心得体会是我们在学习和工作生活中的得失得失、经验总结。接下来是一些实用的总结范文，帮助大家更好地理解写作的要点。
管理会计全面预算心得体会范文（20篇）篇一
中华会计网校于10月15日-16日在济南举办“实操型企业财务管理之全面预算管理实战进阶”，由我带领德州及县公司17名财务人员参加了为期两天培训，本次预算培训由中国人民大学会计学专业硕士、著名的财务管理实战专家周丰老师主讲。参加培训人员有200余人，其中本系统有临沂分公司17人、莱芜分公司1人，还有其他行业，许多学员是上市公司财务总监、经理及管理工作者，她培养很多负责海外企业高层领导。由于周丰老师是著名的财务管理实战专家，具备多年海内外上市企业和集团企业财务高管工作经历，此次培训内容非常适用，授课深入浅出，循循善诱，气氛活跃，视角独特，内容饱满缜密，透彻讲解理论和生动分析真实案例，了解国内外企业及互联网新媒体现代管理成熟经验，受益很大，是我增加对财务工作思路，真正提升了财务人员高效解决各项财务问题的悟性和能力，倡导纲举目张，抓好重点、抓大放小、掌握核心，多次赢得参会人员的热烈掌声。
通过这次培训使我深深了解到做全面预算是战略落地的第一步，战略是默默的，是软着陆，一是计划管理，预算要调整必须先调计划;二是要经过博弈、预算、战略三步曲;三是做预算不懂战略管理，就无法经营管理，战略是企业发展方向。有的企业负责人简单地把“全面预算”定位为“财务预算”，甚至定位为“财务部门的预算”甚至认为预算管理就是财务部门控制资金支出的计划和措施，事实上，尽管各种预算最终表现为财务预算，但预算管理决不只是财务部门的事情。预算是公司大家的事，财务部门的作用主要是从财务角度提供关于预算编制的原则和方法是把预算工作承上期下融合、整合，把数字量化并对各种预算进行汇总和分析，从而使预算管理的全面控制约束力得到很好的发挥，公司总经理决对重视支持预算工作，各个部门工程部、技术部、运维部、市场部、人力资源部、财务部、督查部、综合部等必须运筹、谋划、调研好及时跟进配合;要有计划管理、绩效考核从上至下，从下至上现行建立;内部管理报表与预算报表体系现行建立一一对应;标准成本与定额成本现行建立;内部制度流程、控制、授权一定要现行，必须成立“预算编制委员会”，财务体系、业务体系必须到位，预算编制要有重要性原则、意外性原则，先保障预算内，再保障预算外，项目预算一定大于项目实际预算成本，预算调整性质要遵循“刚性而不僵化，灵活而不失控”，如果资金有剩余，多了要理财，少了要融资，所有资金调度都必须有序的，预算最终看到是量化的结果。
撰写预算分析报告时要有侧重点，要看结构，会解读数据，应讲经营后的原因，一定要深挖下去，要明白领导层要的是思维及建议，财务人员要与管理层互动，知道他要什么，主动了解他要什么，通过学习使我对预算真正的全面认识，全面预算管理是个“管理工作”。
培训开阔了我的视野，提高了对全面预算的认识，让我理解了全面预算的重要性以及在推进预算过程中对关键问题的管控。我深知预算是一个体系，具有挑战性。做好全面预算需要全员参与，需要总经理的高度重视，需要健全的考评体系及内控制度。我将以此为契机全面提升预算实战水平，把20预算工作做细、做实、做好，做全面，为公司全面发展贡献自己所有力量。
管理会计全面预算心得体会范文（20篇）篇二
全面预算管理是一种企业整体规划和动态控制的管理方法，是对企业整体经营活动的一系列量化的计划安排，全面预算不仅仅局限于财务预算，而是对企业的销售、生产、成本费用、资本、财务等全方位的预算。
全面预算可以解决企业的六大难题，根据pwc调查，一个完整的预算流程通常需要110天时间，而且预算利润与实际利润往往相差10%左右，因此，gartner称预算为“一个痛苦的年度仪式”。对于大多数企业而言，手工条件下的预算管理常常是困难的、复杂的、无效的。根据一项调查结果显示，下面六个问题在企业实现预算管理中比较突出：
1)预算缺乏企业战略的明确指导。
在没有企业战略的环境下谈预算管理，会重视短期活动，忽视长期目标，使短期的预算指标与长期的企业发展战略不相适应，各期预算衔接性差。
2)缺乏完整的预算指标体系。
没有包括业务预算、财务预算在内的总预算，无法将组织经营的各个阶段有机地联系在一起，从而使得预算缺乏对全局的预测和控制。
3)预算数据缺乏准确性。
为了编制预算而预算，成为数字游戏，没有考虑具体的业务，这样编制出来的预算是没有指导意义的，形同虚设。
4)预算编制周期长。
一线的业务经理要花数周的时间准备预算数据，而预算管理者则需要花费更多的时间来汇总、调整，这个过程往往循环往复，消耗大量时间。
5)预算编制过程不好控制。
管理的多层级性，会延长编制周期，在预算编制过程中，各自为政，没有对预算的假设前提进行沟通和确认。
6)执行预算管理过程中缺乏有效的控制与分析的机制和手段。
无法对实际的业务起指导和控制作用，无法保证预算分析的及时性、全面性、深入性。集团对各个公司预算执行情况、各个公司对各个部门的预算执行情况，由于数据量大、数据来源广泛，无法及时有效获取，导致预算流于形式，起不到真正的指导和控制作用。
全面预算管理是进行事前、事中、事后控制的有效工具，它便于管理层在过程中控制和监督业务执行情况，及时发现执行中的偏差，以及偏差的大小，同时预算是执行中进行管理监督的基准和参照。
北京机械工业自动化研究所(简称北自所)的rs10/mbm全面预算管理系统为企业集团开展全面预算管理提供了一个完整的平台和工具，解决了目前企业集团预算管理的难题，可以实现企业“用20%的时间编制，用80%的时间分析”的高效的目标。与其他产品和解决方案不同，rs10/mbm具有如下特点：
(1)在框架结构方面，充分体现了流程管理的特点，在实际应用中，更加贴近企业集团的管理需求。
(2)在技术方面，rs10/mbm是一个b/s结构的系统，可以在internet网络环境下运行。特别适用于跨地区企业和企业集团的应用，能轻松实现预算的合并、分解。
(3)在流程设计方面，非常灵活，不局限于固定的预算起始点，由用户根据需求自由定义预算模式及流程。
(4)在组织结构方面，灵活的组织树结构可以适应大型或特大型企业集团的管理需要。
(5)在功能设计方面，实现了企业预算的全过程管理，轻松实现预算管理的事前、事中和事后管理。
(6)在经济性方面，既可以独立使用，又可以与rs10/erp系统进行高度集成性，无论是短期的购置成本，还是长远的应用成本都非常经济和高效。
(7)在集成性方面，高集成性的公共接口，可以与其他系统进行快速集成，在满足企业进行全面预算管理要求的同时，还可以轻松地解决数据来源可靠性的问题，成为适应于制造业企业开展全面预算管理的一套解决方案。
(8)在权限设置方面，按角色和人员分配信息处理或者获取的权限，既能够让不同部门的人员参与预算管理，又能对其权限进行灵活控制，以保证集团公司预算信息的安全。
(9)在数据分析方面，多维度的数据设置、预算和分析方法，可以支持各种因素驱动的预算比较、分析查询。
(10)在运算方法方面，系统内置了多种类型的预算模型，可以满足集团内各部门、各子公司的预算核算需求。而且，系统还内置了许多公式，无须客户设置，即可全面实现预算管理自动化。
rs10/mbm全面预算管理解决方案可以带给企业五个方面的价值：(1)预算编制速度加快;(2)预算编制过程更加透明化;(3)预算准确程度大大提高;(4)预算编制、监督控制、分析调整与考核一体化;(5)促进企业战略目标与绩效管理的有效结合。
管理会计全面预算心得体会范文（20篇）篇三
在近期的管理培训中，我们学习了《李强说管理》课程，其中启迪不少，主要总结如下：
1、管理者要具备良好的态度。通过学习，我懂得了“态度=报酬=态度”这一影响人一生的锁链模式，同时也让我更加清楚地认识到工作态度的重要。正如李强老师所说：如果你对你的报酬不满意，你应该看看你的态度，你满意吗?如果你的态度，是让你满意的，你的报酬一定是让你满意的。
2、管理者的职责：领导的高参;工作的落实和监督者;汇报工作;问题的终结者。这句话让我明白了作为一个中层管理者的职责所在，那就是：发现问题、解决问题。要做一名好的管理者，就必须到现场去，对制度的执行进行检查落实，形成改进措施，更好地为公司、为领导做好决策服务。
3、领导者不能做到百分之百正确，但要避免犯错误，避免产生矛盾，避免去伤害。这是给每一个管理者的警示。要明白，一个领导的决策是没有绝对正确的，要学会在实践中去倾听和完善，取得基层员工的理解和支持，确保政策执行上获得最佳效果。
4、努力做事只能把事做对，用心做事才能把事做好。工作流于形式，原因在于没有检查。仔细想想，真的是这样。努力了，只能是按照领导的要求做了该做的事情，但要把事情最好，达到最理想的效果，却需要我们加倍的用心，只有这样，我们才能自觉地到现场去检查，许多问题的枝节和瓶颈才能被发现，执行才能更理想，确保不被流于形式。
承担责任，尤其在关键时刻更要起到关键的作用，把当初的对上级的承诺履行到位，这样才不失作为一名管理人员的基本准则。
6、一个经常把理由跟借口挂在嘴上的人，理由和借口将成为抹杀自己意志最可怕的无形杀手。为自己的过失需找借口，这是一个正常人的基本反应。但是这在管理者身上却是隐形杀手，因为借口的成功会增加你投机的欲望，会使你在不知不觉中失去前进的动力，最终落后于公司管理被淘汰。
7、“听到了、想到了，就马上做，当下做、立刻做”。这应该是对执行力最基本的解释了。回想一下，有些问题我们并不是没有发现，也曾经想去解决，当最终却是不了了之了。为什么，其中重要原因就是“拖”，也就是没有“马上做、立刻做”!
