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优秀员工面谈书（汇总13篇）篇一
1、通过薪酬绩效体系的实施，持续不断地提升和改进公司、门店和员工的工作绩效，确保公司发展目标的达成和相关政策、制度的有效实施。
2、通过薪酬绩效体系的实施，对员工进行客观、公正地评价，并通过此评价合理地进行薪酬分配。
3、为员工的奖惩、晋升、辞退、培训等人力资源政策提供确实可信的依据。二、原则。
1、竞争原则：能者上平者让庸者下。
2、公平原则：用事实说话，真实地反映每位员工的实际情况。3、公开原则：考核过程公开化、制度化。4、激励原则：以正激励为主，负激励为辅。5、保密原则：每个人的薪酬都具有保密性。
一、公司总部及店长月度收入构成：固定收入+绩效奖金二、固定收入组成：
固定收入由基本工资、岗位津贴、交通补贴、通讯补贴、餐费补贴、司龄工资构成。1、基本工资：参照各地职工平均生活水平、最低生活标准、生活费用价格指数和各类政策性指标确定，基本工资为员工的最低生活保障标准，随着每年政府公布的最低保障工资标准不同，基本工资也将随之调整。
2、岗位津贴是指根据各岗位人员的实际情况，公司给予的相对应补贴，补贴标准为因岗而异。
3、交通补贴是指根据不同职务给予不同的补贴标准，标准对应如下：
4、餐费补贴：全公司所有正式员工(含未转正,但不含实习及各种兼职或劳务人员)标准为300元/月。
5、司龄工资：司龄工资是员工长期在公司工作所获得的一种薪酬回报。
1）起始时间：目前公司员工的司龄工资起始日期统一设定为年月日（含）前转正的所有员工，其余员工的司龄工资起始日期为该员工的转正日期。
2）司龄工资发放条件：员工在司龄工资起始日期1年后开始享受司龄工资。
3）发放标准：员工司龄工资起点为120元/年，以后每工作满一年司龄工资增加120元/年，10年封顶。
4）调整时间：司龄工资自符合条件的次月开始调整（1日除外），并在次月的工资。
表中体现，离职当月无司龄工资。
7、固定收入内所有组成形式均参与出勤核算，但各项组成部分的上限为100%。
三、绩效奖金：绩效奖金作为公司奖励的一种方式，其计算方式为：
绩效奖金=绩效奖金基数×绩效考核系数。
1、绩效奖金根据不同职类职级来定，比例各不相同。
2、绩效奖金参与出勤核算。
一、公司总部人员及店长的绩效考核。
1、绩效奖金基数：按照公司与考核人商议确定的考核基数为准；
2、绩效考核系数：
绩效考核系数分为六个等级，最高等级系数为，最低等级系数为0每个等级都与绩效考核分数挂钩，具体关系如下：
3、绩效考核分数：
根据工作内容的不同，每个岗位都设定不同的绩效考核指标，根据绩效考核指标的实际得分计算最终的绩效考核分数。
4、绩效考核周期：按照自然月度进行考核；
5、绩效结果反馈：
——月度绩效考核为f级，则员工自愿接受待岗培训处理，按照当地月最低工资标准发。
放薪资，经培训考核通过后，可重新竞聘上岗；
——连续2个月月度绩效考核出现f级，则给予员工降职降薪或转岗处理；
——连续2个月月度绩效考核出现f级且考核分数低于60分，则员工自愿接受辞退处罚。
二、绩效考核实施。
1、每月结束后，由直接上级根据各项指标完成情况对下属员工作出客观、公正的评价，肯定员工的成绩与优点，指出员工的不足，分析原因，提出改进措施和实施计划。
2、考核人和被考核人在充分沟通后，形成书面意见，双方签字确认。
3、各指标提供部门（个人）在规定时限内将指标提供到相关部门，由被考核人的直接上级根据被考核人各项考核指标的完成情况进行评分并进行绩效面谈。
4、门店所有考核表均由店长统一签字确认；部门人员部门第一负责人统一签字确认。提交人力资源部备案。
5、当月离职人员无绩效奖金。
6、当月实际出勤低于正常出勤工作日的1∕2时，月度无绩效奖金。7、转正当月不参与绩效考核。8、所有绩效奖金均参与考勤核算。
1、每一年一次；
2、公司会根据个人工作业绩及表现，结合市场因素；每人每年至少会有一次薪酬调整的机会。符合上调因素的，调整幅度3%-30%。
二、调整的具体政策：
三、具体实施办法：
1、薪酬调整的原则：以月度绩效考核为基本依据，结合薪酬调整的其他基本条件。2、半年度薪酬调整的基本条件：
1）上半年的考核人员必须在1月1日前转正，下半年的考评人员必须在7月1日前转。
正。
2）若半年中月度绩效考核出现2次（含）以上“f”,半年度考核等级直接定为“f”级。
3）若半年中月度绩效考核出现3次（含）以上“e”,半年度考核等级直接定为“f”级。
4）半年度中月度考核分数平均值大于等于110分，且其中单月考核成绩不低于80分，
半年事假天数累计不超过6天。半年度考核等级为“a”级。
5）半年度中月度考核分数平均值大于等于100分，且其中单月考核成绩不低于70分，
半年事假天数累计不超过12天。半年度考核等级为“b”级。
一、本公司实行以责任、能力、贡献、绩效为核薪计酬依据的薪酬制度，为引导员工进取精神和避免互相攀比，特加大力度推行薪酬保密规定。
二、主办核薪人员非经核准，不得私自泄露任何员工的薪酬资料，如有违反，予以行政处分，情节严重的可作降职、调职直至解雇处分。
三、任何员工探询他人薪酬或向他人泄露薪酬情况的，将视为违纪行为，如有违反者一经发现处罚泄密者一个月的月度收入，情节特别严重可予降职、降薪直至解雇处分。四、任何员工对本人月度收入如有疑问或异议，应报向人力行政部查明处理。
一、申诉主体：员工对考核结果有异议的，可向人力行政部进行投诉。
二、申诉形式：被考核员工提起申诉时需要以书面形式提交。三、申诉处理：
1、人力行政部在接到申诉后5个工作日内必须分析考核是否出现差错，分析导致差错的原因，最终将处理意见反馈申诉人。
