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绩效办是干的篇一
1、招聘完成率的考核，要求人力资源部的招聘必须按计划进行，并能够达到预期的效果。
2、招聘人员合格率的考核，人力资源部所招人员的能力必须符合需求，用人单位满意率达到90%。
3、人员流失率的控制，不同层级的员工流失率必须控制在相应的范围内。
4、各类人员报表的建立和管理。
5、员工绩效考核的完成情况。
6、员工职业生涯规划的指定和监督执行情况。
7、员工绩效考核反馈、面谈和绩效管理完成情况。
8、与相应员工制定绩效改进计划书，并监督执行。
9、员工满意度的调查。
10、培训的组织实施和效果的评估。
绩效办是干的篇二
20__年下半年，我院领导班子根据《平江县卫生局关于印发公共卫生与基层医疗卫生事业单位绩效考核办法(试行)的通知》平卫04号文件精神，成立了绩效考核领导小组，以医院绩效提高工作质量和效率，更好的为病人服务，推进医院建设和发展为目的，以坚持多劳多得、优绩优酬的原则制定了南江镇中心卫生院工作人员考核实施方案。现将绩效考核工作总结如下：
一、 绩效办制订了各岗位员工的考绩效考核评分标准和绩效分配方草案，经院委会、各科室主任护士长多次修改，职代会讨论全体通过方案。
二、 组织全院职工学习了绩效考核方案和各岗位工作质量标准。
三、 考核分定期考核与平时考核、院领导考核与科室考核相结合，
院内考核由分管领导负责对各线的考核，科主任、护士长负责对本科室人员的考核，每两月考核一次，考核结果与奖金挂勾。
四、 加强了成本管理，对各科室财产器械进行了盘底建账，建立了财产物资管理制度及财产物资报废赔偿规定。
五、 对全院成本进行了分项分科室登记，每月汇总反馈，为领导提供了各项成本费用开支情况，各科室成本节约意识大大增强，杜绝了长明灯、长流水。
六、通过绩效考核大大调动了员工的工作积极性，今年病人比去年住院病人增加66%，医务人员的主动服务意识增强，病人满意度达98%，杜绝了医疗护理投诉。
存在问题：
一、 有的干职工对绩效考核的目的意义认识不够。对成本核算难以接受。
二、 绩效考核工作经验不足。
整改措施：
一、 加强对管理人员的绩效考核培训。
二、 每季对医院成本进行分析，掌握成本数据。
绩效办是干的篇三
1、 日常工资的核算、相关费用的预算及数据汇总；
备注：
20xx年1-5月份工资总计发放人次4022人，金额（应发）8738560元；
2、 员工社保、商业保险的缴纳变更；
3、 绩效考核工作的推进；
4、 完成领导临时安排事宜；协助其他模块开展工作；
（1） 社保及工资费用的预算；
（2）社保的新增、转移及减少工作；
（3）商业保险的新增、减少、理赔等事宜处理；
（4）协助部门各岗位完成月度绩效考核；
（5） 协助各销售及生产厂进行日常的员工关系管理工作；
1、薪酬管理中存在的问题及对策
（1）薪酬制度设计缺乏科学规范性
员工的工资标准通常是由企业领导随意确定的或者与应聘人员谈判时来确定的，很难保持工资前后的一致性，随意性较强，导致企业内部员工薪酬标准混乱，缺乏规范性。这样不规范不科学的薪酬制度使得薪酬不但不具有竞争和激励性，更严重的是会导致员工的不正常流失，造成招聘、留人困难的局面。
对策：制定符合企业发展的薪酬管理制度
企业在制定薪酬制度时应进行薪酬调查，并结合企业的实际、企业战略与核心竞争力的基础上，使薪酬充分体现内部一致性、外部竞争性、激励性和企业可行性，提高员工工作的满意度。
（2）员工的薪酬与绩效脱钩
对策：建立科学公正的绩效考核体系确保薪酬与绩效挂钩
制定一套公正合理的绩效考评体系，是实现薪酬与绩效挂钩的重要前提。绩效考评的公平公正，才能使员工相信自己所得的报酬与付出的努力是相关的，这样才能真正调动员工的积极性，发挥薪酬的激励作用，既有利于员工职业的发展，也有利于企业经济的发展。
（3）员工薪酬晋升渠道不通畅
