人力资源管理是指通过合理的运用、培养和激励企业员工来实现组织目标的一系列活动。资深人力资源专家分享了一些招聘的经验，希望对大家有所启发。
有效绩效管理策略在人力资源管理中的应用大全（21篇）篇一
在人力资源管理中信息技术与管理技术的结合应用，能有力地帮助hr管理者在多变复杂的环境中应付自如。目前，企业引进人力资源管理信息化系统的目的主要是：
第一层次：提高hr部门的工作效率。员工的考勤处理、工资计算处理、职务调动处理及其信息管理等事务要占用hr管理者大量时间，手工操作不仅效率低，且容易出错。因此，hrms软件首要解决的是如何提高工作效率。
第二层次：规范hr部门的业务流程。招聘、业绩评估、培训、员工职业计划、离职等流程的设计都是hr管理者的考虑范围。hrms软件将相关的工作职能完全覆盖并划分清楚，且能将经过优化后的流程体现在软件中。
第三层次：为企业和员工提供增值服务。从发展趋势上看，hr管理者将从行政事务处理者向企业战略伙伴方向发展。对hr部门而言，企业管理者和员工就是他们的客户，如何为这些客户实现增值是hr部门面临的重要问题。如：如何根据企业战略进行人力资源规划、如何通过合理的招聘技术与测评技术为企业选择合适的人才、如何通过工作分析技术及相应的绩效考评体系来提升组织与个人绩效、企业领导如何能方便地了解员工的各种状况等，都是hr部门要做的。
一、使用hrms前的准备。
由专业咨询机构对企业的人力资本构成现状及其期望效果预先进行分析诊断(企业自身有能力，可自行分析诊断)，开出对症下药的处方后，装到软件供应商的系统平台中去。同时，要做好调整和相应的培训。
二、选择hrms解决方案。
企业在选择hrms时，技术服务、产品价格、产品知名度等容易根据经验判断得出结论;而对于产品的性能特色、二次开发功能等，若没有适当的标准作指导，就不太好把握。好的hrms应该是一套高效率、多功能及易学易用的解决方案，用户在选择系统时可从以下一些特征评判其功能：
(1)完整性与集成性。
对员工数据的输入工作只需进行一次，其他模块即可共享，减少大量的重复录入工作。
既可作为一个完整的系统使用，也可将模块拆分单独使用，在必要时还能扩展集成。
(2)易用性。
基本没有弹出式对话框，一个界面就能显示所有相关信息，并操作所有功能，信息集成度高。
(3)网络功能与自助服务。
支持集团型企业用户，提供异地、多级、分层的数据管理功能。
日常管理不受物理位置限制，可在任何联网计算机上经身份验证后进行操作。
为非hr部门人员提供基于web的企业内部网络应用。
(4)开放性。
提供功能强大的数据接口，轻松实现各种数据的导入导出及与外部系统的无缝连接。
可方便引入各类office文档，并存储到数据库中，规范、安全。
同时支持所有主流关系型数据库管理系统及各种类型的文档处理系统。
(5)灵活性。
可根据用户需求进行客户化功能改造及更改界面数据项的显示。
强大的查询功能，可灵活设置任意条件进行组合查询。
支持中英文(或其他语种)实时动态切换。
(6)智能化。
(7)强大的报表/图形输出功能。
提供强大的报表制作与管理工具，用户可直接设计各种所需报表。
提供了灵活报表生成器，可快速完成各种条件报表的设计，能随时进行设计更改。
报表可输出到打印机、excel电子表格及ascii文本文件(如提交给银行的文件)。
(8)系统安全。
关键数据进行加密存储，即使系统管理员也无法直接读取数据。
设定用户对系统不同模块的不同级别操作权限。
建立日志文件，跟踪记录用户对系统每一次操作的详细情况。
