报告是指向上级机关汇报本单位、本部门、本地区工作情况、做法、经验以及问题的报告，怎样写报告才更能起到其作用呢？报告应该怎么制定呢？下面我就给大家讲一讲优秀的报告文章怎么写，我们一起来了解一下吧。
可行性必要性分析报告案例篇一
［摘要］全面预算管理是企业管理工作的重要内容，企业若想获得竞争优势，必须加强全面预算工作开展与执行，通过推行全年预算增强企业核心竞争力。文章基于分析全面预算对企业发展重要作用，提出树立全面预算目标、健全全面预算管理制度、完善预算考核机制等对策建议，旨在健全企业全面预算体系，促进企业实现持续健康发展。
［关键词］全面预算管理;内部控制;风险防范
经济体制改革不断深化，对企业管理水平提出更高要求，全面预算管理既是一种管理理念，也是一种高效的企业管理手段，对企业资源进行高效整合及配置，协调企业生产经营活动，促进企业整体战略目标实现。全面预算工作贯穿于企业生产运营各环节，全体员工都要参与到全面预算工作中，科学有效地预算编制，约束并监督单位涉及资金的业务活动，通过资源高效配置完成企业目标，提高生产效率。全面预算工作兼具复杂性与系统性，预算贯穿于企业管理全过程，需要汇总各部门实际情况向上级汇报，还需要加强信息在企业内部传递与沟通，在编制预算过程中及时修改调整，工作量较大;全面预算编制以市场为导向，牢牢把握市场旗帜开展编制、执行、监督等相关方面工作，根据市场变化调整预算编制，维护企业合法利益;全员参与是全面预算顺利执行的保障，只有企业员工重视全面预算工作并积极参与到预算工作中来，才能贯彻执行预算计划，减少员工负面情绪，降低不对称信息给员工心理造成的影响，推动全面预算顺利实施。
1全面预算对企业发展的重要作用
1.1全面预算工作促进企业内部管控水平提升
全面预算工作涉及企业内部所有部门与员工，是对企业内各项业务活动的综合管理，要求全员参与全面预算工作，借助预算实现部门之间、岗位之间协调配合，在编制预算范畴内开展各项活动，以预算编制为参考标准，有效管控各项成本费用。凡是超出预算项目应首先告知预算管委会，预算管委会批准通过方可实施执行。杜绝擅自挪用企业资金不良现象发生，建立一套实用的全面预算体系维护企业资金完整性，进一步明晰各部门、各岗位具体职责，提升部门间协调性。通过全面预算编制工作确保各岗位人员清楚通过完成哪些工作达到目标，如何与其他部门人员配合协调，促进企业整体战略目标高效达成。企业日常运作过程中涉及流程比较系统且复杂，部门之间不协调将难以完成总体战略目标。全面预算通过内部控制实现对所有部门与员工控制管理，客观衡量企业实际运营各方面情况，决定适合企业发展最优方案，保障每一层级员工都能全面认识自己、部门与企业整体三者间联系与关系，加强企业内部控制，保证信息在企业内部传递畅通，使各部门目标与企业总体目标保持一致性。推动全面预算工作执行，全面控制企业内部各项经营活动，协调企业整体平稳发展。
1.2全面预算工作优化企业资源配置，提升企业战略能力
全面预算旨在通过预算编制实现量化处理企业决策目标、配置资源等，将长期战略目标与短期战略目标密切结合起来，提升资源使用效率，促进企业总体生产效率进步，保证企业整体经营战略目标达成。当前全面预算备受企业推崇，绝大多数企业能够基于企业整体战略目标制定各活动具体预算目标，各部门基于部门预算目标对各项资源进行合理优化配置，真正落地执行企业战略目标。在全面预算工作基础上，企业总体战略执行得以高效管控，在快速变化外部环境中获取竞争优势，经过不断打磨与优化实现资源分配方案趋于合理化与科学化。