面试是一个双向选择的过程，应聘者也需要对招聘方进行评估和了解。下面是一些面试总结的示例，希望能给大家提供一些写作技巧和方法。
项目经理面试攻略（模板15篇）篇一
本文的目的是为应聘项目经理提供帮助。
项目管理是升迁的途径，需要运用你过去的开发经验，而且薪水通常高于程序员。应聘项目经理的准备工作包括：复习一些常用的概念、术语，问自己一些在面试中经常问到的问题。学会运用一个或多个项目管理计划编制工具。通过以上的准备，将为你应聘这个职位增加信心。想好你要说的内容并准备回答涉及面广泛的问题是成功应聘的重要方面。与应聘技术职位不同的是，项目管理问题的答案往往是主观的。要牢记技术项目的项目经理的职责是组织项目成员通过完成技术任务而达到某种商业目标。
该技术任务应该是可应用或维护的，都必须满足客户/用户的要求和期望。
本文的目标并不是教授如何进行项目管理。
这方面有许多很好的书、杂志和研讨班。本文或本文的参考书目列出一些。
本文将介绍如何回答有关应聘问题的方法和思路。
你可以根据自己的经验，观察其他项目经理，应聘职位的岗位描述对答案进行组织。
无论被问到什么问题，无论你如何回答，记住运用一个项目经理最有用、最重要的特性…….常识。
一、什么是真正的项目管理
任何成功的项目都不可能是某一个人的功劳。一个成功的项目是多个部门的'众多人员共同努力的结果。这些人，组成一个项目团队，具有不同技术水平，才能，工作风格和知识。项目团队需要有一个共同目标，共同的前景，并且清楚的知道他们要做的工作。
该团队，无论采取何种报告结构，必须能够很好地工作和激励以达到商业目标。
项目经理是项目团队的领导。他/她的职责是激励团队以积极的方式完成任务。该职位需要具有技术和人际技能，需要每天关注的内容（顺序如下）如下：业务公司项目团队个人技术和方法的变更项目经理的技能应包括技术技能和管理技能，坚实的技术基础能够在技术方面对团队起指导作用，管理技能有助于沟通和解决问题。管理技能不仅限于技术方面，还包括解决问题的能力，估算能力，编制计划的能力，人际和沟通能力。你可能已经意识到自己忽视或缺乏某些领域的知识。
项目经理面试攻略（模板15篇）篇二
任何成功的项目都不可能是某一个人的功劳。一个成功的项目是多个部门的众多人员共同努力的结果。这些人，组成一个项目团队，具有不同技术水平，才能，工作风格和知识。
项目团队需要有一个共同目标，共同的前景，并且清楚的知道他们要做的工作。该团队，无论采取何种报告结构，必须能够很好地工作和激励以达到商业目标。
项目经理是项目团队的领导。他/她的职责是激励团队以积极的方式完成任务。该职位需要具有技术和人际技能，需要每天关注的内容（顺序如下）如下：
业务
000000"公司
项目
团队
个人
技术和方法的变更
项目经理的技能应包括技术技能和管理技能，坚实的技术基础能够在技术方面对团队起指导作用，管理技能有助于沟通和解决问题。管理技能不仅限于技术方面，还包括解决问题的能力，估算能力，编制计划的能力，人际和沟通能力。
你可能已经意识到自己忽视或缺乏某些领域的知识。因此，本文的读者为：
没做过项目经理的人
已经是项目经理，但认为自己的技能已经过时的人
项目经理角色
项目管理是估算、计划编制、重组、整合、评估和修正等过程的不断重复，其中包括管理人员，用户参与和解决问题，直至达到项目的商业目的。
每个经理都在找有能力完成某一商业目标的人。最困难的是要了解他们懂什么和能做是么。比较困难的是，不知道需要多少人。因此，你必须使000000"招聘人员认为你是真诚可靠的。这不仅限于项目范围内，还包括与管理层和客户保持联系。
管理是指无论在有利或不利的环境中都能应对自如。在问题没有被详细表述或没有可选的解决方案时，你必须表现出你的管理才能。如果你让管理层来解决所有的问题，那要你还有什么用，管理层正在做你做的工作呢。
了解人们的心理和他们的工作方式是项目经理必需的素质之一。每个人都不同。通过了解你的和别人的工作方式，可以缓解压力，便于沟通。
ibm多年来的口号是“尊重每一个人”。这具体表现为了解你日常工作中接触的人。要做到这点，你必须了解你自己并且知道你是如何激励别人或对别人施加压力的。
阅读迈尔斯-布里格斯（myers-briggs）人格类型分析方面的书籍是一个很好的开端。katherinebriggs和她女儿isabelbriggs-myers制作的问卷（mbti迈尔斯-布里格斯人格类型定向）用于帮助人们发现他们的个人风格及对团队产生的影响。该问卷是在carljung的“心理类型”基础上发展而来的。此类书在书店有关自我提升和心理学的分类中均能找到。
你应该理解个人工作风格，并且牢记这些实践经验。以下所列的项目应该成为与人相处的第二种本能。也是每个想成功的项目经理必备的常识：
尊重每一个雇员（供应商）
虚心倾听
做出见识广博的决策
不要当众批评别人
了解自己的实力和做事的先后顺序
真诚地听取团队成员的意见和建议
对目标和交付产品有清楚的了解
在it团队中提倡合作和信息共享
了解每个人的做事风格及他们的优缺点
表扬应以团队成员喜欢的方式，真诚地表达
将负面影响视为成长的机会
以积极的方式提供指导
你不能管理你无法控制的东西
如前所述，项目管理是执行一系列可重复的任务以完成某个商业目标。为了完成任务，你必须建立控制体系。因此，应对下列方面的问题有所准备：
：度量方法如果没有管理好或运用好，会产生负面影响。度量方法可以作为计划编制的“输入”，可以在项目进展过程中和结束时进行统计，为下一个项目或项目的下一个阶段提供参考。用度量方法来评估员工的绩效是不恰当的。
：通过制定项目计划能够得到正在执行的任务的关键检查点。这些检查点是达到商业目标的路标。要记住项目计划不仅只对新的开发项目有用。他们在支持和维护中同样重要。许多项目经理都犯同样的错误，他们编制一个十分出色的计划，但从不付诸实施。事实上，他们很少按计划进行工作。
：估算和编制计划的同时要做预算。许多项目经理要制作和管理他们自己的预算。如果你能使实际工作进展和计划一致，那么你的工作就会变得比较简单。大多项目管理工具都具有使费用（按小时，天，或年计）与某个资源相关。许多公司的财务部门认为的资源费用包括企业一般管理费用。另外一些公司可能根据项目名称或用户，管理方式，员工和顾问分别计算。（对于顾问，还要考虑他们的加班费）设备费用也要单独考虑。记住还要考虑运行项目应用所需的软件工具和硬件。（例如销售部门的彩色打印机）
：人是任何项目中有价值的。一个人可以促进项目成功或项目进展顺利，也可能对项目产生破坏。员工工作计划能对员工的成长起到建设性和实际作用。大多组织有自己的格式。但无论形式如何，下列事项必须包括：职责明确；客观地评价员工的优缺点；为员工提供参与制定其发展方向和对其进行评估的机会。
项目管理的奖励/压力
项目经理的角色是一柄双刃剑。这个职位要承担一定的压力，也会得到相应的奖励。一旦你成为项目经理，就必须对这两方面做好准备。
成功地完成一个系统，每个人都会得到奖励。能够帮助员工开发他们的潜能是项目经理特有的回报。在任何任务中，人都是最重要的元素。通过运用自己的管理技能造就了一个充满活力的团队，是一件值得骄傲的事。
人员同样是最大的压力。人毕竟会受到那些不受你控制的事物的影响。团队成员的家庭困难，彼此间的个性冲突都需要项目经理来处理。
任何有关应用或团队成员的事情首先要找的就是项目经理。上层领导和用户认为你是对项目拖延、需求遗漏、系统中的bug和不正确等唯一的负责人。
本文的参考目录中列出了许多能得到有效的管理实践信息的地方。去寻找管理方面的书籍，包括技术管理和商业管理两个方面。阅读管理大师，例如：peterdrucker，c. 写的书和文章。他们提供了在任何领域都使用的管理知识。信息管理大师例如：tomdemarco, m. page-jones, ed yourdon, l. l. constantine等等提供了许多条理清楚的、经过实践检验的方法。
如果你要同用户一起工作，要阅读一本有关领域的专业书籍。了解业务比了解技术环境更重要。事实上，让用户参加面试过程越来越流行。要准备得更充分，可以买一本《哈佛商业评论》（harvardbusiness review）这是一本很好的杂志，适用于商业读者同样也适用于it管理。许多it杂志例如《cio杂志》及在参考书目中列出的书目中都有有关项目管理和人员管理方面的文章。这些杂志中还包括概括或详细的技术性文章。
可以和美国管理协会（ama）和其他商业组织取得联系，获取管理信息。值得一提的是，卡奈基梅隆000000"大学的软件工程研究所（sei）在90年代提出的管理软件过程，最新标准版本为sei9000。
许多技术研讨会，例如数字咨询和技术转换研究所（digitalconsulting and technology transfer institute）有许多不同领域的项目管理和技术研讨会。另一种途径是通过你所在的组织。他们也许会提供有关授权、谈判和倾听技巧等的课程，所有这些都有助于你准备项目管理。
掌握一种项目管理工具。例如微软的project和applied business technology/projectworkbench。所有这些工具都有许多有效的项目管理方法和术语字典。
除了上述提到的工具外，还有一个越来越流行的工具可以针对不同技术环境中的项目在计划编制、费用估算和管理方法上提供帮助。这个工具就是lbms/processengineer，具有case界面的工具。
如果你使用过此类工具，把这些内容列在你的简历中。当然，不仅要掌握工具，你还必须具有坚实的基础知识和项目管理方法。
一个项目经理必须足智多谋。通过email进行通信已经取代了电话和邮寄备忘录。许多公司有自己的系统，还有许多公司使用lotusnotes。无论是用何种产品，必须具有如下性能：
能够与处于不同地理位置的人取得联系
能够有效地通知团队（包括供应商）范围，进度的变更
能很快地解决小问题
要记住人们工作方式的差别，性格内向的人更愿意通过email沟通。这样他们可以有时间思考问题的答案而不是在会议上立刻做出答案。
作为一个项目经理，你可能会作报告（report）和介绍(presentation)。因此，需要掌握字处理软件和图形软件。这些软件在市场上都可以买到。在你的简历上列出你会使用的此类软件。
任何行业都有好的项目经理和差的项目经理。你可以从两种项目经理身上得到启示（什么是应该做的而什么是应该避免的）。如有可能，问一些优秀的项目经理他们是如何做的。如果你对你的职业发展道路还不太清楚，你可以拿一篇刚刚读过的有关文章，问问这些项目经理对此文的观点。
一个成功的项目经理的标志有拥有一支气氛融洽的积极的团队，上层领导的信任和用户的尊重。一致的行动是另一个标志，它是衡量领导能力的基础。优秀的项目经理应该了解每个雇员的长处和短处。他们认为失败并不是缺点，而是一次学习机会。
项目经理必须建立一套专业标准。但按照一套完美的例子来进行管理却是一个失败的项目经理。这虽然说明他们的多才多艺，但更体现了他们在授权和沟通方面的能力不足。使原来想积极工作的员工变得消极的做法可以毁了项目经理。你在技术方面的能力应该用于指导和培训员工。如果你参与编程或设计，你不是在开发你的团队，也不是在做项目经理。
以下是在面试中通常会提到的有关项目计划编制的术语和图表。大多项目计划编制工具都会使用到一些或全部术语和功能。你应该复习一下有用的一个或多个项目管理工具，这有助于你进一步熟悉常用的技术和功能。
甘特图：用图形，特别是条形图，描述项目进度的图表。每一个条形符号代表不同的意义。例如：关键任务的条形符号及/或颜色可能与非关键任务的不同。概要任务（活动或阶段）的符号可能于其他任务不同。
pert图：用流程图来表示所有任务的现行依赖关系。pert的意思是计划评价与审查技术，是一种网络图。
任务列表：文本/纵向地列出项目计划。通常至少应包括以下栏目：任务编号，任务名称，开始日期，结束日期，持续时间和工作效率。
工作分解结构：项目任务和/或活动的结构图。
关键路径：是贯穿整个项目的一条路径，表明在限定的时间成功完成项目涉及的各任务间的依赖关系。调整关键路径上任务的时间进度将会影响整个项目的交付时间。关键路径方法（crm）图是一种网络图，用于项目的进度控制和协调项目的活动和事件。
可交付成果：证明一个或多个任务完成的有形事物。例如：逻辑数据模型。
依赖关系：任务间的联系会影响一个或多个任务的开始时间。例如：在没有弄清需求前，不能开始编程。
jad/简化方法：联合应用程序设计(简化方法是90年代的术语)。一套面向结果的,大脑风暴式的,有一个共同的商业目的信息集合/分享会议。该方法是ibm公司在1970年开发的，由固定的，结构化的过程组成，并在一个有经验的实施者的领导下进行。简化方法去掉了一些结构,然而,仍要求所有各方都必须参加所有的会议和一个有建模技术的记录员作记录。参加者们包括项目团队,管理(与用户)和行政官员。为会议的成功，每个人必须理解和同意目的并且尽快解决他们的任务。
：是任务的结束时间和与其相关的任务的开始时间之间的延迟时间。这允许任务结束时间和开始时间的重叠和拉长。
：一种明确的、有组织的、可重复的、结构化的方法/技术，以完成一个通用的目的。这些技术或指南定义步骤，任务，角色，目的和可交付成果，这些是任何系统的成功的实现所必须的。
：一个一致并且可重复的测量一个项目的大小和复杂性的方法。标准准备在整个项目生命期中使用许多方法中的一个。今天公司使用的流行方法是：
a)功能点（allan abrecht）
b)重要事件(tom demarco)
c)加权平均
d)代码行
：在项目生命期的一个重要的事件的结束。通常一个里程碑是在关键的路径上的一项活动。它不必是一个有形的可交付产品例如一个逻辑数据模型，但可以是用户对工作成果的肯定。
：概要级的概念。不是所有的项目管理工具都强调特定的阶段和摘要一级的格式，然而许多标准的开发方法用这些术语进行工作分解。
：快速的应用开发(如果不正确地使用会有破坏作用)。通过应用程序生成器，建模和快速原型工具的使用加快开发工作的一条途径。最大的改进是在整个开发生命周期中加入快速原型。这在编码前了解清楚用户需求提供优秀的工具。
：一个基于可得到的资源的数量，每个资源的技巧的水平，资源工作时间表而开发的计划和时间表。
范围变更：对原先设计要求的功能增加而没有对人员，时间或费用的影响进行评估。范围变更可能是一个商业用户或一个热心的程序员提出的。两者影响系统的交付并且不能被估计，分析，或记录。
(就算问题没被问)
如果你没有管理经验
对于那些从未正式管理过一个项目的，可能是非正式地管理过的人。在那些情况中，当强调他们的技术背景优势的同时需要明确说明他们没认识到他们已掌握的那些技巧。你可以提及你是怎么不得不在没有授权的情况下领导一个大型的开发团队进行工作的。需要强调的是没有一个稳固的技术的基础,你的工程任务和估计的决定可能被过分简单化。当你是项目的领导人，你需要提供技术的连贯避免团队超负荷工作。
如果你的技术技巧在未来的技术的环境中是落伍或不同的
你不需要理解技术环境的内部是如何工作的，但是你应该理解一般的概念和特征决定环境的能力和弱点。许多项目管理技巧是超出技术范围的。因此,如果你的技术技巧是落伍的，你仍然能强调你在技术上能负独立责任。提及你管理的应用类型和及其商业作用。提及团队是如何有效地完成目标的。强调你的管理哲学。提到上级，与你地位同等的人，你的用户和部下是如何评价你的管理能力的，记住提起任何你掌握的商务领域知识。在面试时应该将你对你的技能落后的恐惧抛在一旁。一旦你拥有这个工作，你将能向公司内的专家询问。在所有组织中都有各方面专家的非正式的机构。你可以到处打听一下，把他们找出来。
问面试官的问题：
即使你通过面试，得到了这个职位，你还需要信息进行估价，这时是你的好机会。如果这将是项目经理的第一个工作任务，这尤其是关键。你需要明白你的工作环境。因此，你可以问下列问题：
1.公司优先权是什么？
2.本项目的执行资助者是谁？
3.公司使用的开发原理体系是什么？
4.本项目最后期限是什么？
5.有量度项目成功的方法吗？
6.你的新经理将怎样保持项目信息灵通？
7.你的新经理管理哲学和风格是什么？
8.项目上的人们的技能水平是什么？
9.你将管理的项目的范围被充分地定义吗？
10.技术环境已经选好了吗？
以下是典型的项目管理面试中通常会问到的问题（期望的回答）：很多的问题的答案是主观的，面试官想知道你的观点是否和他们的及公司一致。问题的构成如下：
