这次比赛的经历让我深刻认识到努力和坚持的重要性，也增加了我的自信心。下面是一些值得一读的心得体会范文，希望对大家有所启发。
热门竞争战略心得体会（模板15篇）篇一
竞争战略，作为企业经营的核心，是实现企业目标的重要手段，也是企业发展的关键因素。近日我读了迈克尔·波特的《竞争战略》，在阅读中我深入了解了竞争战略的核心概念与应用方法，进而领悟到其对企业发展的重要性与指导意义。以下是我的心得体会。
首先，波特在书中强调了竞争战略的核心概念——竞争优势。在当今激烈竞争的市场环境下，企业要想生存与发展，必须具备独特而持久的竞争优势。一个好的竞争优势应当基于稀缺性、差异化与可持续性，而不单纯依赖于价格战。通过差异化定位和自身优势的充分发挥，企业能够在市场中找到自己的“蓝海”，实现从竞争到卓越的转变。例如，苹果公司依靠创新设计与用户体验的突出优势，成为了全球最有价值的科技公司之一。
其次，竞争战略的制定与执行是企业成功的关键因素之一。波特提出了五种竞争力来源的模型，即供应链、规模经济、差异化、专注与抑制力。企业要针对自身的竞争环境，选择合适的竞争战略，并加以实行与持续改进。同时，企业还需要关注行业结构与竞争格局的变化，及时调整战略与资源配置，以应对市场的变幻莫测。尤其在激烈竞争的市场中，正确而及时的决策与执行是企业取胜的关键。锐意进取的企业，如三星电子在手机领域的持续创新、华为在5G技术方面的积极布局，充分展示了竞争战略的重要性。
第三，波特强调了协同效应与战略合作的重要性。行业中的企业彼此之间既存在合作，也存在竞争。有时竞争对手之间的合作，能够实现互利共赢，提高整个行业的竞争力。企业可以通过资源共享、技术合作、市场共拓等方式，实现优势互补，共同抵制外部竞争压力。例如，苹果公司与台湾的富士康公司便是长期合作伙伴关系，通过紧密合作，使苹果公司的产品迅速进入市场。
而在竞争战略中，维持高速的创新能力也是至关重要的。创新是推动企业发展的动力源泉，是赢得竞争的有效手段。企业要不断推陈出新，积极引入新技术、新产品，并将其融入到竞争战略中。例如，谷歌公司凭借着不断推出的新产品与服务，成为了全球领先的科技巨头。
最后，竞争战略还需要注重可持续发展。企业应当围绕自身的核心竞争力进行战略规划，以保持优势地位。此外，企业还应当注重社会责任，积极参与环保与公益事业，提升企业的形象与吸引力。例如，宝洁公司将可持续发展与商业成功相结合，成功实现了环境保护与经济效益的双赢。
综上所述，《竞争战略》是一本对企业发展具有重要指导意义的经典之作。通过深入学习与体会，我逐渐领悟到竞争优势的重要性，了解到竞争战略在企业成功中的至关重要的作用。而在实践过程中，制定与执行正确的竞争战略、积极进行战略合作、持续创新与追求可持续发展，是企业成功的关键所在。
热门竞争战略心得体会（模板15篇）篇二
战略，是指为了达成某种目标而制定的长期计划和行动方案。在生活和工作中，我们需要制定适合自身的战略，才能更好地完成我们的目标。下面将结合个人经验，谈一下战略的心得体会。
第二段：目标的明确性。
制定一个好的战略需要明确自己的目标。如果你没有清晰的目标，那么你就没有一个方向。在过程中，不断调整和完善自己的计划很重要，但这并不意味着你可以无休止地调整。这将导致失去所有的方向性和远见。因此，在开始制定计划之前，必须确切地定义自己的目标，然后按照一定的逻辑来排序，以便在后续过程中更好地评估和调整执行计划的过程。
第三段：市场竞争的认识。
在执行战略计划的过程中，市场竞争也是需要考虑的一个因素。我们必须看到这个市场的规模和潜力，了解竞争对手的优缺点，并为自己的战略定位好市场的位置、产品/服务的特性和性价比。通过对市场竞争的更深入了解，才能制定更为实际，更为有效的战略计划。
第四段：团队合作精神。
团队的合作精神在执行战略计划中非常重要。在团队中，我们可以将不同的人的能力组合在一起，共同完成任务。因此，为了更好地实施战略计划，必须激发团队合作精神。这不仅需要指导者的领导才能，还需要每个团队成员的积极参与和配合。同时，也要适时地进行团队变革，以获取更好的团队合作效果。
第五段：总结。
总之，战略计划的成功不在于一天的建立或执行，而是一个长期的、团队合作的过程。明确的目标、合理的市场调研、团队合作精神、适时的调整、果断的执行，都是战略计划成功的关键。希望通过今天的探讨，让你更好地理解战略应该如何制定和实施，从而使你能更好地完成自己的目标。
热门竞争战略心得体会（模板15篇）篇三
第一段：引言（150字）。
《竞争战略》是一本由迈克尔·波特（MichaelE.Porter）撰写的经典著作，这本书系统地探讨了企业如何在竞争激烈的市场中取得优势。阅读这本书让我受益匪浅，对于企业竞争战略的重要性有了更深刻的理解。下面我将就一些重要的观点和个人心得进行交流。
第二段：竞争战略的基本要素（200字）。
在阅读《竞争战略》这本书时，我了解到了企业竞争战略的一些基本要素。其中最重要的要素之一便是差异化，即通过创造独特的产品或服务，让企业在市场中脱颖而出。这要求企业具有独特的能力和资源，能够满足消费者的特定需求。另一个要素是成本领先，即通过提高效率和控制成本，在市场上获得竞争优势。此外，合理的定位和选择一个适合企业的竞争范围也是成功竞争战略的关键。这些基本要素在实际的竞争中互相影响，需要企业综合考虑并找到最佳组合。
第三段：战略实施的关键（250字）。
《竞争战略》一书中还强调了战略实施的关键。在实施竞争战略时，企业需要结合自身的资源和能力，全力以赴地实现战略目标。这要求企业具有卓越的管理能力和组织能力，能够有效地分配资源、制定明确的目标，并动员全体员工积极参与到战略实施中。此外，企业还需要关注竞争对手的行动和市场的变化，灵活调整战略，避免陷入僵化的行为模式。战略实施的关键在于执行力，只有适时地调整战略，善于学习和创新，才能在市场竞争中立于不败之地。
第四段：竞争战略的商业案例（300字）。
《竞争战略》一书中提到了许多具有成功竞争战略的商业案例，深入分析了这些企业是如何取得竞争优势的。通过阅读这些案例，我对于战略的实际应用有了更具体的认识。例如，苹果公司是通过不断创新、差异化以及良好的品牌形象，建立起强大的竞争优势；沃尔玛则通过成本领先和强大的供应链管理实现了长期增长。这些案例让我意识到，在实际竞争中，企业需要根据自身情况制定独特的战略，并在执行中不断优化。
第五段：总结与展望（300字）。
《竞争战略》这本书给我留下了深刻的印象，让我对于企业竞争战略有了全新的思考。通过理解竞争战略的基本要素，我认识到在市场中培养竞争优势的重要性。同时，了解战略实施的关键及商业案例的经验教训，让我更加明白战略的灵活性和执行力对于企业的成败至关重要。作为一名管理人员或企业家，我将深入研究和应用《竞争战略》中的理论，不断改进自身的管理能力和组织能力，为企业的竞争和发展做出更大的贡献。
