疼痛管理的关键要点（优秀18篇）

餐饮管理工作要做到走动式管理、细节管理、及时的发现问题，解决问题，提高执行力。下面小编为大家整理了关于餐饮管理关键要素的文章，一起来看看吧：

管理源于认同，认同源于帮助，做为一名管理人员首先要有专业的业务知识来带领我们的团队和员工。现在的90后上班不仅仅是为了挣钱更多的是开心与否.只要开心做什么事情都有干劲并且努力的做好.我们要抓住这一点来改变他们.第一，让他们学习专业的知识.第二，让他们学习怎样做人.第三，要让他们增长阅历.这就是：挣不到钱学知识，学不到知识学阅历，他们到你这里有东西可以学，就会留下来和你好好合作.爱，把你的真心传递到他们的心里，去帮助、关心他们.使他们有归属感、有家的感觉。遇到什么事情可以把你当做家长、朋友来谈心.只有拉近了心里的距离才可以谈合作、谈团队建设，用真心去面对我们身边的每一位员工。

(1)生产安全：无论做什么事都应该有一个安全的生产环境，这个就需要我们做任何事都要按照流程做，把安全生产放到第一位，让警钟在耳际常鸣。安全生产对于企业和个人都是一种责任，只有安全才能创造效益，只有安全才能共赢。

(2)食品安全：做为一名餐饮管理人员应对顾客、对酒店负起食品安全责任，应做到常检查、常督导、常落实。让顾客吃的放心，我们做的安心.只有这样，我们才会走得更远，做的更好。

设定明确的奖罚制度，每个问题都有一个明确的解决方式方法，对于表现的好的'员工我们给予物资、金钱来奖励并做为楷模、标兵为学习榜样.而对于犯错的员工我们会以谈心、督导的方式来让他认识错误并改正错误，学会承担责任，促进成长进步。

利用这个方式架起了我们沟通的桥梁，把近期的不足做为总结，通过总结再加强我们的业务知识与技能培训，培训的时间不超过1小时，中间有15分钟的游戏环节，可以放松心情为沟通、学习搭建更好的桥梁，达到最佳的效果。

为每个员工制定良好的成长计划，在半年里为上进、优秀的员工找到一个合理的平台，创造更大的发展空间.对其他员工给予心灵的洗礼和激励的动力。

做为一名管理人员要以身作则做好表率，引领指导自己的员工学习更多的业务知识，让“微笑服务”成为我们的招牌，让我们为顾客代言，共同合作、携手共进，打造晋城服务行业铁的团队。

时间管理就是用技巧、技术和工具帮助人们完成工作，实现目标。时间管理并不是要把所有事情做完，而是更有效的运用时间。时间管理的目的除了要决定你该做些什么事情之外，另一个很重要的目的也是决定什么事情不应该做;时间管理不是完全的掌控，而是降低变动性。时间管理最重要的功能是透过事先的规划，做为一种提醒与指引。

时间管理第一大关键是设立明确的目标

成功等于目标，时间管理的目的是让你在最短时间内实现更多你想要实现的目标;你必须把今年度4到10个目标写出来，找出一个核心目标，并依次排列重要性，然后依照你的目标设定一些详细的计划，你的关键就是依照计划进行。

1、年度目标切割成季度目标，列出清单，每一季度要做哪一些事情;

3、每一个星期天，把下周要完成的每件事列出来;

4、每天晚上把第二天要做的事情列出来。

第三个时间管理的关键是20：80定律

用你80%的时间来做20%最重要的事情，因此你一定要了解，对你来说，哪些事情是最重要的，是最有生产力的。

谈到时间管理，有所谓紧急的事情、重要的事情，然而到底应做哪些事情?当然第一个要做的一定是紧急又重要的事情，通常这些都是一些突发困扰，一些灾难，一些迫不及待要解决的问题。当你天天处理这些事情时，表示你时间管理并不理想。成功者花最多时间在做最重要，可是不紧急的事情，这些都是所谓的高生产力的事情。然而一般人都是做紧急但不重要的事。你必须学会如何把重要的事情变得很紧急，这时你就会立刻开始做高生产力的事情了。

第四个时间管理的关键就是每天至少要有半小时到1小时的"不被干扰"时间

假如你能有一个小时完全不受任何人干扰，自己关在自己的房间里面，思考一些事情，或是做一些你认为最重要的事情。这一个小时可以抵过你一天的工作效率，甚至有时候这一小时比你三天工作的效率还要好。

第五个时间管理的关键是要和你的价值观相吻合，不可以互相矛盾

你一定要确立你个人的价值观，假如价值观不明确，你就很难知道什么对你最重要，当你价值观不明确，时间分配一定不好。时间管理的重点不在管理时间，而在于如何分配时间。你永远没有时间做每件事，但你永远有时间做对你来说最重要的事。

第六个时间管理关键：每一分钟每一秒做最有效率的事情

列出你目前生活中所有觉得可以授权的事情，把它们写下来，然后开始找人授权，找适当的`人来授权，这样效率会比较好。

第八个时间管理的关键：同一类的事情最好一次把它做完

假如你在做纸上作业，那段时间都做纸上作业;假如你是在思考，用一段时间只作思考;打电话的话，最好把电话累积到某一时间一次把它打完。当你重复做一件事情时，你会熟能生巧，效率一定会提高。

第九个时间管理的关键：做好“时间日志”

你花了多少时间在哪些事情，把它详细地记录下来，每天从刷牙开始，洗澡，早上穿衣花了多少时间，早上搭车的时间，早上出去拜访客户的时间，把每天花的时间一一记录下来，做了哪些事，你会发现浪费了哪些时间。当你找到浪费时间的根源，你才有办法改变。

千万要仔细选择，你所接触的对象，因为这会节省你很多时间，如果你与一个投资成功者、投资大师在一起，他花了四十年时间成功，你跟十个这样的人一起，你是不是就浓缩了四百年的经验? 就像我向罗杰斯、克罗投资大师以及各行业的世界第一学习，一下就拥有了数百年的成功经验，就像武侠小说中，前辈高人将他的几十年的功力传给我，当然比自己摸索快了。

你一定要确立你个人的价值观，假如价值观不明确，你就很难知道什么对你最重要，当你价值观不明确，时间分配一定不好。时间管理的重点不在管理时间，而在于如何分配时间。你永远没有时间做每件事，但你永远有时间做对你来说最重要的事。

我们知道采购活动通常分为几个步骤：采购计划、市场调查、货比三家、讨价还价、选择供应商、合同草签、合同审批、下单订货、货物验收、品质检验、生产反馈、货款结算。不少小企业，这一系列流程活动几乎是一人承担，责任自然也在一个人身上。下面是小编为大家带来的企业采购管理的关键点，欢迎阅读。

生产单位下达采购计划，市场调查、货比三家由一个岗位承担;讨价还价由另一个岗位承担;选择供应商与合同草签由再由其他岗位承担;合同审批由二至三个管理岗位承担;下单订货由一个专门岗位承担;货物验收、品质检验、生产反馈本来就是不同岗位在承担。

整个采购活动仍然连贯在一起，只不过责任细分到了不同的岗位。任何一个稍具商业头脑的人都不会再去琢磨歪门邪道的事儿了，降低成本、保质保量，按合同供货就成了他唯一的选择。

公司将采购权限下放给各生产单位，但采购人员的任用权控制在公司手上。用人单位可以提报人选，但最终是否选用，还得公司负责人说了算，防止采、用人员串通一气。在企业内部又增加了一道防火墙。

当我们将采购活动按流程细分之后，控制采购过程就变得相对简单。所有市场调查、货比三家、讨价还价的信息资料都必须按规定上报存档。合同管理、供应商管理更是只能加强，不能放松。除了货物验收、品质检验、生产反馈在时时监督采购活动成果之外，还要另设监察审计部门进行重点监控。

所有采购人员的`所有采购活动都在双向监督之下。采购人员的任何不法举动都可能被及时发现。由于整个采购流程上的每一个活动都有档案记录，任何一项采购结果没有达成目的，都可以迅速查明问题出在哪一个环节，责任人基本上难逃“法眼”。

以往采购员一人大包大揽的采购方式，由于采购员是亲信，即使采购物品出了问题，往往都是不了了之。可谓买多买少一个样，买好买坏一个样。说白了就是工资照拿，回扣照吃。现在不一样了。采购数量是采购人员计算基本工资的主要指标，但采购品质才是决定采购人员工作绩效的关键绩效指标。

比如说，绩效奖金至少占采购人员工资总额的百分之五十或更多，让采购合格率成为采购人员工资收入的决定因素。

管理者一个重要职责就是构造团队文化。一个有文化的团队才能叫团队，他们有目标、愿景、共同的思想、相同的沟通方式、接近的兴趣爱好等等，这才是有机的有生命力的团队，否则只能叫团伙。

构造和建设团队文化前先要确定团队文化方向，即我们需要什么样的团队文化？是大家称兄道弟的江湖文化，还是共同学习共同进步你追我赶的学习文化？是围着管理者转还是授权充分自动自发的文化？是重视品质注意细节还是马马虎虎的文化？是团队第一的文化还是个人英雄主义的文化等等。

文化的方向确定了才可以向着这个方向努力，通过培训、指导、宣传等去强化它，最后使文化在团队中根深蒂固，团队就会有活力和生命。

我们选择文化方向一定要着眼于长远和团队的可持续性发展，如果我们重视眼前利益，我们就会失去可持续性；其次我们要选择积极健康的文化，拒绝落后文化，比如江湖义气、管理者个-人-崇-拜、没有品质理念、坑蒙拐骗客户等落后文化被很多管理者当作宝贝，这种文化下企业很难做强做大做持久，员工个个是刁民，因此我们一定要选择积极的文化，比如内部学习、内部授权、自动自发、团队第一、全员参与、客户至上等等。