2、申诉人员对人力行政部的处理结果不服的，可向总经理投诉，总经理的裁决具有最终的效力。
一、制定与执行。
本制度由公司人力行政部起草，总经理审批后生效，同时与本考核制度相关的规定、制度同时作废。
二、解释权。
本制度的解释权归北京永民康医药技术有限公司人力行政部所有。
三、执行日期
从20xx年x月xx日起执行，截止至20xx年xx月xx日。
优秀员工面谈书（汇总13篇）篇二
绩效面谈是指管理者要对员工的绩效表现进行交流与评价，确定员工本周期绩效表现，然后，根据结果，与员工做一对一、面对面的绩效沟通，将员工的绩效表现通过正式的渠道反馈给他们，让员工对自己表现好的方面和不好的方面都有一个全面的认识，以便在下一个月绩效做得更好，达到改善绩效的目的。
二、目的。
透过意见沟通，消除认知差异，达到提升组织效率的目的。
1.检讨过去，建立绩效改善方案：发现问题，工作教导。
2.把握现在，维持现有绩效：给予认同，肯定激励。
3.展望未来，建立绩效发展计划：了解期望，设定目标。
三、分类。
1．绩效计划面谈。
2．绩效指导面谈。
3．绩效考评总结面谈。
四、准备。
（一）面谈者应做的准备。
确定好面谈时间：选择双方都有空闲的时间，尽量不要安排在刚上班或下班，时间尽量避开整点，确定后要征询一下员工的意见，并要提前3天通知员工。选择好面谈场所。尽量选择不受干扰的场所，要远离电话及其他人员，避免面谈中途被打断。场所一般不宜在开放的办公区进行，最好是小型会议室或接待室。准备好面谈资料。准备好员工评价表，员工的日常表现记录，员工的定期工作总结，岗位说明书，薪金变化情况等。整理出员工本阶段的最大优点和急需改进的几点不足，这样面谈时有针对性。拟定好面谈程序，计划好如何开始、如何结束，面谈过程中先谈什么、后谈什么，以及各阶段的时间分配。
优秀员工面谈书（汇总13篇）篇三
这里需要明确一下，前一部分重点工作和绩效目标，是聚焦组织和岗位的职责，达成组织的工作成果。
而这一部分的员工发展计划，则是聚焦在个人成长和能力提升，是以员工的长远发展为目标。
两者之间是一个互相补强的过程，并不矛盾。
在员工的个人发展计划中，员工是起主导作用的，需要其本人明确个人的兴趣分享，确立个人的职业目标，寻找达成目标的方法。
而领导则是指导员工确立正确的职业目标，支持员工的发展计划、并为员工的个人发展提供辅导。
员工制定个人发展规划，也可以遵循一定的方法：
最后总结一下，绩效面谈包括绩效反馈、工作重点、个人发展计划三部分，分别是对过去进行阶段性总结，明确未来工作的重点方向，以及未来个人的工作计划。
在绩效面谈的方法上，要重视绩效面谈的准备工作，包括组织评估、信息收集、问题预见等；在面谈过程中，要注意聆听，注重事实；在员工个人发展计划中，需要以员工为主导，领导则进行辅导与辅助。
这样的一次绩效面谈，才不会浪费时间夸夸而谈，而是一个提升员工能力、达成组织目标的完整有效的沟通。
优秀员工面谈书（汇总13篇）篇四
今天和另一个业务主管聊，关于几位员工的一年工作，分别特点等等，内容值得记一下：
主管甲――。
“员工a：敢做，办事有魄力，有时候缺乏全面考虑。
员工b：塌实但是没有自己的想法。
员工c：聪明灵活但是太浮躁，执行力差。
员工d：工作塌实/认真/努力，就是灵活不够。
呵呵，都是工作时间短的问题，我现在才知道以前老员工对我们是多么包容啊”
主管乙――。
员工d：实际工作中肯定一项工作之后，引导她思考一下是不是还有其他解决办法；每次工作内容都让她想出多种处理方法，然后引导她自己分析不同方法的利弊，然后找出最好的方法执行。”
优秀员工面谈书（汇总13篇）篇五
1．谈话留人：对一些骨干员工的离职，企业坦诚相处，花时间和员工沟通，可了解他们心里的真实想法。有些离职决定做得比较草率的员工，或是对离职本身就犹疑不决的员工，谈话可以让其改变主意。某企业员工小刘，因为不服从公司调动，提出辞职，在离职谈话时，谈着谈着，感受到公司对自己的关注，觉得还是留在公司好，最终又决定留下来，后来成为公司开拓海外市场的功臣。
2．发现制度问题：企业的某些制度，在公司内部看或许没有什么问题，但如果放在竞争环境下，可能已经为市场所淘汰，不利于企业发展。某通信产品企业，在一段时间里，员工流失率居高不下，经营者百思不明其因。在引入离职谈话工作方式后，企业才发现，原来竞争对手的薪酬制度在行业里面有很强的竞争力与激励作用，从而促使该企业修改薪酬制度，留住员工。
3．改善企业管理：如果员工的离职，是因为上司管理技能的缺乏，或企业管理的盲点所致，不加以改善，员工流失将得不到控制，企业本身的问题也得不到解决。某公司客户服务部门员工离职谈话时表示，自己部门气氛沉闷，工作不开心。后来访谈该部门员工，发现部门主管管理刻板，对下属过于严厉。沉闷的组织氛围，不利于企业的客户服务工作。经过调整，该公司客户服务部门的工作业绩也有了很大起色。
4．调整招聘行为：通过与离职员工谈话，企业可以仔细分析离职群体，尤其是分析企业主动辞退人员以及以不适应理由辞职的员工，比如：这些人员的特点是什么，群体特征是什么等等。这样，企业就会发现这个群体的问题所在，发现他们与企业不相融的原因，在以后的招聘过程中，就能较快剔除不适合公司工作的求职者。
5．消除敌意和误会：有些员工离职，是带着一肚子怨气做出决定。这个时候，一个公正和不带偏见的离职谈话，可以让员工将不满意发泄出来，同时做一些适当的抚慰工作，必会取得员工的理解。
6．给公司带来长远利益：离职面谈，可以向员工表明，他或许不适合公司，。公司或许不适合他，但有缘经历了人生中的一段时光，彼此就是朋友。这种友善的信息是积极和必要的，能为公司带来长远的利益，在公司有患难的时候，离职人员也会伸出友谊之手。华为和思科打过一场官司，当时就有很多华为的离职员工在网上维护华为的利益，特别令人感动。