8、定其高得其中，定其中得其下。这句话道出了做一个卓越中层的最基本诀窍，那就是要时刻保持高目标、高追求。这是人的惰性使然，要想成功，就必须克服惰性，用高目标督促自己和团队。
管理会计全面预算心得体会范文（20篇）篇四
全面预算管理就是对企业存续相关的经营活动、财务活动和投资活动的未来情况进行预期并控制的管理行为及其制度安排。是预算编制、执行、分析、考核再编制循环的过程。它是一种科学、有效的控制行为，涵盖了企业所能涉及的所有方面，具有“全方位、全员性、全过程”特征。
全面预算编制要涉及到价格、产品类别、资本支出（新建、技改、大修理等项目）和人力资源安排与其他重要决定，整个过程比较复杂，技术性较强。编制预算不能急于求成，对现金的来源和支出的需求要进行细心、完整的分析，经过确保重点、统筹兼顾、综合平衡后，量入为出编制出可操作性较强的全面预算。
全面预算应包括销售预算、生产预算、采购预算、成本费用预算、资本性支出预算人力资源预算、资金管理预算、应变计划。其中最关键的是销售预算，它是整个预算的基础。销售预算是公司销售员按产品、地区、客户细分，提出自己对市场的预测，销售部综合销售员的意见，制定下年度销售收入目标。销售员必须实事求是，不能故意低估预测以求容易完成目标。而应变计划也是必不可少的内容，大多数企业都忽略了应变计划的编制。
然后财务部门根据以上预算编制出：1、预计利润表。2、预计资产负债表dd反映年未要实现的资产质量状态。3、预计现金流量表dd根据利润预算，投资及关资料编制，反映企业在计划期内的现金流。
预算的执行与控制、预算与目标业绩的考核也是非常重要的内容。预算的执行是一个全过程的管理。通过预算管理的一个最有效的工具dd差异分析，找出企业问题所在，制定出行动计划，改善财务表现。
管理会计全面预算心得体会范文（20篇）篇五
通过参加公司10月12日、15日晚上全面预算管理体系视频培训会议，受益挺多。通过培训，更深入的了解企业全面预算管理的一些术语及编制内容、编制方法,明白了企业全面预算的重要性。预算是货币的经营计划，是具体化的战略计划，以数字形式反映企业未来一年所有的行动计划及其目标值。全面预算管理是一种管理工具，是为实现企业中长期业务发展计划，对下一经营年度的生产经营目标及相应措施做出的预期安排，是企业明确经营目标、控制经营活动、考核经营业绩、提高经营绩效的重要手段。它也是一套系统的方法，它通过合理分配人力、物力、财力等资源，协助企业实现战略目标，监控战略目标实施进度，控制费用支出，并预测现金流量和利润。全面预算管理是一种全过程、全方位和全员参与的预算管理。全面预算按预算期的长短分为年度预算和月度预算。公司预算编制的基本原则，围绕集团企业的年度经营目标展开，为实现集团企业的经营目标服务。自上而下，自下而上，全员编制，与工作计划紧密相关。以责任中心为单位，以销售为起点，确保集团企业年度经营目标的实现。总费用的增长速度低于总收入的`增长速度。
全员：是指“预算目标”的层层分解，使人人肩上有指标，建立“先算后干”的成本效益意识；通过各部门对预算制定过程的参与，分清“轻重缓急”，达到资源的有效配置和利用。
全程：预算管理不能仅停留在预算指标的设定、编制与传达，更重的是要通过预算的执行和监控、分析、调整、考核和评价，发挥预算管理的权威和对经营活动指导作用。
全额：指预算的整体性，不仅包括财务预算，还包括业务预算、资本预算、现金预算等。
全面预算管理促进了企业计划工作的开展与完善，减小了企业的经营风险与财务风险，促进了企业内部各部门间的合作与交流，减少了相互间的冲突与矛盾，同时提供了企业绩效的评价标准，便于考核，强化了内部控制。
本人认为开展全面预算管理是企业强化经营管理、增强竞争力、提高经济效益的一项长期任务，因此要将其作为加强内部基础管理的首要工作内容来抓，应按公司的要求认真做好每一项工作,切实加强企业及部门的预算工作。
管理会计全面预算心得体会范文（20篇）篇六
中华会计的网校于10月15日-16日在济南举办实操型企业财务管理之全面预算管理实战进阶，由我带领德州及县公司xx名财务人员参加了为期两天培训，本次预算培训由中国人民大学会计学专业硕士、著名的财务管理实战专家周丰老师主讲。参加培训人员有200余人，其中本系统有临沂分公司xx人、莱芜分公司1人，还有其他行业，许多学员是上市公司财务总监、经理及管理工作者，她培养很多负责海外企业高层领导。由于周丰老师是著名的财务管理实战专家，具备多年海内外上市企业和集团企业财务高管工作经历，此次培训内容非常适用，授课深入浅出，循循善诱，气氛活跃，视角独特，内容饱满缜密，透彻讲解理论和生动分析真实案例，了解国内外企业及互联网新媒体现代管理成熟经验，受益很大，是我增加对财务工作思路，真正提升了财务人员高效解决各项财务问题的悟性和能力，倡导纲举目张，抓好重点、抓大放小、掌握核心，多次赢得参会人员的热烈掌声。
通过这次培训使我深深了解到做全面预算是战略落地的第一步，战略是默默的，是软着陆，一是计划管理，预算要调整必须先调计划;二是要经过博弈、预算、战略三步曲;三是做预算不懂战略管理，就无法经营管理，战略是企业发展方向。有的企业负责人简单地把全面预算定位为财务预算，甚至定位为财务部门的预算甚至认为预算管理就是财务部门控制资金支出的'计划和措施，事实上，尽管各种预算最终表现为财务预算，但预算管理决不只是财务部门的事情。预算是公司大家的事，财务部门的作用主要是从财务角度提供关于预算编制的原则和方法是把预算工作承上期下融合、整合，把数字量化并对各种预算进行汇总和分析，从而使预算管理的全面控制约束力得到很好的发挥，公司总经理决对重视支持预算工作，各个部门工程部、技术部、运维部、市场部、人力资源部、财务部、督查部、综合部等必须运筹、谋划、调研好及时跟进配合;要有计划管理、绩效考核从上至下，从下至上现行建立;内部管理报表与预算报表体系现行建立一一对应;标准成本与定额成本现行建立;内部制度流程、控制、授权一定要现行，必须成立预算编制委员会，财务体系、业务体系必须到位，预算编制要有重要性原则、意外性原则，先保障预算内，再保障预算外，项目预算一定大于项目实际预算成本，预算调整性质要遵循刚性而不僵化，灵活而不失控，如果资金有剩余，多了要理财，少了要融资，所有资金调度都必须有序的，预算最终看到是量化的结果。
撰写预算分析报告时要有侧重点，要看结构，会解读数据，应讲经营后的原因，一定要深挖下去，要明白领导层要的是思维及建议，财务人员要与管理层互动，知道他要什么，主动了解他要什么，通过学习使我对预算真正的全面认识，全面预算管理是个管理工作。
培训开阔了我的视野，提高了对全面预算的认识，让我理解了全面预算的重要性以及在推进预算过程中对关键问题的管控。我深知预算是一个体系，具有挑战性。做好全面预算需要全员参与，需要总经理的高度重视，需要健全的考评体系及内控制度。我将以此为契机全面提升预算实战水平，把预算工作做细、做实、做好，做全面，为公司全面发展贡献自己所有力量。
管理会计全面预算心得体会范文（20篇）篇七
为进一步提高和推进全面预算管理工作，不断提高预算人员的工作效率，10月10日集团公司以现场讲授及视频会议的形式组织举办了全面预算管理专题培训，我有幸参加了这次培训。
通过这次全面预算专题培训，受益很多。要做好全面预算工作，首先要对企业全面预算管理有一个正确的认识。全面预算是为实现集团公司、各子公司、项目中长期业务发展计划，对下一经营年度的生产经营目标及相应措施做出的预期安排，是各公司及项目明确经营目标、控制经营活动、考核经营业绩、提高经营绩效的重要手段。全面预算管理也是全过程、全方位和全员参与的系统管理。全过程是指企业组织的各项经营管理活动的事前、事中、事后必须纳入到预算管理;全方位是指企业一切经营管理活动必须全部纳入到预算管理;全员参与是指企业领导、职能部门负责人、各项目部员工必须全部参与预算管理。
全面预算要做好一些基础工作，如：控制标准建设如控制差旅费标准、业务招待费标准、办公用品标准、工资标准等;价格库建设如加强价格管制，营改增后，确定价格时要参考集团下发的材料采购比价原则，确定最优价格，已达到合理控税降本增效的目的。子公司经营预算内容包括业务计划、预算基础工作、生产预算、采购预算、费用预算、资金预算、资产负债表预测、利润表预测、现金流量表预测。