把文化注入团队是个长期持久的工作，需要管理者坚持并有具体行动。比如要构造学习型团队，那么总经理自己就要爱好学习，带头去指导下属，同时派专门人员负责培训和知识共享，内部要建立收集知识、共享知识的机制，要明白知识技能不能成为团队少部分人的私人财产，而是要通过报告、案例、指导、手把手教等使知识和技能得到共享，让更多的人有知识和技能，知识就会在内部放大和累加：每个人都贡献知识和技能，但是，同时每个人都从别人身上学到新的知识和技能，形成所谓的学习型组织。

如果知识和技能在个别人大脑中，或者在少部分人的资料夹中，就没有得到共享，团队就形成不了学习文化。如果选择重视品质作团队文化，那么管理者就要带头重视品质，对质量决不妥协和让步，而不是重视眼前利益，降低品质要求以节省成本。

同时通过培训、案例教育、日常指导、宣传等把品质理念融入到团队成员中，团队上下一心重视品质，品质理念才能深入人心。

文化的注入是长久的过程，不能一股风，管理者自己要成为员工的文化标杆。有效的培训、指导、流程等等会有助于文化的注入；标语和口号、宣传册等会便于文化的传播。要依靠可持续的流程去强化，比如优秀案例的收集、员工的培训、日常开会等都要流程化例行化而不是临时拍脑袋。

但是，我们明明知道军队文化的优秀，我们就是学不会。军队为什么会有这么好的文化？这是因为军队特殊环境造成的。第一，军队相对于地方隔绝，使地方上一些落后的东西不会侵入军营；第二，军队有严格的纪律，这些纪律一般企业做不到，比如每天6点准时起床，准时列队，操练；每天如此雷打不动；第三，军队有超强的训练：长跑，投弹，射击几乎每天都有，这些训练培养了军人的意志力；第四，军队有一套特别的教育制度，比如如何训练新兵，比如指导员的专业教育，各部队间的比赛，各种量化的达标考核等等。第五，军队内部有很高的团队荣誉感，连队、营、团等等都有自己的荣誉。好的传统一代一代军人传承下去，各部队的战士都为荣誉而战。

关于军队的独特文化从古到今都存在。看过资治通鉴的人都知道汉文帝霸上犒劳军队的故事。皇帝到了部队军营慰问，周亚夫的警卫把皇帝挡在军营外，并且说军营中只听的命令，不听皇帝的诏书。后来周亚夫下令开门让皇帝进入，军营门才打开。

文帝及其警卫人员骑马进入，部队警卫马上制止，说是军队有纪律，军营内部不准骑马。文帝只能下马步行。周亚夫面见文帝，只拱手，不下拜，并且说军人不能下拜，只能以军礼相见。文帝答礼慰问而去。文帝下属都吃惊，但是文帝说，这才是真正的，提升周亚夫为，即卫戌部队司令。这个真实的故事反映出军队是区别于外部社会环境的。

有人说世界上少有百年的企业，却到处都有千年的宗教。宗教为什么历千年而不衰？我们要让几百人的团队相信共同的理念都难，但是宗教却让成千上万的人相信它。因此宗教给我们很好的启示。第一，宗教理念正确，劝人为善。世界上没有一个宗教教人作恶；第二，宗教由终身职业人士管理。一个和尚不可能再去做基-督徒，相当于一个人一生只做一个工作，意味着专业性强，工作很崇高。特别是和尚，没有后代，不会分散他们对信念的追求。第三，终生强化理念。宗教都有特别的仪式持续强化他们的思想，比如和尚打坐，神父忏悔等等，每天强化，使文化深入内心深处，固化在大脑中。

家庭是人生第一所学校，所以自古有龙生龙凤生凤，老鼠生崽打地洞。家庭老辈成员的言行，良好的习惯等在日常中影响家庭成员，久而久之，家庭成员的思想就一脉相承，形成了特殊的家庭文化，父母并没有特别去教育，但是文化却受前辈的影响。在团队中，管理者有类似家长的作用，个人行为影响其他人，因此管理者的行为需要一定的约束。

中国企业中有些不好的认识，认为规章制度是对普通员工的，而管理者常常违反公司纪律，比如迟到早退成为很多管理者的习惯。有这样的管理者，团队的文化肯定好不起来，因为家长不好，家庭好不起来。

近来在对一些企业的实战辅导中，日益深切地感受到，08年美国金融危机，以及之后爆发的欧债危机，对整个世界经济的影响正在日益加深，正如王岐山副本月19日（2012年12月，当地时间）在第23届中美商贸联委会会议上发言时所指出的那样：当前，全球经济形势依然严峻复杂，不确定中可以确定的是，全球经济复苏低迷将长期化。

这就是我们所面临的现实环境。那么，在这种情况下，企业往何处去？企业经营管理往何处去？人力资源管理应该如何重新思考自己的职责定位，从而帮助企业适应新的经济环境、应对新的经营管理挑战、构建新形势下的组织能力，就成为每个企业、每个人力资源管理者必须思考的课题。

下面将我的一些思考和实践的心得，与大家分享如下，希望能够对大家有所启发和助益。

分享心得之前，需要和大家说明的是，所有的这些讨论，建立在这样两个基本共识之上：

1)  这里讨论的“人力资源管理”，，它是所有的管理者，特别是高层管理者的核心职责与任务。

2)  这里讨论的“人力资源管理”，不是人们通常意义上简单理解的“人力资源管理方面的管理工具、方法和职能”，而是指打个比方，比如“心血管系统”的“功能”，是通过血液循环，随时调整分配血量，以适应活动着的器官、组织的需要，从而保证了机体内环境 的相对恒定和新陈代谢的正常进行，从而保持人体的健康与活力。

企业如果没有“管理共识”，则所有的管理策略、意图、计划、目标、制度、流程，以及各项行动举措都不可能真正有效落地。而这，是传统的人力资源管理职责履行中最被忽视的一个方面，在企业更需团结一致、和衷共济的时候，这个职责的缺失显得尤为致命。

在日常的企业管理实践中，这方面最常见的两个比较严重的问题是：

1)  企业没有统一的管理思想、理念、指导原则和价值判断标准，不同部门、不同层级的管理者常常就同一个事情抱持不同的“态度”、“观点”和“价值判断”，并常常为此“争论不休”，最后，往往不得不闹到最高层那里，通过“权力”来寻求解决。而权力解决的后果是：它常常是权宜的、妥协的、折中的，没有一般性的指导价值；当当权者出现变更时，新的决策又会推翻旧的决策，于是企业在围绕“权力”而不是围绕“原则”运转。

2)  企业的一把手“特别爱学习”并且还特别爱把自己认为的“好东西”要求人力资源部门安排所有管理者一起学习。而问题的关键是，一把手所学东西常常十分庞杂，不但不成体系，有时候甚至自相矛盾，导致下边的人被灌输了各种“流派”（甚至是对错相杂）的东西。于是，下边的人要么被弄得晕头晕脑，失去了学习管理的兴趣；要么就是“各取所需”，在将来和老板或同事的理论中“引经据典”，为自己的行为或立场辩护。

因此，人力资源管理的专业职能部门必须把管理思想、理念的塑造和传播当成第一重要的管理职责和任务。不要再像以往一样，只是关注人员开发培养的计划是否制订、预算是否合理这些低附加值的常规事务性工作，而是要更加关注培训和开发的内容以及其中传递的管理思想、理念是否正确等等的管理高附加值工作。为此，深入理解企业的经营管理形势、重点，与企业的最高决策者/决策层/决策机构进行充分、深入的交流沟通，在促进高层达成一致的基础上，把这项工作有计划、有系统、分层次、分阶段地有机融入到各级管理者的开发培养计划的方案制定与贯彻执行中去，就成为人力资源管理者们必须履行的任务与职责。

专业化分工是推动现代企业管理发展进步的关键驱动因素之一，它让我们在实现了专业化分工的每个局部都能做得更好。但是，专业化分工也带来了一个致命的后果，就是让我们的专业人员变得“一叶障目，不见森林”，忘记了专业化最终的目的不是为了让自己的工作变得“更专业”，而是能够让企业变得更有竞争力。

这方面最常见的错误是“专业主义至上”、“工具之上”，以及由此导致的“专业割据”。当更多的注意力被投放在研究如何把专业工具设计得更精致的时候，常常会出现“手段取代目的”、“工具代替目标”的情况。

企业，作为一个把输入的资源转化为输出的产品或服务的组织，其资源 （包括人力、物力、财力 ）的开发、使用、转化的效率，是衡量其经营管理效果的一个最重要的综合指标。而“全要素生产率”就是用来衡量企业生产效率的指标。其决定因素有三个：一是效率的改善；二是技术进步；三是规模效应 。

具体到人力资源管理来说，就是必须把如何提高“全要素生产率”（尤其是“员工生产力”，或者说“员工工作效率”）作为衡量自己工作成效的核心衡量指标。事实上，无论是企业还是个人，都无法承受低效率的结果。对个人来说，效率是衡量绩效好坏的关键标准，是个人职场竞争力的核心前提；而对企业来说，效率则是企业保持市场竞争力的先决条件。