离职谈话不简单，尽管越来越多的企业都在尝试离职谈话，但要做好这项工作也不容易，在实施过程中会遇到一些问题和障碍：
表现一：离职员工有所顾虑，不愿多谈。某企业的年终奖金，一般都在第二年的6月左右发，员工离职时，顾虑自己的谈话或许会影响奖金的发放，于是闪烁其词，不愿多说。
表现二：离职员工事不关己，高高挂起。反正人走都走了，还说那么多干什么?中国人典型的“多一事不如少一事”心态；影响着员工离职面谈的'深度交流。
表现三：离职员工去向已定，声东击西。一些离职员工，因跳槽到竞争对手那里，离职谈话时，找些离职借口进行掩饰，对有关问题避重就轻，蜻蜓点水，谈不出所以然。
表现四：离职员工宁为玉碎，不为瓦全。某员工因对其主管管理方式不满，存在误解和偏见，在离职面谈时，添油加醋地编些故事，让企业花了很多功夫，才弄清其中的是非曲直。
表现五：离职访谈缺乏技巧，敷衍了事。与国际大公司聘用顾问公司进行离职面谈或聘请有关专业人员进行离职面谈不同，国内企业大多由人力资源部门的有关人员“兼任”一下，谈话缺乏技巧，内容敷衍了事。对于离职谈话中常见的这些障碍和问题，企业需要真正重视并通过离职谈话的专业化来解决。
要想离职谈话真正起到消除误会、留住人才、暴露问题等作用，必须讲究技巧性，做到专业化。
1．明确谈话目的离职谈话和一般的谈话不同，具有明确的谈话目的。针对不同离职人员，谈话的目的和重点会有所不同：对骨干员工离职，谈话目的可能在怎样留住他；如果留不住，要弄清原因何在；了解他下一步的打算和如何保持与他的联系。对辞退员工的谈话，谈话的目的可能在于解释和安抚工作，回应他的抱怨，结合他的特点，给出建议。对经济不景气时候的裁员谈话，目的侧重于让员工理解政策，并在公司政策框架下，解释公司提供的帮助和补偿工作。如果对被裁员工谈话时，用留人的那一套思路来谈，员工只能是越谈越生气，所以，离职谈话需要注意对象的不同，确立自己的谈话目的。
2．了解离职人员的背景信息离职谈话需要知己知彼；要达到好的效果，一定要对离职人员的基本信息有事先的了解。可以通过人事档案，对其年龄、工龄、工作经历、家庭情况以及工作表现等有一个基本的了解；也可以向上司或有关人员，了解他的工作表现、个人兴趣、有关的评价资料等。这个工作做扎实了，在离职谈话时，就能把握谈话的主动权。
3．熟悉有关法律法规和公司有关制度。有关法律法规，是国家和社会界定员工与企业之间利益关系的文本文件，越来越多的员工法律意识和维权意识在提高，在离职的时候，可能会提到譬如《劳动法》上有关的条款要求，对此要能从容应对。公司政策和制度，与员工的切身利益相关，如果离职谈话人对公司的政策和制度不了解，员工在提及有关问题时，谈话人不能作为公司的代言人，那谈话是没有任何意义和价值的。譬如，与公司裁员的离职人员谈话，需要了解公司的裁员政策、补偿方案甚至于业界形势、市场表现等信息。
4．拟定谈话提纲。谈话提纲不一定要写在纸上，但一定要有一个谈话的要点和先后顺序。离职员工一般都是有工作经验的，要考虑到他们的顾虑、性格、反应，设计有关的谈话问题。谈话者要将谈话提纲与上面的谈话目的、员工的背景信息结合起来，以确保谈话不偏离自己的目的。谈话提纲要考虑到谈话时间的控制，如何在有限的时间内达到自己的谈话目的，是需要认真准备的。
5．谈话现场的控制。如果说，前面4项工作都认真准备了，谈话现场控制应该没有什么问题。清楚了自己要问什么，也准备了离职员工会提什么问题，交流就不会浮在表面上。
但离职谈话的现场控制还有一些小技巧需要掌握：如谈话地点尽量选择有一定隐私性的地方，避免被打断和干扰，也较容易与员工深度交流。谈话的过程中，不要机械照搬事先准备的问题，要注意倾听，理解离职员工所说的意思和内容，必要时进一步询问。利用员工思考和沉默的时间，回顾自己的谈话提纲，调整自己的谈话思路。
因此，离职谈话过程中，开放型的问题应多问，探讨和征询的语气应当多些，因为你必须让员工感受到你是真诚的，而且你必须记住，你是代表公司的。谈话结束时，对员工提出的问题，自己不能立即答复的，要明确告诉员工，过后给予相应的答复。
6．离职谈话总结。谈话总结，也是必要的一个环节。不要以为谈完了，就没有事情了，对每个离职员工的谈话，应当做好谈话记录，并整理好归档。企业可以定期对员工的离职谈话进行总结，对反馈的问题、离职的原因、提出的建议进行整理，提交给相应的决策人和责任人。
通常来讲，离职面谈会有两轮，一轮是由离职员工所在的部门主管负责，对其离职原因进行了解，并做好书面记录存档。而第二轮面谈则由员工关系管理专员负责，时机选择在员工离职前最后一天，因为员工关系管理专员与其并无职务上的隶属关系，离职员工这时顾虑也会较少，其更容易站在第三者的立场上对所熟知的情况发表评论。
在面谈的内容上，员工关系管理专员不仅要深入了解员工离职的真实原因，还要和员工探讨企业管理模式、工作环境和职位评价之类的问题，以便公司改进管理。这轮面谈内容也同样要用规范化的文件表格保存下来，并与上一轮面谈记录相比较，找出其中差异化的地方。这些差异的内容，往往是员工离职的真实原因或者企业管理真正的问题所在。通过这二轮面谈，企业不仅可以更好地改进管理，也为重新招聘离职员工提供了非常有力的依据。
离职面谈可能问到的问题：
1、你对公司总的感觉如何？
2、你的工作是否有足够的机会发挥你的专业所长并有所长进？
3、你认为公司的工作环境为你的工作创造了良好的条件吗？
4、你认为公司的报酬体系怎样？
5、你认为公司的福利计划如何?还需要什么改进？
1、你得到有关你的工作表现的反馈了吗？
2、有关你的工作表现的评价是否可观公正？
3、你对你的主管感觉如何？他是否具备一定的管理技巧？
4、你向你的主管反映你的问题和不满了吗?他是否令你满意地解决了这些问题？
5、在工作中你与同事合作的怎样？
1、你得到了足够的培训吗?