1.项目管理软件工具知识，
2.编制项目计划的技术，
3.人员管理技能
4.沟通技能
5.原理体系知识（标准开发生命周期和项目管理）。
项目管理软件工具知识
：工期和工作量之间的差异是什么？
：工期是商业/日历上的天数，与人数和工作量无关。工作量是与日历天数无关的人的工作。
例如：一天的工作量对于一个一只花50%在时间在上面的人来说，他的工期就是两天。如果两个人全职工作，工期是1天，而工作量是两个工作日。
：根据使用的软件包，依赖关系可以通过将任务及其后续任务的标识符进行关联来表示。依赖关系说明了任务之间关联/并列的要求。依赖关系可以是指在另一个任务能开始之前有一个任务必须完成。例如，逻辑模型必须在物理模型前完成。但测试并不是要在所有编程工作完成之后才开始，如果没有完成的程序对线性测试没有影响。
项目计划加入依赖关系，就能找出项目的关键路径并且能够确定它对项目工期的影响。
：你怎样将人的工作步调与计划结合？
：根据组织使用的具体的工具，可以将资源拆成更小的资源/单位，或者可以将任务拆成更小的任务。
：每个产品都有标明不工作的天数的公司/全球的日历。每个产品都也有个人的资源日历标明个人不工作的时间。如果项目需要教育和培训，应该把它们象任务那样写在项目计划上。
：它的工期将和整个项目时间一样长，占工作量的百分比很小。被分配给任务的每个人花在该任务的时间占他时间的百分比极低。
：根据组织使用的特定的工具，每个工具都为实况报告中输入相互独立的要素/域信息。也可以将报表进行分类，来向团队成员和其他相关团体说明关键路径的变化或时间表的调整。这些报告对已实现工作评价和作为在计划下一个工程或阶段的输入有价值。另一个把估计和实况报告比较的有价值的用途是把范围变更对项目的影响记录下来。
：你为什么制定项目计划？
：项目计划是实现成功的系统的路线图。它提供了一种手段来通知每个人希望他们做什么及何时完成。它帮助项目经理使管理层，商务用户和支持团体了解项目状态和调整特殊的资源。逐项列记的“一览表”协助对任何变动的影响进行迅速评估。当实况报告与计划联系起来后，项目计划为今后项目的任务划分和估算提供了有用的信息。
：你将怎样着手做项目的计划？
：进程安排是一门艺术。根据已知有关业务目标的事实，公司一般标准，以及可以利用的过去的经验。可以从清楚地定义范围和目标开始。把项目的风险和制约做成文件。差的估计源于对业务知识和项目范围缺乏了解。可以从项目任务分解入手，例如先划分阶段，然后定义每个阶段的活动，再定义每个活动中的任务。识别和文档化里程碑和可交付产品。项目计划是当信息变得可以利用的时，不断细化的有生命文件。很好地记录进度的变化对项目经理，开发团队，支持团队，以及管理层，商业用户都有益处。
：你将怎样着手制定项目计划？
：在适当的活动和阶段或其他的概括的标准说明下，输入确定的任务。将适当的可交付产品及里程碑和特定的任务联系起来。连接全部需要依赖关联的任务。把资源角色或资源名字加到每个任务上。应用度量结果确定事先的任务工作量，把更多的时间用于需求收集，设计和测试。考虑所有已知的节假日，培训，休假或其他的资源停工时间。计划草案将同支持团体，管理层和商务用户一起复查，做为补充性的输入和最终的批准。
：怎样确定人员需求？答案10：不考虑资源限制进行计划开发。在任务旁边加上诸如数据模型制作者，业务分析员和用户等角色。再加上能将任务重叠起来的补充性的资源。在计划中要考虑开发团队包括支持团队和用户代表失去一个或多个资源的情况，要在每个任务上增加15%的余量。要使项目小组的组成容易理解，要有角色所必备的技术水平的说明。
：给项目加上测量标准有什么价值？
：如果使用得当，测量标准是一个有价值的工具。它们提供测定开发系统的复杂性和工作量的方法。度量结果为制定项目计划提供了信息输入资源，并且是确定发展方向的有价值的历史信息。软件测量标准将有助于开发更好的软件。不过，最好有3年的历史资料。
：你怎样在计划中运用新技术？
：在增加培训任务的同时要扩大工作量，缩小每个工作单元。在评价新技术在开发中的影响的过程中加上额外的原型和检查点（里程碑）。
：除了注意公司的发展方向并从中发现自己的发展道路外，在头脑中要建立项目经理所关注事物（商务，公司，项目，团队，个人，技术和方法-论的变化）的优先顺序。因此，和部门经理开会确定优先顺序，安排用户和职员会议，得到全部成员的状态报告和评价。重要的是能尽快处理业务，项目和个人有关的事情。
：首先，确定和区分项目的优先次序，哪些项目是必须在今后的18个月内完成的。把绝对的最小的总人数与每个项目联系起来。向管理者和用户说明对进度表的影响。因为两者都也许不愿意接受进度表的变化，因此或许可以给你一些例外。
减掉顾问比去掉一个雇员要好。每个项目的顾问也许可以用雇员代替。坚持运用学习曲线理论并逐步减少顾问人数。可以把一些顾问的工作从一周降低到一星期中的2或3天以应付人员削减。
如果公司有提前退休的一览子法案，赶紧寻找一些有资历的、适用的雇员。牢牢记住失去“老资格的人”你也许就失去了有价值的知识。尽可能将一个快退休的人和新手组合在一起。
以满足业务目标为前提，确定剩下员工的重要性以及他们在每个项目中的重要性。使新手和经验丰富人员的比例适当。两者都是确保项目和公司不断成功的财富。
：需要记住一个项目很少因为在截止时间内没有完成而被取消的。项目被取消，主要是诸如缺少资金，用户支持或不能满足的业务目标。
因此，要做的第一件事是培训，无论在室内还是室外，在课堂或通过录像带。另一种附加方法就是让资深的雇员或高级顾问充当教师。
举办针对个人评估和辅导的会议。帮助每个员工准确评价他们各自的优点和缺点。同时明确任务，将所有必须遵守的标准或准则阐述清楚。为每个员工提供从成功项目中得到的模板作为指南，还要允许他们发挥自己的才能。如果需要，和他们一起工作。对任何问题或完成的任务做出迅速的反馈。
对于较大的任务，看看他们的计划，有助于确定他们是否了解任务的范围和目标，以便了解他们是否能完成任务。倾听员工的观点，也许他们会有完成任务的正确的方法和途径。然而也要防止雇员陷入挫折和士气低落的困境中。
：这是经常发生的不愉快情况。雇员总是认为他们能胜任某个职位而管理层还没有意识到这一点。因此，要进行如下调查：
发现员工的管理能力
阅读评估和状态报告
当雇员变得不合作时试图发现一些变通的方法并且针对这种状况进行一些个人谈话，谈话内容包括：
弄清楚状况；与员工一起分析他/她具有的能使他/她得到提升的资历；强调在初期协作的必要性和管理层是如何高度重视合作关系的。
：自由的大小取决于每个人的技能和专业水平。一个好的经理是“面向结果的”并且能创造一个能使团队广泛交流的环境。无论如何，每个员工每周需提交项目和商业目标有关的状态报告并且经理要进行审查。这有利于加强组织建设并使每个员工致力于他们自己应完成的工作。
：如何对待即将退休的员工？
：即将退休的员工能提供大量的信息。一个人在把所有业务知识和关系网拒之门外时必须三思而后行。因此，要利用这些人的能力：他们在某些特殊技能方面可以作为新手的老师。明确主要的工作利益，要使项目能充分利用这些技能，可以利用他们从非正规途径得到的必要支持（不用通过正规的，官僚的途径完成工作）
：对一个一贯迟到的员工你会怎么办？
：好的经理是通过结果与所花时间来评价一个员工的。然而，还需要了解迟到会在公司和团队中造成什么影响。一个人经常迟到人们会感到领导在徇私并且会影响团队的士气。这个人也许可以按期完成自己的任务但可能会影响到别人的进度。职业特性包括可靠性。如果别人的工作进度取决于他们的工作进度，那么，他们的进度对于整个团队就很重要。
首先判断这些员工的模式。换句话说，是偶尔还是一贯如此。其次，明确公司有关考勤方面的政策，确定迟到及其相关处理方法。要了解该员工的工作是否与进度相符并了解与他一起工作的人对他迟到的反应。最后，必须与他们进行客观的谈话，谈话的主题包括：
公司的规章制度
对团队的影响
对个人评价的影响
强调时间进度
达成谅解
：钱不是仅有的激励因素。人们需要了解他们是否对项目有积极的贡献。因此，要强调拥有的自豪感并且举行业务会议，在会上让用户谈谈他们对项目组的良好印象。同时，让用户对他们的功能和业务提出一个概括。培训是一个激励因素。因此，状况会议可以作为一个非正式的培训课程。不定期地举办有关新技术的内部研讨会。如果培训课程费用太昂贵，可以租赁技术录像带。订阅杂志，有许多技术杂志是免费的。必须记住的是，忽视培训将使团队的精神低落。这样会影响产品的质量和数量。
：你如何雇人？
：首先做一个工作所需技能的描述。如果你不了解现在的需求就很难雇到合适的人。接下来要了解团队成员的个性。列出团队现在缺乏的技能或工作风格。与人力资源部门讨论所有这些情况，包括调动现有员工。当候选人到来，针对现有工作进行面试，同时还要了解他是否具有新岗位所需的技能。
：你将如何解决团队中的个人冲突？
：辨别出人的不同个性。分别向员工表述每种风格的价值。当与冲突双方讨论试图分析申诉或冲突的原因时应持有客观的态度。
顾问也是人，也需要得到尊重。他们还需要明确的目标和任务。坚持做工作周报，将工作时间和工作完成情况联系起来。
和管理顾问的方法相同。不过，他们可能有一个经理来负责外包合作。首先要和这个经理一起组织日常会议。坚持做工作周报和可交付产品的拷贝。
：直到找到问题的原因时，问题才能解决。原因不一定是分析问题或解决问题的能力差。可能是一个管理方面的问题。该员工可能没有得到适当的培训，他的工作可能超出了他的能力范围。另外一种可能是这个人有太多的事情要做而且这些事情都是最重要的或者他不清楚交付日期。如果不是上述原因，要注意观察，找出原因所在。例如当所有人遇到问题时，都会找这个人。那么，这个人的工作经常会被无数次地打断。
：贯穿整个项目的原型是得到用户肯定的方法。让用户对有形和无形的利益进行研究，以做出成本效益分析。和用户一起开发测试数据，测试大纲和验收标准。e-mail里程碑状态报告和更新/修改的项目计划。在项目进行阶段性检查时的同时对可交付产品进行检查。
：你将如何发现和解决内部和外部问题？
：从所有可能的资源获取实情并客观地记录下来。然后在相关方参与下，尽量自己解决问题。如果这种方法无效，按照组织的管理结构提出问题并参照可能的解决方法。
问题28：你将如何得到供应商的一贯支持？
答案28：虽然供应商是在管理范围之外的，但也可以将他们包含进来，如果他们：得到尊重；了解业务目标；预先购买；将供应作为计划的输入，这样会对他们产生影响；参与设计，因此，在项目的早期阶段就应该考虑供应商的管理。确保他们了解业务目标和工作的利益。
问题29：如何处理“是否能破除一些规矩”现象？
答案29：单纯为了技术而采用某种技术是不能说服用户或领导的。任何人都可能抵制那些会改变现状的变化。然而，如果将技术与商业利润联系起来，用户会支持你的建议。
问题30：你如何应对不同的商业用户，如果他：
a)拒绝确认需求
b)经常改变主意
c)不肯花时间
d)坚持不现实的截止日期
答案30：无论客户有多难应付，都应该记住正因为他们我们才有工作做。他们是客户。必须以高度的职业精神，完全尊重他们。
因为他们不能了解我们的工作正如我们不能完全了解他们的那样，沟通变得比较复杂。因此，我们要花时间作规划并解释其中包含的内容。用户需要感到他们没有浪费时间，正在取得成果，并且他们的意图被很好地理解。制作原型是一个有用的工具。它提供了一幅用户能理解的、灵活的图画。
另外，对工作风格的理解也很重要。拒绝承认或不断地改变想法可能源于对问题缺乏理解，或是对未来的担心。
用户往往不愿意花时间与it人员交谈并认为这样做是浪费时间，因为it人员过分关注他们自己的任务。应该对过去交付产品的历史进行检查。如果用户来了多次但并未发看到有价值的输出，他们将拒绝花更多的时间。在这种情况下，你应该做你擅长的商业领域的项目以期得到用户的尊重。
召开一个历时一小时（并且要限定在该时间范围内）的需求讨论会来讨论特殊的问题。会议结束时应让用户知道下一步该怎么做（并要取得共识）。用户的观点被记录在“会谈纪要”上。这些会让用户感到他们的意见已被听取并且允许他们更改错误。
一个项目被取消往往是由于没有经济合理地达到用户的业务要求。如果在项目的整个过程中，一直保持与用户的有效沟通，他们将看到他们的要求正在逐步达到。项目很少因为延期而被取消。要注意范围变更。在原有的截止日期上增加额外的任务，将会产生不现实的截止日期。
如果用户认为你了解了他们的业务目标，他们就希望早些开始编程。以一种他们能够理解的形式制作需求文档，提供一种开放的沟通方式，并让他们知道你了解什么，你正在做什么。通过项目计划，状态报告和原型同样能够表明项目的进展。通过让用户审查需求，原型和状态报告的形式，让用户参与项目。
方法-论知识
一个开发或维护生命周期是描述一个特定项目的`开始，中间环节和完成的方法。一个生命周期包含了完成特定目标的所有步骤，任务和/或活动。每个活动可能有一种特定的方法。例如,制作数据模型可能会按照jamesmartins建模方法。对象建模可能会采用ivanjacobson方法。生命周期通过运用所有方法来完成业务目标。
描述你的项目计划中应包括的阶段、活动和可交付产品。
项目计划中应包括如下阶段（不是以瀑布/线性次序）：
项目管理：
典型活动：很多人忘记加入诸如开发和维护项目计划，状态会议和报告，评估的资料收集和汇报，制作演示资料和向上级和用户进行演示等诸如此类需要花时间的，内部的项目管理活动。
典型交付：项目计划，状态报告，评估报告（例如：有多少个功能点）
需求分析：
典型活动：范围定义，成本利润初步分析，建议。
典型交付：范围文档，物理和逻辑分析，实体关系图，成本利润分析，商业规则申明，任务定义和概要说明。
设计：
典型活动：建立开发和测试环境，制作逻辑模型，技术系统设计，执行计划。
典型交付：逻辑数据模型，事件模型，对象模型，网络模型，物理设计，适合开发环境的规格说明，经过修改的规格说明书，测试计划，流程图。
开发：
典型活动：编码，单元测试和制作用户文档。
典型交付：测试说明书，过程手册，程序。
测试：
典型活动：软、硬件测试，线性测试，系统测试，集成测试，回归测试和平行测试。
典型交付：测试结果，问题报告和跟踪纪录。
实施和支持：
典型活动：第一阶段成果打包；培训。
典型交付：问题报告过程。
检查/p
典型活动：交付后的三到六个月对目标成本，开发工作，可见/不可见收益进行检查。
典型交付：实施总结报告。
：贯穿整个项目。眼见为实。因为它是验证功能，业务规则，用户需求数据和测试的一个好工具。值得注意的是，原型不会成为粗制滥造的产品。原型需要较好地维护。原型应能在过程和数据不完全的情况下，显示各个窗口和窗口间的导航关系。
答案35：基于客户端/服务器端开发的项目需要额外的任务编制各部分的计划。各部分计划中必须包括对事件，数据和网络位置的检查。必须根据用户的要求决定服务器/客户端的分布。在服务器/客户端环境中，要运用外观建模技术和制作图形界面的原型相结合和方法。
：在一个维护项目中如何管理和保证质量？
答案36：维护本身就含有负面意义。许多公司认为维护工作是不好的，第二位的。费钱的，并且是对现有应用的不断修改。必须懂得维护也有它的生命周期。因此，应建立一个围绕维护活动的控制和质量工作的计划。新的开发计划包括交付产品和每个任务分配的时间。项目计划应考虑到需求变更的情况。这样可以使项目经理和用户看到变更对项目进度的影响。
维护阶段/活动有：
变更的确定（是否会造成产品问题，是否增加了新的功能，或技术平台的变更）
正式记录变更，
变更确认并初步估计变更的大小，
对现有变更进行优先级排序，
变更分析，
对变更进行编程，
对变更和变更对系统产生的影响进行系统/回归测试，
用户确认变更，
产品递交，
生产。
答案37：面向对象的项目团队人员较少，团队成员不需要有太多创意。重要的是技术和个人的角色。每个成员需在项目的不同阶段承担不同的角色。因此，每个成员必须了解他们自己的优缺点。围绕一个或多个人员的角色有：
设计师（系统的整体结构）
抽象工程师（类和类族）
应用工程师（完成和组装类和类之间的消息）
由于传统的开发方法，个人角色是不能互换的。软件开发是个人的努力的结果。即使是由最优秀的，最聪明的人组成的团队，如果他们不能为共同的目标而工作，那么就是最简单的项目也不能成功完成。
答案38：人是最宝贵的财富，因此需要花费最多的时间。然而，项目经理必须关注事物的次序应该是：
商业目标，
公司的目标，
项目，
团队，
个人，
技术和方法的变化
：什么是pm-cmm?