因此，新形势下的人力资源管理者，需要比以往任何时候都更加关注，自己要如何充分、有效地整合各种人力资源管理的工具、方法和职能，要如何围绕企业的战略目标来充分发挥人力资源管理的“组合拳”作用，才能提高企业的运转效率（比如，组织如何再设计、流程如何再优化）、促进企业的技术进步和技术转化（比如，应该设计什么样的人才选拔、培养、激励机制，什么样的革新项目管理、评估和利益分享机制，来促进企业技术进步）、增强企业的协同效应，充分发挥规模优势（比如，怎么优化集团管控方式、怎么优化组织架构、再造流程体系从而促进组织协同），从而实现“全要素生产率”（尤其是“员工生产力”）提高的整体最优，而不仅仅是陶醉于某个或某些工具、方法的“先进性”。

同样是碳元素，不同的组织排列方式下，就会形成“石墨”和“金刚石”两种性能迥异、价值悬殊的物质。同样，相似的人员结构、相同的市场环境下，两个企业的经营绩效天壤之别，在战略决策之外，一个最重要的决定因素，就是企业的组织及其运作管理方式的不同导致的。而如何构建企业的组织体系并使之有效运行，是人力资源管理不可推卸的责任。

在这方面的企业实战中，常见的两个错误是：

1)  企业的管理层，包括人力资源管理者自己，都没有充分意识到组织体系建设对组织能力与组织优势构建的重要性；没有认识到组织的能力与核心竞争的优势获取，首先是来自于企业的组织体系和运行机制的能力。（注：这里的组织体系和运行机制至少包括：流程职责体系、运营管理体系、能力开发体系三大核心。）很多粗放式经营的企业里，其管理者往往更喜欢自己能够随时指挥干预的“一竿子插到底”的管理方式，以为这样更有“掌控力”/“掌控感”，或者有的管理者是以充分授权的名义，把本应集中管理的职能分散到各个单位或层级去的“懒政式管理”，导致企业的资源和能力“撒了胡椒面”。

2)  有些企业虽然知道组织体系和运营机制建设的重要性，但却忽略了组织体系和运营机制建设的一个最基本的原则是：要基于员工的个体独特性（包括个人的独特性及其所负责工作的业务独特性）创造一个与之相匹配、相适应的工作环境、制度、机制平台，从而让员工把他最珍贵、最有价值的东西——即每个员工与众不同的个性、优势、能力、特长充分地发挥出来。而不是简单地用平均主义的教条（比如，统一、僵化、程式化的职责描述，机械、繁杂、僵硬的管理流程，千人一面的绩效评估系统与员工激励措施等等），把组织中最珍贵的资源——“人”——束缚起来。

正如澳洋顺昌总经理陈锴从自身的卓越管理实践中体会的那样，“ceo就是企业管理的结构工程师”、“管理更多的还是科学”、“好的制度设计必然能为企业、员工、股东带来皆大欢喜的收益，否则即是空谈。”

特别地，在当前的经营形势下，企业面临更多不同寻常的任务、需要驾驭复杂性、需要审时度势、灵活应变时，如何让那些性格迥异、各具所长、具体的、活生生的“人”，能够按照组织的期望来充分发挥自己的智慧与才能，就成为是组织体系与组织能力建设中需要不断深入思考与实践的关键命题。

因此，我们的人力资源管理者就必须要能够促进组织适时检讨自己的组织体系、制度机制是在激发还是在束缚员工的潜能和创造力？因而，定期的组织诊断与评估、针对各级管理者不断进行的制度机制建设的能力开发与培养等工作，就成为新时期人力资源管理职能真正需要高质量完成的一项关键管理任务了。

目前，相当多企业的员工职业生涯管理还仅仅停留在：给员工设计几个发展通道，提供一个发展空间，让员工能够看到晋升希望的“胡萝卜式”的激励功能上。却很少有企业深刻地意识到，企业其实已经需要对“职业生涯”、“职业成长”等基本内涵进行重新定义了。

海尔集团董事局主席张瑞敏在前不久的一次演讲中说，归根到底，只有“时代的企业”，没有成功的企业。成功的企业不过是踏准了时代的节拍而已。同样的'，成功的职业生涯，其实也不过是顺应了时代需要的能力发展而已。事实上，随着时代变迁，决定职业成功的因素和游戏规则都在发生深刻变化。

在过去，你是大学毕业生、你是“海归”都可能帮助你获得很好的工作，以及很好的发展和晋升空间；而现在，随着每年六七百万大学毕业生涌向社会，本科学历多数时候不过是获得一个工作的基本条件罢而已，而随着大量海归回国求职，“海外学历”也早已脱去了其光鲜的外衣，需要在能力的舞台上和其他求职者同等pk。

在过去，市场相对稳定，组织结构和层级也相对稳定，允许企业提前设计好很多的职业“台阶”供你“攀爬”；而现在，为了应对市场的变化，组织越来越变得机动、灵活、扁平化了，“项目组”、“矩阵式”越来越成为更加有效的企业组织方式。“职业生涯”的发展和规划已经不再是顺着“职级”向上提拔的传统意义上的“晋升”了。职位等级的高低，必将被责任与贡献的大小，以及工作的重要度所取代。而“事业成功”的含义也将被是否承担了更大的责任、更重要的工作所取代。

那些对职业生涯抱着过时期望的人，面对的一定会是深深的失望。而那些不能有效管-理-员工职业期望的企业，也一定会慢慢失去活力，慢慢走向消亡。

因此，人力资源管理者必须对整个职业生涯管理的概念、内涵、关键驱动因素进行重新的思考，并迅速学会基于此，对员工职业生涯管理的全过程——人才选拔、聘任、发展、晋升、调职、降职、解聘——从完全不同的角度进行决策和时间。

当然，变化万千的管理世界中，也有恒定不变的东西，那就是“人性”。在人的本性中，对于“意义”的追求是恒久不变的。因此，企业的职业生涯管理和设计必须始终真正关注对员工追求“意义感”的引导和满足：要让每个员工（特别是核心骨干员工）能够在企业中找到那个真正属于自己的工作、职业、乃至人生的意义。

深刻理解并及时捕捉时代变迁的趋势，同时牢牢把握人性中最核心的诉求，也许是真正能够让职业生涯管理保持鲜活生命力的最关键的两个因素，也是人力资源管理者们需要不断思考和面对的任务与课题。

08年金融危机和10年的欧债危机，让我有机会深刻认识了真正优秀企业和平庸企业的区别：即，能不能在企业发展蒸蒸日上的时候，提前为一定会到来的衰退做准备，提早布局，为企业寻找下一个欣欣向荣的持续增长点。能够要做到这一点企业，通常都会拥有一个具备战略眼光的掌门人或高层决策团队，以及能够把他们的部署高质量落实到位的优秀骨干员工队伍。而他们，就是引领企业不断走向成功未来的组织精英。

当然，我们期望的这些“精英”不一定要拥有超人的天赋，但他们必须是真正的“精英”。即，不论自己愿意与否，他们的行为必须足以担当起最严格的榜样、典范和标准的责任。

显然，为企业识别、选拔、培养精英（特别是培养管理精英）是人力资源管理者义不容辞的职责，也是人力资源管理对企业提升创造力和竞争力必须做出贡献的关键领域。因此，如何深刻理解企业的业务需求；如何理解不同业务板块、不同业务发展阶段的人才需求；如何结合业务需要，发现、识别、培养、开发、配置、评估企业不同层级的管理精英，就成为新形势下人力资源管理者需要时刻提醒自己的关键任务与职责。

结语

优秀的企业，是能够与时俱进，不断提升、更新和进化自己创造价值、服务客户的能力的企业。同样地，优秀的人力资源管理，也需要能够及时因应企业发展变化的需要，不断重新调整、界定自己的关键职责与任务。只有这样，人力资源管理才能在组织的发展中找到自己生命的意义和价值所在。

解决危机的根源，是不断提升并改善企业自身的管理问题，只有自上而下地意识到危机管理给企业自身提升带来的机会，并将之融入到企业的日常管理中，才有机会进一步的减少危机，降低品牌伤害。下面小编为大家整理了关于危机管理的文章，一起来看看吧：

不论哪种危机，决定这三类负面事件向社会化媒体危机转化的因素只有一个――关注度。

关注度既包括产品及服务的直接消费者，也包括负面事件因涉及公众利益而引起大众关注。如果涉事品牌或产品具有广泛知名度，或在垂直领域内具有绝对领导地位，初始传播覆盖了相对广泛的消费者或用户，或者负面事件导致人身伤害或潜在人身伤害，那么，事件就很有可能由“消费者关注”向“公众关注”转化，进而形成社会化媒体危机。

因此，实时动态的社会化媒体监测至关重要，只有准确识别危机类型，才能为处理方案的制定和实施奠定基础。

然而在现实中，企业往往过于注重危机爆发后的处理，而较少关注危机信号的日常管理分析和预警反应，既往危机案例的总结复盘则是少之又少。其实，后二者恰恰才是危机管理的本质和终极追求。

社会化媒体的发展，并没有改变危机管理的本质，相反还强化了日常监测预防管理的重要性。因此，并不存在所谓传统危机公关和新型危机公关的明显区别，其差别只在于信息传播的渠道、事件发酵所借助的力量有所侧重，以及对及时有效沟通的更高要求。

可以说，无论是善后处理还是监测预防，“未雨绸缪”和“居安思危”才是最有效的策略。鉴于此，企业应在日常管理中纳入危机信号的监测和预警。

实际工作中，管理者都或多或少有过这样的经历： 当某个负面信息被媒体报道时，危机管理小组开始精神紧张地进行各种准备。有时候，这些负面信息犹如昙花一现，在经过短暂的集中曝光之后，就逐渐淡化了，并没有演变成危机;而有些时候，明明一个很小的负面信息，却迅速地在社会化媒体中传播，并演化成危机，令企业声誉甚至经营受损。

为什么会出现这种截然不同的情况?我们又该如何把握负面信息向危机演变的脉搏?

