策划方案要求;
2.4 推广、招租谈判和进场过程中，不发生严重商业纠纷或其他负面事件。
3 费用考核目标：
3.1 签订合同后测算的平均租金水平不低于xx元每平方米;
3.2 商业推广总费用不超过x万元;
3.3 首批租赁保证金收取金额不低于xx万元。
4 高压线政策：过程中有商业贿赂、营私舞弊行为者，考核结果无效，根据其违纪行为严重程度，按国家法规和公司制度追究责任。
5 关键任务节点的识别
5.1 商业定位策划方案的完成：通过周边商业市场调查，形成商业定位策划方案，报管理层讨论修订，经董事会批准执行。
5.2 招租谈判与签订租赁合同：通过市场调查和商业推广获得商户资料，对符合项目要求、有意向进驻的商户实力进行考察，符合的，定位为“目标商户”，进行商洽;商洽结果形成合同关键条款;就条款细节进行谈判，最终确定合同条款，签订租赁合同。
5.3 收取租赁保证金并确认到帐：根据合同约定发出租赁保证金缴交通知，跟进商户在规定时间内打款到帐。
5.4 商户进场装修及入驻：与商户、物业公司三方协调进场装修时间及相关要求;跟进装修、入驻及开门营业。
5.5 完成统一开业：策划实施开业方案，商户统一对外营业(必要时策划首次试业、二次开业)。
2 项目经理，由营销部销售经理a担任，主责该项目实施，统筹管理项目团队，对目标负责;特别主责租赁合同签订的关键条款确认和合同签订后期工作。
3 项目成员：
3.3 助理：一般文档处理工作，商户登记备案，合同保管、流转审批等。
4 工作方式：临时设定招租项目部，集中办公、定期例会、实施计划任务交办与跟踪机制。
1 考核层级：二级考核，项目经理(项目团队)考核、团队成员考核。
2 考核方式：
2.1 以五个关键任务节点(第三条第5项所述)达成考核;
2.2 以计划、品质和费用目标(第三条第1、2、3项所述)达成考核。
3 考核周期：
3.1 关键任务节点达成考核
3.1.1 项目经理(项目团队)按关键任务节点达成时间考核;
3.1.2 项目成员根据本岗位职责特性，分阶段考核关键任务节点达成。
3.2 计划、品质和费用目标达成考核
3.2.1 项目经理(项目团队)按达成计划、品质和费用目标的总体情况综合考核。
3.2.2 项目成员在3.2.1达成情况下，考核其专业能力、工作态度和交付成果。
4 激励措施
4.1 公司设定该项目 “奖金池”，总奖励金额为xx万元。
4.2.1 完成商业定位策划方案，获得10%奖励。
4.2.2 完成80%租赁合同的签订，获得30%奖励。
4.2.3 完成收取租赁保证金并确认到帐，获得40%奖励。
4.2.4 完成80%商户进场装修及入驻，获得10%奖励。
4.2.5 完成开业，获得10%奖励。
4.3 计划、品质和费用目标达成，奖励金额为总奖金金额的70%，比重分别为20：30：50，原则上达到标准即按方案发放，界定不明晰或情况变化的，以管理层建议、董事会批准结果为准。
4.4 激励奖金在项目团队成员中的分配比例为：项目经理50%;其余成员50%(由项目经理根据考核结果分配)。
1 方案策划阶段，约持续一个月
1.1 项目经理(项目团队)考核指标和目标
1.1.1 商业定位策划方案于x月x日前通过评审。
1.1.2 商业推广费预算于x月x日前通过审批。
1.1.3 目标商户清单于x月x日前确定。
1.2 项目成员考核：主策重点考核1.1.1和1.1.2两项;其他人员重点考核1.1.3。
2 商铺招租阶段，约持续两个月
2.1 项目经理(项目团队)考核指标和目标
2.1.1 商业推广执行效果通过管理层评估。
2.1.2 租赁合同签约率达80%。
2.2 项目成员考核：主策重点考核2.1.1;其他人员重点考核2.1.2。
3 租赁保证金收取阶段，与阶段2同步
3.1 项目经理(项目团队)考核指标和目标
3.1.1 x月x日前实现目标租赁保证金到帐。
3.2 项目成员考核：商务专员重点考核3.1.1;其他人员日常工作考核。
4 商户进场装修及入驻阶段，约持续一个半月
4.1 项目经理(项目团队)考核指标和目标
4.1.1 x月x日前完成80%商户装修和入驻，具备开业条件。
4.2 项目成员考核：商务专员、助理重点考核4.1.1;其他人员日常工作考核。
5 开业
5.1 项目经理(项目团队)考核指标和目标
5.1.1 x月x日开业方案及执行效果评价。
5.1.2 剩余商铺租赁、签订合同、装修及入驻于x月x日前完成。
5.2 项目成员考核：主策重点考核5.1.1;商务专员、助理重点考核5.1.2。
1. 中途更换主策
