热门精细化管理存在问题大全（16篇）

随着法院聘用人员队伍不断扩大，并在审判辅助工作中发挥着越来越重要的作用，规范聘用人员管理已经是法院管理工作重要组成部分，是提升法院形象的重要方面。聘用人员的素质和法律水平、专业技能以及管理工作的好坏，都直接影响审判工作的开展。如何科学配置法院人力，加强聘用人员管理，对于调动聘用人员工作积极性，规范法院人事管理工作都有着重要意义。

一、法院聘用人员管理中存在的问题

法院聘用人员是指法院根据工作需要，从社会上招聘的工作人员，法院与聘用人员签订劳动合同，以合同形式约定权利义务和工资待遇，法院为聘用人员缴纳“五金”（工伤保险金、养老保险金、医疗保险金、失业金、生育保险金），经费由法院自行解决。

从客观情况分析，一方面法院人少案多，严重缺编。从１９９５年至２００５年法院案件数量增加一倍多，而法院编制人员只增加了百分之十左右，法院不得不大量使用聘用人员。尤其是基层人民法院审判任务与人员不足矛盾更加突出，在法院工作的大部分是聘用人员。部分地区聘用人员人数甚至占到全院正式干警的４０％，个别聘用人员还在法院担任比较重要的岗位，如司法统计员、网络管理人员、档案管理人员。聘用人员为法院审判工作做出了一定贡献，成为法院工作不可缺少的一部分。另一方面，长期以来，法院对聘用人员采取的是临时用工的方法，录用的方法、程序及对所聘用的人员素质要求不高，往往是临时用人、临时管理，不仅录用不规范，而且管理也不规范，法院用人的随意性比较大。认为不是法院的正式编制人员，不需要严格的录用手续，只要能用就行。对聘用人员没有深层次的认识，没有建立起一套行之有效的管理制度，在管理方面出现了问题。

１、选聘程序不规范

目前法院大量使用聘用人员，绝大多数是由各级法院根据工作需要自行聘用的，没有形成规章制度，造成了用人不规范。在招聘人员时没有经过审查考核，没有签订劳动合同，没有约定权利义务和工资待遇，有些聘用人员是靠关系进法院，用人的随意性比较大，法院为了自身的发展不得不考虑方方面面的关系，使一些年老体弱、素质不是很高的人员到法院工作。法院是国家的审判机关，不自觉执行劳动法，严重影响人民法院公正执法形象。

２、缺乏制度化管理

法院聘用人员大量增加，并有逐步增多的趋势，给法院管理工作带来了难度。他们从事的工作岗位，基本上是法院辅助工作岗位，如从事书记员、驾驶员、会计、网络管理、文秘、打字员、档案管理、门卫保安、法警等工作岗位。由于长期对聘用人员重用轻管，没有进行上岗培训和在职业务教育培训，没有严格的考核制度，没有工资增长激励机制、缺乏规范化、制度化管理。制度上的不健全和工资报酬的低廉，造成了聘用人员队伍的流动性大、稳定性差。有相当一定数量的聘用人员只是将法院作为临时跳板，一旦有好的出路就立刻辞职，法院也无相应的制度予以约束，给审判工作和其它工作造成一定程度的影响。

３、执法形象受影响

法院聘用人员主要担任法警、书记员工作职能，从事法院审判辅助性工作，参与庭审记录、装订案卷、诉讼保全、送达法律文书、查封、扣押、冻结、押解犯人、警卫法庭、值勤安检、处理突发事件、执行死刑人犯等工作，在基层人民法庭很多聘用书记员直接办理一些简单的民事案件，调解民事、经济纠纷，行使法官的裁判权，聘用制法警参加处理执行案件，行使法官的执行权。聘用人员直接行使法官的裁判权、执行权，参与处理民事和执行案件，虽然减少了法官办案的压力，缓解了法院人少案多的矛盾，但由于聘用人员没有经过专门严格的职业素养和业务培训，执法能力和执法水平相对低于法官，出现执法不公的问题在所难免，出现较为严重问题时，往往是聘用人员一走了之，留给法院的是案件质量不过硬，法院的公正和效率及公信力下降。

二、加强聘用人员队伍管理的几点建议

在加强法官队伍建设的同时，应始终坚持把聘用人员的管理作为树立人民法院良好形象不可缺少的重要组成部分，认识到建立法院聘用人员管理的的规章制度，是健全完善法院的人事管理制度重要组成部分。

１、增加政法专项编制，实行定人定岗定职

目前法院聘用人员除少部分聘任制书记员和法警外，绝大多数聘用人员不在法院规定编制限额内，属违规超编进人。但法院确实需要聘用人员，且数量大，特别是经济发达地区人少案多矛盾更加突出，法院按现有编制很难完成审判工作任务，因此，笔者认为，一是国家要增加政法专项编制，增加审判机关的工作人员，依据各级法院辖区面积、人口、历年审结案件数量及经济发展状况确定法院编制人数；二是最高人民法院对各级法院机构编制人员进行职能定位，坚持以法官为中心，根据不同级别法院法官（一线办案法官）年人均办案数确定法官员额，如基层法院法官年人均办案２００件左右，中级法院法官年人均办案１００件左右，依据法院三至五年平均结案数确定法官员额，再以各级法院需要的法官人数确定书记员（法官助理）、法警和审判保障部门人员，明确各职人员比例和人员限额，并保持相应的编制增减机制；三是在中央一时不能增加政法专项编制的情况下，由各级法院协商同级政府编制委员会，下拨临时编制，规定编制使用对象、使用范围、使用期限，聘用期满，合同终止，编制收回，法院不再占用聘用人员编制。这虽然是一种临时性措施，但既可以解决法院审判人员不足的矛盾，又可以解决法院超编进人的问题。

２、对现有法院人力资源进行整合

法院大量使用聘用人员，既有历史的原因，又有现实的矛盾，也有一些人为的因素，突出的是人员结构性矛盾，多年以来，法院对各种机构所需人员和人员分类没有明确界定，如设定多少领导职数、多少审判人员、多少书记员、多少法警等等，同时也没有确定编制多少人能办理多少案件，有多少案件应当有多少编制人员才能完成审判任务。加之聘用人员不用上级审批，自筹资金解决聘用人员费用，聘用人员不参加法院各部门目标管理考核，法院还要考虑到方方面面的关系，违心地聘用了法院根本不需要的人员，造成了聘用人员与审判人员比例严重失调，造成了人力资源极大的浪费，没有很好地发挥法院人才资源的效能。还有就是法院注重法官队伍培养与稳定，忽视了非审判人员队伍的培养与稳定，造成了法院人员结构不合理。目前来说，主要是进一步完善法院人事管理工作制度，对现有人员进行合理配置，有效利用现有人力资源，推行竞争上岗和竞聘上岗，强化目标责任管理，坚持以岗定人，克服以人定岗，解决一岗多人不想干事、有岗无人不能干事、岗位职责不明干不成事的问题。

３、规范聘用程序，严把进人关

规范聘用程序，各部门根据部门工作职能、规模和实际工作任务进行认真测算确定聘用人员员额，最大限度实现人员的优化组合。聘任工作必须坚持公开、公平、择优录用的原则，向社会公开招考。采取统一公开招聘方式进行对应聘人员逐一认真审查，经严格的笔试、面试等环节，注重聘用制人员的学历，凡应聘书记员岗位者，须具备大专以上学历，且具有一定的法律知识基础，从而保证书记员队伍的整体业务水平，并建立聘用人员选拔预备库。初聘人员须经过集中上岗前职业纪律教育和基本技能培训使其掌握岗位所需基本技能，培训结束后，进行结业测试，成绩合格者，方能上岗。这样做能体现审判机关选人用人的公正透明，增强人民法院在人民群众心目中的公信力，消除了法院选人用人上的不正之风，能够有效保证聘用人员的质量，更加有利于加强聘用人员的管理，进一步发挥聘用人员的作用，促进法院各项工作良性循环。

４、健全完善规章制度，严格聘用人员管理

聘用人员管理工作不仅直接影响法院人事管理的效能，而且影响法院的行政管理和审判管理工作。聘用人员是法院队伍的一部分，要发挥他们积极性和创造性，必须从管理上寻找突破口，制定出一系列管理规章制度，如岗位职责、学习培训、考勤考绩、评先评优、奖惩措施等。坚持以制度管人，实行制度化、规范化、人性化管理。同时要加强聘用人员的思想政治工作，把制度管理和思想教育引导相结合，鼓励聘用人员爱岗敬业、争先创优。明确聘用人员的岗位职责及工作要求，对聘用人员实现规范化管理。建立科学的留优汰劣机制，不断优化聘用人员队伍。

建议对聘用人员实行院、庭两级管理，政治处为聘用人员管理教育的职能部门，各庭、室为教育管理的负责部门进行日常管理。要求聘用人员严格保守审判秘密，不得探询与本职工作无关的事，工作中做到文明礼貌、听从指挥、团结同志，时时处处维护-法院的形象。对于因工作失职、把关不严给院里造成损失的管理责任人，将根据具体情节追究责任。此外，法院召开干警大会时要求所有聘用人员必须参加，以使他们对法院工作有全面的了解，能够站在全局的角度做好份内工作。