通过长期客户服务经验，我们将常见的社会化媒体性危机分为以下三种：真实危机、慢热危机、瞬时社会化媒体爆发危机。

第一，真实危机。其起因往往是已经发生的负面事件，并且初始爆发点是影响力较大的传统媒体。大家熟悉的3.15晚会曝光，就属于此类危机。通常，此类曝光会直接在各个社会化媒体平台上引起消费者的关注与讨论，并在接下来的8至12小时达到传播峰值。此类危机如果应对及时，后续处理得当，通常可以避免二次负面曝光与传播。

第二，慢热危机。这类危机并非在短时间内爆发，而是前期已有少量但持续的社会化媒体讨论，且在爆发之前一般有传统媒体介入。此类危机前期预热通常为几天，甚至几周，是最容易预警并进行管理的`危机。同时，它也是风险最大的危机，因为关于事件的信息和内容更全面、混杂，观点多层次、多角度。如果没能及时发现并处理，通常会对品牌造成比危机本身更深远的长尾负面影响。我们熟知的“郭美美”事件，正是此类危机的代表。

最后，瞬时社会化媒体爆发危机。此类危机完全由社会化媒体引发，内容大多是网民原创的社会化媒体内容，如ps图片、视频、漫画，甚至是某种句式。微博上曾爆发的领导“ps门”事件，就是此类危机的典型。

首先，决策层应充分重视危机信号的日常管理。决策层的危机意识将直接影响企业的日常运营和危机应对。在危机尚未发生时，决策层就应该表达出重视度，结合企业的组织架构，向下属传达危机管理的理念，更重要的是，尽早完善日常管理体系，尽可能缩短决策链，进而缩短危机处理的决策时间。

在处理危机时，决策层应与企业内危机管理团队、新闻发言人进行深入分析和沟通，推动企业评估现有的危机处理体系，确保危机处理小组、企业新闻发言人、企业声明及q&a、沟通渠道等环节就绪，审慎地应对危机。

其次，要做好实时聆听，对企业和潜在危机进行分析。企业需要在社交媒体平台上建立“日常聆听”机制，除了监测关于本企业、品牌、产品等方面的网友评论反馈，还要聆听整个社交媒体环境下网友自发讨论品牌的舆情分析。

一套优质的潜在危机分析应该全面囊括：从广域的社会关注问题到垂直的消费者关注问题;从公司层面的投资人关系问题到产品层面的单一消费者抱怨;从全局的政策变化影响到局部的产品标准或质量问题;从行业层面的上下游产业链问题到企业层面潜在渠道问题。

这些分析不仅可以了解用户需求，找到品牌提供和网友需要之间“社会化媒体心跳”，对于社交媒体营销至关重要，更能及时了解客户投诉、负面反馈等情况，与用户进行最有效的沟通，尽早消解危机信号。

第三，搭建危机预警演练系统平台，建立危机处理预案。企业仅仅知道“可能发生的问题”是不够的，必须针对这些问题提前准备对应之策。危机预警演练系统具体应包括：建立危机管理团队、培训新闻发言人、明确职权范围和汇报体系、明确工作流程和基本原则、预测各种可能发生的危机，并针对每种危机撰写企业声明、q&a和行动方案、梳理企业需要借助的外部资源等。

除了这些流程、文档、平台的准备，还要通过情景演练让每个关键角色能把危机处理的理论和公司规定运用到实际案例中，才能确保当有危机发生时不会仅仅是纸上谈兵。

从实际接触来看，除了诸如食品、饮料、零售、消费电子、服务业等“高危”行业，一般企业都鲜有储存并分析既往危机案例。很多管理者忙于业务扩展、日常运营，却疏于“居安思危”，对已经形成的危机信号也多有忽视。一些过去的经典案例，没有进一步提炼上升为制度化、常规化的管理框架。

正因如此，当下一次危机到来时，企业及管理层都需要重头做起，应对效果自然难以保证。及时复盘总结危机案例，不仅关乎下一次危机的处理，也关系到产品和服务的完善，甚至关系到渠道、物流等其他业务范围。

此外，危机处理绝不只是公关部门的事情，否则只是把问题表面化，将大事化小、小事化了，用技巧把问题掩盖过去。解决危机的过程，是企业改善管理问题的过程，但不少企业并不真正重视，只是希望负面报道赶紧过去。虽然不少声明中写道“我们将严格自查、改善管理、加强员工培训”，但其实并没有做什么，或者只是把员工集合起来批评教育一下，让大家引以为鉴就完事了，而没有勇气和决心深挖问题的根源。因此，我们才会看到不少企业相同的问题周而复始被曝光。

简而言之，日常化的潜在危机分析，是一整套系统性的分析工作，也是在危机处理中最能够提升危机响应速度的准备工作。

关键设备是企业生产中承担关键工序的设备,主要负责产品生产中关键工序的加工任务。以下是小编整理的关键设备管理规定。

一、目的

在生产中占有重要地位和起关键作用的设备，以及在生产线上经常威胁均衡生产、产品质量和安全环保等对生产影响大的设备，对其实施重点管理，以确保企业生产经营目标的顺利实现。

二、关键设备划分

1、生产方面关键工序的单一关键设备，负荷高的生产专用设备，出故障影响生产面大的设备，故障频繁经常影响生产的设备，负荷高并对均衡生产影响大的设备。

2、质量方面质量关键工序无代用的设备，精加工关键设备，设备因素影响工序能力指数cp值不稳定及很低的设备。

3、成本方面台时价值高的设备，消耗动能大的设备，修理停机对产量、产值影响大的设备。

4、安全方面出现故障或损坏后严重影响人身安全的设备，对环境保护及作业有严重影响的设备。

5、维修性方面修理复杂系数高的`设备，备件供应困难的设备，易出故障且出故障不好修理的设备。

三、管理办法

1、重点设备上要有明显标志。关键设备维护的实施关键设备的现场，设立明显的标牌，说明设备连续安全运行天数，护理的值班人员，运行状态等。

2、日常维护应优先做好以下工作：

(1)操作人员切实实施日常维护和定期维护。

(2) 明确专责维修人员，逐台落实定期点检内容。

(3)维修技术人员组织好故障分析与管理

(4)备件人员保证备件的制造与储备。

(5)生产与维修部门共同保证预修计划的实施。

(6) 从技术改造入手，提高设备的可靠性。

3、关键设备管理要求

关键设备管理按“一层检查，二级保养，三级专检，四项点检”制度执行。

(1)一层检查：是指基层员工对机器的日常维护保养。

保养人：操作工人

产生记录:日常保养记录表

要点： 班前检查 加油润滑 随手清洁 处理异常

班后维护 真实记录 坚持不懈 周末养护

(2)二级保养：是指员工在维修工指导下或依照专业维修工编写的机器保养

保养人：操作工人(主)+维修工人(辅)

产生记录:专项保养记录表或校验保养记录

要点： 定期计划 重点拆解 清洗检查 擦拭润滑

间隙调整 紧固复位 行为规范 记录检查

(3)三级专检：是指专业维修工依照机器本身特性，对其内部或会严重影响品

质的部位进行检查维护。

保养人：维修人员(主)+操作工人(辅)

产生记录:专项保养记录表或维修保养记录

要点： 定期计划 系统检查 校验仪表 全部润滑

修复缺陷 调整精度 损件更换 恢复公差

消除泄漏 认真记录 制订对策 标准验查

(4)四项点检：指工厂应建立以下四种机器设备检查方式：

日常点检 定期点检 专项点检 精密点检

4、重点设备的改造、更新计划要优先安排，认真落实。

5、设管理部门每年应根据生产与设备的具体情况，征询有关部门的意见，对“重点设备目录”进行一次修正。

企业生产中承担关键工序的设备。我国设备管理中对设备划分“精、大、稀、关”类别中的一个类别。具体划分因行业及生产流程不同而有所区别。

为加强对全市建设工程施工现场关键岗位人员的管理，规范建筑市场秩序，提高施工现场的管理水平，根据国家、省、市有关法律、法规规定，结合我市实际，制定本实施细则。

施工现场关键岗位人员包括：项目经理（含分包工程项目经理）、项目技术负责人、施工员、质量员、安全员，项目总监理工程师、专业监理工程师、监理员。

一、施工企业项目经理管理

（一）项目经理原则上同一时期只能承担1个工程项目（施工标段，下同）的施工任务，但项目经理承担的房屋建筑工程主体结构分部质量验收备案多层2个月后、高层（10层以上）4个月后（以工程信息录入宁波市建筑业行政管理信息系统为准，房屋建筑有多个单位工程的，以最后一个单位工程为界定日期，下同）或市政工程质量交工验收（初验）合格后，可承担另一个工程的施工任务。

（二）招标工程自投标报名截止之日起（直接发包工程自合同备案申请之日起），至工程竣工验收合格之日止（以工程所在地质量监督机构出具工程质量监督报告为准，下同），施工企业不得擅自更换项目经理，特殊情况确需更换的，按以下规定处理：

1、项目经理因自身原因不能担任项目管理工作的，企业应提交建设单位同意更换的书面意见，向工程所在地建设行政主管部门（其中，海曙、江东、江北、高新区报市招标办）申请更换项目经理，工程所在地建设行政主管部门核实后予以答复。同意更换的自更换之日起，被更换的项目经理半年内不能担任项目经理岗位职务，但符合其它岗位任职条件的，可担任其它岗位职务。

