在日常的学习、工作、生活中，肯定对各类范文都很熟悉吧。范文书写有哪些要求呢？我们怎样才能写好一篇范文呢？下面是小编为大家收集的优秀范文，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。
安全管理典型经验材料篇一
这里是针对如何成为一个合格管理者的有关工作思想、工作方法方面的基本要求，在管理工作中，管理的意识和方法非常重要，它直接决定了一个管理者的管理水平和未来的潜力。
一、管理的五项职能：计划、组织、协调、指挥、控制。
1.计划：完成任何一项工作都离不开计划，没有计划，会导致目标不明确，工作盲目，漏洞百出。好的计划会帮助我们有目标，工作起来有条不紊，得心应手。
2.组织：就是为完成目标，对涉及到的相关人、机、料、法、环进行统筹安排，提供人力、物力和技术，为目标完成提供支持。
3.协调：对工作过程中人、机、料、法、环之间的矛盾进行协调，加强沟通，消除隔阂，寻找共识，增强团队力量。
4.指挥：就是随时要指导下属的工作，不能让其随意发挥，统一下属的行动。
5.控制：当工作中出现与目标和计划相背离的情况时，采取措施予以纠正，使其回到计划的轨道上来。
以上职能，是管理者在日常管理工作中必须履行的职责，否则，管理工作无从谈起。
二、企业管理离不了两张图
第一张图是流程图，流程图是对企业业务、生产和品管作业流程的统一规定，反映了工作的先后次序和途径。只要整个公司有一个统一的、透明的、有效的作业流程，大家才会思路清楚，职责清楚，层次分明，行动统一。没有流程图，作业无次序，易出现混乱。
第二张图是组织架构图，组织架构图是对企业内人员及各部门职责权限的展示。它对人和各部门分工进行了规定，避免了职权重叠和遗漏，要求事事有人管，人人有事做，体现了逐级管理、可越级检查和逐级汇报、可越级投诉的思想。没有架构图，人与部门的职责难界定，管理易混乱。
我们要工作，先弄清这两张图。
三、成本管理
企业的目的是为了赚钱，即用最少的投入，得到最多的产出，所以作为管理者，在管理过程中必须注意控制成本，要有成本意识。与部门主管结合最紧密的成本涉及到人力成本、采购成本、设备利用与维护成本、质量成本、原辅料消耗成本等。当一个人创造的价值大于他的工资时，虽然他的工资高，但他为企业实现了增值，当一个人因为成绩平不但没给企业创造成价值，而且造成负面影响，他的工资再低也是增加了企业的成本;当设备因维护不当经常影响了生产时，它就增加了企业成本;当一个员工因工作效率低，没能使设备充分发挥设备价值时，此人增加了企业成本;当产品合格率低报废多时，增加了企业的质量成本;当库存物料过期失效时，增加了企业的采购成本;当库存物料积压和供应商退货多时，增加了采购成本;当投入的检验人员增多或顾客退货多时，增加了质量成本;当模具设计不当影响了产能时，更是增加了生产成本等等。
四、目标管理
完成任何一项工作，都应有一个目标。目标会使管理者和下属有一个共同的追求，达成共识和统一行动方向，会激励全员士气，挑战“不可能”，不断提高工作成绩，实现持续改进。没有目标，就没有动力，易使人工作漫无目的，并且无法体现一个人的成绩，无法进行考核。
请各部门想一下，你部门的目标是什么，为实现目标有何措施和方案，并且，对目标的达成情况要进行检查，并予以奖罚。
五、过程的管理思想
过程是将输入转化为输出的活动，为了得到理想的输出实现过程的增值，必须对过程的输入和活动进行控制，使输入符合要求，使活动得到管控，这样才能得到合格品，否则将得到不合格品，给过程造成损失，也就对公司造成损失，这时，人，不但没有为公司创造价值，反而对公司造成损失。要使自身所在的过程实现增值，必须分析该过程的输入与活动的要求，并满足要求，使过程受控，从而工作才有成绩。过程的思想可培养我们慎密的工作作风。
作为管理者，应为属下策划过程，提供指导，使其“活动”能按要求进行。
六、会简单的统计知识
这里的意思是对现状应收集数据与信息，应用统计手法，找出存在的问题和事物的
七、要想工作好，记录离不了
无法想象：管业务的不知道众多订单的完成情况、管生产的不清楚众多订单的执行进度、管采购不清楚众多采购物料的到货情况、管仓库的不清楚各种物料的库存情况、管模具的没有一本模具资料清单、管理人员没有自已的工作日记，等等，管理工作如何能做好，单凭大脑来记，不行，必须有一本帐，这就离不开记录。
会记录是一个管理干部的基本功，记录表格的科学设计则会帮助你更好的记录。记录能帮助我们理清思路、了解现状、减少遗漏。
八、老板是业务员，生产经理是跟单员
九、树立顾客满意的思想，树立下工序就是顾客的思想
十、提高自已的执行力
执行力就是完成工作，达成工作目标的能力。它直接体现了一个管理者的对工作的统筹能力，对下属的指挥能力、掌控能力和分析解决问题的能力。
十一、管理者的价值
