设计kpi绩效考核方案（精选16篇）

缺乏计划书往往会导致工作或学习的混乱，以及时间上的浪费。下面是一些成功的计划书实例，希望能够对您编写计划书时提供一些启发和参考。

设计kpi绩效考核方案（精选16篇）篇一

1、对销售人员薪酬进行考核，前三个月不考核，自1月1日起执行考核。

2、考核参数分为业绩、费用、综合考评三项。

3、销售业绩考核以客房、会议、餐饮为主，康体次之。

4、考核奖励必须以完成部门整体考核指标为前提。

二、销售人员基本待遇。

享受酒店主管级待遇，基本工资为xx元/月-----xx元/月，对外（名片）头衔为销售经理。

三、考核人员。

销售经理、部门副经理。

四、考核内容。

每人月销售指标按240万元/10人计为24万元（附销售指标分解），超出部分按1.5%奖励。

个人业绩组成：

（1）销售员工号下的协议消费总额，包括各自发出的'贵宾卡、售出的package、个人下单的零散接待等。

（2）销售员发出的团队、会议单消费（100房夜以上较大型会议消费额按个人90%与部门10%划分）。

（3）部门经理接洽的会议按销售员划分范围归属给相应销售人员，按个人80%与部门20%划分。

（4）销售员接恰的宴会、散客餐饮消费。

（5）应收帐未到帐前不计入个人销售额。

（6）部门业绩产生的考核结余后留存为部门基金。

2、费用考核（包括交通补贴、招待费、赠券费用等）。

（1）交通补贴：销售经理按200元/月、驻外销售人员按500元/月补贴。

（2）通讯补贴：销售经理按200元/月、驻外销售人员按350元/月补贴。

（3）赠券控制：销售人员为600元/月（按消费额5折计）。

（4）招待控制：有重要客户宴请需事先报部门批准，原则上销售经理及部门经理按每周一次轮流宴请客户，每次费用控制600元（按消费额5折计）。

（5）鼓励合理运用招待费用联系客户，将实惠带给客户，多进行情感交流，每人每月宴请费用不得低于400元/月（按消费额5折计），不足部分按50%从考核奖励中扣除。

3、综合考评。

部门完成酒店指标前提下，个人销售指标超出部分按1.5%奖励，综合考评：

（1）业绩奖励85%。

（2）团队精神10%。

（3）工作纪律5%。

业绩由销售内勤负责统计，团队精神与工作纪律由部门经理考评。

五、其它。

1、销售内勤：享受酒店领班级待遇，基本工资为xx元/月，奖励按销售人员平均奖的30%发放。

2、美工：享受酒店主管级待遇，基本工资为xx元/月，工作范围包括平面设计与制作、活动策划与布置、宴会/会议场地布置策划等。

设计kpi绩效考核方案（精选16篇）篇二

设计kpi绩效考核方案（精选16篇）篇三

为确保xxx产品研发目标的达成，推动xxx研发项目的发展，提升产品工程部整体研发水平和研发工程师的工作效率，提高研发人员的工作积极性，特设定此绩效考核方案。

二考核原则。

公平、公正原则；长期激励与及时激励相结合原则。

三薪资结构。

1.工资构成=标准工资+项目绩效奖金。

2.项目绩效奖金：为鼓励公司研发部门的员工不断进行技术改进及创新，加强公司的生产能力及竞争力，公司为年度计划项目设立项目绩效奖金。项目负责人及成员参与项目奖金分配。

根据产品工程部的部门的工作内容及工作性质，部门绩效考核方案以项目绩效奖金考核方案为主。对公司年度计划的项目进行考核并发放项目奖金。具体操作方案如下：

（1）为检验项目研发的成果及效益，为项目维护及改善提供依据，设立项目效益绩效考核制度。

（2）由项目研发部门拟定项目计划书，内容包括项目研发进程计划、项目达成目标计划、项目研发经费预算等内容。报送总裁办审批，人力资源部门进行项目备案。

（3）项目完成后即对项目进行考核，考核指标主要分为三部分：项目完成进度和项目完成质量、项目研发成本控制。其中：

b项目完成质量考核由考评人按照项目目标实际达成率进行考评，项目各项目标都达到计划目标的100%以上的，可给予最高比例5%的'酌情加分。项目完成质量考核占考核权重40%。

c项目成本控制考核结合财务中心的数据，对照实际支出的研发费用占计划费用的比例进行考评。若实际费用低于计划费用的，节余部分的%将划拨到项目绩效奖金中；若实际费用超出计划费用的，超出部分的%将从项目绩效奖金中扣除。项目成本控制考核占考核权重20%。

d部门经理担任项目考评人，若部门经理与项目负责人为同一人时，由部门经理的直接上级担任项目考评人。项目负责人负责分配项目成员的奖金的分配系数。考评分直接影响项目奖金数额。