合理地资源配置推动企业战略能力提升，而且科学化全面预算对企业日常运行起到良好监督作用，跟进企业总体战略目标实施进程，及时发现企业发展过程中的绊脚石，将资金使用效率发挥最大化，提升企业主观适应能力。在企业日常经营过程中，所有涉及资金的活动都是全面预算工作范畴，生产、经营、销售等环节都存在预算工作。全面预算也涵盖企业各层级员工，自上而下包括高管、中层、基层员工都参与到全面预算工作中。全面预算对企业各方面资源进行优化配置，借助全面预算编制，确保员工明确企业发展总体战略目标与各部门目标、岗位职责与分工等发，提升企业利润空间。
1.3提升企业管理水平，全面防范经营风险
在企业日常运营过程中实施全面预算利于提升企业管理水平，控制日常业务活动成本开支，达成企业经济业务目标。企业若想实现良好经营开端，需要建立一套完善的.全面预算执行方案，全面管理企业日常经营状况，指引企业各项经济活动发展走向，促进总体目标达成。全面预算明确企业发展总体目标与战略选择，在变化的外部环境中把握市场机会，迎合经济体制改革不断深化趋势。全面预算编制工作保证企业能有序开展各项经营业务活动，强化内部控制执行力度，创造良好经营发展氛围。一般情况下，企业倾向于采取集体决策方式对预算决策及执行情况进行检查与监督，规避由于不按流程做出决策给企业带来损失。全面预算执行力度不断加强，利于合理预测现金流未来走向，对现金总量与实际需求量进行科学筹划，保证现金流持续且稳定。全面掌握企业各项经济业务活动流程并仔细分析其潜在财务风险，通过预算工作提升资金使用效率与效果，对各项涉及资金支出项目进行严格核查与审批。具体来看，可以通过掌握应收账款实际回收情况，降低企业速动资产比例，减轻企业负债承担压力，避免支付过多利息费用，维持资金链连续性，提升企业财务风险防范水平与利润空间。
2加强企业全面预算的对策建议
2.1明确全面预算目标
结合企业总体战略目标，分析企业实际发展运营情况，将总体战略目标划分为多个阶段具体目标，确保分目标之间具备连贯性，预算目标应该囊括各阶段具体目标。分析达成各阶段具体目标需要职能部门完成哪些任务，调整各部门具体任务保证企业整体目标实现。打造和谐企业文化，高层管理者应该涉猎更广泛的决策领域，积极探索利于企业发展项目，增强企业风险防范能力。思想层次决定行动方向，企业要积极宣贯全面预算对企业实现持续发展重要作用，积极开展相关培训活动，提升员工全面预算认识与理解。
2.2健全全面预算管理制度，促进信息与资源实现共享
若想发挥全面预算效用，企业首先需要建立一套完善的预算管理制度体系及相配套考核奖惩体系，为全面预算实施奠定坚实制度基础，在编制预算过程中，企业各部门人员应该对全面预算工作有充分认识，清楚本部门在预算执行过程中需要完成哪些工作任务，清楚部门执行预算优势与劣势，杜绝全面预算编制工作仅停留在形式层面，切实增强全面预算编制可行性与科学性。承担全面预算主要责任毋庸置疑是财务部门，但是预算编制不是仅仅依靠财务部门就能独立完成，需要其他各部门积极配合。财务部门对企业经营管理具体流程掌握程度不够深刻，需要其他部门配合协调完成预算编制工作。
2.3完善预算考核机制，监督预算执行
系统的预算考核机制是保证全面预算编制高效执行的硬性保障，对各部门预算执行情况进行客观审查与考评，预算执行良好部门给予适当奖励，预算执行不力部门给予适当处罚，以预算执行实际效果为主要考核依据。预算考核是对企业员工工作业绩的综合评断，全面预算管理与企业利益、员工利益密切相关，只有通过考核才能反映预算执行效果。通过开展预算考核，全面体现预算编制执行效果，诊断企业执行效率，进而促进企业全面预算工作不断优化。
参考文献:
可行性必要性分析报告案例篇二
