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管理咨询师的领导力培训经验大全（18篇）篇一
管理咨询师培训是一种专业的管理技能培训，旨在帮助管理人员成为优秀的管理咨询师。我参加了管理咨询师培训，学习了很多有用的知识和技能，以下是我的一些心得体会。
管理咨询师是一种高度专业化的职业，学员需要具备一些特定的条件。首先，学员需要有一定的管理经验和能力。其次，学员需要具备良好的个人素质和职业道德。而且，学员需要有强烈的学习欲望和对管理咨询师职业的热情。如果你没有这些条件，可能会很难成为一名优秀的管理咨询师。
管理咨询师培训的课程设置非常丰富。例如，学习情境分析、投资分析和组织发展等方面的知识。此外，课程还包括沟通技巧、谈判技巧和项目管理等实用技能。在课程中，我们掌握了一些实用的工具和方法，例如SWOT分析和财务预测，这些工具对我们成为优秀的管理咨询师非常有帮助。
管理咨询师培训的最大价值在于实际应用。通过学习，我们不仅学到了理论知识，还进行了大量的实操。比如，我们就需要针对特定情况，运用所学的理论知识和实用工具，提出有效建议和解决方案。这些实际操作能够帮助我们更好地掌握管理咨询师的实战技巧。
五、结语。
综上所述，管理咨询师培训不仅是一次重要的学习机会，同时也是一次实践机会。通过培训，我们可以掌握很多有用的知识和技能，使我们在工作中更加高效和专业。我们还可以结识来自不同领域和行业的同行，相互学习和切磋，进一步拓宽自己的眼界和思路。因此，如果你想成为一名优秀的管理咨询师，我强烈推荐参加管理咨询师培训。
管理咨询师的领导力培训经验大全（18篇）篇二
管理咨询师是一个非常受欢迎的职业。在现代商业领域中，许多公司和组织正在积极寻求管理咨询师的专业知识和技能以提高其业务效率和生产力。为此，很多人开始了管理咨询师培训课程的学习，我也不例外。在这篇文章中，我将分享我个人的管理咨询师培训心得体会。
第二段：培训内容。
管理咨询师培训的内容非常丰富。首先，学习和了解商业战略以及企业管理原则是必不可少的。其次，通过学习并掌握一些先进的数据分析技巧，使我们能够更好地理解客户的需求以及帮助他们解决现有商业问题。此外，在咨询过程中实施项目管理和团队协作也是至关重要的一环。
第三段：培训模式。
培训模式对于培训质量同样重要。管理咨询师培训课程基本上分为传统课堂学习和在线学习两种。我参加的是在线学习的管理咨询师培训课程。这种培训模式让我自由决定何时学习，放宽时间限制以及能够随时与导师和同学进行在线交流和讨论。这些特点都促进了我的学习，并让我对这种管理咨询师培训课程模式印象深刻。
第四段：培训成果。
培训的最终目的是提高个人技能以及获得相关认证。在学习过程中，我成功掌握了一些新的技能和知识。例如，我学到了更加有效的项目管理技巧，提高了自己的数据分析能力，以及更好地与客户交流的方法。以上提高了本人在管理咨询方面的技能。我已经获得了相关证书，并且决定将这些新技能应用到自己的工作领域中。
第五段：总结。
通过参加管理咨询师培训课程，我学到了许多有用的技能。这是一种非常有价值的投资，可以帮助我更好地在商业领域中发展自己的职业生涯。培训中结合在线学习模式，让我自由掌控自己的学习进度。而且我现在感到自己成长了许多，这让我对未来的职业发展充满了信心。
管理咨询师的领导力培训经验大全（18篇）篇三
对于管理咨询行业来说，客户更为重要，而且，这种重要性不但体现在价值观与理念上，更重要的是体现在管理咨询的全过程，体现在具体行动上。正因为如此，要做好管理咨询工作，首要的就是要非常深刻地认识客户的方方面面。
一、深刻了解和认识客户，搭建顺利咨询平台。
根据本人的咨询工作经验，我认为最重要的是要深刻认识客户的以下方面：
第一、要深刻认识企业老板内心的真实想法。这主要包括深刻了解老板对管理咨询的看法、对顾问师的看法；了解老板内心的真正需求，要弄清楚他到底想要什么；了解老板的背景、思维方式、行为方式、工作特点等。
第二、要深刻了解客户的行业特点。作为管理咨询，顾问师要为老板提供咨询、培训、解决方案并主导变革，如果没有很好的行业背景，是难于真正取得实质性的效果。当然，作为顾问师不可能所接的每个项目都有很好的行业背景，那么本人的建议是，最好能寻找到同行业优秀公司的相关材料与经济指标，并利用各种资源用较短的时间来学习行业的知识与运作规律。
第三、要深刻了解客户的产品特点与工艺技术。这一点往往是很多年轻咨询师和管理科班出身的咨询师最大弱点。但是，现代咨询业发展已经告诉我们，现在的老板需要的已经不单单是思路、解决方案，而是要将思路、解决方案变成现实，因此，如果咨询师对对产品特点不熟悉，对工艺流程不了解，对关键工序的控制要点不清楚，对品质控制要点抓不住，那么你将很难将你的思路、解决方案变成现实，那你也就很难在管理咨询界做出自己的品牌。
所以如何在某个行业、专业领域发展自己的优势，形成自己的特色与核心竞争力将是管理咨询师的职业之路。随着社会的发展，可以为多种客户提供多种服务的咨询师将越来越少，而是咨询业务逐步行业细分化与专业细分化。
第四、要深刻认识客户企业人力资源状况。正是老板要求的是咨询师和企业一同来完成企业的变革，要求的是咨询师与企业团队一起将思路、解决方案变成现实，这就意味着咨询师在某种程度上要介入企业的运营与管理(在这一点上，罗兰贝格所声称的“不介入企业运营”原则也在逐步改变)。既然要参与管理，你不了解客户的人力资源状况，你不了解企业中高层干部的特点，那你很难推动管理咨询工作在企业的开展和落地。当前很多企业存在执行力很差的问题，如果咨询师没有深刻地认识这一点，那么你所提供的一切思路、解决方案将付诸东流。
第五、要关注客户的财务状况。在这一点上，可能会有很多咨询师可能会觉得不以为然。但是本人的咨询经历却告诉我，不关注客户的财务状况，最终很可能会使前期所做的努力因为财务问题而难于真正取得成效。换句话说，对于客户来说，如果财务状况出现问题，他对管理咨询的热情与投入就会大大降低，到那时候，咨询师将会走入一种很尴尬的境地。
二、建立与客户老板的互信基础，形成一定程度的默契前面我们讲到的是深刻地认识客户，但是单单深刻认识，那还很难使管理咨询工作顺利、有效地开展。
咨询师都知道，很多咨询内容之所有在企业难有作为，很关键的就是咨询师和老板没有在同一套轨道上走。结果咨询师总是抱怨老板没有完全按照咨询师的方法去开展或者企业配合得不好导致咨询效果不好，另一方面老板又抱怨咨询师不了解企业的实际情况。
没有这一点，管理咨询的效果将大打折扣，甚至难有作为。但是，要建立这一点是有一定难度的，而且也不是每一个客户都能成为你的朋友，都能建立较好的互相信任，都能形成默契。因为，这里面除了咨询师的个人努力之外，还在一些不可预测的因素。就我本人的经验来说，我觉得以下三点很重要：
1、咨询师首先要意识到友谊在管理咨询工作中的重要性，并且有意识地去营造这样一种氛围。
2、咨询师是、应该根据不同的老板采取不同的方式去沟通，只要寻找到合适的沟通方式，感情基础才会建立。与客户始终“话不投机”的项目注定是要以失败告终。
3、每一个客户都是不同的，我们很难适应每一个人，但是很重要的一点是咨询师首先要表现出你的诚意。当然，不管你怎样努力，有一些客户是注定无法沟通的，这也就为何再优秀的咨询师也存在有失败的项目之原因。这些合作注定是痛苦的。对于这种项目，不要去抱怨客户，也不要勉强去继续做下去，这不是谁的错，这是双方的选择出了问题。