５、签订劳动合同，保证聘用人员福利待遇

全员订立劳动用工合同，细化合同内容、明确权利义务。要按照国家的有关法律法规，对法院的所有聘用人员一律都要签订劳动用工合同，使劳动者的合法权益得到有效保障，克服劳动用工上的随意性，做到依法用工。订立、变更和履行聘用合同，应当遵守法律、法规，遵循平等自愿、公平公正、协商一致、诚实信用的原则。依法订立的聘用合同，对用人单位和聘用人员都具有法律约束力，当事人应按照合同约定履行自已的义务，不得擅自变更解除合同。聘用合同要具备以下条款，主要包括聘用合同期限；岗位内容和职责要求；工作条件；工作纪律；工资报酬和福利待遇；聘用合（下转第１０页）（上接第４８页）同的变更和终止的条件；违反聘用合同的责任，解除和不能解除合同的条件；聘用合同管理工作和争议处理等。与此同时要认真落实聘用人员劳动工资保障制度。所有聘用人员的工资数额均不能低于当地政府公布的劳动工资最低标准。严格按照劳动法和公务员法的规定为聘用人员缴纳“五金”、并享受带薪休假，充分保障劳动者合法权益。在福利分配上要给予适当关怀。要改变聘用人员在福利分配上“一概没份”的无情做法，坚持从实际出发，从人性化管理出发，充分考虑聘用人员情绪，适当安排一定份额的福利分配。还有建议建立聘用人员工资增长激励机制，法院要根据各自的财政状况和聘用人员的工作业绩适当调整工资，对聘用人员设立基本工资、岗位工资和考核工资，建立聘用人员绩效考评制度和工作成绩与工资挂钩的制度，实行奖勤罚懒，改变聘用人员干好干坏拿一样工资的做法，鼓励聘用人员为法院多作贡献。

另外，从多方面关心聘用人员，体现人民法院对聘用人员的人文关怀。第一政治上关心。组织聘用人员进行理论学习、培养、鼓励聘用人员积极向党组织靠拢，在聘用人员中发展正式党员。第二工作上关照。努力为他们创造良好的工作环境。在开展各种岗位知识学习培训及职业道德教育活动中，吸收聘用人员参加，根据工作需要和聘用人员的特长，组织进行业务学习，提高聘用人员的工作能力。培养他们的职业荣誉感，为审判工作的顺利开展做出了积极的贡献。第三生活上关心。在生活上嘘寒问暖，每年为聘用人员进行一次全面体检、每逢重要节日给聘用人员发放过节费、及时帮助聘用人员解决生活中的困难，使聘用人员在工作中感受到家的温暖。

通过调查与访谈，可得知教师聘任制实施过程中存在着程序不完善的问题。正如一则古老的格言所说的'，正义不应当只是被实行，也应是被看见要实行的。[5] 我们在追求实体正义的同时，也应当追求程序的正义。为此，我们有必要就教师聘任制中的程序问题展开讨论。

根据《现代汉语词典》的解释，所谓程序，就是指事情进行的先后顺序。

教师聘任程序应当分成两个部分去考虑。一是指招聘程序，二是指解聘程序。其本质含义就是指教师聘任制的过程。

从立法上看，我国有关法律对教师聘任程序的规定过于简要。在招聘上，《教师法》第十七条只是简单地规定了应当逐步实行教师聘任制，教师的聘任应当遵循双方地位平等的原则，由学校和教师签订聘任合同，明确规定双方的权利、义务和责任。实施教师聘任制的步骤、办法由国务院教育行政部门规定。在这里，具体如何招聘，并没有规定。而国务院教育行政部门至今未对实施教师聘任制的程序、步骤进行规定，这导致在聘任环节中，每所学校都可以有自己的做法。在解聘这个程序上，法律、法规对其的规定也不够完善。例如，我国《教师法》只有第三十七条规定了应当被解聘的情形，从内容上看，它的有关规定缺乏操作性。何谓“故意不完成”、何谓“影响恶劣”等，并无具体的评价标准，也无操作程序。《劳动法》的规定详细一些，从第二十四条至第三十二条规定了解除劳动合同的情形及程序，但存在两个问题，一是从新法优于旧法来说，《劳动法》的规定也应适用于教师的解聘，二是从特别法优于普通法的角度来说，教师解聘应优先适用教师法。理论界对这个问题也是颇有争议。《国家人事部关于在事业单位试行人员聘用制度的意见》中对解聘作了更具体的规定，但也存在普通法与特别法的问题。由于这些标准都不尽完善，学校操作起来较难。在程序上给具体操作教师聘任制度的机构和个人留下了极大的自由裁量空间，也容易导致聘任程序的不公平、不合理。

1、教师聘任程序的制定应当遵循公正、民-主的原则

在实际聘任过程中，招聘程序和解聘程序通常是单方面制定的，如玉环县教师聘任制实施过程中，招聘程序大多是由教育行政部门或学校单方面制定的，并没有与学校的其他教师商量、讨论。这会导致教育行政部门和学校单方面制定的招聘程序仅是从校方利益考虑，而教师的权益则会被忽视。解聘程序则更加不公正、不民-主。如，玉环县教师聘任制中没并有成文的、固定的解聘程序，学校通常是临时制定，导致在解聘过程中多是由校方几位领导在操纵，人为因素太强。

因此，为了保障教师的合法权益，程序的制定也应当遵循公正、民-主的原则。不管是招聘程序还是解聘程序在制定时不能由教育行政部门和学校单方面确定，而应当有教师代表共同参与。在这里便出现两种情况：一种是程序若由教育行政部门制定的，应当由各学校派教师代表共同参与讨论、商量；第二种是程序若由校方制定的，也应当由该校的教师代表参与讨论，并经过教职工代表大会表决通过，只有这样才能全方面地考虑到教师的利益问题，才能体现公正、民-主的原则。

2、教师聘任程序的制定应当遵循合法的原则

由于并没有关于教师聘任制中程序方面的法律依据，导致玉环县各学校在实际过程中无论是招聘程序还是解聘程序多是由教育行政部门或学校自行制定，而且这种程序大多不固定。如，玉环县高级中学的招聘程序并不确定，该校聘任教师的方式呈现多样化。在调查中发现有部分教师是靠关系进入该校的，这与《教师法》第三章第十七条关于“学校和其他教育机构应当逐步实行教师聘任制”的规定不符。再如，在解聘程序上，玉环县各学校都是自行制定的，每所学校做法不一。如前面调查中谈到的末位淘汰制的做法，尽管看起来是合理的，却是不合法的。末位淘汰制虽然是解聘的依据，但实际上也体现了解聘的程序。解聘程序应包含对教师进行考核、发现不胜任的教师、作出解聘教师的初步决定、通知教师本人，进行听证、作出最终决定等内容。而末位淘汰制就包含了解聘任程序的前几个部分，也是有对教师进行考核，发现末位的教师，作出解聘或试聘决定这样的内容。然而《教师法》只规定了教师可被解聘的三种情形，并未提到末位淘汰。也就是说被评为末位的教师若不是《教师法》规定的可被解聘的三种情形之一，那么他们的解聘就应当被视为不合法。

因此，教师聘任程序在制定时应当遵循合法原则。在无法律明确关于聘任程序规定的情况下，在制定时不得与其它法律、法规、政策冲突。这要求在制定聘任程序时，不得随心所欲，变化无常。聘任程序一经制定，不得随意撤销、更改或废止。

1、由具备教师资格的人员进入教师人才中心参加应聘，使参与主体法定化。

教师资格制度是国家对教师实行的特定的职业许可制度。[6]

《中华人民共和国教师法》第三章第十条规定：“国家实行教师资格制度。中国公民凡遵守宪法和法律，热爱教育事业，具有良好的思想品德，具备本法规定的学历或者经国家教师资格考试合格，有教育教学能力，经认定合格的，可以取得教师资格。”可见，教师资格制度是国家实行的、法定的一种职业资格制度。

《中华人民共和国教育法》第四章第三十四条规定：“国家实行教师资格、职务、聘任制度，通过考核、奖励、培养和培训，提高教师素质，加强教师队伍建设。”

1995年12月12日发布实施的《教师资格条例》（中华人民共和国国务院令第188号）第一章第二条规定：“中国公民在各级各类学校和其他教育机构中专门从事教育教学工作，应当依法取得教师资格。”2000年教育部颁布《教师资格条例实施办法》，教师资格制度在全国开始全面实施。2000年，我国出版的第一部对职业进行科学分类的权威性文件《中华人民共和国职业分类大典》，首次将我国职业归并为八大类，教师属于“专业技术人员”一类。

浙江省实施《教师资格条例》细则（试行）（浙教人〔2001〕407号）第三条规定：“在各级各类学校和其他教育机构中专门从事教育教学工作的人员，应当具备相应的教师资格。”

但我们也应该注意到，拥有了教师资格并不意味着就一定被学校聘任。换句话说，有教师资格的人并不一定都能当教师，但当教师必须要有教师资格。所以在招聘教师时要明确即将被聘者必须要拥有教师资格证。

2、由应聘者提出申请，并将有关书面材料寄至招聘学校或直接见面。

在美国，应聘者必须向学区递交申请表及相关的书面材料，主要包括毕业证、教师许可证、测试成绩单、健康证明以及推荐信等。

在中国，应聘者递交的书面材料，可以借鉴美国的做法，包括毕业证书、教师资格证等。

3、由学校确立聘任委员会，一般由校级领导及学科带头人组成，由校长担任组长。聘任委员会与候选人面谈、了解情况，通过试教、交流考核最后确定聘任与否。聘任后，签订聘任合同，确定相应的试用期限。期满后由聘任委员会专家小组给予鉴定，合格者方可聘为正式教师。