企业需要定期召开预算分析会议，可与目前的经济运行分析会议合并，突出预算偏差分析，对重大偏差预警和风险提示，并寻求对策。在保证轻易不调整的原则下，对期初低估目标、获得额外资源需要调高，对出现重大意外事件、资源过度消耗的需要调低，对重大业务计划调整、内外部因素导致资源出现重大变化主动优化调整，与集团公司组织每年6-7月份进行的一次中期调整要求相符。
全面预算制定后要指定专门部门负责对预算的执行情况分月或按季进行考核，使预算在事中得到有效控制。只有预算没有考核则预算流于形式，与集团实行全面预算管理的目的不符。
通过这次学习我们都应该意识到全面预算管理是一个系统性的管理，通过增强员工节约观念，时间效率观念，带动我公司进一步加强和完善基础管理工作，提高综合管理水平。
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管理会计全面预算心得体会范文（20篇）篇八
集团自1月8日至25日组织新疆路桥建设集团有限公司经营管理人员的培训班。我很荣幸自己能参加这次培训。我作为一名财务人员，通时又从事北疆公司全面预算的汇总及财务报表上报工作。集团在1月22日组织的由杨立国老师给我们培训全面预算管理学习，我受益匪浅，在这里我浅谈一下我的心得体会。
“凡事预则立，不预则废”。对这句话的理解在这次学习中我体会颇深。预算是为实现公司中长期业务发展计划，对下一经营年度的生产经营目标及相应措施做出预期安排，是单位明确经营目标、控制经营活动、考核经营业绩、提高经营绩效的重要手段。
第一、我们要改变思维，全面预算是全过程、全方位和全员参与的系统管理，而不是那个部门的事情，重在全面。领导小组作为决策机构，工作小组作为管理机构，单位各职能部门作为执行机构。下设子公司作为独立法人单独编制全面预算，制定管理部门对个子公司进行管理和监督考核。
第二、全面预算管理是一个系统的管理方法，通过合理分配人力、物力和财力资源协助单位实现战略目标、监控整体战略目标的实施进度，控制费用支出，并预测现金流量和利润。来规划公司在未来一年的经营中可能遇到的问题，采取应对措施，并制定应对措施方案。
第三、全面预算管理总体框架是首先要制定战略方向，然后根据战略方向制定战略目标;根据战略目标计划公司新一年的指标，开始编制预算;最后根据预算情况，定制公司考核及绩效指标的制定。
第四、年度计划和预算编制注意以下事项：
1、业务部门是计划预算编制的责任主体;。
2、围绕目标开展计划和预算编制;。
3、计划和预算一定要融合一起，不要搞成两张皮;。
4、预算不是“数据+表格”;。
5、可以开展预算对话会;。
6、自下而上开展计划和预算编制，然后汇总整合形成公司年度经营计划和预算;。
7、做好预算的审核、汇总、平衡工作。
通过下午的实地演练，让我们更加切实体会到全面预算管理是全员参与的管理，预算对企业未来的计划和发展的重要性。新疆路桥在这样系统、科学的管理模式下，一定会发展更快更强大。
管理会计全面预算心得体会范文（20篇）篇九
关于什么是7s以及在学校中开展7s的讲课.以下是我在培训后的深刻体会.校园文化是校园核心竞争力的重要组成部分,校园文化对校园生存、发展的意义是长久的,深远的.
7s即整理、整顿、清扫、清洁、素养、节约、安全。整理：要与不要，一留一弃;。
整顿：科学布局，取用快捷;清扫：清除垃圾，美化环境;清洁：形成制度，贯彻到底;。
在实践中探索，建立一套适合新发学校的管理系统，创建我们的美好校园。风雨同舟，新发中英文学校在全体同仁的努力下，正朝着美好新校园道路上不断发展。
管理会计全面预算心得体会范文（20篇）篇十
__心得体会导读：我根据大家的需要整理了一份关于《全面预算管理心得体会_心得体会》的内容，具体内容：全面预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。接下来就跟着我的脚步一起去看一下关...全面预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。接下来就跟着我的脚步一起去看一下关于全面预算管理心得体会吧。
全面预算管理心得体会篇1全面预算管理，成为了眼下最热的话题，一个制度的执行要靠基层人员执行力和主观能动性。什么是全面预算管理呢?我认为就是：有计划，有目的花钱，避免损失，避免浪费，需要的地方和关键的地方多花，没有必要的少花或不花。这就是我理解的预算化管理。这就要我们每一个人发挥自己的平时工作经验和对企业的忠诚度了，比如环节干部，对一些能够预测到的支出和花销做出规划和计算，允许有一些余量和不符，是可以理解的，因为我们才刚刚开始做，失误和错误是再所难免，这就要求把关的人和部门发挥积极的作用，运用奖惩制度，先奖后罚，把握尺度，做好开始的引领和指导作用，不能不温不火，也不能一棒子打死，要把做的好的给机会。
总结。
经验，也要给做的不好的承认错误和认识错误的平台，要给喘息，吸取经验教训时机，改过自新的机会，要掌握好尺度和力度。那么一线生产人员就是要根据平时的工作经验和多年的工作阅历。给各个部门的相关窗口汇报，与钱有联系的，不必要的开支、项目分别说明。说白了也就是为集团省钱，那么怎么省，不是一刀切，也不是大包干儿，是要把钱用在刀刃上，比如不必要的运行成本，不必要的维修成本，不必要的额外开支，不必要的物资，不必要的人员。从根本上把能够看见的能够省下来的钱更多的汇聚到能看见的数字上，而不是范围。
管好，我觉得花钱的是人而不是设备或物资，我们只有让每个人知道：如果你是一个检修工，本来能一个小时干完的事情三个小时完工这就是浪费，就要考核或清退;如果本来能够修旧利废的配件非要更换造成损失的一样要追责;如果你是个重要岗位的人，却是一杯清茶一根烟，一张报纸看一天，我想这个部门可以合并或取消掉;如果我们本来两个人能干的事情，最后十个人干，造成人多不出活的结果，那么组织的人就要处罚;需要花一块钱买的花了十块钱的，要看必要性，有必要的多花可以奖励，没有必要的少花了都要惩罚;需要的一个备件却买回了一百个最后当垃圾扔掉。这样的人和事在我的身边每天都在发生，就像平常的工作一样但没人去管，没人收到惩罚，反而那些干活的是累得够呛，反倒工资是一样的，我想这些也能算作全面预算化管理的一部分，纳入管理体系。
好的制度的执行时要说真话办实事才能见到效果的，如果我们每个人只是为了工作在工作，那么他一定不知道还有一些人是要为了"温暖全世界"在奋斗着，这个问题的处理很棘手，也很难受，需要做出牺牲和表率，但还是要看我们企业的魄力，是否做好了壮士断腕的准备。我们缺乏人才，但我们不缺钱，我们缺少会花钱的人和会花钱的制度，我谨此发出我的呼声，我真心的拥护我们的全面预算管理。
全面预算管理心得体会篇2全面预算管理已逐渐演化成为企业治理的一项重要制度安排和途径，对建立现代企业制度、提高管理水平、增强市场竞争力有着十分重要的意义。晋西机器工业集团按照兵器集团公司"总体规划、统一模式、分步实施"的总体要求，自上而下地组织推进全面预算管理，通过强化预算考核评价，推动了公司精细化管理，取得了较好的效果。下面笔者结合工作实践谈几点体会。
一、领导重视是发挥预算作用的前提董事会、总经理不仅要挂帅"全面预算管理"的授权、预算的审批等具体环节，而且要将全面预算管理作为企业的一项全面系统工程来加以重视。
预算管理工作要建立单位、部门行政主要负责人责任制。开展全面预算管理是企业强化经营管理、增强竞争力、提高经济效益的一项长期任务，因此要将其作为加强内部基础管理的首要工作内容，要成立预算管理组织机构，确定预算管理的第一责任人为各单位、部门的行政主要负责人，切实加强领导，明确责任，落实措施。
总会计师应主管全面预算和经济运行责任制考核工作，这样便于从公司层面随时组织、协调预算及考核工作，同时也便于将全面预算和经济运行责任制考核工作结合在一起，使"预算是考核的基础，考核是预算的工具"的理念成为现实。同时，公司财务部也应设立综合管理科从事全面预算、经济运行责任制财务指标考核工作，这样便于预算与考核工作的同步开展，也保证了预算这项系统工程的人员配备。