土木工程项目的施工管理应该要立足于工程实际，以此来提高管理活动的有效性。但在现实生活当中，这种类型的项目施工却往往存在着管理脱离实际的问题，当管理工作没有做好时，会造成进度控制不力、工程质量不达标等问题的产生。现如今，在土木工程建设中，施工管理的方法与手段的革新必须要重视，并以此来实现对施工进度和质量的有效控制，为保证工程的效益打下良好的基础。
1.我国施工管理工作的概况和发展趋势
建筑工程项目生产管理的实践历史悠久。1982年工程项目管理作为现代管理科学的一个主要的分支学科传入到我国，1988年广鲁布革工程成为进行项目工程管理体制改革的应用试点。在中国实施项目管理完善和发展的过程中，质量管理的项目越来越受到关注。目前大多数施工企业的主管业务是建筑工程承包。因此，项目自然成为建筑施工企业利润中心，项目质量管理是设置窗口的建筑业企业声誉，也是建筑施工企业管理的精髓。建立并应用于项目是实现一个完整的质量管理标准体系最基本的要求。
大多数施工企业90年代在我国引进了iso9002国际质量标准体系，结合自身情况和工程项目的特殊性，建立企业产品质量管理体系，并先后通过iso9002国际质量标准体系认证，企业进入科学管理的方式。但是我们也应看到，由于建筑市场的激烈竞争和相关法律的不断完善，提高质量管理体系和有效的操作，还需要一个持续改进的过程。
2.建筑工程施工进度管理的现实意义
2.1保障工程项目如期竣工
建筑工程施工进度管理的重要目标是保障工程项目如期竣工，通过准确计算工程量，详细、科学分析建筑工程的资金和规模，采取有效管理措施，实施施工进度管理，确保建筑工程顺利施工建设。
2.2提高经济效益
建筑工程施工进度管理是一项十分复杂而重要的工作，不仅关系着建筑建设企业的投资效益，还关系着建筑工程施工单位的经济效益，通过加强建筑工程施工进度管理，对于提高经济效益有着重要的作用。
2.3控制投资成本
建筑工程施工进度和项目投资、施工质量之间有着密切的关系，一方面，在建筑工程施工过程中加强施工进度管理，可缩短施工工期，从而有效减少建筑投资成本的投入；另一方面，加快建筑工程施工进度在一定程度上会影响工程项目的施工质量，一旦施工质量不达标，需要进行返工或者维修，导致成本增加和工期延长。
3.土木工程项目施工进度管理的现状与改进建议
3.1现状
就工程建设而言，如果延误了工期，必然会增加施工的成本。因此，施工进度影响着施工单位的经济效益的高低，并且起到关键性的作用。在这种情形之下，施工进度的控制就成为了降低工程造价的关键，同时也变成了工程管理很重要的一个环节。但在实际情况中，控制施工进度的效果往往是很不理想的，结合实际情况而言，通常是以下几种原因导致这种情况的发生。
1）人为原因。土木工程无论是规划、设计或是施工，都需要人对其进行具体的.实施。因此，影响施工进度的最主要因素之一就是人。土木工程建设中涉及到了各方的利益，所以各方在只考虑自身利益的情况下很容易在工程建设中产生意见上的分歧，如果无法在第一时间达成一致，那么就会很容易的影响施工的正常进行，进而延误工程进度。
2）条件原因。土木工程的施工周期一般来说都比较长，并且在施工活动中往往会受到工程当地地质环境和水文条件的限制。
3）资金原因。对于一项工程来讲，施工活动的顺利进行需要以充足的资金作为保障，但是现实中却经常出现预付款不足或者不按时到位等情况，导致工程建设中资金周转出现问题，延误工程进度。