2、公司本可以怎样使你更好地发挥才能和潜力呢？
3、你觉得自己还缺少哪些方面的培训？这造成了怎样的影响？
4、你觉得公司对你的培训和发展需求的评估妥当吗？这些需求是否得到了满足？
5、你对怎样的培训和发展计划最感兴趣？
1、你对公司的企业文化有何感想？有更好的建议吗？
4、你觉得公司各部门之间的沟通和关系如何？应该如何改进？
2、你作出离职决定的主要原因是什么？
3、你决定离职还有其他哪些方面的原因？
4、公司本来可以采取什么措施可以让你打消离职的年头？
5、你本希望问题如何得到解决？
6、你是否愿意谈谈你的去向（如果你去意已定）？
7、是什么吸引你加入他们公司？
1、你离职后是否愿意继续和公司保持联系？
4、如果有机会，你是否还愿意重新加入公司？
优秀员工面谈书（汇总13篇）篇六
一、绩效考核的目的：
绩效考核的目的是使上级能够对部下具有的担当职务的本事以及本事的发挥程度进行分析，做出正确的评价，进而做到人尽其才，客观合理地安置组织成员，调动员工工作进取性、提高工作绩效，亦是对员工职务的调整、薪酬福利、培训及奖金核定的重要依据，明确员工的导向，保障组织有效运行，给予员工与其贡献相应的激励。
二、考核范围：实业有限公司全体员工(进入公司不满3个月者或者未转正者不参加季度、年终考核)。
三、考核原则：
以客观事实为依据，以考核制度规定的资料、程序与方法为准绳;。
考核力求公平、公开、公正的原则来进行。
四、考核公式及其换算比例：
绩效换算比例:kpi绩效总计100分占50%;360度考核总计100分占30%;个人行为鉴定总计100分占20%。
五、绩效考核相关名词解释：
绩效考核：为了实现第一条规定的目的，以客观的事实为依据，对员工品性、业绩、本事和努力程度进行有组织的观察、分析和评价。
(keyperformanceinde_)：即关键业绩指标，是经过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。
度考核：是一种从不一样层面的人员中收集考评信息，从多角度对员工进行综合绩效考核并供给反馈的方法，考评不仅仅有上级主管，还包括其他与被考评密切接触的人员。
个人行为鉴定：是指被考核者，在日常工作中，违反公司相关考勤、培训、工作流程等规章制度而被处罚分数或者有提议性提议、突出性表现而被奖励行为的结果。
六、绩效考核指标及细则。
kpi绩效根据部门工作性质和资料制订，每个被考核人有10项考核资料，总分为100分，根据工作权重分别计分。占绩效考核总分的比例为50%。
主管级以下人员，在360度考核中分数，为部门管理类人员的平均分。
个人行为鉴定考核。
个人行为鉴定考核总分为100分。
迟到、早退一次每次扣除2分。
旷工半天每次扣除5分依次类推.
忘记打卡每月3次以上(含)每次扣除分。
每月请事假1天以上(不含)每一天扣除1分依次类推.
警告、记小过、记大过、每次分别扣除5分、10分、20分。
嘉奖、记小功、记大功、每次分别奖励10分、20分、40分。
提出合理化提议且被公司采纳并经实践证明确实有益者，根据实际情景给予奖励。
无故不参加公司举行的会议、活动、培训者一次扣除5分依次类推。
七、考核时间：
月度考核：次月的第1个星期考核上个月的绩效，7个工作日内结束。
年度考核：在次年1月的第2个星期考核，7个工作日内结束。
八、考核等级比例：
个人绩效津贴比例：
普通员工：占个人总工资结构的5%;。
普通职员：占个人总工资结构的10%;。
主管：占个人总工次结构的15%;。
经理：占个人总工资结构的20%;。
副总经理：占个人总工资结构的30%;。
或者结合个人职等进行绩效津贴比例划分。
个人绩效津贴给付比例：
优等：当月绩效基本津贴×120%;。
乙等：当月绩效基本津贴×90%;。
丙等：当月绩效基本津贴×80%;。
丁等：当月绩效基本津贴×70%。
个人绩效考核等级标准：
九、年度考核规定及薪资提升标准：
年度考核是调整员工下年度工资水平，颁发年终奖金的依据。
进入公司不满3个月者不参加年终考核。
在公司服务满1年按考核成绩予以年度调薪(针对职员类)，具体参考标准如下：
优等：基本工资×12%。
甲等：基本工资×6%。
乙等：基本工资×3%。
丙等：不调整。
丁等：解雇。
生产直接人员，根据国家相关法律法规已经公司的经营状况和规定调整。
十、考核纪律：
上级考核必须公正、公平、认真、负责，上级领导不负责或不负责或不公正者，一经发现将给予降职、扣除当月绩效奖或扣分处理。
各部门负责人要认真组织，慎重打分，凡在考核中消极应付，将给予扣分甚至扣除全月绩效和岗位津贴。
考核工作必须在规定的时间内按时完成。
弄虚作假者，考核者与被考核者的绩效一律按总分的50%记分。
十一、考核仲裁。
为保证考核的客观公正、持续改善考核方法，特成立考核小组，人员为各部门权责负责人，组长为人力资源部经理。
考核小组负责处理以下事务;。
a、对考评人的监督约束。
b、考核投诉的处理;。
c、讨论并经过各部门设定的绩效考核指标;。
d、每半年检讨考核制度，视情景修订考核制度及指标。
被考核人对考核结果持有异议时，可在绩效面谈结束之后的三天内向考核小组提出仲裁，逾期不予受理。
考核小组接到被考核人的仲裁申请后，在考核面谈的第5天组织考核仲裁，仲裁结果为终审。
绩效面谈是提高绩效的有效途径，各部门主管权责主管必须在考核结束后一星期内安排绩效面谈，办公室职员的上司安排单独绩效面谈，普通员工能够“考核总结会议”的方式进行，但对于最优秀员工与最差员工，应予以单独面谈，并在考核结束后的10内将面谈记录原件交到人力资源部，部门留存复印件。
绩效面谈的资料详见考核表背面的《绩效面谈表》，面谈记录的资料将作为员工下一步绩效改善的目标，培训安排的参考。
十三、本办法执行初期每半年检视讨论一次，以后视实际执行需要修订，考核小组总结讨论后交人力资源部负责修订，呈报总经理审核后批准执行。
十四、本办法的解释权由人力资源部负责。
十五、本办法自公布之日起执行。
优秀员工面谈书（汇总13篇）篇七
布条;水管4根;桶;滚珠。
方法/步骤。
了解面谈对象。
在决定沟通之前，必须要对相关员工的工作内容及最近工作情况做相关的了解，这样才能够有针对提出问题，以提高面谈的效果。
在准备面谈相关人士的时候，需要提前做好内容的准备，这样才能够更加科学地掌握相关的工作情况，帮助企业更好地做好管理工作。
提前约定面谈的时间。
在准备面谈同事的时候，最好选择在上班比较放松的时间段，不可在早上上班后，最好在下午快下班前，一般一天的事物已经处理完毕，也不会耽误工作的正常开展。
适当进行面谈提问。
在面谈的过程中，管理者除了要倾听对方的陈述，还要对相关疑惑点进行提问，这样才能够更加清晰、明了地掌握工作状态。
注意面谈的要点记录。
在面谈的过程中，对于员工提出的意见或者建议，都一定要进行记录，以代表自身对于员工的重视程度，也能够提高他们的工作积极性。