三、深入实施咨询诊断，编写有血有肉的咨询诊断报告。
每个咨询师都知道，诊断工作是管理咨询的第一步。这第一步的演奏决定了管理咨询的效果。那么如何更专业地、更有效地开展诊断做好第一步。本人认为，做好诊断工作要注意以下五个工作：
首先，要尽可能多收集行业的资料与资讯，做到对行业有一个比较客观、科学的认知。
其二、要尽可能通过一些途径了解企业的一些基本状况，比如企业的中层干部的特点等。
其三、要理清诊断的总体思路和步骤，而且最好形成书面的诊断计划。
其四、要准备好诊断的工具。
其五、要事先预告客户做好相关的准备。
2、诊断的方法要多元化。很多咨询师认为个人经验很丰富，通过现场察看和问询方法就可以很好地了解企业的现状和特点。但是，事实上，单纯依靠现场察看和问询方法很容易遗漏重要问题，也较容易被表面现象所迷惑。因此，本人认为咨询师应该形成自己一套规范的诊断方法，而且要使诊断方法多元化，例如可以设计相应的调查问卷等。
3、要注重财务数据的收集、分析。现在很多老板已经不满足咨询师只提供一些定性的对企业现状的诊断分析报告，而是更看重从数据的角度去分析问题。
而事实上，数据更能反映一个企业的经营的实际状况，而一些定性的东西只能作为印证的依据和参考而已。
4、诊断工作不要停留于表面现象，要抓住核心问题。对于企业的诊断，大部分咨询师都可以找出很多的问题，但是很多老板还是会说这样的两句话：一是“这些问题我们也知道”，二是“您对企业的背景不了解”。会出现这种情况的原因就是因为很多咨询师的诊断停留于表面现象，而没有抓住核心的问题点，没有深入挖掘问题的根源。
5、要写好诊断分析报告，做到有血有肉。诊断分析报告的好坏将会某种程度决定老板对你的第一看法。因此，在撰写诊断分析报告的时候一定要有相当的专业水准。本人认为很重要的是：一是定性描述与定量描述相结合，也就是要有理有据；二是要有系统的观点，切忌将问题点简单罗列，而没有相应的框架与结构，这样很容易让老板觉得这些问题他们都清楚；三是要有一定的深度，也就是说看问题要看得更深一点，不能停留于表面；四要注意措词，既不能夸夸其谈，也不能太伤老板的自尊心。
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管理咨询师的领导力培训经验大全（18篇）篇四
摘要本文主要是通过探讨分析外贸企业的内部控制和风险管理，然后提出相应的改进措施，以便于外贸企业能够更好地进行内部控制和风险管理。
关键词外贸企业内部控制风险管理。
一、引言。
外贸企业指的是那些专门从事进出口活动的企业。在国家规定的地方进行注册后，这些外贸企业具有经营进出口产品、服务的合法权利。外贸企业的业务重点在于通过市场调研将国外的产品引进到国内来进行销售，然后赚取差价；或者将国内的产品销售到国外去赚取差价。外贸企业的风险主要受到运营期间的政治、社会、经济等外部因素的影响，特别是政治因素，只有充分地了解外贸企业的风险才能做好企业的风险防控。内部控制是对企业内部的所有运营活动进行监督管控，以便于企业可以正常地完成所有的运营活动，做好了内部控制，有利于企业提高自身的核心竞争力，为企业的生产运营提供充分的保障。
二、外贸企业主要风险管理因素。
对于外贸企业来说，无论是在运营还是在财务管理的过程当中，总会存在各种的潜在风险，这些风险的存在往往会导致企业产生重大的损失，只有合理合法地规避这些风险，企业的正常运营发展才能得到保障。外贸企业在运营过程当中存在的主要风险包括经营风险和财务风险。经营风险主要是指外贸企业经营目标无法实现的可能性。经营风险的存在可能会导致企业经营的失败。企业的经营风险一般包括战略风险、经营环节的风险、信用风险、结算风险等等。财务风险指外贸企业由于负债融资而形成的风险，或称资不抵债风险。外贸企业潜在的风险会给企业实现战略目标带来很大的不利影响。所以无论是从什么角度来看，外贸企业都应该加强对于企业风险的防范工作，加强对于企业内外风险因素的探索，及时地规避企业风险，使得企业风险降低到可以接受的程度。
三、基于有效内部控制的外贸企业风险管理对策。
（一）优化内部控制环境。
外q企业的内部控制环境对企业内部控制管理的有效实现、企业战略目标的实现以及经营活动的完成都会产生巨大的影响作用。外贸企业风险管理涉及的核心环节主要包括风险的识别、评估和应对。最好的风险管理模式是外贸企业根据实际风险对企业造成影响的大小对其进行排序，然后根据排序依次解决各个风险。在对待经营风险和财务风险的时候，外贸企业的管理层应该提高对内部控制环境的重视程度，不断地完善内部控制管理机制，及时找出企业运营当中的风险核心因素，按照风险的危险等级进行依次处理。内部环境作为企业进行内部控制的核心要素，企业有必要对其不断地进行优化，主要包括内部治理结构、内部职权分配以及管理理念等方面。
（二）加强风险评估管理。
随着国内外市场竞争的日益激烈，我国外贸企业存在的风险日益凸显，这使得企业时刻都处于危险当中，不利于企业的发展。在战略风险方面，外贸企业的治理层和管理层都应该加强对其的关注，可以采用swot分析法和porter五力分析法等方法分析诊断外贸企业发展战略当中潜在的风险。在经营风险方面，外贸企业应该采取定性、定量的指标对其所存在的经营风险进行诊断评估，通过建立健全风险预警机制，及时降低风险出现的概率，避免风险造成巨大损失。在财务风险方面，外贸企业应该清楚地界定财务指标和非财务指标，以财务指标为主、非财务指标为辅规避企业财务管理当中所存在的风险；指标的选取以企业发展的实际所需为标准，应该根据企业的发展变化进行适当的调整。
（三）完善内部控制机制。
外贸企业的内部控制活动是企业对其风险进行识别判断之后采取一定的政策、措施，对其风险进行有效规避，然后使风险在企业的可承受范围之内的一项工程。内部控制作为企业应对风险的核心机制，直接影响到企业最终的风险管理成效。为了健全完善企业的内部控制机制，企业应该：第一，对于外贸企业的重大投资活动，企业应该采取治理层、管理层共同参与决策的方式，进行科学民主的决策；对于日常的运营活动，由企业的管理层自行决策。第二，对于外贸企业所有的运营活动，企业应该采取职权分离的原则，这样可以有效减少腐败问题。
（四）加强信息沟通交流。
良好信息的沟通交流对于外贸企业的正常运营和发展来说是必要的基础，所以在完善外贸企业内部管理机制时应该加强企业内部信息的沟通交流。特别是企业的管理层和治理层，两者应该充分地沟通联系。为了有效地识别、评估企业的风险，企业应该建立健全系统化的信息管理平台，建立规范的信息使用机制，使得企业内部人员根据自己的职权使用对应的信息，这样更方便信息的统一管理。另外，信息化的管理平台有利于企业有效识别运营过程当中所存在的风险，了解掌握企业内部控制的组成要素，这有利于完善企业的内部控制结构。在企业的风险管理当中，管理层和治理层以及内部各个员工都要充分地意识到信息管理的重要性，做好相关信息的披露公开。
（五）健全内部监督。
企业的风险管理并不是一个不变的过程，而是要跟着企业的发展不断调整，这就要求企业对自身的运营状况进行实时的监督，然后根据实际情况进行相应的调整。内部监督是企业内部控制当中的核心环节，外贸企业应该加强对于它的重视，设立单独的监督管理机构、配置专门的监督管理人员对企业的运营状况进行监督管理，及时发现并解决内部控制当中所存在的问题。
（作者单位为重庆力帆实业进出口有限公司）。
参考文献。
[1]张红娟.外贸企业内部控制与风险管理浅述[j].知识经济，20xx（18）：106+108.