4）管理原因。管理活动中需要工作人员积极发挥主观能动性，依据工程施工实际情况调整管理策略。所以，仅有管理机构并不意味着管理活动就一定有效，要想实现工程进度的有效控制，除了要成立管理机构之外，还要采取措施调动管理者的积极性，使管理机构能够真正发挥出作用。但现实中，这一点却往往被忽视，管理机构发挥的作用相当有限。
3.2改进建议
对于上述问题，在管理活动中应注意尽量避免或者降低其负面影响。一般来讲，控制施工进度可通过优化工期的方式实现。
具体实施中，可以下述几点为切入点：
1）完善进度计划。在施工正式开始前，应注意立足工程实际，结合具体环境、条件、设计方案、预算时间，优化施工工艺与方法，对设备、人工、时间做好合理安排。进度计划应综合考虑多项因素，具有一定的预防性和前瞻性，尽量降低施工矛盾出现几率。
2）严格执行进度计划。在进度计划制定之后，应通过强化监管等方式，确保计划的落实。具体执行中，以优化工程资源配置为原则，做好人力资源与施工设备的合理调配，对施工风险以及可能会出现的问题做好预防、制定应急方案，将意外情况对正常施工的影响降至最低。
3）做好现场管理。现场管理的重点任务是对施工活动进行协调，以保证施工秩序，提高施工效率。具体实施中，应对施工管理中不同人员的职责进行明确分工，以增强现场人员的责任感。另外，现场管理还应做好相应的监督工作；协调好工程各方的利益。
4）改进管理方法。目前，施工进度控制中比较常用的方法有横道图法、曲线图法等，施工过程中可结合实际选择适用的方法。
4.土木工程项目施工质量管理中的普遍问题及应对策略
4.1问题
土木工程项目施工质量管理中普遍存在的问题包括：
1）安全隐患多。在实际施工中，质量管理会遗漏一些细节，导致工程施工中存在较高的风险，因此造成安全隐患比较多。
2）工程整体质量不高。由于土木工程施工工序较为复杂，所以威胁施工质量的因素比较多，比如钢筋长度、绑扎方式等。在这样的情况下，若管理工作不细致、要求不严格，极易导致工程质量出现问题。
3）人员与制度问题。由于目前很多工程施工中并未确立严谨的工作制度，导致管理工作的开展缺乏有力依据，在此情况下，管理效率相对较低。另外，作为质量管理工作的实施者，很多管理人员本身的综合素质并不高，不仅专业基础不扎实，实践经验也比较缺乏，工作效率低。
4.2应对策略
对于土木工程施工质量管理存在的上述问题，这里建议采取下述对策：
1）强化安全管理。现场管理中应注意做好技术交底和安全检查，实行责任制，降低施工过程中的安全风险。
2）提升工程人员的综合素质。为了保证施工作业有序进行，在具体的管理工作中就要重视树立质量意识，强调工程质量的重要性，确保施工人员按照工程要求开展施工作业。同时，还要对工程人员进行技术培训和安全教育，做好宣传工作，提升其质量意识。
3）实行全过程管理。为了保证施工质量，土木工程建设中可采取成立视察队的方式，对施工过程进行管控和协调。另外，质量控制也要转变思想，加强对事中控制及事前控制的重视，推行以预防为主、控制为辅的管理模式，提升管理工作的有效性，使工程建设的全过程始终处于控制之中。
5.结语
目前，我国不少土木工程项目施工进度管理与施工质量管理中，均存在管控不力的问题。此项问题产生的原因多与工程人员、管理模式和机制有关。所以，要想彻底解决此项问题，就不能单单从一个方面入手，而是需要多管齐下，以实现全方位的施工管控。
可行性必要性分析报告案例篇三
摘要:在企业管理方式的选择中,全面预算管理以其在企业经营中的独到功能和作用,越来越引起人们的重视。文章介绍了全面预算管理和相对控股的涵义,分析了相对控股公司实施全面预算管理的必要性,最后具体分析了全面预算管理在相对控股企业的实现方式。
关键词:全面预算管理;相对控股公司;应用