总之，通过阅读《竞争战略》，我对于企业竞争战略有了更深刻的认识。了解竞争的基本要素、战略实施的关键以及商业案例的经验教训，让我明白了战略在企业发展中的重要性，并对于如何制定和执行战略有了更清晰的思路。我相信这些理论的应用将为企业取得竞争优势以及持续发展提供有力支持。
热门竞争战略心得体会（模板15篇）篇四
战略是为实现长期目标而制定的方案。现代社会中，每个人都需要自己的战略来应对不同的挑战。从个人到企业，从国家到世界，战略思维无处不在。在实践中，我得出了一些关于战略的心得体会，与大家分享。
第二段：明确目标。
战略的重要性在于它能够帮助我们取得成功。然而，在制定战略时，我们需要首先明确自己的目标。目标不仅仅是长期的，还应包括短期目标和中期目标。只有明确了目标，才能在制定战略时更加有针对性和有效性。
第三段：灵活应变。
制定战略时，我们需要考虑到变化的因素。世界是变化的，市场是变化的，我们自身也是变化的。因此，灵活应变是制定战略的核心。在战略执行中，我们需要根据实际情况作出调整。如果我们过于固执于自己的计划，就会在状态变化时无法作出正确的决策，影响战略执行效果。
第四段：资源统筹。
制定战略不是孤立的行为，它需要我们考虑到资源的统筹。这包括我们的时间、人力、财力等各方面资源。在统筹资源时，我们需要有一个自我识别的过程，了解自己的优势和劣势，有选择地使用资源。为了达到最大的效率，我们需要仔细制定资源的利用计划，以确保我们可以充分利用我们的资源，并最终实现目标。
第五段：综合思考。
制定战略是一个综合的过程。它需要我们考虑到所有因素，包括目标、环境和资源。我们需要尽可能多地收集信息，制定决策，以最大化成功的机会。不同的决策可能会牵涉到不同的因素，我们需要对它们进行综合思考，以确保战略的实施能够最大化其积极影响。
结语：总结。
总之，制定战略需要一些关键的因素。我们需要明确我们的目标，这样才能制定出最有效的战略。同时，我们需要将灵活性优先考虑，以便能够应对不断变换的环境。在统筹资源时，我们需要了解自己的优势和劣势，以非常明确地选择使用资源的方式。我们还需要考虑到所有的因素，制定最终的决策，这势必涉及到综合思考。正是这些关键的因素，帮助我们制定出实现我们目标的战略。
热门竞争战略心得体会（模板15篇）篇五
战略是指一个组织或个人为了实现长期目标而采取的一系列方法和决策。在当今竞争激烈的商业环境中，拥有一个明确的战略方向和执行力量，对于公司的生存和发展至关重要。在我个人的职业生涯中，我也积累了一定的战略心得，下面就具体分享一下，以期对读者有所帮助。
第二段——战略心得一：要立足现实，看长远。
制定并执行战略计划是一项长期而复杂的任务，需要在明智思考和充分情报的基础上运筹帷幄。而更为关键的是，战略方向一旦确定，要想进行持续而有效的动态调整，必须要有清晰的目标和明确的计划。在这个过程中，我们要牢记：战略并非单纯的口号和口号，更要立足现实，看长远。我们不仅要了解市场趋势、竞争对手、供应链等外部环境因素，还要针对公司自身的定位、核心竞争力、产品特点、文化价值等内在因素，进行全面考虑，制定出一份既有全局视角，又能立足于自身基础的战略计划。
在商业活动中，资源的合理配置和运用，对于公司的创新和竞争力同样具有决定性的作用。拥有先进的资源管理体系和资源共享模式，可以有效降低成本，提高生产效率和质量，增强内外部协同和竞争优势。因此，在制定战略计划的过程中，我们不仅要遵循客观规律，注重实际效果，还要独具创新思维，敢于尝试和创新，积极探索各种资源用途和运用模式，在实践中不断调整、提升和创新，实现企业与市场的良性互动和可持续发展。
第四段——战略心得三：要有明确的目标和计划。
目标和计划是制定和执行战略计划的关键。目标是为未来公司发展规划的指引，要符合公司未来的发展需要和市场变化趋势，既有远大目标，也有实际可实现目标，同时还要与公司的文化理念相一致。计划是指制定实施战略计划的详细步骤和时间线，对于企业整个运营细节和任务实施都有明确的规划和指导，它是实现目标的具体过程，也是检验目标实现的具体标准。在制定目标和计划的过程中，我们要注重全员参与，加强沟通合作，充分调研市场需求和内部资源，严格把控风险和挑战，制定出最优方案和计划。
第五段——总结和展望。
作为战略制定和执行者，我们更需要具备精细化、协同化、变革化和创新化的素质。在当前和未来的竞争环境中，无论是公司的定位、发展模式、品牌形象和文化价值等方面，都要具备强大的创新驱动力和敏捷反应能力。现今社会的发展更注重“众创、众包、众扶”的模式，不断探索过程中要强化开放、协同与共赢，积极参与国际市场竞争，提高文化软实力和服务质量，努力实现企业可持续性发展和全面占领市场的目标。
热门竞争战略心得体会（模板15篇）篇六
在如今竞争激烈的市场环境中，企业要想取得成功，必须具备精准的竞争战略。而对于管理者来说，理解并能够应用竞争战略就显得尤为重要。最近我读了一本关于竞争战略的书籍，从中深感启发。下面我将结合自己的体会与观点，分享一下我对竞争战略精准阅读的心得。
第一段：概述竞争战略的基本概念和重要性。
竞争战略是企业在面对竞争对手时所采取的行动计划。它既是企业自身的定位和发展方向，也是对竞争环境的反制措施。竞争战略的制定需要有深刻的洞察力和明确的目标，而精准阅读正是为了帮助管理者更好地理解战略背后的逻辑。对于企业来说，具备正确的竞争战略意味着能够有效地利用和配置资源，获得市场的竞争优势，提高企业的竞争力。
精准阅读是指通过研读文献来获取精确的信息和知识，帮助我们更好地理解和应用竞争战略。如今，信息爆炸的时代，管理者需要有一种方法来过滤和筛选有效的信息，而精准阅读就是一个很好的工具。只有通过仔细阅读，我们才能真正洞察企业所处的竞争环境，了解竞争对手的行动，把握市场需求的变化，并根据这些信息来制定相应的竞争战略。可以说，精准阅读是竞争战略制定的基础。
通过精准阅读，我深感竞争战略的制定不是凭空而来的，而是需要经过深入的思考和研究的过程。在阅读的过程中，我发现了很多有关市场状况和竞争战略的知识，这对于我在实际工作中制定竞争战略非常有帮助。同时，精准阅读还提高了我的理解能力和思维逻辑，使我更加善于发现问题和解决问题。在处理实际工作中的难题时，我能够更加迅速地分析问题的本质和影响，制定出更加有效的战略方案。
第四段：探讨精准阅读的方法和技巧。
在进行精准阅读时，首先需要有一定的阅读计划和目标。明确自己的研究重点，有针对性地选择相关的文献和资料。其次，要善于利用各种资源，包括图书馆、互联网等，以获取更多的信息。然后，要有耐心和毅力进行反复阅读和思考，抓住重点，理清思路。最后，要善于总结和归纳，将所学的知识转化为实际的行动。这样的方法和技巧可以帮助管理者更好地进行精准阅读，为竞争战略的制定提供有效的支持。