管理咨询师的领导力培训经验大全（18篇）篇五
企业对企业(b2b)客户称他们最关心价格，但实际上，他们真正想要的是完美的销售体验，对销售代表来说，这意味着要准确把握获得成功的基本要素。
在建立有价值的客户关系方面，销售代表在一线发挥着至关重要的作用。但他们是否准确地把握了获得成功的基本要素呢?客户希望销售代表与他们进行恰到好处的接触，不希望受到狂轰乱炸般的骚扰。销售代表应该对其产品或服务了如指掌，并知道他们的产品或服务有哪些不同于竞争对手的优势。客户需要了解产品或服务如何能够改进他们的业务。他们可能口口声声称最关注的是价格，但实际上更想获得令人满意的销售体验。
我们对1,200多名负责购买高科技产品和服务的采购决策者进行了调查，他们遍布于美国和西欧各种规模的企业中，以上便是这次调查的主要发现。无论是简单还是复杂的产品，购买者的意见都是一致的，而且这些意见适用于大多数企业对企业(b2b)的行业，这些行业的销售流程都非常复杂，接触点众多，既涉及最终用户，又涉及采购专家。
我们发现，客户口头上宣称的重要因素与实际影响其行为的因素明显不同。客户宣称，价格是影响其评价供应商的表现，并因此影响其购买决策的主导因素。然而，当我们研究是什么因素实际决定了客户如何评价供应商的总体表现时，我们发现，最重要的因素是产品或服务的功能以及总体销售体验。正确把握这两个要素可以获得巨大的优势：一个拥有高绩效销售团队的主要供应商，可以将其在客户业务中所占的份额平均提高8～15个百分点。
备考资料。
它们分别是：未掌握足够的产品知识，以及过于频繁地联系客户(图表)。只有3%的客户表示，销售代表与其联系不够频繁，这表明客户欢迎次数较少、质量更高的互动沟通。
幸运的是，这两种具有破坏性的习惯都很容易改正。为解决缺乏产品相关知识的问题，企业可以集中进行内容开发，确保销售代表传达给客户的信息是一致的，并保证销售代表能够提出对客户具有吸引力的价值主张。为确保销售代表更深入地理解产品和服务，企业可以根据现有的经验对其进行培训和在职辅导，而且最好对销售代表和内容开发团队同时进行培训。最后，需要指出的是，销售代表不必无所不知，无所不晓。在涉及细节时，我们发现，客户更愿意使用自助式工具或网络工具。在遇到最复杂的情况时，他们才会有选择地借助专家的支持。
要想实现平衡，联系客户既不过多，也不过少，就需要了解客户口头宣称的需求以及他们实际的需求。企业应该根据客户的需求以及利润潜力，制定清晰的客户联系战略，制定日程，说明联系频率。最佳的联系日程应该围绕年中业务回顾等能够为客户带来价值的活动而制定，企业可借此机会评估客户的需求并确保客户满意。关键是要意识到客户也希望降低沟通成本，因此任何联系都必须有意义。
销售体验非常重要，要想创造好的销售体验，首先应准确把握基本成功要素。企业应通过以下问题，扪心自问，搞清楚目前的销售绩效：最能影响销售体验的因素是什么?您的销售人员所做的哪些事情有可能破坏与客户的关系?您的客户对您的销售团队有何看法，相比之下，他们对您的竞争对手又有何看法?只有切实了解并体会上述问题的答案，企业才能找到并实施正确的弥补措施。
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管理咨询师的领导力培训经验大全（18篇）篇六
问问任何一位企业家，他管理的企业的资产有多少，固定资产有多少，现金有多少?相信每位企业家心中都有各自准确的答案，但是如果问问他们，他的企业知识资产有多重要，知识流失的损失有多大?恐怕没有几个人能回答得上来，amt咨询通过多年在企业知识管理、知识管理理论等方面的咨询经验发现，被他们忽视的恰恰是存在于人的知识经验财富，以及知识财富管理的重要性。
在对知识管理的解释中，人们通常会习惯地把“人、流程、技术”这三者与知识管理结合在一起，关注知识的生产、分享、应用以及创新的整个过程。amt咨询认为，这个解释主要是从知识管理产生的价值及对企业经济绩效的角度来审视的，而当知识管理真正要在企业中推行时，必然会面临“管理”的问题，更确切地说应该是整个知识管理体系的问题。
其次，项目型企业中最宝贵的知识都存在于项目的流转过程中，这些知识往往是企业的核心竞争力所在，如果能加以有效地梳理、归纳并使之得以最大限度地复用，就能加快项目进展的速度，提高项目的质量。第三，项目型企业中的员工已经意识到知识的重要性，却苦于没有时间和专门的人员去整理，导致大量有价值的知识被淹没在浩如烟海的资料中。
量体：架构设计的挑战。
根据项目型企业的特点，amt咨询发现，要在企业内部推动知识管理，其首要目标是能够服务于项目，让知识内容在项目的运转过程中产生出可观的价值，才能体现出项目型企业开展知识管理的最大成效。由于项目型企业中项目管理是重点，这就需要专门的适合项目型的知识管理组织架构进行支撑，并配于相应的知识管理制度加以约束，而其中组织架构是制度的基础，它能够保证企业知识管理的建设及持续发展，负责领导知识管理日常工作的开展。如果没有组织架构在背后的支撑，知识管理就是水中月、镜中花，根本无法持久地开展下去。
amt咨询认为，作为项目型企业，在其进行知识管理组织架构设计时也必须慎重对待。
第一，组织架构的设置过程也是权力和利益的再分配过程，是牵一发而动全身的事，因此对于组织人选是由企业内部的相关员工来兼任还是重新招聘专门人才，是作为一个常设组织还是临时性的应急性组织，这些都是需要经过反复思考才能决定的问题。
管理咨询师的领导力培训经验大全（18篇）篇七
管理咨询师是一项专业性极强的工作，需要具备什么条件才能胜任这个职业呢？不仅需要具备扎实的管理知识和丰富的实践经验，还需要不断提升自己的咨询能力和技巧。近日，我参加了一次管理咨询师的培训课程，从中收获了很多，让我对这个职业更加深入地了解，也认识到了自己的不足之处。
第二段：学习内容。
在培训课程中，我们系统地学习了管理咨询的基本知识和方法，涉及到的内容非常丰富。从业务范畴到管理技巧，从咨询过程到方法论，从文化背景到个人素质，无一不是我们需要掌握的知识点。此外，许多成功的管理咨询师也为我们分享了经验，建议我们要多接触不同类型的咨询案例，不断丰富自己的实践经验。
第三段：培训收获。
通过这次培训，我受益匪浅，收获颇丰。首先，我更加清晰地认识到管理咨询师的职责和作用。其次，我学会了如何分析和解决实际问题，培养了更为务实的思维模式。最后，我还学会了如何整理和表达自己的观点，不断提升自己的沟通能力和语言表达水平。
第四段：学习方法。
在培训课程中，我发现最为重要的是学会了多种学习方法。我们的老师指导我们要注重实践，多与企业沟通交流，积累实践经验。另外，我们也要注重不断学习，多阅读大量相关的书籍和案例，不断提升自己的专业素养。最重要的是，我们要对自己的成长进行及时的总结和反思，不断优化和完善自己的思维方式和工作方法。
第五段：总结。