全面预算管理是目前很多企业普遍采用的主要管理方式。在企业管理方式的选择中,全面预算管理以其在企业经营中的独到功能和作用,越来越引起人们的重视。全面预算管理的应用没有全资、控股与相对控股的差别。文章就全面预算管理在相对控股公司中的应用进行探讨。
一、全面预算管理和相对控股的涵义
全面预算是指所有以货币及其他数量形式反映的有关企业未来一段时间内全部经营活动各项目标的行动计划与相应措施的数量说明。全面预算在企业管理中所占的重要地位是由其功能和作用决定的,具体包括:用来规划企业在某个计划期间的经济活动及其成果;财务部门实施经济业务监控的依据;评定考核各公司、部门工作实绩的标准;利于各公司、部门确定工作目标、方向;利于集团总体目标的实现。
相对控股模式是最近我国出现的一种新的股权结构模式。相对控股是指股东出资额或者持有股份的比例虽然不足百分之五十,但依其出资额或者持有的股份所享有的表决权已足以对股东会、股东大会的决议产生重大影响,如果股权比较分散,一般要达到30%以上。总体而言,相对控股模式更有利于发挥公司治理作用,从而能够更为有效地促使经理人员按股东利益最大化原则行事,并实现公司价值最大化。
二、相对控股公司实施全面预算管理的必要性
全面预算管理是现代企业管理的核心内容之一,也是被各类企业包括相对控股企业证明是行之有效的管理方法。微观上,它有助于相对控股企业管理水平和效益的提高;宏观上,它是利用市场机制优化社会资源配置的重要手段。预算管理及预算机制已经深入到社会经济生活的各个层面,也是相对控股企业管理的需要。
(一)是从利润管理到价值管理的需要
从理论上将企业财务目标界定为股东价值最大化或企业价值最大化似乎已无可争议。利润最大化的评价指标主要有利润绝对指标和利润相对指标。这些指标不能客观地反映企业价值的实现,其主要缺陷表现在于:利润指标容易被人为操纵,忽略了货币时间价值,没有考虑未来实现利润的'风险,不能反映利益相关者的目标。价值最大化目标的评价指标主要有eva指标和现金流量贴现评估指标。eva指标是经过调整的营业净利润减去现有资产经济价值的机会成本后的余额。现金流量评估指标是通过对企业未来自由现金流量以资金成本估计值折现计算出的现值。这些指标充分反映了股东价值实现的情况。
(二)是产权制度变革新形势下的必然选择
随着我国经济体制改革的不断深入,企业的产权结构发生了变化,出现了分散的多元化的投资群体,企业也出现了所有权与经营权的两权分离。相对控股企业也是如此,企业投资者关注的是企业的经营成果,更是未来的发展前景,是当前实现的利润更是未来的盈利能力和发展能力,是利润的总额更是利润的质量。因此为了适应投资者的需要,经营者对企业的控制和规划,从经营结果(利润预算)扩大到经营过程(业务预算和资金预算)并进而扩展到经营质量(资产负债预算和现金流量预算),所以推行全面预算管理是相对控股企业投资者和经营者在产权制度变革新形势下的必然选择。
(三)是相对控股企业从日常财务发展到战略财务的需要
我国目前大部分相对控股企业财务工作重点是记帐、算帐、报帐、财务计划分解平衡、财务收支审核,以及财务指标分析。我国企业财务职能滞后的主要原因是:财务在企业中的地位低,财务模式落后以及财务人员知识陈旧等。从日常财务发展到战略财务势在必行。战略财务的实施应从三个方面入手:一是在董事会中建立财务委员会和审计委员会,并向企业委派财务总监,从组织上保证财务参与决策的地位。二是构件财务规划体系。三是要求企业财务人员具备相当的专业知识。
三、全面预算管理在相对控股企业的实现方式
相对控股企业要顺利实现经营目标,就要对企业实行全面的预算管理,在预算管理中要重点注意以下几个方面。