在企业管理中，有一些管理工作是平时经常存在和时时要做的，我们把它叫做“例行工作”，如日常的生产计划;有一些工作是在问题偶然出现需要即时想办法去应对的，我们把它叫“解决问题的工作”，如生产计划中偶然碰到的急单插入，对这些不速之客的接待和安排就需要解决问题的能力。作为管理者，比部下的高明之处就在于解决问题的能力。所以，我们要知难而进，不要动不动或者根本没努力就说“做不了”、“管不了”、“不会做”、“没办法”等话语，要知道这时下属在看着我们，领导在期盼着我们。
十二、管理的标准化
企业中人多事杂，靠管理来统一行动，这需要一个共同遵守的工作标准;产品生产，需要按一个技术标准来作业;质量判定，需要一个质量标准。没有标准，就没有目标，做事没有尺度，就会一盘散沙。管理没有标准，今天一套，明天一套，张一套、王一套，最终会乱套，所以没有标准，就不要谈管理，标准大于总经理。
十三、有强烈的培训部下的意识
自己的工作成绩建立在部下的工作成绩之上，如果培训部下，部下会工作了，工作就做好了，本人的工作就会轻松，并且，一次培训可能在众人的身上得到回报。聪明主管为何工作会轻松，因为他已经培训会了部下，部下为他节约了大量时间。忙于救火的管理者，大多原因是对部下培训不够。有些管理者埋怨部下笨，不会做，应检讨一下自己对部下的培训有多少。要作教练式的管理.先作给他看.让他作你看.再检查他作的你看看.
十四、管理者的能力不但是专业能力，而且体现为沟通能力和配合度。
一项工作是需要大家配合才能有效完成的，独木成林和个人英雄主义是不存在的，也是不能取得好成绩的。只有自己配合别人，别人才会配合自己，互相配合工作才高效，并且快乐。配合度往往是一个人个人品质的表现。并且，沟通是为了解决问题，是一种为公司负责的态度。所以，作为管理人员，要有与人沟通的能力、与人交流的能力、与人合作的能力。只要管理人员能做到这一点，就会形成企业的凝聚力和团队精神。英国的一项调查研究表明，百分之七十的问题是由于沟通不到位而产生的。
“把信送给加西亚”就是对上级布臵的工作，不问为什么、不问为什么要我做、我做了有什么好处、我该怎么做、并且主动地想办法去做，不管采取什么办法，最终结果就是要达到目的，成功的完成工作。一个合格的管理者，就是能胜任本职工作，在自己管辖的范围内能独当一面，而不需要上级过多的操心。
十六、勇于承担责任
只要我们在做事，肯定会出现错误，不做就不会犯错。但是，对于错，能承认，能检讨，能改正，从善如流，此为勇者和智者，会赢得别人尊重。一个企业文化差的企业，会场往往变为争吵不休、互相指责、逃避责任的战场。
十七、pdca循环很重要
plan:计划
do:实施
check:检查
action:改进
在工作不断反思，不断改进，才能不断进步。
十八、如何接受工作，如何分配工作?
当我们从上级哪里接受工作时，一定要明确上级的要求，即工作的内容与完成期限，不了解上级的意图却不敢问，必定招致工作失败。接收工作之后，本人应对工作进行思考加工，形成工作计划，确定工作要求，再分配给下属。给下属分配工作时，一定要告诉相关作业要求，确保下属知道如何做才罢休。对分配给下属的工作要随时监督，出现问题即时纠正指导，不能不闻不问。对工作的完成情况在事中事后要有汇报，善始善终，不能让上级分配的工作任务石沉大海。
十九、例外管理原则
作为管理者，对新生问题要有一种敏锐的感觉，应立即采取对策。
二十、走动管理
就是管理人员要善于走出办公室，到工作现场去管理。走动管理可以使管理者耳聪目明，看到员工的所做、做说，了解工作进度、工作效率和目标完成情况，能及时发现问题，并且往往能了解问题的真实情况，便于管理者准确无误的指挥和管理。走动管理是管理者与员工最自由的沟通方式，也是最有效最直接的管理手段，是信息传递最短最及时的途径。“我以为”、“我估计”、“我认为”、“可能”、“大概、差不多”的马虎管理是千万要不得的。
二十一、注重现场管理
以5s管理为重点，包括物料管理、工作环境管理、文件资料管理、卫生管理、污染杜绝、标识管理、修旧利废、消耗管理、定臵管理、标准化作业管理、安全管理、员工精神状态和工作纪律管理等等。这是一种务实管理，它使我们的工作的完成成为可能。
二十二、认真学习，不断提高业务水平
坚持学习，战前多流汗，战时少流血
二十三、管理者是三员：指挥员，战斗员，服务员
二十四、关于管理的x、y理论
x、y理论是对人性的描述。x理论认为人天生是好逸恶劳的和不诚实的，对人的管理必须用严格的制度和法规，并用处罚、威胁手段才能保证工作的完成;y理论认为人天生是愿意工作的，是具有责任心的，对人的管理应是温和型的、人性化的。我们在现实管理中应区分哪些人是x型的，哪些人是y型，分别采取不同的管理办法。
二十五、好的结果，来自好的过程