通过这次管理咨询师的培训课程，我对自己所掌握的管理知识和技能有了更深入的认识，也收获了很多宝贵的经验。在将来的工作中，我会更加注重实践经验的积累，同时也会更加努力地学习相关书籍和案例，提升自己的专业素养。我相信，在不断的学习和与实践中，我会成为一名优秀的管理咨询师，为企业发展作出更大的贡献。
管理咨询师的领导力培训经验大全（18篇）篇八
幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸，这是一句名言。这句话改一下用在企业界，也应该是一句至理名言，即：“成功的企业其管理的基本原则都是相似的，失败的企业却各有各的原因”。
近日在报纸上看到介绍岳川博先生的《新竞争优势》一文，作者通过对国内外著名企业成功的经验分析，概述了企业成功必须具备的一些基本素质。我认为企业管理是有共性的，管理原则是简单的。企业能不能成功，关键在于你是否有基本的管理思路，并且能够坚持不懈。
下面我来谈一谈其所列举的企业管理八项基本管理原则：
集中。
作者把集中看作是自然法则。根据物理学的热力学第二定律，如果没有集中只有分散，系统就会演变为无序状态。企业没有集中就是一种无序。集中包括战略集中、战术集中、市场集中、品牌集中、文化集中、权力集中等多个方面。
其实我认为这些集中概括到一点也就是资源的集中。一个公司的资源是有限的，特别是象我国这样由计划经济向市场经济转轨的过程中，不论从哪一个角度来说，我国企业的资源和国外大企业无法相提并论，在参与国际化竞争的过程中，集中资源突显竞争优势可能更加重要。为什么我们没有在世界上有一定知名度的大公司？尽管世界前500强我们也有几个，但计划经济色彩过于浓厚。因为一直以来，我们许多企业并没有集中资源：业务上不断地变幻自己的主业，市场定位模糊不清，公司内部争权夺利，人力资源一盘散沙。
我在深圳万科公司工作的那段时间，万科正处在由多元化道路向专业化收缩的进程中。董事长王石称之为走专业化道路。从1994年开始，王石开始卖掉原先涉足的行业，亏钱的卖、赚钱的也卖，甚至最后把盈利非常好的万佳百货也卖了，成为一个完完全全的房地产公司。香港华润集团的宁高宁先生曾经谈到，和国内其它许多设在香港的窗口公司相比，他收缩战线只是早了两三年。而后来我国许多设在香港的窗口公司不行了，而华润集团却发展得比较稳健。与此相适应的，只是走专业化道路早了几年，万科和宝安相比，现在有天壤之别。
速度。
速度与企业的竞争力成正比。
速度哪里来？当然信息技术、渠道改善都可以提高速度，但真正的来源却是一个公司营造的企业文化。
就象李华强总裁所说的，现在不是一个大鱼吃小鱼的世界，只是一个快鱼吃慢鱼的世界。谁快谁就能赢得竞争的主动权。
这是一个没有大企业的时代，也可以说这是一个还没有英雄的时代，这也是一个很容易产生英雄的时代。城头变幻大王旗，谁快谁就能成功。但成功之后该怎么办，企业大了之后怎么办？如何恪守企业基本经营法则并不断创新，那是另外一个话题了。
在证券行业，我们也看到，尽管有一些证券公司注册资本和我们相比大许多，但和国外美林、高盛这样的大证券公司相比，可以说全国没有一家大证券公司，大家都是刚刚起步。
另外，我们公司存在较好的竞争优势。自从受到中国证监会的处罚之后，我们没有自营投资，没有委托理财，在市场连续两年多时间暴跌的过程中，我们的资产质量是比较干净的，我们因为小，人也少，和别人相比，有着得天独厚的竞争优势。如果我们能快一点，优化各种流程，在公司内部建立一种高效、快速的工作机制和管理程序，形成一种以工作为导向，反应快、力量齐的企业文化，明天的证券市场就有我们一席之地。
曾经有一个公司的董事长问他们的中层干部：石头怎样才能在水面上漂起来？答案五花八门，有的说石头是假的，有的说把石头掏空……最后董事长说，小时候打过水漂吧，唯一能让石头漂起来的方法就是加快石头的运行速度。
发展领导力中华考试网。
领导居于企业的核心地位，各级领导者的能力是企业竞争力大小的关键所在。领导者的力量包括智慧力量、道德力量和意志力量。作者认为，民主化的泛滥，只能说明产业界领导力的普遍缺乏。真正的解决之道在于增强产业界的领导力，而不是无限制地削弱领导人的权威性。
作者的观点可能看起来有点偏激，但是无数的事实证明，产业界在“民主”和“集中”问题上的纠缠不清，让我国的企业在国际市场上丧失了许多竞争机会，也让许多企业先吃了哑巴亏。现在我国一些较为成功的企业，如联想、海尔、万科，也包括象万向集团这样的农民企业，在企业成功的同时，也基本塑造了一个个象柳传志、张瑞敏、王石、鲁冠球等这样的优秀企业家形象。在这些企业的内部，经营过程、务虚会议上肯定有许多民主的东西，但在关键的发展战略上、在决定企业那惊险的一跳的过程中，无不是依靠这些优秀的企业家那超人一筹的眼光和力排众议的超常规决策。在美国通用电气，韦尔奇刚接手时，大刀阔斧的改革，“数一数二”为理念的主导型集中战略，为许多所不理解，当时甚至被称为“魔鬼杰克”，但后来的事实证明他是对的。
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管理咨询师的领导力培训经验大全（18篇）篇九
中国的经济快速稳健的发展，中国的咨询业发展空间很大，也会需要越来越多的管理咨询顾问，在中国工商局注册经营管理咨询业务的企业已经有2万多家，目前中国的咨询业营业额1亿多美元，大约只占国内生产总值的万分之一多，而美国的整体咨询市场已经占到了gdp的20%，国际管理咨询巨头埃森哲一年的全球营业额就接近100亿美元。
笔者曾进行过问卷调查，调查结果显示：学习创新能力、逻辑思维能力、工作态度、团队协作能力、专家形象和表现技巧，以及管理背景被认为是管理咨询顾问最应该具备的素质。
一、严密的逻辑思维能力。
对于客户来讲，花费几十万甚至上百万元来做一个项目，要求管理咨询顾问提供的方案能够解决企业的实际问题，客户会千方百计地挑你方案中的毛病，一方面让方案尽可能完美，另一方面让方案切实可行，因此，在提交方案时一定要有很强的逻辑说服客户，否则，客户就会对你的方案失去信任。一般来讲，方案的powerpoint文档结构一般是answerfirst，即首先要写答案，把你的结论和结果放在前面，这样可以直奔主题，节省听众的时间，只有先告诉客户结论，才能让客户抓住要点。接下来你的方案要有一个很好的bigpicture，即很好的框架，只有一个很好的框架才能说服客户，才能系统地阐述企业的管理问题和方案。再下来就是pointprove和logicalthinking，即用严密的逻辑思维论述你的论据，来说明一开始你的结论，只有这要，才能说服客户，使得管理咨询方案顺利得到实施。
二、优秀的学习创新能力。