答案39：人员管理能力成熟度模型。pm-cmm和cmm都是卡内基.梅隆大学的软件工程研究所开发的概念模型。pm提供了人力资源管理的组织方法。五个层次是：
随意的：人员管理没有连贯性，
可重复的：组织在人员管理方面有一些政策方针，
明确的：将人员管理与业务特点相结合，
可度量的：对人员管理可进行目标量化，
优化：有组织地致力于不断地提高人员管理水平。
一个成功的团队是指由不同技能、才华、工作风格和知识的成员组成的士气高涨的团队。项目经理的职责就是将这些人组成团队并激励他们。本文通过复习一般性的概念、术语和面试中经常会问到的问题，为面试做准备。你可以根据你有关如何成为一个好的项目经理的知识和经验，对答案进行整理。不管怎么回答，尽量给你所应聘的组织留下印象。应以一种积极的态度面对。应侧重于人员管理，同时还有一个良好的技术背景。应具备应有的常识、自信、倾听和作决定的能力。
一、准备面试的方法
1、书、杂志、组织和研讨会
本文的参考目录中列出了许多能得到有效的管理实践信息的地方。去寻找管理方面的书籍，包括技术管理和商业管理两个方面。阅读管理大师，例如：peterdrucker，c. 写的书和文章。他们提供了在任何领域都适用的管理知识。信息管理大师例如：tom demarco,m. page-jones, ed yourdon, l. l. constantine等等提供了许多条理清楚的、经过实践检验的方法。
如果你要同用户一起工作，要阅读一本有关领域的专业书籍。了解业务比了解技术环境更重要。事实上，让用户参加面试过程越来越流行。要准备得更充分，可以买一本《哈佛商业评论》（harvard businessreview）这是一本很好的杂志，适用于商业读者同样也适用于it管理。许多it杂志例如《cio杂志》及在参考书目中列出的书目中都有有关项目管理和人员管理方面的文章。这些杂志中还包括概括或详细的技术性文章。
可以和美国管理协会（ama）和其他商业组织取得联系，获取管理信息。值得一提的是，卡奈基梅隆大学的软件工程研究所（sei）在90年代提出的管理软件过程，最新标准版本为sei9000。
许多技术研讨会，例如数字咨询和技术转换研究所（digital consulting and technologytransferinstitute）有许多不同领域的项目管理和技术研讨会。另一种途径是通过你所在的组织。他们也许会提供有关授权、谈判和倾听技巧等的课程，所有这些都有助于你准备项目管理。
项目经理应该了解的软件掌握一种项目管理工具。例如微软的project和appliedbusiness technology/project workbench。所有这些工具都有许多有效的项目管理方法和术语字典。除了上述提到的工具外，还有一个越来越流行的工具可以针对不同技术环境中的项目在计划编制、费用估算和管理方法上提供帮助。这个工具就是lbms/processengineer，具有case界面的工具。
如果你使用过此类工具，把这些内容列在你的简历中。当然，不仅要掌握工具，你还必须具有坚实的基础知识和项目管理方法。
一个项目经理必须足智多谋。通过email进行通信已经取代了电话和邮寄备忘录。许多公司有自己的系统，还有许多公司使用lotusnotes。无论使用何种产品，必须具有如下性能：
1）能够与处于不同地理位置的人取得联系
2）能够有效地通知团队（包括供应商）范围，进度的变更
能很快地解决小问题
3）要记住人们工作方式的差别，性格内向的人更愿意通过email沟通。这样他们可以有时间思考问题的答案，而不是在会议上立刻做出答案。
作为一个项目经理，你可能会作报告（report）和介绍(presentation)。因此，需要掌握字处理软件和图形软件。这些软件在市场上都可以买到。在你的简历上列出你会使用的此类软件。
2、寻找思想
任何行业都有好的项目经理和差的项目经理。你可以从两种项目经理身上得到启示（什么是应该做的，而什么是应该避免的）。如有可能，问一些优秀的项目经理他们是如何做的。如果你对你的职业发展道路还不太清楚，你可以拿一篇刚刚读过的有关文章，问问这些项目经理对此文的观点。
一个成功的项目经理的标志有拥有一支气氛融洽的积极的团队，上层领导的信任和用户的尊重。一致的行动是另一个标志，它是衡量领导能力的基础。优秀的项目经理应该了解每个雇员的长处和短处。他们认为失败并不是缺点，而是一次学习机会。
项目经理必须建立一套专业标准。但按照一套完美的例子来进行管理却是一个失败的项目经理。这虽然说明他们的多才多艺，但更体现了他们在授权和沟通方面的能力不足。使原来想积极工作的员工变得消极的做法可以毁了项目经理。你在技术方面的能力应该用于指导和培训员工。如果你参与编程或设计，你不是在开发你的团队，也不是在做项目经理。
3、项目计划技术
以下是在面试中通常会提到的有关项目计划编制的术语和图表。大多项目计划编制工具都会使用到一些或全部术语和功能。你应该复习一下有用的一个或多个项目管理工具，这有助于你进一步熟悉常用的技术和功能。
1）图表类型：
甘特图：用图形，特别是条形图，描述项目进度的图表。每一个条形符号代表不同的意义。例如：关键任务的条形符号或颜色可能与非关键任务的不同。概要任务（活动或阶段）的符号可能与其他任务不同。
pert图：用流程图来表示所有任务的现行依赖关系。pert的意思是计划评价与审查技术，是一种网络图。
任务列表：文本/纵向地列出项目计划。通常至少应包括以下栏目：任务编号，任务名称，开始日期，结束日期，持续时间和工作效率。
工作分解结构：项目任务和/或活动的结构图。
关键路径：是贯穿整个项目的一条路径，表明在限定的时间成功完成项目涉及的各任务间的依赖关系。调整关键路径上任务的时间进度将会影响整个项目的交付时间。关键路径方法（crm）图是一种网络图，用于项目的进度控制和协调项目的活动和事件。
可交付成果：证明一个或多个任务完成的有形事物。例如：逻辑数据模型。
依赖关系：任务间的联系会影响一个或多个任务的开始时间。例如：在没有弄清需求前，不能开始编程。
jad/简化方法：联合应用程序设计(简化方法是90年代的术语)。一套面向结果的,大脑风暴式的,有一个共同的商业目的信息集合/分享会议。该方法是ibm公司在1970年开发的，由固定的，结构化的过程组成，并在一个有经验的实施者的领导下进行。
简化方法去掉了一些结构,然而,仍要求所有各方都必须参加所有的会议和一个有建模技术的记录员作记录。参加者们包括项目团队,管理(与用户)和行政官员。为会议的成功，每个人必须理解和同意目的并且尽快解决他们的任务。
延迟：是任务的结束时间和与其相关的任务的开始时间之间的延迟时间。这允许任务结束时间和开始时间的重叠和拉长。方法-论：一种明确的、有组织的、可重复的、结构化的方法/技术，以完成一个通用的目的。这些技术或指南定义步骤，任务，角色，目的和可交付成果，这些是任何系统的成功的实现所必须的。
衡量标准：一个一致并且可重复的测量一个项目的大小和复杂性的方法。标准准备在整个项目生命期中使用许多方法中的一个。今天公司使用的流行方法是：
a) 功能点（allan abrecht）
b) 重要事件 (tom demarco)
c) 加权平均
d) 代码行
里程碑：在项目生命期的一个重要的事件的结束。通常一个里程碑是在关键的路径上的一项活动。它不必是一个有形的可交付产品例如一个逻辑数据模型，但可以是用户对工作成果的肯定。
阶段/活动/摘要标题：概要级的概念。不是所有的项目管理工具都强调特定的阶段和摘要一级的格式，然而许多标准的开发方法用这些术语进行工作分解。
rad：快速的应用开发(如果不正确地使用会有破坏作用)。通过应用程序生成器，建模和快速原型工具的使用加快开发工作的一条途径。最大的改进是在整个开发生命周期中加入快速原型。这在编码前了解清楚用户需求提供优秀的工具。
资源限制：一个基于可得到的资源的数量，每个资源的技巧的水平，资源工作时间表而开发的计划和时间表。
范围变更：对原先设计要求的功能增加而没有对人员，时间或费用的影响进行评估。范围变更可能是一个商业用户或一个热心的程序员提出的。两者影响系统的交付并且不能被估计，分析，或记录。
面试中的表达的要点(就算问题没被问)
4、如果你没有管理经验
对于那些从未正式管理过一个项目的，可能是非正式地管理过的人。在那些情况中，当强调他们的技术背景优势的同时需要明确说明他们没认识到他们已掌握的那些技巧。
你可以提及你是怎么不得不在没有授权的情况下领导一个大型的开发团队进行工作的。需要强调的是没有一个稳固的技术的基础,你的工程任务和估计的决定可能被过分简单化。当你是项目的领导人，你需要提供技术的连贯避免团队超负荷工作。
如果你的技术技巧在未来的技术的环境中是落伍或不同的
你不需要理解技术环境的内部是如何工作的，但是你应该理解一般的概念和特征决定环境的能力和弱点。许多项目管理技巧是超出技术范围的。因此,如果你的技术技巧是落伍的，你仍然能强调你在技术上能负独立责任。提及你管理的应用类型和及其商业作用。提及团队是如何有效地完成目标的。强调你的管理哲学。提到上级，与你地位同等的人，你的用户和部下是如何评价你的管理能力的，记住提起任何你掌握的商务领域知识。在面试时应该将你对你的技能落后的恐惧抛在一旁。一旦你拥有这个工作，你将能向公司内的专家询问。在所有组织中都有各方面专家的非正式的机构。你可以到处打听一下，把他们找出来。
5、问面试官的问题：
即使你通过面试，得到了这个职位，你还需要信息进行估价，这时是你的好机会。如果这将是项目经理的第一个工作任务，这尤其是关键。你需要明白你的工作环境。因此，你可以问下列问题：
1. 公司优先权是什么？
2. 本项目的执行资助者是谁？
3. 公司使用的开发原理体系是什么？
4. 本项目最后期限是什么？
5. 有量度项目成功的方法吗？
6. 你的新经理将怎样保持项目信息灵通？
7. 你的新经理管理哲学和风格是什么？
8. 项目上的人们的技能水平是什么？
9. 你将管理的项目的范围被充分地定义吗？
10. 技术环境已经选好了吗？
6、面试中通常会问到的问题
以下是典型的项目管理面试中通常会问到的问题（期望的回答）：很多的问题的答案是主观的，面试官想知道你的观点是否和他们的及公司一致。问题的构成如下：
1）项目管理软件工具知识；
2）编制项目计划的技术；
3）人员管理技能；
4）沟通技能；
5）原理体系知识（标准开发生命周期和项目管理）。
7、项目管理软件工具知识
问题1：工期和工作量之间的差异是什么？
答案1：工期是商业/日历上的天数，与人数和工作量无关。工作量是与日历天数无关的人的工作。例如：
一天的工作量对于一个一只花50%在时间在上面的人来说，他的工期就是两天。如果两个人全职工作，工期是1天，而工作量是两个工作日。
问题2：怎样和为什么要在编制项目计划时考虑依赖关系？
答案2：根据使用的软件包，依赖关系可以通过将任务及其后续任务的标识符进行关联来表示。依赖关系说明了任务之间关联/并列的要求。依赖关系可以是指在另一个任务能开始之前有一个任务必须完成。例如，逻辑模型必须在物理模型前完成。但测试并不是要在所有编程工作完成之后才开始，如果没有完成的程序对线性测试没有影响。项目计划加入依赖关系，就能找出项目的关键路径并且能够确定它对项目工期的影响。
问题3：你怎样将人的工作步调与计划结合？
答案3：根据组织使用的具体的工具，可以将资源拆成更小的资源/单位，或者可以将任务拆成更小的任务。
问题4：你为什么制定项目计划？
答案4：项目计划是实现成功的系统的路线图。它提供了一种手段来通知每个人希望他们做什么及何时完成。它帮助项目经理使管理层，商务用户和支持团体了解项目状态和调整特殊的资源。逐项列记的“一览表”协助对任何变动的影响进行迅速评估。当实况报告与计划联系起来后，项目计划为今后项目的任务划分和估算提供了有用的信息。
问题5：你怎样安排类似状态会议这样贯穿整个项目但只需要极少的时间和工作量的任务？
答案5：它的工期将和整个项目时间一样长，占工作量的百分比很小。被分配给任务的每个人花在该任务的时间占他时间的百分比极低。
问题6：实况报告对计划的作用以及实况与最初预计的比较有何价值？
答案6：根据组织使用的特定的工具，每个工具都为实况报告中输入相互独立的要素/域信息。也可以将报表进行分类，来向团队成员和其他相关团体说明关键路径的变化或时间表的调整。这些报告对已实现工作评价和作为在计划下一个工程或阶段的输入有价值。另一个把估计和实况报告比较的有价值的用途是把范围变更对项目的影响记录下来。
问题7：你将怎样着手做项目的计划？
答案7：进程安排是一门艺术。根据已知有关业务目标的事实，公司一般标准，以及可以利用的过去的经验。可以从清楚地定义范围和目标开始。把项目的风险和制约做成文件。差的估计源于对业务知识和项目范围缺乏了解。可以从项目任务分解入手，例如先划分阶段，然后定义每个阶段的活动，再定义每个活动中的任务。识别和文档化里程碑和可交付产品。项目计划是当信息变得可以利用的时，不断细化的有生命文件。很好地记录进度的变化对项目经理，开发团队，支持团队，以及管理层，商业用户都有益处。
问题8：你将怎样着手制定项目计划？
答案8：在适当的活动和阶段或其他的概括的标准说明下，输入确定的任务。将适当的可交付产品及里程碑和特定的任务联系起来。连接全部需要依赖关联的任务。把资源角色或资源名字加到每个任务上。应用度量结果确定事先的任务工作量，把更多的时间用于需求收集，设计和测试。考虑所有已知的节假日，培训，休假或其他的资源停工时间。计划草案将同支持团体，管理层和商务用户一起复查，做为补充性的输入和最终的批准。
问题9：你怎样将培训，假日和个人教育时间表结合起来？
答案9：每个产品都有标明不工作的天数的公司/全球的日历。每个产品都也有个人的资源日历标明个人不工作的时间。如果项目需要教育和培训，应该把它们象任务那样写在项目计划上。
问题10：怎样确定人员需求？
答案10：不考虑资源限制进行计划开发。在任务旁边加上诸如数据模型制作者，业务分析员和用户等角色。再加上能将任务重叠起来的补充性的资源。
在计划中要考虑开发团队包括支持团队和用户代表失去一个或多个资源的情况，要在每个任务上增加15%的余量。要使项目小组的组成容易理解，要有角色所必备的技术水平的说明。
项目经理面试攻略（模板15篇）篇三
首先，最重要的是，你自己一开始就应该想清楚：
1.需要新员工完成什么样的任务？
2.怎样的人能完成这样的任务？
3.哪些途径和方法可以发现这样的人？
只有明确这些根本性的问题，才能正确高效地完成面试，
假定你对上一节的三个问题，已经有了清晰的想法，那么接下来就可以设计如何提问了。
有一些提问的原则，是你应该遵循的：
每一个面试问题都有明确的目的。你不仅自己了解，还能向其他面试官解释清楚。
多提一些开放性（open-ended）的问题，而不是那种用yes/no就可以回答的问题。这样做使你有机会与面试者展开讨论，并且提出后续的问题，尽可能多地了解对方。
不要问宗教、家庭、健康、个人隐私等方面的问题。
不要问太复杂的问题，
因为面试者没有太多思考时间，所以无法周全地回答，你也就无从判断他的能力了。
为了确认面试者是胜任的，你可以问一些与职位相关的专业方面的问题。（不过通常来说，一次面试不足以看出一个人的专业能力。）。
比如，你的招聘职位是系统管理员，你可以问如何快速地在50台机器上部署linux？（提示：正确答案不是刻录50张安装光盘。）。
另外，你还应该向面试者了解他的过去，因为过去是未来的最好预测依据。不过，提问的`重点不要仅仅是他过去的成果，更要关注在当时的环境中，他是如何决策和实施的。
因为人是会发展的，所以某种程度上，面试者的综合素质要比他的专业能力更重要。
所以，具体的技术问题（如何调用api、什么是设计模式、编程语言的语法等等）可以少问一些，更应该关注面试者的事业心、对工作的热情、进取心、自律能力、毅力等方面。
下面是一些典型问题：
whydidyougetintodevelopment?