动物流和业务流有效运转的目的。具体措施有：一是通过资金预算的编制，将公司销售部门、采购部门、生产部门等相关部门围绕资金流实现了有效联动。每月的资金平衡例会都会涉及到收入的单位和花钱的单位，通过资金预算这根线把这些单位牵动起来，什么时候收回钱，什么时候该花钱、花多少钱，通过预算管理得到整合。二是通过资金预算降低财务费用。通过资金预算整合和财务公司委贷的手段，降低财务费用，实现经济效益，同时保障了资金流。2008年1～11月份共委贷2.3亿元，节约财务费用920万元。三是合理使用票据结算。通过预算的控制，合理地开具，合理地支付，化解了资金需求紧张问题。四是强化资金分析评价机制。通过下发经济责任制考核通报、资金平衡例会考核和评价管控资金，加速资金周转。五是调整资金结构，提前归还贷款，降低财务费用。2008年，提前归还开发银行2556万元的技改贷款，节约利息支出145万元;提前归还财务公司流动资金借款6000万元，节约利息支出39万元。2009年，用兵器集团公司短期融资券贷款置换民生银行贷款8000万元，节约利息支出158万元;提前归还民生银行贷款3000万元，节约利息支出39万元。
三、
全面预算的核心在于"全面"全面预算的全面性体现为全员性、全程性和全方位。全员性是指全面预算管理涉及公司各部门，需要全员参与、共同完成，任何环节出现问题都会影响整体效益;全程性是指预算管理活动从编制、执行控制、考核分析、绩效评价及奖惩均渗透到公司经营活动中的每个环节，表现为全过程的预算管理;全方位是指预算管理包括经营性预算、资本性预算、资金预算等各方面预算。
按照"制度表格化，表格责任化"的预算管理模式，公司2009年全面预算中包含129张表格，内容涉及生产、销售、材料、职工薪酬、燃料动力、工具工装、试验、废品损失以及折旧、大修理费用、维修费、办公费、招待费、车辆费用等，覆盖了产、供、销各环节及料、工、费各领域。这些表格围绕着兵器集团公司下达的年度财务指标以及本公司的年度经营目标，综合考虑了各项因素，系统地反映了公司的整体预算面貌，便于做出准确的预算决策。
四、预算是考核的基础，考核是预算的工具为发挥预算的管控作用、体现预算管理的权威性，必须对预算执行结果进行跟踪、分析和考核。如果没有以预算为基础的考核，预算就会流于形式，失去控制力;反之，如果考核没有预算做基础，考核也是无的之矢，既无说服力也无效果。因此，预算考核评价体系与企业原有的经济运行责任制财务考核相互融合的模式会更加有效。
财务报表的编制完成，始终围绕着兵器集团公司下达的年度财务指标以及公司的年度经营目标，采用与先进企业的对标管理，考虑了各方面的综合因素，是真正全面的预算;二是全面预算涉及到生产各领域、各单位，从材料消耗定额、动力能源消耗定额、工具工装消耗定额、产品工时定额到所有各项费用，资料齐全，内容详尽，使用这样的基础资料确定考核指标，能有效提高指标的准确性和可操作性;三是全面预算是按照预算程序几下几上后形成的，各基层单位均有阐述的机会，便于确定合理的考核指标。
五、全面预算应"刚""柔"并济随着经济活动的日益多样化和复杂化，现代企业管理对全面预算提出了越来越高的要求。企业一方面需要预算与其战略目标相协调，为企业的可持续发展服务;另一方面也需要科学而又切合实际的预算来为其生产经营的高效运行提供必要的保证，这些都要求全面预算管理必须把预算的刚性与柔性有机地结合起来。
算数字模型，按照市场变化实现预算的快速反应，提高对预算执行过程中发生不确定因素的弹性适应能力和处理能力。如此一来，在硬约束的框架下根据实际情况或突发事件进行必要的弹性调整，刚柔并济，才能推动全面预算制度在企业的顺利实施，保证生产经营目标的顺利实现。
六、将民品合同作为项目管理从去年开始，以原材料为代表的商品价格持续上涨造成民品生产成本急剧加大，而各生产厂家为保市场占有率，销售价格并未相应提高，能否解决成本与价格之间的矛盾就成为产品能否赢得市场的关键。为此，公司要求"既要保市场，又不做亏本买卖"，提出了"民品合同当作项目管理"的新思路，采用"变动成本毛利法"，在全面预算提供的定额、费用、物流资料平台基础上，快速启动预算体系，以市场为导向，采用倒推成本，逐项核实预算。公司成立了六个部门组成的快速反应小组，提高决策层次，以民品项目预算管理为载体，合理平衡"市场、价格、利润"的关系，牵动成本核心要素，推动精细化管理。这项工作的基本流程为：经营单位从市场上取得合同意向或订单财务部填表立项确定项目负责人了解订单基本情况六部门专项小组成员按照变动成本毛利法，在全面预算提供的定额、费用、物流资料平台基础上，分别进行成本预算财务部汇总报价意见向经营单位出具报价意见签订合同确定预算目标成本跟踪合同发生的实际成本实际发生成本与预算目标成本对比分析得出合同与预算盈亏结论及客户信用评价提出激励建议纳入经济责任制考核并兑现。
度好的合同;公司从价格效益、回款、合同生产数量等方面对客户进行梳理，为后续签订合同、价格优惠及选择合作伙伴提供了依据;预算管理系统则有效地整合了资源，推动了各部门的基础管理，提升了公司的民品管控能力。
管理会计全面预算心得体会范文（20篇）篇十一
通过对物资综合管理办法中“全面预算”的学习，本人再一次系统地掌握了全面预算的流程。对于全面预算工作，本人觉得今年的全面预算规范与去年的规范比起来，预算数据更加真实，更为准确地反应了生产车间的实际需求，比如结合了二级库及总库的库存情况来申报预算。预算数据准确性的提高，这对物资采购计划准确性的。
提供也有很大的促进作用，避免了采购数量的过大或者过小。通过结合现有库存的情况来申报预算，这样也减少了库存积压及加大了库存周转率。另外，在编制预算的过程中，本人发现车间申报的预算还是存在不少细节上的错误，因此，申报部门还有待进一步提高其预算工作的准确性，以减少计划部不必要的工作量。
对于物资综合管理办法中“申购计划分类和审批”的学习，本人进一步熟知了申购计划的审批原则，尤其是熟知了需要安全技术部审批、办公室、企业管理部和维修中心计量室审批的原则。通过对审批原则的掌握，这也促进了需求申请审批的准确性。需求申请审批准确性的提高，这对后期的计划编制，甚至是采购活动都是有很大的帮助的，减少了大量的物资澄清工作及采购工作。
管理会计全面预算心得体会范文（20篇）篇十二
近年来，全面预算在经济管理中扮演着越来越重要的角色。全面预算将财政资源的科学配置与用途的明确规划有机地结合在一起，成为各级政府在财政管理中的重要工具。在我国进行全面预算后，得到了显著的成效。通过参与全面预算的实施，我不仅对财政管理有了更深刻的理解，同时也收获了一些心得体会。
首先，全面预算使财政资源的配置更加科学合理。在全面预算的框架下，财政资源不再是根据需求按照权力分配来配置的，而是根据预算制定过程中的考虑和评审，真正实现了资源的优化配置。通过全面预算，财政资源能够根据不同部门和项目的需求进行合理分配，从而实现资源的最大效益。例如，在预算编制中，我国可以根据实际情况对重点项目进行资金保障，从而加强对重点领域和关键项目的支持，推动经济发展。这种科学的资源配置方式确保了财政资源的合理利用，提高了财政管理的效率。
其次，全面预算使预算制定更加透明公开。在全面预算的过程中，各级政府需要通过听取民意、广泛征求意见和加强内部审核等方式，形成预算报告。这使得预算的制定过程更加民主和透明。任何单位或个人都可以了解预算的制定过程和内容，有助于公众对预算决策进行监督和评估。透明公开的预算制定过程不仅有利于减少腐败行为的发生，还提升了政府的公信力和形象。通过全面预算，政府能够更好地履行其责任，为社会提供更优质的公共服务。
第三，全面预算促进了政府职能的转变。在以往的财政管理中，政府主要是资源的分配者和提供者，但在全面预算的框架下，政府的主要职能是制定合理的预算政策，进行预算管理和监控。这种职能转变使政府更加注重宏观调控，在资源配置中发挥更大的积极作用，提高了政府的决策能力和管理水平。通过全面预算，政府可以更好地掌握资源分配的主动权，推动经济的可持续发展。
第四，全面预算提高了社会公平和公正。在全面预算的制度下，政府需要考虑到全社会的利益，并将资源的分配更加公平合理。通过预算分配的公正性，可以减少贫困和社会不平等现象，增进社会稳定。此外，全面预算还要求政府对各项理财和社会投资进行全面分析和评估，确保政府的开支不会对未来产生不可承受的负担。全面预算的实施使得财政支出更加可持续，为经济的长期发展提供了保障。