对策：建立宽带式工资结构，完善员工晋薪机制
（4）福利措施不完善，激励效果不佳
薪酬包括货币性和非货币性的，非货币性福利报酬则是对员工的关怀，是对员工精神上的激励。缺乏这些福利措施会使员工工作的不安全感增加，在企业久了失去以往工作激情，员工对企业的满意度下降，许多员工会选择辞职，甚至造成劳资关系的紧张。
对策：完善薪酬福利体系，吸引留住优秀人才
2、绩效考核中存在的问题及对策；
(1)对绩效管理认识不足
（2）沟通不畅、反馈不及时
对策：营造良好的平等沟通氛围、做好绩效面谈工作、建立建全绩效反馈机制
（3）绩效管理与战略目标脱节
公司各部门的绩效目标不是从企业的战略逐层分解得到的，而是根据各自的工作内容提出的，即是自下而上的申报，而不是自上而下的分解。这样，绩效管理与战略目标发生了脱节现象，难以引导所有员工趋向组织的目标。
（4）绩效指标设置不科学
对策：考核指标的设置必须符合smart原则；
1、s：(specific) ------明确的、具体的，指标要清
晰、明确，让考核者与被考核者能够准确的理解目标；
（5）绩效考评存在主观性与片面性
健全的绩效考评制度旨在通过对员工过去一段时间内工作的评价，判断其潜在发展能力，并作为对员工奖惩的依据。但在实践中，绩效考评的正确性往往受人为因素影响而产生偏差，常见的如：月晕偏差、类己效应、趋中效应、近因效应。绩效考评制度中的种种缺陷大都来自考评的主观性与片面性，其结果势必影响绩效考评的可信度与效度。
3、社保、商业保险中存在的问题及对策
（1）社保的缴纳覆盖率较低，用工风险较大
（2） 新增参保制度不明确，审批程序不规范
对策：制定明确清晰的新增社保条件及规范化流程，各部门严格遵守；
（3） 商业保险不能完全替代社会保险的作用
保险不能完全代替社会保险；
对策：对于销售系统人员，考虑到其工种的特殊性，全部购买社会保险；
1、 不断完善薪酬体系，建立科学、合理、有效的适合本企业发展的薪酬方案；
（1） 进行同行业及同地域薪酬水平调研；
（2） 结合公司实际情况，提出合理化建议；
（3） 定期与员工进行沟通，收集薪酬方面有效信息，形成书面报告；
2、 优化绩效考核方案及流程，形成良好的绩效考核反馈体系；
（2）逐步参与生产系统的绩效考核工作；
（3）经过3-9月半年多的绩效考核推行时间，建立适合企业的绩效考核方案；
3、 规范化社会保险参保、转移流程；
（1） 7-8月，梳理社保及商险流程，这项共工作计划在下半年带冯星一起做；
4、加强自身专业知识及相关法律法规的学习；
（4） 部门内部定期开展分享学习会，不断提高团队的整体能力，大家共同进步；
绩效办是干的篇四
为加大医院分配制度改革力度，进一步调动职工工作积极性，根据^v^和省、市关于分配制度改革文件精神结合我院实际情况，制定我院绩效工资分配方案。
医院经济管理坚持按照市场经济规律，同时吸取现代企业管理的成功经验运行，分配制度改革在推行准全成本核算的基础上，坚持绩效优先、兼顾公平，实行按劳分配、多劳多得的原则，划小核算单位，实行实际工资与档案工资相分离，体现向第一线和特殊岗位适度倾斜，努力激发全体员工的积极性、主动性和创造性，激发医院的内部活力，提高职工的主人翁意识，塑造以质量为核心，以绩效规范管理的运行机制，切实促进医院全面建设和可持续快速发展。
2、以科室或医疗组为基本核算单元；
3、质量考核和管理目标考核与科室效益挂钩；
4、档案工资与实际工资分离。即国家规定的职工工资作为档案工资保留，并按规定报批后记录在职工的档案中，作为缴纳养老保险、医疗保险和计发退休费的依据。实际工资由档案工资扣出一部分作为绩效，参与奖金分配。
绩效工资范围包括：医生个人技术绩效、活工资、科室效益绩效等。
1、个人技术绩效：具有高技术、高风险、高强度、责任重的项目，按其实现的综合效益按比例计入个人绩效部分。
2、活工资：从档案工资中扣出一部分，与科室收入指标挂钩进行考核，作为绩效工资进行发放。