在美国，申请当教师的人员经过选拔委员会（由学监或校长、教学主任、学区教育委员会或学校董事会组成）的考核，通过提问、交谈、笔试等方式全面考察申请人的教育观念、知识水平、性格等特点、交往及团队协作能力等，考核合格后由选拔委员会向学区教育委员会或学校董事会推荐，并由学区教育委员会或学校董事会决定聘任，签订聘约，试用期三年。

结合美国的做法，再根据自己的国情，在招聘教师时，应该有教师的参与。在1985年公布的《中共中央关于教育体制改革的决定》中指出：学校逐步实行校长负责制，有条件的学校要设立由校长主持的、人数不多的、有威信的校务委员会，作为审议机构。中共中央、国务院1993年2月13日印发的《中国教育改革和发展纲要》中进一步指出：中等及中等以下各类学校实行校长负责制。1995年3月全国人大八届三次会议通过的《中华人民共和国教育法》第三十条规定：学校的教学及其他行政管理，由校长负责。至此，校长负责制的政策法律地位基本确立，校长负责制成了我国法定的领导体制。校长负责制的存在，也决定了校长代表学校享有法律规定的用人权，即拥有人事权。因此，校长在这里可以担任组长，拥有“人事权”，但并非意味着在教师招聘问题长一人“说了算”。校长还必须听取聘任委员会的意见。

在期限上，美国的试用期通常是三年，时间较长可以为新教师提供锻炼的机会，有利于让新手教师积累教学经验，从而成为娴熟的高水平教师，从而也有利于学校教学质量的保证。玉环县教师聘任的试用期通常是一年，时间较短，不利于新教师熟悉业务，我们可以适当考虑延长试用期。

同样，我国《教师法》及其他有关法律并无具体规定解聘的程序。而美国在教师解聘的程序上规定的比较完善。它规定对教师解聘必须有合法的理由作依据：在正式下达解聘通知之前，提供给即将被解聘的教师以必要的培训机会，可以让教师有改善的机会，若无改变之后再解聘，这样不至于因太唐突而引发纠纷；在教师被正式解聘之前，必须提前给予通知，让教师明白被解聘的原因且可以有机会提前做好找新工作的准备；另外提供给教师以法律程序保护，它包括：允许教师听取证词，查阅书面证据材料，给教师以收集证据和听审的机会；教师可以上诉，聘请律师和要求允许他人旁听。地方教育委员会作为听审会的听审团有审定权。当教师对审定结果不服时，可以投诉于审法院，并可以上诉直至州最高法院。当教师胜诉时，由法院命令学区继续聘用该教师。追求程序正义也就是要追求形式理性和正当程序。就正当程序的最低标准而言，它要求：公民的权利义务将因为决定而受到影响时，在决定之前必须给予他知情和申辩的机会和权利，对于决定者而言，就是履行告知（notice) 和听证（hearing)的义务。在对教师进行解聘时，首先应当有一个在合理期限内告知的义务，如果教师对解聘不服，要求举行听证的，学校应当举行一个听证会，除特殊情况如涉及国家秘密或个人隐私外，听证会应当公开进行，由学校说明解聘的依据和理由，教师进行申辩，教师的申辩可由教师聘请的律师代理。听证会的过程应当予以记录。听证会结束后，再次作出维持或撤销解聘的决定。教师对解聘决定不服的，可向法院提起诉讼，由法院作出裁决。

通过与美国解聘程序的比较，我们可规范自己的解聘程序：

1、学校制定一个科学合理、公正、合法的教师考核办法，经教职工代表大会讨论通过予以实施。严禁使用末位淘汰这种不科学、不合法的做法。也拒绝教育行政部门为每所学校制定的统一的“一刀切”的考核方法。这种考核方法看起来对每个人一视同人，似乎很公正。但是由于每所学校的情况不同，重点中学和非重点中学；城镇中学和农村中学，教师的素质本身不同，在考核时不应用同一标准去衡量不同的教师。

2、学校成立考核领导小组，对教师的政治思想、业务水平、工作态度和工作成绩等各方面进行监督、考核。在监督、考核教师过程中，发现教师的行为可能导致被解聘的情形时，应事先给予口头或书面警告，现令其在合理的期限内予以改进，使其有改过的机会。但对于《中华人民共和国教师法》第三十七条规定的解聘教师的三种情况应严格执行。

3、确定不胜任工作的教师应由聘任委员会集体做出解聘决定，并报上级教育行政部门审核。

4、审核后通知本人。教师被解聘的行为一旦得到确认，就应该以合理的方式通知教师本人，并且要以书面通知说明解聘的依据。若无书面通知或未注明解聘的依据应当视为校方违反了解聘程序，理应承担相应的责任。

5、给予教师要求听证的权利。

所谓听证就是指听取当事人的意见。[7] 当学校在对教师作出解聘决定时，应当给教师提供表达意见、提供证据的程序机会，学校应当听取教师意见并接受教师提供的证据。听证在教师解聘的程序中应当具有核心的价值，它直接体现了公平与正义。一方面，听证为被解聘的教师提供了陈述主张的机会，既有利于学校集思益，加强沟通，也有利于学校防止偏私。另一方面，听证也为学校作出公正的决定提供了程序性的保障。因此，如果教师要求组织听证，学校应为其组织听证会。根据听证笔录再作出决定。关于教师聘任制中的听证制度，《教师法》及其他有关法律、法规并未作规定，国务院教育行政部门应当尽快制定相应的规章予以确立。

由于国内银行资产质量比较差，不良资产的规模比官方公布的数字要大得多，因此按实际风险资产计算的资本充足率实际上大多低于巴塞尔协议8％的最低水平，同时由于资本充足率水平较低且资本补充渠道较窄，能够为分支机构风险敞口配置的资本相当有限，不可能为高规模的风险敞口提供足够的资本支撑，这种情况必然导致分支机构风险敞口规模与资本匹配失衡。在资本补充有限的情况下，要提高资本充足率必须在降低信贷资产的风险敞口规模上做文章。而我国目前包括大型企业在内的绝大部分企业尚未取得外部评级，在标准法下其风险权重为100％或者150％，且国内银行尚不具备内部评级的客观条件，不能对企业进行内部评级，在呆账准备金提取能力不足的情况下，资本充足率的这种逆向配置效应几乎意味着商业银行降低风险敞口规模的途径就是降低信贷存量规模，甚至是减少一些优质客户的信贷业务。

(二)风险管理文化落后，风险管理意识不强

(三)风险承担主体不明确

二、我国商业银行在危机中提高风险管理的对策

(一)建立全面风险管理的观念，建立独立的风险管理组织

一、商业银行信贷管理存在的问题 

（一）贷前调查质量不高 

（二）监督力度不强 

（三）专业技能人员匮乏 

二、解决商业银行信贷管理存在问题的对策 

（一）重视贷前调查 

（二）强化监督力度 

（三）重视人才培养 

三、总结 

公司的工资水平合理，相比整个市场和同行业的薪酬状况具有吸引力，公司的薪酬管理才具备竞争力，才能吸收优秀的人才。但如果公司薪酬较市场水平明显偏低，一方面会造成人员严重流失，不利于公司内部的稳定。那些教育水平较高，素质相对较好的员工如果得不到可以期望的更高薪酬，则很容易在积累了一定的经验后跳槽到其他公司;另一方面也不利于高素质人才的加入。其结果是公司不断招聘新雇员以满足运作需求的同时，老雇员又不断离职的恶性循环，这对人力资源是一种很大的浪费。

二、薪酬制度不科学

通常薪酬制度是由公司根据劳动的复杂程度、精确程度、负责程度、繁重程度和劳动条件等因素，将各类薪酬划分等级，按等级确定薪酬标准的一种薪酬制度。

三、对内不公平

研究发现，人们关心工资差别的程度有时甚于关心工资水平，然而个人能力及其工作职务的区别必然带来个人薪酬管理的差别，如何使这种差别做到即鼓励先进又能被大部分人接受呢?这就要求薪酬必须遵循“公平和公正"的基本原则。不同部门之间或者同一个部门不同人之间，个人的薪酬水平必须反映岗位职责的区别和个人能力的大小，也就是工资差别合理。对比现实中企业内部薪酬，常有以下问题产生：

1、一些部门内部相邻职位之间薪酬差距太大。某些部门其上级工资可能是其直接下属的三倍以上;2、与第一种情况相反，有时在同一辅助部门内，上下级之间同属于管理性职位，下级的工资却比上级高许多;3、相同的岗位不同人之间的薪酬差距太大。从事相同或类似的工作，承担相应的责任相仿，但两人薪酬却有近一倍的差距;4、公司内部薪酬的不公平，造成不同部门之间以及相同部门个人之间权利与责任不对等，使部分绩优职员进行内部比较时心理失衡，严重影响士气，也打击了个人工作的积极性。