建立数据定期备份机制并提供数据灾难恢复功能。
三、如何实施hrms。
企业在实施hrms之前，首先要对自身作一个客观而充分的评估，然后确定将要实施的hrms的范围与边界。另一方面，要从自身实际情况出发，不能盲目贪大求全，尽可能做到量体裁衣。企业只有将自己准确定位，才能找到合适的解决方案。
在了解自己的需求之后，就要选择一家合适的解决方案供应商。需要特别指出的是，hrms解决方案的实施过程绝不是简单的产品买卖过程，应该视其为一个完整的项目。项目的实施过程将分为三个阶段：
实施前与供应商配合进行需求分析与流程设计阶段：这个阶段往往会占据整个项目实施周期一半以上的时间，对hr管理者来讲，是一个难得的整理与完善hr管理运作体系的过程，有利于将以往离散的工作规范化、系统化。对供应商来讲，事先将客户的需求理顺，对整个项目的顺利实施也起着决定性作用。因此，用户与供应商都应认真对待这一阶段的工作，而不应急于马上就要看到系统运行的效果。
系统实施与客户化改造阶段：需求分析与设计阶段完成后，供应商将会根据用户的特殊需求对系统进行定制化改造，这期间，用户应与供应商之间保持频繁的沟通，避免用户需求在定制化过程中走样。供应商在完成所有功能的开发后，提交给用户的，还只是一个系统框架，并不能马上运行，用户还需要在供应商的帮助下进行系统初始化与数据转换工作，使企业基础数据与员工基础数据在尽可能短的时间内迁移到系统中来。此外，企业在系统正式运行前应接受供应商关于使用系统的相关技能培训。
系统应用培训阶段：实施过程中，企业应根据自己业务的具体特点，向软件供应商提出改进及增设相应模块的要求，软件供应商应积极进行跟进作二次开发的工作，确保能满足企业不断变化的管理要求。
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有效绩效管理策略在人力资源管理中的应用大全（21篇）篇二
人的一生究竟应当怎样度过!您最愿意干什么最适合干什么!有的人终其一生也未找到最佳答案。在社会上就业的情况下，这个问题似乎并不突出，而随着知识经济的到来，无论您愿意还是不愿意，您都将面临着无法回避的职业选择。
人才测评技术发源于西方，经近百年的发展已广泛应用于工商业、军队和体育等各领域的人才选拔中。近年来，我国对人才测评技术的应用也越来越广泛。
虽然测评是人类认识自身素质的一种有效手段，但其结果的可靠程度除正常的测量误差外，主要取决于测评工具开发的科学性和所依托的文化背景。
西部人力资源测评技术研究所开发的《企业管理人才测评系统》等测评工具，是组织我国心理学界的权威专家，根据我国的文化背景，并以中国人为常模开发的本土化测评工具，有较高的信度和效度。据上千家企业内部的反映，我们测评的结果与单位掌握的情况的一致性可达95%左右。
因此，您使用我们的工具测评可为您提供有价值的、较为可靠的参考。但人类对自身的认识远没有穷尽，我们希望和您一起不断积累、总结和提高对我们自己的认识，不断发展和完善我们的测评工具。
常用人才测评简介。
常用人才测评的测试包括个人需求、走年势图、思考模式、规范化管理类型与优势特征等等测试。对于人才测评来说，主要采用如下测试工具。
价值倾向测评报告：通过测试个人对需求的敏感度和不敏感的项、来年的走势、思考模式、规范化管理类型、优势特征。推断您的需求、您的思考模式和优点等报告，并预测您的发展潜能。
文化匹配测试报告：通过个人喜欢的内容和不喜欢的内容，让您更加了解自己适合职位。
团队角色测试：通过测试您在人―物、观念―实际等方面的关注程度，让您更加了解个人是否拥有哪方面角色潜能。