2、工程因故停止（或暂停3个月以上的）建设或领取中标通知书后未开工达6个月以上的，企业可向工程所在地建设行政主管部门（其中，海曙、江东、江北、高新区报市招标办）申请办理项目经理调离或更换，经业主工程所在地建设行政主管部门同意后办理调离或更换。被调离或更换的项目经理可以承担其他新的工程施工任务。

3、项目经理被建设行政主管部门责令停止（暂停）上岗资格、建议吊销或吊销资质证书，或被有关部门依法追究刑事责任的，企业应予更换。

4、招标工程自投标报名截止后，项目经理不得更换，擅自更换项目经理的，取消其投标资格，已中标的中标结果无效，并承担由此造成的损失。

5、企业擅自更换项目经理的，对企业进行通报批评，被更换的项目经理自更换之日起，2年内不能担任施工现场关键岗位职务。

6、经核准更换的，更换后的项目经理资质和业绩相关条件不得低于原项目经理条件。

（三）为了充分发挥优秀项目经理的作用，提高我市建设工程质量、安全和文明施工水平，对在宁波市行政区域内创出优质工程、安全和文明标化工地的项目经理和在宁波市注册企业获地市级以上优秀项目经理称号的项目经理，可按下列规定承担施工任务（获不同奖项的按最高奖项计算）：

1、获奖项目经理可同时承担多个工程项目（施工标段），具体详见附件；

3、原则上不得更换项目经理，确需更换的，参照本细则有关规定执行，但不再享受本条款所规定的可同时承接多个工程项目（施工标段）的奖励。

二、施工企业项目部技术、施工、质量、安全管理人员管理

（一）项目部的技术、施工、质量、安全管理人员只能承担1个工程项目（施工标段）的岗位工作，不得在其他工程项目（施工标段）中兼职。其中，项目部安全管理人员按我委相关文件的要求配备，不得兼任企业安全管理人员。

（二）项目部的技术负责人必须具有相应专业初级以上职称，工程造价1000万元以上的项目部技术负责人必须具有相应专业中级以上职称。

（三）项目部的施工、质量、安全管理人员的任职资格必须符合有关规定。

（四）项目部的技术、施工、质量、安全管理人员更换时，应经建设单位同意后，再到工程所在地建设行政主管部门（其中，海曙、江东、江北、高新区报市建管处）办理更换手续，无正当理由不予更换，被更换的2个月内不能任项目部管理岗位职务。

（五）项目部技术、施工、质量管理人员在房建工程结构分部质量验收备案或在市政工程质量交工验收（初验）合格、安全管理人员在工程竣工验收合格后，可承担另一个工程的施工任务。

三、分包工程项目经理管理

（一）分包工程项目经理原则上只能承担1个工程项目（施工标段）的施工任务。

（二）分包工程项目经理更换应按本实施细则中有关项目经理更换规定处理，但分包工程项目经理更换需经总承包单位同意。

（三）分包工程项目经理在其承担的分包项目验收合格后，可承担另一个工程项目的施工任务。

四、监理企业总监理工程师及其他监理人员管理

（一）总监理工程师在宁波市市四区行政区域范围内或同一县（市）、区行政区域范围内，可同时在2个二等及以下工程项目中任职，也可同时在3个三等工程项目中任职。不得跨市、县兼职。如总监理工程师兼职主导专业监理工程师的，只能在1个工程中任职。

（二）主导专业监理工程师和监理员只能在1个工程项目中任职。其他相关专业监理工程师和监理员在宁波市市四区行政区域范围内或县（市）、区行政区域范围内，可同时在3个工程项目中任职。不得跨市、县兼职。

（三）总监理工程师在工程竣工验收后，主导专业监理工程师和监理员在主体结构分部质量验收备案后，市政工程在质量交工验收（初验）合格后，可承担另一个工程项目的监理任务。

（四）总监理工程师更换按本实施细则中项目经理更换原则处理，其他监理人员更换时，应出具建设单位书面意见，到工程所在地建设行政主管部门（其中，海曙、江东、江北、高新区报市建管处）办理更换手续，被更换的其他监理人员2个月内不能担任监理岗位职务。

五、其他管理

（一）施工监理企业法人代表、企业负责人、技术负责人（以企业资质证书为准）及外地进甬施工和监理企业驻甬组织机构负责人、技术负责人（以进甬备案登记为准）不得在工程项目中兼职。

（二）项目部的项目经理和技术、施工、质量、安全管理人员，项目总监理工程师及其他监理人员必须是本单位人员。

本单位人员是指与本单位有合法的人事或者劳动关系且不得同时在两个及以上单位任职。

（三）企业聘用退休人员、行政事业单位停薪留职人员、下岗职工等，必须签订聘用协议，同时出具退休、停薪留职或原单位解聘证明。此类人员可保留原单位的人事或者劳动合同、工资以及社会保险关系。

（四）在宁波市行政区域内，施工现场关键岗位人员调动时，必须办理变更手续，其中项目经理、安全员、监理人员变更按相关规定执行，其它关键岗位人员调动时，需向建设行政主管部门提供《宁波市施工现场关键岗位人员变更表》（详见附件2）、原单位劳动合同解除协议、新单位劳动合同、社会保险关系证明。各地建设行政主管部门在受理关键岗位人员调动手续时，应要求原单位在宁波市建筑业行政管理信息系统中删除该人员；办理调动手续后，应要求新单位在信息系统中增加该人员，并进行信息系统审核确认。

（五）施工、监理单位提供的关键岗位人员应与投标文件和合同承诺的人员一致，不得擅自变更，如有变更按本文件规定办理相关手续。

（六）关键岗位人员应认真履行岗位职责，确保到岗率。工程造价在500万元以上（分包工程造价在200万元以上的分包工程项目经理）的关键岗位人员必须实施指纹考勤，关键岗位人员到岗率均以施工标段为单位进行考勤。

项目经理和总监理工程师到岗率以日历天为统计单位，月到岗率不得低于50%，被工程所在地建设行政管理部门重点监管的，月到岗率不得低于70%。

其他关键岗位人员以半天为统计单位，月到岗率不得低于70%。

因特殊情况需要连续一周以上请假的，需事先安排好工作，经建设单位书面同意，并到工程所在地建设行政主管部门备案。准予请假的，到岗率计算时，请假天数可在月到岗率计算基数（月日历天）中扣除，但累计请假天数每年不得超过60日历天，否则应更换人员或作缺勤处理。

房屋建筑工程主体结构分部质量验收合格多层2个月后、高层（10层以上）4个月后或市政工程质量交工验收（初验）合格后，项目经理指纹考勤可不作要求，分包工程项目经理需要其承担的分包项目验收合格后方可不作要求。

建设单位应对关键岗位人员到岗情况进行监管，施工企业和监理企业应互相监督，发现关键岗位人员到岗率达不到要求的，应及时上报工程所在地建设行政主管部门（其中，海曙、江东、江北、高新区报市建管处）。工程所在地建设行政主管部门要加强对关键岗位人员到岗率的监督管理，发现到岗率达不到要求的，按附件3进行记分和处理。

（七）关键岗位人员的指纹登记录入和到岗率统计工作由工程所在地建设行政主管部门（其中，海曙、江东、江北、高新区由市建管处）负责。在录入工作中或在考勤过程中如发现采用假身份证的行为，移送当地公安机关处理；采用他人代考或用其他方式不正当考勤的，一经查实的，其当年度所有考勤按缺勤处理，情节严重的，限制其上岗资格。

（八）建设行政主管部门按本细则或其他有关规定作出责令停止（暂停）上岗资格、更换关键岗位人员、扣证等处理决定，企业和个人拒不执行的，建设行政主管部门可停止企业承接业务（投标）资格6-12个月，外地企业予以清退。

（九）关键岗位人员的更换、调离、兼任岗位、请假等手续由工程所在地建设行政主管部门（其中，海曙、江东、江北、高新区分别由市建管处、市招标办）根据有关单位、人员审批同意的书面材料及时在宁波市建筑业行政管理信息系统上登记，并将书面材料存档备查。

（十）施工现场关键岗位人员正常工作调动可以到其他企业和其他岗位任职，涉及各类处罚引起的.调动不可在其他岗位任职。

（十一）分包工程项目经理到岗率考核，作为评奖评杯中确定工程项目参建单位的依据之一。

（十二）各地建设行政主管部门应建立健全相关制度，操作人员应切实负起责任，确保关键岗位人员指纹录入的真实性。各级监管人员在执行管理过程中玩忽职守、滥用职权、徇私舞弊的，视情节轻重，予以警告、通报批评，情节严重的予以行政记过、调离工作岗位、开除等处理。

五、本实施细则自发文之日起施行。宁波市建筑业行政管理信息系统指纹考勤子系统实施时间另行发文通知。

第一章总则

第一条 为贯彻执行中华人民共和国《消防法》、《安全生产法》，加强对我厂关键岗位和要害部位的消防安全管理，防止火灾和其他安全事故的发生，切实保障职工家属的生命财产和企业财产的安全，促进长风化工安全、稳定、快速地发展，制定本制度。