四、通过加班增加工资收入

毋庸置疑，加班工资在个人总收入中占有较大比重。然而，通过付给加班工资来解决职工工资收入的差异，就会使工程技术部门和辅助部门存在较多弊端。这是因为：

1、由于加班工资在工资总额中占的比例较大有时甚至以倍数计算，许多部门主管并非根据实际工作需要对雇员的加班进行调整，而是将加班工资误用作调整雇员工资收入的手段。

2、统一固定加班时的制度，不能弹性地处理加班的需要，造成平均主义，无法体现按劳分配的原则。总体加班费用支出大，致使雇员整体收入拉低。表现出内部分配的不公平以及与市场的较大的收入差异。

3、大多数雇员对比收入水平时都会将固定的工作时间作为主要的参数。从固定工作时间的角度来看，公司工作时间偏长;而实行责任制的公司，平时工作每天8小时，任务紧急的情况下无偿加班。因此，实行责任制的公司固定工作时间要少，但完成的工作任务并不少。雇员在非规定工作时间的工作贡献应以个人表现的形式在年度薪酬调整中给予考虑。

五、组织结构滞后，岗位不明晰，导致升职加薪不科学

由于缺少科学、客观的评价标准，职位界定不清晰，岗位说明流于形式。，升职与加薪基本上靠各管理者主观掌握，裙带关系以及溜须拍马盛行，导致以下几种现象出现：

1、同一个人可能连升三级，但从事同样工作;2、部门中从事相同工作的职员可以有好几个不同的级别，薪酬相差更是五六倍;3、生产性部门一个主管可以只负责管理十来个工人，而一个助理主管却有好几个助理是其下级，负责管理上百人;4、一个两百号人的工序可以有四十多个管理人员。

岗位不明确导致各人责权利的不对等，从而也使内部的薪酬严重失去平衡，使薪酬矛盾加剧。

六、年资成为主要付酬对象

年资成为付酬导致清洁工可以拿比大学生还高的工资，也形成了同一工作岗位上不同两人收入相差上倍的咄咄怪事。年资浅的雇员收入水平与市场水平差别较大，普通严重偏低，造成流失频繁;年资长的雇员中部分高于市场水平，并且是连续增长，缺少控制;这种情况的个别高薪与低薪同时存在，造成工资分布两极分化。

1、年资长的雇员普遍与职位要求的教育水平相比偏低，但这部分雇员经验较好而且相对较稳定，流失少。

2、年资浅的雇员尽管大部分教育水平符合职位要求，但流动性大，积累的工作经验不多，形成公司中长年资而又具有较高教育水平的`雇员不足。

3、年资长有经验的雇员教育水平不足，教育水平符合要求的雇员年资浅经验不足，从而造成公司人员素质水平严重失衡，后继乏人，对公司长远的发展存在着负面的影响，难以提高公司的整体企业文化和管理水平。

七、薪酬体系不合理

薪酬体系是指薪酬的构成，即一个人的工作报酬由哪几部分构成。一般而言：员工的薪酬包括以下几大主要部分：基本薪酬(即本薪)、奖金、津贴、福利、保险五大部分。

1、本薪。在公司内部，员工之间的基本薪酬差异是明显的，一般能升不能降，表现出较强的刚性。企业中常出现的问题包括以下两方面：部分职位本薪大大低于市场水平，解决个人收入差异主要靠加班;某些年资长者本薪过高，对这部分人薪酬失去了弹性。

2、奖金。薪酬反映员工的工作业绩的部分为绩效奖金，薪酬反映公司的经济效益部分为效益奖金。绩效奖金及效益奖金的缺少导致薪酬与工作业绩、经济效益脱节。

3、津贴。津贴设置不合理，对一些特殊的工作岗位缺少补偿，同时也使薪酬失去了其灵活性。

4、福利。福利应是人人都能享受的利益，它能给员工以归属感。福利特别强调其长期性、整体性和计划性。福利制度的不完善及缺少整体规划，经常是浪费了资金却没效果。

5、保险。保险其实也属于福利的一种，它是一种对长远利益的保证或者对突发事件的一种预防，社会保险还有强制性的意义。有的公司当社会保险是一种额外负担，使员工感觉缺少安全感，长期利益没有保障。同时，对员工的突发的事故也没有预防。

薪酬体系是企业人力资源管理的重要组成部分。灵活有效的薪酬制度对激励员工和保持员工的稳定性具有重要作用。

员工对薪酬经管的满意程度是判定经管是否成功的标志。

薪酬管理比起人力资源管理中的其他工作而言，有一定的特殊性，具体表现在三个方面。

1、 敏感性：薪酬管理是人力资源管理中最敏感的部分，因为它牵扯到公司每一位员工的切身利益。特别是在人们的生存质量还不是很高的情况下，薪酬直接影响他们的生活水平；另外，薪酬是员工在公司工作能力和水平的直接体现，员工往往通过薪酬水平来衡量自己在公司中的地位。所以薪酬问题对每一位员工都会很敏感。

2、 特权性：薪酬管理是员工参与最少的人力资源管理项目，它几乎是公司老板的一个特权。老板，包括企业管理者认为员工参与薪酬管理会使公司管理增加矛盾，并影响投资者的利益。所以，员工对于公司薪酬管理的过程几乎全无所闻。

3、 特殊性：由于敏感性和特权性，所以每个公司的薪酬管理差别会很大。另外，由于薪酬管理本身就有很多差别的管理类型，如岗位工资型，技术工资型，资历工资型，绩效工资型等等，所以，差别公司之间的薪酬管理几乎没有参考性。

员工对薪酬管理的满意程度是衡理薪酬管理水平高低的最主要尺度。让员工对薪酬满意，使其能更好地为公司工作，是进行薪酬管理的根本目的。员工对薪酬管理的满意程度越高，薪酬的激励效果越较着，员工就会更好的工作，于是就会得到更高的薪酬，这是一种正向循环；如果员工对薪酬的满意度较低，则会陷入负向循环，长此以往，会造成员工的流失。员工对薪酬管理的满意度，取决于薪酬的社会均匀比力和公正度。

社会平均比力是指员工会将自己的薪酬水平与同等行业同等岗位的薪酬进行比较，如果发现自己的薪酬高于平均水平，则满意度会进步，如果发现自己的薪酬低于平均水平，则满意度会降低。薪酬管理的主要工作之一就是对岗位的价值进行市场评估，确定能吸引员工的薪酬标准。

公平度是指员工把自己薪酬与其他员工薪酬进行比较之后感觉到的平等程度。进步公平程度是薪酬管理中的难点。实际上，人力资源部门不可能在这点上做到让全体员工满意。许多公司之所以实行的薪酬保密制度，就是为了防止员工得知其他员工的薪酬水平后，降低对薪酬管理公平度的认同。另外，如果没有对公平度的认同，员工也会很难认同薪酬与绩效间的联系，从而降低绩效考评的效果。

进步薪酬管理的满意度可以从与社会平均水平比较和提高公平度两个方面进行。

企业管理者是企业很重要的一个力量，他们的决策会关系到企业的命脉，他们的做事和领导能力直接影响着企业的发展，但是现在很多企业的管理者都存在很多问题呢，这使企业的发展受到很大的影响呢，企业的管理者的问题一定要解决，那么肯定有人问，现在企业的管理者存在什么样的问题呢？下面我来总结一下呢，希望对大家的管理有用呢。

观念跟不上 有些管理者的思想陈旧，观念落后，不能与时俱进，观念的落后更加使得管理者不会用心管理。在这个一切以市场为导向的时代，还有管理者在等着别人分配任务，没有任务，没有安排，宁可等待也不愿意多做一点工作，这恐怕是管理者绩效低下的重要的原因所在。他们没有很好地理解市场的概念，没有充分估计到市场竞争的残酷，缺乏竞争意识，缺乏危机感。不能前瞻性地看待市场和竞争，不能主动出击，而是被动接受，被动应付。

能力问题 由于观念和学习跟不上，一些管理者的工作技能在快速发展的竞争环境下迅速递减，渐渐落后于时代的发展，落后于公司的成长速度，甚至能力不如自己的下属。管理者技能低下就无法指导帮助自己的员工进步，也不能很好地做好授权和沟通，造成了管理效率和员工绩效下降。

工作缺乏热情 缺乏工作热情主要是因为企业缺乏有效的用人机制，管理者能上不能下，一旦一个员工升任到管理岗位位子基本可以坐得很稳，不犯大错误的话不用担心被拿下，说不定还会被策略地晋升到更高层次的职位。这种僵化的用人机制使得管理者缺乏工作的压力和前进的动力，养成了懒散的习惯和表面化的工作作风。

另外，一般管理者都在同一个岗位上呆了很长时间，已经对工作失去了新鲜感，每天只是重复以前的工作过程，进行简单处理，基本都可以应付，如果没有上级领导安排的任务，是无须多动脑筋的，这种现状导致了管理者缺乏工作动力，缺乏热情。

工作态度有所转变 在做管理者之前，为了获得公司领导的赏识和职位的晋升，他们一般都工作努力、态度认真。当真的坐上那个位子之后，有些管理者的工作态度开始慢慢转变。因为职位来之不易，因为曾经努力付出过，所以聪明的管理者们一般都采取了明哲保身的态度，慢慢从台前转到了幕后，隐藏在责任的背后，给工作流程的衔接和工作的有效推动都带来了一定的麻烦。

管理者的责任感减弱 由于工作态度的转变，一般管理者的责任感就随之减弱了，他们都精通一套太极推手的手法，善于把责任化于无形或直接推给他人。管理者之间、部门之间互相推诿，出现责任问题的时候惟恐避之不及。为怕担责任，有些可做可不做的工作一般不做，可以提供帮助、协助解决的事情以工作忙没有时间为借口推脱。