竞争战略精准阅读是实现商业成功的关键因素之一。通过精准阅读，管理者可以获得更多的信息和知识，更好地理解竞争环境，制定更有效的战略计划。而在具体操作中，我们需要制定阅读计划和目标，并善于利用各种资源获取信息。同时，要有耐心和毅力进行反复阅读和思考，善于总结和归纳所学知识。只有通过不断学习和实践，我们才能提高竞争战略的精准度，为企业的成功发展提供更坚实的基础。因此，我相信通过精准阅读，我们一定能够在竞争激烈的市场中脱颖而出。
热门竞争战略心得体会（模板15篇）篇七
战略是指在达成目标的过程中制定长远计划和决策的方案。在企业管理中，战略规划至关重要，它不仅能够引导企业成长，还能够提高企业的竞争力和盈利能力。作为一名从事企业管理的人员，我深切感受到了战略的重要性。在实践中，我积累了一些战略心得体会，今天我想和大家分享一下。
第二段：明确企业现状和定位。
在制定战略时，首先需要明确企业的现状和定位。企业的现状包括内部环境和外部环境。内部环境涵盖人员、资金、技术、设备等实力方面的因素；而外部环境则包括市场、供应链、政策等方面的因素。企业的定位就是明确企业未来的发展方向和目标，例如要做市场领导者还是做市场细分的玩家。在建立企业的现状和定位基础上，才能更清楚地制定战略，规划发展蓝图。
第三段：精细的目标制定。
制定战略目标时，要考虑企业的短、中、长期目标，并根据不同的目标进行分解和细化。目标要具有可行性、可量化性、可比性和可达成性。同时，目标还要符合企业的战略定位和实际情况，并与市场需求匹配。在实际运营过程中，要对目标不断进行跟踪和更新，确保完成目标并更好地规划企业发展的蓝图。
第四段：协同合作与风险控制。
制定战略时，需考虑企业各部门之间的协同合作，利用企业内部优势和外部资源来推动战略目标的实现。同时，不可忽视风险的存在，要制定相应的风险控制措施，避免在执行过程中产生较高的风险。为降低风险，可以运用数据分析和市场调查等手段，制定出更为详细可行的战略。
第五段：总结和展望。
战略是企业发展的重要依据和引导，而有效的战略决策需要在制定时有明确的现状和定位、精细的目标制定、协同合作和风险控制。此外，还要不断学习和积累经验，为企业发展提供更新更佳的战略。未来，企业管理者们需要时刻关注市场和客户需求变化，适时调整战略。同时，通过不断提高企业的竞争力和成本控制能力，使企业能够在市场中持续保持竞争优势。
热门竞争战略心得体会（模板15篇）篇八
竞争战略是企业在市场中获取优势和更好地应对竞争的重要工具。而精准阅读则是帮助人们更好地理解和应用相关知识的有效方法。通过精准阅读竞争战略的相关书籍和文章，我深入了解了竞争战略的核心概念和实践原则，同时也积累了一些深入思考和应用竞争战略的心得体会。下面我将从选择阅读材料、分析阅读内容、评价作者观点、提升个人竞争能力以及发展竞争战略的落地效果五个方面，分享我的心得体会。
首先，选择阅读材料是精准阅读的第一步。在选择竞争战略相关的书籍和文章时，我会首先关注作者的资质和背景。一个有丰富实践经验和扎实理论基础的作者，往往能给我带来真正有价值的见解和观点。其次，我会看一下书籍的概括和评论，了解一下这本书的主题和内容是否符合我的需求。最后，我会根据具体情况选择纸质书籍还是电子书籍，以及是否需要购买正版。
第二，分析阅读内容是精准阅读的核心环节。在阅读过程中，我会注重理解和掌握书籍的核心概念和实践原则。我会对内容进行逐段分析，将其中的关键观点和思想点拎出来，通过自己的理解和思考进行消化和吸收。同时，我也会记录和整理一些相关的案例和数据，以强化对核心概念的理解和记忆。
第三，评价作者观点是精准阅读的重要环节。在阅读过程中，我会客观地评价作者的观点和分析思路。我会注意观察作者的引用来源和数据支持，以及观察作者在逻辑推理和理论基础上的创新性思考。对于符合实际情况并且有理论支持的观点，我会谨慎采纳并加以应用。对于与实际情况不符或者缺乏理论支持的观点，我会保持质疑态度，并通过其他渠道查证。
第四，提升个人竞争能力是精准阅读的目标之一。阅读竞争战略。
热门竞争战略心得体会（模板15篇）篇九
1969年，波特在美国普林斯顿大学获得大气与机械工程学位;1971年，波特以优异的成绩毕业于哈佛商学院;1973年，波特荣获哈佛大学经济学博士，并入主哈佛商学院，成为哈佛有史以来最年轻的教授，当年仅26岁。最有名的一部作品《竞争战略》便出自这段时期，出版这部令其登上世界管理思想领域巅峰的作品时，麦克尔·波特年仅才33岁，这部作品也使得波特成为哈佛炙手可热的教授，他的理论更是商学院必修的课程。在学校，他为大企业新任经理人开大师班;出了校门，他的竞争理论影响了全球的跨国公司及世界各国的政府。
《竞争战略》一书以一组用以对产业和竞争者进行分析的综合性方法和技巧的介绍开篇，进而逐个剖析了零散型产业、新兴产业、成熟产业、衰退产业和全球性产业中的竞争战略。书的最后部分介绍了企业面对重大战略决策时所需的分析技巧：纵向整合、业务能力扩展、放弃通讯进入新业务领域等，有助于经理们对竞争者的突然行动、自身产业的新闯入者以及产业结构的转化做出预测并做好准备。
波特竞争战略的基础是产业分析，他认为行业的竞争情况由五种基本的竞争力量决定：进入威胁、替代威胁、买方的议价能力、供应方的议价能力和产业内对手的竞争强度。要对抗这些竞争力量，企业就要建立自己的竞争优势，就必须实行低成本或者产品差异化的策略，二者必居其一。这套理论的逻辑性比较强，在实践中也被证明是有效的，尤其是运用在比较传统的行业时。比如，鼎盛时期的长虹的竞争优势就是建立在低成本的基础上。
与上面的五力模型相比，波特更具影响的贡献是在本书中明确地提出了三种通用战略。
波特认为，在与五种竞争力量的抗争中，蕴涵着三类成功型战略思想，这三种思路是：1、总成本领先战略;2、差异化战略;3、专一化战略。波特认为，这些战略类型的目标是使企业的经营在产业竞争中高人一筹：在一些产业中，这意味着企业可取得较高的收益;而在另外一些产业中，一种战略的成功可能只是企业在绝对意义上能获取些微收益的必要条件。有时企业追逐的基本目标可能不止一个，但波特认为这种情况实现的可能性是很小的。因为要贯彻任何一种战略，通常都需要全力以赴，并且要有一个支持这一战略的组织安排。如果企业的基本目标不只一个，则这些方面的资源将被分散。
但是，随着技术的变革和各行业竞争情况的变化，主要是企业经营环境的不确定性的增加，波特的'竞争战略也表现出一定的不足。在逻辑上，当我们在一个更加宽阔的视野内考察时，可以发现，波特理论的中心是“产品”——顾客是因为低价格，或是某种独特之处，才选择这种产品的。在实践上，仔细观察当今成功企业的战略，就能够发现有些是波特理论所不能解释的。