(一)全面预算管理的组织设置
由于全面预算管理模式是对企业的决策目标及资源配置加以量化,并使企业的整个经营活动进行协调运转的控制系统,因而,在相对控股公司中,必须设立一个权威性和独立性较强的预算管理委员会作为预算管理的最高权威机约束语构。其主要部门及其职能设置如下:预算管理委员会的主任一般由相对控股公司总经理担任,负责预算管理的重要事项,以保证预算管理的权威性。预算管理委员会下设置办公室,由相对控股公司财务部负责人为主任,以财务部为主导,负责预算管理的日常工作。预算管理委员会分别吸收营销、生产、采购、技术、信息、质检、内审、人事部门的最高负责人担任委员。在预算委员会之下,设立价格委员会、业绩考评委员会和内部审计委员会。
(二)全面预算体系的编制
相对控股公司全面预算的编制与总公司预算的编制不一样,有着其自身
的特点。全面预算体系包括资本预算、经营预算和财务预算三大部分,这三部分相辅相成,缺一不可。在相对控股公司的全面预算管理中,预算编制应采取“服从上级,结合自身”的步骤,充分体现出分权与集权的统一。
具体步骤是:(1)认真学习集团总部提出的预算思想与目标。(2)把集团同步给相对控股公司下发的预算目标下发给各部门、二级单位,并结合自身情况另编制预算草案。(3)由预算管理委员会进行初步协调和汇总。(4)对通过的预算方案以内部法规的形式下达到各部门、二级单位执行。
(三)全面预算管理的执行与调控
在相对控股企业中,预算编制再好,如果执行不力,也只是纸上谈兵,因此,在做好基础工作后,必须严格执行预算通过责任细化对预算执行过程中的凭证传递和手续审批进行控制,以保证预算执行的有效性。财务部门作为最后的把关控制点,对一般业务,在进行服务处理时,首先看是否有预算,如果没有顶算,则拒绝。
当然,在预算执行过程中不可避免地会产生需要进行调整的情况。调整的原则是对个别预算项目进行微调并实施监控,使调整在不影响预算总体目标下适应当前情况。在预算的执行过程中,各部门要不断对责任范围内的人、财、物在时空范困内组织协调,以适应生产经营过程中不断出现的变化,并将影响预算日标变化的原因和可能的后果逐级报至预算管理委员会。预算的执行和调控要形成一个监控网络,高度关注控制项目,使预算执行中的问题能够得到及时处理。
(四)全面预算执行情况分析与考核
在相对控股公司中,预算管理委员会及各业务归口管理部门应对预算的执行情况按季度进行分析,着重分析利润预算、资本性支出预算、现金流量预算的完成情况,对当期实际发生数与预算数之间存在的差异,不论是有利还是不利,都要认真分析其成因,而且要写明拟采取的改进措施。
预算管理委员会
及各业务归门管理部门负责对预算执行情况进行考核,考核的内容包括预算完成情况、预算编制准确性与及时性等指标。考核采取记分制,基础分为100分。预算的实际完成数每超过或低于预算数一定百分比则给予一定的处罚或奖励。
推行全面预算管理是国外成功企业普遍采用的一种现代管理机制。我国已有三分之一的大中型企业开始实行全面预算管理,全面预算管理是实现公司治理和公司资源整合的最基本、最有效的手段,我们同样要在相对控股企业中大力推行这种现代的管理方法,将预算作为一种管理意识,内置于公司所有行为和活动之中,加强内部控制和科学管理,提高经济运行质量,实现相对控股企业的最佳经济效益。
可行性必要性分析报告案例篇四