3、科室效益绩效：以医疗组、科室为核算单位，通过经济效益核算结果，结合工作质量，按比例计入科室的部分，即奖金。
1、科室应按照各自的工作特点和性质，参考个人工作量、创造的效益因素，本着向高技术、高风险、高强度、责任重的岗位倾斜的原则，进行奖金的二次分配。
2、绩效工资二次分配的范围：每人所扣的活工资（300元、200元、100元）、科室奖金，由科主任、护士长制定二次分配方案，进行二次分配，不得进行平均分配。
3、科室在进行内部分配前可以按照奖金5%的比例，提取科室基金，作为科室公益金，用于科室对外学术交流及社会公益活动，使用情况应在科室内公开。
4、科室主持工作的主任、护士长分别享受科室人均奖金系数的，由医院支付。
新建科室根据医院业务发展规划进行具体核算。
个人技术绩效核算办法
门诊医生个人绩效，按照门诊辅助检查收入（包括放射、b超、ct、磁共振、心脑电）、化验收入（含化验、病理、细菌免疫等）2%，手术收入2。5%计算到医生个人。
1、按照首诊医师原则，每收一个住院病人，按5元/人计算到收治医生个人；（不包含观察病人）
麻醉收入（麻醉费）按2%分配到麻醉医生个人（不分麻醉医生人数，由麻醉科具体上报分配名单）。
科室效益绩效核算办法
核算公式：收入—支出=结余
科室效益绩效=结余*提成百分比*有关控制指标
有关控制指标：包括临床医技科室质量考核指标、行政后勤科室考核指标
活工资计算发放办法：
按照人员承担的风险不同，每人每月从工资中扣除一定的金额参与绩效工资的二次分配；科主任、护士长、高级职称人员每月扣300元，中级职称人员每月扣200元，初级职称、劳动服务公司人员每月扣100元。
绩效办是干的篇五
在2023年，随着公司经营的迅速扩大，对人才的需求提出新的要求：一是人才的数量要求增加；二是对现有人员的素质提出了新的要求，原有的管理方法有待于改善，原有的业务技能有待提高。公司员工数量的增加，对公司的企业文化、凝聚力也提出了新的问题，如何深入宣导企业文化、提高员工技能以及对企业的凝聚力是该培训计划所要面临的一个重要课题。2023培训工作应做好以下几项工作：
a.基层员工培训需求调查结果总结
b.中层管理者培训需求调查结果总结
c.高层管理者培训需求调查结果总结
a.完善基层员工的培训课程，加强培训，显著提高基层员工的专业知识、服务技能；
b.提高现有中层管理者的职业素质与管理技能；
c.进行内部团队建设培训，加强部门、员工的沟通；
d.积极宣传企业文化，增强员工对企业的认同，提高企业对员工的凝聚力。
绩效办是干的篇六
全体员工（进入公司未转正者不参加绩效考核，转正后开始进行绩效考核）。
（一）考核结果分为五档，分别对应考核得分如下：s级101-105分；a级90-100分；b级80-89分；c级70-79分；d级69分以下（含69分）。
（二）考核工资标准：将员工每月应发工资总额的20%-30%作为绩效考核工资，根据当月工作绩效考核结果，确定绩效工资发放比例和具体金额。
（三）考核内容：员工本人当月工作完成情况及综合表现。
（四）考核方式：实行分级考核，由直接上级考核直接下级，并由分管领导最终评定。
（五）绩效数据确认无误后，采用相应数据，结合绩效考核表进行绩效评分，其中对考核结果为“s”级和“d”级的人员要书面陈述理由（予以典型事例说明）。
1、公平、公正、公开原则；
2、考核内容和流程向考核对象公开，以过程的公开性确保结果的公正性；
3、绩效考核是一个管理手段而非最终目的。，考核人通过谈话沟通，帮助考核对象发现工作中存在的问题，找到改进方向，从而达到组织或个人提高业绩水平之目的。
1、各级管理者职责：各级管理者作为下属员工绩效管理的直接责任人，掌握绩效管理的工作和方法，制定、审核下属员工的考核指标，观察、记录员工的日常绩效表现，辅导员工进行绩效改进，提供必要的反馈和指导，帮助下属完成绩效计划和达到绩效目标，对下属进行绩效评估，与下属进行持续的绩效沟通。