目前，管理咨询业还不十分成熟，国内的咨询公司，包括规模较大的北大纵横、新华信，以及和君创业也没有专职研究某个管理方向或某个行业的管理咨询顾问，还没有能力和实力实现管理咨询的专业化，这就要求每一个管理咨询顾问既能做任何行业的战略项目，也能做人力资源、组织结构、流程、文化、改制等项目，实际上就是万金油，这就要求管理咨询顾问的学习创新能力很强，能够在很短的时间内了解熟悉行业的情况，还要了解不同管理项目的知识，因此，要求管理咨询顾问有较高的学习创新能力，要求管理咨询顾问精通管理理论，这样才能理论联系实际，提供给客户符合客户实际，可操作较强的个性化解决方案。
三、勤奋的工作态度。
备考资料。
因此劳动强度很大，一定能够吃苦，耐得住寂寞，才能完成工作任务。并且，现在绝大多数管理咨询公司都是采用驻场式的咨询模式，即工作、吃、住都是在客户企业里，一般二周至一个月才能回家调休一次，这样做的目的可以使管理咨询顾问有更多的时间了解客户企业的管理问题，集中精力解决客户企业的管理问题。
四、出色的专家形象和表现技巧。
管理咨询顾问到客户那里去办公，是以专家身份去工作的，不管你原来的工作是什么，不管你以前做没做过项目，都必须要以一个专家的形象出现在客户面前，有时咨询公司为了增加客户的信任，还会虚构出管理咨询顾问做过哪些项目。因此，第一，客户提出的问题，如果不好回答，一定不能说自己不知道，而是要回答，这个问题我们也考虑过，但现在还没有考虑成熟，等考虑成熟了再给客户一个满意的答案，或者先讲一些其他企业的案例，没有把握不要下结论，避免被客户逼到死角，没有缓和的余地。第二，在访谈阶段少说多听，因为刚到客户那里，每个人的背景和关系都不清楚，少说话，多了解客户的情况，否则说话不注意，得罪了客户，会增加将来工作的难度。第三，在访谈时要多了解客户的优点和成绩，适当地表扬夸奖客户，会融洽与客户的关系，起到事半功倍的效果，因为给企业做咨询，肯定要指出许多不足之处，只有先贬后扬，才能让客户气顺，所谓打个巴掌，再揉一揉。第四，穿着打扮要职业化，要穿职业装，男士要西装领带，女士也要职业装，管理咨询顾问有时开玩笑说，西装革履的人不是卖保险的，就是做咨询的。
五、较强的团队协作能力。
咨询项目的成功绝不是取决于某一个人的优异表现，他是一个团队的成功，虽然在这个团队中，有的人贡献大，有的贡献小，但一个项目成功的关键是团队协作能力比较强。在项目运作时，内部对方案进行讨论时，可以唇枪舌剑，剑拔弩张，但内部讨论结束后，即使有不同意见，也要保留，按照统一的意见进行书写方案，保证最后大家思想一致，用一个声音对客户讲话，否则有不同的声音在讲话，势必造成客户的不信任，使得项目不能顺利结束。而项目经理在项目运作过程中，他接触客户的时间和人员最多，也最了解客户的需求，一般来讲按照项目经理的思路解决问题，都能够取得成功。
六、较好的管理背景。
管理咨询顾问如果原来在单位中，从事管理工作，就会积累一定的管理经验，这对管理咨询工作是很有帮助的。而客户企业对管理咨询顾问的工作背景也是非常关注，也非常希望顾问在以前的工作中具备较好的管理经验，这样才能更好地解决客户管理中存在的问题。因此，管理咨询顾问在为客户进行咨询时，要充分显示自己这方面的优点。
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管理咨询师的领导力培训经验大全（18篇）篇十
在一个都市化、工业化的世界，人们认为自己已经完全掌控工作环境，按下一个开关，您的办公室就会凉爽起来。按下另一个，你要的一切信息就尽在掌握。
但是，天灾也从未停止：地震、火山灰遮天蔽日、h1n1流感。类似事件提醒我们，经济周期并非业务生命周期中唯一的不安定因素。
即使事件不大，也可能破坏企业的稳定性。根据雷格斯的经验，需要我们的客户启动工作场所灾难恢复计划的最常见场景之一，是公共设施引发的问题。例如，电力中断或楼上办公室的水管破裂，都可能造成您的工作场所多日无法办公。如果您不能快速转移到其它备用工作场所和商业设施，就可能导致业务和客户流失、商誉损失、工作效率下降、数据丢失、现金流问题等。
而且这些后果可能比问题本身持续的时间还长。会议取消、电话无人接听、数据丢失或管理系统混乱所造成的信誉污点可能会持续数月甚至数年。
2.合理规划，有效实行。根据安永会计师事务所的数据，34%的公司将“工作场所灾难恢复”视为编写商业计划书时最大的技术难题。所以一拖再拖。
即使灾难没有来袭，缺乏完备的灾难恢复计划对企业也是不利的。越来越多的大公司在招标过程中要求供应商提供业务连续性计划的细节；一份不完善的计划可能导致企业一旦遭遇挫折就一蹶不振。缺乏计划同样可能导致审计委员会和监管机构的诟病，尤其是在金融服务行业。
3.考虑您需要的空间。业务连续性计划的常用解决方案之一是使用“热站”，确保员工能够持续访问关键业务信息系统。但这并不能解决你的员工要到哪里工作这个大问题。
一方面，你可能并不需要热站――能够使用办公桌或会议室即可，
备考资料。
另一方面，跨国机构需要在其计划中考虑到在世界各地都能拥有类似的办公空间。你需要拥有在世界各地立即内获得合适工作空间的能力，而其它企业可能还在为抢夺应急空间而焦头烂额。这个工作空间必须在你的团队工作和生活地点附近。危机期间，企业不该再让员工长途跋涉才能到达临时工作空间，这会让员工士气更加低迷。
4.品质保证。工作场所恢复计划中另一项重要的考量就是找到的空间要始终保持高标准。无论是在伦敦、东京、马尼拉还是其它地方，您的备用空间和设施都应该具备同样的高品质。
管理物流的能力也很关键。能够迅速高效地运送员工往返工作空间的供应商也十分重要。如果一家公司能够提供全装全配式工作空间和业务支持，那么它在应急工作场所方面也会做得同样出色。
5.灵活变通。另一种简化工作场所恢复的方法是改变空间使用方式。借助移动、灵活的工作方式，员工可以在住所附近或离客户近的地点工作，这样对于集中式办公的依赖就会极大降低。依赖程度降低，业务连续性则会相应增强。
在灵活或移动的工作方式下，员工不必再到拥挤的市中心的传统大型写字楼里工作。他们可以通过笔记本电脑在任何地点工作――住所、临时工作空间，或任何具备高速互联网接入的地点。即使其中一个地点因火灾、洪水、恐怖袭击或其它事件无法使用，仍会有许多员工可以像往常一样不受影响地继续工作。
灵活、移动的工作方式还会带来许多其它好处，例如：可能减少多达60%的空间使用成本，提高员工的积极性和工作效率。
6.环保。传统的工作方式和业务连续性解决方案通常通勤时间较长。如果员工能在离住所更近的地点灵活办公，那么集中办公地点或备用办公地点的确不够环保。
更不环保的连续性方案是让员工前往集合地点，再搭乘班车到其它备用办公地点。这种情况无论对员工士气、工作效率还是环保都没好处。
在灵活、移动的工作方式下，员工可以在住所附近便捷的地点通过互联网或无线技术工作，不用再进行不必要的长途奔波。这能减少公司对环境的影响，减少定点工作可能遇到的紧急情况，此外企业也可以节省一大笔空间使用费。
可持续发展、成本和业务连续性计划是21世纪企业面临的三大难题。任何能解决这三大难题的解决方案都值得企业采纳。