第二章关键岗位和要害部位的定义

第二条 关键岗位系指易燃、易爆、剧毒、高毒、高压、超高压、有过氧化物生成、硝化、在爆炸极限范围附近作业、多种交叉作业场所等岗位。

第三条 要害部位系指重大危险源、锅炉房、生活用水池、配电室、控制室、调度室、危险性大的储存场所、大型会议室、托儿所、学校和人员密集的其他场所等部位。

第四条 关键岗位和要害部位〈见附件十八〉，应由保卫处、技安处共同认定，经主管生产副厂长审核批准，设立警示牌，并上报上级相关部门备案。

第五条 重大危险源的管理按《重大危险源管理制度》执行。

第三章关键岗位和要害部位的安全管理

第六条 凡列有关键岗位和要害部位的车间，必须认真履行安全职责，建立健全严格的安全管理制度，车间主要负责人是关键岗位和要害部位的第一负责人。

第七条 关键岗位和要害部位人员必须坚持“预防为主、防消结合”的消防工作方针和“预防为主、安全第一”的安全工作指导思想，强化安全管理，杜绝可防性事故发生。

第八条 关键岗位和要害部位人员必须具备较好的思想品质、技术和文化素质，工作责任心强。对条件不具备者应调离关键岗位和要害部位。

第九条 关键岗位和要害部位人员应当自觉遵守“四纪”（工艺纪律、安全纪律、劳动纪律、环保纪律），严格按安全操作规程精心操作，防止各类事故发生。

第十条 企业对关键岗位和要害部位人员必须进行全面的安全技能培训，考试合格方能上岗。

第十一条 关键岗位和要害部位人员发现本岗位其他人员有违章行为或其他可能影响安全的行为，应当立即制止，并向上级领导或者向保卫、技安部门报告。

第十二条 关键岗位和要害部位应制订完善的应急救援预案，所有操作人员应熟练掌握处置突发事件的程序和要求，提高处置突发事件的能力。

第十三条 关键岗位和要害部位应建立外来人员登记制度，对进出人员作好出入登记备查，凡手续不完备者，有权拒绝入内。无关人员严禁入内。

第十四条 凡外来人员（包括参观、学习、联系工作等）必须经厂领导审批，并在专人陪同下，方可进入关键岗位和要害部位，进入人员必须自觉遵守该岗位的各项安全管理制度，自觉接受监督。

第十五条 严禁将香烟、火种和其他违禁物品带进关键岗位和要害部位。

第十六条 未经许可，任何人不得对关键岗位和要害部位进行拍照、摄像等。

第十七条 凡发现关键岗位和要害部位及周围有可疑人员和可疑物品，必须立即制止和报告。

第十八条 关键岗位和要害部位进行施工、检修时，必须按规定办理作业审批手续，落实安全防范措施，指定专人监护。

第十九条 强化关键岗位和要害部位的安全巡查制度，发现隐患，立即整改。

第二十条 关键岗位和要害部位人员必须严格执行岗位责任制、巡回检查制、安全防火责任制、人员出入登记制、交接-班等制度。做好交接-班记录，做到“上不清、下不接”。

第二十一条 保卫处应对关键岗位和要害部位建立档案，每年进行复查。保卫处消-防-队应对关键岗位和要害部位制定灭火救援预案和灭火作战计划，并定期进行演练。

第四章 附则

第二十一条 本制度自下发之日起执行。

第二十二条 本制度之解释权属保卫处。如有争议时由厂安全生产委员会仲裁。

为加强对全市建设工程施工现场关键岗位人员的管理，规范建筑市场秩序，提高施工现场的管理水平，根据国家、省、市有关法律、法规规定，结合我市实际，制定本实施细则。

施工现场关键岗位人员包括：项目经理（含分包工程项目经理）、项目技术负责人、施工员、质量员、安全员，项目总监理工程师、专业监理工程师、监理员。

一、施工企业项目经理管理

（一）项目经理原则上同一时期只能承担1个工程项目（施工标段，下同）的施工任务，但项目经理承担的房屋建筑工程主体结构分部质量验收备案多层2个月后、高层（10层以上）4个月后（以工程信息录入宁波市建筑业行政管理信息系统为准，房屋建筑有多个单位工程的，以最后一个单位工程为界定日期，下同）或市政工程质量交工验收（初验）合格后，可承担另一个工程的施工任务。

（二）招标工程自投标报名截止之日起（直接发包工程自合同备案申请之日起），至工程竣工验收合格之日止（以工程所在地质量监督机构出具工程质量监督报告为准，下同），施工企业不得擅自更换项目经理，特殊情况确需更换的，按以下规定处理：

1、项目经理因自身原因不能担任项目管理工作的，企业应提交建设单位同意更换的书面意见，向工程所在地建设行政主管部门（其中，海曙、江东、江北、高新区报市招标办）申请更换项目经理，工程所在地建设行政主管部门核实后予以答复。同意更换的自更换之日起，被更换的项目经理半年内不能担任项目经理岗位职务，但符合其它岗位任职条件的，可担任其它岗位职务。

2、工程因故停止（或暂停3个月以上的）建设或领取中标通知书后未开工达6个月以上的，企业可向工程所在地建设行政主管部门（其中，海曙、江东、江北、高新区报市招标办）申请办理项目经理调离或更换，经业主工程所在地建设行政主管部门同意后办理调离或更换。被调离或更换的项目经理可以承担其他新的工程施工任务。

3、项目经理被建设行政主管部门责令停止（暂停）上岗资格、建议吊销或吊销资质证书，或被有关部门依法追究刑事责任的，企业应予更换。

4、招标工程自投标报名截止后，项目经理不得更换，擅自更换项目经理的，取消其投标资格，已中标的中标结果无效，并承担由此造成的损失。

5、企业擅自更换项目经理的，对企业进行通报批评，被更换的项目经理自更换之日起，2年内不能担任施工现场关键岗位职务。

6、经核准更换的，更换后的项目经理资质和业绩相关条件不得低于原项目经理条件。

（三）为了充分发挥优秀项目经理的作用，提高我市建设工程质量、安全和文明施工水平，对在宁波市行政区域内创出优质工程、安全和文明标化工地的项目经理和在宁波市注册企业获地市级以上优秀项目经理称号的项目经理，可按下列规定承担施工任务（获不同奖项的按最高奖项计算）：

1、获奖项目经理可同时承担多个工程项目（施工标段），具体详见附件；

3、原则上不得更换项目经理，确需更换的，参照本细则有关规定执行，但不再享受本条款所规定的可同时承接多个工程项目（施工标段）的奖励。

二、施工企业项目部技术、施工、质量、安全管理人员管理

（一）项目部的技术、施工、质量、安全管理人员只能承担1个工程项目（施工标段）的岗位工作，不得在其他工程项目（施工标段）中兼职。其中，项目部安全管理人员按我委相关文件的要求配备，不得兼任企业安全管理人员。

（二）项目部的技术负责人必须具有相应专业初级以上职称，工程造价1000万元以上的项目部技术负责人必须具有相应专业中级以上职称。

（三）项目部的施工、质量、安全管理人员的任职资格必须符合有关规定。

（四）项目部的技术、施工、质量、安全管理人员更换时，应经建设单位同意后，再到工程所在地建设行政主管部门（其中，海曙、江东、江北、高新区报市建管处）办理更换手续，无正当理由不予更换，被更换的2个月内不能任项目部管理岗位职务。

（五）项目部技术、施工、质量管理人员在房建工程结构分部质量验收备案或在市政工程质量交工验收（初验）合格、安全管理人员在工程竣工验收合格后，可承担另一个工程的施工任务。

三、分包工程项目经理管理

（一）分包工程项目经理原则上只能承担1个工程项目（施工标段）的施工任务。

（二）分包工程项目经理更换应按本实施细则中有关项目经理更换规定处理，但分包工程项目经理更换需经总承包单位同意。

（三）分包工程项目经理在其承担的分包项目验收合格后，可承担另一个工程项目的'施工任务。

四、监理企业总监理工程师及其他监理人员管理

（一）总监理工程师在宁波市市四区行政区域范围内或同一县（市）、区行政区域范围内，可同时在2个二等及以下工程项目中任职，也可同时在3个三等工程项目中任职。不得跨市、县兼职。如总监理工程师兼职主导专业监理工程师的，只能在1个工程中任职。

（二）主导专业监理工程师和监理员只能在1个工程项目中任职。其他相关专业监理工程师和监理员在宁波市市四区行政区域范围内或县（市）、区行政区域范围内，可同时在3个工程项目中任职。不得跨市、县兼职。

（三）总监理工程师在工程竣工验收后，主导专业监理工程师和监理员在主体结构分部质量验收备案后，市政工程在质量交工验收（初验）合格后，可承担另一个工程项目的监理任务。

（四）总监理工程师更换按本实施细则中项目经理更换原则处理，其他监理人员更换时，应出具建设单位书面意见，到工程所在地建设行政主管部门（其中，海曙、江东、江北、高新区报市建管处）办理更换手续，被更换的其他监理人员2个月内不能担任监理岗位职务。

五、其他管理

（一）施工监理企业法人代表、企业负责人、技术负责人（以企业资质证书为准）及外地进甬施工和监理企业驻甬组织机构负责人、技术负责人（以进甬备案登记为准）不得在工程项目中兼职。

（二）项目部的项目经理和技术、施工、质量、安全管理人员，项目总监理工程师及其他监理人员必须是本单位人员。

本单位人员是指与本单位有合法的人事或者劳动关系且不得同时在两个及以上单位任职。

（三）企业聘用退休人员、行政事业单位停薪留职人员、下岗职工等，必须签订聘用协议，同时出具退休、停薪留职或原单位解聘证明。此类人员可保留原单位的人事或者劳动合同、工资以及社会保险关系。

（四）在宁波市行政区域内，施工现场关键岗位人员调动时，必须办理变更手续，其中项目经理、安全员、监理人员变更按相关规定执行，其它关键岗位人员调动时，需向建设行政主管部门提供《宁波市施工现场关键岗位人员变更表》（详见附件2）、原单位劳动合同解除协议、新单位劳动合同、社会保险关系证明。各地建设行政主管部门在受理关键岗位人员调动手续时，应要求原单位在宁波市建筑业行政管理信息系统中删除该人员；办理调动手续后，应要求新单位在信息系统中增加该人员，并进行信息系统审核确认。