综上所述，全面预算的实施不仅使得财政资源配置更加科学合理，也使预算制定过程更加透明公开，促进了政府职能的转变，同时提高了社会公平和公正。通过参与全面预算的实施，我深刻体会到预算管理的重要性和价值。通过科学的预算管理，政府能够更好地发挥资源配置的作用，推动经济的发展与社会的进步。我相信，在全面预算的指导下，我国将能够实现财政管理水平的进一步提高，为经济的可持续发展做出更大贡献。
管理会计全面预算心得体会范文（20篇）篇十三
第一条为了加强公司全面预算管理工作，减少经营风险，使生产经营活动有序化，提高管理工作的效率和效益，全面提高企业整体经济效益，结合公司实际情况，制定本制度。
第二条本制度适用于公司及下属分(子)公司。
第三条全面预算管理是按照企业制定的发展战略目标，确定年度经营目标，逐层分解，下达于企业内部各个经济单位，以一系列的预算、控制、协调、考核为内容，自始至终地将各个经济单位经营目标同企业发展战略目标联系起来，对其分工负责的经营活动全过程进行控制和管理，并对实现的业绩进行考核与评价的内部控制管理系统。全面预算管理是对预算的编制、审核、执行、控制、调整、考核及监督等管理方式的总称。
1、根据企业战略目标，确定企业年度经营目标并组织实施;。
3、合理配置企业各项资源;。
4、对企业经济活动进行管理、控制、分析和监督;。
5、为考核评价企业经营财务业绩提供有效依据。
第五条全面预算是按照预算管理工作程序按照销售预算测算企业生产总预算，是对企业整体资源有效分配和运用的综合表现形式。它主要包括销售预算、生产预算、部门预算和财务预算。
第六条经营预算反映业务发展目标及其各项构成要素。根据业务发展、用户需求和市场竞争情况确定业务发展目标，包括分产品业务量、业务收入、市场占有率等目标。
第七条资本性支出预算主要指固定资产投资预算，反映全年建设投资支出，根据市场需求及资金承受状况确定全年建设投资规模、投资时间、投资项目、金额及筹资方式。
第八条财务预算分为利润表预算、资产负债表预算、投资预算和融资预算。财务预算根据经营预算、资本性支出预算及其他专业预算，以具体金额反映与企业现金收支、经营成果、财务状况有关的各项经济指标，包括销售收入预算、销售成本预算、销售费用预算、管理费用预算、财务费用预算、投资收益预算、营业外收支预算、资产负债预算和融资预算等。
第九条成立公司预算管理委员会，作为企业内部预算最终决策部门，由总经理、财务总监、销售副总、生产副总、采购副总、人事行政负责人、技术负责人、投融资负责人及相关部门部长以上人员共同组成，主要职责如下：
2、根据集团公司预算指导思想和本公司的年度发展规划确定年度预算的关键指标;。
3、审议、批复年度预算草案，审议、批复年度预算调整方案;。
4、监督、检查预算执行情况;。
5、协调、解决预算编制和执行中出现的问题。
第十条成立预算管理办公室，由销售、生产、财务等部门人员组成，财务部是全面预算管理的综合管理部门，主要职责如下：
1、组织制定预算管理的有关制定等，落实全面预算管理制定的具体实施;。
2、组织拟定年度预算的具体编制手册，下达年度预算编制总体要求;。
4、对已批准的年度预算分解下达执行;。
6、收集、整理预算编制的各种资料，建立健全预算管理的各项基础工作。
第十一条各专业部门负责编制专业预算，主要职责如下：
1、根据年度预算编制的总体要求，提出专业预算的编制要求;。
2、组织办理专业预算的编制工作，拟定年度专业预算方案;。
3、参与各项预算的综合平衡工作;。
5、提出专业预算的调整方案;。
6、提出专业预算执行结果的考核意见。
1、国家有关部门法规政策;。
2、公司经营发展战略和目标;。
3、公司投融资协议;。
4、公司改组改制、收购兼并、资本经营等重大经营事项安排;。
5、公司财务政策和会计制度;。
6、集团公司对预算编制的具体要求。
1、公司预算委员会根据企业长期规划提出年度战略总目标，并下达规划指标。
2、财务部提供往年实际收支资料供各部门参考。
3、研发部门根据长期投资决策编制购置固定资产、无形资产等活动的资本支出预算，同时由财务部门在研发部的协助下编制确定研发费用预算。
4、销售部门根据企业长期规划编制年度销售计划和销售预算。销售预算的主要内容是销量、单价和销售收入，分月度、品种、销售人员进行预算编制。销售预算中应包括分月别的预计回收货款和逾期货款分月回款。
5、生产部根据销售部门的销售预算编制月生产预算。
6、技术部根据生产计划确定产品bom。
7、供应部按照生产计划和bom清单编制月生产材料成本并根据库存和应付账款账龄编制月资金支出计划。
8、人力资源部根据人力架构和各部门提供的用人计划编制工资及保险等预算并发放各部门预算联络员。
9、各部门参照往年实际和人事部门提供的工资预算编制分月别费用预算及固定资产预算。
10、财务部汇总编制现金预算、年度财务收支计划、财务费用预算、制造费用预算、销售费用预算、损益表、资产负债表和现金流量表。
11、预算委员会讨论、审查、平衡预算，确定公司总预算，报总经理批准。
12、批准后的预算下达给各部门严格执行。
第十四条年度预算编制的时间要求：每年10月上旬，公司预算管理委员会根据集团公司下年度发展目标，下达下年度预算编制任务，并提出具体编制要求。各专业部门和相关部门应于每年11月初，根据有关要求填报预算模板，将下一年度各自负责的预算及编制说明报财务部，财务部审核、汇总、综合平衡后，将预算草案于11月中旬提交公司预算管理委员会审定，经反复修改后由财务部将预算管理委员会批准的预算数下达给各部门进行执行。
第十五条在预算上报、审批和下达过程中，预算要经过自上而下，自下而上多次平衡，财务部和各部门要紧密配合，共同做好预算编制的调整工作。
第十六条各部门在实际执行中应于每月末编制下月份资金计划表。月份资金计划应对月份预算进行详细分解，按项目编制，尽可能细化，做到可操作、可考核。
第十七条每月月初财务部将各部门实际费用发至各部门助理处，各部门应对实际与差异较大的加以分析并于3日前回复财务部，财务部编制管理报告提交总经理。
第5章利润表预算。
第十八条销售预算是关于预算期的销售量和销售收入的规划，它是以销售为核心的预算管理模式下预算体系的起点。销售预算编制的一个关键环节便是预算期销售情况的预测。
第十九条生产预算。生产预算的编制要以销售预算为基矗多环节生产的产品往往还应编制每一环节的半成品预算。产品的预测生产量根据预测销售量来定，这要根据企业的销售渠道和销售能力以及相应的管理、技术水平而定。
第二十条为保证生产的`顺利进行，要进项各项资源供给及配置的预算，并确定相应的预算成本。具体包括：“直接人工预算”，要根据生产的需要安排适当的各岗位上的工作人员，并确定相应的人工成本，由于不同岗位工资率不同，因此应该先按不同岗位分别计算，然后再汇总计算直接人工费用;“直接材料采购预算”，要根据各期预算产量对材料的需求，考虑期初、期末存货变化确定材料采购量及相应的采购支出;“制造费用预算”要确定产品生产过程中相应发生的制造费用，包括变动制造费用和固定制造费用。
第二十一条成本费用预算，首先确定单位产品生产成本;其次，预计因此发生的其他管理费用、财务费用和销售费用。成本费用预算要在充分考虑外部市场价格对于企业经营的压力、企业的历史成本情况、内外环境的变动等因素的基础上，进行内部挖潜，使预算先进而合理。
第二十二条利润预算。在上述销售预算、成本费用预算基础上，确定预算产品或业务在预算期内可望获取的利润。这一预算利润能否实现除了受外部市场异常变动的影响外，主要受企业营销策略是否成功、成本控制是否有效等因素的影响。
第6章投资预算。
第二十三条投资预算编制的基本原则是投资项目必须符合公司重点发展战略的需要，并根据自身实力量入为出。对投资项目不得留有资金缺口。
第二十四条项目已由董事会讨论通过、计划在下一预算期内进行投资的各公司须上报投资预算。投资期超过1年的投资项目，须同时提交长期预算和年度预算。长期预算须对完整投资期(包括筹建期、在建期和运营期)进行综合预算;年度预算须配合长期预算，就下一预算年度的投资进度、投资项目收支及资金安排做出预算。长期预算的内容需包括投资项目名称及类型，投资资金来源，筹建期、在建期和运营期的资金需求，融资安排建议等。