对于职场人士来说，管理者必须要学会时刻掌握员工的工作动态，及时地沟通也是为了防止心理情绪激化，导致工作重大失误，及时地倾听并重视他们的劳动成果，才能够真正帮助企业做好人才的管理。
作为一名hr，员工的离职问题是不可避免一定会接触的问题，员工离职有很多情况，合同期满离职等在人力资源部门计划之内的，也有员工出乎人力资源部门意料之外提交离职申请的，所以离职面谈成为hr的工作内容之一。
如果是合同期满离职的，我个人觉得在合同期满前一个月就要了解合同续签意向，如果不愿意续签而公司不愿意挽留，这一类人我觉得离职面谈主要就是针对工作环境、工作氛围还有公司需要改进的地方听取一下意见。如果是员工离职在公司的意料之内，公司不愿意留用的，离职面谈更多的只是一种形式，离职面谈能够起到的效果就是让员工能够心平气和的离开公司。
举例，前一段时间公司发生打架事件，后来领导出面平息了，但是因为医药费用出现了分歧，一个员工自动离职了，而另一个员工的辞职也在公司的意料之内，对于这样的员工公司不会挽留，但是离职面谈如果省略了会让员工带着不愉快的心情离开公司，对另一个员工的不满也会和公司挂钩，如果离职面谈成功会让员工心平气和的离开。其实最难搞定的，也是大家更经常面对的是这三种情况，第一、不经意的收到员工离职申请，而该员工公司不想失去；第二、辞退一名没有犯太多或太大过错的员工；第三、合同期满的员工公司希望他续签而该员工不愿意续签。
关于员工提出离职，进行挽留的离职面谈，经过两次的实践经验我觉得离职面谈就是找出离职原因，做好准备，然后利用技巧针对员工个性进行有效面谈。一、寻找离职原因，掌握员工离职动机都说擒贼先擒王，拔草要除根，所以要进行离职面谈之前首先要了解员工产生离职动机的原因，这是最根本的问题。
如果没有找出根本的原因，离职面谈就无从下手，也无法从根本上解决问题。有时候hr会以“他不说我怎么会知道”作为不了解离职原因的理由，其实作为一名hr，可以通过多种途径结合来了解员工的离职动机。
首先回顾该员工近期的工作状态及环境是否有什么变化，比如是不是最近换了岗位，最近和同事相处是不是有什么不愉快等等。如果平时没提过离职，生活状态也比较稳定，突然提出离职很经常都是与工作有关。
我曾经谈过的一个接单员产生离职的想法就是因为换了岗位不能适应，虽然岗位提升了，可是压力也加大了，同事之间产生摩擦更使他产生逃避的心理想要离职。通过该员工较亲近的同事了解离职动机。
每个人一般都会有一个或几个比较聊得来的朋友，平时上班下班接触比较多，通过这些朋友可以了解这个人的近况，最近是不是有什么不一样的举动，是不是有什么抱怨和不满，平时是不是提过离职等等，这些信息对于了解员工离职动机都是很有帮助的。当然也可直接询问想要离职的员工，想要离职的员工不一定会道出真正的离职原因，经常会有员工以想换个环境等搪塞hr，这是很正常的现象，可以理解，毕竟每个人都有每个人的隐私，但是作为hr，应该学会通过谈话人的口气、神态等判断对方言语的可信度，甚至可以通过了解原因看出这个员工离职的坚决程度。
这对于正式进行离职面谈采取何种态度具有很大的帮助和指导性。二、离职面谈前的准备工作进行离职面谈之前应该做好充分的准备，才不会浪费离职面谈这个挽留员工的机会。
其实很多员工提出离职都是一时冲动，如果认真准备进行一次有效的离职面谈是可以挽留的。离职面谈之前的准备工作主要是针对离职原因分析如何打消离职动机，说服其继续留在公司。
进行离职面谈之前要想好对于你提出的挽留员工会以什么理由或言语对应，你要准备的就是如何应对，比如同样是因为觉得压力大离开公司，你如果说压力就是动力，有的人会说想换个环境，有的人会说自己不能胜任，有的人会回答不喜欢压力，喜欢平平淡淡的生活，甚至有的人会说反正就是想离职……你应该想想你要如何劝服。三、进行离职面谈之前的了解离职动机、离职面谈前的准备工作都是前奏，进行离职面谈才是正式开始，之前所作的一切都是铺垫，为了离职面谈而准备，所以能够利用很好的技巧进行一次有效的离职面谈才是能否挽留员工的关键。
在面谈过程中要学会察言观色，通过员工的神情、动作、言语判断你所说的是否具有说服力，比如最直接的就是说话的态度是否很强硬，是否坚持要离职。在离职面谈中，如果员工出现松软的时候就是你言语出现效果的时候，也是你乘胜追击的时候。
在进行离职面谈过程中，如果这个人平时和你还是比较熟悉的，你还可以以情动人，这可是绝招，可能有些专业hr不会很赞成，但是我觉得挺可行也挺有效的，我实践过的。比如和我比较熟悉的一个小mm要离职，我就告知公司在发展，对她发展有利，何况出去了找工作也就是这样，不会比这个好到哪里去，而且还要从头再来，况且看在姐姐的面子上就继续留在公司吧，也省得姐姐还要招聘新员工，还要培养一个新人，然后哄她两下，离职面谈就成功了。
当然这个绝招不能轻易用的，要面对平时比较熟悉的，要比较有把握的，而且哄的内容要客观，否则不奏效反而会影响hr的威严。处于公司的考虑，对于一些不能给公司创造利益的人员肯定会考虑辞退，毕竟人员作为一项公司资源，如果。
满足企业经营需要的角度讲，企业员工培训大致有四个方面的目的:。
1、长期目的，即满足企业长期经营对人力资源的需要而采取的培训活动;。
2、年度目的，是为了满足企业年度经营对人力资源需要而采取的培训活动;。
4、个人目的，是为了满足员工达成其职业生涯规划目标需要而由企业带给的培训。
因此，企业在制定年度培训计划时，就务必根据这四个方面的需求来进行策划，其最重要的一步:需求调查，即根据培训的不同目的，展开培训需求调查。
对于企业长期培训计划，需向总经理一级的领导进行调查，透过分析企业经营战略、人力资源开发战略和与总经理面谈的方式，确定相应的培训目标。
a、对于满足年度经营计划需要的项目，要向各部门调查，以面谈和分析部门的方式，确定各部门透过培训来配合和推动的项目。
b、对于满足岗位职业技能需求的项目，要向各级管理者和他的下级进行调查，以分析绩效评估表、进行技能项目需求调查表、重点人群的抽样面谈的方式，确定员工岗位技能差距和重点的技能培训项目。
c、对于个人职业生涯需求的培训项目，需向员工及其管理者调查，以分析职业生涯规划表、管理者与下级面谈结果的方式，确定培训方式。
在根据需求来进行调查后，能够开展以下几个步骤:。
第二步:分析数据，总结差距和根源-也就是明确组织潜力、员工素质技能与业务目标要求的差距;明确差距的根源及解决方法;明确透过培训能够解决的差距及培训解决办法。
第三步:明确方案涉及的培训项目;评估现有的培训资源;人手、资金、课目、师资等;确定培训重点项目和常规项目，确定培训工作的重点。
需要思考到:由企业内部资深员工作为培训导师开展企业内训是最省钱的方法，其针对性也十分强，但存在不能引入新思维新观念，新技巧，员工间太熟悉，学习激情调动不易等毛病.如果邀请外部专业培训机构来培训，在费用成本上将加大，而培训机构师资的质量，效果监控上难度相对加大.如何选取专业的培训机构及考查师资力量将成为重点.