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管理咨询师的领导力培训经验大全（18篇）篇十一
战略信息获取是指在战略咨询过程中，咨询人员将客观存在、与战略有关或者有用的各种信息，采取适当的方式、方法，有效汇集在一起的行为，战略信息的获取是信息处理的起点，也是后续战略决策选择和制定的重要基础。
信息获取的方法主要包括资料收集、访谈和问卷调查。
一、资料收集的内容。
资料收集分为客户内部资料收集和外部资料收集。
(一)内部信息收集。
内部信息收集是指对客户内部的生产、经营、管理活动的原始数据的汇集与初步加工。内部信息的来源主要有：企业会议、决议文档资料、财务报告和统计报表、制度范本、现场观察记录以及有关的原始凭证和台账、企业问卷调查和员工访谈所得资料等。
内部信息收集内容主要应包括：
(1)历史沿革――企业成立背景及发展史、前概况，领导班子概况等;。
(2)重大会议相关资料――年度工作报告、要领导人重要讲话、董事会重大决议。
等;。
(3)前一阶段发展规划及其执行情况及相关支持性文件;。
(4)股权结构及治理结构;。
(5)各项经济技术指标完成情况;。
(6)组织结构和组织管理信息――组织机构图，部门负责人等;。
(8)主要业务流程――业务结构、业务流程;。
(9)生产技术状况――生产布局、生产能力、产品结构、研发能力、工艺装备水平等;。
(10)市场营销状况――主要销售途径和销售策略、销售网络、主要客户信息等;。
(11)财务状况――资产结构、盈利状况、资金运营状况等;。
(二)外部信息收集。
外部信息收集是指对来自客户外部的相关数据的收集。外部信息的收集渠道主要包括查询咨询公司已有的数据库、查阅国家或地方统计数据、查阅专业杂志和期刊文章、外部专家访谈、市场调查公司报告和上网搜索相关资料等。
外部信息收集内容主要应包括：
(1)国家相关政策――国家出台的相关法规和政策信息;。
(3)市场产品结构化概况――市场产品的供给和需求状况，产品的发展趋势等;。
(5)技术和研发状况――行业主要生产技术发展情况、行业未来生产技术发展趋势、行业研发规模、结构等。
二、资料收集的方法。
战略咨询需要收集的信息量很大，资料收集的原则是：以第一手资料为主，尽可能多的收集一手资料;二手资料为辅，使用二手资料时要尽量验证资料来源的真实性和可靠性。
资料收集的方法主要有：
1.向客户提供资料清单，要求客户按照资料清单提供资料。
2.利用互联网络查询收集资料，尽量从国家、地方或者行业协会专用网站收集，如国家和地方统计局网站，以保证资料的可靠性。
3.查询国家行业出版物，如国家年度报告、行业年度报告等。
4.查阅专业杂志和期刊。
5.拜访行业内的专家，利用他们的专业背景，探寻信息。
6.购买调查公司的调查报告。
三、资料收集中应注意的问题。
(一)注意资料的审核与判定。
正是因为资料来源的多渠道性和资料的多样性，要注意对资料真实性和有效性进行审核和判定，并依据真实性和有效性对前期的假设问题进行相互印证。
(二)注意对信息资料的管理。
要对资料收集过程进行管理，形成研究数据库。
(三)注意对资料范围的把握。
(四)注意与客户协调、沟通。
(五)尊重资料提供者的意见。
(六)考虑收集资料的必要性和成本。
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管理咨询师的领导力培训经验大全（18篇）篇十二
要有所为之：
2、避免错为：错为是一种会影响管理与咨询工作效果的行为，错为的表现主要包括：咨询师在错误判断的基础上的行为;咨询师的判断正确了，但是没有正确解决问题的方法、行为或者是实施了贻误战机的正确解决问题行为。错为带来的结果是：将你的管理与咨询能力一览无余地展现在全体员工面前，有可能咨询师的一个小小的错为会带来极大的权威和信誉损失和不可挽回的权威和信誉损失。
3、杜绝无为：无为的最直接表现是咨询师没有基本的判断能力和反应，从某种意义上讲，无为实际上也是一种错为，甚至是最严重的错为，束手无策的无为是错为中最糟糕的一种状态。但企业需要咨询师作出反应时，而咨询师却没有应有的反应，那么咨询师的无能为力或没有对应的功力就全面表现出来，咨询师的能力将通过实际的结果得到证明：咨询师不具备应对该企业的管理与咨询的能力。如果有几次无为的表现，那么将限制咨询师今后可能的有为，即使咨询师在后期某个问题上有了有为的方案，也不会引起员工的信任和企业的采纳，因为咨询师的管理与咨询能力已经被企业或员工不信任，咨询师今后有为的决策和领导、管理行为都将受到怀疑和制约。
要有所不为：
备考资料。
这时咨询师尤其要处理好利用反对者的智慧，多听取反对者的意见，切记不能在一些场合来证明自己比他们高明。同时，要时刻预料到来自反对者的反应，应该有应对反应的思想、心理准备以及方法准备，甚至是语言的准备、会议主题的准备。一个主张和一个制度的出台，都将会有反应，其中有积极的反应，也有消极的反应，积极的反应是赢得员工的信赖和支持，不反对就是支持，要把可能的反应想得全面一些，要充分重视消极的反应，并尽全力将消极的和不好的反应苗头解决在出现之前。
2、预见性地应对反弹：进驻企业实施管理与咨询的咨询师的主张和指令一旦作出，尤其是会涉及到员工、领导个人利益和名誉等问题时，要密切注意一些员工的反弹，你的决定影响范围越大，可能来自某个受到刺激的员工反弹甚至是他的朋友的反弹就会越大，在某些场合里，一些反弹会让你难以难受，甚至是反弹的目的是希望你做不下去，让你威信扫地，不得已主动或被动“下课”，这就要求咨询师除了要具备一般领导者的毅力、承受压力及其领导艺术外，还要有不同于一般领导艺术的技巧和方法，尽可能地让反弹的事件少一些，但又不能因为怕反弹而没有作为，如果没有作为，那将会有招来更大的反弹，在咨询师推行主张和制度时，尽管咨询师代表的是企业的意志，但是一些员工并不认为你是代表企业，而是代表你个人或某些人，他的反弹也许就是针对你的，或者是想通过反反弹你而针对企业别的什么人，也就是说，你也许会成为企业员工的出气筒。
3、持久性地应对反复：在推行一项主张或执行一项新的制度时，来自各方面的反复是正常的事，但作为从事管理与咨询的咨询师来讲，处理反复的手段和力度也应该是有区别的，需要有个过程，需要借助反复的案例来教育员工，要变前次反复为今后少反复的基础，需要把反复的事例控制得更少一些，逐步将反复的问题出现的时间、范围缩得短一些，出现反复的问题的间隔长一些，直至不再出现同例或类似事情的反复。在应对企业问题的反复时，要充分认识到企业存在的管理问题需要抓反复、反复抓。在应对反复的过程中，职业管理咨询师尤其要重视来自企业高管层的反复，一旦有来自高管层的反复，管理与咨询就可能很难抓到位了、而且成本也是最大的，这样的反复往往会导致咨询机构或职业管理咨询师无功而返，这时，对咨询机构或职业管理咨询师的直接现实伤害和给企业带来的潜在伤害都是不可低估的。