实战：主策b属于临时借调，对周边商业市场不够熟悉，未能掌握管理层意图，第一版方案不成功，被-迫更换c，历时一个半月完成，最终管理层出于对后续节点实现的必要激励，发放了首笔激励奖金。
反思：商业定位策划方案，一方面体现项目符合未来目标客户需求，另一方面也应具备招租达成的可操作性，此二者需辨证统一，否则难免会在管理层(符合未来需求的强力支持者)和执行团队(期望目标具有可实现性的既得利益者)的矛盾中毁灭自己。
2. 节点局部未达成，奖金不发放，影响士气
实战：租赁保证金未能在目标时间全部到帐，有小幅差额，按考核要求不能发放阶段激励奖金，由于在租赁合同签订过程中，团队成员时间和精力方面的投入十分巨大，经常一天工作10小时以上，且持续无休息日，当期激励奖金未发，严重影响员工工作积极性。项目经理紧急求助于分管副总，经管理层讨论，为确保后续装修及开业顺利，仍给予发放，同时召集临时项目会议，分管副总、人力资源总监参加，安抚员工继续努力。
3. 对推广效果的不一致评价
实战：推广方案实施过程顺利，且费用控制合理，但由于量化数据(信息到达率、上门率等)收集有难度，且时间和人力安排上也不允许，因此对其效果确认是以召集会议由项目团队通报、管理层听取及评价来认定。起初管理层予以认定，但后来董事会成员基于其他渠道反馈，判断本次推广效果有较多缺陷(平面设计成果有瑕疵、广播广告次数不足等)，推翻之前决策，减发当期奖金。
反思：效果评价这类指标的考核，一直是执行粗放式考核系统的.一个难点，收集量化数据的机会成本高、可操作性差，导致这类指标的考核演变成管理层“说你行你就行，说不行就不行”的拍脑袋式决策。除非管理层对该项目实施有较为细致和全面的了解，从业经验上也支持给于客观评价，否则对被考核人而言，的确不够公平。
4. 计划、费用目标未达成的处理
实战：项目完结后的总目标实现情况：进度考核方面，5%的商户进场入驻时间在开业以后一个月内完成;费用考核方面，平均租金水平实现率为95%，两个重要指标未达标为项目团队带来较大减分，董事会以平均租金水平未达标为由，将目标达成阶段的奖金减半发放。由于这一阶段奖金占总奖金金额的70%，对收入影响很大，在工作开展过程中兢兢业业、尽职尽责的销售经理a觉得不公平，在领取奖金，申诉无果后，愤然离职。
反思：从公司角度，一般认为在基本薪酬之上的绩效奖金，似乎是一种额外奖励，殊不知从员工角度，早已将其作为自己薪酬总额的一个组成部分，也正是基于此种想法，所以才努力实现目标。在目标实现过程中，主观能动性和客观条件是相互影响、相互制约的，很多时候目标未实现是多重因素导致的结果，面对这样的结果受罚者只有无可奈何;反过来说，如果允许强调客观原因及崇尚所谓人性化的，则公司又将面临政令不畅、无原则性的定性，这似乎也是走不通的。
5. 奖金发放后的平衡问题(对内、对外)
实战：虽然最终发放奖金总额仅为原来的一半，但仍产生较大纷扰：团队内部，a以c是中途介入为由，缩减其应得奖金，引起c的激烈争执;团队外部的其他营销队伍，对如此一个小规模项目给予的激励政策支持也是颇有微辞，以至于个别人向管理层投诉此事，质疑是否与分管营销副总个人偏爱有关，这也是导致身为女性的销售经理a离职的一个间接原因。
反思：本次考核激励方案是一个为达成项目目标而临时制定的方案，是孤立的、未经反复使用确定为有效的方案，因此它必须承担实施后所产生的这样、那样问题的结果。制定、执行方案的人力资源工作者应该在失败中汲取经验教训，继续完善方案，确保其能够有机会上升为企业的常规激励机制。
遗憾的是，不是每个企业的管理层都会给于hr这样的机会，也不是每一位hr都能够在这样的环境中坚持下来。
注：查看本文相关详情请搜索进入安徽人事资料网然后站内搜索项目绩效考核。
绩效考核类工作计划 绩效考核方案篇九
提升团队整体管理水平和期末成绩；对队员的工作绩效进行客观、公正的评价,强化队员的责任意识和目标导向,促进队员不断改进和提高学习能力、工作效率；最终成为优秀团队的目标。
厚德队全体人员
每个队员的基础分为100分, 根据队员整个学期的表现，分别从团队建设与矛盾纠纷、出勤、课堂表现、活动与作业四个方面，以以下规则对每位队员进行绩效考核,作为每位队员期末成绩的参考标准。
1、每次上课时的出勤以及课堂表现。
2、每次课后作业的完成质量
3、各个成员参加活动的积极性
1、绩效考核评分标准待全体成员通过后，即可生效；
2、需要监督者、副队长和队长做好考勤,每周公布一次队内的情况；
3、队员对公示结果有异议者,在公示之日起三天内向团队申诉；监督者在接到申诉后,应与队长、副队长共同商议后，在1个工作日内予以回复，若监督者、队长、副队长不能正确履行职责，按绩效考核评分标准实行相应措施。