要得到丰硕的果实，离不开播种、浇水、施肥、修理、防虫、防病、护养等等工作。同样，作为管理者，是指挥部下做事的，部下做得怎么样，我们必须监督，要有亲力亲为的精神，只有对其做事的过程进行了控制，才能得到预期的结果。有些管理者，将工作任务派下之后，不闻不问，到最后发现下属未完成，破口大骂或罚款，岂不知骂和罚解决不了根本问题，这时应自我检讨一下工作方法。
二十六、能力使人成功一时，品德使人受用一生
能力易使幸运之门向你敞开，而使这扇门永远敞开的，则是美好的品德。所以，一个人对待工作，不能只重能力，还要重品德修养。在选人用人时，你和我都会认为品德比能力更重要。
二十七、消极致使贫穷和失败，赌气报怨则等于慢性自杀
不注意检讨自己的行为，总是消极怠工、总是报怨上级对已不公，这样的人必会为公众所不容、为上级所不用、为公司所遗弃，必遭失败。满怀热情，善待别人，善待工作，把工作当作事业，若不能成功，却也为自己赢得快乐。懂知遇、能感恩、会惜缘被委以重任，此为知遇;困难时受人帮助而心存感激，此为感恩;茫茫人海能一起共事而彼此善待，此为惜缘。珍惜友谊，将获得友谊。好好工作，才有好的生活。二十八、主管如何把权力和责任放出去身为管理者，如果你发现自己常常忙得焦头烂额，恨不得一天有48小时可用;或者常常觉得需要员工的帮忙，但是又怕他们做不好，以致最后事情都往自己身上揽。那么解决这些问题的答案可能就是：懂得授权。
有效授权对主管、员工及公司三方都有利。在主管方面，授权可以让他们空出较多工作时间做策略性的思考。在员工方面，授权可以让他们学习新的技巧和专长，让主管及员工都有机会发展能力，在事业生涯中更上层楼。在公司方面，授权可以增进整体团队的工作绩效及士气。所以授权是主管必备的领导技能之一。
授权有两种
授权分为两大类：一类是为了完成某项工作而授权，另一类则是为了培养发展员工而授权。
在第一种情况中，要达到效果，员工必须知道主管所要求的成果，并且有能力了解和完成任务。在第二种情况中，员工不一定是最有能力完成任务的人，但却是最适合接受挑战的人。主管授权是为了让员工从中获得经验和知识，给他们提供成长的机会。主管必须花费一些时间和心力，协助员工成功地达成任务。
许多主管之所以无法成功授权，主要是因为：
1、缺乏计划。主管没有花时间做授权计划，找出哪些工作应该要交给部属执行，哪些则是自己应该花更多时间好好做的事情。事实上，花时间就是为了省时间，几个小时的完整计划与说明，可以为主管及员工节省许多执行的时间。
2、没有充分沟通。授权不仅仅是一句“你照着我说的去做就对了。”主管必须清楚沟通任务的目标，并追踪过程，才有成功的可能。
3、主管害怕失败或被取代。把权力和责任交出去并不容易，而且也具有风险。许多主管在授权的过程中，都会担心不安，害怕员工可能失败;有些主管则是害怕看到员工把原本是主管在做的事做得很好，甚至更好，因而取代了自己;有些主管则是不愿意把权力下放。这些害怕都造成主管揽下过多责任和工作。
如何成功授权
那么，究竟如何成功授权?成功授权必须做到以下几点：
1、完整计划授权。
在授权前，主管必须先评估自己的工作内容和职责之间的关系，检视是否有些执行性或例行性的工作，妨碍了自己投入更多时间在思考性或计划性的工作上?2、谨慎选择授权的对象。
授权的任务必须和员工的特质相符。要把任务分配给最适合的员工，主管必须对所有员工的技能以及他们对工作内容的好恶有所了解，才能选出具有能力及意愿出色完成任务的员工。
3、充分解释授权内容。
主管要确定员工了解授权的内容、任务在公司中所扮演的角色(包括重要性及急迫性)，并警告员工他们可能会面对的问题(例如，机密信息可能难以取得)。还要向员工说明之所以授权的原因和对任务结果的预期等，帮助员工全面地了解任务的意义，避免员工只是单纯被赋予任务。
告知员工任务内容后，主管应该要求员工复述，以确认他了解工作内容。只是询问员工是否了解，然后对方点头称是，并不代表员工真正了解。有时候成功授权所需花费的时间和精力，不亚于主管亲自执行，因而主管必须有心理准备。
4、定时追踪进度。
成功的授权并非在交待完员工的时候便结束了，主管需要定时追踪员工的进度，给予员工应得的赞赏与具有建设性的回馈，并且传达关心之意，必要时提供员工需要的协助和指导。主管可以和员工一起设定任务的不同阶段应该完成的期限、评估工作成果的标准、双方定期碰面讨论的时间及项目等，并且确实执行这些追踪检讨。即使定期的会面只是短短15分钟，主管与员工也可以一起检视当初所设定的目标，防范执行任务可能出现问题。
5、任务完成后进行检讨。
主管及员工都可以藉此了解，下次在授权及接受任务时，各自可以改进的地方。二十九、制度化流程化：
1：法制而不是人制.一个公司的《员工手册》和规章制度.就是如同国家宪法.持续推进执行.不因人而异.是熊熊燃烧的火炉.任何人不能触及底线.一旦有人越过必须严惩.不管何人.三国里还有诸葛挥泪斩马谡.否则难以服众.一人小偷最后成为抢劫犯.皆因最初小偷小摸时的容忍与迁就.最终成为顽疾.