e项目实际绩效奖金=项目计划绩效奖金（项目考评分总和/100）。

(4)项目负责人负责对项目成员进行项目奖金比例分配，要求做到公正，公平。能够真实地反应每位成员在项目中所起到的作用。

个人项目奖金项目实际奖金分配系数。

（5）项目绩效考核结果将作为员工晋升、薪资调整等人事变动的重要参考因素之一。

五实施日期

本方案将于20xx年xx月xx日开始正式实施。

六附件。

1.项目考核评估表：

设计kpi绩效考核方案（精选16篇）篇四

现代企业是合作劳动的组织，这就要求企业管理必须关注团队精神培养，强化合作意识。而实现这一点，光指望鼓励、号召、启发觉悟，不触及利益问题，是无济于事的。必须形成团队凝聚力的物质基础，形成“团结协作不够，个人利益就少;没有团结协作，就得不到个人利益”，即俗话说的“大河有水小河满，大河水少小河干”的压力。这种压力一定要通过员工绩效管理来具体体现利益分配，才可能产生影响。对待这两件事，一是要有严格的功能区分，不可混为一谈，有所偏废;二是要注意相互间的配合，把握火候、力度，争取相得益彰。

鉴于员工绩效管理与实体绩效管理如此的高度相关，我们强调，在设计员工绩效考核指标时必须想到：

第一、员工绩效管理是以实体绩效管理为基础的管理活动。

第二、员工绩效管理的立足点是放在考察员工“执行上级指令的坚决性”这一点上。它的重要功能就是强化“顶头上司”的管理权威。

第三、员工绩效管理是加大“压强”的工作。因为组织压力再大，员工作为个人还可能感受不切实。所以，一定要在施加组织压力抓紧实体绩效管理的同时，把员工个人的绩效管理作为加大“压强”的重要环节，严格实施。

体现员工绩效考核指标设计与团队绩效管理相关性的标志，主要是这两项绩效管理的主题应当一致。这可以从两个角度来思考：

依循着企业的发展趋势，我们要站在企业全局的立场，根据企业的发展、行业的特点、市场的现状等因素的变化情况。不断地提炼当前管理工作的中心，以及与之相对应的绩效管理的主题，并不断在设计员工绩效考核指标时，把它作为主题来体现。

以全局性分析成本责任权重分布为依据定出来的成本指标，才是有意义的成本绩效考核指标。如此类推，利润绩效考核指标、营业额绩效考核指标、客户满意度绩效考核指标等等，都要慎重地在总体统筹思考的基础上确认，才可能是准确的，公平的。

前面主要是在说“常规性考核”。实际上，绩效管理除了对这些规律性极强的日常状态需要考察外，员工在实现绩效的过程中，还会出现种种特殊情况：非常明显的利润高增长时段;意料之外的重大事故;一个业绩鲜明的工作团队等等。这些非常规的绩效表现，都会直接影响到员工个人的绩效。对此，我们应该有专案性的针对性考核：高利润实现的经验是什么?有没有客观因素?哪些个人努力起到了关键性作用?发生事故的原因是什么，避免此类事件发生的措施何在?这种专案性考核是必须予以重视的考核——因而也就出现了需要关注的新绩效管理主题。

跟常规性绩效管理的考核相对应，还有一种叫“抽查性绩效考核”的措施。常规性绩效考核是要以正常统计数据为依据，按规定必然实施的考核。但是，有些绩效考核指标，相对来说不太重要，但如果完全不管又有风险，就可以采取抽查的办法。抽着谁算谁的，形成威慑。怕被抽着就得做好准备，考核目的就达到了。需要提醒的是：任何主题都不可能是永远不变的，所以，作为企业，一要不断确认当前绩效管理的主题，以抓住主要矛盾促进工作开展：二要不断调整绩效管理的主题，以适应不断变化的市场形势与企业发展进程。

必须注意信度与效度分析

所谓员工绩效考核指标的'信度，是指这个考核指标的真实程度，这个指标是企业运作过程一个确实存在的工作环节?能用数据或者信息表达?能被证明是可观察的，它所用到的数据的采集方法是科学的，可靠的。

做员工绩效考核指标的信度。效度分析，常见的问题主要有两方面：一是缺乏论证的严肃性，事前的设计预案较少科学分析;事中的讨论只是在经营班子中象征性地吵一顿，没人提出异议就算通过，难做深入推敲;事后的反馈也往往被忽略。二是缺乏论证的专业性，参加讨论的人，大多不是内行的设计者，讨论的重点也往往是“公平性”，而不是“科学性“。