最典型的例子就是微软公司。微软可以说是当今最伟大的公司之一。但是微软的成功并不是源于“最佳产品”，不是因为它便宜，更不是因为它独具特色。实际上，从ms-dos到windows，微软的大多数产品都不是最好的，至今还有不少人宣称，苹果公司的产品是最有个性的。尽管如此，微软还是牢牢的占据了行业领导者的地位。它的竞争优势既不是因为低成本，也不是产品差异化，而是源于整个系统的支持，我们可以称之为“系统锁定”。
热门竞争战略心得体会（模板15篇）篇十
《竞争战略》对波特的五种竞争作用力、三大一般性战略等重要学说观点进行了阐述，并详细说明企业竞争的战略要立足于技术创新、质量管理、产品开发和市场争夺。
三大一般性战略主要包括：成本领先战略、产品差异化战略、集中战略。五种竞争作用力主要包括：进入威胁、同行业竞争者、客户谈价能力、供应商谈价能力、替代威胁。五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化。
我们公司为模组制造业，可以分为两个门槛。csp封装对于技术和资金要求低，产业已经是一片红海；cob封装对于技术和资金要求高，产业一片蓝海。对于csp模组这块，新进入者务必会从利润上争取，对于各公司之间竞争，显然会被既得利益者排斥,到最后形成竞争者之间头破血流。从别的角度来说，就是扼杀职业前景。cob封装这方面，我们作为8年的模组制造行业者老说，有几方面的有势，主要包括：技术创新、产品开发、市场资源、质量管理和良好的售后服务几方面。
从行业分析来看，ccm前面有舜宇，后面有丘太、欧菲光、还有歌尔声学、四季青、盛泰等。舜宇有光学背景作为支撑，而且是上市公司，有一定的资金和技术实力。四季青、盛泰在csp方面有制造成本优势。另外从产业结构发展来看，低端目前正在被waferlens替代。
另外还有一块非手机模组业务，这块是对于大公司来说并不看重，如舜宇、欧菲光、歌尔声学等，另外对于四季青、盛泰对于非手机这块并没有一定的优势。我们公司经过8年发展和积累，刚好在这方面有一定的作为，具体优势包括：技术创新、产品开发、市场资源、质量管理和良好的售后服务几方面。
根据以上内容分析，个人认为对于公司来说，最适合的战略是产品差异化战略，既提高cob的产品线和非手机模组的市场。
用波特五力模型分析我们自己的“职业战略“可以这么说，1.进入威胁：csp封装产品技术和资金要求低，我们具备相当的竞争力。而行业本身对行业的新进入者，是友善的。
2.替代威胁：从产业结构发展来看，低端目前正在被waferlens替代，替代危险性大。
3.买方侃价能力：此产品的可替代性大，sensor和lens决定成本，成本控制能力低。
4.卖方侃价能力：由于元器件的核心技术能力和制造能力要求高，价格控制能力差。
5.现有竞争对手的竞争：高端没有优势，cob制造能力不足；低端制造成本高（相对华南模组制造厂）。
战略准备。
根据我们公司多年发展和目前状态而言，对于cob模组方面，引进资金，充分发挥制造能力，提升品质和良率，为拓展国际品牌客户做准备。
对于非手机业务，集中所有非手机业务和资源（包括人力资源），集中发展，找到产品发展突破口。
品牌形象方面：对于我公司的品牌形象虽然已经树立，但品牌并未达到人所皆知。要扩大公司业务，必须广为宣传，强化公司的品牌形象。而介于我公司特殊的产品性质，广告宣传比较局限，宣传力度应该在培养客户忠诚度和其他公司或我公司附属产业介绍等方面加强。
总结。
根据产业结构发展，结合公司的特点，提高ccm的自动化生产（cob封装和产品自动化）和产品的特殊化方向发展（非手机产品）。
热门竞争战略心得体会（模板15篇）篇十一
竞争战略者本著作共有三部分：一般分析技巧;基本产业环境;战略决策;每一个部分都有足够吸引人的地方，让人能够更好的分析自己身边企业发展的战略意图。
一、“一般分析技巧”的学习心得。
本书第一篇是基于对产业结构和竞争对手的分析，建立了竞争战略制定的分析基础。之所以称之为“一般分析技巧”，在深入研读完全书之后，才得知本书所讲的分析技巧是站在各产业之间的大范围来分析的，并不是针对某个产业或某个企业进行战略分析。因此，在利用本书作为战略制定的指导时，必须根据企业自身的特点，分析自己所在产业的发展情况及将来趋势，进而分析该企业在产业中的定位与优势所在，全面分析之后方可制定出适用于本企业的战略方针。此外，本书的指导思想还可以用于帮助个人的发展，如分析自身的外部竞争环境与内部自身的优劣势等，从而制定出长远目标以鞭策自身的发展。
正如书中所说：“形成竞争战略的实质就是将一个公司与其环境建立联系。”尽管相关环境的范围广阔，其中包含着社会的，也包含着经济的因素，但公司环境的最关键部分就是公司投入竞争的一个或几个产业。由于产业结构强烈地影响着竞争规则的确立以及潜在的可供公司选择的战略，所以产业结构的分析，对一个企业的发展有着重要的作用。产业外部力量主要在相对意义上有显著作用，因为外部作用力通常影响着产业内部的所有企业。因此，关键在于这些公司对外部影响的应变能力。
一个产业内部竞争激烈，这既不是偶然的巧合，也不能归咎于“坏运气”。相反，产业内部的竞争根植于其基础经济结构，并且远远超越了现有竞争者的行为范围。这点可由波特的五种基本竞争作用力来分析说明。包括：进入威胁、替代威胁、客户价格谈判能力、供应商价格谈判能力和现有竞争对手的竞争。这些作用力汇集起来决定着该企业的最终利润能力。当然，最终利润能力会随着这种合力的变化而发生变化;这些作用力随产业不同而强度不同。
从本书的全文来看，波特多为研究国外的企业，其五力模型忽视了政府或国际贸易组织在驱使行业竞争方面的作用。其他相关书籍有考虑到中国相对于国外的特殊情况。在现实社会中，为保证有序、公平的竞争，政府或者国际贸易组织等对企业参与市场竞争的影响作用也是不可忽视的，在我国社会主义市场经济体制下，似乎更应该考虑政府在市场竞争中的宏观调控作用。因此，企业为了更好地参与市场竞争，应密切关注政府，经常地研究政府的产业政策、技术政策、财政金融政策等。例如物流业被规划为国家十大振兴产业之一，这对中国物流业的发展带来很大的机遇，同时也存在挑战。
波特在产业结构分析中指出了可能在产业竞争中产生潜在影响的大量因素，但并非在任何一个产业中这些因素都很重要。然而，这一模式可以用来迅速决定某一具体产业竞争特点的关键性结构特征。这就是分析注意力和战略注意力应该着重关注的地方。每个产业都有自身的特点，且在同一行业中的不同企业其面临的关键竞争因素不尽相同，如发展成熟的企业与新进入者所面临的竞争因素并不相同，发展成熟的企业可能已经形成品牌战略，而新进入者要采取相应的措施突破进入壁垒，充分发挥自身的优势，从而在市场竞争中获得一席之地。“知己知彼，百战不殆。”任何成功的企业都是在不断的分析自身的优劣势、所处的地位，同时想尽一切办法获得竞争对手的信息对其进行分析。书中并没有明确指出谁是企业的竞争对手，因为具体的企业应具体分析。要想对竞争对手进行更深层次的分析需要有大量数据，而大部分数据不经过一番努力是难以得到的。因此要系统地收集竞争对手未来目标、现行战略、假设和能力这四要素的相关信息，有些竞争对手未来的目标是将来在市场上起到领先的地位，有些则是把目标放在技术革新上;有些企业的现行战略是为未来目标做奠基的，而有的企业将会采取与现在相反的战略。