mbti测试：通过对您的理智性、直觉性和压力承受性等方面进行测试，让您更加了解内心的自己，并清除自己的性格。例如：可以测试出个人是否内向多还是外向多点。
有效绩效管理策略在人力资源管理中的应用大全（21篇）篇三
“人才是单位兴衰之根本”随着用人单位自身对员工素质的要求是随着单位自身环境和结构的变化，而不断变化的。一次成功的招聘可以合法而有效地满足用人的需求，为单位快速找到合适的求职者。
建立明确的招聘目标是合理招聘的前提。人力资源管理部门收到缺人的工作部门提出的招聘申请后，要认真调研，对招聘请求做出正确的分析与判断。要深入的分析所需招聘新员工的工作岗位，明白究竟空缺哪些职位，他们需要做什么，要明确描述出职位的'职责需要什么样的人来补充、要明白所需人才的全面具体的能力素质要求，合理的岗位设计可以为员工提供更为广阔的宿求空间，这些人什么时候需要，该从什么地方招聘这些人，该以什么途径去招聘等等。只有建立的明确的招聘目标才能快速有效的招聘到合适的人才。
招聘到与价值观匹配的员工，是单位长期留住员工的必要条件。人力资源部门需要筛选出那些既能胜任工作，又与自身价值观相匹配的应聘者，了解应聘者的职业价值观，向聘者提供有关真实、准确、完整的信息，应聘者在综合评估自身情况后会做出是否继续或拒绝的决定。
应聘者的素质对招聘起着重要的影响作用。招聘是一次自身形象的展示，面试考官的匹配直觉对组织雇佣决策有着很大的影响。招聘人员的素质会影响自身在应聘者心中的形象。所以单位要对面试考官进行适当的培训，提高面试考官对应聘者和单位匹配感知的准确性，让面试官掌握用人单位的准确信息及招聘事项，在和应聘者沟通交流时应实事求是的讲述企业信息，增强其对应聘企业核心价值观的认知，让应聘者能简单明了的理解以后将要工作的企业价值观。还可以让面试官使用一些时下流行的心理小测验和评价工具，来帮助他们自己更精准地招聘到非常匹配的人才。心理测试是一种比较先进的测试方式，在国外被广泛使用。心理测试在招聘中运用，可以了解一个人是否符合用人单位某一岗位的工作需要。
内外结合招聘是招聘采用的主要渠道。在此过程中，我们常常发现用人单位对内招聘的决策准确度很高，有什么岗位需求都优先考虑内部的合适的员工，这样决策的依据就清晰明朗，需要什么类型的岗位就找这类型的员工，能实际考虑到岗位匹配度等因素，一旦单位里存在某个岗位空缺，有条件的员工就可以结合自身实际情况进行公开应聘。单位从内部进行招聘可以起到激励员工的作用，可以提高员工的工作热诚，还能节省招聘成本，减少开销。外部招聘也是一种有效的与外部信息交流的方式，单位可借外部招聘树立良好的企业外部形象。单位对外招聘很大程度上是根据应聘者的工作经验、技术等级及教育背景而作出决策，决策过于看中应聘者的外在条件，外部招聘的方法比较多，比如广告招聘、员工引荐、校园招聘、网络招聘等。与素质较高的猎头公司保持紧密的联系，可以帮助单位更准确寻找优秀的高级技术人员或管理人员，减少因为错误招聘带来的损失。单位如果只是单选一种方式，往往使信息传递范围受到限制。在招聘会上与应聘者进行面对面的交流也是必要的。相比于传统的三大媒体，网络媒体在第一组合中的表现要出色的多。这并不意味着只选择网络发布是合理的，因为网络中有些人认为这些是虚假的不值得相信，所以并没有理会。对于任何单位来说，内外结合的招聘渠道才是最科学的选择。