这项原则的实施是明显的“管理短板”。

设计kpi绩效考核方案（精选16篇）篇五

为确保产品研发目标的达成，推动研发项目的进展，提升研发部整体研发水平和研发工程师的工作效率，提高研发人员的工作主动性，特设定此绩效考核方案。

公正公正原则。

3.1工资结构。

工资结构=标准工资+项目绩效奖金。

3.2项目绩效奖金。

为鼓舞公司研发部门的员工不断进行技术改良及创新，加强公司的研发力量及竞争力，对公司年度打算项目设立项目绩效奖金。项目负责人及成员参加项目奖金安排。

项目绩效以项目完成状况进行考核，项目绩效在项目完成后一个月内进行评审，并发放奖金，长周期项目设置项目关键节点进行评审。详细操作方案如下：

4.1项目绩效。

4.1.1研发项目以项目负责人负责的形式进行工作;为检验项目研发的成果及效益，为项目维护及改善供应根据，设立项目绩效考核制度。

4.1.2由项目研发部门拟定项目打算书，内容包括项目研发进程打算、项目达成目标打算、项目研发经费预算等内容。报送总裁审批，人力资源部门进行项目备案。

4.1.3项目完成后即对项目进行考核，考核指标主要分为五部分：项目本钱改良、项目完成进度掌握、项目完成质量、项目研发费用掌握、项目技术难度。其中：

a.项目本钱改良：本钱降低百分比，参考本钱降低的难度。

b.项目完成进度掌握：由考评人依据项目的实际研发进度与打算进度时间进行对比;综合考评整个项目的完成状况。如项目研发的某个阶段受到不行预见的.因素影响，导致阶段研发进度无法达成，但整个项目在打算内完成的，不影响考核结果。

c.项目完成质量掌握：由考评人根据项目目标实际达成率进行考评。

d.项目研发费用掌握：结合财务中心的数据，对比实际支出的研发费用占打算费用的比例进行考评。

e.项目技术难度：从技术冗杂性、技术创新性和技术通用性三个方面进行评价。

f.部门负责人担当项目考评人，对考核各项标准进行严格把控，并对各项考核标准负责。

项目负责人安排系数=2x研发人平均安排系数。

研发人员安排系数由项目负责人提出，经研发总监审核备案。

4.1.5项目绩效考核结果将作为员工晋升、薪资调整等人事变动的重要参考因素之一。

研发部关键绩效考核是评价研发部工作重要指标，每年进行一次，依据评价结果调整下一年度工作打算。

研发部负责人关键绩效考核是评价研发部负责人工作重要指标，每年进行一次，评价结果作为调整薪金和人事变动的重要根据。

研发人员关键绩效考核是评价研发人员工作重要指标，每年进行一次，评价结果作为调整薪金和人事变动的重要根据。

设计kpi绩效考核方案（精选16篇）篇六

设计kpi绩效考核方案（精选16篇）篇七

一、考核时间：

二、考核适用范围。

绩效考评主要是对销售员工进行的定期考评，适合公司所有已转正的正式销售人员。新进销售实习员工、见习员工、转岗、晋升、降职等特殊阶段员工的考评另行制定，不适合此考评，但可以引用绩效考评结果的客观数据信息，作为决策的依据。

第八年销售人员安排计划全年所需销售人员数为20人，其中销售主管2人，销售业务员18人。

三、考核目的。

1、为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效,发掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。

2、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况，为公司的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。

四、适用范围。

绩效考评主要是对销售员工进行的定期考评，适合公司所有已转正的正式销售人员。新进销售实习员工、见习员工、转岗、晋升、降职等特殊阶段员工的考评另行制定，不适合此考评，但可以引用绩效考评结果的客观数据信息，作为决策的依据。

五、考评分类及考评内容。

1、工作态度考评(占绩效考评总成绩的15%)。

迟到、早退、事假、加班等考评员工出勤、加班情况；每一次扣一分或每请事假一天扣一分，病假不扣分，为更好地完成工作主动加班一次加1分，任劳任怨服从计划外工作安排一次加1分。