常言道，凡事预则立，不预则废。在当前我国建筑业中全面预算管理作为企业不可或缺的重要管理模式，它的管理范围主要包括经营预算和财务预算。为了更好地发挥全面预算管理的精准性、实用性、科学性，则必须准确地掌握全面预算管理的基本情况，建筑业全面预算管理应用的必要性主要包括下列几点：一是全面预算管理作为帮助企业进行计划、协调、控制和业绩评价的重要指标，它不仅能实现当年集团中期目标的提供保证，实现集团未来3～5年的长期目标打下基础，对建筑业企业建立现代企业制度，提高管理水平，增强竞争力都有着十分重要的意义与价值；二是加强建筑业全面预算管理，编制自上而下，自下而上，上下集合的预算参与措施，在整个集团的生产、经营、管理中形成计划预算、预测管理的意识极为重要；三是加强建筑业单位、部门行政主要负责人责任制建立，预算过程中要打通自上而下的管理意志牵引与自下而上的业务计划支撑，促成决策层、管理层、经营层对集团的目标和价值的认同，通过预算管理贯彻和落实相关的制度与方针都是极其有效的；四是全面预算管理的运行既是体现财务管理职能中事前控制、事中控制的重要内容，也是全面实现营业收入、成本费用、现金量的重点项目[5]。
4建筑业全面预算管理的改进措施
第一，建立预算组织，科学编制预算，实现全面预算管理对建筑业各个部门的控制：根据建筑单位的实际生产、经营、销售与服务情况，制定以总体预算目标为导向、先进管理为纽带、成本定额控制为手段、责任报告制度为基础、激励约束机制为保障的全面预算管理原则，坚决贯彻和落实决策层、管理层、经营层各项财务预算与经营预算，当出现实际发生数额与预算数额有较大差额时，要积极协同企业内部各个部门对发生的差额情况进行全面的调查、整理、分析、总结，如果这种较大的差额来自于生产、经营、销售、服务所创造的利润，则应对创造加大利润的部门、团队或个人进行奖励；如果出现差额是亏损时，则必须及时对实际的经营情况进行全面调查，弄清楚差错所属部门、团队与个人，并在以人为本理念的基础上予以相应的惩罚，并在此基础上制定相应的解决措施予以弥补，最大限度地降低企业的整体亏损[6]。
第二，建立科学、合理、有效的全面预算管理分析制度，坚持“四个结合”全面推行：著名经济学家汤谷良认为，企业管理中的预算管理不仅是出资者与经理人之间的游戏规则，还是充分体现经营者与其下属员工之间的权力、责任安排重要载体。因此在建筑业全面管理实施过程中：积极实行以成本控制为基础，现金流量为核心相结合的目标成本管理，积极发挥全面预算管理的动态监控作用与日常监管作用；从建筑业的实际情况出发，找准影响企业经济效益的关键问题，在瞄准国内外先进水平的基础上制定科学、合理、有效的降低成本、扭亏增效的规划，对企业内部的重点异常情况进行例外管理与专项调查，将落实建筑业管理制度、提高预算等具有控制与约束力的行为相结合，继而形成全员和全方位的预算管理局面，做好各项重大事项的预算调整；坚决贯彻、落实和执行建筑业经营者和子公司的经济利益相结合的管理措施，避免预算过繁过细，避免让预算目标取缔企业目标，避免因循守旧、避免一成不变，在建立、完善、健全全面预算管理的基础上科学编制预算方案、强制预算制定方针、强化预算监督制度、严格预算考核标准、优化预算体系评估体系[7]。
5结束语
全面预算管理对建筑施工企业适应信息化社会有着重要的现实意义与实践价值。做好建筑业生产、经营、销售与服务等活动前后的全面预算管理，落实预算各个环节，可以有效促进企业战略目标的实现和可持续发展。但由于全面预算管理需要各个环节的相互配合，环环相扣，缺一不可，因此建筑单位应不断加强全面预算管理模式，提升它的认知程度和落实各个环节控制能力，使全面预算管理的作用能够真正得以实现，为企业的良性发展提供科学、合理、全面、有效的推进助力[8]。
参考文献：
可行性必要性分析报告案例篇五