第四步:培训计划的沟通与确认，这要求做好培训报告。这主要是获得培训相关的部门、管理者和员工的支持，以便培训计划的落实。其次，要说明报告的资料。如培训的出发点、培训要解决的问题、培训的方案和行动计划、期望得到的支持等。再次，要注意报告的方法。报告方法是否得当，关系到培训计划能否在培训部门内部，获得统一的认识。也关系到主管领导和公司管理层对培训经理、培训时间、培训效果追踪的承诺。
良好的计划是成功的一半。当培训计划是在为企业经营和业务发展提高帮忙，是在为管理者提高整体绩效时，培训将发挥出最大的作用。
常有企业遇到人员流失时，总是急着招聘新员工进来填补空缺，却往往忽略同时也该追本溯源——原来的在职者为什么会离开？人力资源经理当然会听到包罗万象的答案：因为要调养身体、随配偶调职、回乡照顾高龄父母……一般来说，这时候你很可能会处于一个两面为难的角色。
你的上级领导可能已经为这件离职责备过你了，而身为经理的你又要对这位离职者好言相慰……如果我们同意人才是企业最珍贵的资源这个论点，那么揭露员工离职的真实原因，就是促使企业持续创新、进步，并永续经营的原动力，因为如此才能够留住现有人才，及不断吸引更多优秀人才的加入。目前大多数企业的做法都是在人员离职的前几日或当日进行离职面谈，并且很多时候，公司可以通过与离职员工的面谈受益。
由于离职者的心态多半是对公司产生不满，一旦离开后可能会有诋毁公司的情形发生，对于企业形象会有很大的影响，因此做好离职面谈可以预防很多不利于公司的行为发生。离职面谈的受益还包括：可以得到离职员工意见的回馈，一般情况下，如果被坦诚对待，一个即将离开的员工是有可能对公司的一些看法，包括在职时不敢讲的负面看法将出来的。
这是直接的，难得的访谈资料，有利于公司的改进和提高。另外，通过面谈还传达出公司重视员工意见的讯息。
无论对公司内部还是对公司外部来讲，都是对公司的正面的信息，有利于进一步吸引人才。还有，员工离职了，并不表示和原来的公司就从此“一刀两断”，互不相见。
很多时候，与离职员工保持好的关系，还可能为公司带来很多长远的利益，比如：新的客户和市场机会，人才推荐机会，甚至优秀离职员工重新回到公司继续效力等等。通过面谈，可以向离职员工发出友善信号，使其认识到他仍然是公司的“朋友”。
一般来说，与离职员工面谈应掌握以下的原则：一、面谈的目的是尽量与员工进行深入沟通，得知为什么员工要离职，然后针对这些原因改进，防止流失更多员工，所以面谈不应该变成走过场，而应该有目的，有提纲，有针对性。二、面谈地点应该具有隐私性，避免被打断和干扰。
应选择轻松、明亮的空间，好的访谈环境有利于让离职员工无拘无束地谈论问题。三、安排足够时间，可以使离职员工畅所欲言。
交谈中注意访谈技巧，不要只是按照事先列出的问题逐项发问，而是要积极地倾听，如果有不清楚的地方，要仔细询问。有时要适时保持沉默，让离职员工有时间可以思考。
四、让离职员工感受到你的真诚。如果他觉得你只是在做一件例行公事，你不会得到有价值的回馈。
可以先帮被面谈者倒杯茶水，先行营造轻松的气氛，以善意的动作卸去彼此对立的立场，建立彼此互信的关系，才能够让被面谈者真正说出心中的想法。同时在面谈的过程当中，应随时察言观色，设法将自己的立场与被面谈者站在同一阵线，专注倾听其所抱怨的人或事，面谈者的角色应该是多听少说，适当的提出问题即可。
当被面谈者产生防卫的情形，应该要及时的关心他的感受，不要唐突地介入问题，更不可做任何的承诺。另外，不要让离职员工觉得你要他编造一些关于公司的美好故事；更不要让面谈成为揭人疮疤的地方。
面谈应以开放性的问题为主，让员工能够依照个人经验回答，避免问太笼统或具引导性的问题。对公司来讲，员工离职可能是损失，其实同时也意味着机会。
通过有价值的面谈，公司将有所受益。五、做好面谈记录。
面谈时，要将面谈重点记录下来，便于之后的分析整理工作。面谈结束之后，应将面谈纪录汇整，针对内容分析整理出离职真正原因，并且提出改善建议以防范类似原因再度发生。
优秀员工面谈书（汇总13篇）篇八
今天和另一个业务主管聊，关于几位员工的一年工作，分别特点等等，内容值得记一下：
主管甲——。
“员工a：敢做，办事有魄力，有时候缺乏全面考虑。
员工b：塌实但是没有自己的想法。
员工c：聪明灵活但是太浮躁，执行力差。
员工d：工作塌实/认真/努力，就是灵活不够。
呵呵，都是工作时间短的问题，我现在才知道以前老员工对我们是多么包容啊”
主管乙——。
员工d：实际工作中肯定一项工作之后，引导她思考一下是不是还有其他解决办法；每次工作内容都让她想出多种处理方法，然后引导她自己分析不同方法的利弊，然后找出最好的方法执行。”
优秀员工面谈书（汇总13篇）篇九
1、建立并维持彼此信赖，经理要在绩效面谈的过程中逐步建立起员工的信赖感，通过描述性的语言和认真倾听的态度告诉员工，绩效面谈重点在于帮助他们改善绩效。除此以外，其他都是次要的!
2、清楚地说明面谈的目的。经理要在面谈开始时就把绩效面谈的目的告诉员工，让员工清楚这个会议是干什么的。面谈目标聚焦于员工上期绩效的回顾，帮助员工进行绩效改善而不是批评。通过对面谈目的的阐述让员工放下思想包袱，以更加开放的心态和经理进行互动。
3、在平等立场上进行商讨。无论员工的绩效表现是优秀还是较差，他们都是你的绩效合作伙伴。作为经理，你要站在平等的立场上帮助员工分析导致绩效问题的原因，帮助员工找改进措施。
5、不要与他人做比较。绩效面谈时最忌讳人和人的比较。如果能把某个行为和另外一个人的同一个行为进行比较，可能员工更容易接受一点。但是，如果经理说一个员工作为人不如其他人，那么，你很有可能会和员工站到对立面!
6、重点在绩效而非性格。绩效面谈重点强调的员工的绩效表现，就是前面我们讲的，员工履行工作职责为组织目标达成做出贡献的部分。绩效面谈的焦点一定是绩效表现而不是员工个性。
7、重点在未来而非过去。绩效面谈是帮助员工在未来的考核中取得更好的成绩，是着眼于未来，而不是盯住过去不放。避免秋后算账式的讨论，一次面谈把员工的过去10年的一个不良行为都翻了出来，只能说明经理的无能。
8、优点与缺点并重。绩效面谈的时候避免出现只谈优点或者只谈缺点，两者都要关注，一般遵循先谈优点，再谈缺点的顺序进行。
9、勿将考核与工资混为一谈。绩效面谈的时候，不要和工资混为一谈，一旦把工资和绩效混在一起谈，员工就会把关注点放在绩效分数上而不是具体问题的原因分析和改善措施上。
10、以积极的方式结束面谈。无论和绩效表现好的员工还是绩效表现差的员工面谈，经理在最后结束的时候，都要表达对员工改进的信心，鼓励员工提升自我，给予员工进一步提升自我的信心!