合作精神非曲直各项工作任务协作配合性尤其是临时性工作任务主动积极承担加1分，无故推卸减1分（典型事件加减分，或定期进行民主评议）。

2、基础能力考评(占绩效考评总成绩的15%)。

3、业务熟练程度考评(占绩效考评总成绩的'20%)。

4、责任感考评(占绩效考评总成绩的25%)。

星级服务规范履行情况、顾客意见调查结果汇总考评员工服务行为，顾客表扬加分，顾客投诉扣分。

6、协调性考评(占绩效考评总成绩的25%)。

六、绩效管理和绩效考评应该达到的效果。

4、了解员工培训和教育的需要，为公司的培训发展计划提供依据。

5、公司的薪酬决策、员工晋升降职、岗位调动、奖金等提供确切有用的依据；

6、加强各部门和各员工的工作计划和目标明确性，从粗放管理向可监控考核的方向转变，有利于促进公司整体绩效的提高，有利于推动公司总体目标的实现。

设计kpi绩效考核方案（精选16篇）篇八

为加强和提升员工的工作绩效，提升企业整体素质，增强企业竞争力，规范公司对员工的考察和评价，特制定本方案。

1、造就一支业务精干、高素质的人才队伍，确保个人、部门和公司绩效目标的实现，并构成以考核为核心导向的人才管理机制。

2、及时、全面、公正的对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，促进下一阶段工作的绩效提升。

3、为员工薪酬调整、年度评优、晋升或奖励、降职、辞退等供给人事评核的客观依据，以到达公平、公正、公开的目的。

2、客观、公平、公正、公开的原则。

凡公司中层以下（包括中层）所有人员的考核适用本方案。但以下人员不适用本方案：

1、试用期内，尚未转正的员工；

2、全年连续出勤不满6个月（包括请假与其它各种原因缺岗）的员工。

成立绩效管理委员会，负责组织和领导公司绩效管理的各项实施工作。委员会主任由公司总经理担任，副主任由公司总经理助理、办公室主任担任，成员由办公室、财务审计部、信息管理部、经营管理中心辖下各部门、物业管理中心辖下各部门等部门主管组成。

1、绩效管理委员会构成。

主任：xx。

副主任：xx。

成员：xx、xx。

2、各成员职责。

（2）委员会副主任职责：组织实施公司的绩效管理工作，主持委员会日常的工作，定期向委员会主任汇报考核情景，对委员会主任负责。

（3）委员会成员职责：各成员（即各部门主管）直接负责对本部门所有下属员工的考核工作，制定和修改本部门员工的考核指标，每阶段考核完毕把考核结果汇总反馈到考核委员会。

考核分为年中考核和年终考核。具体时间安排如下表：

年中考核7月1日—7日7月8日—11日7月15日。

年终考核次年1月2日—10日次年1月11日—15日次年1月18日。

注：

1、考核时间是各职能部门主管组织实施本部门绩效考核的时间，并与本部门员工共同讨论制定和修改考核指标，把考核结果反馈到办公室。

2、复核时间是指绩效管理委员会对有争议的考核结果及员工申诉的事件进行调查了解和仲裁的时间。

3、考核终定时间是办公室将考核结果进行汇总、备案归案的时间。

4、以上时间若遇节假日，依次顺延。（如遇春节，则可能提前）。

1、考核资料。

考核资料分为工作业绩考核、工作本事考核、工作态度考核三大类，每类考核权重不一样，不一样部门类的员工，其考核标准权重也不一样，着重工作业绩考核。每类考核资料下分若干个考核指标，具体见各类人员考核量化表。

2、考核标准。

考核标准按分层分类考核。员工考核分为中层及主管人员考核和中层以下人员考核，并专门设计考核标准和量表；根据部门性质和功能的特点将员工分为经营管理类和职能管理类两大类，并专门设计考核标准和量表。两类员工考核权重比例如下：