2：每个人都有自已的上司和下属.不能越级指挥和汇报.除非投诉以外.既是尊重上司也是尊重下属.作到下面千条线上面一根针.一旦遍地是叫声.鸡犬争鸣.将会危机四复.内耗开始!
三十、以人为本体贴下属:
员工入职的是公司.离职的是上司.每个管理者或多或少都有下属.很多原因离职的是上下级之间不融洽或关心不够.并非公司原因.士为之已者死.如果你的团队甘愿为你效忠尽节.只要你在此一天.他们也会为你效命.并非公司福利原因.
一个部门人员流失太多.主管应该深思.是沟通不畅关心不够.还是自身问题了.企字拆开是人和止.无人则止.可见用人部门该重视的程度.而并非人力资源部门扮演消防员救火队.有权招人无权留人的角色.
仅以此篇文章和心得与大家共同分享.希望从中受到启发!互进互勉!
安全管理典型经验材料篇二
天水供电公司坚持以人为本促发展的工作思路，把队伍建设纳入企业发展规划，注重人才培养与开发，通过“一二三四”模式的队伍建设，探索出了一条适合自身特点的路子，实现了企业可持续发展。
确保一个目标。就是打造出一支具有远大的职业理想、严明的职业纪律、精湛的职业技能和高尚的职业道德的一流的干部职工队伍。
健全两个机制。一是监督管理机制。建立了职工培训教育委员会，完善了三级培训网，建成了培训教育基地，按照政治学习与业务培训统筹兼顾的原则制定年度培训规划及保证措施，并设专责人定期组织检查，通过局域网公布各单位培训落实情况，进行表扬与批评。二是奖惩激励机制。该局每年都要拿出―部分资金作为奖励基金，奖励那些在岗位中取得优异成绩的干部员工。对自学成才的员工，给予他们与正规院校毕业生同等待遇，调动了员工自学的积极性。对岗位标兵和技术能手，在政治上给予荣誉，经济上给予照顾。特别优秀的职工破格选拔到领导岗位上来，为企业发展注入了生机和活力。
发挥三个骨干作用。一是干部的`传、帮、带作用。该公司领导班子从自身做起，保持和弘扬优良传统和作风，全体成员自觉加强学习，提高了自己的思想政治素质和经营决策能力。工作中领导干部主动给自己压担子、出课题，并积极参与职工创新活动。二是党员“先教”机制。结合当前正在进行的党员先进性教育活动的开展，倡导一个党员一面旗，设立了“党员红旗岗”，组建了“共产党员服务队”。用党员无私奉献带动广大职工弘扬“干实事服务于民”的企业精神，带动优质服务上水平，带动企业整体水平上台阶，打造优质电力品牌，做到了政府放心，群众满意。三是发挥模范标杆作用。开展争当“爱岗敬业标兵、安全运行标兵、双效管理标兵”等活动，激发全体职工的工作热情，在企业内部营造争先创优，人人奋发进取的良好氛围。召开职代会对他们进行大张旗鼓的表彰，组织优秀共产党员事迹报告会，号召全体职工向他们学习，充分发挥了榜样的示范作用。
抓好四个教育。一是形势教育，组织员工关注报纸、期刊，网络等宣传媒体，学习公司领导重要讲话精神，了解国家重大决策，了解国际、国内形势，在思想上保持和政治路线的统一。在行业方面及时了解本系统发展方向，围绕“一强三优”的发展目标，组织了学习大讨论，确定了工作目标及思路。二是加强法制教育。建立了预防职务犯罪培训教育基地，制作张贴了反腐倡廉宣传画册，聘请了纪检委、检察院的同志进行《民法通则》、《刑事诉讼法》等法律法规授课，提高了全体人员遵法守纪意识。三是进行技能培训。针对不同岗位开展多领域、多课题的qc小组活动，调动职工技改的积极性和主动性，形成了科技兴企全面开花的良好局面。四是创新文化建设。该公司为广大职工营造了一个良好的学习工作环境，设有图书室、文体活动室、休闲健身中心；多次还举办新闻报道、微机应用等培训班，提高职工文化水平；组织了乒乓球比赛，开展了供电所长技能比赛，活跃丰富了职工文化生活，增强了企业凝聚力和向心力，为天供发展奠定了坚实的基础。
安全管理典型经验材料篇三
美国首任总统赞赏有加18元旦这天早晨，一个名叫杜邦的法国人，带领全家13口人，搭乘帆船“美国鹰号”，横渡大西洋前往美国。
杜邦曾经是个外交官，因协调法国和美国的关系有功，被封为贵族，加官晋爵。路易十六被处死，1789年，法国爆发大革命，杜邦也被株连下狱。拿破仑上台后，杜邦因为是“旧王党分子”，所以带领家人仓皇上船。