2、员工职责：进行个人绩效管理，不断提高个人技能和表现，了解绩效管理的操作方法和步骤，收集反映个人绩效的信息反馈，努力达到较高的绩效目标，取得更好成就。
3、人力资源部门职责：作为公司绩效的归口管理部门，负责绩效管理制度的制定、解释及宣贯，考核工作的组织、监控与督导，考核数据整理统计、考核分布状况的审核，结果的应用与反馈，向员工提供指导、支持与培训，受理员工的考核申诉。
1、制订绩效计划、确定绩效目标。
2、每月28至31日，由公司领导召集各部门负责人召开次月工作会议，部署工作任务，明确各部门的工作任务、目标与考核权重。部门负责人编制《月度工作计划/绩效考核表》，确认绩效任务、目标后签字，作为本部门次月的考核依据。
3、每月3日前，各部门负责人召集本部门工作会议，结合部门任务，明确各岗位工作任务、工作重点，并确立各岗位的考核目标及考核权重。各岗位员工编制《月度工作计划/绩效考核表》，确认本岗位的绩效任务与目标后签字交至人力资源部，作为当月考核依据。
4、完成考核汇总：考核评估的第7个工作日，人力资源部将上月考核数据统一汇总完成考核评估结果，提交至总经理审批。
绩效办是干的篇七
绩效考核的目的是将企业所制定的发展规划、战略目标分阶段分解到下属各单位、各部门，最终落实到每一位员工身上，同时对企业下属单位、职能部门及员工完成目标情况进行跟踪、记录、考评，以确保其完成。因此，绩效指标应当符合企业发展战略、具有一定的先进性并能较为准确地进行考核以确认其对企业发展战略的贡献。
然而，一些企业所设计的绩效指标却不是这样。我们且看某企业为满足qms、ems、ohsms“三标认证”确定的绩效指标。
相信绝大多数建筑企业都有过与此类似的指标。但这些指标中，有的不具有先进性，有的则无法考核。
不具有先进性的指标如合格率、履约率等，等于是些“废话指标”：交验合格率100%?不合格的工程根本无法交验，业主也不会接收，工程合格是最基本的要求;履约率100%?难道能够允许有折扣的“履约”?履约也是起码要求。这样的指标显然起不到激励上进的作用。
从管理学上说，目标是比现实能力范围稍高一点的要求，也就是“蹦一蹦，够得着”的那种。“目”就是眼睛看得到的，想得到的，愿意得到的，它是一种梦想;“标”就是尺度。企业想要达成某种目标，将目标逐层分解到各个部门及每个员工身上，每个员工、每个部门完成自己的任务，进而推动公司整个目标的达成。这种绩效考核里面的任务，是每个部门和每个员工都必须完成的任务。因此，绩效指标一定要具有一定的先进性，才能推动个人的进步、部门的进步、以致公司的进步。
但满足了这个限值就“达标”了吗?恐怕没这么简单，我们知道，凡是干扰人们正常休息、学习和工作的声音，即人们不需要的声音，即为噪声。因此噪声与人的生活状态、人的主观愿望有关，这是一种“感觉公害”，在噪声污染有无以及污染程度的判断上，人的主观评价占主导作用。广场舞音乐在跳舞大妈看来是美妙的音乐，但周边的居民却认为它是噪声。水电站、高速公路的工地一般在远离居民区的深山或荒郊，工地周边少有人烟，施工噪声没有对周边社区人员的休息、学习和生活形成干扰，噪声超过了这个限值似乎关系不大。但学校、医院的改扩建工程，施工噪声对在校学习的学生或医院的住院病人将有严重干扰，恐怕70db、55db的噪声也是不能容忍的。可见，作为企业设定这样的指标无法考核。
综上所述，绩效考核的主管部门在设计每个职能部门的年度绩效指标时，一定要问问自己：这些指标具有激励作用吗?能够考核吗?若有可能，还应做一次模拟考核，以使考核指标有效。
二、指标的设计要围绕被考核部门的主要职能，且是他们可以控制的
组成一个企业的单元包括下属分/子“单位”和分别承担某项管理职能的“部门”。对“单位”的绩效指标相对容易一些，主要是规定其主要业务的经营目标，这方面，企业做得都比较成熟了。
对职能部门的指标设计存在的问题大致有这样几种：