注：

1、员工考核总评分=业绩分+本事分+态度分。

2、经营管理类部门包括：经营管理中心辖下各部门和财务审计部。

3、职能管理类部门包括：办公室、信息管理部、物业管理中心。

考核形式分本人自评和上级评议。各级计算权重分别为：本人自评占20%、上级评议占80%。

办公室根据每阶段的考核工作计划，发出员工考核通知，列明考核目的、对象、方式和考核时间进度安排等事项。考核程序如下：

1、本人自评：员工首先进行自我评估，按照考核量表要求打分；

2、上级评议：部门内部被考核者的直接上级对被考核者进行评估打分。

3、部门主管将每位被考核者的各级考核结果按照考核标准权重的规定用加权平均法进行汇总，把考核结果填写到员工考核汇总表并加具部门意见，然后在规定时限内提交办公室。

4、办公室根据部门考核结果进行审批，并填写考核结果运用意见。

5、提交考核管理委员会主任（总经理）审批。

6、办公室把员工考核结果单下发员工个人，同时，进行考核资料归档。

每次考核结束后，直接上级应与员工进行绩效面谈。绩效面谈是为了肯定成绩，指出不足，提出改善意见和提议，帮忙员工制定改善措施并确认本次的考核结果。

1、绩效面谈前应先让员工完成《员工绩效考核面谈表》中员工填写的部分。

2、绩效面谈应选择不受干扰的地点，时间应不少于30分钟。

3、绩效面谈结束时，双方应签字确认。并记录清楚双方面谈结果、一致和分歧等信息。

4、绩效面谈结果应及时汇总到办公室。具体时间如下：

（1）年中考核绩效面谈结果于每年x月xx日前汇总到办公室；

（2）年终考核绩效面谈结果于次年x月xx日前汇总到办公室。

1、考核结果的等级。

考核结果按员工考核综合得分划分为五个等级：优秀、良好、称职、基本称职、不称职。

2、考核结果的应用。

绩效考核结果将应用于：岗位调整、人事调配、人事晋升、薪资调整、奖金发放等方面。主要采用以下形式进行：

（1）绩效考核结果为“优秀”的员工，给予职位晋升或奖金元的奖励；

（2）绩效考核结果为“良好”的员工，给予奖金元的奖励；

（3）绩效考核结果为“称职”的员工，不作任何调整；

（4）绩效考核结果为“基本称职”的员工，不作任何调整，但如果连续两次考核结果为“基本称职”的员工，给予降低薪资、降职、调岗、辞退等惩罚处理。

（5）绩效考核结果为“不称职”的员工给予降低薪资、降职、调岗、辞退等惩罚处理。

考核申诉是为了使考核制度完善和在考核过程中真正做到公开、公正、合理而设立的特殊程序。员工如对考核结果有重大异议的，可在接到考核结果的3天内提出申诉，申诉人进行考核申诉同时必须供给充分的理由和具体的事实依据。考核申诉程序如下：

2、如部门主管解释和处理后仍有异议，再可向绩效管理委员会提出申诉，由办公室进行复核和调查审定。

3、绩效管理委员会最终裁定把最终考核结果反馈到申诉人。

员工考核资料必须谨慎保管和保密，并做好归档管理工作。考核资料管理工作具体规定如下：

1、需要查阅有关考核资料时，须提出书面申请经部门主管审批同意，然后提交办公室审批同意后方可查阅。

2、办公室负责保管所有被考核人的考核资料；

3、考核资料必须保密，不得随意泄漏员工的考核结果；

4、每次考核结果进入个人档案；

1、本方案的解释权归办公室。

2、本方案的最终决定权、修改权和废除权归绩效管理委员会。

3、本方案自发文之日起生效。

设计kpi绩效考核方案（精选16篇）篇九

为了进一步深化医院内部运行机制的'改革，建立客观公正的考核、评价和使用干部机制，加强对中层干部的管理、监督、激励与约束，结合我院实际制定本考核实施方案：

1、客观公正、民主公开、科学公平原则。

2、定性考核与定量考核相结合原则。

3、工作业绩为主原则。

各临床科室科主任(正、副职)、护士长(正、副职)，医技、药剂科室主任，行、财、后职能科室主任(正、副职)。

考核指标详见附页。

1.中层干部考核由院绩效考核领导小组具体负责，各临床科室科主任(正、副职)、护士长(正、副职)及医技、药剂科室主任分别由医务科、质控科、护理部、人事科组织实施;行、财、后职能科室主任(正、副职)由院绩效考导小组和分管领导进行考核。每季度进行一次，一般在下季度第一月完成。

2.由各考核小组根据考核表进行考核，考核结果由各小组报医院绩效考核办公室，最后由考核领导审核。

考核分为优秀、称职、基本称职、不称职四个等次。

优秀分值为：88分以上(包括88分)

不称职分值为：69分以下

考核结果与干部个人荣誉挂钩，与职务津贴挂钩，与干部选拔、使用挂钩，与科室年终评选先进挂钩。

院办以适当方式及时将考核结果反馈被考核人，以便不足问题得到及时整改。考核结果为“基本称职”及以下者，由分管领导对其进行诫勉谈话，连续两次考核结果为“不称职”给予免职，不能参加下一轮同级及以上岗位的聘任。

被考核人如对考核结果有异议，可在接到通知之日起十天内向院考核仲裁委员会提出书面复议申请。

设计kpi绩效考核方案（精选16篇）篇十

时光荏苒，20__年在一片有序的繁忙中将要过去了，回首过去一年，内心感慨万千。总结是一面镜子，通过总结可以全面地对自己的成绩与教训、长处与不足、困难与机遇进行客观评判，为下一步工作理清思路，明确目标，制定措施，提供参考和保障。因此，我做出如下总结。

一、对一年来工作的回顾，各项工作的完成情况。过去的一年，绩效考核工作在各部门员工的通力配合下，取得长足的进步，这与公司领导前期对员工的绩效理念的灌输是密不可分的。

1、绩效一词已经成为了员工关心的话题，绩效考核在某种程度上深入人心，得到了广大员工的理解与支持。各部门员工从绩效考核中得到了实惠，使得大家积极参与，共同进步。

2、员工绩效考核从一线员工的质量考核、产量考核、执行力考核和成本考核等，到管理(计时)员工的工作内容考核全面展开并取得了一定的成效，调动了员工的工作积极性和工作热情。车间员工的考核数据做到了按日提取，例如总装的成品检验记录。