优秀员工面谈书（汇总13篇）篇十
辞退、裁减员工是hr必须处理，又是最难处理的实际工作，被辞退的员工往往情绪激动，难以控制。如果hr人士处理不好，不仅影响双方心理健康，严重者可能会威胁企业运营及员工的人身安全。所以，hr与员工的谈判技巧显得尤为重要。为此医药英才网-特举办本期沙龙，为hr在实际操作中提供参考。
举办《辞退员工面谈技巧和离职员工的情绪管理》hr主题沙龙活动，特邀北京市联拓律师事务所主任、北京劳动法律网创始人刘昊斌律师主讲。旨在分析企业人力战略调整中的法律问题，提高辞退员工面谈技巧，实现人力资源管理的优化配置，规避劳资纠纷。
关于由hr副总还是总裁进行面谈，现场hr们众说纷纭。刘律师解释道，选择面谈角色的不同会激发新的劳资矛盾。若是由hr副总或平级面谈，离职高管极易产生被轻视的情绪，从而激化矛盾;针对此职位，如若由总裁直接面谈，私下开诚布公就离职事宜予以协商交流，不做披露，给予足够的尊重和重视，体现人性化关怀，则更易化解离职纠纷。而由总裁和hr副总一起进行面谈，在疏远了总裁与高管的直接沟通的同时，又将事态扩大化，更不可取。
离职面谈事前，hr需做好以下准备工作：
1、为什么辞退员工——确保离职事实的准备工作;
2、几个人去与员工面谈?——选择由谁出面协商，有没有同盟者;
3、员工是谁?——考虑员工的职位特点;
4、辞退方案有几个——可攻可守的据点，根据争议的特点进行计划;
5、时间地点的选择——天时与地利，有没有人和?
在离职面谈的过程中，hr部门须与业务部门密切配合：
其次，如需由业务部门最终进行协商处理的，业务部门须配合hr部门完成，本着协商解除的原则，做好员工的情绪管理工作，降低劳资纠纷。
最后，刘律师做以总结。情绪管理是指通过研究个体和群体对自身情绪和他人情绪的认识、协调、引导、互动和控制，充分挖掘和培植个体和群体的情绪智商、培养驾驭情绪的能力，从而确保个体和群体保持良好的情绪状态，并由此产生良好的管理效果。
在现代企业中，员工情绪管理对企业发展起着至关重要的作用。一般而言，员工从进入企业起的那一刻便开始寻求与企业之间的认同感。进行情绪管理，必须要及时发现不良情绪的产生，并剖析其原因，然后才能对症下药，调整员工情绪，由始至终做好疏导体察员工情绪的管理工作，在规避解除劳动关系的法律风险的同时，更激励企业在职员工超越个人情感，以高度一致的情绪去达成企业的目标愿景，使个人规划与企业人才战略部署长远和-谐发展。
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优秀员工面谈书（汇总13篇）篇十一
引导语：在企业中，会议更是管理中常用的一种沟通方式和工作手段，已成为企业运作与管理的重要部分，良好的会议管理对企业具有重大的意义。为本次的部门召开的会议做一个记录，下面是小编为你带来的员工面谈记录范文，希望对你有所帮助。
格式。
及要点)。
事件：(对违纪事件定性描述)。
地点：(谈话地点)时间：(谈话时间)年月日时。
被谈话人：(违纪人员)工作单位身份证号码：见证人：(一般由工会人员进行见证)所在部门记录人：(可以和谈话人为同一人)。
问：(首先向被谈话人介绍自己以及见证人的身份，说明本次谈话的目的，要求被谈话人能如实回答和反映问题等)。
答：(要求被问者回答明白还是不明白，告诉他具体内容会在下面谈)。
问：(要求被谈话人将当时事件过程复述一遍，如果被谈话人不愿复述，谈话人自己根据所了解的情况进行复述，并询问复述的内容和当时情况是否一致)。
如：请你将**月**日**时左右发生的***事件向我们陈述一下，请你如实陈述，希望你不要避重就轻和有所遗漏。
答：(尽量要求陈述内容简洁明了，围绕事件当时情形进行陈述，不要让其去扯到别的问题上去，要恰当的打断杯陈述人的喋喋不休而及时进行归纳记录)。
问：(对事件的关键点尤其是确定违纪行为的内容，谈话人可视情况进行归纳总结并向被询问人确认。)。
如：你刚才说到**********，是这样吗?
答：(要求被谈话人说是或者不是，不是的地方要求说明)。
问：(对于被谈话人讲得内容与实际情况不一致的地方，谈话人应当立即指出)如：据我们了解，当时的情况和你说的有些地方不一致，而是*********，对吗?答：(要求其说是或者不是)。
问：(告诉被谈话人公司还将询问当时在场的人员，并根据实际情况作出处理)如：我们还将对在场的人员进行询问，在查明事件真相的基础上和泥堆事件认识的态度上，决定是否对你作出相关处理。
问：(把公司的奖惩规定中对应内容进行告知，以免其以不知制度规定来进行抗辩)如：公司新的奖惩管理规定有明确的规定，*****行为将处以*****，制度一直张贴在宣传栏里供过往的员工看，希望你再去认真学习一下。
问：(如果被讯问人还要辩解应当允许，但重复辩解的应当制止。如谈话结束了要求签字)。
如：你还有什么问题要说吗?若没有请看一下笔录并签上名字。
问询人签名：被问询人签名：
记录人签名：见证人签名：
2、由于不同的违纪事件千差万别，不同的违纪人对待错误的表现也不尽相同，因此在谈话时应当注意策略，而不是照搬本要点，应注意要随机应变。
3、对于一般简单的违纪行为或者员工抵触不强烈的，可不要求工会人员进行见证，工会见证的目的主要是为被谈话人拒绝签字进行见证，以保证谈话内容的真实性。违纪员工谈话记录(。
格式。
及要点)。
优秀员工面谈书（汇总13篇）篇十二
坚持实事求是，不断提高自己的政治思想觉悟与水平，不断地探索与追求。在**年学院学生公寓辅导员紧缺时，主动请求担任公寓辅导员工作，体现了当代年青人的良好风尚。
自参加工作以来，充分利用自己所学知识，发挥其所长，踏实工作，不管是在学院搬迁过程中、学院教育教学合格评估，抗击“非典”等重要工作中，还是在日常的办公室管理工作，都能积极发挥主观能动性，虚心请教，很快能独立承担学院秘书工作。同时，担任学院团委工作。正是由于自己的努力工作，在**年度受到学院的表彰，考核表扬;**年度被省教育厅评为全省教育信息工作者，被省文化厅评为文化信息网优秀信息员三等奖;02-**年度，被评为省级文化系统优秀团员。**年12月，被学院党委吸收为中共预备党员。这都是其个人努力的结果，希望在以后的工作中，再接再厉，严格要求自己，不断求实创新，不断磨炼自己，取得更大的成绩。
优秀员工面谈书（汇总13篇）篇十三
面谈是绩效管理的最后一步，执行好坏，将影响绩效管理的整体表现和成败与否。今天本站小编就为大家介绍领导与员工面谈的讲话艺术，一起来看一下吧!