一是将公司的年度经营目标分别让各相关部门来承担，例如，市场部承担合同额指标，工程部承担产值指标，财务部承担利润指标，等等。但年终考核时会发现，合同额指标的实现是上到公司老总、下到项目部员工共同努力的结果，但由于它是市场部的绩效指标，完成得好只有市场部受益;产值指标的实现是最基层的项目部共同努力实现的，其中也不乏财务部门的资金支持、材料部门的采购支持等，但产值指标实现的受益者也只有工程部，因为这是工程部的绩效指标;利润指标也是这样，利润的实现主要是项目部干出来的，当然也有采购环节、人力资源环节、施工设备环节等方面的努力，同样原因，受益者只有财务部。这种做法被部分企业冠以“目标分解”的美名，以笔者看来这其实是“目标分配”，这种分配显然极不合理。从另一方面看，作为公司总部的职能部门，市场部、工程部、财务部等根本无法控制诸如履约、完成利润这样的指标能否完成。作为总部的职能部门，他们的职能是制定相关标准、规则，以及监督、检查、协调标准和规则的落实。标准和规则制定的是否及时、合理，检查的频率和准确性、协调的及时和有效性等等，才是它们可以控制的。“履约”、“产值”、“利润”这样一些指标都是生产出来的，而不是检查出来的。
所谓目标分解，指的是绩效指标应围绕公司的战略目标展开。绩效考核本质上是一种过程管理，而不是仅仅对结果的考核。它是将中长期的目标分解成年度、季度、月度指标，不断督促员工实现、完成的过程，有效的绩效考核能帮助企业达成目标。目标绩效来源于对企业经营目标的分解，即为完成战略而将企业经营目标逐层分解到每个部门及相关人员的一种指标设计方法。然而，目标分解绝不是“目标分配”。
二是片面追求量化，所有指标一定要转化为某种定量的指标，认为量化了才能考核。目标管理中确实有个“smart原则”，即目标应满足specific(明确)、measurable(可衡量)、attainable(可达到)、realistic(现实)、time bound(时限)五个要求。其中的“可衡量”就是可以考核，但可衡量并不意味着必须量化，因为有的量化了的指标不一定能考核，而未量化的不一定无法考核。前些年笔者曾在华中某省一家建筑企业看到他们给一个部门订的绩效指标，有一项“节能减排”指标是“纸张双面使用率90%以上”，这个量化了的指标能考核吗?反倒另一项未量化的指标考核简单便利：“年内完成公司《项目管理手册》的编制”。
三是指标设置太多，考核内容过于分散。笔者曾见到过一个职能部门的绩效指标达到50多项的情形，据说是根据该部门工作范围确定的，每一项职责都设计了3~4项指标，使得总数超过50项。
所谓围绕主要职能设计绩效指标，是指要根据职责范围的关键部分设计各个职能部门的绩效指标。在管理学领域的理论和实践中，“绩效”基本涵义是“个人、团队或组织从事一种活动所获取的成绩和效果”。“绩”就是业绩，包括目标管理(mbo)和职责要求两部分，目标管理能保证企业向着希望的方向前进，职责要求就是对员工日常工作的要求。“效”就是效率、效果、态度、行为等。效是一种行为，包括纪律和品行两方面，纪律包括企业的规章制度、规范等，纪律严明的员工可以得到荣誉和肯定;品行指个人的行为，只有业绩突出且品行优秀的人员才能够得到晋升和重用。
显然，一个团体或组织的“绩”和“效”同其职责是分不开的，那么，对职能部门绩效指标的设计当然就不能脱离该部门的职责范围。
另外，每个部门的绩效指标数量也不宜太多，一般主指标选择3~6项比较适当，不能追求全面，企图面面俱到，覆盖每个部门的全部工作是不现实的，指标多了，看似详尽，事实上是胡子眉毛一把抓，失去了工作重点，也不符合帕累托(80/20)原理。
这里可以应用绩效考核中的kpi方法。kpi(key performance indicator)即关键绩效指标，kpi可以明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。 kpi指标只选择对公司价值有关键贡献的领域，根据80/20原理，在一个企业的价值创造过程中80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。抓住了20%的关键行为，对之进行分析和衡量，就抓住了业绩评价的重心。