在分析了自己与竞争对手之后，对市场信号的获取与分析也是很重要的，因为市场信号指一个竞争对手的任何行动。这种信号能直接或间接反映竞争对手的意图、动机、目标或内部情况。竞争对手的行为以多种多样的方式提供信号。有些信号是虚张声势，有些信号是警告，还有些表示了某些行动的趋势。市场信号是市场中信息传递的间接方式，即使并非全部也有大部分竞争者的行为表达了某种信息，有助于分析竞争者情况和制定战略。因此，发现和准确地识别各种形式的市场信号，对于制定竞争战略是至关重要的。
毋庸置疑市场信号是很重要的，但是对市场信号的注意是否可能分散精力呢?在译解市场信号方面的微妙性可能会造成一种观点，即对市场信号太多的注意是一种与生产相矛盾的精力分散。一种观点认为，与其去猜测对手的紊乱的行为和信号，不如将其时间和力量用于竞争。
虽然可以想象出一种情况，即高级领导都集中精力于各种信号，以致忽视了经营管理和取得有力的战略地位。但这种想象并不足以为忽视有价值的潜在信息辩解。战略制定本身就包含着对竞争者及其行为的某些明确和不明确的假设。市场信号可能极大地增加企业对竞争者的了解，并因此而增强这些假设的准确性。“无视市场信号就等于无视全部竞争者。”从现实企业来看，他们对市场信号的重视程度是很大的，即使会分散精力还是要重视对市场信号的注意，否则企业所采取的战略就可能毫无意义。
二、基本产业环境分析。
在学习了一般分析技巧后，现在基于以上分析技巧来对重要的产业环境类型进行更具体的战略分析。产业环境在诸如产业集中程度、产业成熟情况和面对国际竞争的情况这几方面的基本战略含义上的差别极大，针对以上几个方面为基础，书中提出了五种重要的基本产业环境进行分析讨论，其中有零散型产业、新兴产业、向成熟转化的产业、衰退型产业以及全球性产业的战略分析。
下面利用本书提出的分析技巧和方法对家电企业进行分析：
近年来，随着价格战向价值战的转化，中国空调市场一直保持了平稳的发展态势。2007年空调销售形势大好，国美、苏宁和大中等连锁店均完成了销售计划。而随着人们消费需求的不断提升，具备节能、健康、时尚外观的空调产品日趋成为市场的主流产品。由于市场传播机制日益完善，消费者的消费观念也逐步提高，多年来，凭借自身的独特优势，格力、美的、海尔逐渐从众多空调制造商中脱颖而出，并逐渐确立了业内三巨头的优势。
三巨头称霸空调市场。
在如今的空调市场上，品牌集中度较高，空调三巨头格力、美的和海尔几乎牢牢把持了整个市场，其中格力以超强的实力占据行业老大的地位。美的凭借的是产品和渠道的创新以及强大的广告宣传推广攻势销量位列前茅。海尔则一直致力塑造国际化知名品牌的形象，凭借过硬的产品质量、真诚到永远的服务宗旨和创新意识跻身三甲之列。现着力分析海尔的竞争战略：
海尔国际化品牌形象的树立。
中国家电行业中大多企业都在讲品牌战略，但是只有海尔真正将品牌作为企业的基本战略。海尔的品牌营销策略是：宁可牺牲速度、利益，也要保证质量、保证名牌。一方面不放弃品牌，并尽力使利润的减少降到最低，但绝不打价格战。产品质量是品牌形象的重要保证和前提，自然不用多说，在这里主要提海尔与众不同的亮点：服务和创新。
1、真诚到永远的服务。
海尔树立品牌形象，提升品牌价值的秘诀之一就是“高质量的服务”。海尔的售后服务可以用14个字来概括：带走客户的烦恼，留下海尔的真诚。这一点从海尔服务的四个步骤就可以看出。24小时接听电话——消除客户的烦恼;24小时服务到位——控制客户的烦恼;及时上门服务——解除客户的烦恼;实施五个一工程——带走客户的烦恼。五个一服务工程是：(1)一双套鞋;(2)一块垫布;(3)一块抹布;(4)一张帐单;(5)一份说明书。
2、创新提升品牌价值。
海尔产品的创新走的是一条与众不同的道路，叫概念功能创新，即不断创新产品的概念功能价值。在过去的十几年中，海尔取得突破性的增长，决定性的因素是海尔的名牌战略。在名牌战略中，提升品牌价值，海尔有一个重要的武器，就是海尔的价值体系不断创新。
海尔创牌成功的关键就是从始至终关注着消费者对空调使用的潜在需求。2007年，在权威部门举办的评比活动中，首度亮相的海尔空调“08奥运风”以创造a级空气质量为基础，凭借创新“自清扫”专利技术，自动清扫过滤网，持续刷新空气品质，实现从内而外的全面健康，高性价比超过了日、韩高端产品，赢得了评委会高度评价。
海尔空调不仅在中国市场上赢得创新殊荣，而且在美国市场上也风光无限。近期，根据美国消费者的需求，海尔空调迅速做出反应，率先研制出制冷、净化两用一体窗机，不仅拥有正常的空调功能，还能够清除空气中的各种烟、尘、漂浮物等，完全达到了美国空气清新标准，很快就获得了美国专利。同时，海尔在美国市场还研制成功了全球首台无氟超高能效窗式空调，创出四项第一：第一个使用新型环保制冷剂;美国窗机能效比第一;进入全球第一大销售渠道;同规格产品零售价最高。差异化的功能使两种新品迅速被市场接受并受到美国消费者的广泛关注，市场竞争力日益强劲。创新是海尔的原动力，海尔凭借不断创新的精神打造海尔国际化知名品牌的形象。服务、质量和创新一个都不能少。
从以上分析来看，海尔的战略目标是成为世界名牌，不仅是产品质量、服务、创新俱全，而且海尔还被评为“中国物流管理觉醒第一人”。全球性产业意味着竞争者在主要地缘或国家性市场的战略地位从根本上受到它们全球总体地位的影响。如ibm在法国和德国的计算机销售战略地位由于拥有协调一致的世界性制造系统与同一公司内发展的技术和营销技能而显著改善。参与国际竞争的公司积累的战略优势的程度随着产业不同而大相径庭，所以必须认识到“全球性”不可避免地是一个程度问题。全球性产业中有许多战略选择。一个企业必须作出的最基本的选择是决定进行全球性竞争还是寻求一个局部一隅市场，在那里它能实施防御战略从在一个或几个国家性市场中开展竞争。
海尔的进入战略。
海尔自称其国际化战略采用的是“先难后易”战略，即先进入国外最讲究.最挑剔的市场，占领制高点，然后居高临下进入其他国家市场。但是从海尔进入美国市场的发展线路看，海尔采取的战略实际上是“先易后难”战略。
一般而言，企业的国际化过程有两种模式，一种是渐进模式，即“先易后难”模式。另一种是“全球启动”模式，可以说是“先难后易”模式。“先易后难”包括目标市场的选择先易后难和经营方式的先易后难。目标市场的先易后难指的是企业在国际化发展过程中，首先选择自己熟悉的.地理位置或风俗习惯相近的海外市场作为国际化发展的目标市场，然后选择相对陌生、地理位置更遥远或文化差异更大的海外市场作为目标市场。比如我国内地许多企业在海外的投资都是从香港开始的，因为香港地理位置同内地接近，文化同内地基本相同。又如我国20世纪70年代末开始在海外的工程承包活动，是从尼泊尔、坦桑尼亚等国开始的，因为我国在20世纪周年代初以来对这些国家提供过大量的经援项目，使中国的工程公司对这些国家的文化和经营环境比较了解。