3、在厂长班长和质量主管的配合下，考核数据做到了及时准确，为切实做到员工考核结果的准确性有效性做出的贡献。

二、工作目标没有达成的失误和问题。纵观整个10年，考核工作还是有些不足与缺憾。

1、部分考核细则未做到及时的修改，脱离客观实际，致使个别部门考核出现了与真实情况相矛盾的不合理情况。(例如板筋车间的产量考核，由于板筋车间的员工生产任务是由班长进行分配，致使考核过程中的产量指标很难确定，出现了个别的`不合理的情况发生。)。

2、个别员工素质低，不能按时准确提供考核数据，有的员工对考核反映出的负绩效不能接受，应加大考核理念的解释，使员工能够真正理解和接受我们的考核理念。

3、有些本门的员工对考核怀有排斥心理，对考核数据的提供不给予积极地配合，使工作无法有效开展。

三、下一年度的工作计划与安排。

1、明确工作思路，下一年度应该沿着既定的工作目标方向和轨道继续前进，避免像无头苍蝇瞎撞，这样会背离考核宗旨而越走越远。

2、对本年度考核工作中遇到的问题找出解决办法，例如各部门平均绩效出现参差不齐的情况，针对这一点应在下一年度逐步引入部门绩效，对不同部门工作绩效结果进一步校正；另外车间批次和产量考核还存在不合理，应该针对出现异常的情况作出具体的矫正措施，例如尾欠批次数量过大的情况，应对其出现的原因进行分析，作出合理的追加规定。其他问题也应该制定出相应的解决办法。

3、加强绩效考核人员的执行情况，做到一切从实际出发，按数据按事实说话，拿出准确反映员工工作情况的绩效结果。

4、积极制定11年考核工作计划，消除以往考核中的盲点，做到每个员工都纳入考核工作，进行合理的绩效管理。

设计kpi绩效考核方案（精选16篇）篇十一

1、绩效考核为人员职务升降提供依据。通过全面严格的考核，对素质和能力已超过所在职位的要求的人员，应晋升其职位；对素质和能力不能胜任现职要求的，则降低其职位；对用非所长的，则予以调整。

2、绩效考核为浮动工资及奖金的发放提供依据。通过考核准确衡量员工工作的“质”和“量”，借以确定浮动工资和奖金的发放标准。

3、绩效考核是对员工进行激励的手段。通过考核，奖优罚劣，对员工起到鞭策、促进作用。

1、客观、公正、科学、简便的原则；

2、阶段性和连续性相结合的原则，对员工各个考核周期的评价指标数据积累要综合分析，以求得出全面和准确的结论。

1、中层干部绩效考核周期为半年考核和年度考核；

季考核时间安排为3、6、9月的每月25日开始，至下月5日上报考核情况；

半年考核时间安排为6月25日开始，7月10日前上报考核情况；

1、正职以上中层干部考核内容。

（3）士气(4)目标达成。

（5）责任感(6)自我启发。

（1）德：政策水平、敬业精神、职业道德。

（2）能：专业水平、业务能力、组织能力。

（3）勤：责任心、工作态度、出勤。

（4）绩：工作质和量、效率、创新成果等。

1、集团成立绩效考核委员会，对绩效考核工作进行组织、部署，委员会构成另行通知；

2、中层干部的考核由其上级主管领导和人力资源部执行；

3、员工的考核由其直接上级、主管领导和人力资源部执行。

1、中层干部和员工的绩效考核在各考核周期均采用本人自评与量表评价法相结合的方法。

2、本人自评是要求被考核人对本人某一考核期间工作情况做出真实阐述，内容应符合本期工作目标和本岗位职责的要求，阐述本考核期间取得的主要成绩，工作中存在的问题及改进的设想。

3、量表评价法是将考核内容分解为若干评价因素，再将一定的分数分配到各项评价因素，使每项评价因素都有一个评价尺度，然后由考核人用量表对评价对象在各个评价因素上的表现做出评价、打分，乘以相应权重，最后汇总计算总分。

4、根据“阶段性和连续性相结合的原则”，员工月考核的分数要按一定比例计入季度考核结果分数中；季度考核的分数也应该按一定比例计入年度考核结果分数中，具体各考核周期考核结果分数计算公式如下：

5、个人自评表和测评量表在填写完毕之后，经汇总连同汇总计算的各周期考核结果分数列表一并上交人力资源部。

各考核执行人应根据考核结果的具体情况，听取有关被考核人对绩效考核的各方面意见，并将意见汇总上报集团人力资源部。

人资资源部对考核结果进行汇总、分析，并与各公司部门领导协调，根据考核结果对被考核人的浮动工资、奖金发放、职务升降等问题进行调整。

1、浮动工资调整。被考核人总得分高于员工平均分的，按照超出比例上浮浮动工资；被考核人总得分低于员工平均分的，按照差距比例下调浮动工资；等于平均分的不作调整。

2、奖金发放由主管领导根据考核结果确定发放标准，但必须保证奖金总数全额发放，不得私扣奖金。

3、中层干部的职务升降及职位调整，由总经理办公会议根据考核结果适时做出决定；员工的职位调整由各公司主管领导决定，并报人力资源部备案；由员工晋升为中层干部的，由总经理办公会议做出决定。