第二十五条各公司完成投资预算后，须如期上报总公司预算委员会及财务部，财务部会同各有关部门对其预算进行综合审核。总公司的项目投资预算由财务部负责编制。
第7章固定资产预算。
管理会计全面预算心得体会范文（20篇）篇十四
第一段：引言（总起一下全面预算的概念和重要性）。
全面预算是指以全面的思维和方法对个人、家庭或组织的收入和支出进行规划和控制，从而达到理性管理财务的目的。全面预算在现代社会中扮演着至关重要的角色，它不仅可以帮助我们做出明智的经济决策，还能够提高我们的理财能力和财务状况。在实践中，我亲身体验了全面预算的过程，并从中获得了一些宝贵的心得体会。
第二段：充分了解和评估自己的经济状况。
全面预算的第一步是充分了解和评估自己的经济状况。我花了一些时间收集了自己的收入来源和支出情况，并作了一张详细的财务表格。这个过程使我清晰地了解了自己的经济状况，并有助于我对财务状况有一个全面的了解。通过评估这些数据，我可以看到自己的支出是否超过了收入，以及在哪些方面可以进行节约。这个过程让我开始思考如何改善自己的财务状况。
第三段：设定目标和制定预算计划。
在了解自己的经济状况后，我开始设定目标并制定预算计划。设定目标是指定明确的经济目标，例如存款一定金额或者购买某样贵重物品。制定预算计划是为了实现这些目标而规划如何分配我们的收入。在设定目标和制定预算计划过程中，我发现重要的是要设定可行和明确的目标，并根据自己的具体情况制定切实可行的预算计划。同时，我也发现及时调整预算计划是十分必要的，因为在实践中总会出现一些特殊情况。
第四段：严格执行预算和合理支配资金。
制定好预算计划后，我开始严格执行预算和合理支配资金。预算的执行是确保财务目标实现的关键步骤。在这个过程中，我发现了一些不必要的开支，并通过减少这些开支来提高资金利用效率。同时，我也发现了一些必要的开支，并为它们预留了足够的资金。严格执行预算和合理支配资金是全面预算成功的关键，它需要我们的坚持和自律，但通过这个过程，我深刻体会到了理财的乐趣和成就感。
第五段：经济状况的改善和对全面预算的感悟。
通过全面预算的过程，我的经济状况得到了显著的改善。我不仅成功地达到了自己的经济目标，还学会了更好地管理财务。同时，我也体会到了全面预算的重要性和价值。全面预算不仅是协助我们管理好收支的工具，更是一种思维方式和生活态度。只有通过全面预算，我们才能理性地管理财务，实现财富的增长。我深信，只要坚持全面预算，积极改善自己的财务状况，我们就能够更好地准备面对未来的挑战。
结论：
全面预算的过程使我明确了自己的财务状况，设定了明确的目标，并制定了合理可行的预算计划。通过严格执行预算和合理支配资金，我成功实现了自己的经济目标，并改善了自己的财务状况。全面预算不仅在个人层面上带来了实质的好处，也给我带来了对财务管理的新理解和体会。全面预算是一种积极的生活态度和管理方式，它有助于我们更好地管理财务，实现财富的增长。因此，我将继续坚持全面预算的原则，并将其应用于自己的日常生活中。
管理会计全面预算心得体会范文（20篇）篇十五
资源配置。预算管理能将企业资源加以整合与优化，通过内部化来节约交易成本，达到资源利用效率最大化。
管理协调。对于企业尤其是大企业，管理跨度加大，需要通过一个机制来强化管理的协调。预算管理通过制度运行来代替管理，是一种制度管理而不是人的管理。
全员参与。预算管理决不只是财务部门的事情，而是企业综合的全面的管理。预算管理过程涉及企业的各个部门及所有员工，那种将预算管理视为部门管理的想法是错误的。
战略支持。预算管理通过规划未来的发展指导当前的实践，因而具有战略性。战略支持功能最充分地在动态预算上体现，通过滚动预算和弹性预算形式，将未来置于现实之中。
自我控制。预算管理是一种控制机制，预算作为一根“标杆”，使所有预算执行主体都知道自己的目标是什么、应如何去完成预算，预算完成与否如何与自身利益挂钩等，从而起到一种自我约束和自我激励的作用。
管理会计全面预算心得体会范文（20篇）篇十六
全面预算是指在制定预算时，涵盖了所有相关的方面和因素，全面考虑企业的经营目标、市场环境、资源状况等因素，为企业提供一个全面的、可行的预算方案。通过全面预算，企业可以更好地管理资金、推动发展、提高效益。在实施全面预算的过程中，我深刻体会到了预算的重要性及其带来的好处。
首先，全面预算可以帮助企业更好地管理资金。预算不仅包括了企业的收入、支出和投资等方面的规划，还可以有效控制资金的流动。通过细致的预算计划，企业可以合理安排资金的使用，避免浪费和过度消费。同时，预算也帮助企业提前预知资金需求，有针对性地进行资金筹措，从而避免资金不足的情况发生。在我所在的企业中，通过全面预算，我们明确了每个部门的经费使用情况，及时发现问题，及时调整预算，保证了资金的有效运用，提高了企业的经营效益。
其次，全面预算可以推动企业的发展。全面预算不仅要考虑到当前的市场环境和资源状况，还要预测未来的市场变化和资金需求，制定长期的发展规划。通过全面预算，企业可以有针对性地调整经营策略，加强市场开拓，提高产品质量和服务水平，推动企业的持续发展。在我们公司的例子中，通过制定全面预算，我们明确了未来几年的发展方向和目标，并提前安排了相应的投入和资源，使得公司能够适应市场的变化，保持竞争力。
此外，全面预算可以提高企业的效益。通过制定全面预算，企业可以有效地监控各项预算指标的执行情况，及时发现问题和差距，采取相应措施进行调整和改进。预算的制定和执行过程中，可以明确责任和目标，加强对员工的激励和监督，激发他们的积极性和创造力，提高工作效率和质量。在我们团队中，通过制定全面预算，我们明确了每个人的工作目标和任务，制定了相应的奖惩制度，大家都积极主动地工作，任务的完成度和质量都有了明显的提高，为企业创造了更多的价值。
最后，全面预算还能帮助企业应对风险和挑战。全面预算不仅要考虑到正常运营的情况，还要考虑到各种不确定因素和风险。通过在预算中设置风险准备金和应急计划，企业可以有效应对各种突发事件和市场波动，保护企业的利益和稳定经营。在我们公司遇到疫情期间，我们通过全面预算，及时对预算进行了调整和优化，合理安排了资金的使用，确保了企业的稳定运转。这使得我们公司不仅渡过了难关，还在市场的竞争中取得了更好的效果。
综上所述，全面预算是企业管理中一项非常重要的工作。通过全面预算，企业可以更好地管理资金、推动发展、提高效益。预算的制定和执行需要全员参与，各部门密切配合，才能取得最好的效果。希望越来越多的企业能够重视全面预算，充分发挥其作用，为企业的可持续发展提供强有力的支持。
管理会计全面预算心得体会范文（20篇）篇十七
管理会计预算是现代企业中不可或缺的一项重要工作，而在管理会计预算的实践中，预算岗位是起到了至关重要的作用。通过长期的工作实践，我深刻认识到预算岗位所面临的挑战与机遇，并从中获得了一些宝贵的心得体会。在这篇文章中，我将立足于实践，分享我在预算岗位工作中的心得体会。
作为一名预算岗位的员工，首先需要具备良好的分析能力。与其他岗位不同，预算岗位需要根据各种数据和情况，进行精确的预测和分析。在这一过程中，我们需要综合运用各种管理会计工具，如成本费用分析、差异分析等，来找出企业中存在的问题，并提出相应的解决方案。同时，还需要将这些分析结果进行比较和评估，为企业的决策提供参考。因此，良好的分析能力是我在预算岗位工作中最需要的能力之一。
其次，团队合作能力也是在预算岗位工作中必不可少的一项能力。在预算岗位中，我们需要与企业中其他部门的同事进行密切合作，收集各种数据和信息，并与他们一起制定预算方案。此外，在预算执行和监控过程中，我们也需要与企业其他岗位的同事进行密切的协作。例如，与财务部门合作，对预算执行情况进行监控，及时发现并纠正偏差，以保证企业的财务状况良好。因此，具备良好的团队合作能力，不仅能提高工作效率，还能在工作中获得更多的支持与帮助。