杜邦一家来到美国，受到欢迎。费城各大报纸都报道了杜邦一家抵美的消息。退职后一直隐居的美国第一任总统乔治·华盛顿也发表谈话说：“皮埃尔·杜邦先生，他一直站在美国一方，在对英战争的巴黎条约上，有功于美国。”副总统杰佛逊称杜邦先生是“法国最有才能的人”。
在炸药库边安家杜邦公司的创始人厄留梯尔·伊雷内·杜邦，曾当过化学家助手、学习过火药制造技术。他仔细考察了美国的火药生产，发现与欧洲相比，美国的火药质次而价昂。因此，他决定投资火药生产。杜邦在白兰地酒河边买了一块地，于184月在这里建起了当时美国最大的火药厂。公司发行股票18股，每股美元，共集资3.6万美元。杜邦公司由此诞生。
杜邦公司成立时，正值美国独立战争结束不久，政府亟需大量的军火。由于总统托马斯·杰斐逊的推荐，美国联邦政府便成了杜邦公司最大的买主。187月，美国陆军部长宣布，伊雷内的火药公司承包政府的全部火药生产。
杜邦明白，公司一开始，便吃上了高危行业这碗饭。
从1802年到1880年，杜邦的主营业务始终没能脱离黑火药的生产。火药时刻会爆炸，尽管杜邦在厂房选址及车间设计上，充分考虑了将可能的爆炸造成的损失减少到最小，但接二连三的重大伤亡事故仍然发生，以至于他的几位亲人也没能逃脱厄运。其中，最大的事故发生在18，100多名员工中，有40多人伤亡，企业一度濒临破产。
杜邦为彻底消灭安全事故，把自己的家安在企业仓库边，表示出“不安全，毋宁死”的决心，并推出一系列严格有效的措施。200年来，安全观念已成为杜邦独特企业文化的一部分：每次公司召开会议，主持人首先要做“安全提示”。
平凡者成功聪明人失败杜邦公司创始人的哥哥维克多一表人才，口齿伶俐、头脑敏捷、相貌英俊，是一个社交明星，给每个人留下的第一印象都是完美的。但他仅仅是个吃喝玩乐的专家，如果派他外出考察，他回来后拿不出多少有价值的商业信息，却能绘声绘色地描述旅途中的美味佳肴和美女。杜邦做火药买卖时，维克多在纽约给他做代理。维克多凭社交手腕发展了一些客户，其中拿破仑的弟弟杰罗姆与他很投缘，但正是杰罗姆的一笔笔巨额借款，导致了维克多的贸易公司破产。
杜邦则截然相反，他身材不高、相貌平平，对于学习和工作有股近于痴迷的专注劲儿。小时候在法国，他受拉瓦锡的影响，对化学着了迷，对“肥料爆炸”的事尤其感兴趣。拉瓦锡喜欢这个安安静静的孩子，把他带到自己主管的皇家火药厂玩，教他配制当时世界上质量最好的火药。漂洋过海到美国后，年轻的杜邦认识到，战乱期间，世界上最需要的就是火药，并立志凭借以前的知识积累成为美国最好的火药商。后来，他成功了。（丁时照）
思想激荡“安全事故”如洪水猛兽，无情又凶狠。眼见了太多的惨烈事故，让我们来看看杜邦。
经常是一次爆炸、一次透水、一场大火，很多的企业就轰然倒地。杜邦的故事告诉我们，成功的企业都具有强烈的危机意识，他们凭借严密的制度化“危”为“机”，他们的做法是“怀抱炸弹”，进行着“末日管理”。正是这种深深的忧患意识和一系列的“预警”措施，他们实现了持续的成功。
来源:深圳商报
安全管理典型经验材料篇四
粤海区xx镇近几年的经济建设发展迅速，外来经商务工人员不断增加，根据统计，截至去年底全镇外来人口共有70234人，其中已婚育龄妇女13220人。如何为这些人提供及时、有效的计划生育管理和服务工作，成为一项紧迫而艰巨的任务。在镇党委、政府的领导及上级计生部门的指导下，从实际出发，以计划生育属地管理为原则，强化责任制和加大宣传力度，改进服务方式，规范管理制度等方面开展流动人口计划生育综合管理工作。
一、指导思想和工作思路
坚持以邓小平理论、“三个代表”重要思想和科学发展观为指导，认真贯彻落实《流动人口计划生育工作管理办法》、《流动人口计划生育管理和服务工作若干规定》等法规、规章，树立和落实以人为本、优质服务和“两种人口”“四同”的工作理念，以粤海区争创全省计生工作一类区和省计划生育优质服务区为契机和动力，按照“全面发动、协调推进、综合治理、强化服务”的原则，通过加强宣传、决策和协调力度以及综合管理、综合服务等措施，从而在我镇形成上下协调、部门联动、单位负责、群众参与的流动人口计生综合治理格局，同时较好地维护流动人口育龄群众在现居住地的计生合法权益，为全镇经济社会的全面、协调、可持续发展注入新的活力。
二、提高认识，加强领导