1.实现从上司到伙伴的角色转换。因为思维习惯的定向性，主管似乎常常处于发话、下指令的角色，员工是在被动地接受;有时主管得到的信息不一定就是真实情况，下属迫不及待的表达，主管不应打断与压制;对员工好的建议应充分肯定，也要承认自己有疏忽和错误。主管应站在员工的立场，把自己的经验与其交流分享。
2.明确绩效面谈的目的。在面谈之前充分准备明确面谈的目的，才能使管理者的工作“有的放矢”。总结起来，绩效反馈面谈有以下几个目的：第一，员工了解自己在本绩效周期内的业绩是否达到所定目标，行为态度是否合格，双方达成对评估结果一致的看法。第二，探讨绩效未合格的原因所在并制定绩效改进计划。第三，管理者向员工传递组织的期望。第四，双方对下一个绩效周期的目标进行协商，形成个人绩效合约。
3.根据员工的特点选择合理的反馈面谈策略。贡献型(好的工作业绩+好的工作态度)，这样的员工是最应该保留的，面谈的策略是在了解公司激励政策的前提下予以奖励，提出更高的目标和要求。冲锋型(好的工作业绩+差的工作态度)，面谈策略是通过良好的沟通建立信任，了解原因，改善其工作态度，通过日常工作中的辅导改善工作态度。按分型(差的工作业绩+好的工作态度)应制定明确的、严格的绩效改进计划作为绩效面谈的重心，严格按照绩效考核办法予以考核。堕落型(差的工作业绩+差的工作态度)应重申工作目标，澄清下属对工作成果的看法。
4.鼓励员工积极参与绩效反馈过程。一次成功的绩效面谈是互动式的面谈，在面谈过程中双方应进行有效的互动沟通。为了获得对方的真实想法，主管应当鼓励员工多说话，充分表达自己的观点。主管应避免填鸭式的说服“即使对下属工作有不满意的地方”仍需要耐心倾听下属内心的真正想法。耐心地听取员工讲述并不时地概括或重复对方的谈话内容，鼓励员工继续讲下去，这样往往能更全面地了解员工绩效的实际情况，帮助分析原因。如果下属是一个非常善于表达的人就尽量允许他把问题充分暴露出来;如果下属不爱说话，就给他勇气多一些鼓励，同时尽量用一些具体的问题来引导下属多发表看法。
5.营造彼此信任的氛围。反馈面谈是主管与员工双方的沟通过程，沟通要想顺利地进行，要想达到理解和达成共识，就必须有一种彼此互相信任的氛围。信任的氛围可以让员工感觉到温暖和友善，这样下属就可以更加自由地发表自己的看法，信任首先来自平等。主管人员应多倾听员工的想法与观点，尊重对方;向员工沟通清楚原则和事实，多站在员工的角度，设身处地为员工着想，勇于当面向员工承认自己的错误与过失，努力赢取员工的理解与信任。具体做法举例如下：在进行面谈前，主管应该充分了解被面谈员工的情况，包括教育背景、家庭环境等;在面谈中双方尽量不要隔着桌子对坐，利用一个圆型的会议桌更容易拉近与下属的距离在;绩效沟通中，多使用“我们”，少用“你”;将绩效反馈集中在行为上或结果上而不是人的身上;微笑并点头;信任还来自尊重，当下属发表意见时主管要耐心地倾听“不要随便打断”更不要武断地指责。
6.以积极的方式结束面谈。面谈结束时，面谈双方应对绩效的改进达成基本共识，主管应该让下属树立起进一步把工作做好的信心。同时，要让下属感觉到这是一次非常难得的沟通，使他从主管那里得到了很多指导性的建议。比如，可以充满热情地和员工握手并真诚地说，“如果在工作中遇到麻烦和问题我会尽力给予支持，相信你会取得更好的成绩。”
1.鼓励少批评多。如果员工的绩效低于规定的标准，那么必然对其进行某种批评。在反馈面谈的过程中，一而再再而三举出其绩效不良的例子，那么员工无疑会产生一中防卫心理，常常是打算积极改进绩效的想法被浇上冷水。
2.训导代替经验分享。当下属绩效不佳时，主管应该把自己工作经验与下属分享，对员工进行启发。不要倚仗职位和权利粗暴地否定对方的意见，让别人屈从于自己的看法;也不应动则摆出“训导”的姿态，指手画脚地指责和抱怨下属的疏忽，这样让下属体验到某种不公平。反馈面谈的结果常常是员工还存有不解和抱怨，影响工作绩效提高。
3.没有认识到反馈面谈需要沟通多次才能完成。一方面，管理者对反馈面谈的重要性和难度认识不足，以为通过一两次的沟通把问题解决。管理者自己没有意识到“权威感”让他们缺乏对员工的换位思考，以领导者的姿态“想当然”的来处理问题。另一方面，管理者和员工站在不同的角度看问题，而且不同的人对同样的行为和结果有不同的看法。管理者认为绝对不能接受的行为，员工却认为是很正常并且是不可避免的。因此，对同一行为或结果最终达成一致的看法不是一个容易的过程，常常需要多次沟通才能达到双方信服的效果。
4.没有做好绩效面谈的准备工作，面谈目标不明确。
影响面谈质量的一个因素，是要让被考核员工有充足的时间准备和心理准备，让员工充分准备面谈内容及个人资料。在缺乏准备的情况下，通常员工对考核主管还是多少有些心理恐慌，甚至有时面谈员工大吃一惊和不理解，而使面谈无法进行下去因此，最好的办法是，能提前几天通过该员工，让其恐慌心理得到缓解。在知晓结果的情况下，也利于该员工预先检讨自己的工作绩效，分析自己所遇到的问题，明确面谈的目标，甚至，面对绩效评估结果极不理解的员工，也可以有充足的时间，收集自己想反映的意见和申辩资料。
另一个因素，管理者的准备工作。他们通过绩效反馈面谈就会发现，对员工的了解得还很不够，没有仔细翻阅下级的个人资料、绩效评估表等，从中找出面谈的内容和侧重点。这些是绩效评估的依据，也是面谈中当下级提出异议时的有力证据，这样才能在面谈时提出适合员工的个人发展计划，加强面谈的效果。