“全球启动”模式是指企业从成立之初就实施国际化战略，一成立就是跨国公司，从而越过了一般企业国际化发展的许多阶段。比如美国的lasa股份有限公司，这是一家销售微处理机标准技术的公司。其创办人有美国人、法国人和瑞士入，资金来自欧洲，经营总部和研发总部在美国，产品销售部在法国，财务管理在瑞士，而生产则在苏格兰(以利用苏格兰的投资优惠政策)。
海尔1995年开始向美国出口冰箱。起初是以oem的方式，然后才开始打自己的品牌。而在美国设立“海尔美国贸易有限责任公司”和投资建立“海尔美国生产中心”则是在近5年之后，这时海尔已积累了较多的有关美国市场的知识。海尔在地理位置的发展也是传统的先近后远。除了进入方式以外，海尔的产品战略和投资方式也是先易后难。从产品种类来看，海尔的策略是首先以一、两种产品打入美国市场，站住脚之后再多元化发展。目前在小型冰箱上，海尔基本站住了脚，接下来是扩大战果：销售和生产海尔的其他电器和电子产品。海尔在曼哈顿的总部大楼第四层的近4000平方英尺的展厅;已开始展示和推销海尔洗衣机、冷柜、大容量电冰箱、纯平电视和其他海尔产品。海尔在坎姆登的冰箱工厂周围还留有足够的地皮供未来进一步建工厂生产海尔空调、海尔洗衣机、海尔电视机用。海尔在美国市场上的竞争目前采用的基本上是当地化战略。它在洛杉矾建立了“海尔设计中心”，在纽约建立了“海尔美国贸易公司”、在南卡罗莱纳建立“海尔生产中心”，在美国形成了设计、生产、销售三位一体的经营格局。这样做的主要目的是为了更好地了解美国市场，更快地针对市场变化作出反应。海尔在美国销售的许多产品都不是海尔原有的产品，而是专门针对美国市场设计和生产的。比如出口到美国的“大统帅”bcd一275海尔冰箱，就是根据海尔海外信息站反馈的信息，针对美国人对冰箱外观、制冷能力、使用习惯等区域化特征而专门设计、开发与制造的。
学习了本书之后，对于分析一个企业采取怎样的战略提供了很好的帮助，一个成功的企业不仅仅是成功制定自身的战略决策，还要洞悉它的竞争者、顾客、供应商和新进入者是如何解决这些问题的，竞争对手所采取的战略是否对本企业产生消极影响、是否构成威胁等。本书的最后一篇“战略决策”加强和深化了分析技巧以及产业结构分析中所提出的概念。如以涉及到资本总量和决定问题的复杂程度衡量，业务能力扩展是企业面临的最重要的战略决策之一。当一个企业有足够的能力进行业务扩展时，可采取此战略，因而可以占领更广阔的市场。
综上为学习了波特所著的《竞争战略》得到的启发与心得体会，这对于今后从事相关行业工作时，有很好的帮助;对选择什么类型产业的企业提供了指导思想;对专业知识的学习心态也形成了良好的效应。《竞争战略》使我受益匪浅。
热门竞争战略心得体会（模板15篇）篇十二
在市场经济中，一项投资少，利润高的经营项目，往往被许多企业选中，从而形成一窝蜂、你倾我轧的状况。中小型企业由于规模、资金和技术力量等方向的局限，在与同行大企业竞争中难免处于劣势。为此，中小型企业在确定经营方向时，要努力避开与行业内大企业、大公司的正面交锋，充分发挥自己灵活性和适应性强的优势，拾遗补缺，填补市场需求的不足。避免竞争是每位经营者都能采用的经营战略。
中小企业在市场竞争中，应随时注意和寻找这样的缝隙领域，根据自身的特点，有选择地进入。中小企业在寻求缝隙领域时，要能及时分析市场的变化趋势，善于捕捉机会，一旦看准了生产项目，要果断做出进入决策，并借助企业内外的技术人员和专业力量，迅速制定详细的生产计划，抓紧组织生产，并在最短时间内拿出产品推向市场。因为在市场竞争中，每个中小企业都在寻求这样的“缝隙”领域，市场缝隙领域的竞争，实际上就是中小企业之间的平等竞争，谁能抢先进入，谁就占领优势，否则就要坐失良机。
2.建立联盟的协作战略。
中小企业在市场竞争中，一方面要避开大企业锋芒，尽量减少与大企业间的竞争，另一方面还要利用大企业，以求得自身的生存。中小企业可以通过建立广泛的联盟来整合资源，加强竞争力。联盟主要有三种：第一种是业务相同的企业之间的联盟;第二种是产业链上下游企业之间的纵向联盟，中小企业如果能在这种联盟中找到大型强势企业作为合作伙伴，将会促进自己的稳定成长。大企业依赖大批量生产方式，凭借规模经济性取得了产品成本的优势，这一点是中小企业所望尘莫及的。然而大批量的生产方式必然要引起社会分工协作的发展。大企业为了获得“规模经济性”，必然要摆脱“大而全”的生产体制的桎梏，求助于社会分工与协作，这在客观上就为中小企业的生存发展提供了生存领域，增加了大企业对中小企业的依赖性，同时中小企业也由于大企业的发展为其创造了生存发展机会，所以称这种相互依赖关系存在的协作，为生存互补战略。第三种是互补型企业之间的联盟。中小企业之间也应加强协作，以求得共同发展。在“生存互补”的协作战略选择时，关键问题是中小企业要根据自身特点选择好依存的对象。联盟使企业能够以“系统的力量”对付“个体的力量”，容易在竞争中占据优势地位。
3.集中市场、发挥优势的专知战略。
中小企业在自身实力不强的条件下，很难直接做全国市场，明智的做法是集中力量于自己最熟悉的一个或几个区域市场，而不要四处出击，把有限的资源分散，争取在区域市场内做到最强。并且要以自己独特的技术和生产技艺形成自己的特色，防止大企业或其它中小企业对自己开拓的市场的渗透。利用知识产权的法律制度保护自己企业已有的专有知识和技术，形成有利于自己生长的“专知生产领域”。
这些都可以作为中小企业开拓新的细分化市场，满足新的社会需求，降低产品生产成本，扩大产品差异性的手段，从而以独特的优势取得竞争的主动权。但是在激烈的市场竞争中，大企业比中小企业具有更强的科研能力、商品化能力和市场控制能力。中小企业在利用“专知”战略时，应注重产权保护，通过法律手段维护已取得的专知产品的专有权和垄断权，以免受其它企业，特别是大企业的驱逐与倾轧，赢得相对平稳的发展环境。因此，凡是要采取这一策略的中小企业，一定要选择和保护好自己的专知领域，尽量在一定市场上形成垄断权。中小企业还可以在城市市场和农村市场之间选择，避开对手渠道力量雄厚的城市市场，首先进攻农村市场或者三级城市市场。
4.挖掘潜在市场的开发战略。