项目经理面试攻略（模板15篇）篇四
1.20秒描述情况。“代码出问题了，整个团队必须找出原因。”
2.30秒描述你做了什么。“我认为是内存溢出，我注意到abstractmembercreationfactory本应该只有一个实例，但它有很多实例”。
3.20秒描述结果。“我用一行代码解决溢出问题，我们的产品如期上线。后来，我都会先测试确保不会再有类似问题”。
1.反转单链表；
2.反转字符串或反转段落中的单词顺序；
3.利用星号输出画一个任意大小的圆；
4.整数转换为字符串，数字型的字符串转换为整数；
5.写一个函数，返回任意整数对应二进制形式中的“1”的个数；
6.写一个函数，输出字符串中字符的所有排序，
（比如：abcacbbacbcacabcba）。
展现出真正的热情。
另一个技巧就是要把真正的'热情展现出来。作为人，我们应该真诚和热情与他人共处工作。另一方面，我们也要有看穿虚假笑脸的能力（没有这种能力，也需要锻炼出来），所以活出真我很重要。
最优秀的面试官会让你讨论一些你非常热衷的事情，即使有些些事和你所应聘的岗位没有直接关系。然而，大多数面试官却没有这么做。虽然如此，你还是应当好好考虑那些你非常感兴趣的事，并且要抓住机会来和面试官讨论一番。如果面试官允许的话，一定要在面试过程中的前段时间内完成，如果能在第一时间展现出来更佳。面试开始10分钟后的效果可能就不怎么样了，因为面试官已经给你打分了。
项目经理面试攻略（模板15篇）篇五
任何成功的项目都不可能是某一个人的功劳。一个成功的项目是多个部门的众多人员共同努力的结果。这些人，组成一个项目团队，具有不同技术水平，才能，工作风格和知识。
项目团队需要有一个共同目标，共同的前景，并且清楚的知道他们要做的工作。该团队，无论采取何种报告结构，必须能够很好地工作和激励以达到商业目标。
项目经理是项目团队的领导。他/她的职责是激励团队以积极的方式完成任务。该职位需要具有技术和人际技能，需要每天关注的内容（顺序如下）如下：
沟通能力。
你可能已经意识到自己忽视或缺乏某些领域的知识。因此，本文的读者为：
没做过项目经理的人
已经是项目经理，但认为自己的技能已经过时的人
二、项目经理是什么
项目经理角色
项目管理是估算、计划编制、重组、整合、评估和修正等过程的不断重复，其中包括管理人员，用户参与和解决问题，直至达到项目的商业目的。
管理层需要什么样的人
保持联系。
管理是指无论在有利或不利的环境中都能应对自如。在问题没有被详细表述或没有可选的解决方案时，你必须表现出你的管理才能。如果你让管理层来解决所有的问题，那要你还有什么用，管理层正在做你做的工作呢。
人员管理技能
了解人们的心理和他们的工作方式是项目经理必需的素质之一。每个人都不同。通过了解你的和别人的工作方式，可以缓解压力，便于沟通。
ibm多年来的口号是“尊重每一个人”。这具体表现为了解你日常工作中接触的人。要做到这点，你必须了解你自己并且知道你是如何激励别人或对别人施加压力的。
里格斯人格类型定向）用于帮助人们发现他们的个人风格及对团队产生的影响。该问卷是在carljung的“心理类型”基础上发展而来的。此类书在书店有关自我提升和心理学的分类中均能找到。
项目经理面试攻略（模板15篇）篇六
产品经理又称品牌经理、产品企划，是指在公司中，针对某一项或是某一类的产品进行规划和管理的人员，以下是小编整理的关于产品经理面试攻略的文章，欢迎大家阅读。
产品经理是一个以软实力为主的岗位，不需要你设计，不需要你写代码，需要你干什么，心里必须有数。把这个说在前面，是要提醒你，产品经理虽然不一定需要你上硬货，但你千万别把面试当做一个扯蛋的过程，虽然“你觉得什么样的产品是好产品?”这样的问题看起来是面试官在和你扯蛋，但是这其实是一个非常专业的问题。首先一定要把产品经理当成一门专业来看待，要把面试当做一个规范的行为来看待，万不可随意瞎扯。
压力测试是给外行的人做的，对于专业的人来说，讨论专业的事，任何问题都不要归结于压力测试的思路去。以逻辑和说服力征服对方，产品工作就是一个先自己想明白，再不断说服所有人的过程。
在知乎另外一个关于面试豆瓣产品经理的问题上，我们可以看到一个失败的产品面试过程，失败在哪里，其实没有人给出解读。产品经理面试经常犯一个错误，就是认为问题没有标准答案，诚然，产品工作中的确没有全对全错，但是面试是一场考试，是考试必定有高下，有高下就必定有标准，接近那个标准的，就是正确答案，远离那个标准的，就是错误答案。面试的过程，就是让自己的回答无限接近标准答案的过程。
回到那个豆瓣面试，里面有一个问题我也曾经常遇到，“q:你觉得什么样的产品是一个。
成功。
的产品?”或者是“成功的产品有什么标准?”。你可以这样答：好玩的产品就是成功的、用户人数多的就是成功的、能为公司赚钱的就是成功的、ui做得漂亮就是成功的。当然从扯蛋的角度看，这样的回答本没有问题，但是如果是产品经理面试，这样的回答要打零分。为什么呢?不要忘记你的身份，是要来面试产品经理，好玩的产品一定成功吗?成功，但这是从用户的角度看问题，用户人数多就成功吗?这仿佛是一个聪明的答案，但其实是很容易被问死的，多少用户算多?用户人数多就一定很成功吗?能为公司赚钱的就是成功，逆推回去没为公司赚钱的就不是好产品吗?许多产品人气很旺但是并不要赚钱，只是用来市场卡位的，这样不算好产品吗?这是运营的思路，不是产品经理的思路。最后一个答案，长得好看的产品，那是美工的思路，也不是产品经理的思路，甚至是用起来爽的产品，也只是交互设计师的思路，同样不是产品经理的思路。这些答案我也曾一二三的列出来，自以为得计，但其实都只证明了自己的无知，对产品工作缺乏思考而已。
那什么才是产品经理的思路?对于上面的问题，目前为止我得到的最好的答案，是简单的三条，这三条或许并不是标准答案，但折射出来的道理，可以供每一个想进入产品行列的同仁借鉴：
一个好的产品，首先要解决用户的需求;一个好的产品，其次是要有黏性;一个好的产品，要拥有不错的体验。
什么产品才是一个好的产品，满足以上三条，就是好的产品。这才是产品经理的思维——透过现象看本质，深度解读一个问题，提炼出问题的规律，并用这个规律来指导产品开发设计的行为。产品经理是用脑工作，不是用手。产品经理的三个关键词：需求、黏性、体验，这三个是产品工作中每天都要挂在嘴边，刻在脑海的。
首先说第一条，需求，这是一个产品之所以被称为产品的前提，产品的本质就是用来解决需求的，黏性和体验是之后的事，如果我给你一个空调，八星八钻，黄金面板，最先进的工艺，按下按钮就播放你喜欢的音乐，但是我告诉你，它是没有制冷和制热功能的，你觉得它是一个成功的产品么?所以说，一个好的产品，或者是说成功的产品，一定要首先解决用户的某种需求，或者是更好的解决了别的产品已经解决了的需求，这就是好产品的第一条标准。看起来像废话，但是这就是抽象出来的规律，也是无可辩驳的事实。
第二条，黏性，这是一个成功产品的另一个典型特点。一个成功的产品，一定是不断被用户想起的产品，一旦用户产生了某种需求，就能想起你，这就是一个好的产品。有黏性的产品一定是很好的解决了某种需求，而且做到了竞品没有的高度。用户用了一次就不再使用，说明你的产品并不好，或者说干脆就是定位有了问题。qq的黏性为什么那么强?为什么中国人喜欢用百度，为什么许多产品看似概念不错，体验也没什么硬伤，却如同昙花一现?就是在培养用户黏性上面没有做好。所以解决了用户某种需求的产品，并不一定就是好产品，还需要被用户不停的想起，从这个角度说，一个漂亮性感、能解决你性欲的女人和一个能和你相濡以沫让你感受到被爱的女人，谁优谁劣，高下立判。
第三条，优秀的用户体验，这也是一个成功产品的典型特点。我曾以为这是产品经理的全部，后来我才明白，其实所谓优秀的用户体验是交互设计师要考虑的问题，而交互设计只是产品经理工作的小小一环。优秀的用户体验可以为产品加分，但是绝对不是最重要的，想当年互联网草创时期，产品体验一塌糊涂，但是用户依然趋之若鹜，因为你的产品解决了用户的需求，犹如一个农民在挖地时用的锄头，从某种角度看，既不漂亮又不省力，但却当之无愧是一个好产品，因为它解决了农民种地的需求，另外只要农民种地就会需要它。当然，如果你做了一把体验更好的锄头的确是更好的产品，但是那其实不是最本质的。
这三条规律，是一个产品作为一个好产品的根本特点，是三条放之四海而皆准的规律，而不是主观的某种看法或停留在表层的认知，这就是产品经理应有的能力——从复杂的现象中抽象出普世规律，然后利用这个规律指导产品的方向。
这样一个简单的问题，折射出的是产品思维、产品工作经验、归纳总结的能力，这绝对不是一个扯蛋的问题，而是一个高明的面试题，你回答不出来，或者是如扯蛋般给一个自己主观的感受，是不会被面试官认可的，这样面试官才会打破砂锅问到底：那新浪微博是一个好产品么?支付宝是一个好产品吗?是一个好产品吗?面试官要的，不过是你评判好产品的标准罢了，不是真问你它们是不是好产品，而是考察你，知不知道什么是好的产品，试图让你总结好产品的几个特点罢了!
回到我们的面试，在整个产品经理的面试中，你需要。
坚持。
的一条原则，我总结为四个字——“产品思维”。与之相应的，有几个误区，分别是“用户思维”、“运营思维”、“老板思维”、“程序员思维”、“美工思维”、“战略家思维”，这些思维产品经理都必须要有，但是在面试时，这些思维都是一种干扰，起着极大的误导作用。还是上面的问题，如果用这几种思维去回答“什么样的产品才是好产品?”这个问题，分别是这样的：
用户思维：好玩的、操作爽的产品就是好产品。
运营思维：用户能自然增长的产品就是好产品。
程序员思维：质量高、操作流畅、逻辑清晰的产品就是好产品。
美工思维：长得好看、用色规范、界面精美的产品就是好产品。
战略家思维：市场定位精准，为公司整体战略做出重大贡献的产品。
老板思维：能说服投资人、能给。
老子。
转到钱的产品就是好产品。
大家想想，自己曾如何回答这个问题的?你是以什么立场来回答这个产品经理面试中一定会遇到的问题的?现在回想一下你面试的答案是不是真的符合一个产品经理的自我修养?这些回答都没错，而且是很对，但是你从哪个角度看，这个很重要，面试官不在乎你的答案是什么，在乎的是你的立场是什么，换句话说，你有没有“产品思维”。
从第一个问题中，我提出了一个问题，就是很多人在面试的过程中，把产品经理当成了一件扯蛋的事情，认为和面试官瞎扯几句，就可以了，扯得开心，皆大欢喜，然后扯了半天，发现面试官好奇怪，我这么合理合法合情合一切的答案为什么他就是不满意，而且不停的追问，他是否有病?不是人家有病，是你没弄明白人家的需求。
面试官的需求说白了就一句话，展示你的产品思维。
我们顺着这个思路考虑一下在产品经理面试时常见的几个问题：
q：遇到不可沟通的人怎么办?
首先我要说的是，不可沟通的人是不存在的，很多人会直接回答：“我没遇到过不可沟通的人。”这就是叫板，难道面试官不知道不存在这样的人吗?常见的看起来比较聪明的回答有这些：据理力争(都说了不可沟通你还争个屁，是要打架吗?)、找上司来帮忙(什么都找上司你的能力怎么体现?)、说服意见相同者以团队力量来说服(没听过真理掌握在少数人手中么?)，这样的答案显然都漏洞百出，不仅不加分反而减分，你会说是呀，我通常都是这么干的，我有经验，但你不要忘了这是面试，你的答案不足以说服面试官你就是错的。
说白了，这些问题的核心就是：你通过什么方法去说服其他人?
都说产品经理的天职就是沟通，但是沟通不等于扯蛋，沟通是要讲方法的，沟通包括理性的沟通和感性的沟通，感性的沟通比如说：“请反对者吃个饭，取得他的。
信任。
”，这当然也不失为一种策略，但是这里要回答的，必须是理性的沟通，你如何通过科学的方法说服其他人?标准答案只有四个字：
“数据分析”
有许多人对数据分析是嗤之以鼻的，认为数据其实是扯蛋的，我们首先要清楚，数据分析是一把双刃剑，可能在主观操作下，得出完全错误的结论，从数据的来源、数据的选择、数据分析的方法等各个环节，都可能出现差之毫厘失之千里的结论，但是，作为一名产品经理：
数据分析是到此为止最科学、最高效、最富有说服力的决策方式。
一个好的产品经理必须重视数据，从数据中获得支持自己观点的力量，因为大多数人不相信人，只相信事实，哪怕是有明显偏差的事实，也比“我认为”有说服力得多。
你要做一个产品经理，必须对数据保持高度敏感，擅长使用数据，乃至于迷信数据，都是一种正确的态度，要说服团队中的其他成员，你必须给出足够有说服力的理由，数据分析的结果是客观存在的事实，这是最有说服力的武器，无论你怎么据理力争，无论你已什么做威胁，无论你以什么糖衣炮弹做幌子，只有事实能说服所有人。这才是产品经理的“产品思维”。
q：什么样的产品经理是一个优秀的产品经理?