三、指标应通过协商产生
考核者与被考核者应共同参与制订指标，这样确定的目标比较科学和合理，同时被考核者参与目标的制定过程，也是了解上级想法的过程和承诺过程，对完成目标的意义有更深的理解并负有责任。因此要建立某种机制鼓励被考核者参与指标的制定，以争取它们的承诺并对每一项目标设定考核的标准和期限。就行动计划和所需的支持和资源达成共识。在讨论目标和指标的过程中，还要帮助被考核者克服主观上的障碍、讨论完成任务的计划、提供必要的支持和资源。
提出初步方案：一般可由被考核者根据已经确定的部门工作职责初步提出本部门的绩效指标，一般选择3~6项，并确定考评所需信息的来源，进行指标的权重分配。
基于团队的沟通：即绩效管理主管部门分别与各部门就初步方案进行沟通，重点是需要与部门确定考评指标的可行性及必要性。
基于流程的沟通：即召开相关会议，讨论整理汇总出来的部门kpi。这个讨论沟通过程是一个*衡与互相制约的过程，由相关部门共同讨论有关的kpi。流程上下游的部门知道最应该考评某个部门的关键环节，由他们来担当裁判，分别对每个部门的kpi进行评价与*衡，保证kpi的相对公*性。通过这种开放式、多角度、多思维地讨论各个部门的kpi，能够保障公司战略发展目标的顺利实现。
协商一致：即参照标杆部门kpi，由主管领导与部门负责人共同协商确定该部门的kpi。通过这个过程有利于增强公司对部门工作行为及结果的导向，同时在沟通协商过程中增进上下级的了解，达成对部门绩效考核的共识。
高层审核：即由公司高层领导班子成员确认各个部门的kpi，是在公司层面对各个部门kpi全面性及*衡性的审核过程。从公司整体利益角度出发来确定公司的所有战略发展目标是不是已经全部分解下去了，各个部门之间的kpi是否*衡，考评宽严度是否适当，各个部门的绩效考核是否遵循共同的价值导向，等等。
绩效目标一定是双方沟通后确认的指标。如果缺少双方沟通交流确认绩效目标的环节，达成一致的意见，绩效管理也就失去了最初推行的意义。上级要试着倾听下级和员工的意见、鼓励他们说出他们的顾虑、对于下级和员工的抱怨进行正面引导、从被考核者的角度思考问题，了解对方的感受。还要帮助被考核者克服主观上的障碍、讨论完成任务的计划、提供必要的支持和资源。上级要确保被考核者充分理解要完成的任务、在完成任务中不断跟进和检查进度。
协商不是“博弈”。笔者曾在一家企业见到这样的情况：确定项目经理的责任成本是由项目经理自行测算后上报成本目标，公司审核后批复定案。但公司一般都会在项目经理上报的成本降低率的基础上增加一个百分点作为公司批复的意见。如果项目经理报称2%，公司则会批复为3%，项目经理报6%，公司则批7%。项目经理了解到这个规律后，不论工程预期成本状况如何，最多也只会上报2~3%，等着公司增加一个百分点。这就不是协商而变成了博弈，极易使上下级形成“勾心斗角”的紧张关系。
绩效办是干的篇八
腾龙大厦作为公司一个重要的项目，据现有的实际情况，及时对存在问题进行调整，用良好的服务面对各业主单位。
1、秩序维护员对外来办事人员的核实及控制车辆进出方面：对外来办事主动上前盘问的积极性提高。维护员对人员及车辆的识别能力深度加强，做到了车辆管理可控性。对突发事件及时处理，处理比较棘手的问题第一时间通知安保经理或者辖区民警协助处理。
2、消防安全方面：配合整改整个过程，依法依规，有条不紊。做到了消防安全心中有数，面对各级领导和业主单位的提问能对答如流，对监控设施设备的操作了如指掌。在为期一年的整改过程中，取得了较好的效果和各业主单位的支持。