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管理咨询师的领导力培训经验大全（18篇）篇十三
多选题要注意选择比较有把握的选项，难以确定的选项尽量不要选择。阅卷判分的原则是选择正确的，即便不全，选对l项得0．5分，全部正确得2分，但如果多选了错误的选项，则得0分。
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管理咨询师的领导力培训经验大全（18篇）篇十四
一、正确处理“三为”――管理与咨询必须具备的基本功：
2、避免错为：错为是一种会影响管理与咨询工作效果的行为，错为的表现主要包括：咨询师在错误判断的基础上的行为;咨询师的判断正确了，但是没有正确解决问题的方法、行为或者是实施了贻误战机的正确解决问题行为。错为带来的结果是：将你的管理与咨询能力一览无余地展现在全体员工面前，有可能咨询师的一个小小的错为会带来极大的权威和信誉损失和不可挽回的权威和信誉损失。
3、杜绝无为：无为的最直接表现是咨询师没有基本的判断能力和反应，从某种意义上讲，无为实际上也是一种错为，甚至是最严重的错为，束手无策的无为是错为中最糟糕的一种状态。但企业需要咨询师作出反应时，而咨询师却没有应有的反应，那么咨询师的无能为力或没有对应的功力就全面表现出来，咨询师的能力将通过实际的结果得到证明：咨询师不具备应对该企业的管理与咨询的能力。如果有几次无为的表现，那么将限制咨询师今后可能的有为，即使咨询师在后期某个问题上有了有为的方案，也不会引起员工的信任和企业的采纳，因为咨询师的管理与咨询能力已经被企业或员工不信任，咨询师今后有为的决策和领导、管理行为都将受到怀疑和制约。
二、妥善处理“三反”――管理与咨询必须应对的反作用：
这时咨询师尤其要处理好利用反对者的智慧，多听取反对者的意见，切记不能在一些场合来证明自己比他们高明。同时，要时刻预料到来自反对者的反应，应该有应对反应的思想、心理准备以及方法准备，甚至是语言的准备、会议主题的准备。一个主张和一个制度的出台，都将会有反应，其中有积极的反应，也有消极的反应，积极的反应是赢得员工的信赖和支持，不反对就是支持，要把可能的反应想得全面一些，要充分重视消极的反应，并尽全力将消极的和不好的反应苗头解决在出现之前。
2、预见性地应对反弹：进驻企业实施管理与咨询的咨询师的主张和指令一旦作出，尤其是会涉及到员工、领导个人利益和名誉等问题时，要密切注意一些员工的反弹，你的决定影响范围越大，可能来自某个受到刺激的员工反弹甚至是他的朋友的反弹就会越大，在某些场合里，一些反弹会让你难以难受，甚至是反弹的目的是希望你做不下去，让你威信扫地，不得已主动或被动“下课”，这就要求咨询师除了要具备一般领导者的毅力、承受压力及其领导艺术外，还要有不同于一般领导艺术的技巧和方法，尽可能地让反弹的事件少一些，但又不能因为怕反弹而没有作为，如果没有作为，那将会有招来更大的反弹，在咨询师推行主张和制度时，尽管咨询师代表的是企业的意志，但是一些员工并不认为你是代表企业，而是代表你个人或某些人，他的反弹也许就是针对你的，或者是想通过反反弹你而针对企业别的什么人，也就是说，你也许会成为企业员工的出气筒。
3、持久性地应对反复：在推行一项主张或执行一项新的制度时，来自各方面的反复是正常的事，但作为从事管理与咨询的咨询师来讲，处理反复的手段和力度也应该是有区别的，需要有个过程，需要借助反复的案例来教育员工，要变前次反复为今后少反复的基础，需要把反复的事例控制得更少一些，逐步将反复的问题出现的时间、范围缩得短一些，出现反复的问题的间隔长一些，直至不再出现同例或类似事情的反复。在应对企业问题的反复时，要充分认识到企业存在的管理问题需要抓反复、反复抓。在应对反复的过程中，职业管理咨询师尤其要重视来自企业高管层的反复，一旦有来自高管层的反复，管理与咨询就可能很难抓到位了、而且成本也是最大的，这样的反复往往会导致咨询机构或职业管理咨询师无功而返，这时，对咨询机构或职业管理咨询师的直接现实伤害和给企业带来的潜在伤害都是不可低估的。
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管理咨询师的领导力培训经验大全（18篇）篇十五
科学性是管理咨询赖以生存的根本，管理咨询的科学性体现在三个方面：其一，整个咨询过程遵循管理科学和其他相关学科的基本原理。其二，管理咨询的诊断过程符合由表及里、去伪存真、由局部到全局的事物认识过程。其三，管理咨询改善方案遵循“一把钥匙开一把锁”的原则，针对性很强。
2.创新性。
创新性是管理咨询生命力和活力的源泉。首先是改善方案的创新。其次，诊断方法创新。咨询人员在提供管理咨询服务时，不断地运用新的思维方式、新的观点去观察新的客户，采用不同的方法和工具分析其存在的问题及原因，以创新精神去设计切实可行又有所突破的咨询方案。
3.有效性。
有效性是管理咨询存在的基础和前提。咨询人员为客户所提供的管理咨询方案，应确保其质量和有效性。
4.独立性。
咨询人员应该客观、中立地看待和思考客户存在的问题，并提出自己独立的见解，
备考资料。
咨询人员的这些见解，是依据深入调研、科学分析得出的结论，而不应为企业领导人的意见或职工的情绪所左右，也不应为企业外部其他因素的影响而轻易改变。
5.合作性。
在整个咨询过程中，一方面咨询项目组成员之间需要相互协作，发挥各自的专长，形成团队优势，保持团队的一致性;另一方面咨询项目组和客户各有关人员之间要保持密切配合，相互沟通，相互信任。良好的合作性，是管理咨询项目取得成功的必要条件，也是对咨询人员素质的基本要求。
6.长期性。
管理咨询活动，无论是其过程还是其效果的显现都是一个长期的过程。其一，管理咨询项目的周期短则数月，长的可达数年;其二，管理咨询机构对客户的服务是长期的，在为客户提供咨询方案后，咨询机构应对客户保持长期的跟踪服务，以保证咨询的效果;其三，管理咨询效果的显现也是长期的，管理咨询方案是针对企业战略与管理问题提出的建议，而这些问题不是一朝一夕就能改善的，需要客户长期的坚持和努力才能真正有效。
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管理咨询师的领导力培训经验大全（18篇）篇十六
其实，对于职业管理咨询师来讲，企业存在这些问题也是正常的，也正是因为存在问题，才有可能请咨询机构或职业管理咨询师来帮助解决问题，只不过是这些问题的根源如果得不到有效解决，这类问题将会成为制约咨询机构或职业管理咨询师管理与咨询活动的极大障碍，不过事态的发展，真是遇到不可逾越的障碍，好合好散是最好的选择。尽管在合作中随时都有“散”的现实性在等着咨询师，但作为咨询师来讲，还是应该尽最大的努力进行管理与咨询工作。