这也是许多面试时会遇到的问题，相信所有从事产品工作的人都看过一本书，那就是《人人都是产品经理》，书写得不错，但是这其实是一个伪概念，按照这本书的逻辑，我可以说人人都是皇帝，人人都是作家，人人都是清洁工，人人都是ceo，人人都是程序员，人人都是士兵，人人都是将军，人人都是天才，人人都是，随便一个概念都可以往里面套。这本书揭示了一个现象，就是其实作为一名用户，大家都可以用产品经理的视角去审视产品，这是对的，但是如果你真以为随便谁都可以来当产品经理，那就是被忽悠了。
面试官要面试的，是一名专业的产品人员，而不是那个人人都是的“产品经理”。这两个概念有什么区别?人人都是的那个角色，是一种视角，而专业的产品人员，是一种思维，说白了，你听得出什么样的节奏是最呀最摇摆，你就是一个音乐品评者，而你懂得为什么这样的节奏是最呀最摇摆，你就是一个音乐家。一个是知其然，一个是知其所以然，一个是用最浅显的眼光去感受，一个是用最深刻的思考去分析总结，这是完全不一样的两个层次的概念。
学习。
总结历练的职业。一个合格的互联网产品经理，起码要有以下几条重要的能力：
互联网思想：屌丝、长尾、流量、跨界、极致、简约、社会化...
用户体验理论：用户行为分析、心理学知识...
三个代表重要思想：框架逻辑、交互设计、ui设计。
科学发展观：平台、迭代、大数据...
这些能力和技术、设计的思维都不一样，技术和设计研究是产品成功的“术”，而产品经理的能力，却体现在把握产品成功之“道”，所有产品的成功，都有一定的前提和规律，产品经理要做的，就是分析总结这些成功的原因、失败的原因，将整个团队带向一个偏向正确的方向，所以才有了竞品分析、市场反馈等等必须要每天去做的工作内容。
q：如何看待微信的成功?
张小龙作为优秀产品经理的代名词，微信作为移动互联网时代最成功的产品，犹如经典教科书般的存在，谈论微信，是许多互联网公司面试产品经理时绕不过去的话题，如何看待微信的成功呢?我首先说一下我认为最失败的回答：
“因为腾讯庞大的用户基数，微信是富二代”
这是产品经理面试中最失败的回答，注意，我所说的是失败，不是错误，因为你说了一句正确的废话。还是回到我们的场景，你在面试产品经理，你需要用产品经理的视角去分析所有面试官提出的问题。
微信的成功，是天时地利人和配合的产物，犹如我问你一颗种子为什么变成一棵大树，你可以回答我无数正确的答案：它走运没有被鸟吃掉，它小时候一把火没被烧死，它旁边没有比它长得快的植物挡住光线。是的，这些答案貌似都有道理，但是它没有回答我问题的核心。面试官在为什么什么，面试官想要得到什么样的答案，这个非常重要。面试官没有说明的前提，一定要在心里默默的补起来：请单从产品角度分析微信成功的原因。
小马哥对腾讯的产品之所以成功是因为qq弹窗的说法不屑一顾，他说，如果腾讯的产品和服务本身很差的情况下，用户只会把弹窗视为一种骚扰，而不是欢乐的接受。公正的说，我认同这种说法。
强调微信富二代的身份，起码说明了两个问题：第一，你是一个不相信产品内在力量而相信运营重要性大于产品本身的人;第二，你没有产品思维。
关于微信为什么成功，推荐大家看一本书，叫《微信来了》，书中诠释了一些原因，我列举几条：
从模仿到超越，没有必要重新发明轮子。
让用户陷入贪嗔痴的人性弱点中。
快速迭代，勇敢试错，永远的bate版。
欢迎服务，抵制营销。
微信的成功，从产品经理的角度看，是决策的成功、对人性洞察的成功、对需求精准把握的成功、对市场分析充足的成功，而不是富二代的成功，因为我们很容易用腾讯那么多失败的产品案例推翻你的偏见。话说回来，即使真的你觉得微信一文不值，就是靠qq起来的，记住这里是产品经理面试，你也不能傻乎乎说出你的真实想法，那不是面试官想要的答案。
不知不觉，码字几千，其实不外乎在说一件事，产品经理貌似是一个人人都可以干的行当，实则如同一座冰山，用户看到的只是产品最终展现出来的形态，而产品经理却需要打造出水平面以下的巨大支撑，这个支撑越大，浮在水面上的内容就会越多。
产品经理的面试，就是看一个人能不能看到冰面以下的那些内容，你是产品经理，就要用产品思维说话，就要用产品经理的视角看问题，否则你将得不到专业产品人员的认可，也没有办法说服大家按照你的思路去做产品，那人家又岂敢将动辄百万投入的项目交付到你的手上?作为一个产品经理，我们要学的还太多。
项目经理面试攻略（模板15篇）篇七
本文的目的是为应聘项目经理提供帮助。项目管理是升迁的途径，需要运用你过去的开发经验，而且薪水通常高于程序员。应聘项目经理的准备工作包括：复习一些常用的概念、术语，问自己一些在面试中经常问到的问题。 学会运用一个或多个项目管理计划编制工具。通过以上的准备，将为你应聘这个职位增加信心。 想好你要说的内容并准备回答涉及面广泛的问题是成功应聘的重要方面。与应聘技术职位不同的是，项目管理问题的答案往往是主观的。要牢记技术项目的项目经理的职责是组织项目成员通过完成技术任务而达到某种商业目标。该技术任务应该是可应用或维护的，都必须满足客户/用户的要求和期望。 本文的目标并不是教授如何进行项目管理。这方面有许多很好的书、杂志和研讨班。本文或本文的参考书目中将列出一些。本文将介绍如何回答有关应聘问题的方法和思路。你可以根据自己的经验，观察其他项目经理，应聘职位的岗位描述对答案进行组织。无论被问到什么问题，无论你如何回答，记住运用一个项目经理最有用、最重要的特性.常识。
任何成功的项目都不可能是某一个人的功劳。一个成功的项目是多个部门的众多人员共同努力的结果。这些人，组成一个项目团队，具有不同技术水平，才能，工作风格和知识。 项目团队需要有一个共同目标，共同的前景，并且清楚的知道他们要做的工作。该团队，无论采取何种报告结构，必须能够很好地工作和激励以达到商业目标。 项目经理是项目团队的领导。他/她的职责是激励团队以积极的方式完成任务。该职位需要具有技术和人际技能，需要每天关注的内容（顺序如下）如下：
业务
公司
项目
团队
个人
项目经理的技能应包括技术技能和管理技能，坚实的技术基础能够在技术方面对团队起指导作用，管理技能有助于沟通和解决问题。管理技能不仅限于技术方面，还包括解决问题的能力，估算能力，编制计划的能力，人际和 沟通能力。 你可能已经意识到自己忽视或缺乏某些领域的知识。因此，本文的读者为： * 没做过项目经理的人 *已经是项目经理，但认为自己的技能已经过时的人。
项目管理是估算、计划编制、重组、整合、评估和修正等过程的不断重复，其中包括管理人员，用户参与和解决问题，直至达到项目的商业目的。 管理层需要什么样的人 每个经理都在找有能力完成某一商业目标的'人。最困难的是要了解他们懂什么和能做是么。比较困难的是，不知道需要多少人。因此，你必须使招聘人员认为你是真诚可靠的。这不仅限于项目范围内，还包括与管理层和客户保持联系。 管理是指无论在有利或不利的环境中都能应对自如。在问题没有被详细表述或没有可选的解决方案时，你必须表现出你的管理才能。如果你让管理层来解决所有的问题，那要你还有什么用，管理层正在做你做的工作呢。 人员管理技能 了解人们的心理和他们的工作方式是项目经理必需的素质之一。每个人都不同。通过了解你的和别人的工作方式，可以缓解压力，便于沟通。
ibm多年来的口号是“尊重每一个人”。这具体表现为了解你日常工作中接触的人。要做到这点，你必须了解你自己并且知道你是如何激励别人或对别人施加压力的。 阅读迈尔斯-布里格斯（myers-briggs）人格类型分析方面的书籍是一个很好的开端。katherine briggs和她女儿isabel briggs-myers制作的问卷（mbti迈尔斯-布 里格斯人格类型定向）用于帮助人们发现他们的个人风格及对团队产生的影响。该问卷是在carl jung的“心理类型”基础上发展而来的。此类书在书店有关自我提升和心理学的分类中均能找到。 你应该理解个人工作风格，并且牢记这些实践经验。以下所列的项目应该成为与人相处的第二种本能。也是每个想成功的项目经理必备的常识：
尊重每一个雇员（供应商） 虚心倾听 不要当众批评别人 了解自己的实力和做事的先后顺序 真诚地听取团队成员的意见和建议 对目标和交付产品有清楚的了解 在it团队中提倡合作和信息共享 了解每个人的做事风格及他们的优缺点 表扬应以团队成员喜欢的方式，真诚地表达 将负面影响视为成长的机会 以积极的方式提供指导 你不能管理你无法控制的东西 如前所述，项目管理是执行一系列可重复的任务以完成某个商业目标。
为了完成任务，你必须建立控制体系。因此，应对下列方面的问题有所准备：
度量方法：度量方法如果没有管理好或运用好，会产生负面影响。度量方法可以作为计划编制的“输入”，可以在项目进展过程中和结束时进行统计，为下一个项目或项目的下一个阶段提供参考。用度量方法来评估员工的绩效是不恰当的。
项目计划：通过制定项目计划能够得到正在执行的任务的关键检查点。这些检查点是达到商业目标的路标。要记住项目计划不仅只对新的开发项目有用。他们在支持和维护中同样重要。许多项目经理都犯同样的错误，他们编制一个十分出色的计划，但从不付诸实施。事实上，他们很少按计划进行工作。
预算：估算和编制计划的同时要做预算。许多项目经理要制作和管理他们自己的预算。如果你能使实际工作进展和计划一致，那么你的工作就会变得比较简单。大多项目管理工具都具有使费用（按小时，天，或年计）与某个资源相关。许多公司的财务部门认为的资源费用包括企业一般管理费用。另外一些公司可能根据项目名称或用户，管理方式，员工和顾问分别计算。（对于顾问，还要考虑他们的加班费）设备费用也要单独考虑。记住还要考虑运行项目应用所需的软件工具和硬件。（例如销售部门的彩色打印机）
员工工作计划：人是任何项目中有价值的。一个人可以促进项目成功或项目进展顺利，也可能对项目产生破坏。员工工作计划能对员工的成长起到建设性和实际作用。大多组织有自己的格式。但无论形式如何，下列事项必须包括：职责明确；客观地评价员工的优缺点；为员工提供参与制定其发展方向和对其进行评估的机会。 项目管理的奖励/压力 项目经理的角色是一柄双刃剑。这个职位要承担一定的压力，也会得到相应的奖励。一旦你成为项目经理，就必须对这两方面做好准备。 成功地完成一个系统，每个人都会得到奖励。能够帮助员工开发他们的潜能是项目经理特有的回报。在任何任务中，人都是最重要的元素。通过运用自己的管理技能造就了一个充满活力的团队，是一件值得骄傲的事。 人员同样是最大的压力。人毕竟会受到那些不受你控制的事物的影响。团队成员的家庭困难，彼此间的个性冲突都需要项目经理来处理。 任何有关应用或团队成员的事情首先要找的就是项目经理。上层领导和用户认为你是对项目拖延、需求遗漏、系统中的bug和不正确等唯一的负责人。
书、杂志、组织和研讨会 本文的参考目录中列出了许多能得到有效的管理实践信息的地方。去寻找管理方面的书籍，包括技术管理和商业管理两个方面。阅读管理大师，例如：peter drucker，c. a. 写的书和文章。他们提供了在任何领域都使用的管理知识。信息管理大师例如：tom demarco, m. page-jones, ed yourdon, l. l. constantine等等提供了许多条理清楚的、经过实践检验的方法。 如果你要同用户一起工作，要阅读一本有关领域的专业书籍。了解业务比了解技术环境更重要。
事实上，让用户参加面试过程越来越流行。要准备得更充分，可以买一本《哈佛商业评论》（harvard business review）这是一本很好的杂志，适用于商业读者同样也适用于it管理。许多it杂志例如《cio杂志》及在参考书目中列出的书目中都有有关项目管理和人员管理方面的文章。这些杂志中还包括概括或详细的技术性文章。 可以和美国管理协会（ama）和其他商业组织取得联系，获取管理信息。值得一提的是，卡奈基梅隆大学的软件工程研究所（sei）在90年代提出的管理软件过程，最新标准版本为sei9000。
许多技术研讨会，例如数字咨询和技术转换研究所（digital consulting and technology transfer institute）有许多不同领域的项目管理和技术研讨会。另一种 途径是通过你所在的组织。他们也许会提供有关授权、谈判和倾听技巧等的课程，所有这些都有助于你准备项目管理。 你应该了解的软件 掌握一种项目管理工具。例如微软的project和applied business technology/project workbench。所有这些工具都有许多有效的项目管理方法和术语字典。 除了上述提到的工具外，还有一个越来越流行的工具可以针对不同技术环境中的项目在计划编制、费用估算和管理方法上提供帮助。这个工具就是lbms/process engineer，具有case界面的工具。 如果你使用过此类工具，把这些内容列在你的简历中。当然，不仅要掌握工具，你还必须具有坚实的基础知识和项目管理方法。
项目经理面试攻略（模板15篇）篇八
尊敬的各位领导：
我参加竞聘的岗位是项目经理。首先，我将个人的基本情况向各位领导和代表做一简单介绍，参加工作，专科学历(xx学院工民建专业毕业)，中共团员。工作简历如下：207月参加工作，担任技术员职务，8月~12月参加xx工程建设，担任技术员。~在xx二公司工程管理部担任施工管理员。206月在xxxx担任工程组组长，目前在xxx分公司工程管理部担任施工管理员工作。
项目经理主持项目经理部全面工作;对项目部的经营管理、施工生产、行政安全、工程技术质量负全面责任;对副职工作进行协调指导;做好与建设单位、监理等单位配合工作;定期召集或委托召集项目班子会，对项目成本、工程进度、工程质量等重点工作研究决定;履行总包责任，对所施工工程全面监督管理，协调分包单位之间的关系。
经过几年施工管理和在项目部工作中的锻炼，参与了工业、民用建筑工程从开工到竣工的全过程管理，使自己各方面素质得以提高。参与这次竞聘，我愿在求真务实中认识自己，在积极进取中不断追求，在拼搏奉献中实现价值，在施工管理中完善自己。我深知项目部项目经理的工作十分重要，这主要体现在以下三个方面：一是为公司领导当好士兵，二是为全行事务，当好主管，三是为一线员工当好后盾。具体说就是摆正位置，当好配角;胸怀全局;服从领导，当好助手。我也深知，项目部的工作非常辛苦，正如社会流传的那样：在项目部工作的同志就像老实的羊，受气的猪，吃草的牛，忙碌的马。可是他们像蜡一样，燃烧自己，照亮别人;他们像竹一样，掏空自己，甘为人梯。
如果我竞聘成功，我的工作思路是：
如果我竞聘成功，我的工作目标是：实现重大安全安全事故为零、质量目标达到业主满意、成本目标保证上缴利润同时创造更高的效益。
保证成本目标措施：通过系统的项目成本管理(详细的成本预测、成本计划、成本控制、成本分析、成本考核)和风险预测(管理风险、质量风险、安全风险、施工工期风险、施工技术风险)，并根据各专业组的职能进行成本目标分解，各自负责成本目标的实现，提前对工程项目可能存在的施工风险进行预控，把施工风险降低到最小。最终达到“企业是利润的中心，项目部是成本的中心”的目标。
保证工期目标措施：根据合同工期编制总体进度计划，项目部围绕总体进度计划安排专业工作，每月各职能组根据月计划编制本专业重点工作安排，此项工作既是项目部工作开展的旗帜，也为公司上级部门提供了项目部专业工作内容，有利于公司上级部门给予检查指导。