我们在工作当中都曾或多或少地碰到这样一些人、一些事。这些人的表现直接导致了员工的`信心丧失和士气低落，组织的效率降低，有些人不管事有些事无人管的现象很严重。谁会愿意为不负责任的领导卖命？谁会愿意在一片混乱纠缠不清的工作环境努力工作？这种状况只能制造怨言和混乱。

缺乏必要的敬业精神 作为企业的管理者，在充分享受职权、职位带来的收益的同时，也愿意付出，但给人的感觉总是还缺乏进一步的敬业精神和奉献意识，更多的管理者花更多的时间和精力去关注自己的利益得失，对责任与义务的问题却很少考虑，他们低估了自己的影响力，没有意识到自己的举动给企业员工带来的影响。这些无疑在很大程度上削弱了企业竞争合力，限制了企业的发展。

企业中层管理者，是企业管理层的中间力量。俗话说，中层不倒，企业不倒。同时中层管理人员在人才梯队中又处在中间位置。他们在企业中既起着承上启下的作用又维系着人才梯队持续成长，由此可见中层管理人员的重要性。所以老板要对中层管理人员的培养有足够的认识。我根据多年管理工作经验发现，企业中的中层管理普通存在着以下几方面的问题。

一、业务能力强，交际能力差

企业中层是由基层员工提拨起来的，他们大多因为业绩过人而脱颖而出。因此，他们业务能力都很强。提升到中层岗位之后，工作的主要方向发生了变化，由原基层岗位的亲力亲为，变成了带领基层团队做战及与上级与平行部门沟通。这祥岗位对能力的需求发生了变化，这就要求中层管理人员能够清醒的认识到这一点，尽快地调整，把自己的业务能力转变为指导和管理能力，同时加强沟通交际能力。这是迫切需要解决的问题。

二、角色转换速度慢，管理能力差

中层管理人员从基层员工走向管理岗位，不但没有管理经验和管理技能，自身的岗位角色的转换也需要一定的时间。如何能做到与时俱进，尽快地进入角色呢？首先要使他们在潜意识中实现从“我们”到“我们做”、再到“你们做”的转化。其次，最重要的一点就是要多观察身边的管理人员，多观察、多模仿，通过学习、感悟，最后再根据自己的实际情况，形成自己的管理风格和特色。其中先从心理上转变岗位角色在先，提升管理能力在后。提升管理能力并不是一朝一夕，短时间能够达成的，而是需要不断地学习、演练和总结积累才能练就。

三、危机意识淡薄，学习力不够

中层管理岗位是从操行层迈向管理层的第一步，这一步能否迈好十分关键。迈得好，就会牢牢地树立自信心，通过自身不断地学习和努力，走向更高的管理岗位。一旦这第一步迈不好，就会产生自卑心理，认为自己不适合做管理工作，从此与管理岗位无缘。所以这个阶段管理生涯中的危险期。因此企业领导对中层管理人员的关注和鼓励必不可少。通过关注、鼓励和帮扶，让他们的脚步越来越踏实。同时要时刻加强他们的危机意识，让他们意识到中层管理岗位如逆水行舟，不进则退。只有加强学习力，持续不断地学习才能更进一步。

四、缺少主人翁意识，总觉得是为别人做事

中层管理者与企业最高领导有一定的距离，平时工作中接触沟通的机会不多，所以总会产生一些失落感。觉得自己不过是企业中管理一些小事的小角色，所以缺少主人翁意识，总觉得自己的工作是在为别人干。这种想法十分可怕。如果我们中层管理人员有这种意识，那基层的工作就很难做得到位。企业的执行力也就会大大地下降。只有中层管理者具备了主人翁意识，才能把这积极的思想向下传递，才能使企业所有基层人员都这种思想。这祥企业才能做到上下同欲，万众一心。

随着人们生活水平不断提高，我国机动车保有量迅速增长，但与此同时，城市停车场（点）发展却严重滞后、短缺，城市的停车供需矛盾日益突出，市区停车难问题越来越突出，尤其是在老城区和中心城区以及人流相对集中的医院、银行、机关等公共场所和部分住宅小区，不同程度地出现了“一位难求”。停车难的问题已经严重影响到城市的经济发展。对此，为破解城市停车难的'问题，笔者建议可从以下几个方面入手：

。规划扩建新停车空间，按照城市未来发展的需要，制定城市停车场建设专项规划，适度科学超前设置停车场。提高大型公共设施、居民住宅区等人员密集区域停车泊位配建比例，高层建筑要求一律配建地下停车场。

结合道路改造增设停车泊位，在车流大、停车压力大等路段漆划停车线，增设停车泊位和临时停车场点，缓解停车矛盾。对部分住宅小区进行绿化带改造，尝试将小区部分绿化带、小区闲置地改造成草坪砖，然后划出停车位增加停车空间。多建地下车库、立体停车库。同时，结合城市建设，利用待建地的时间差建设临时停车场。

实施停车诱导系统建设，将具备一定规模条件的停车场点纳入停车诱导系统，向出行者提供停车场的具体位置、当前车位实时数据等信息，实现停车场点预先提示、引导，指引驾驶员合理停车，促进停车资源的有效利用，推进智能交通管控系统建设。

大力倡导机关事业单位内部停车泊位向社会开放，最大限度地缓解市民出行停车难的问题；在不同区域、不同时段，按公益性和非公益性两类采取不同的停车收费标准。

按照分区分级定价、道路停车收费高于非道路停车收费、地面收费高于地下收费的原则，制定了公共停车场（点）机动车停放服务收费方案，对停车收费管理方式、收费管理范围和收费价格作适当调整，以提高泊位周转率，使有限的停车资源得到更加充分合理的利用。

注：查看本文相关详情请搜索进入安徽人事资料网然后站内搜索停车场管理存在问题。

车间管理存在的问题很多，比如说机器设备维护不当，保养的不够好等都会影响到车间的工作效率和进度。针对车间管理存在的问题，我们将要告诉大家如何保养好工厂的机器。

其实对设备的管理是非常重要的，需要大家重视起来，如果设备不能正常运转了，就会影响到生产的进度，进而不能按时的交货，这样就会影响到企业的信誉，不利于企业的发展。工厂要在设备方面有所加强。

企业需要做的是：

1、建立长期有效的设备管理机制

这是最基础的，设备的保养和维护要从基础开始，首先，要做的是要量化设备维护的指标；其次，要制定考核的机制，加大考核的力度。另外，在设备维护和保养上还需要体现“五率”，即，设备“完好率、泄漏率、故障率、保养达标率、运转率”。

2、管理要日常化，维护要经常化

在机制建立的基础之上，把维护和保养的职责融入到每一天的工作中，使维护和保养工作做到了有质、有量、有形、有效的开展，做到设备维护保养工作经常化。

3、强化管理规范，进而有效的提升设备维护管理的效果

在对设备进行保养维护的过程中，企业要坚持“治、理”并进的原则，把治理的工作要严格的'把握，不断是对岗位还是对设备，都要进行有效的整顿和治理，这样才可以让我们的操作环境更加整洁。

4、强化人员的管理，提高员工的素质，为维护设备做好保障

想要做好设备的维护和保养，最主要的还是人员来做维护和保养，所以说想要做好维护，就需要先做好人员的管理。当员工的素质不断的提高了，员工的思想得到转变了，员工的主观能动性就能得到充分的发挥，有利于设备的维护，这样车间管理存在的问题就解决了。

1、执行力：上面要做到，中间喊口号，下面不知道。

2、概念不清：物料组从无到有，车间物料如何管理，目前还没有形成明确的管理制度和管理方法， 涉及到的范围也比较模糊。

3、定位不明：车间管理组是一个什么样的组织，是像内部pqc一样做监督部门，还是像资材一样，做后勤部门，还是像打包组一样做中转部门。

4、以自我为中心，缺乏团队精神；

(1)  当出现本班亏料时，班组会想尽一切方法挪平，甚至可以拿其它班组的部品，就是不会向领导反映，由领导调配。而其它班组又会挪另外班组的料，而导致恶性循环，亏料找不出原因。

(2)  出现问题，想办法开脱，而不是想办法去处理、补救。受损是整个大组织（不良品退到上个工序段进行返修，而报表上没有备注、致使亏光头，问其原因，这不是我的问题，是因为他们没开单，是因为他们没签名……）

5。制度不明，标准不明，没有明确的激励机制：对于推行物料管理，班长要做哪些，线长要做哪些，主管要做哪些，做到什么样的效果才算做好，做好了会怎样，不好的又会怎样。

6、报表种类多，反复重复：目前每天下班前班长要填写的各类表格大约为6份，仅统计部品进、出、存的都有4种。而这些表格的部分内容都有重复，主要体现的都是领料数、完成数、班组在制数和盈亏数。这样不仅增加了他们的工作负担，也给他们带来了抱怨情绪和抵触心理。

7、人员紧张，首弃物料：因该项工作开展时间不久，没有明确的约束制度，且部分管理人员监督甚少，所以在人员紧张的情况下，首先放松的就是物料管理。因此物料控制就尤为重要。

