时间就如同白驹过隙般的流逝，我们又将迎来新的喜悦、新的收获，让我们一起来学习写计划吧。通过制定计划，我们可以更加有条理地进行工作和生活，提高效率和质量。下面是我给大家整理的计划范文，欢迎大家阅读分享借鉴，希望对大家能够有所帮助。
熟食计划书篇一
1、20-年，在经营管理中，紧紧围绕商厦的工作部署进行工作。在续约08年新合同的同时，将部分专柜基础扣点提高2---3个百分点，初步预计增加年租金15万余元，调整人员工资3万余元。
2、积极配合商厦做好1月15日和“415”两个店庆的准备工作，我们将把两次店庆作为08年上半年工作的重点。为了能在店庆期间有良好的销售业绩，给08年的工作开个好头，我们将提前组织货源，认真布署店庆期间工作的每一个细节，现场管理人员加大力度。力争在店庆期间取得了可观的经济效益，刷新我商场自开业以来日销的最高销售记录，成为08年的工作的良好开端。
3、5月份，我商场将全面调整女装的经营布局及品牌结构。本着以名优商品为主、完善品牌结构为原则进行升级改造。目前根据商场的经营面积，初步拟定借鉴国商的经营格局，将以往的中岛改建为侧边厅。我商场将以淑女装和仕女装为主打商品，继续培养米茜尔、柯蒂娜等一些知名女装品牌的忠实顾客群，并组织新品牌，调整10----15个有竞争力、有影响力、有特色的女装品牌，确保商场品牌组合的科学性、合理性。在调整女装的同时，不)忘兼顾男装和运动休闲的经营状况。采取末位淘汰的原则，淘汰一些效益差的男装和运动休闲中小品牌，合理进行调整，在不影响销售的同时，确保明年区域划分整体规划的完整性，保证08年的升级改造的顺利完成。
4、在经营环节上，要求商场管理人员定期考察调查市场，具备预知市场行情变化的能力，熟练业务知识，研究商品流行趋势，掌握第一手资料，分析知名品牌的经营规模，认真学习其他先进企业的管理方法，查找自身管理工作存在的不足，拟定工作细节的补充计划和实施方案等，提高商场领导的综合能力，向商厦领导提供合理化建议。加大管理力度，向管理要效益。在总结今年经验与不足的基础上，拓展新思路，努力挖掘创造利润的新途径。加强员工培训，提高员工的整体素质。通过组织丰富多彩的活动，增强员工的凝聚力。力争在经营和管理方面，明年能够再上一个新台阶。
第一阶段：三月的开拓计划从上海开始，我从年前就不断上海紫金山的招商部长联系，并约好在三月份5—8号在上海和她面谈，关于商场的调整情况对方要求见过面后再说。因此我计划在三月5日前往上海，为期四天，分别约见上海的各商场招商部负责人，同时调查各商场的品牌分布、销售业绩、客流量、货品价格分布等。此外，为装修做准备工作，我们已电话联系过上海的几个为国际大牌做过道具加工和装修的公司，在上海出差期间我还需要道他们的公司考察，洽谈合作事项。关于装修方面，我们计划在原新世界的基础上改进所有的道具工艺和制作的细节，但长沙的工艺尚无发达道我们的标准，因此需要和上海或北京专业的工厂合作。
第二阶段：关于新疆的乌鲁木齐，易文迪已将调查情况反馈给我，大体情况如下(细节请另见报告)。
天山百货：档次上次于世纪金花和丹璐，四楼男装，只有类如沙弛档次的品牌，但据调查，在天百的政府消费行为类如长沙的通程，请客送礼多在天百。
世纪金花：乌鲁木齐的世纪金花在当地档次最高，营业面积最大，同时也有极少数的空闲位置。奥德臣在一楼，月销售最高能达道40万，而其刚进驻时月销量不能超过10万。包括西垵的世纪金花在内，都是我今年重点开拓的对象。
丹璐：进驻新疆已达6年，定位高档但实际略低于世纪金花，销售情况最好，占有当地高档货品40%的份额，但商场几乎无调整计划。
将重点放在世纪金花，天山百货有待进一步考察。各商场都提出托管品牌的形式，其中商场扣率为最高27%，托管另扣最高20%。我认为这种方式我们可以考虑，另外有人希望托管我们品牌，全额负担营业员工资和各项杂费，我认为这是我们初次进入大西北的最好方式。
第三阶段：北方市场，是我今年开拓的主要目标。本月内希望罗总能去一次北京和郑州，北京赛特的相关管理人员还是要达点一下，另我会联系几个卖场，能谈一下合作条件。过年前就说要和郑州裕达的卢总见个面，后又推后道年后，希望能履行承诺，去郑州请卢总吃次饭，谈一下想进一楼的想发，试探性的摸下他的条件。另外我想由罗总提出给卢总营业额返点，由卢总插手我们的推广和销售计划，这样可以达道事半功倍的效果。
在东北，我分析了所有的高档卖场，几乎没有能够在本次合作的目标，新世界审核太严、松雷是本土的商场，内部调整很微小。在哈尔滨新开的燕莎奥特莱斯号称是东北最大的折扣店，我计划能和燕莎合作成功，在奥特莱斯开一家专卖店。我已经和对方联系过，北京燕莎现正在对我们品牌进行审核，三月初我会再寄时尚杂志给燕莎，希望能在燕莎哈尔滨和太原的分店开店成功。
第四阶段：除了上述的地方外，其他的高档商场我都计划联系一遍，三月份的主要工作偏重于开拓。
之前联系并考察过的合肥，太原，石家庄，南宁，昆明，贵阳都列在三月的开拓目标之内，任何一个地方有希望我都会加大开拓力度。
熟食计划书篇二