安全目标保证措施：继续坚持以预防为主，注重工人的安全教育和安全防护设施的检查，做好切实可行的应急预案措施，加强对分包队伍的管理，健全安全管理制度，实现制度来约束分包队伍。最终实现重大安全事故零的目标。
质量目标保证措施：建立完整有效的质量管理体系，加强对分包队伍的管理，通过推行先进的新技术，降低工程施工难度，组织制定可行的技术方案等措施实现质量目标的实现。
我将作为沟通项目部员工与公司经理之间关系的桥梁，宣传精神文明的窗口，传播企业文化的阵地，培养人才的摇篮。我愿与项目部共创美好的未来，迎接xx二公司辉煌灿烂的明天。
项目经理面试攻略（模板15篇）篇九
作为项目经理,最重要的就是带领整个项目团队一起战斗,做好团队建设,才能激发整个团队成员的士气,那么面试项目经理要怎么。
曾经在移动公司工作，在公司里先后在不同的岗位工作过，在工作上取得一些的成绩，同时也得到公司的认可。通过几年的工作我学到了很多知识，同时还培养了我坚韧不拔的意志和顽强拼搏的精神，使我能够在工作中不断地克服困难、积极进取。
加入公务员的行列是我多年以来的一个强烈愿望，同时我认识到人和工作的关系是建立在自我认知的基础上，而我感觉到我的工作热情一直没有被激发到最高，我热爱我的工作，但每个人都是在不断地寻求取得更好的成绩，我的自我认知让我觉得机关单位是一个正确的选择，这些就坚定了我报考机关单位的信心和决心。
我叫xxx，毕业于xxx大学酒店管理专业。我是一个工作认真负责、积极主动、善于团队工作的人;思维严谨;拥有丰富的酒店管理工作经验，任职期间组织过各项大型接待、美食节活动，管理宴会销售及组织大型宴会是本人工作强项之一。具有高星级酒店餐饮领域的全面管理能力、协调能力、运作能力和创新能力;有高星级酒店筹建直至酒店正常运作之良好开拓经验;熟悉各类酒店系统管理软件的运用。
对餐饮财务管理和成本监控有较强的工作能力!能根据企业的实际情况，统筹制定实用有效的餐饮管理和内部控制制度，从而使企业管理走向制度化、规范化和现代化。
回答提示：一般人回答这个问题通常会过于平常，只说姓名、年龄、爱好、工作经验，但是这些在。
简历。
上都有。其实，企业最希望知道的是求职者能否胜任工作，包括：个性中最积极的部分、做过的最成功的事，主要的成就等，这些都可以和学习无关，也可以和学习有关，但要突出积极的个性和做事的能力，说得合情合理企业才会相信。
2、你对薪资的要求。
回答提示：如果你对薪酬的要求太低，那显然贬低自己的能力;如果你对薪酬的要求太高，那又会显得你分量过重，公司受用不起。
回答提示：我对工资没有硬性要求，我相信贵公司在处理我的问题上会妥善合理。我注重的是找对工作机会提高自身的工作能力，所以只要条件公平，我不会计较太多。
3、你对加班的看法。
回答提示：实际上好多公司问这个问题，并不证明一定要加班，只是想测试你是否愿意为公司奉献。
回答样本：如果工作需要我一定会义不容辞加班，我现在是单身，所以没有任何家庭负担，可以全身心的投入工作。但我也会提高工作效率，减少不必要的加班。
4、你对于我们公司了解多少。
回答提示：在去公司面试前上网查一下该公司主营业务。如回答：贵公司有意改变策略，加强与国外大厂的ocd合作，自有品牌的部分则透过海外经销商。
以上这些问题通常就是求职者在面试的时候，需要注意的一些算是比较禁忌的问题，如果稍稍处理不当，就很可能造成面试官对自己的印象大打折扣，如果因为这些小方面的问题而丢掉一份原本属于自己的还算不错的工作的话，就太得不偿失了。
项目经理面试攻略（模板15篇）篇十
职位是朋友推荐的，项目经理的职位。过去之后面试的过程中了解到他们招的是产品经理的职位，没有自己的团队的，需要自己负责和业务团队的需求分析，以及后期项目的进度和项目质量的把控。也就是说要完成其它公司一个项目经理+一个产品团队的工作量。
宜信的这个团队是做信贷产品的，我本人一直也在做银行信贷产品的项目，8年经验。
一面是产品总监，感觉沟通很顺畅，聊的主要是业务和项目管理，我对这块业务我非常熟悉，敏捷项目管理经验也都有。
二面是部门老大，沟通也还算顺畅，但是感觉他对我有些疑虑，就是我在外企规范的流程里面做了8年，突然到一个各方面都不规范的地方来，我能不能适应，愿不愿意拼。这个问题我心里明白来到这种地方肯定是要拼起来的，可能回答表达的不到位，因为之前没考虑过这种问题该怎么答，这个老大可能也觉得我是个不善交流的人。
项目经理面试攻略（模板15篇）篇十一
七、项目经理的主要工作职责是什么？
八、项目团队成员要离开公司，工作有急需要完成， 你该如何处理该问题？
九、你对自己如何评价？
十、工艺技术主要遇到的一些问题是什么？你如何处理这些问题？
十一、 你如何处理工作过程中发生的冲突？
十三、 你的特长是什么？你的爱好是什么？
十四、 你如何评价你自己的性格？
十五、 公司对你的考核指标有几个方面，你的成绩是什么？
十六、 你对自己的职业规划有哪些？你对未来如何设想？
十七、 你大学的专业是什么?和现在工作是否有关系，你如何看待这些问题？
十八、 你感觉你的工作经验主要积累在哪些方面？
十九、 你认为项目经理应该具备哪些能力？
1. 介绍一下你管理不同项目的经历
2.介绍一下你管理的成功的和失败的项目例子
3. 描述一下你负责的最复杂的一个项目，在整个项目过程中你是如何进行管理的。
4. 你是如何建立项目进度表的？
5.你是如何选择和组织你的团队资源的？
6. 你是如何/向谁汇报你的项目进度的？你是如何进行沟通管理的
7. 你的风险管理流程是什么？
8.你熟悉那些项目管理方法和流程？
9. 你用过哪些项目管理工具？
10. 项目结项都要做哪些工作？
11. 你自信吗？
12. 你是一个善于演讲的人吗？你是一个善于聆听的人吗？
13. 请描述一下你的领导才能？
14. 请举例介绍一下你作为领导是如何对整个团队或项目造成重大影响的？
15. 你是如何对待别人的错误的？
16. 你对你上司的决定都会坚决服从吗?
18. 你是团队主管，你想选a方案，但是团队其他人都选择b方案，你会怎么做？
1.范围、时间，成本，这三项中哪些是可以由客户控制的？
范围、时间、成本，是项目管理中常说的三角关系。任何一方改变都可能牵扯到其他两方的变动。项目管理的本质，就是在保证质量的前提下，寻求这三者之间的最佳平衡。因为客户是需求方和投资方，客户有权对这三者进行控制，当然客户主要控制范围，即提出他们的需求项目要实现的功能特性，其次，客户也非常关心能交付的时间和所付出的成本。在满足客户的需求情况下，可以在时间、成本上和客户进行交流、谈判。从项目管理的角度看，最好固定其中一项，其他两项可以根据实际状况来调节保证项目质量。
2.迭代和增量的区别在哪里？
软件开发不是一躇而就，其过程犹如雕琢一件工艺品，由无形到有形、由粗到细，很难一次就能开发出功能完善、强大的一个版本，而往往是分阶段进行，一个版本接一个版本的发布出去。软件开发分阶段可以通过两种模型来描述，即增量模型和迭代模型。 增量模型描述软件产品的不同阶段是按产品所具有的功能进行划分，先开发主要功能或用户最需要功能，然后，随着时间推进，不断增加新的辅助功能或次要功能，最终开发出一个强大的、功能完善的、高质量的、稳定的产品。 迭代模型描述软件产品的不同阶段是按产品深度或细化的程度来划分，先将产品的整个框架都建立起来，在系统的初期，已经具有用户所需求的全部功能。然后，随着时间推进，不断细化已有的功能或完善已有功能，这个过程好像是一个迭代的过程。最终的目标是一致的，也是为了实现一个强大的、功能完善的、高质量的、稳定的产品。
3.如果客户想要的东西太多，你在范围和时间上怎样跟他达成一致呢？
4.你认为项目中最重要的是哪些过程？
需求分析、设计阶段（也可以加上测试，但千万别说编码或开发阶段），根据《人月神话》的观点：1/3 计划；1/6 编码；1/4构件测试和早期系统测试；1/4系统测试，所有的构件已完成。但根据国内目前的状况一般公司不会有很多的分析与设计时间（这取决于公司规模和时间成本），这样在一个工期很紧张的项目中我们应该尽量分配出进度优先级来，首先拿出客户最希望看到的和最能证明成果的东西来，其他的留待2期甚至3期去作，你可以告诉客户需要进一步调试（专业人员的欺骗手段，实际上就是在进行后续的开发）。
5.如果给你一个4－6个人的team，那么你怎么分配他们、管理他们？
管理能力和经验的综合题，可能没有人有相同的观点，那你可以按照某些思路来侧面解答：我会挑选一个技术过硬的人作为我的替补和项目的轻骑兵，是的团队中必须有机动人员，否则你的项目十有八-九会夭折。其他的人会被平均的分配任务。我们会在每周进行全面的任务分配，每个人获取一周的大概工作，然后每天的工作由他自己完成并汇报。（很好，如果答出这些就差不多了，多说可能会出现漏洞）
项目经理面试攻略（模板15篇）篇十二
计算机的出现和逐步的普及，信息对整个社会的影响逐步提高到一种绝对重要的地位。信息量，信息传播的速度，信息处理的速度以及应用信息的程度等都以几何级数的方式在增长。信息技术的发展对人们学习知识、掌握知识、运用知识提出了新的挑战。由于计算机技术和网络技术的应用，人们的学习速度在不断加快，也就是说从数字处理时代到微机时代，到网络化时代，学习速度越来越快，这要求我们的管理模式也要适应新的特点和新的模式。[1]新科技革命另一个重要产物是几大经济增长1955年至1968年和1969年至1973年，日本经济增长率分别高达10。41和9。4%，其增速超过西方发达国家年均增幅的1倍，使日本一跃成为世界第二经济大国，创造了战后第一个经济高速增长奇迹；60年代至80年代，韩国、新加坡与我国的台湾、香港地区经济快速发展，一跃成为新兴工业国家和地区，被人们称为经济奇迹；称之为亚洲四小龙。1978年至，中国经济持续高速增长，创造了战后第三个经济增长奇迹；20xx中国经济总体实力排名世界第二。自1991年4月以来，美国经济连续增长104个月。尤为令人惊奇的`是：伴随着经济的快速增长，通货膨胀率、失业率却连年下降，这不能不说是一个经济奇迹。自从次贷危机发生后，美国经济面临巨大困境并带动世界经济进入下滑。40年代末50年代初揭幕的第三次科技革命一直延续，并将延续到新千年。新科技革命以电子信息业的突破与迅猛发展为标志，主要包括信息技术、生物工程技术、新材料技术、海洋技术、空间技术五大领域。晶体管和大规模集成电路，极大地降低信息传播的费用，其结果是：人类社会从工业时代进入了信息时代。这些新技术正在从根本上改变我们的社会经济生活。让我们共同回顾这一时期人类所取得的重大突破：1945年，第一部电子计算机投入使用；1957年，第一颗人造卫星由前苏联发射升空，开辟了航天时代；1961年，前苏联进行了人类第一次无人驾驶的宇宙飞船登月试验，并取得成功；1969年，阿波罗号飞船使人类第一次在月球上留下足迹；1983年，第一个机器人在联邦德国大众汽车股份公司投入服务；19xx年，互联网出现，一个全新的网络经济从此迅猛发展。
项目经理面试攻略（模板15篇）篇十三
大家好，我叫黄项目，今年29岁，2005年七月毕业于华侨大学计算机科学与技术系，毕业至今一直就业于厦门力泰科技有限公司，从事j2ee企业信息化管理系统的开发，目前的岗位是项目经理，负责带领一个3-5人的`小团队进行系统开发。
参加工作以来，本人先后独立或主持开发过10几个企业信息化管理系统。其中，**电力有限公司的电费充值卡管理系统、**集团的人力资源管理系统以及移动办公管理平台，这三个系统运行以来深受使用单位的一致好评，为企业节约了人力成本，提高了工作效率。
优点：本人具备丰富的工作经验、扎实的技术能力以及优良的代码编写风格，刻苦认真、虚心好学，对业务需求分析比较透彻，不仅能够独立完成任务，也能带领团队完成任务，具有良好的团队协作精神和沟通能力。
缺点：在带领团队完成项目的时候，有时会因为太过和善而显得魄力不足。
请大家继续关注我们的频道【自我介绍】，还有更多的精彩在后面等着你哦。
项目经理面试攻略（模板15篇）篇十四
5 ．谈谈你过去做过的自认为最成功一个案例。
6 ．谈谈你过去的工作经验中，最令你挫折的事情。
答：项目经理最重要的是协调沟通能力和组织能力，即能够安排合适的人到合适的位置，制定较完备的项目计划方案，让项目组成员清楚地了解各自的职责、工作量及时间安排，遇到困难能准确找到问题的关键点并迅速组织人员解决。
项目经理不一定要技术最好，但技术好的项目经理在进度推进困难的时候将起到很大的作用。
段
答： (1) 需求分析——提交《项目需求说明书》，并得到双方认可。
(2) 系统设计——提交《体系结构设计书》、《数据库设计书》、《界面设计书》、《模块设计书》，均通过审评。
(3) 实现和测试——项目得到成品，并按《项目需求说明书》要求测试完毕，解决了所有已知问题。
(4) 结项阶段——客户验收通过。
(5) 维护阶段——按合同要求进行维护。
答：工期是日历上的天数，与人数和工作量无关。工作量是与日历天数无关的人的工作。
答：根据使用的软件包，依赖关系可以通过将任务及其后续任务的标识符进行关联来表示。依赖关系说明了任务之间关联或并列的要求。依赖关系可以是指在另一个任务能开始之前有一个任务必须完成。例如，逻辑模型必须在物理模型前完成。但测试并不是要在所有编程工作完成之后才开始，前提是没有完成的程序对线性测试没有影响。
在项目计划中加入依赖关系，就能找出项目的关键路径并且能够确定它对项目工期的影响。
答：项目计划是实现成功的系统的路线图，它提供了一种手段来通知每个人项目希望他们做什么及何时完成。它帮助项目经理使管理层、商务用户和支持团体了解项目状态并调整特殊的资源。逐项列记的“一览表”协助对任何变动的影响进行迅速评估。当实况报告与计划联系起来后，计划为今后项目的任务划分和估算提供了有用的信息。
我是这样着手制定项目计划的，即在适当的活动和阶段中或在其他的概括标准的说明下，输入确定的任务。将适当的可交付产品及阶段目标与特定的任务联系起来。连接全部需要依赖关联的任务。把资源角色或资源名字加到每个任务上。应用度量结果事先确定任务工作量，把更多的时间用于需求收集、设计和测试。考虑所有已知的节假日、培训、休假或其他的资源停工时间。同支持团体、管理层和商务用户一起复查计划草案，将结果作为补充性的输入并请求最终的批准。
答：如果使用得当，测量标准是一个有价值的工具。它们提供了测定开发系统的复杂性和工作量的方法。度量结果为制定项目计划提供了信息输入资源，并且是确定发展方向的有价值的历史信息；软件测量标准将有助于开发更好的软件。
答：除了注意公司的发展方向并从中发现自己的发展道路外，在头脑中还要明确项目经理所关注事物 ( 商务、公司、项目、团队、个人、技术等 ) 的优先顺序。具体内容包括和部门经理开会确定优先顺序，安排用户和职员会议，得到全部成员的状态报告和评价，能尽快处理与业务、项目和个人有关的事情。
答：自由的大小取决于每个人的技能和专业水平。一个好的经理是“面向结果的”，并且能创造一个使团队广泛交流的环境。无论如何，每个员工每周须提交与项目和商业目标有关的状态报告，经理要进行审查，这有利于加强组织建设并使每个员工致力于他们自己应完成的工作。
答：好的经理是通过结果来评价一个员工的，但还需要了解员工迟到会在公司和团队中造成什么影响。一个人的经常迟到，会使其他人感到领导在徇私进而会影响团队的士气。这个人也许可以按期完成自己的任务，但可能会影响到别人的进度。如果别人的工作进度取决于他的工作进度，那么，他的进度对于整个团队就很重要了。