创业如同拔河比赛，人心齐，泰山移;创业如同赛龙舟，步调一致，不偏不移，才能独占鳌头。宁要一流的人才和二流的项目，也不要一流的项目和二流的人才是创业投资家的箴言。可以说，创业浪潮中项目秀、个人秀的时代正在结束，团队的力量逐渐被越来越多的人所看好。尤其对创业的起步创段，如果没有一个成功的团队，再完美的创业计划也会胎死腹中。可向而知，团队对一个企业有多么的重要了。

然而领导活动和管理活动因团体而存在，团体因目标任务而存在，达到目标的最活跃的因素是人。对于领导者人言，最重要的问题是如何对待人才的问题。知人善任，是领导者带领团体保持兴旺发达根本。领导者对待人才问题，有三种不祥征兆，会使团体自食恶果。

一、不知有才

每个企业和团队都有自己的能人，都有自己的诸葛亮。如果领导者不知自己团队里有能人，不知谁是能人，这个领导本身就是大糊涂官。这样的领导者不可能带领这个团队实现组织目标，这个团队是没有希望的，必然耽误团队失去机遇，乃至团队被淘汰。

二、用而不任

领导者出于某种需要，有时又不得不使用人才，甚至会压很重的担子，可是又顾虑重重，总是不给委任，不给委任相应的职务。这种用而不任的领导者，有其特有的心理原因。有的偏听偏信而形成了偏见，有的不知人无完人而求全责备，有的因为怕功高盖主而故意挑剔，有的摄于某种势力显得胆小怕事，也有的划线不认为是自己人，有的就是为了结党营私等等。古人说：任则忠，不任则离。这样的环境里，人才不会和领导者同心同德，旁人也会气不顺，只能是离心离德的团队，因其缺乏生命力而日渐衰败。

三、知而不用

明明知道团队有人才就是偏偏不用，这是领导者嫉贤妒能和心胸狭隘的典型表现。持有你有本事，我就是不用的观念，宁愿用人不用人才。这主要出于领导者个人利益或仅仅心理的不平衡，从妒忌深化为嫉恨，进而打击排挤之能事。明知有人才而不用，比不知人才更可怕。人才多数是少媚骨多主见，尽管对领导者忠心耿耿，领导者为了其微不足道的自尊心，实际是自卑心，而恐惧不用。这样的领导者带领的团体，往往小人得志，好人受气，人心思散，混乱黑暗，四分五裂，一盘散沙。

销售团队管理是兽药企业整体管理中最为重要的一环，销售团队管理的成败决定着企业管理的成败，几乎所有的兽药企业在销售团队管理上都不遗余力。在实践中发现多数企业在销售团队的管理中并不到位，销售团队管理仍是企业中最为头疼的管理难题。

（1）重结果，轻过程

尽管多数兽药企业都有声称重视对销售人员的过程管理，但在管理实践中，都基本上是针对结果的管理，企业把对销售员管理的重点放在业绩管理上，即“无论白猫黑猫，抓住老鼠就是好猫”。企业表彰的是有业绩的员工而不是兢兢业业的员工，过程再好，员工在努力只要销售业绩不理想，那么就不是一个好员工。重结果轻过程的另一个表现就是在管理制度实施的尺度把握上，如果员工销售业绩较好，即使违反一些管理制度，管理层也是睁一只眼闭一只眼；如果员工销售业绩很差，管理层就会盯得很紧，稍有违反管理制度的行为就会遭到惩罚。

（2）销售团队建设乏力

销售团队建设乏力最终表现是销售团队整体素质不高，企业在销售团队的建设中存在四大误区：一是未能把好招聘关。兽药企业销售团队的稳定性和其他部门相比稳定性较差，员工流失率较高，多数企业销售团队都存在“缺人”现象，所以企业在招聘时出现“饥不择食”的现象，只要有人来应聘就基本上来者不拒，从而从一开始的第一关就没有把好，为以后的团队建设埋下了隐患；二是不重视员工的培训与培养。许多兽药企业都奉行的是“拿来主义”，都希望招聘来的员工马上就能用而忽视了对员工的培养，对员工的培养既要重视时间又要重视平时的培训，特别是日常的培训尤为重要，从实践中看企业在员工培训方面远远不够，国外同行把销售额的3—5%都用于员工培训方面，而我国兽药企业在员工培训方面的平均投入水平不足销售额的1%。三是不重视团队精神的培养，目前兽药企业销售人员在市场上基本是“单打独斗”，企业在团队精神、团队协作方面的培养极差。有些公司基本上不召开业务交流会，任凭销售人员自由发挥。四是难以突破职业发展瓶颈。兽药企业销售人员能够提升的职位并不多，特别是那些在以家禽生产为主的企业中的技术营销人员，职业发展瓶颈更为明显。除极少数人员能够上升到管理职位外，其余绝大多数人员是不断流动并从同一职业。

（3）激励手段单一

兽药企业对销售人员薪资激励制度大致有三种类型：一是纯粹的佣金制，俗称“大包”。即企业对销售人员不提供工资，也不提供差旅，只是简单的按销售额给予一定比例的佣金。这种方式兽药企业把所有的经济风险全部转移到销售人员身上，而自身基本上不承但任何风险。根据对74家企业的.调查，约有65%的企业采用此类政策；二是基本保障佣金制。即兽药企业为销售人员提供基本工资，提供部分或全部差旅并根据销售额的大小提供一定比例的佣金。此类企业大约占29%；三是销售外包。即兽药生产企业只负责生产，其他如产品组方，产品销售承包给有一定销售团队的企业或组织，此类企业的约占调查样本的6%。

（4）销售管理制度不健全

销售管理制度不健全是所调研的74家企业全部都存在的问题，只是严重度有所不同而已，主要表现在四方：一是管理制度太过简单或不合理，企业在制定管理制度时并没有考虑自己的实际情况，而是管理人员根据自己过去的从业经验照搬过来或根据想象而制定的，根本不适合如今的企业实际情况；二是制度相对完善，但在执行中打折扣或根本不执行。有些企业销售制度制订的较为全面，但在实际执行中却是另一回事。三是管理人员太过“灵活”，由于兽药销售有许多不确定性，管理人员为了适应所谓的“市场需要”，在面对销售中的各种问题时常常“灵活”的更改制度，甚至公然违背管理制度的基本原则，造成“灵活过度”从而坏了规矩。四是员工理解不到位，这主要表现在由于管理层对员工的培训及对制度的解释没有统一的标准或理解上的差异较大，结果造成员工认为是遵守企业的制度而管理层则认为是违反企业管理制度。

会销团队的建设是从传统管理到现代管理关注的一个主要课程，但是无论是传统管理还是现代管理，其团队建设的核心当然是团队的灵魂，所谓灵魂是一个抽象而又具体的实物，“抽象”是因为它是一种精神，一种看不到、莫不着的  ；“具体”也是因为它是一种精神，一种贯穿于团队组架、凝聚着团队思想态度、决定着团队发展命运的 ；“实物”是因为一个团体只有拥有了灵魂才算得上是团队，没有灵魂的集合只能称作为团体，而团体是没有任何战斗力的（在此本篇文章对此不作过多的阐述，只在此提出为团队建设的核心是团队灵魂）。

前期在2015年工作总结与培训会议上也曾谈到关于团队发展的问题，后感觉意味尽然，因而再次详细阐述。

针对目前我们新品保健食品 而言，我们背靠强大的百灵财力支持与百灵品牌文化的促进，更拥有“银丹心脑通软胶囊”这样的优秀产品，同时还拥有了陈总良性维护式营销的思想作为指导，我们保健食品 团队的发展与市场的扩充的关键只在于人力资源的保障，如果市场有了人力资源的保障，市场的扩张和团队的扩充才可无往而不利。

企业从国营到现代包括西方企业的发展和管理，每一个企业的兴盛衰落，我们不可回避的可以看出其发展阶段的战斗力在于灵魂，而衰落的根本在于组织结构，那么对于一个营销团队而言，核心的灵魂是其战斗力的表现，而组织构架是其生命力的根本。

首先我们来看一下几个团队组织结构图解分析：

图中 a代表团队高层管理者，b代表团队中层管理者，c代表团队基层管理者，d代表团队基层营销人员。

那么我们可以很明显的看出图一中团队甲中层以上人员比例过高，形成了一种明显的官僚主义，同时管理混乱，没有明确的管理分工，简单的说，基层员工都不知道那个是领导，该听那个的命令，而这种管理没有分工，自然奖罚就不能够明确，奖罚就不能够明确，营销团队就很容易散架，同时，没有明确分工的营销团队其管理层中间很容易形成“权利”之争，那么团队就失去了凝聚力，从而走向恶性循环。

在图二团队乙中，相比团队甲，该团队管理层分工相应比较明确，但是从人员分工来讲，一个中层以上干部管理2－3个基层业务人员，很明显这种工作的效益比较低，而且是一种明显的高层管理层人力资源浪费，那么长期以往，基层则感觉中高层过于松散而团队基层没有动力，同样走向恶性循环。

图三团队丙是我们常用的5+1团队。

图四团队丁是我们常用的10+1团队。

下面我具体分析“5+1团队”模型与“10+1”团队模型的可行性与不稳定因素。

一.“5+1团队”模型的不稳定性与可行性分析

“5+1团队”模型的不稳定性分析

首先从单个团队来讲，5+1模型团队只有6人，团队文化氛围与营销激-情很难提升，在这种情况下，当营销团队的营销人员常规相对流动较大时，在6人的团队里表现比较明显，从而团队很容易形成流动性团队，流动性团队很明显是不稳定的，也是不可能有销量的。