设计kpi绩效考核方案（精选16篇）篇十二

1、所有人员均采取自我述职报告和上级主管考核综合评判的方法，每月度及每年度进行。

2、述职报告：每月须按规定时间要求交书面述职报告给上级主管领导；每年须在12月底交书面述职报告给上级主管领导。

3、上级评价：采用级别评价法，即直接领导初评打分、上级主管领导复评打分的方法。

1、年度考核：所有在职员工应于每年12月25日前将个人全年工作述职报告及下年度个人工作计划交直接上级，直接上级及上级主管领导于12月30日前完成上级评价并交人事行政部汇总，经总经理审核后，报财务部。

2、在试用期间的管理人员不参加年度考核。

注：由人事行政部将考核资料整理归入员工个人档案。

考核内容以考核表的形式计分，具体内容包括以下几项：

1、岗位职责考核（考核的重点）：

指对每个管理人员要担当的本职工作、完成上级交付任务的完成情况进行评价。基本考核要素由部门规定的'工作目标、工作质量、工作交期和工作跟进等构成，此项考核占总考核的70%。

2、能力考核：

指对具体职务所需要的基本能力以及经验性能力进行测评。基本要素包括担当职务所需要的理解力、创造力、指导和监督能力等经验性能力以及从工作中表现出来的工作效率、方法等，此项考核占总考核分数的10%。

3、品德考核：

指对达成工作目标过程中所表现出的工作责任感、工作勤惰、协作精神以及个人修养等构成，此项考核占总考核分数的10%。

4、组织纪律考核：

指对达成工作目标过程中所表现出的纪律性以及其他工作要求等进行测评。基本要素包括遵纪守律、仪表仪容、环境卫生以及接听电话语言规范等，此项考核占总考核分数的10%。

1、a级（优秀级）95—100分 工作成绩优异，有创新性成果。

2、b级（良好级）80—94分 工作成果达到目标任务要求标准，且成绩突出。

3、c级（合格级）65—79分 工作成果均达到目标任务要求标准。

4、d级（较差级）60—64分 工作成果未完全达到目标任务要求标准，但经努力可以达到。

5、e级（极差级）59分以下 工作成果均未达到目标任务要求标准，经督导而未改善的。

1、上级考核必须公正、公平、认真、负责，不可对亲自培训或招聘的部属予以过高评价；上级领导不负责任或利用职务之便考核不公正者，一经发现将给予降职或扣分。

2、各部门负责人要认真组织、慎重打分。凡在考核中消极应付、敷衍了事者，一经查实，将给予扣分或免去全月奖金。

3、考核工作必须在规定的时间内按时完成。管理人员次月1日之前未按时交总结及计划者扣除考核总分的10%；每月5日不按时报送考核表的部门，扣其考核总分的15%。

4、扣分必须要有依据，做到认真、客观、公正。

5、弄虚作假者，一律按总分的50%记分。

设计kpi绩效考核方案（精选16篇）篇十三

1、提升个人、部门和公司工作绩效。

2、帮助部门员工改善工作和提高工作质量。

3、识别人才，选拔人才。

4、实施奖赏的依据。

1、公开、公平、公正。

2、采取个人总结、班组考评和部门领导考评三级考核，其中班组考评权重为40%，部门领导考评权重为60%。

本部门所有在岗的劳动合同制员工（不含中层及中层以上领导）。

部门员工考核主要从工作态度、工作业绩、工作能力和自我提升四个方面进行考评（详见附表1和附表2）。

1、个人向上一级主管提交季度工作总结。

提交时间为每季度末的次月5日前（遇节假日提前），个人季度工作总结应明确岗位职责履行情况、工作中存在的问题以及下季度工作计划，字数以不超过500字为准。

2、班组考评。

各班组应在每季度末次月10日前完成本班组员工的考核并上报部门领导。

3、部门领导在每季度末次月15日前完成部门员工考评。

4、每季度末次月18日前，部门绩效管理员负责完成部门员工考核结果的整理、汇总、统计、上报和存档工作。

等级a优秀b较好c一般d较差。

比例20％50％25％5%。

6、绩效反馈。

部门作出最终绩效评定结果后的20天内，直接上级应与员工进行绩效面谈，以肯定成绩，指出不足，提出改进意见和建议，帮助员工制定改进措施。

7、考核结果运用。

（1）奖金应用。

老机制员工绩效考核结果与个人季（年）度效益奖挂钩。新机制员工绩效考核结果与个人年终工资挂钩。

等级a优秀b较好c一般d较差。

奖金发放系数1、110、90、7。

（2）其它应用。

绩效考核的结果还将作为培训发展、评选先进、职务升降、工薪调整、岗位调整、辞退的重要依据。

设计kpi绩效考核方案（精选16篇）篇十四

这首先意味着，作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标。当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责；如果kpi与公司战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。

kpi来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于，kpi是对公司战略目标的进一步细化和发展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。因此，关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现。