（五）施工、监理单位提供的关键岗位人员应与投标文件和合同承诺的人员一致，不得擅自变更，如有变更按本文件规定办理相关手续。

（六）关键岗位人员应认真履行岗位职责，确保到岗率。工程造价在500万元以上（分包工程造价在200万元以上的分包工程项目经理）的关键岗位人员必须实施指纹考勤，关键岗位人员到岗率均以施工标段为单位进行考勤。

项目经理和总监理工程师到岗率以日历天为统计单位，月到岗率不得低于50%，被工程所在地建设行政管理部门重点监管的，月到岗率不得低于70%。

其他关键岗位人员以半天为统计单位，月到岗率不得低于70%。

因特殊情况需要连续一周以上请假的，需事先安排好工作，经建设单位书面同意，并到工程所在地建设行政主管部门备案。准予请假的，到岗率计算时，请假天数可在月到岗率计算基数（月日历天）中扣除，但累计请假天数每年不得超过60日历天，否则应更换人员或作缺勤处理。

房屋建筑工程主体结构分部质量验收合格多层2个月后、高层（10层以上）4个月后或市政工程质量交工验收（初验）合格后，项目经理指纹考勤可不作要求，分包工程项目经理需要其承担的分包项目验收合格后方可不作要求。

建设单位应对关键岗位人员到岗情况进行监管，施工企业和监理企业应互相监督，发现关键岗位人员到岗率达不到要求的，应及时上报工程所在地建设行政主管部门（其中，海曙、江东、江北、高新区报市建管处）。工程所在地建设行政主管部门要加强对关键岗位人员到岗率的监督管理，发现到岗率达不到要求的，按附件3进行记分和处理。

（七）关键岗位人员的指纹登记录入和到岗率统计工作由工程所在地建设行政主管部门（其中，海曙、江东、江北、高新区由市建管处）负责。在录入工作中或在考勤过程中如发现采用假身份证的行为，移送当地公安机关处理；采用他人代考或用其他方式不正当考勤的，一经查实的，其当年度所有考勤按缺勤处理，情节严重的，限制其上岗资格。

（八）建设行政主管部门按本细则或其他有关规定作出责令停止（暂停）上岗资格、更换关键岗位人员、扣证等处理决定，企业和个人拒不执行的，建设行政主管部门可停止企业承接业务（投标）资格6-12个月，外地企业予以清退。

（九）关键岗位人员的更换、调离、兼任岗位、请假等手续由工程所在地建设行政主管部门（其中，海曙、江东、江北、高新区分别由市建管处、市招标办）根据有关单位、人员审批同意的书面材料及时在宁波市建筑业行政管理信息系统上登记，并将书面材料存档备查。

（十）施工现场关键岗位人员正常工作调动可以到其他企业和其他岗位任职，涉及各类处罚引起的调动不可在其他岗位任职。

（十一）分包工程项目经理到岗率考核，作为评奖评杯中确定工程项目参建单位的依据之一。

（十二）各地建设行政主管部门应建立健全相关制度，操作人员应切实负起责任，确保关键岗位人员指纹录入的真实性。各级监管人员在执行管理过程中玩忽职守、滥用职权、徇私舞弊的，视情节轻重，予以警告、通报批评，情节严重的予以行政记过、调离工作岗位、开除等处理。

五、本实施细则自发文之日起施行。宁波市建筑业行政管理信息系统指纹考勤子系统实施时间另行发文通知。

第一章总则

第一条为规范对要害岗位人员的管理，强化内部监控，维护正常的经营秩序，逐步完善内部监控体系，防范案件的发生，特制定本办法。

第二条本办法适用于中国投资银行各分行及总行机关各部门。各分行和总行各部门要将要害岗位人员管理纳入日常工作之中。

第二章要害岗位的范围

第三条本办法所指的要害岗位人员是指从事银行业务工作的下列岗位人员：

一、现金出纳、金库管-理-员、重要凭证和财务公章管-理-员；

二、押运、守库人员；

三、国外代理银行、会计联行密押管-理-员，印鉴管-理-员；

四、计算机系统管-理-员；

五、资金交易员；

六、储蓄员；

七、信贷员；

八、其他重要业务岗位人员。

第四条要害岗位工作一般应由正式职工担任，新入行人员要经上岗培训才能担任要害岗位工作。要害岗位人员的基本条件是：

一、坚持四项基本原则，有良好的思想道德品质，作风正派，为人诚实，一贯表现良好。

二、热爱投资银行事业，业务技能熟练，积极工作，责任心强，具有能胜任本岗位工作的专业知识和能力。

三、遵守行规行纪，服从领导，团结互助，自身要求严格，廉洁自律。

四、有较强的安全保密意识和安全防范意识。

五、身体健康，能保证正常出勤。

第三章要害岗位人员的审批

第五条要害岗位上岗人员须符合本办法第四条的条件，审批程序为：

一、要害岗位人员的人选一般由业务部门提出，并填写“要害岗位人员审批表”（见附表）一式二份，上报人事部门。

二、由人事部门按上述条件负责审核，并征求有关业务部门和监察部门的意见。

三、在没有异议的情况下，报请主管行长批准。

第六条要害岗位人员一经审核批准上岗后，各部门原则上不得自行更换。特殊情况下，人事部门可以在通知有关部门后予以更换。

第七条要害岗位人员需要更换时，审批程序原则上采取自下而上进行。由更换单位向主管部门提出申请报告，说明更换原因，按照本办法第五条之规定办理审批。

第八条要建立要害岗位人员个人档案。“要害岗位人员审批表”及有关材料由人事部门统一管理。

第四章要害岗位人员的考核

第九条业务部门要及时了解要害岗位人员的思想动态、家庭及社会关系情况，加强对要害岗位人员的思想教育。及时向人事部门报告要害岗位人员思想动态、家庭及社会关系等变化情况。

第十条人事部门应会同监察部门和有关业务部门组成检查小组，不定期地对要害岗位人员管理情况进行检查，写出检查报告。要将发现的问题及时反馈给业务部门，并要求限期整改。

第十一条人事部门和业务部门要结合年终考评对要害岗位人员的工作情况进行考核，确认是否胜任本岗位工作。

第五章要害岗位人员的交流

第十二条要害岗位人员实行岗位轮换制度。

第十三条要害岗位人员在一个岗位上连续工作满两年的，一般应进行岗位交流。

第十四条部分要害岗位可根据情况，采取指定休假的措施，使要害岗位人员暂时中止工作，便于及时发现问题。

第十五条人事部门对发现不符合要求的要害岗位人员要及时予以调离；有潜在发生问题可能的，要密切掌握其有关情况和动态，采取措施，防止发生案件。

第十六条对调离要害岗位的人员有发生潜在问题可能的，要进行离岗审计。

第六章处罚

第十七条对不执行本办法或对要害岗位管理工作因制度不严，措施不落实而发生案件的单位要追究有关人员的责任。

第十八条对违反要害岗位规章制度，造成损失的人员，要根据有关规定追究其责任。

第七章附则

第十九条本办法由中国投资银行总行负责解释，并根据执行情况进行修订。

第二十条各分行可按照本办法，结合实际情况制定要害岗位人员管理细则。

第二十一条本办法自下发之日起试行。

为了实现公司岗位的规范化管理，通过对一些具有关键、特殊性的岗位进行管理达到公司产品质量和管理水平的提升，特制定本办法。

2 适用范围

3.1 特种作业

根据国-家-安-全生产监督管理局相关资料文件规定，指容易发生人员伤亡事故，对操作者本人，尤其是对他人和周围设施的安全有重大危险因素的作业。

公司内部主要包括：电工作业、金属焊接切割作业、起重机械（含电梯）作业、企业内机动车辆驾驶、锅炉作业（含水质化验）、压力容器作业、危险物品作业、冲压作业、剪切设备作业等。

3.2 关键工序

指公司在生产过程中特殊特性所在工序和影响产品特殊特性的工序。

3.3 质量控制点

经常出现产品质量问题，需进行重点检测、检验、控制和关注的点。

3.4 产品检验

对公司产品一种或多种特性通过观察和判断，适当时结合测量、检验、度量等手段所进行符合性评价。

3.5 体系审核

为获得审核依据，对体系进行客观的评价以确定满足审核准规的程度所进行的系统的、独立的并形成文件的检查。

4 职责

4.1 资源管理部负责关键、特殊岗位在岗人员培训安排、培训资料归档、内部上岗证的颁发以及关键、特殊岗位相关信息汇总备案。

4.2 安环办负责特种作业关键、特殊岗位的识别、鉴定和现场管理，根据公司的标准岗位体系向资源管理部提供特种作业岗位清单，并对现场的特种作业人员的持证情况进行检查，提供特种作业对应岗位的任职要求，体现在工作标准（岗位说明书）中。

4.3 技术部负责关键工序、质量控制点岗位的识别和鉴定，根据公司的标准岗位体系向个唱部提供关键工序、质量控制点明细表。

4.4 质量部负责产品禁烟岗位的识别和鉴定，根据公司的标准岗位体系提供产品检验岗位清单和产品审核岗位和过程审核岗位清单，提供产品检验、产品审核和过程审核对应岗位的任职要求，体现在工作标准（岗位说明书）中。