并不是所有的预算岗位都是固定不变的，有些时候，我们需要面对新的挑战。因此，适应能力也是预算岗位工作中不可或缺的一项能力。在我们的工作中，不仅需要适应岗位本身的变化，还需要适应企业环境的变化。例如，企业扩张或收缩，市场的变化等等。当这些变化发生时，我们需要及时进行调整，重新制定预算方案，并随着业务的发展进行及时的调整和优化。只有具备了适应能力，我们才能更好的适应工作中出现的各种挑战，并顺利完成预算岗位所要求的各项工作。
另外，有效的沟通能力也是预算岗位工作中不可或缺的一项能力。在预算岗位中，我们需要与各个部门的同事进行密切合作，并向上级汇报工作情况。为此，我们要清楚地传达信息和意图，并与他人进行有效沟通。只有通过良好的沟通，我们才能更好地协调工作中的各项资源，确保预算的制定和执行顺利进行。因此，良好的沟通能力是我们在预算岗位工作中必不可少的一项能力。
最后，预算岗位工作需要我们具备较强的自我驱动力。在预算岗位中，我们需要有自我管理的能力，能独立思考，主动学习各种管理会计的知识，不断提升自己的专业素养。同时，我们还需要有良好的时间管理和问题解决能力，能够合理安排时间，高效地处理工作中出现的问题。只有具备了自我驱动力，我们才能在预算岗位中快速成长，并为企业的发展做出更大的贡献。
综上所述，预算岗位是一项充满挑战和机遇的工作。在这个岗位上，我们需要具备良好的分析能力、团队合作能力、适应能力、沟通能力和自我驱动力。这些能力的培养和提升，不仅使我们在工作中更加出色，也为我们的个人发展和职业晋升打下了坚实的基础。通过不断积累经验和学习，我相信，在未来的工作中，我会继续努力，不断提高自己在预算岗位上的能力和水平。
管理会计全面预算心得体会范文（20篇）篇十八
管理会计预算是企业中一个至关重要的职位，通过对企业预算进行规划、控制和评估，能够帮助企业实现良好的经营和财务管理。在担任管理会计预算岗位的一段时间里，我积累了一些心得体会，现将其与大家分享。
首先，做好信息收集与分析是管理会计预算的基础。作为一个管理会计预算人员，要时刻关注企业内外部的一切信息，及时了解市场动态以及公司内部的运作情况，可以通过与企业的其他部门和同事沟通，参加行业会议和培训等方式获取信息。然后，我们要对收集到的信息进行分析研究，判断其对企业的影响，为预算工作提供依据。同时，我们也需要关注企业财务指标和预算的执行情况，及时发现问题和风险，并提出改进措施。
其次，编制预算要科学合理，符合企业实际情况。预算编制是管理会计预算岗位最主要的工作之一，要根据企业的发展战略和目标制定相应的预算计划，并根据企业的经营模式和市场需求进行预算的分解和编制。在编制预算过程中，我们要注重与其他部门的沟通与合作，了解各部门的需求和要求，并根据实际情况进行合理的调整和权衡，确保预算的科学性和可操作性。
第三，预算执行需要积极有效的控制和跟踪。只有预算执行得好，预算的价值和作用才能够体现出来。作为管理会计预算岗位人员，我们要及时了解预算的执行情况，通过与各部门的沟通和协调，及时发现偏差和问题，并制定相应的措施予以调整。同时，预算执行的过程中，我们要加强对预算指标的跟踪与监控，及时反馈不同部门的情况，提出预算的调整和改进建议。
第四，预算评估需要全面客观的分析和判断。通过对预算的评估分析，可以了解到企业经营状况的真实情况，并为预算的调整和改进提供依据。预算评估需要全面客观的考虑各种因素，包括外部环境变化、市场需求变化以及内部管理规范等因素，并综合分析各指标的实际表现，及时发现问题和风险。同时，我们还要善于总结经验，根据评估结果，提出改进预算和管理的建议，为企业的进一步发展提供支持和指导。
最后，管理会计预算岗位需要不断提升自身能力和素质。管理会计预算岗位的工作需要我们具备良好的沟通和协调能力、分析和判断能力以及团队合作能力。而要提升这些能力，需要我们不断学习和积累经验，通过参加各种培训和学习机会，了解最新的管理会计理论和实践，提高自己的专业知识和职业素养。同时，我们还要积极主动地与同事和上级沟通交流，互相学习和帮助，提高团队的工作效率和质量。
综上所述，管理会计预算岗位是一项需要综合能力的工作。通过对企业的信息收集与分析、预算的编制与执行、以及预算的评估与调整，我们能够更好地帮助企业实现良好的经营和财务管理。同时，我们也需要不断提升自身能力和素质，以适应企业发展的需要。希望我的心得体会能对广大从业者有所启示和帮助。
管理会计全面预算心得体会范文（20篇）篇十九
全面预算管理作为对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，是企业内部管理控制的一种主要方法。这一方法自从上个世纪代在美国的通用电气、杜邦、通用汽车公司产生之后，很快就成了大型工商企业的标准作业程序。从最初的计划、协调，发展到的兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具，全面预算管理在企业内部控制中日益发挥核心作用。正如著名管理学家戴维·奥利所说的，全面预算管理是为数不多的几个能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。
销售预算。
全面预算以销售预算为起点，是关于企业在一定时期内经营、资本、财务等各方面的总体计划，它将企业全部经济活动用货币形式表示出来。全面预算的最终反映是一整套预计的财务报表和其他附表，主要是用来规划计划期内企业的全部经济活动及其相关财务结果。全面预算可以按其涉及的业务活动领域分为财务预算和非财务预算。其中财务预算是关于资金筹措和使用的预算;非财务预算主要是指业务预算，用于预测和规划企业的基本经济行为。
管理会计全面预算心得体会范文（20篇）篇二十
我之前做了的财务，之后转行又做了7年的销售，之后我又出来下海了，现在已经做了两年的培训。今天我想把我自己关于预算的经验跟大家分享一下，我主要讨论的是财务预算跟绩效的关系。我说的这个绩效比较广泛，不是仅仅把绩效指标如何做成考核指标这么狭义。
在这之前，我想先说说我对全面预算的理解。什么是全面预算?在过去工作过程之中，我自己也在一直不断地思考。我有个问题问一下大家，“各位有没有人做过不全面预算?”不全面预算是什么样的?前，我在国营企业财务处工作，我们那时候做预算非常简单，领导说了做预算，我们财务部把去年的数字打出来之后，每个数乘以1.2就行了。上面领导一批准，再发到下面去，管你各部门经理同意不同意，你按照这个执行吧。我认为那个时候做预算就是不全面预算。
虽然那时候我们预算做得比较全，包括生产、销售、产量，包括产供销，研发各个环节，但是它其实不是我们现今说的全面预算。我们现在说的全面预算简单理解是这样的——当一个企业里面，各个部门经理，各个业务单元的领导者，使用预算工具管理自己的业绩的时候，这时候我们就可以说一个企业已经将全面预算管理的工具为自己所用了，这时候才叫全面预算。不是简简单单“全”的问题，而是谁在使用预算的问题。如果只是财务部使用预算，那么可以狭义定义成财务预算。
预算让人踏实。
我用我自己过去的工作经验简单跟大家介绍一下。我刚去诺基亚做财务经理时候，看着什么都新鲜。那年代我连e-mail都不会发，到哪里都不敢吱声，因为下面的人不是cpa就是曾经在原来公司做财务经理。
在三个月熟悉环境之后，某个月我拿着我的报表去找我们总经理，他是芬兰人。我就跟他介绍上个月的收入是多少，销量是多少，费用是多少等等。当我把这件事情介绍完之后，我发现他面无表情。我心想，“这怎么回事儿?是我英语不好，还是怎么了?”。一会，他问我一句话，“下个月怎么样?”。当时，即便像诺基亚这样大的跨国公司，也没有做全面预算，所以我不知道怎么样回答，只能下个月再准备。
下个月的报表做出来之后，这时候我就带着下个月的数据和本月的数据又去找他做报告。同样，当我给他汇报完本月的数据之后，他还是没什么表情，接着还是问了一句，“下个月会怎么样?”。这时我就很高兴的拿出下个月的数据来，跟他说下个月的数据会怎样怎样。这时候他的脸上就有表情了，我自己心里也很高兴。就在这时，他又问了我一句话，“全年会怎么样?”我就又接着说对不起，我不知道。
这次我回去之后，就又开始做全面的预算。全年的预算没那么简单，所以我回去之后就开始动手。先画了简单表格，包括收入，利润，成本，费用等等，然后拿着这东西到各个部门拜访，像销售部、采购部、生产部等等。这次在我亲自操办的情况下，把全年的主要数据要来了，这就是全面预算最原始的雏形。然后我就全部给他汇报了，这回他就心花怒放了。