最后一层含义在于，关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。当公司战略侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。

对绩效可控部分的衡量。

企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因是各职位员工可控制和影响的部分，也是关键绩效指标所衡量的部分。关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接可控效果，剔除他人或环境造成的其它方面影响。例如，销售量与市场份额都是衡量销售部门市场开发能力的标准，而销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果，其中市场总规模则是不可控变量。在这种情况下，两者相比，市场份额更体现了职位绩效的核心内容，更适于作为关键绩效指标。

kpi是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映。

每个职位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任务更复杂，但kpi只对其中对公司整体战略目标影响较大，对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量。

kpi是组织上下认同的。

kpi不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行制定的，它的制定过程由上级与员工共同参与完成，是双方所达成的一致意见的体现。它不是以上压下的工具，而是组织中相关人员对职位工作绩效要求的共同认识。

设计kpi绩效考核方案（精选16篇）篇十五

本制度适用于华北营销中心市内分销突击部销售员工的考核。

xxx。

1.工资标准参照华北营销中心薪资体系，销售部员工级(1400—1800元)；

3.总收入=岗位工资+职能奖励工资+效能奖励工资+个人业绩提成+其他奖励与补贴；

4.岗位工资700—900元，与考勤相关联，不参与绩效；

5.职能工资140—180元，与专业本事和发生过程相关联，参与绩效，绩效分数100分；(详见附件一)。

6.效能工资560—720元，与基础销售额相关联，参与绩效，绩效分数100分；

7.个人业绩提成，超过基础销售额部分的提成，不参与绩效；

1.个人业绩提成标准：

(1)基础值标准(完成销售额1.4万元—1.8万元)。

(2)第一挑战值标准(完成挑战销售额2.5万元—3万元)。

(3)最高挑战值标准(完成挑战销售额4万元以上，具体由自己制定)。

2.提成率标准(如下图)：

例如：销售人员2月底做出3月份的销售计划，计划完成第一挑战值，并签字确认。而在3月份实际完成21000万元，完成了计划额的84%，则视为完成计划任务，业绩提成按照上图所示按5%提成。如没有做出计划，则按照4.5%提成。

(2)【效能奖励考核标准】。

(3)【话费、交通补贴】。

话费补贴：按照手机话费补贴标准执行；交通补贴：50元月。

(1)客户管理记录表中信息不能做假，第一次做假时，警告并罚款100元；

第二次做假时，处分并罚款200元；第三次做假时，自动离职并罚款500元。

(2)不能与客户串通做出对公司不利的事，第一次发生此类事件时，警告并罚款100元；第二次发生此类事件时，处分并罚款200元；第三次发生此类事件时，自动离职并罚款500元；若情节严重时，则视事实严重程度罚款1000-20xx元，甚至送司法机关处理。

(3)不能泄露公司的商业秘密，泄密按保密协议规定处罚。

当团队连续2个考核期销售量均超过基本任务量的120%时，部门经理具有晋升一个子职级的资格，如果其它条件到达上一个职级标准，次月立即晋升一个子职级。

设计kpi绩效考核方案（精选16篇）篇十六

例如，成品合格率是考核生产质量的指标，但是一次性产品合格率是一个包含了检验质量、规格设定质量、实际的生产质量的综合指标。显然后者比前者的内涵更丰富，考核的力度也大于前者。后者比起前者要求更多的部门合作，联系。

另一个例子就是当我们在考核安全生产时，大家都会把安全故障次数的达标值理所当然的设置为零。大家知道安全生产涉及到方方面面，是一个很给力的综合指标。但是这样一来，挑战值就没有了。是否当安全故障次数为零的时候，我们的安全工作就是完美了呢？答案当然是否定的。但是安全故障次数这确实是一个不能删除的关键指标。那如何化解这个困境呢？这个时候我们就可以把安全故障这一指标进行细化，一种方法是把安全故障做为输出的结果进行细化，如可以把安全故障的`严重程度分成重大、严重、一般、轻微四类，严重和重大安全故障的次数放在关键事件中进行考核，一旦发生就一票否决，其他两种可以设成kpi指标进行考核；第二种方法是把安全故障的影响因素进行分析，找出关键影响因子，如安全隐患的整改率，整改次数都可以做为安全管理工作的考核指标。

所以kpi指标在同等条件下取综合指标要优于细化指标，在综合指标缺乏改善空间时采用细化指标会更有针对性。