2019年到来了，对于我而言，是充满压力的一年。要想做好房地产销售工作，得从多个方面入手，下面是本人的工作计划：
1、加强自身业务能力训练。在2019年的房产销售工作中，我将加强自己在专业技能上的训练，为实现销售任务打下坚实的基矗进行销售技巧为主的技能培训，全面提高自身的专业素质。确保自己在2019年的销售工作中始终保持高昂的斗志、团结积极的工作热情。
2、密切关注国内经济及政策走向。在新的一年中，我将仔细研究国内及本地房地产市场的变化，为销售策略决策提供依据。目前政府已经出台了调控房地产市场的一系列政策，对2019年的市场到底会造成多大的影响，政府是否还会继续出台调控政策，应该如何应对以确保实现2019年的销售任务，是我必须关注和加以研究的工作。
3、分析可售产品，制定销售计划、目标及执行方案。销售工作重点是公寓，我将仔细分析可售产品的特性，挖掘产品卖点，结合对市场同类产品的研究，为不同的产品分别制定科学合理的销售计划和任务目标及详细的执行方案。
4、针对不同的销售产品，确定不同的目标客户群，研究实施切实有效的销售方法。我将结合自已的销售经验及对可售产品的了解，仔细分析找出有效的目标客户群。我将通过对工作中的数据进行统计分析，以总结归纳出完善高效的销售方法。
5、贯彻落实集团要求，力保销售任务达成。我将按计划认真执行销售方案，根据销售情况及市场变化及时调整销售计划，修正销售执行方案。定期对阶段性销售工作进行总结，对于突然变化的市场情况，做好预案，全力确保完成销售任务。
6、针对销售工作中存在的问题及时修正，不断提高销售人员的业务技能，为完成销售任务提供保障。明年的可售产品中商铺的所占的比重较大，这就要求我要具更高的专业知识做保障，我将在部门经理与同事的帮助下，进行相关的专业知识培训，使销售工作达到销售商铺的要求，上升到一个新的高度。
熟食计划书篇三
1、支持业务设计、尤其是价值主张的实现
2、业务增长举措和能力建设举措并举
4、考虑实现关键任务所需要的相互依赖关系
实战讨论：关键任务
二、 执行－正式组织
1、组织架构，管理体系和流程
2、关键岗位的设置和能力要求
3、管理和考核标准
4、组织体系对关键任务执行的支撑
三、 执行－人才
1、关键岗位和人才布局
2、人才和能力的差距及挑战– 欠缺哪些能力
3、获得-内部获取，及时培养，外部获取
4、激励与保留
5、基于关键任务的关键岗位与核心人才识别
四、 执行－文化与组织氛围
1、文化 - 社会管制系统， 规范
2、组织氛围 - 对工作环境的感知
3、管理者如何建立以绩效为导向的文化氛围
五、 战略协同
1、重新全面思考调整影响执行的各个要素
2、分析一致性：我们的一致性如何?
3、解决方案的优先级排序矩阵
熟食计划书篇四
1、企业对战略认知的模式
1）资源投入
2）经营活动
3）竞争优势
4）生存利基
2、知觉：对企业本身所处环境之变化趋势的认识
3、规划：企业面对环境变化的基本因应构想
4、实践：实现战略之高度行动力（资源）。
5、回馈：关键差距与修正
二、 战略规划与战略解码的逻辑
1、战略意图-公司对持续发展的基本设想
2、市场洞察-对外部环境变化的敏锐观察
3、战略焦点-因应环境的有效举措
4、描述战略-战略澄清-战略地图形成
5、衡量战略-指标与重点-平衡计分卡
6、功能战略-部门职责与价值链-结构型kpi
7、管理战略-责任分解-个人pbc
三、 如何精进战略-找到真正的差距
1、什么是业绩差距
2、什么是机会差距
3、选出关键差距
实战讨论-面向未来3-5年的业务发展，识别目前业务上存在的关键的业绩或机会差距
熟食计划书篇五
1、第二曲线创新
1）如何找到第二曲线
2、未来业务组合
1）核心业务
2） 成长业务
3）新兴机会
3、创新模式
1）产品, 服务和市场创新
2）业务模式创新
3）运营创新
4、资源利用
实战讨论3 - 战略意图与创新
1）创新焦点思考
二、 业务设计
1、客户选择
1）选择客户的标准，如何确定优先级：谁是你的客户，谁不是
2）在该细分市场下，客户有哪些特定的需求？
2、价值主张
1）客户需求 – 我们提供的产品和服务是否以客户的最终需求为导向
2）独特性 – 客户是否真正认可我们的产品和服务
3）有影响力 – 是否能帮助客户实现增值和收益
3、价值获得
1）如何赚钱？我们依靠什么吸引客户并获取利润？
4、活动范围
1）经营活动中的角色和范围
2）哪些外包、外购？
5、持续价值
1）客户需求的转移趋势
2）价值链中的地位
3）我们如何保护利润
6、风险管理
1）不确定性
2）潜在风险，市场， 对手，技术
实战讨论4- 业务设计
1）现有业务设计到期望业务设计，以及会遇到什么挑战
三、 形成战略焦点的工具与应用
1、企业资源/能力分析矩阵
2、业务优先性评价：吸引力—竞争力分析
3、波士顿（bcg)矩阵
4、基于价值链的业务模型分析
5、swot整合分析与对策矩阵
6、利益相关者分析法
7、权力/动态性/利益矩阵分析法
8、产品竞争力分析之一ge矩阵
9、space矩阵：战略地位与行动评价矩阵
10、三四矩阵