市场是万变的，社会需求也在不断的变动之中。在市场竞争中，企业要针对目标市场的变化特点，抢先设计新产品、抢先投入生产、抢先进占市场、抢先转移市场。要步步领先，就得首先了解掌握潜在市场的需求。在市场经济中，常常出现一些需求只是得到局部的满足，或根本未得到满足，有的甚至正在孕育着即将形成的社会需求，即所谓的“潜存生位需求”。中小企业在市场竞争中首先要努力做好发现和预测潜在需求的工作，通过对市场的调查和分析，一旦发现有前景良好的潜存市场生位，就应着手做好开发、生产、销售、管理工作，发挥中小企业船小好调头的优势，以便建立更大的首移优势，加固经营壁垒，以变应变，提高竞争进入障碍，形成垄断能力，延长中小企业垄断这一市场区隔的时间，从而获得更大的经济效益。开发和占领潜存小生位的区域战略，对中小企业来说是较为适合的。因为中小企业的灵活多样性，对满足各种不同市场需求有着较强的灵活性，它可以在较短时期内迅速开发出新产品，满足潜在的需求。中小企业通过对潜在需求的满足，可以不断地开发新产品和新的市场，提高企业的竞争能力，在日趋激烈的市场竞争中不断取胜。
5.灵活多样的多角化经营战略。
多角化经营又称多元化战略，是指企业进行产品创新和市场创新，不断开发新产品，开拓新市场，从而扩展企业经营范围，充分利用企业资源，降低企业风险，扩大企业经营规模，从而提高企业经济效益。它属于开拓发展型战略，是企业发展多品种或多种经营的长期规划。现阶段我国大量公司采用多角化经营战略以增强其经济实力和经济规模，因为多角化经营战略作为一种重要的公司发展战略，具有迅速扩大公司经济规模、使公司整体业绩超过各业务部门业绩的简单加总的协同作用。多角化战略是国际上大企业长期、稳定发展的经验。他们很少有一项主业占企业总产值的60-70%以上，绝大多数有三项以上主业，从而避免了一项主业必然把企业带入衰退期的厄运，降低企业经营风险。纵观国内外从一小企业起步，一直保持长期、稳定发展，成长为国际著名的大企业，他们无不实施多角化战略，不断调整企业战略重点，不断培育新的增长点。
中小企业应根据自身的特点，实行多角化的经营战略，从而避开与大企业在同一领域竞争的不利局面。过去人们常认为大企业适合搞多角化经营，而中小企业则不宜。实际上，中小企业也适合于搞多角化经营。
从目前来看，中小企业实行多角化经营，主要应从以下三种形式上选择。第一种是现有产品经营范围内的多角化经营，即在本企业行业范围内的多品种经营。第二种是扩散关联性的多角化经营，即除生产本行业产品外，还生产与本行业有关联的多种产品。第三种是全方位的非关联性的多角化经营，即生产经营与本行业无关联的产品。对于中小企业来说应更多的注重选择前两种，因为开发的产品领域、涉及的技术跨度不大，便于利用企业目前的优势。但对一些中小企业也可以选择第三种，这样可以使企业不断的开发新产品和新市场，提高新的技术和管理水平，更好地适应市场的发展要求。
热门竞争战略心得体会（模板15篇）篇十三
营销战略、战略营销、竞争战略、商战，哎呀，想起这些词儿，我的头都疼，看过太多闹剧，且唱且叹！
“老王！你们调查公司给的报告中不是说新增加的功能卡是客户最关注的吗？为什么我们的产品增加了功能卡推向市场后没有任何反应！你们的数据是不是有问题？！”
“朱经理，你听我说啊，功能卡在所有改进项目调查中，客户选择率是86.5%，这个是非常高的一个比率，我们自然要在报告中显示出来啊。推向市场没有反应，原因也会很多啊。价格啊、竞争对手啊、你们的经销商啊什么的，我自己反正也觉得是个好东西……”
“…………”
这样的对话经常发生在一些公司的市场部，这些公司白花花的银子不知流向何方，也只能使我等惜财之人“唯见口水天际流”了。
可叹！
对于一间公司而言，营销战略是最重要的事情，而作为营销战略制定的重要数据来源则往往是来自于外部的调查公司，如果遇到一些无良的调查公司，而市场部对其的监管也不严格的话，这些数据便更加有可能是调查公司坐在办公司“闭门造车”出来的。战略制定的大楼盖在一个很有可能是子虚乌有的地基上，这个空中楼阁恐怕只有不出问题才怪。
对我而言，我一向认为营销战略是一个严谨、严肃、严格的事情，决不允许有半点含糊的。没有艰苦的前期工作，战略恐怕就是废纸一张。
那咱们就谈谈什么营销战略。
营销战略，就是打一场营销的战争。由于几乎每一个行业都存在竞争，竞争程度不同而已，所以，基本上我会把营销战略从开始就定义为竞争的战略。说白了，就是从开始就要想好，如何跟他人竞和争。
有人可能听了我这话不乐意了，说现在不是有竞争合作吗？应该竞合啊！但是您别忘了，真正到了竞争合作的时候，你只不过是换一种方式进行竞争而已。可口可乐和百事可乐彼此心照不宣、心存默契地运营市场，貌似非常合作，事实上竞争更加激烈。我今天去超市想买可乐喝，我拿了百事就不会拿可口，这个事情是最直接的。他们的这种合作最多是联手巩固碳酸饮料领域的基础罢了。
阳奉阴违、貌合神离、同床异梦，不是不想，实不能也！
可叹啊可叹！
所以痛定思痛，咱们在营销战略制定之初就把战略定位成竞争战略，别漫天幻想了，
（旁白：竞争战略的事情迈克.波特他老人家造诣深厚，功力已达炉火纯青。我也常常连在马桶上上也舍不得把老波的著作撇下，只有任那书香和粪臭合二为一，恰如阴阳和谐，而我则醉心其中，不亦乐乎。）。
竞争战略和战略竞争的含义是稍稍不同的。竞争战略是咱们定出来的大政方针，也就是说咱们准备打什么仗，在哪儿打，跟谁打的问题；而战略竞争呢就显得更高一层，意味着从战略层面就开始琢磨竞争的事儿。
波特认为，战略竞争就是大家都选择走不同的路，那这样就好了，接下来我们各个公司都自己专注自己的目标，只要跟自己竞争就好了，哪里会天天惨忒兮兮地拼价格、卖苦力呢。
老波这话没错，是一个特别好的想法。不过我怎么觉得在咱们中国就弄不好呢？
企业在开始的时候也特别想找一条自己的路，不要跟别人在一起掺乎。不会，马上这些企业的投资人们多半会失望。为啥呢？因为在咱们中国，有太多善于模仿的人了。不管你是走什么路的，只要能赚钱，马上后面会呼啦啦涌现出一大批队伍，蓝色的海洋顿时血红血红的。当然，如果你走的那条路是比较凄惨的，没有赚到钱，甚至还亏了，那么后面也会一大批看客（其中不乏貌似专家的事后诸葛亮们）窃笑之余又品头论足起来。
唉~~~~~~~！可叹可叹太可叹了！
琢磨到这儿，似乎有点儿迷糊。难道老波的战略竞争就是一个乌托邦，做梦才能到达的境界？不会啊，如果这样，这个老波的忽悠智商可是也不见得高到哪儿啊。
当然，也会有高人提出，波特还说了，你那些选择好了路，结果其他人也跟上来了，你得进一步理清后续的战略啊，否则大家就只是营运效益的竞争了，大家拼谁的成本低、谁的速度快、谁的关系硬等等，最终这些是拼不出结果来的，最终还是会导致价格竞争，导致血流成河的红海。
老波就是老波，真是不同凡响。
他提出的营运效益的问题，也就是咱们经常说的，人无我有，人有我精的问题，都在搞手机，我研发速度快，你赶不上我的变化，我销售速度快，资金效率高等等，通常很多人也把这些东西归结到核心竞争力的问题上。
正如老波所说，就算是这些核心竞争力是存在的，但是一旦他人也能降低成本了、别人把你的主要研发人员挖走了、把你分销速度最快的代理商挖走了，你还得干瞪眼。