同时“5+1团队”模型如果成为流动性团队对区域整体的影响也不小，作为一个区域，各小团队中间应该形成一种激励与竞争，而流动性团队则会给整体区域形成一种消极的负面影响。

“5+1团队”模型的可行性分析

这种模型比较适合新开发的城市市场，其组织构架为 1名主管+2名老员工+3名新员工，这样的5+1模型在业务技巧方面便可形成一种以老带新，在工作积极性方面可形成一种相互促进的作用，这是比较理想的5+1团队模型。

当然，在很多的时候，我们无法建设成这样理想的模型，那么，当5+1模型中老员工较少，而新员工偏多的时候，很容易形成新员工不会工作，而老员工工作激-情不高，从而进入一种营销的恶性循环状态，如果要保证在这种状态下5+1模型的高效运转，就要求主管的能力相对较强，而且要求主管的态度非常积极，只有这样方可保证5+1模型的正常运行；当5+1模型中老员工较多，而新员工偏少的时候，这种情况下团队最缺乏的就是活力，任何一个人或者任何一个团队都不可能在没有推动力的情况下一直保持高昂的激-情，因而要保证这种团队的效率就需要通过团队与团队之间的一些激励以及区域经理经常组织激励来促进团队的活力与高昂的战斗激-情。

二.“10+1团队”模型的稳定性与组织构架需求分析

“10+1团队”模型的稳定性分析

相对“5+1团队”模型而言“10+1团队”模型的稳定性相对高出很多，在“10+1团队”模型中由于人员相对较多，团队营销激-情和团队文化氛围比较容易营造，团队比较容易走向正规，在11人中的团队中容易形成“比、学、赶、超”的竞争文化。

“10+1团队”模型的组织构架需求分析

相对“5+1团队”模型而言“10+1团队”模型的组织构架人员相对较多，那么就要求团队主管组织管理能力相对较强，整体团队人数越多，中高层管理者直接面对基层的时间和机率就会越少，在这种情况下，如果主管的能力相对较弱，则一方面无法领导整个团队，另一方面对员工的积极性也会有所影响，这也就是山东省区经理翟新龙本期所写的“牢固中层体系”的精髓所在。

三.营销团队中的良性循环与恶性循环分析

作为营销团队，销售量是考核营销团队的最基本也是最直接的一个标准，也许在很多的时候“不以成败论英雄”，但是，作为营销团队而言，如果没有销量，那么该团对肯定存在一定的问题，那么销售量越低同时也说明该团队存在的问题越多。

在该篇序言中我就讲到团队建设关键在于“团队灵魂的建设”，那么所谓营销团队良性循环与恶性循环就是讲“团队士气——销售量——团队士气”，这也就说明，团队士气越高，销售量越高，销售量越高，团队士气越高；而团队士气越低，销售量越低，销售量越低，团队士气越低。这是团队中很常见的一种循环。

对于会销营销团队，没有长久的团队激-情，团队激-情需要不断的去激发，员工的激-情需要主管不断的去激发、去刺激，而同时主干的激-情需要员工去感染，作为主管当然从心态上要比员工平稳，但是任何人都是不可能保持长期的激-情无限，因而激-情需要不断的去相互激励，这更是一个团队的精神文化建设之要点。

后续：本片文章只是对会议营销 团队建设中的组织构架问题简单的分析，其中有很多不尽然之处，笔者的想法只是提出相应的问题，个市场同仁能够随时看到问题，同时结合市场实际环境迅速的解决问题。当然团队建设的关键还是“团队灵魂建设”。

带领一个销售团队是否让你感到疲惫不堪呢？作为销售团队中的一员，你是否感到无法发挥自己真正的实力，无法的到团队中其他成员的认可呢？你的销售团队中是否存在某些问题，严重阻碍了整个团队的前进呢？你是否想过要如何改变团队不和-谐状态呢？你是否存在销售团队管理中的六个问题？ 十年销售老鸟今天带来的正是解决这些问题的有效办法。

问题1：员工流动太频繁，不但造成业务断档，往往带走大量客户，给公司造成很大的损失。

销售团队管理分析：企业的销售活动是解决“钱从哪里来、货往哪里走、人到哪里去”的问题，业务员是企业与客户沟通的通道，是代表公司与客户建立关系的节点，任何时候，业务员的离职都很常见，但公司与客户之间的关系需要持续维护与管理。而这层客户关系的管理不单纯是对客户名单的管理，特别是要对与客户的互动情况进行管理。

解决办法：销售岗位最大的特点之一，就是员工的流动性非常大，这就要求企业搭建畅通的销售团队管理平台，要对可控的资源进行动态的管理和搭配，达到成长与发展的目的。结合我的实际业务经验提以下建议：建立起完善的客户档案，记录下客户的有效信息、交流沟通、业务跟进的具体情况，有条件的可以寻找一些销售管理的软件，我用的还可以的一款“业绩保软件”做销售管理还不错，暂时就用这个举一下例子。

首先肯定是要求团队里每个业务员记录下客户的联系方式、公司、职位和认识渠道，还有和客户的建立关系的过程中，具体做了什么动作，互动交流的情况，做完这些接下来就是对目标客户进行分级管理，我们对目标客户必须要有明确的分类，不同类别的客户要有不同的渠道政策，这种分级管理应该是变化和演进的过程，并非一成不变的；同时不同类的目标客户要有不同的销售组织去对等维护和拓展，比如b类客户达到一定规模和标准后要晋级到a类客户，同时要享受不同的销售政策，由不同的业务组去维护和拓展，不能由同一个业务员去维护不同等级的客户。销售经理要安排专人建立和维护客户档案，把客户档案与销售数据及综合信息结合起来，可以每月更新，借助软件工具管理很方便，也不需要增加更多的成本与费用。要建立客户多层次回访的长效机制，不同类别的客户要分级别定期回访与沟通。其实，这是运转顺畅的销售平台上，业务经理的主要工作内容。

问题2：新员工往往受到老员工的排挤，无法尽快进入工作角色，导致新员工情绪低落，无法安心工作，老员工一边看笑话。

销售团队管理分析：团队更新与人员流动是在销售团队管理中每一个管理者必须长期面对的战略问题，没有新鲜血液的输入，团队容易陷入僵化、懒散、派系斗争、定式思维的怪圈。业务经理的一项主导使命就是要用新思维、新方法不断提升销售团队的创造力和竞争力，要在人员的进入与淘汰轮回中达到新老员工的有效融合，促进团队发展。出现摩擦与不和-谐是必然结果，新人员进来必然要打破老员工的“传统势力”，给老员工形成压力和竞争，有些情况是老员工故意制造矛盾、制造障碍，维护自己的私有利益和势力范围。

解决办法：解决这一问题的关键是企业必须建立销售团队发展的长效机制，不要成为一种整顿队伍或针对某一个老员工的个案手段，要让每一个进入企业的员工都要有这种心理准备和竞争压力。建立销售团队发展长效机制要重点解决好三个问题。一是员工要有晋级制度，让有能力的老员工向更高的阶段发展，成为新员工的发展目标和榜样；二是必须给新员工树立事业目标和成材计划，让新员工关注点在未来发展；三是有新员工跟进培训实施方案，完成岗前和理论培训后，在岗位训练过程中，以老带新的模式进行，把对新员工的岗位实操训练纳入老员工的考核项目，与其薪酬和晋级完全挂钩，这样达到新老员工融合的目的。

问题3：员工相互抢夺客户，竞相压价，无法有效维护已有客户，市场网络的建立往往流于形式，更多的是内耗和无效作业。

销售团队管理分析：在销售行为发生过程中，业务员抢夺客户，互挖墙脚的事时有发生，这是每一个企业和管理者都不愿看到的。我们在面对这一问题时，首先要想到的是制度是否完善，在制度完善的情况下，有人“顶风作案”，必有其利益所在，常言道“无往不利”，企业的游戏规则一定暗藏了其非常规牟利的'渠道。强制“堵漏”很难，必须要疏通合理的利益渠道，通过有效的竞争法则去制衡和引导。

解决办法：传统的做法比较复杂，在产品定位明确后，针对销售团队管理解决这一问题从三个方面入手：一个是目标市场的区域化管理，企业在销售组织过程中，必须有严格的市场区域规划，由专门业务组织对等管理和开拓；二是在初期市场拓展过程中，业务组的销售目标要灵活，不同的业务阶段制定不同的工作目标和任务，比如一级客户的月回访次数、新客户开发数量等，不要完全用销售量来考核业务员；三是客户的分级管理，我们对目标客户必须要有明确的分类，不同类别的客户要有不同的渠道政策和不同的销售组织专项负责。当然，这是常规的解决办法，针对具体问题，我们必须要分析问题的关键控制点所在，有专项的策略和办法。不过我现在就是直接依靠我现在用的软件了，直接查看团队中每人跟进的客户情况，就能轻松调配资源，避免掉了抢单和漏单。

问题4：销售经理老是抱怨员工能力不行，不能有效执行工作指令，无法完成销售任务，动辄赤膊上阵，往往达不到目的。

销售团队管理分析：销售团队管理是管理者与被管理者互动互联的行为科学，管理科学是随着时间和环境的变化不断演化和发展的，人的个性化因素决定了销售团队管理并不是一成不变或等同于机械流程。没有一个团队是至善至美的，一般情况下，一个团队优秀员工和平庸员工各占到20%，普通达标员工占60%。当一个经理不断抱怨员工的时候，我们必须考虑到底是管理者出了问题还是被管理者出了问题。针对以上问题，个人认为首先要考虑的是管理者的问题：目标的合理性、指令是否明确、是否会调动大家积极性等等。