xx镇近几年来经济逐年递增发展，外来人员也相应的增加，镇党委、政府高度重视外来人员的计划生育管理工作。
（一）明确责任。
流动人口计划生育管理工作是国策的重要组成部分，外来人员在创造财富的同时，政府有责任为他们提供优质的服务，包括计划生育工作方面的服务。镇政府每年与各村(居)、兼职责任单位签订《xx镇人口与计划生育目标管理责任书》，明确各部位和单位在流动人口管理工作中的职责，规定了流动人口与常住人口一样实行“同宣传、同管理、同服务、同考核”的“四同”管理，加大对流动人口计生“一票否决权”执行力度。各部门和单位均成立流动人口计划生育管理领导小组，指定专（兼）职人员负责流动人口日常管理工作，并根据自身单位的职能和上级的有关指示和要求，制订本单位的流动人口管理实施细则，建立各项工作制度，按计生兼职责任单位的有关要求，建立、健全计划生育档案和相关资料。
（二）加强协调。
对流动人口的计划生育管理上，与各职能部门、有关单位的工作要求存在着或多或少的矛盾。不论对这些矛盾的看法是否一致，协调的过程、结果，都有赖于党委、政府的'协调工作。镇人大主任、党委委员赵洁萍同志就是一个典型的例子，在她的努力下，派出所、学校、医院等兼职单位，在各自的工作职责、要求下，对计划生育工作给予了大力的配合支持，使计划生育工作重心下移到村（居）这一措施得到更好的实施。
（三）加大投入。
党委、政府在近几年，每年都增加计生经费，大致是每年递增20%，至已是150多万元；同时进一步改善服务环境，购置b超机、妇科治疗仪、乳腺检查仪等医疗设备，提高服务质量；在国家实行免费项目前多年，我镇已对流动人口计划生育服务实行免费。
三、综合治理，齐抓共管
计划生育综合治理是对流动人口管理实行分工协作、齐抓共管、通力合作、密切配合的管理，即各职能部门在流动人口的计划生育管理中，落实自己的责任，逐级负责，明确责任，互相配合。
（一）职能部门。
由于各部门工作性质不同，在流动人口计划生育管理方面所起的作用也有所不同，按照珠计生领导小组[]09号《关于转发市10个计生兼职委员单位计划生育综合治理〈实施细则〉的通知》的要求，认真履行本职能部门的职责，实行“一证先行，无证否办”制度，并建立“信息通报制度”；积极探索构建以宣传教育为基础、以综合治理为核心、以优质服务为依归，三位一体的流动人口计划生育宣传―综治―服务干预模式，做到齐抓共管、综合治理流动人口的计划生育工作。
（二）专职部门。
镇人口与计划生育办公室作为具体负责计划生育工作的单位，在抓政策的落实方面上付出了极大的努力，充分调动广大群众的积极性，共同参与人口和计划生育管理工作。
1．制订工作计划。把握党政领导“一把手”亲自抓、负总责这个关键，以参与优质服务一类地区创建、“关爱女孩行动”“爱滋病防治”为主题的婚育新风进万家和弘扬计生精神这等活动为契机，制定详细的工作计划，积极创造机会让计划得以真正落实。
2．开展宣传活动。计生工作“三为主”（即宣传教育为主、避孕为主、经常性工作为主）中，宣传教育放在首位。我镇多次组织人员上街进行宣传或生殖健康咨询活动；结合二个试点工作，将宣传活动办进工厂、企业，将计生政策、生殖保健宣传溶入到工厂企业对员工的管理当中，使广大员工对安全保护意识和自我保护能力得到相应的提高，精神文明建设得到进一步的发展，个人、社会都从中得到收益，更可喜的是，有部分工厂已将计生政策作为员工岗前培训的一个内容，令计生宣传更为及时、有效。
举办宣传活动，最重要的是群众的参与。我们开展活动，群众都踊跃参加，包括文艺演出的表演者，都是自愿报名的；到工厂举办了宣传及生殖健康讲座，提供计生宣传资料、避孕药具和技术服务，都受到广大群众的热烈欢迎。
3．开展优质服务。坚持以人为本，以人的全面发展为中心，从维护广大群众的根本利益的愿望出发，以“三查一服务”为切入点，深入开展避孕节育的“知情选择”，结合计划生育“普查普治”工作，努力改进服务方式，提倡进村入户、主动上门服务，提高人口与计划生育优质服务水平，实行“四同”（即：同宣传、同管理、同服务、同考核）管理，建立“以块为主，条条保证，条块结合”的属地管理机制，实行分类管理，明确重点管理人群是已婚育龄女、加大对流动人口的宣传力度，免费为流动人口提供的避孕节育和补救措施服务。