这件事给我留下了很深的印象，我自己也琢磨为什么他很关心未来的数据呢?时间长了我就慢慢明白了。在芬兰人设计诺基亚的手机里头，你会发现一键就能按出日历来，就我个人的理解来说，这体现了这个北欧国家人的直线思维，他们对未来很关心。如果你问一个中国人，说“5月4日下午4点半开个会，你有什么时间吗?”中国人会说你疯了。但是芬兰人会拿出来手机仔细查，说不一定有时间，改成5点半吧，而且他跟你约好了这个时间，他就算在欧洲他都坐飞机过来。
有一次一个南非的人给我们培训如何跟芬兰人交流，他首先问，你认为芬兰人最重要的是什么?我们有的答规则，信用什么的。但是那个南非人说了一个词“schedule”，也就是日程表。
后来我就知道了，作为企业家，作为老板，作为总经理，如果不知道明天会发生什么，不知道明年发生什么，那么他们今天就会活的不舒服。我们是为明天，为下个月，为未来一年而着想的。在这种情况下，你仅仅告诉我，昨天是什么，这事儿一点不重要，你必须得告诉我，明天可能会怎么样?我心里才踏实。你告诉我明天好，我高兴，如果不好，我提前做准备，提前做准备照样让我心里踏实。这是预算的第一个作用，对未来的预见性能让人过得舒服，过得踏实。
费用控制——ibm和诺基亚的启示。
预算的第二个作用是费用控制。有的老板对预算的第一反应就是控制。这实际上包括两方面的，一方面是收入，一方面是费用。这两方面我分别说一下。
先说收入。其实做预算，是给我们画了一条基准线，收入是绕着它波动的，但是因为你有了基准线了，你就知道了一件事情应该做到什么程度。当你知道一件事情应该做到什么程度，结果你事实上没有做到那儿的时候，或者做得跟它有偏差的时候，你就会校准它。这个校准的过程，也就是朝着基准线不断去靠拢的过程，实际上是一种控制，就是我们在控制收入，朝着我们希望的态势和走势去发展。所以有好多企业说，“你看我们收入预算经常都不准，这收入预算一不准，其他所有东西跟着不准了这预算就没有用了”，其实并不是这样的，预算做不准是在所难免的，是常事儿，谁都做不准，最关键的是你要理解一点——预算起多大的作用，不是与它做的准不准直接挂钩，而是与你怎么做这个预算相关的。
艾森豪威尔说过，预算本身什么都不是，制定预算的过程就是一切，为什么呢?因为我们做预算并不是说通过预算把收入和利润控制在某一个点上，我们希望的是通过预算不断地校准我们的基准线，把收入利润等等指标控制在我们的趋势当中，这就够了。谁把预算做那么准肯定是蒙的。不管准和不准，你都得做，只有有了比较，你才能去分析，做改善管理。
第二个是费用。我们得这么理解，预算仅仅是众多费用控制的手段之一，你还有那么多的手段呢，你有授权，你有报销制度，审批制度，都写的一清二楚，而预算只是其中的一个参考点而已。其他的东西没有配套，公司的组织架构，授权，制度都是不完善的，不合理的，光有预算有什么用。
大家可以想象一下，在ibm这种公司会出现什么现象?会出现是每一个业务单元或者部门经理手里的预算都会有节余。每一个到ibm公司的人都非常理解这种文化，所以手里的钱不敢轻易花出去。在这种情况下，公司费用照样能控制住，像这种百年老店管理稳健，做这个也相对靠谱。
那么在诺基亚是什么情况呢?诺基亚和ibm完全相反，诺基亚是科技以人为本，所有东西都是人性化的。那你可能会问诺基亚的费用怎么控制?其实很简单，在诺基亚公司不看预算，我们是现场判断，我认为这钱该花我该花，我认为不该花我就不花，所以在诺基亚公司签字的时候，碰到说no的概率非常高。
有一个非常重要的现象，诺基亚有无数的sop，也就是标准操作流程，制度、规定、规范都很健全。当一个单子摆在我面前时已经过了无数道关了，离出事儿很远了，通常来讲没有太多的道理说这事儿不行。
有一件事让我印象很深，有一年我们全公司裁员，这时候我找总经理，我说报告总经理，我认识一个非常厉害的销售，现在刚从国外回来，能不能招到咱公司来?本来正常应聘是ok的，但是因为是全裁员，这时候怎么能招聘呢?我们总经理跟我说了一句话，“总不能让这样的竞争高手去对手那儿吧。”这我就明白他的意思了。他不把政策放到第一位置，他照样招来，他很理解裁员的目的——公司是为了发展。
在他们这种文化中，第一，政策配套的相关制度必须健全，第二，这些人在执行制度的时候，很认真。我们有的时候说北欧人士直线思维，缺少灵活性，好处是保证费用控制住了。这个企业里面对那些在位的职业经理人挑战很高，因为你对这件事儿得懂。当一个月月底结完账了，开经营分析会的时候，实际花40万，结果花了43万，你得给人家解释为什么超3万。
其实绝大多数公司是在ibm和诺基亚这两点之间找一个平衡，所以做预算最重要的是你一定要找到一个合适的平衡点，既适合你企业人员的水平和素质，又要适合企业的文化。
预算与考核的关系。
第三个是与考核相关的。预算通常会被用来做考核，如果做得不准，你考核就会有问题，一定会造成不公或者激励效果会不好，这就涉及到博弈的问题。
博弈不只是简简单单的费用往下砍，收入往上提。在外企里面，谁的地位最高?影响力最大?肯定不是业绩最好的，而是占有最多资源的。但是在国营企业了是能推就推了，中国乒乓球为什么打得好，推挡技术号。在外企是相反的，如果这事儿不是你的，那么好，这事是我的。如果这事儿那事儿都让我干，我就能当常务副总了。
不管怎么着，这种博弈一定会存在，这种情况下，预算只用于考核的时候，得慎用，因为这个事儿要用不好，那两个更重要的作用发挥不了。所以我们说预算对于考核来讲，切忌一个事儿——直接拿那个数对应到考核指标。这样不是特别好的方法。考核一定是系统化的、全面的，跟公司的薪酬体系等各方面相联系的。
绩效考核是企业最重要的指挥棒，如果考核跟预算没联系，预算一定边缘化;如果预算跟考核产生联系，这时候预算变得非常重要了，预算有时候会成为博弈的把柄，让预算成为问题所在，这是不行的。
在企业里面，做预算这个事儿麻烦吗?财务的人会觉得不麻烦，麻烦的地方在于填数据，好多销售经理做得不合格。做预算的时候最大的困难是这个销售经理第一次，第二次，第三次接触全面预算的时候，他什么都不明白。所以当我们使用预算这个工具的时候，第一年会不准的，第二年也不准的，但是只要他用了，当他对预算的工具了解了，对未来有预见性的时候，这数就是不填，你企业其实也是可以的。这些人对自己的业务没有很强的掌控能力是不行的，你怎么敢把企业交给他?他就是小销售员而已。作为销售经理，作为部门经理，必须对未来有预见力和掌控力，这时候他心里有盘算的，他脑子里不断地盘算，他会有一个轮廓，会有画面感，对预算工具不断地使用，虽然他在使用的时候不太明白，但是慢慢他就会理解了。
企业的三个档次。
我们过去把企业分成三个档次。
第一个档次叫“手中无剑心中也无剑”。企业要做全面预算了，那些领导就整天做动员，讲预算很重要，今年培训，明年培训，但是大家又都不愿意，嚷嚷来嚷去，不明白为什么替财务部填那么多表，这就是心中无剑手中也无剑。
第二个档次叫“心中有剑，手中也有剑”。当企业人员对于预算有初步的了解了，脑子里有点印象了，开始使用财务工具了，一般干到两到三年，这时候到第二个状态了，手中有剑，心中有剑。
第三个档次叫“手中无剑，心中有剑”。在这样的公司中，你会发现预算这个词很少出现。但是一到10月份，有人就会说什么时候做预算?怎么还不做?他自己该着急了，主动使用预算了。这是后期也就达到了第三个档次。
很多企业处于初级，预算会遇到很多的阻力，但是一定要坚持。我从19进入诺基亚，到，四年的时间，在由好的管理基础情况下，才接受了预算这件事。正常的企业没有三五年，想把预算做得井井有条是不可能的。
三个作用间的矛盾。
刚才前面说预算有预见性，控制、考核三个作用，其实这几个目标相互之间有时候是矛盾的。你在一开始贯彻全面预算的时候，想同时实现所有这些目标，是做不到的，众多目标里只能挑一个，你要用来考核就考核，你要用来控制就控制，你要用控制来考核指标就成了问题了。
举个例子，杰克韦尔奇是反对预算的代表人物，他说“预算就让人们追求最差的目标，连我的司机都知道，让他控制油费的时候，只要不超过预算就行了”。所以大家都在追求最高点，而不能引导尽可能节省。预算的控制作用是让人们达到合格的水平，而不是追求卓越的。你要理解这件事儿，这跟你绩效的追求不是一样的。