也就是说在营运效益层面的竞争上还是解决不了问题。看来，我们还是得好好琢磨琢磨老波的战略竞争的层面。
热门竞争战略心得体会（模板15篇）篇十四
在《竞争战略》一书中，波特从产业结构、组织的观点和市场结构论的观点出发，以产业结构和竞争优势为基础，阐述了如何使企业获得长远的、全局的和纲领性的谋划和竞争力量的优势地位，将企业生产经营过程中的各种行为因素和市场竞争环境二者有机结合起来，提出了产业结构分析的规范方法，指出企业赢利能力取决于其竞争优势，而企业竞争优势又一定程度地取决于企业所在产业基本的竞争结构。
这种竞争结构便是波特的著名的5种竞争力模型。这5种竞争力的综合作用随产业不同而不同，随产业发展变化而变化，结果就使不同产业或同一产业不同发展时期具有不同的利润水平。企业可以通过其战略对5种竞争力发生影响，并影响产业结构，甚至改变某些竞争规则，进而赢得竞争优势。
他认为，企业获取超过行业的平均利润，要从两个方面入手：以比竞争对手更高的价格，或者比竞争对手更低的成本来实现。为此，企业可以采取获得竞争力的三种基本战略，即总成本领先战略、差异化战略、目标集聚战略。
1略决策。
这书是迈克尔波特在管理理论方面的经典著作。作为哈佛商学院的教授和竞争战略方面公认的权威，他在此书中提出了行业结构分析模型，即五种竞争力模型。
他认为这五种竞争力(行业现有的竞争状况;供应商的议价能力;客户的议价能力;替代产品或服务的威胁;新进入者的威胁)决定了企业的盈利能力。他还指出，企业战略的核心必须在于选择正确的行业，以及行业中最具有吸引力的竞争位置。
迈克尔波特还提出与产业结构相对应的三种基本竞争战略：成本领先，标新立异以及目标集聚，并说明由于企业资源的限制，企业往往难于同时追求一个以上的战略目标。
中国企业家已经非常善于以低价成本的方式进行竞争。要达到这一目的，首先要求企业必须进行规模化集约化生产，以便能最大限度地降低产品成本，从而为企业在市场上赢得主导地位创造条件。比如被人称为价格屠夫的格兰仕，创造了一个奇迹，其2000年生产的微波炉占全球市场份额的30%。
成本领先战略的主要险来自于后来者的模仿。所以，中国企业必须有新的竞争方式，如以产品、技术或者经营模式的创新来提高盈利能力与水平。波特为这类战略提供了系统化的思维方式，阐述了企业应该在哪些点上建立竞争力，对于经营实践有较强的指导作用。
二
竞争无处不在，现在我国的市场经济快速发展，企业的竞争愈。
2加激烈，如何在激烈的竞争中为自己的企业谋取一席之地，是许多企业管理人员关注的问题。《竞争战略》通过对市场的竞争环境、需求环境、企业本身特点等角度进行分析，为企业制定竞争战略提供许多有效的方法与思路。
个人认为，不同类型、不同规模的企业竞争环境与相应策略都会有所不同。因此，应当先为自己的企业定位，然后分析当前市场情况，包括竞争与需求的状况，还有政府的政策，并结合企业本身的优劣，制定出符合自身情况的竞争战略。《竞争战略》中就分析了零散型产业、新兴产业、成熟的产业、衰退产业、全球性产业等几种产业中的竞争。
企业的竞争战略不是一成不变的。根据周围环境与企业自身情况的变化，竞争战略也要做出相应的调整。
热门竞争战略心得体会（模板15篇）篇十五
1969年，波特在美国普林斯顿大学获得大气与机械工程学位；1971年，波特以优异的成绩毕业于哈佛商学院；1973年，波特荣获哈佛大学经济学博士，并入主哈佛商学院，成为哈佛有史以来最年轻的教授，当年仅26岁。最有名的一部作品《竞争战略》便出自这段时期，出版这部令其登上世界管理思想领域巅峰的作品时，麦克尔·波特年仅才33岁，这部作品也使得波特成为哈佛炙手可热的教授，他的理论更是商学院必修的课程。在学校，他为大企业新任经理人开大师班；出了校门，他的竞争理论影响了全球的跨国公司及世界各国的政府。
《竞争战略》一书以一组用以对产业和竞争者进行分析的综合性方法和技巧的介绍开篇，进而逐个剖析了零散型产业、新兴产业、成熟产业、衰退产业和全球性产业中的竞争战略。书的最后部分介绍了企业面对重大战略决策时所需的分析技巧：纵向整合、业务能力扩展、放弃通讯进入新业务领域等，有助于经理们对竞争者的突然行动、自身产业的新闯入者以及产业结构的转化做出预测并做好准备。
波特竞争战略的基础是产业分析，他认为行业的竞争情况由五种基本的竞争力量决定：进入威胁、替代威胁、买方的议价能力、供应方的议价能力和产业内对手的竞争强度。要对抗这些竞争力量，企业就要建立自己的竞争优势，就必须实行低成本或者产品差异化的策略，二者必居其一。这套理论的逻辑性比较强，在实践中也被证明是有效的，尤其是运用在比较传统的行业时。比如，鼎盛时期的长虹的竞争优势就是建立在低成本的基础上。
与上面的五力模型相比，波特更具影响的贡献是在本书中明确地提出了三种通用战略。
波特认为，在与五种竞争力量的抗争中，蕴涵着三类成功型战略思想，这三种思路是：1、总成本领先战略；2、差异化战略；3、专一化战略。波特认为，这些战略类型的目标是使企业的经营在产业竞争中高人一筹：在一些产业中，这意味着企业可取得较高的收益；而在另外一些产业中，一种战略的成功可能只是企业在绝对意义上能获取些微收益的必要条件。有时企业追逐的基本目标可能不止一个，但波特认为这种情况实现的可能性是很小的。因为要贯彻任何一种战略，通常都需要全力以赴，并且要有一个支持这一战略的组织安排。如果企业的基本目标不只一个，则这些方面的资源将被分散。
但是，随着技术的变革和各行业竞争情况的变化，主要是企业经营环境的不确定性的增加，波特的竞争战略也表现出一定的不足。在逻辑上，当我们在一个更加宽阔的视野内考察时，可以发现，波特理论的中心是“产品”——顾客是因为低价格，或是某种独特之处，才选择这种产品的。在实践上，仔细观察当今成功企业的战略，就能够发现有些是波特理论所不能解释的。
最典型的例子就是微软公司。微软可以说是当今最伟大的公司之一。但是微软的成功并不是源于“最佳产品”，不是因为它便宜，更不是因为它独具特色。实际上，从ms-dos到windows，微软的大多数产品都不是最好的，至今还有不少人宣称，苹果公司的产品是最有个性的。尽管如此，微软还是牢牢的占据了行业领导者的地位。它的竞争优势既不是因为低成本，也不是产品差异化，而是源于整个系统的支持，我们可以称之为“系统锁定”。
另外还有一类公司，它们在每个具体产品的市场份额都不是最大的，成本不是最低的，产品也不是最有特色的。但是，这些产品可以很好的'集成在一起，给目标顾客提供最完备的解决方案。结果这些企业同样取得了成功。这种战略选择的重点在于顾客，可以叫做“顾客解决方案”战略。
因为波特的理论分析是基于已经比较成熟的行业进行的，所以，在技术、产品，客户、企业竞争合作关系变化越来越快的经济环境中，像上面所说的例子会越来越多。所以我们应该辩证地看待和使用波特的竞争理论，不能有“唯大师论”的想法。