4．完善计生档案资料。资料的分类管理、存档也是计生工作的一个重要内容，我们要求各村、居在平时的经常性工作中，按区计生局的要求，收集、分类、保存资料，并做好信息通报、反馈工作。
5．加强计生协会建设。计生协会作为一个群众组织，在计生管理中发挥“三自”作用。我们高度重视这项工作，经多方努力，再成立了新里程、仕大服装厂计生协会。
6．加强队伍建设。一是在现有基础上加强计生专业队伍业务培训，结合工作过程中所出现的问题，在计生例会上进行分析，互相交流，集思广益，在更好开展工作的同时，更进一步提高队伍的工作效率；二是增配计生指导员，根据珠金计生领导小组办[2004]16号文的精神，区委常委会议决定，同意我镇成立流动人口计划生育工作站；我办将原市统一招聘的指导员陈宗荣、沈福元二位同志纳入工作站编制，另再增加一男一女人员，合共四个编制人员，现已全部在岗开展工作。
7．发扬计生人精神。流动人口的计划生育管理工作，在齐抓共管、综合治理的工作方针下开展，当中有一支专职的计生队伍，她们发扬“不怕苦、不怕累”的计生人精神，团结一致工作在第一线。在去年6月份全省统一对流动人口进行清查验证的行动上，广大计生工作者对“计生人精神”作了一个贴切、真实的演译，从分管领导至指导员，不分白天黑夜、忘我工作；不少同志白天在打针，晚上的清查中又见到了他们的身影，靠着“计生人精神”，无怨无悔地工作，目的是为了将工作做好，在省的考核中交出满意的答案。
20我镇在流动人口计划生育管理方面，取得一定的成绩，但与上级的要求还有距离，如管理不到位、服务不及时等，导致流动人口意外怀孕率偏高，不符合优质服务区的要求。希望在上级计生部门的指导及全镇人民的共同努力下，在新一年创造新的成绩。
粤海区xx镇计划生育办公室
安全管理典型经验材料篇五
全球最近发生的一些生产安全事故表明，需要对化工过程安全（又称“工艺安全管理”）管理进行持续审查和改进，如英国彭布罗克郡雪佛龙炼油厂爆炸事故，法国马尔库尔核电站爆炸事故等。美国国家委员会发布的“深水地平线”钻井平台原油泄漏事故调查报告强调，“深水地平线”钻井平台的石油和天然气勘探与生产涉及了很多风险，无论是政府还是企业，都没有对这些风险做好充分的应对准备。该事故不仅导致企业巨大的经营成本损失，也影响了其经营权。
改善过程安全的一个重要驱动力就是，影响他们在经营过程中遵守政府法规的程度，特别是在勘探和开采“高风险”领域，如海上钻井。实际上，政府正在努力引进规范安全和预防污染的标准，以对现行法规要求进行补充。随着时间的推移，这种增强监管力度的趋势可能会越来越强。鉴于这种发展趋势，过程安全管理已经成为亚太地区高危行业一种势在必行的战略。
“过程安全管理”的定义
过程安全管理就是在制造或化工过程中，应用管理体系和控制（计划、程序、审计、评估）的方式，使过程危害得到辨识、了解和控制。在杜邦公司，过程安全管理最初被用来预防严重的、与化工过程相关的事故，它的目的是建立一个框架，以帮助将管理力量集中于这一复杂的课题。
企业管理层这样定义他们的过程安全管理愿景――目标是零。“零伤害”和“零事故”，零起过程相关的伤害和事故，是管理的目标。过程安全管理被认为是一个商业问题，而不仅仅是一个制造或运营问题，需要组织进行大量的资源投入，以确保其成功实施。因此，所有的杜邦实体必须建立一个可持续的改进程序，以实现过程安全管理“零伤害”和“零事故”的目标。这些内容已经被列入了杜邦公司的商业计划。
一旦定义了愿景，杜邦公司所有的商业和地区实体就必须实施这样的计划，包括以下主要措施：
高层领导应作为过程安全管理的带头人，敦促商业或地区实体落实责任；确保体系和管理矩阵到位，帮助各级人员有效理解什么是“过程安全管理”，了解当前的过程安全管理绩效；通过具体的目标和指标，创建“实现零过程事件”的价值观和认识。
与业务计划流程融为一体，以便获得最大限度的资源支持。
各个不同的业务部门采用统一的过程安全管理体系，包括危险性较低的操作，并改进审计的重点和指标。
帮助提升各级人员的能力，以便在新的过程、新的产品、新的项目上进一步实施过程安全管理。制订必要的制度和开展培训，进一步将“本质安全”原则运用到过程和产品开发活动中。