首先，咨询师一定要有足够的思想准备，即咨询师一旦进驻企业实施管理与咨询活动，就成为企业的“准员工”和“准领导”了，迅速成为企业员工关注的目光或对企业管理问题进行是非问题判断的“裁判”，如果实地操作或现场裁判出现不佳表现，弄不好就会成为员工发泄积怨或不满的众矢之的或渠道，甚至会导致客户就是咨询师咨询事业的“滑铁卢”。
其次，一定要有对策和方法，为了较稳妥地实施管理与咨询，本人深感进驻企业进行管理与咨询的咨询师必须具备企业高级领导者或ceo、咨询师、培训师等综合身份的技能和实力，其中最为重要的是需要具有迅速宏观把握企业经营管理方向的决策能力、领导能力以及系统性、阶段性地微观设计、辅导具体管理方法的咨询、培训能力，而这些能力的具体表现可从如下的“三为”和“三反”等方面的因素得到体现。
一、正确处理“三为”管理与咨询必须具备的基本功：
1、善于有为：有为的方式主要是制定、执行适应企业发展的管理制度和推行适应企业发展的主张，而不是自己随意的一个指令或决策；有为一定要体现企业的意志和维护企业的利益；与此同时，也要表现出自己的个人智慧，但是个人智慧突出的地方不是自己的个性语言，而是自己的智慧应该是通过与企业的大多数员工的思想产生共鸣的基础上产生的群众性语言。
2、避免错为：错为是一种会影响管理与咨询工作效果的行为，错为的表现主要包括：咨询师在错误判断的基础上的行为；咨询师的判断正确了，但是没有正确解决问题的方法、行为或者是实施了贻误战机的正确解决问题行为。错为带来的结果是：将你的管理与咨询能力一览无余地展现在全体员工面前，有可能咨询师的一个小小的错为会带来极大的权威和信誉损失和不可挽回的权威和信誉损失。
备考资料。
二、妥善处理“三反”管理与咨询必须应对的反作用：
1、艺术性地应对反对：企业选择顾问，企业的各级员工都会有不同的意见的，大致可分三种人，除了支持、疑虑的以外，还有反对的员工，反对的员工大多集中于企业高管领导，因为他们会认为，并不是自己的能力有问题，而是领导决策人的问题，而他们又不便向企业最高领导者讲出自己的观点和意见，企业最高领导者请来顾问，他们会有本能性的排斥，认为没有必要或认为顾问并不比他们高明多少，这样就会无意之中，在配合和执行咨询师的主张和指令持反对性的意见和做法。这时咨询师尤其要处理好利用反对者的智慧，多听取反对者的意见，切记不能在一些场合来证明自己比他们高明。同时，要时刻预料到来自反对者的反应，应该有应对反应的思想、心理准备以及方法准备，甚至是语言的准备、会议主题的准备。一个主张和一个制度的出台，都将会有反应，其中有积极的反应，也有消极的反应，积极的反应是赢得员工的信赖和支持，不反对就是支持，要把可能的反应想得全面一些，要充分重视消极的反应，并尽全力将消极的和不好的反应苗头解决在出现之前。
2、预见性地应对反弹：进驻企业实施管理与咨询的咨询师的主张和指令一旦作出，尤其是会涉及到员工、领导个人利益和名誉等问题时，要密切注意一些员工的反弹，你的决定影响范围越大，可能来自某个受到刺激的员工反弹甚至是他的朋友的反弹就会越大，在某些场合里，一些反弹会让你难以难受，甚至是反弹的目的是希望你做不下去，让你威信扫地，不得已主动或被动“下课”，这就要求咨询师除了要具备一般领导者的毅力、承受压力及其领导艺术外，还要有不同于一般领导艺术的技巧和方法，尽可能地让反弹的事件少一些，但又不能因为怕反弹而没有作为，如果没有作为，那将会有招来更大的反弹，在咨询师推行主张和制度时，尽管咨询师代表的是企业的意志，但是一些员工并不认为你是代表企业，而是代表你个人或某些人，他的反弹也许就是针对你的，或者是想通过反反弹你而针对企业别的什么人，也就是说，你也许会成为企业员工的出气筒。
3、持久性地应对反复：在推行一项主张或执行一项新的制度时，来自各方面的反复是正常的事，但作为从事管理与咨询的咨询师来讲，处理反复的手段和力度也应该是有区别的，需要有个过程，需要借助反复的案例来教育员工，要变前次反复为今后少反复的基础，需要把反复的事例控制得更少一些，逐步将反复的问题出现的时间、范围缩得短一些，出现反复的问题的间隔长一些，直至不再出现同例或类似事情的反复。在应对企业问题的反复时，要充分认识到企业存在的管理问题需要抓反复、反复抓。在应对反复的过程中，职业管理咨询师尤其要重视来自企业高管层的反复，一旦有来自高管层的反复，管理与咨询就可能很难抓到位了、而且成本也是最大的，这样的反复往往会导致咨询机构或职业管理咨询师无功而返，这时，对咨询机构或职业管理咨询师的直接现实伤害和给企业带来的潜在伤害都是不可低估的。
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多选题要注意选择比较有把握的选项，难以确定的选项尽量不要选择。阅卷判分的原则是选择正确的，即便不全，选对l项得0．5分，全部正确得2分，但如果多选了错误的选项，则得0分。
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科学性是管理咨询赖以生存的根本，管理咨询的科学性体现在三个方面：其一，整个咨询过程遵循管理科学和其他相关学科的基本原理。其二，管理咨询的诊断过程符合由表及里、去伪存真、由局部到全局的事物认识过程。其三，管理咨询改善方案遵循“一把钥匙开一把锁”的原则，针对性很强。
2.创新性。
创新性是管理咨询生命力和活力的源泉。首先是改善方案的创新。其次，诊断方法创新。咨询人员在提供管理咨询服务时，不断地运用新的思维方式、新的观点去观察新的客户，采用不同的方法和工具分析其存在的问题及原因，以创新精神去设计切实可行又有所突破的咨询方案。
3.有效性。
有效性是管理咨询存在的基础和前提。咨询人员为客户所提供的管理咨询方案，应确保其质量和有效性。
4.独立性。
咨询人员应该客观、中立地看待和思考客户存在的问题，并提出自己独立的见解，
备考资料。
咨询人员的这些见解，是依据深入调研、科学分析得出的结论，而不应为企业领导人的意见或职工的情绪所左右，也不应为企业外部其他因素的影响而轻易改变。
5.合作性。
在整个咨询过程中，一方面咨询项目组成员之间需要相互协作，发挥各自的专长，形成团队优势，保持团队的一致性;另一方面咨询项目组和客户各有关人员之间要保持密切配合，相互沟通，相互信任。良好的合作性，是管理咨询项目取得成功的必要条件，也是对咨询人员素质的基本要求。
6.长期性。
管理咨询活动，无论是其过程还是其效果的显现都是一个长期的过程。其一，管理咨询项目的周期短则数月，长的可达数年;其二，管理咨询机构对客户的服务是长期的，在为客户提供咨询方案后，咨询机构应对客户保持长期的跟踪服务，以保证咨询的效果;其三，管理咨询效果的显现也是长期的，管理咨询方案是针对企业战略与管理问题提出的建议，而这些问题不是一朝一夕就能改善的，需要客户长期的坚持和努力才能真正有效。
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