我会先判断这类员工的行为模式。换句话说，看他们是偶尔为之还是一贯如此。其次，我会明确公司有关考勤方面的政策，确定迟到及其相关处理方法。我也会了解该员工的工作是否与进度相符并了解与他一起工作的人对他迟到的反应。最后，我必须与他们进行客观的谈话，谈话的主题包括公司的规章制度，迟到对团队和个人评价的影响，同时强调时间进度。
答：项目主管首先需要对项目组成员非常了解和熟悉，知道他们的知识结构和能力水平；其次要对项目情况非常清楚，能对项目实施过程进行划分和功能模块的细化，并结合每个人员的特点为其指派具体的任务；最后要重点注意的是，尽量让组员之间的工作接口简单，接口定义详尽，以避免将来产生互相推诿和扯皮现象。
答：在项目运作过程中，仅靠员工的报告来掌握项目进展是不够的，原因是很多员工都愿意报喜不报忧。在项目初期就出现的问题苗头，如果不能传递上来，在后续阶段会造成很大的纰漏。我认为应专门设一个组来监督项目的执行情况，这个组不参与项目的具体实施，专门给别人“挑刺”。
答：项目成功与否受太多的风险因素影响，很少有人能保证开发工作一定成功，这就需要进行项目风险分析。在进行项目风险分析时，重要的是要尽可能地量化每个风险能带来的损失程度。
答：一个优秀的项目主管首先是一个乐观而自信的人。他凡事都从正面考虑，不把失败当失败，反而将其看作成功之母，从中吸取经验和教训。优秀的项目主管不一定要很有经验，但是要有强烈的进取心和明确的目标，并能够与他人良好沟通，鼓舞他人为共同的目标一起努力。
答：作为项目经理，如何处理好与客户的关系非常重要。客户有很多种类型，针对不同类型的客户有不同的应对策略。
(1) 权威决策型：这类客户往往具有权威的技术、业务和管理能力，对于事情本身具有决策权。
应对策略：正面应对，以技术服人。
(2) 典型决策型：具有商务上的决策权，但是不是业务和技术方面的专家。
应对策略：用通俗的语言表达技术和业务，尽量减缓正式的冲突，私下处理协调，效果会更好。
(3) 技术专家型：只关心技术实现、细节和技术可行性。
应对策略：正面应对，解释技术上的可行性和解决方案。
(4) 糊涂管理型：是甲方的管理者，具有一定的决策权和影响力，但是对项目管理不懂装懂，不时干预项目的事情，有时是麻烦的制造者。
应对策略：客气地拒绝，一定掌握主动权，一旦让他掌握主动权，会引致项目的失败。
(5) 和稀泥型：不承担责任，但也不得罪任何一方，不解决问题，但也不制造麻烦，属于老好人型。
应对策略：别指望他解决问题，可以大事化小，保持和气。
(6) 虚伪专家型：对技术和业务有一定了解但都不是很深；多为新提拔的业务和技术骨干或多年被“埋没”的人才，喜欢卖弄技术能力，缺少大局观。
应对策略：让其远离你的项目，敬而远之。
(7) 小人型：阴奉阳违，表面一套背后一套。
应对策略：不让其染指项目是最好的办法。
答：首先，确定和区分项目的优先次序，明确哪些项目是必须在今后的 18 个月内完成的。把绝对的最小的总人数与每个项目联系起来，向管理者和用户说明这一点对进度表的影响。由于两者也许都不愿意接受进度表的变化，或许可以给一些例外。
减掉顾问比辞掉一个雇员要好。每个项目的顾问也许都可以用雇员代替。
以满足业务目标为前提，确定剩下员工的重要性以及他们在每个项目中的重要性；使新手和经验丰富人员的比例适当，因为两者都是确保项目和公司不断成功的财富。
1、 是指买卖双方信息不对称的情况下，差的商品总是将好的商品驱逐出市场。
a.正选择 b.逆选择 c.市场失灵 d.内在不经济
2、管理具有二重性，即同时具有 。
a.阶级属性和社会属性 b.自然属性好阶级属性
c.自然属性和社会属性 d.市场属性和生产属性
3、资源配置有两层含义：一是指，指一个生产单位，一个区域或一个部门如何组织并运用这些供给有限的资源，使之发挥出最大作用，从而避免资源浪费现象，用既定的生产要素产出最大价值的产品；二是指资源分配效率。
a.资源运用效率 b.资源消耗比例 c.资源运用技巧 d.资源分配比例
4、动态相对数是 。
a.在同一对象不同时间之间的对比 b.在不同对象不同时间之间的对比
c.在同一对象同一时间之间的对比 d.在不同对象同一时间之间的对比
5、社会化是一个 过程，个体往往要经历各种类型的社会化，才能在社会中得以生存和发展。
a.继续教育 b.终身持续 c.可持续 d.反反复复
6、业主对专有部分以外的共有部分享有权利，享有权利，承担义务，不得以放弃权利 。
a.不履行义务 b.履行义务 c.承担一半义务 d.协商承担义务
7、除法律另有规定外，向人民法院请求保护民事权利的诉讼时效期间为 。
a.半年 b.一年 c.一年半 d.二年
8、法的实施主要有两种方式。一种是 ；另一种是法的适用。
a.法的制定，简称立法 b.法的遵守，简称守法 c.法的推广 d.法的宣传
9、“凡是人 皆须爱 天同覆 地同载”出自哪里？
a.诗经 b.道德经 c.弟-子规 d.论语
10、违约责任是当事人一方不履行合同义务或者履行合同义务不符合约定时，依法应向对方承担的 。
a.民事责任 b.刑事责任 c.行政责任 d.赔偿责任
11、王某与李某是邻居关系，2004年7月中旬，王某未将其空调室外机安装在物业指定位置，而是安装在正对李某房门的位置，导致影响李某的生活安宁。李某遂将王某告上法庭，要求王某拆除空调室外机并赔偿精神损失。王某的行为即违反了《民法通则》中关于的规定。
a.邻里关系 b.相邻关系 c.共用 d.所有权
12、建筑物及其附属设施的费用分摊、收益分配等事项，有约定的，按照约定；没有约定或约定不明确的，按照业主 确定。
a.专有部分占建筑物总面积的比例 b.专有部分户数占建筑物总户数的比例
c.专有部分占总建筑物使用面积的份额 d.专有部分占建筑物占地面积的比例
13、下列可从住宅专项维修资金中列支的费用是 。
a.房屋竣工交付之日起正常使用满5年的非独占楼顶漏水的维修费用
b.小区供水总表前的管线维修养护费用
c.业主不小心损坏电梯所需的修复费用
14、人们不能直接在其内进行生产、生活的建筑称为 ，如水塔、烟囱、桥梁、堤坝、纪念碑等。
a.公共建筑 b.构筑物 c.建筑物 d.公共设施
15、建筑排水系统是接纳、汇集建筑内各种卫生器具和用水设备排放的废、污水，以及屋面的雨、雪水，在满足（或经处理后满足）排放要求的条件下，将其排入 的系统。
a.室外排水管网 b.污水坑 c.污水井 d.室外
16、空气调节简称“空调”，是指能够控制室内 及气流速度的技术。
a.与室外通风 b.废气排放 c.空气净化 d.温度、湿度、洁净度
17、智能建筑 具有信息汇集、综合管理各个子系统和共享信息资源三个功能。
a.总控制系统 b.集成控制系统 c.中央控制系统 d.楼宇自控系统
18、在成都，物业服务企业聘请包括物业服务项目经理、物业维修、客户服务、秩序维护等在内的相关专业服务人员，应当按规定统一于 中进行监督管理。
a.执业名册 b.行业培训 c.执业信用 d.执业记分
19、在成都，物业服务企业未按规定建立并妥善保管物业服务档案、申报其在物业管理活动中的信用信息、向相关行政主管部门或专业单位报告建筑区划内的重大事件、未按规定聘请相应专业服务人员从事相关专业服务工作、向房产行政主管部门报送 ，均将受到相应的行政处罚。
a.业主清册 b.认证结果 c.统计报表 d.服务合同
20、在成都，按规定自2015年1月1日起，新建住宅建筑区划内的水、电、气计量装置应当实行 表、共有部分独立计量表。
a.分户计量 b.一户一计量 c.一户门号一贸易结算 d.总、分计量
21、不动产物权的设立、变更、转让和消灭，依照法律规定应当登记的，自 时发生效力。
22、所有权的权能包括占有、 、收益和处分。
a.支持 b.变更 c.赠与 d.使用
23、 是指社会组织通过信息传播手段，建立良好的公众关系，使社会组织拥有良好的社会关系环境，从而谋求事业成功的活动过程。
a.公共关系 b.人际关系 c.社会关系 d.领导关系
24、统计是指在实际工作中，对数据资料进行收集、整理和 的活动过程。
a.加工 b.判断 c.处理 d分析
25、保险的基本职能包括： 。
a.融资职能、保险金给付职能 b.融资职能、防灾防损职能
c.防灾防损职能、经济补偿 d.经济补偿、保险金给付职能
26、 管理方式适用于规模不大、分工不发达的社会组织、管理的好坏取决于管理者的经验和素质。
a.科层制 b.家长制 c.等级制 d.职业经理人制
27、《物权法》第六章中规定的建筑物总面积，按 计算。
a.专有部分面积统计总和 b.专有部分面积统计总和加共有部分的建筑面积
c.套内面积加公摊面积 d.套内实得面积加共用部位面积
e.专有部分面积加公用部位面积
28、业主将住宅改变为经营性用房的，除遵守法律法规以及管理规约外，应当经本栋建筑物内的其他业主同意，业主以多数有利害关系的业主同意其行为进行抗辩的，人民法院 。
a.不予支持 b.应当支持 c.视多数业主的意见裁决 d.不予受理
29、法的制定，又称 ，是指有关国家机关在其法定的职权范围内，依照法定程序，制定、修改、补充、废止规范性法律文件的活动。
a.颁布法律 b.守法 c.立法 d.宪法
30、在成都，专有部分使用权转移时，双方当事人应当对物业服务费用和建筑物及其附属设施专项维修资金的分摊作出约定，并在办理 时出示结算约定或结算凭据。
a.房屋交付使用 b.不动产登记 c.房款两清 d.业主卡
31、业主以业主大会或业主委员会做出的决定侵害其合法权益或者违反了法律规定的程序为由，依据《物权法》第六章的规定请求人民法院撤销该规定的，应当在知道或者应当知道业主大会或业主委员会做出决定之日起 内行驶。
a.半年 b.一年 c.二年 d.三年
32、物业服务企业公开作出的服务承诺及制定服务细则， 认定为（前期）物业服务合同的组成部分。
a.应当 b.不应当 c.不一定 d.据实际情况
33、物业管理从业人员职业素养是从业人员在本身道德观念、工作作风、文化修养、知识结构、心理气质、礼仪习惯等基础上所形成的 和工作习惯。
a职业道德 b.职业素质 c.职业修养 d.职业经历
34、 是指可开发的土地及其地上定着物、建筑物，包括物质实体和依托于物质实体上的权益。。
a.不动产 b.房地产 c.物业 d.房屋
35、在完成建筑设计之后，根据建筑各方面的要求，再进行机构选型和构件布置，通过力学计算，决定各承重构件（基础、柱、承重墙、梁、板）的材料、形状、大小以及内部构造等，并将设计结果绘制成图样，以指导施工，这种图称为 。
a.结构施工图 b.总平面图 c.建筑平面图 d.立面图
36、通风就是把室内 直接或经净化后排放到室外，把新鲜空气补充进来，从而保持室内的空气环境符合卫生标准的过程。
a.有毒气体 b.二氧化碳 c.被污染的空气 d.一氧化碳
37、停车场管理系统具有 等功能
38、在成都，按规定建筑区划的物业服务负责人应当由 担任，并在制定的建筑区划年度服务计划、总结上签署意见。
a.物业服务企业经理 b.物业服务部门经理
c.物业服务项目经理或物业管理师 d.物业服务主管
39、在成都，在业主、业主大会首次选聘物业服务企业或者其他管理人之前，建筑物总面积在5万（含5万）平方米以上或者国有投资占50%以上的建筑区划，开发建设单位应当采用 方式选聘物业服务企业。
a.公开招投标 b.邀请招投标 c.协议比选 d.竞争性谈判
40、在成都，业主委员会应在物业服务合同期限届满 日前组织召开业主大会会议，对是否续聘物业服务企业进行表决。双方续约的，应当重新签订物业服务合同；不再续约且需以委托方式管理的，业主大会应当及时依法选聘其他物业服务企业。
a.15 b.30 c.60 d.90
a.归属、爱等的社会需要 b.成功的心理需要 c.生理需要 d安全需要
42、社区的分类是根据一定的标准将社区分为不同的类型。如根据空间特征把社区分成居住社区和 。
a.农场社区 b.城市社区 c.精神社区 d.流动社区
43、市场经济秩序，是指国家通过法律、法规、规章以及市场经济伦理道德等，对市场经营主体、市场行为所做的规范，以及这些规范实施情况的总称。它主要包括两个方面的内涵：一个市场法律及市场伦理规范；二是规范的 。
a.制定状况 b.实施状况 c.合理状况 d.科学程度
44、风险一般由两种含义，一是可能存在的损失；二是该损失是 的。
a.未知收益 b.危险性 c.不确定 d.可预测
45、社会组织的 指组织内部各种职位、各个部门之间正式确定的、比较稳定的相互关系模式、职位、部门是它的基本元素。
a.正式成员 b.正式结构 c.正式群体 d.非正式结构
46、在成都，新建住宅建筑区划内建设工程竣工验收合格后，其 应当具备规定条件后，方可交付使用。
a.水电气管线 b.绿地、道路 c.机动车停放配置
d.附属设施设备 e.公共服务配套建设
47、《物权法》第六章中规定的业主人数，按照专有部分的数量计算，一个专有部分按 计算，但建设单位尚未出售和虽已出售但尚未交付的部分，以及同一买受人拥有一个以上专有部分的按 计算。
a.2人以上 b.1人 c.按实际拥有人数 d.家庭成员人数
48、民事责任主要是 和侵权责任。
a.合同责任 b.名誉责任 c.过错责任 d.经济责任
49、合同的订立，是指缔约人为意思表示并达成合意的过程，分为 两个阶段。
a.成立与生效 b.要约与承诺 c.意思与要约 d.承诺与生效
50、 是指受托人为委托人办理委托事务，委托人支付约定报酬的合同。
a.物业委托合同 b.委托合同 c.租赁合同 d.买卖合同
1、劳动者的心理健康主要包括以下 特征。
a.智力正常 b.健全的情绪 c.行为协调 d.反应过度
2、民事法律行为可以采取多种形式，主要有： 。
a.书面形式 b.口头形式 c.邮件形式 d.其他形式
3、物业服务合同是平等主体之间成立的 ，适用合同法的一般原则。
a.委托合同 b.民事合同 c.要式合同 d.有偿合同
4、物业管理统计的工作过程包括： 。
a.数据统计 b.数据分析与运用 c.数据整理 d.数据调查
5、下列 属于应当向业主公开的情况和资料。
a.建筑物及其附属设施的维修资金的筹集、使用情况
b.管理规约、业主大会议事规则以及业主大会或者业主委员会的`决定及会议记录
c.物业服务合同、共有部分的使用和收益情况
d.建筑区划内规划用于停放汽车的车位、车库的处分情况
e.其他应当向业主公开的情况和资料
6、业主委员会执行业主大会的决定事项，履行下列职责： 。
a.召集业主大会会议 b.报告物业管理的实施情况
c.代表业主与其选聘的物业服务企业签订物业服务合同
d.代表业主与业主大会选聘的物业服务企业签订物业服务合同
e.了解业主、使用人的意见和建议
f.监督和协助物业服务企业履行物业服务合同
g.保管依法属于全体业主的财物、档案资料等
h.协助承接物业的物业服务企业办理验收手续
7、下列哪些属于民用建筑的基本结构： 。
a.基础 b.墙体 c.地基 d.室内
8、业主大会议事规则应当就以下 事项作出约定。
a.业主大会的议事方式 b.表决程序 c.业主委员会的组成
d.业主委员会成员的任期 e.其他依法应当由业主大会议事规则约定的事项