制订计划，严格推动操作纪律，以使每名员工都能够按照正确的方法完成任务。
这些推动持续改进的努力，对杜邦公司的过程安全管理绩效产生了很大的影响，促使该公司能够在1995-将过程安全事故减少约90%。
杜邦公司还创建了一个过程安全管理的模型，涉及设备、技术和人员这3个重点领域。这些重点领域的基础是14项过程要素（见图1），每一个要素都作为加强风险管理的一种途径。通过过程安全管理，企业可以利用这一最有效的组织结构、文件程序、人力及技术能力。
图1通常被称为“过程安全管理轮”，14项要素包括工艺危害分析、操作程序和安全规则、人员培训和表现等，都在车轮轮辐的周围排列着。管理层的领导及其承诺，对于实施和维护强大的过程安全管理计划是非常必要的，它们是“过程安全管理轮”的轴心。操作纪律被视为“过程安全管理轮”的轮辋，连接着所有的要素。
通过将过程安全管理的原则整合进所有的业务流程，从资本项目的规划和执行，到绩效管理与培训，公司不仅能够确保过程安全管理被融入企业文化之中，同时也应该收获这种采用结构化的、基于度量的方法所带来的“软福利”――操作纪律性增强等。此外，严格的过程安全管理协议，还可以告诉大家共同的企业指标、风险分类协议、审计程序和事故调查结果等内容。
过程安全管理中的人为因素
过程安全管理模型可以被应用到任何生产操作过程中。然而许多石油和天然气公司认为，操作风险管理只与技术和设备相关，人的行为被严重边缘化了。而杜邦公司却认为，在生产过程中，“人”是一个重要的因素，与过程安全管理的.所有要素相互交织在一起。
实际上，操作人员确实应该同设备和技术一样被重视，这需要通过公司安全文化和操作纪律来实现。为了实现这样的目标，公司必须致力于创建这样一种环境：员工有权力最大限度地提高个人和集体的操作纪律水平。这就要求有一个健全的行为管理体系，以有利于以这样的方式来养成操作纪律。
创建这样的安全文化和养成操作纪律的关键是，管理层的过程安全领导能力和承诺，这对于创建一种文化至关重要。这种承诺应融入企业的核心价值观之中，并被作为公司的一个长期的战略，管理层应确保其在整个公司范围内得以实施。在管理层决策时，过程安全管理应被给予与其他业务相同的权重。虽然过程安全管理不能得到每一个人的持续关注，但各级管理人员应当显示出对过程安全管理的重视，例如将过程安全管理作为重点讨论内容，并通过提供资源、奖励员工和支持行动，明确地展示出自己的关注。
过程安全管理的有效实施
实施过程安全管理的前提是，将安全作为组织文化的一部分，并明确表明管理层对安全的承诺。在预防过程事故方面，一项全面的计划，是取得优异结果所必不可少的。建立和保持有效的过程安全管理，还需要4个关键步骤：
创建安全文化。过程安全管理计划只有被底层安全文化所认可，才会被认为是有效的。如果一个组织的安全文化不是很强，过程安全管理就注定会与生产需求等优先事项相互冲突。杜邦公司的安全基本政策作为一种核心价值观，已经保持了200多年，已经形成了一种强大的整体安全文化。
管理层的过程安全领导能力与承诺。从安全文化的形成和培育开始，公司就要为安全相关的活动提供资源，并给予最高的优先权；各级管理人员则必须支持和强化过程安全管理计划和问责制。
实施全面的过程安全管理体系。全面的过程安全管理体系包括过程安全各要素的综合管理体系，如工艺危害分析，事故调查和机械完整性等。制订完善的过程安全管理体系的良好开端，就是现行的法规，如美国职业安全健康局的《过程安全管理规则》和美国环境保护署的《风险管理计划》等。法规一般只被视为出发点，但是却代表着实际操作的最低的基本要求。实际操作中，企业还应当考虑法规之外的其他附加要求，以更好地满足在过程安全方面的需求。
通过操作纪律来实现过程安全绩效。不管全面的和精心设计的过程安全管理体系是个什么样子，它都只是每名员工实施操作纪律的日常能力，而这种操作纪律可以将安全体系从概念变为现实。良好的操作纪律不仅有助于预防严重的伤害和事故，也有利于企业实现经营绩效。
另外，公司必须时刻准备不断升级和扩展他们的过程安全管理体系，尤其是当前劳动力正在发生转移，全球经济复苏缓慢，科学技术和生产方式迅速发生着变化。过程安全管理决不能被视作一个静态的实体，必须与企业一起发展和进步。
编辑宁远