考虑人才的个性特征是提高招聘选拔的效果和质量的重要方法。单凭硬性指标来做招聘决策，成功机率有时并不高。在招聘时，不能单凭应聘者的相关学历、经验、知识和技能等还要根据人才自身的特点来科学制定，应该以软性指标为主，硬性指标为辅，要想提高招聘选拔的效果和质量，还应当全面考察应聘者的“软性”指标。为了把好用人单位招聘的每一关，单位在招聘中必须进行背景调查。包括对单位文化的认可程度，以及其个性、态度、沟通能力、合作能力以及等隐性的因素，从而大大激励员工的积极性与主动性，有益于形成良性的内部竞争氛围。
同时还要考核应聘者的职业道德。如果职业道德不佳，能力越强的员工，有时对单位的危害性也就会相应越大。招聘时我们可以考察其是否孝顺父母，关心他人，是否热爱祖国等等。品德是直观重要的，无论什么时候招聘人才，都要注重他的品质。德才兼备才是最好。
在新员工试用一段时间后，还要考察其工作绩效，将实际工作表现与招聘时对其能力所做的测试结果进行比较，将结果反馈给人力资源部门，以便总结提高。对整个聘用工作进行检查、评估，以便及时总结经验、纠正不足。综合评价招聘到的新员工数量、招聘速度、人员流失率和部门经理满意程度等。
总之，一次成功的单位招聘有着事半功倍的效用。单位如果能有效的完善招聘机制就能快速高效的招聘到最优质、最合适的人力资源资本，使培养和开发人力资源、成为可能。只有保持人才的可持续发展才能获得企业竞争优势，并能带来可观的经济效益。
参考文献：
[1]刘轩，章建石，石晓勇.职业价值观视野下的员工招聘与企业文化建设[j].华东经济管理，（7）。
[2]汪中求.细节决定成败[m].北京：新华出版社，第二版..01。
[3]朱正亮，陈珍珠.中小民营企业招聘效率低下的原因及对策[j].武汉理工大学学报，，（5）。
有效绩效管理策略在人力资源管理中的应用大全（21篇）篇四
所谓绩效奖励管理，是指员工的薪酬随着个人、团队或者组织绩效的某些衡量指标所发生的变化而变化的一种薪酬设计。企业通过绩效奖励管理，使得员工薪酬的一部分随企業的经营状况变化而有所升降，以此达成战略目标、强化组织规范、激励绩效以及认可员工的贡献的目的。
2.1 分配中存在不公平性
在生产部门的绩效额度分配中，未考虑岗位责任、劳动技能、工作负荷、环境条件等因素，只根据人数、职务数和获中级职称人数、岗位分数进行额度分配，即单位中聘任行政职务多、人数多、获聘中级职称人数多的单位，则绩效奖励额度高，人均水平高，反之则少，造成了部门间的不公平感。
2.2 缺乏科学合理的分配依据
由于缺乏一套客观公正的绩效考核体系，使得行政部门和生产部门管理人员在分配绩效奖励时缺乏依据，不能客观公正的评价员工的绩效，因此也不能将这一结果与最终的报酬挂钩，不能确保在同等条件下，绩效优秀的员工所获得的绩效奖励超过绩效不佳的员工。同时由管理者决定包括管理者在内的部门绩效奖励的分配，恶化了管理者和员工之间的关系，造成人均水平较高，但是员工满意度低的现象。
2.3 绩效奖励与企业生产经营成果脱钩
目前绩效奖励仍未实现浮动管理，使得绩效奖励未与企业的经营成果挂钩，没有形成员工的目标、部门的目标、企业的目标的统一。使得绩效奖励缺乏针对性，意图不明确，不能发挥绩效奖励强化组织规范，激励员工调整行为，促进组织目标实现的作用。
3.1 确定适度的绩效奖励总额额度
绩效奖励额度占员工总体薪酬额度的比例以多少为宜，没有明确的标准，但是，并非比例越高越好，比例越高激励越强但是安全性差。综合分析企业的企业特点，属于服务性行业，因此目前占到近50%的比例已基本合适。
3.2 制定绩效奖励总额的分配依据，消除总额分配上的不公平感