解决办法：我们在实战中都知道，管理者就是教练员，业务经理必须要教会大家去开展业务，要经常进行业务管理培训，要不间断进行岗前、岗位、轮岗和专项理论培训，并有针对性地进行组织实施，对实施结果要进行考核与评估。这一方面我现在也是通过“业绩保”去做了，效果也不错，比起以前的方式，经验复制快速了许多。其次要多与员工进行单独交流和沟通，在业务交流的同时，要多进行个人思想、生活、家庭等方面的关心，让员工有情感依赖性。最后再考虑是不是目标过高、目标消费群的定位有问题或者考核机制没有激励性，一般情况下，尽可能不要过多地去考虑目标与定位的问题，这样容易让员工产生依赖性。当然，业务经理在可能的情况下，主动深入一线，选择重点项目或客户顺利完成任务，也是对团队的一种激励，同时也起到榜样的作用，要避免成为经常性或被动行为，变成救火队员。

问题5：销售经理无法及时掌握业务员的市场信息，无法有效掌握业务员的工作内容，业务策略与业务现状的信息无法对称。

销售团队管理分析：掌握和了解当前的市场信息是每个销售经理的基本能力，是影响销售策略的制定和执行的主要因素，如何应对信息不对称、信息渠道不畅、信息内容不确知是企业首要解决的问题。销售经理在信息的获知渠道上是多方面的，可以是来源于资料、客户、卖场、经销商、业务员、行业关系等等，同时，如何有效提炼和使用有价值信息也代表了一个销售经理的水平和能力。

解决办法：针对可控资源来讲，业务员是管理者获知市场信息的关键渠道，我们应该充分利用业务员的工作性质和一线环境优势，结合业务总结收取有效信息。设计合理和有效的工具表进行业务信息收集，将业务员每天的工作内容与市场状况综合的一个工具表中，既是对业务员当天的工作总结，也是对市场状况的反馈，与业务员工作内容考核结合起来，每天总结一次，可以设计成多联单，业务组长(部长)能够有效使用，是强化过程销售团队管理的重要手段。工具表设计要简单，不要有过多的文字描述，过多的文字描述会让业务员增加腻烦情绪。建议大家可以和我一样试试工具软件，那这个表格设计的麻烦也一并省了。

还有就是要充分利用早会、晚会的机会，了解业务员的工作和市场反应，可以业务组(部)为单位召集，内容要简单明了，以20分钟内为标准，不可陷入文山会海。业务经理要结合不同阶段的销售目标进行不同的数据统计，通过时段性数据分析与比较掌握销售信息和业务员工作内容，作为经营管理者必须要明确“每一个数字后面都有一个故事”。工具表内容是否有效，监督和跟踪抽查是关键环节，业务经理(组长、部长)要对当天业务员返回的总结表进行抽查，通过电话与客户沟通，了解业务员工作内容的真实性，也可以不定期进行实地检查，并与客户沟通，了解业务员的工作状况及市场信息，假如没有监督环节，可能不超过一个月，所有业务员的信息都会变成假的。

问题6：业务员不满意销售经理下达的工作指令和任务目标，常常不主动去执行销售计划，更多的是抱怨和指责。

销售团队管理分析：出现以上原因无非有几方面原因：目标不切合实际，完不成；管理者与被管理者出现矛盾，有意**；指令、策略与市场现实脱节等等。制定合理的销售目标、渠道建设和有效的业绩提升是科学，但如何有效实施是艺术，销售经理要充分发挥业务员个人技艺，形成团队合力去冲锋、去战斗，战术的执行要充分激发业务员的成就感和责任心，要让业务员从情感上有归属感和参与意识，让业务员更多地去执行自己给自己制定的目标和策略。

解决办法：销售经理与业务员应该是“教练员与运动员”的关系，坚决避免成为“**与小偷”的关系。在制定销售目标和策略时，要让业务员广泛参与，首先业务经理要展开多层次沟通，形成指导性框架，由业务组自己提出自己的目标计划和实施方案，业务经理进行汇总归纳，让业务员从情感上成为管理的主体，业务经理不要抢“风头”。目标计划与策略确定后，业务经理要进行多层次的培训和宣讲，让大家能够充分理解和认识，达到统一思想，排除杂念，合力行动的目的。对目标和策略的执行情况要进行评估，必要时进行调整，当80%的人员能够完成，而20%的人不能完成时，说明是成功的，当100%的人能够完成或80%的人完不成时，说明目标本身缺乏挑战性。

一个销售团队的管理说难不难，说简单也不太简单。从最基本的方面解决销售团队中的一些问题，避免问题的扩大，也就是说，将问题扼杀在摇篮中，能够有效的提高一个销售团队管理的能力。

市场营销观念在营销实践中要经历生产观念、产品观念、推销观念、市场营销观念和社会营销观念五个发展阶段。绝大多数的中小企业经营管理者的营销观念是很陈旧落后的，仍停留在产品观念和推销观念阶段，尚未树立市场营销和社会营销的科学营销观念。

2.营销管理制度不够健全

许多中小企业还存在营销管理制度空缺的情况，很大一部分也处于有制度却形同虚设的阶段，即使有了制度，其本身可操作性不强。营销管理制度的产生源于企业营销工作的需要，然而许多企业管理层在出台制度前，往往没有深入基层调研，只是凭借主观需要进行编写。这样出台的制度只是表面上满足了管理者的需要，根本无法有效推行。久而久之，就会使管理层与基层制度执行不畅通而产生矛盾，影响企业健康、有序的发展。

3.忽视品牌建设

一些中小企业在营销实践中，缺乏对品牌建设的重视，对企业自身的发展缺乏长远的规划，资源投入也不足。因此，当企业规模发展到一定程度后，往往会遇到巨大的发展瓶颈——产品牌子不响，价值无法提高，利润回报低。

4.营销手段有待改进

许多中小企业缺乏现代意识和创新意识，所采取的营销组合策略老套落伍，市场开拓力度不大、信息反馈机制不灵、市场需求趋势把握欠准，很难树立良好的市场形象。甚至有些中小企业还不知道借助现代化的互联网、专业信息机构、相关科研单位等渠道获取所需的信息，而仅仅依靠本企业微不足道的自有力量或老经验、老手段。

5.营销创新动力有限

在国内市场上存在的中小企业，大多是从事简单的劳动密集型的加工制造企业，技术、资本含量极低，这些中小企业采取的营销方式依然以传统的营销方式为主，这样也就导致其在营销活动中缺乏创新，无法取得突破。

如今，我们发现了这些问题，怎样才能解决这些问题呢？

2.塑造优秀的营销团队

优秀的营销团队，成员之间是相互信任，共同分享市场利益和研究成果，准确把握产品市场的分化和走向，建立共同的企业品牌形象，制定和实施企业的营销计划。首先要重视团队文化建设，团队赖以运行的组织文化是团队是否成功的'关键因素之一，中小企业营销管理者必须致力于创造一种支持团队建设的、开放性的组织文化。其次要转变观念，挣脱从内部选择人才的束缚，树立“眼球向外”的人才招聘意识。再次是从相关的高等院校、培训机构、咨询公司或政府部门聘请高水平的营销专业讲师，对营销人员进行市场调研、市场开发、客户管理、通路管理、促销与市场推广、广告、公关、谈判等方面的知识与技能培训，以全面提高营销人员的素质和能力水平。

3.建立科学的营销管理制度

建立科学的营销管理制度，其重点是营销人员的分配制度和营销人员的日常管理制度。首先，改变过去单一考核销售额的目标考核体系为多目标考核体系，将考核的指标由单一销售额变为销售量、回款率、新客户开发率、销售增长率、客户满意度、市场占有率等多项指标。第二，适当提高基本工资，建立富有挑战性的激励制度，并帮助营销人员做好职业生涯规划，将营销人员的个人发展与企业的发展紧密结合起来。

4.营销技术的创新

营销技术是指企业在开展营销活动过程中采用的技术和方法。包含目标市场的确定、产品定位定价、配销和促销及广告策略等等。由于目前国内中小企业大多尚未真正掌握专业营销技术，因此必须在企业中建立专业的营销企划部门，挑选资深绩优的人员负责，同时聘请专业营销顾问协助，制定并实施企业的营销企划。营销企划的流程与步骤：市场情况分析、决定营销目标、拟订各种相关策略、选择最佳策略、获取管理认可、拟订战术计划、整合企业计划。

因此，中小企业平时要根据行业状态，社会的经济状态等去及时的适应新观念，接受新技能。

4、粗犷式的结果导向。 

当然任何管理方式可能在一定历史时期和阶段对企业的发展产生过积极作用，解决了一些问题，但市场环境的趋于规范使销售管理的重要性越发凸现出来，同时由此激发的矛盾更加尖锐。直接的表现在：人员流动频繁、公司政策不能贯彻与执行、整改工作困难重重、市场混乱、促销费用流失严重等等。实际上造成这些直接原因有公司高层对销售管理重视不够，理解不深，更主要的是运用方法方式的不当，反映出中国企业销售管理方面的薄弱。