摘要：随着现代化经济的不断发展，全面预算管理作为企业管理体系中的重要理念，逐渐受到了各行各业的广泛关注。建筑业作为我国经济的支柱产业之一，积极引进全面预算管理，不断完善管理水平以适应社会、经济的发展，对企业是极其重要的。从预算管理整体情况来看，全面预算管理不仅能科学地提高企业管理水平，优化配置企业内外部资源，还能有效地提升企业竞争力，促进建筑施工企业发展，增强建筑业的综合竞争力。
关键词：建筑业建筑施工企业预算管理
中图分类号：f406.7文献标识码：a
全面预算管理（totalbudgetmanagement）是指以实现企业战略目标为方向，对企业的经营活动和企业目标利润进行全面的、充分地统筹规划的过程。全面预算管理作为一种利用预算对企业内部各个部门、单位的各种财务问题与非财务问题进行分配、考核与控制，继而有效地协调企业各项生产与经营活动，帮助企业完成各个阶段经营目标管理方法。它在建筑业中主要承担财务预算、成本预算、投资预算等[1]。
1全面预算管理的基本概述
1.1全面预算管理的基本概念
在企业经营过程中能有效地分配企业财务、实物以及人力资源，最终实现企业各个部门既定目标的管理方法就叫作预算。在企业的实际经营过程中，企业不仅能有效地通过预算来监控各个战略目标的实际进展，还有助于把控企i的整体开支与预测企业的现金流与经营利润等。根据笔者多年的实践经验来看，全面预算管理作为反映企业全部生产、经营活动的一种财务计划，它在企业中的存在价值主要在于通过目标利润制定各项作业目标，以销售量、生产量、生产与经营成本以资金筹集等目的，以销售预测为起点，最终真实反映企业未来各个部门各个阶段的财务状况和经营成果[2]。
1.2全面预算管理的目的
在建筑业经营中，全面预算管理作为企业管理的重要手段，它不仅可以通过整合企业的业务、资金、信息、人才，还能明确企业的适度分权与授权，继而科学、合理、有效地协同企业生产经营、战略贯彻、经营状况与利润增长。其中全面预算管理的目的主要表现为下列四点：一是全面预算能有效将建筑业各个阶段的奋斗目标具体化、形象化、规范化与制度化；二是全面预算能科学、合理、有效地协调企业内部各个部门与外部环境；三是全面预算管理作为建筑业日常经济活动的控制的重要工具，对建筑业各种财务活动均可进行实时的分配、考核、控制；四是全面预算作为建筑业的业绩考核标准，对规范行业与约束行业内部的行为均具有良好的积极作用[3]。
2建筑业预算管理中的基本现状分析
建筑业作为房屋建设、设备安装、工程勘察、工程设计的`综合性生产部门，它对财务与非财务管理要求相对严格。全面预算管理的积极引进不仅改善了建筑业传统预算管理的缺陷，还全面地提升了建筑业整体生产质量、经营质量、经济质量与战略质量。与此同时，虽然全面预算管理在建筑业中发挥着重要作用，但依旧面临诸多不利：一是建筑业作为一项综合性的生产单位，它的生产涉及劳动者、机械、配套设施等各个层面，因为形体庞大、整体难分、复杂多样，进而导致全面预算管理各项措施实施相对困难；二是建筑业生产、经营、销售、服务、维护中的上、下、左、右流动性强，这对没有形成科学、合理、全面、有效的统一性的企业经营管理模式不利，继而导致全面预算管理松散度较高，各自为战局面严重；三是现代建筑业的产生与西方资本主义的发展存在较大关系，因此在我国国内的整体发展时间不长，故而大多数时候均是建立在引用西方相关管理理念与模式，这就在一定程度上限制了我国全面预算管理理论的创新性发展；四是我国社会主义体制尚处于探索阶段，以城市化发展为中心的都市圈、城市群、城市带和中心城市的发展依旧处于发展阶段，因此建筑业尚未形成较全面、成熟、完善的预算管理体制[4]。