4.5 体系办负责体系审核特殊岗位的识别和鉴定，根据公司的标准岗位体系提供体系审核特殊岗位清单，提供体系审核对应岗位的任职要求，体现在工作标准（岗位说明书）中。

4.6 冲压厂、电焊长和涂装厂和总装厂负责提供各自关键工序和质量控制点的认知要求，负责填写《关键工序和质量控制点人员能力 要求表》资源管理部负责归档。

4.7 各部门、厂根据上述各类岗位清单和明细表，明确本部门从事关键、特殊岗位的人员，并负责本部门关键、特殊岗位人员的动态管理，当本部门关键，特殊岗位人员发生以下情形时，需及时向资源管理部提指报培训需求，部门内缺乏相应培训根据《人力资源控制程序》中流程向资源管理部提出申请，本部门采取师带徒的方式实习培训，以保证在岗人员的技能符合关键、特殊岗位任职要求。

4.7.2 在岗人员发生岗位异动，有新员工接任工作，须对新员工进行培训；

4.7.3 在岗人员转岗至另一个关键、特殊岗位，需要进行培训；

4.7.4 本关键、特殊岗位任职要求发生变化时，需要对在岗人员进行培训。

5 内容

5.1 关键、特殊岗位的识别

5.1.1 关键、特殊岗位是指在公司生产管理过程中，容易对公司的设备、仪器、产品、人员、原材料、等人、财、物造成重大安全事故或隐患和重大质量问题的特种作业、关键工序、质量控制点、检验、体系审核等一系列岗位，关键、特殊岗位应当包含在本公司标准岗位体系中，岗位名称应当和标准岗位一致。

5.1.2 当公司发生重大组织结构调整、部门职能职责变更、主要产品转型、主要技术更新、主要工艺创新、主要材料更新、主要设备变更时，都需要进行关键、特殊岗位的再识别。

5.1.3 安环办、质量部、技术部、体系办是关键、特殊岗位识别鉴定担当部门。

5.2 关键、特殊岗位的管理

5.2.1 公司所有的关键、特殊岗位名称、工作内容、在岗人员状态等相关信息都需在资源管理部等级备案，所有新增或删减的关键、特殊岗位都需要经过岗位的识别，并在资源管理部登记备案。

5.2.2 关键、特殊岗位在岗人员均需持证上岗。特种作业人员必须按照国家有关规定经专门的安全作业培训，取得特种作业操作资格证书。其他关键、特殊岗位必须取得资源管理部统一颁发公司内部上岗证或授权。

5.2.3 已获得上岗证的人员出现岗位调整时，应将现岗位的上岗证上交发证机关。

5.2.4 对向右岗位津贴的关键、特殊岗位，从业人员未取得上岗证前不予发放岗位津贴。

5.2.5 关键、特殊岗位在岗人员进行转岗或调动时，新上岗人员必须经过培训，通过理论和实践考试，获得由资源管理部颁发的上岗证，才可以从事关键、特殊岗位的作业。

5.2.6 员工可以持有两个或两个以上的关键、特殊岗位上岗证。

5.2.7 安环办、质量部、技术部、体系办在关键、特殊岗位的培训中，应当提供必须的师资力量，以保证必须的培训效果。

5.2.8 所有的上岗证均须定期检查，特种作业岗位按照国家要求进行，公司内部规定的上岗证每年复审一次，开始时间自证书获得之日起。

5.2.9 资源管理部协同安环办、质量部、技术部等相关部门将定期或不定期进行各厂部关键、特殊岗位的的人员动态管理监督检查，检查结果纳入部门月度绩效考核。

5.2.10 各厂部应当制定责任人（一般为培训负责人）负责本厂部的关键、特殊岗位人员动态管理，每月28日下班前将《关键、特殊岗位人员月度报表（公司内部证）》和《关键、特殊岗位人员月度报表（国家颁发证）》报送只资源管理部培训管理岗同事抄送至安环办。

5.3 上岗证考核

5.3.1 员工与每月10日前填写《上岗证申报表》，经所在部门审核确定后交资源管理部。

第一章 总则

第一条 为进一步加强公司各部门关键岗位人员的管理，促使关键岗位人员提高整体素质，认真履行岗位职责，促进勤政、廉政建设，依据有关制度，结合公司实际，制定本规定。

第二章 关键岗位人员的界定

第二条 本规定所指关键岗位人员为，财务资金管理人员；物资采购相关人员；业务相关人员；其他与本单位之外有钱、物等业务往来的有关人员。

第三章 关键岗位人员的选聘

第三条 关键岗位人员的选聘条件。关键岗位人员的选聘，要坚持德才兼备、择优录用的原则。在符合基本条件的同时，还应按照关键岗位特殊性的要求，具备相应的思想素质和职业道德。有下列情形之一的，不得选聘到关键岗位任职或在关键岗位留任：

(一)因犯有经济、刑事、道德品质等方面的错误，受过行政或党内警告及以上处分的`；

(二)存有收受贿赂或吃、拿、卡、要不良行为的；

(四)不能认真履行岗位职责和廉洁自律有关规定，群众反映较大的；

(五)其他不宜在关键岗位任职的情形。

第四条 关键岗位人员的选聘方式。关键岗位人员的选聘，可采取组织选调、公开招聘、自荐应聘三种方式。无论采取哪种方式，人力资源部门都应按照规定的权限和程序，把好资格审查和任职条件审核等必要环节，坚持公开择优、逐级聘用制度。

第五条 关键岗位人员的考察聘用。凡拟聘用的关键岗位人员，都要严格执行组织考察程序，由人力资源部门会同有关部门共同对其进行考察。考察中要广泛听取拟聘人员原单位领导、一定比例职工群众和所聘单位主管领导的意见。必要时，还要对其8小时以外的社会表现和生活经历进行综合评定，出具考察意见，并按照规定的权限和程序，提交有关领导决策或相关会议作出聘用决定。

第六条 关键岗位人员的任职回避制度。在公司本部及所属单位任职的关键岗位人员，凡有夫妻关系、直系血亲关系和三代以内旁系血亲关系的，不得担任双方直接隶属于同一领导人领导的关键岗位职务或者有上下级领导关系的关键岗位职务。如遇有这一情况时，应采取组织手段进行调整。

第四章 关键岗位人员的管理

第七条 建立定期学习教育制度。学习教育的内容以政策法规知识和党风廉政建设有关规定为主。学习教育活动由单位党支部负责组织，每季度至少集中进行一次。学习教育的形式可采取上党课、典型案例剖析、参观教育基地、观看电视录像等多种载体，促使关键岗位人员了解掌握法律法规知识、企业规章制度以及党风廉政制度规定，增强拒腐倡廉意识，在本职岗位上廉洁勤政，克己奉公，不谋私利，自觉维护企业利益。

第八条 建立定期的分析排查制度。要坚持谁主管、谁考核、谁负责的原则，对关键岗位人员的岗位履职情况进行定期分析排查。具体方法为：关键岗位人员的上一级直接考核者，要对其日常思想工作表现进行动态分析检查，发现问题及时督导纠正；党支部至少每半年组织一次关键岗位人员任职状况的分析，对岗位履职情况、廉洁自律情况以及工作、生活作风等，作出客观评价，写出分析报告，呈报上级党组织。对排查出的问题，要提出并采取措施进行整改；人力资源部门根据人事管理权限每年要会同有关部门、单位，对关键岗位人员的思想工作、遵章守纪、岗位职责履行等方面的情况进行一次全面考察。通过个别谈话、发放征求意见表、民-主测评等方法，增强考察时效性，写出关键岗位人员履职状况的分析报告，作为人员管理考核的重要依据。

第九条 建立任前廉政谈话制度。凡被聘任到关键岗位任职的人员，在任职上岗前，都要对其进行廉政谈话，提出廉洁自律方面的警示要求。由单位负责。

第十条 建立岗位交流轮换制度。关键岗位人员在同一岗位任职满五年，一般应进行岗位轮换或交流，也可以根据工作需要适当延长或缩短轮岗时间。岗位交流轮换，由人力资源部门组织所在部门制定具体方案。

第五章 责任追究

第十一条 对关键岗位人员实施责任追究，必须坚持实事求是的原则，分清集体责任与个人责任、直接责任与间接责任、主要领导责任和重要领导责任。实施责任追究的主要方式包括：批评教育、诫勉谈话、通报批评、组织处理、纪律处分。对关键岗位人员实施责任追究，由人力资源部门和纪检监察部门依据有关权限和程序进行。有下列情况之一的，应视情节轻重实施责任追究：

（一）不能按照聘用关键岗位人员的规定和程序，选聘关键岗位人员，造成不良影响的。其中情节轻微的，给予批评教育、诫勉谈话、通报批评；情节严重的，按有关规定给予组织处理或纪律处分。

（二）不能执行任职回避制度，本人故意隐瞒社会关系的，给予组织处理，造成不良影响的按有关规定给予纪律处分。

（三）不能认真执行学习教育制度、廉政谈话制度以及对关键岗位人员日常监督管理失职渎职的，给予批评教育；造成不良后果和影响的，视情节轻重，分别给予诫勉谈话、通报批评、组织处理；违反党纪政纪的，给予纪律处分。

（四）无正当理由不能执行岗位交流轮换制度，拒绝组织安排重新上岗的，视情节轻重，分别给予批评教育、诫勉谈话、通报批评直至组织处理。

（五）工作中因个人失职、渎职、明知故犯、不按规定和政策办事、责任心不强等原因，给公司造成较大经济损失或恶劣影响的，按有关规定给予纪律处分。

（六）发现严重违纪问题隐瞒不报或压制不查，给公司造成较大经济损失或恶劣影响的，按有关规定给予纪律处分。

（七）关键岗位的直接领导人员，在其直接管辖范围内发生违法违纪案件，致使给公司造成较大经济损失或者恶劣影响的，按有关规定给予纪律处分。

第六章 附 则

第十二条 本规定由公司人力资源部负责解释。

第十三条 本规定自发布之日起施行。