薪酬的公平性对于员工的绩效激励有很大的影响，如果企业所提供的报酬没有达到员工公平性的要求，则员工会采取对企业不利的负面行为来试图找回公平，这对企业发展而言是极为不利的。因此无论是企业的基本薪酬的确定，还是绩效奖励计划，都必须注意在全体员工中保持公平性和一致性。
由于企业刚改制，人力资源管理基础还较为薄弱，尚未建立一套客观公正的绩效管理体系，因而无法得出与员工实际绩效较合理的绩效评价结果，绩效奖励的发放也无法与之直接挂钩。在此现状下，为尽可能确保绩效奖励分配的公平性，应客观看待企业注重资历和职务的`现实，采用目前员工较为认可的岗位薪级工资做为基础进行绩效奖励总额上分配的主要依据，较为合理。
从整个薪酬体系上看，目前企业的薪级工资已在静态上从岗位责任、劳动技能、工作负荷、环境条件等因素上合理的划分了员工的基本薪酬水平，是员工心理上较为认可的、对各岗位之间的价值评价。用此法分配的额度，可在一定程度上降低各生产单位与机关、各生产单位间的不公平感，同时也基本解决了人员的调动，职务职称变化引起的额度变化问题。
3.3 各部门绩效额度的具体分配方法
在缺乏一套客观公正的绩效考核体系的情况下，的确难以完全做到客观公正的评价员工的绩效，为确保在同等条件下，绩效优秀的员工所获得的绩效奖励超过绩效不佳的员工，现阶段，企业的各部门应以此为方向，结合单位实际，逐步开展绩效考核，把握好实施要点，探索完善绩效奖励分配的方式。
企业在当前阶段，各部门应依据自身业务特点和落实到各部门的各项经营管理目标，制定适合本部门的管理细则，在相关政策、岗位职责的基础上制定尽可能详细的考勤和考核等相关规定，并明确奖励惩罚的标准，使员工明确相关管理政策和分配政策，做到公开和透明，以规范员工的行为，强化员工的工作动机，达到促使员工尽最大努力完成工作，保持良好绩效的目的。除了各部门直接进行绩效奖励分配外，对于业务较为复杂的部门，可以采取将绩效奖励包干额划分到班组的方式，由各班级制定自己的绩效奖励分配办法。
由于企业由于考核体系不成熟，较为实际的动态管理绩效奖励的办法是，首先探索与企业的经营状况挂钩和与个人的绩效挂钩的有效方式。具体的操作方法是：在企业的经济效益指标中选取较为具体、及时、可衡量且覆盖面较大的指标，在可分配的总额范围内，依据上年生产情况，对各部门的绩效奖励包干额制定相应的浮动管理的方案；各部门在每月绩效奖励包干额的额度下，可再层层包干到各班组，由各班组制定绩效奖励与员工业绩考核结果挂钩的方法，以此实现绩效奖励的浮动管理，并不断加以完善。
绩效考核与分配制度是国有企业体制机制创新的重要内容，是一个问题的两个方面，是企业战略规划能够有效执行的制度保障。战略规划、绩效考核和分配激励约束构成了企业经营发展的内部良性循环体系。为提高企业的竞争力，探索建立科学、实效、可操作的有效绩考核和分配制度，是长期持久的任务，因此企业在进行绩效奖励管理改革的过程中，不应急于求成和盲目追求过高目标，要循序渐进，标本兼治。目前，企业应尽快着手建立一套客观公正的绩效考核体系，同时完善人力资源管理体系的各个环节，在绩效考核等人力资源管理手段尚不成熟阶段，企业应结合实际情况，确保公平、公正，采取过渡性绩效奖励管理办法，积极探索把合适的奖励用于合适的业绩、合适的人才的合理的分配方式，以尽可能发挥分配制度强化企业规范、激励员工调整行为、实现企业的经营目标的作用。
[1]唐现杰，孙伟明.国有资本运营绩效评价研究[j].黑龙江对外经贸，2015（1）.
[2]康秀梅，孙多娇.经营管理者绩效评价指标体系设计[j].合作经济与科技，2013（7）.