9、物业服务合同的内容应当包括 。
10、照明按作用可以分为正常照明、事故照明、 等。
a.警卫值班照明 b.障碍照明 c.医疗急救照明 d.彩灯
11、有以下 情形之一，由颁发资质证书的部门吊销资质证书。
a.物业服务企业以欺骗手段取得资质证书
b.物业服务企业将一个物业管理区域内的全部物业管理一并委托给他人
c.物业服务企业挪用专项维修资金，情节严重
d.超越法定职权作出物业服务企业资质审批的决定
e.违反法定程序作出物业服务企业资质审批决定
f.对不具备申请资格或不符合法定条件的物业服务企业颁发资质证书
12、物业服务费用计费方式有 和 ，其成本构成一般包括 。
e.物业管理区域的环卫维护费 f.物业管理区域的绿化养护费用
g.物业管理区域的秩序维护费用 h.用于物业管理区域服务办公费用和固定资产折旧
i.物业共用部位、共用设施设备及公众责任保险费用 j.经业主同意的其他费用
13、防盗报警系统一般由 三部分组成。
a.录音器 b.探测器 c.传输系统 d.报警控制器
14、首次业主大会会议的议程主要包括。
a.报告业主大会的筹备工作情况
b.宣读业主名册和在首次业主大会会议上的投票权数
d.投票通过《管理规约》和《业主大会议事规则》
e.宣读业主委员会委员选举办法
f.投票选举产生业主委员会
15、建筑区划业主大会印章及其财务专业印章印章应当统一标明 、 名称，业主委员会印章应当标明 、 名称、 和 。
16、专项维修资金属 所有，专项用于物业 后的物业 的 ，不得挪作他用。
a.业主、使用人 b.业主 c.全体业主 d.保修期 e.保质期
17、根据《关于规范我市物业服务行业相关称谓的指导意见》，原本市物业服务相关行业称谓中的“物业管理企业” “保安、治消、保卫员” “保洁工、绿化工” “维修工” “物业管理费”分别统一称谓为：
18、《保安服务管理条例》中规定物业服务企业招用人员在物业管理区域内开展 等服务。
a.门卫 b.巡逻 c.秩序维护 d.卫生 e.环境
19、管理规约应当对下列 事项依法作出约定。
20、房屋保修期内由于工程质量问题引发的投诉、擅自改变专有部分使用性质的行为、建筑区划内违章建筑的行为、建筑区划内的安全防范设施建设、建筑区划内流动人口和犬只的管理、建筑区划内户外广告设置、临街安装空调分别应由 负责。
21、建筑区划内，规划用于停放汽车的车位、车库的归属，由当事人通过以下 等三种方式约定。
a.出售 b.出租 c.附赠 d.划拨 e.入股 f.抵押
22、违约行为的形态 。
23、法人应当具备的条件是： 。
a.依法成立 b.有必要的财产或者经费
c.有自己的名称、组织机构和场所 d.能够独立承担行政责任
24、一般情况下物业管理法律责任的归责条件由行为违法、 等要素构成。
a.损害结果 b.因果联系 c.行为人客观过错 d.行为人主观过错
25、物业管理统计调查表的结构包括： 。
a.表头 b.表项 c.表体 d.表脚
位于成都市二环路以外三环路以内的东阳东住宅小区，规划批准的总建筑面积30.98万平方米，其中住宅28万平方米，均是10层以上高层楼宇，2300户；物管用房建筑面积为480平方米，2/3位于地下；按规划配建的机动车停车位（全地下）总计1100个；整个工程分三期建设完毕，第一、二期分别于2015年3月18日、2015年3月23日经竣工验收交付购房人使用，现已办理入住手续的达1500户，第三期仍在建设中，虽与一、二期共用消防、机动车停车场等系统，但与一、二期之间有施工围墙隔离。
东阳东小区首期于2015年3月对外销售时向外界宣传承担前期物管的是阳光物业服务公司（以下简称阳光公司），该公司2015年2月取得二级资质，迄今仍拥有工程、经济、财务、管理方面的中级职称人员8名，取得执业名册证书的人员也有18人，派驻东阳东小区的物业服务人员包括项目经理1名，副经理1名，经理助理1名，客户主管3名、客户服务员9名等在内的130人。
2015年3月8日，阳光公司进驻小区进行前期开荒清洁，接管住房钥匙工作和后勤物资准备。
2015年3月18日，东阳东小区交付首套房屋给购房人起，阳光公司便与业主订立了业主临时管理规约和前期物业服务协议，临时管理规约约定地面增设的停车位归开发商所有，供业主使用；前期物业服务协议约定：小区的物业服务标准为成都市普通住宅物业服务等级标准中的一级标准，费用标准为1.75元/平方米.月，差额部分由开发商补贴一点以及小区广告和地面停车收入补充解决；前期物业服务期限终止时间为2015年4月17日，但其间业主大会设立并与所选聘的物业服务企业签订物业服务合同生效时，本协议自动终止。
东阳东小区自首套房交付给购房人使用至2015年3月15日期间，阳光物管公司向每户接房人收取了一年的物业服务费，与每户购房人订立了交接房协议并收取了4600元/户的燃气入网费、100元/户的产权代办费；通过装饰装修协议约定收取3000元/户装修保证金，0.03元/平方米的装修管理服务费，0.02元/平方米的建渣清运费，装修工人出入证工本费50元，非机动车辆和机动车辆停放费分别按1元/小时、5元/小时计收；通过装修监督，未经业主共同决定，向进驻小区从事装饰装修、装饰材料供应、建渣清运、家具产品推销的单位按每个单位收取20万元、15万元、5万元、10万元不等的推介费和服务费，并没有在客户中心和小区显著位置公布相关收费项目和标准。
东阳东小区自房屋交付使用以来，呈现出的现象是：电梯机房环境脏、杂物堆陈、积尘较厚，地下停车场路面积水，消防系统不能启动，安防系统周界红外不能报警、视屏图像模糊，6号楼单元门禁只开不关，5号楼电梯已关人3次；12号、14号楼底楼住户圈占绿地、搭建凉亭，个别住户改动厨卫；7、8号楼有6套住房被用作办公，2套住房被用作生产盒饭，3套住户被用作加工生产化工产品；9号楼出现2单元外墙瓷砖自19楼脱落砸伤路人，在小区业主活动广场曾发生2起业主饲养犬只伤人事件，出现这3起事件时，当班主管向项目经理报告，项目经理既未立即赶赴现场作相关处置，也未向公司负责人报告予以处理，业主意见较大，多次向主管部门投诉；10号楼1单元8、9、10层楼住户家中漏水严重，致使电梯受损停运达一个月之久；在当地公安派出所记录在案的入室盗窃有5起；物业服务维修往往超出协议约定半小时以上。2015年8月3日，新闻媒体披露这些情况时，受到物业服务人员的粗暴-干涉，场面一度极为混乱。
东阳东小区2015年9月10日首次业主大会会议圆满完成了规定议题，业主大会依法设立；2015年10月18日，首届业主委员会以书面征求意见形式召开了业主大会会议，获得了业主大会赋予首届业主委员会选聘物业服务企业的授权；2015年10月28日，首届业主委员会按该小区管理规约中“以招投标方式选聘物业服务企业”的规定，对外发出邀请函；2015年11月8日，首届业主委员会组织业主代表在小区附近的茶坊共同对3家投标人（阳光公司未获邀请）的投标书予以评定，选定了具有一级资质的甲申物业服务公司（以下简称甲申公司），并订立了物业服务合同，约定合同生效日为2015年12月1日。2015年11月9日，业主委员会向阳光公司发出了限于2015年11月30日撤离小区的通知书，并于当日送达。2015年12月1日，甲申公司按业主委员会之邀请函组织服务人员前往东阳东小区，在小区门口与阳光公司的服务人员和反对甲申公司进驻的业主发生紧张对峙。后在当地街办和相关部门的协调下，甲申公司暂缓进驻小区并撤离在场服务人员。现时间已过去近4个月，东阳东小区内反对阳光公司的业主不交物业费，反对甲申公司的业主在要求业主委员会依法重新选聘物业服务企业的同时，要求街办组织召开业主大会临时会议，重新选举产生业主委员会选聘物业服务企业。
问题：
5、 阳光公司在东阳东小区交付使用期间，存在哪些违法违规行为？
9、东阳东小区现在业主对物业管理的两种态度，该如何处理？请依法提出意见。
项目经理面试攻略（模板15篇）篇十五
答：项目经理最重要的是协调沟通能力和组织能力，即能够安排合适的人到合适的位置，制定较完备的项目计划方案，让项目组成员清楚地了解各自的职责、工作量及时间安排，遇到困难能准确找到问题的关键点并迅速组织人员解决。
项目经理不一定要技术最好，但技术好的项目经理在进度推进困难的时候将起到很大的作用。
2:项目实施有哪些主要阶段
答：(1)需求分析——提交《项目需求说明书》，并得到双方认可。
(2)系统设计——提交《体系结构设计书》、《数据库设计书》、《界面设计书》、《模块设计书》，均通过审评。
(3)实现和测试——项目得到成品，并按《项目需求说明书》要求测试完毕，解决了所有已知问题。
(4)结项阶段——客户验收通过。
(5)维护阶段——按合同要求进行维护。
3:工期和工作量之间的差异是什么
答：工期是日历上的天数，与人数和工作量无关。工作量是与日历天数无关的人的工作。
4:怎样和为什么要在编制项目计划时考虑依赖关系
答：根据使用的软件包，依赖关系可以通过将任务及其后续任务的标识符进行关联来表示。依赖关系说明了任务之间关联或并列的要求。依赖关系可以是指在另一个任务能开始之前有一个任务必须完成。例如，逻辑模型必须在物理模型前完成。但测试并不是要在所有编程工作完成之后才开始，前提是没有完成的程序对线性测试没有影响。
在项目计划中加入依赖关系，就能找出项目的关键路径并且能够确定它对项目工期的影响。
5:你怎样着手制定项目计划
答：项目计划是实现成功的系统的路线图，它提供了一种手段来通知每个人项目希望他们做什么及何时完成。它帮助项目经理使管理层、商务用户和支持团体了解项目状态并调整特殊的资源。逐项列记的“一览表”协助对任何变动的影响进行迅速评估。当实况报告与计划联系起来后，计划为今后项目的任务划分和估算提供了有用的信息。
我是这样着手制定项目计划的，即在适当的活动和阶段中或在其他的概括标准的说明下，输入确定的.任务。将适当的可交付产品及阶段目标与特定的任务联系起来。连接全部需要依赖关联的任务。把资源角色或资源名字加到每个任务上。应用度量结果事先确定任务工作量，把更多的时间用于需求收集、设计和测试。考虑所有已知的节假日、培训、休假或其他的资源停工时间。同支持团体、管理层和商务用户一起复查计划草案，将结果作为补充性的输入并请求最终的批准。
6:给项目加上测量标准有什么价值
答：如果使用得当，测量标准是一个有价值的工具。它们提供了测定开发系统的复杂性和工作量的方法。度量结果为制定项目计划提供了信息输入资源，并且是确定发展方向的有价值的历史信息；软件测量标准将有助于开发更好的软件。
7：作为项目经理你要做的第一件事情是什么
答：除了注意公司的发展方向并从中发现自己的发展道路外，在头脑中还要明确项目经理所关注事物(商务、公司、项目、团队、个人、技术等)的优先顺序。具体内容包括和部门经理开会确定优先顺序，安排用户和职员会议，得到全部成员的状态报告和评价，能尽快处理与业务、项目和个人有关的事情。
8：在决策和工作风格方面你会给下属多大的自由
答：自由的大小取决于每个人的技能和专业水平。一个好的经理是“面向结果的”，并且能创造一个使团队广泛交流的环境。无论如何，每个员工每周须提交与项目和商业目标有关的状态报告，经理要进行审查，这有利于加强组织建设并使每个员工致力于他们自己应完成的工作。
9：对一个一贯迟到的员工你会怎么办
答：好的经理是通过结果来评价一个员工的，但还需要了解员工迟到会在公司和团队中造成什么影响。一个人的经常迟到，会使其他人感到领导在徇私进而会影响团队的士气。这个人也许可以按期完成自己的任务，但可能会影响到别人的进度。如果别人的工作进度取决于他的工作进度，那么，他的进度对于整个团队就很重要了。
我会先判断这类员工的行为模式。换句话说，看他们是偶尔为之还是一贯如此。其次，我会明确公司有关考勤方面的政策，确定迟到及其相关处理方法。我也会了解该员工的工作是否与进度相符并了解与他一起工作的人对他迟到的反应。最后，我必须与他们进行客观的谈话，谈话的主题包括公司的规章制度，迟到对团队和个人评价的影响，同时强调时间进度。
10：如何界定项目成员工作的范围和定义他们之间的工作接口
答：项目主管首先需要对项目组成员非常了解和熟悉，知道他们的知识结构和能力水平；其次要对项目情况非常清楚，能对项目实施过程进行划分和功能模块的细化，并结合每个人员的特点为其指派具体的任务；最后要重点注意的是，尽量让组员之间的工作接口简单，接口定义详尽，以避免将来产生互相推诿和扯皮现象。
11：如何评估项目执行状况随时掌握项目进展
答：在项目运作过程中，仅靠员工的报告来掌握项目进展是不够的，原因是很多员工都愿意报喜不报忧。在项目初期就出现的问题苗头，如果不能传递上来，在后续阶段会造成很大的纰漏。我认为应专门设一个组来监督项目的执行情况，这个组不参与项目的具体实施，专门给别人“挑刺”。
12：如何在诸多不确定因素和限制条件下按时完成项目任务
答：项目成功与否受太多的风险因素影响，很少有人能保证开发工作一定成功，这就需要进行项目风险分析。在进行项目风险分析时，重要的是要尽可能地量化每个风险能带来的损失程度。
13：如何成为优秀的项目主管
答：一个优秀的项目主管首先是一个乐观而自信的人。他凡事都从正面考虑，不把失败当失败，反而将其看作成功之母，从中吸取经验和教训。优秀的项目主管不一定要很有经验，但是要有强烈的进取心和明确的目标，并能够与他人良好沟通，鼓舞他人为共同的目标一起努力。
14：项目经理如何处理好与不同类型客户的关系
答：作为项目经理，如何处理好与客户的关系非常重要。客户有很多种类型，针对不同类型的客户有不同的应对策略。
(1)权威决策型：这类客户往往具有权威的技术、业务和管理能力，对于事情本身具有决策权。
应对策略：正面应对，以技术服人。
(2)典型决策型：具有商务上的决策权，但是不是业务和技术方面的专家。
应对策略：用通俗的语言表达技术和业务，尽量减缓正式的冲突，私下处理协调，效果会更好。
(3)技术专家型：只关心技术实现、细节和技术可行性。
应对策略：正面应对，解释技术上的可行性和解决方案。
(4)糊涂管理型：是甲方的管理者，具有一定的决策权和影响力，但是对项目管理不懂装懂，不时干预项目的事情，有时是麻烦的制造者。
应对策略：客气地拒绝，一定掌握主动权，一旦让他掌握主动权，会引致项目的失败。
(5)和稀泥型：不承担责任，但也不得罪任何一方，不解决问题，但也不制造麻烦，属于老好人型。
应对策略：别指望他解决问题，可以大事化小，保持和气。
(6)虚伪专家型：对技术和业务有一定了解但都不是很深；多为新提拔的业务和技术骨干或多年被“埋没”的人才，喜欢卖弄技术能力，缺少大局观。
应对策略：让其远离你的项目，敬而远之。
(7)小人型：阴奉阳违，表面一套背后一套。
应对策略：不让其染指项目是最好的办法。
15：当你的职员减少了30％时你将怎样着手完成公司的项目
答：首先，确定和区分项目的优先次序，明确哪些项目是必须在今后的18个月内完成的。把绝对的最小的总人数与每个项目联系起来，向管理者和用户说明这一点对进度表的影响。由于两者也许都不愿意接受进度表的变化，或许可以给一些例外。
减掉顾问比辞掉一个雇员要好。每个项目的顾问也许都可以用雇员代替。
以满足业务目标为前提，确定剩下员工的重要性以及他们在每个项目中的重要性；使新手和经验丰富人员的比例适当，因为两者都是确保项目和公司不断成功的财富。