3、保洁方面：腾龙大厦作为西华区的行政办公大楼，到访人员多，也给保洁工作造成一定程度上的影响。就此，办公室与保洁人员针对常出现的问题作分析，配合物业公司共同维护对各业主单位的服务质量。分清主次、合理分工，使得腾龙大厦的正常办公秩序得到保证。
4、接待方面：在以严格遵守物业管理的各项规章条例的基础上，对各业主单位所提出的各项问题或者要求，尽力解决。笑脸相迎，笑脸相送，使得业主均满意而去。5、维修维保方面：保证公共基础设施设备的正常运转的同时，以一颗为人民服务的心，在不忙的时候配合解决一些业主单位自有部分的维修维保问题，使得各业主单位比较感谢物业公司。积极，主动，自我发现问题，共同解决问题，为物业公司争光，成为了维修部门的工作信条。6、外联方面：积极配合电信、移动、联通、街道、环卫、广告、消防器材、电梯等各个与物业公司有业务或者友好往来的企事业单位进行协作，共同建设良好的腾龙大厦物业管理秩序。
二、协调腾龙大厦各业主单位与物业公司各部门之间的关系
1、了解各业主单位对物业公司管理的意见和想法，积极联系、互相沟通。及时汇报。
2、公共部位设施设备的运行情况随时记录，不给各业主单位造成因为公共部位设施设备运行不良而产生的损失。
3、对于部分业主单位有侵害公共利益的情况出现，及时上报分管领导，并根据实际情况找到物业公司相关部门一起进行上门调解。经过不懈努力，虽然20xx年本人圆满完成了本职工作，但是20xx年已过，20xx年还有更多的挑战，本人将继续发扬勤奋学习，艰苦奋斗的精神，更加努力的向党组织靠拢。在企业发展的大道上奉献一己绵薄之力。
绩效办是干的篇九
以科学发展观为指导，以市考核目标和本局年度工作重点、任务及科室职能为依据，对局各科室、指导站实行工作绩效管理。通过对每周目标任务完成情况评议的办法，客观公正地评价各科室（站）及工作人员的工作业绩、工作能力、工作态度等工作绩效，最大限度地调动机关干部的工作积极性和创造性，提高办事效率和工作水平，为全区人口计生工作再上新台阶做出贡献。
二、绩效考核对象
局各科室、区计生协秘书科及指导站全体工作人员
三、考核原则
1．公正透明，合理规范。绩效考核管理以质量为目标，以效率为重点，以全员参与为基础，坚持实事求是，合理设置绩效管理考核内容、标准和分值，统一程序，实现考核的公正和公平。
2．落实责任，分解细化。科学设置考核内容，细化全年目标管理责任制任务以及各项工作要求并落实到各科室及个人，将日常绩效考核与定期综合评价相结合，将机关工作人员个人目标与工作部门的组织目标相结合，加强机关干部的责任意识。
3．及时总结，改进措施。关注实际工作过程，每季汇总、梳理绩效管理工作情况，及时分析、讨论管理规范，完善、优化绩效管理举措，持续改进，切实起到调动全体机关干部主观能动性的积极作用。
四、组织领导
为确保绩效考核工作得到及时有效的落实，成立局绩效管理领导小组，由局长张晓烨任组长，副局长李杭、卢栋任副组长，机关各科室主要负责人为成员。局绩效考核领导小组主要负责全局绩效考核实施意见的制定，对全局绩效考核工作进行组织、指导和督查，统筹各科室绩效考核指标、分值和奖惩等工作，局办公室牵头负责机关工作人员绩效管理工作落实。
五、考核实施
（一）各科室（站）按各岗位职责分工，每周对本科室（站）工作人员进行考核，并于周一下班前将上周工作绩效考核表报局办公室并在局机关公告栏公开。
（二）评分标准为按时完成目标任务，工作质量达到目标管理要求的给予满分；基本完成目标任务，工作质量达到目标管理要求的，给予该项分值90％的分数；因主观原因未完成目标任务的，酌情扣分；因工作失误未完成目标任务的，不给分。
（三）局办公室每月5日前将上月各岗位考核结果汇总报局绩效管理领导小组。
（四）局绩效管理领导小组按季组织对机关各科室（站）实施绩效考核情况进行分析、督查。
六、考核要求
（一）统一思想，认真实施绩效管理工作。局办公室要注重对绩效考核工作的督查协调，及时了解绩效考核办法的完善、内容落实情况，不断完善相应岗位绩效考核办法；各科室要加强对机关工作人员绩效管理，认真组织开展工作。