有效绩效管理策略在人力资源管理中的应用大全（21篇）篇五
引导语：在当今社会企事业单位中人力资源的开发和利用扮演着越来越重要的作用。下面是小编为你带来的绩效考核在人力资源管理中的作用，希望对大家有所帮助。
绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。绩效考核涉及到战略目标体系及目标责任体系、指标评价体系、评价标准及评价方法等，核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强，其实质是做到人尽其才，使人力资源作用发挥到最佳。
绩效考核主要服务于管理和发展两个方面，目的是增强组织的运行效率、提高员工的职业技能、推动组织的良性发展，最终使组织和员工共同受益。另外，绩效考核是与组织的战略目标相连的，它的有效实施将有利于把员工的行为统一到战略目标上来。整个绩效考核体系的有效性还对组织整合人力资源、协调控制员工关系具有重要意义。不准确或不符合实际的绩效考核不会起到积极的激励效果，反而会给组织人力资源管理带来重重障碍，使员工关系紧张、团队精神遭到损害。因此，不论是管理者还是员工，都应看到绩效考核的意义所在。
企业制定了战略发展的目标，为了更好的完成这个目标需要把目标分阶段分解到各部门各人员身上，也就是说每个人都有任务。绩效考核就是对企业人员完成目标情况的一个跟踪、记录、考评。企业绩效考核首先应该转变观念,建立健全科学的绩效考核机制,通过加快产权制度改革、完善社会保障制度、建立人力资本投资制度,营造绩效考核的社会环境,为企业绩效考核体系提供制度、资源及服务的保证。
绩效考核也称绩效评价,对员工现任职务状况的工作绩效,以及担任更高一级职务的潜力,进行有组织的、定期的并且是尽可能客观的评价,不管企业针对员工采取什么样的绩效评价方法,绩效考核的最终目的都是通过对绩效考核结果的综合运用,推动员工为企业创造更大的价值。
在企业单位人事制度改革中，对员工的考核标准的制订首先对岗位职责进行划分、目标、任务的完成程度进行定量分析才能实现。岗位职责———绩效考核———岗位工资是进行绩效考核。一套完整的考核程序，首先要对岗位职责做出分析。通过观察和研究，确定关于某种特定工作性质的定量考核标准，也是最合理、最有效的方法。通过掌握该职务的固定性质和组织内部职务之间的相互关系的特点，从而确定该职务的工作规范，并确定工作人员在履行职务上应具备的技术、知识、能力与责任。最终实现事业单位岗位职责———定量考核———岗位工资制度。做好岗位分析。根据企业单位的经营目标和岗位职责特点，确定量化的考核指标。根据不同岗位工作的特点，对各岗位进行工作分析，合理设置考核要素，明确规定岗位职责和技能要求，以避免一些人为的评价因素，对难以进行定量考核的岗位，要建立定期述职报告制度，根据职责特点和工作实绩并参考民主评议的`办法进行严格考评。
人员任用标准是德才兼备，人员任用原则是因事用人，用人所长，容人之短。要想判断人员的德才状况、长处短处、优点缺点，近而分析其适合何种职位，必须经过绩效考核。对人员的政治素质、思想素、，知识素质、业务素质、工作作风、工作态度以及履行岗位职责的情况进行评价，并在次基础上对员工的能力和专长进行判断。而事实上员工能否融入新的工作环境，能否在新的岗位上做出优良的绩效，以及在实际工作中是否具备新的工作岗位所需要的能力和素质，尚需在实际工作中通过绩效考核来进行评价。也就是说，绩效考核是“知人”的主要手段，而“知人”是“用人”的主要前提和依据。
奖励和惩罚是激励的主要内容，奖惩分明是人力资源管理的基本原则。要做到奖罚分明，就必须科学、严格、公正地进行绩效考核，以绩效考核结果为依据，决定奖或罚的对象以及奖或罚的等级。例如，员工年度绩效考核为良好及以上者，才能入选年度评先评优，方可参与高岗级岗位的竟聘，否则不能;年度绩效考核为不合格者或直接归为不合格者，应退出工作岗位进行转岗培训。
绩效考核本身也是一种激励因素，通过考核，肯定成绩，肯定进步，指出长处，鼓舞斗志，坚定信心;通过考核，指出存在的不足，纠正过失和寻找差距，明确努力的方向，鞭策后进，促进进步。只有这样，先进的斗志更昂扬，后进的变压力为动力，使员工保持旺盛的工作热情，出色的完成工作目标。
企业在人员调配前，必须了解员工的工作情况，岗位分析和人岗匹配程度的调查，而进行这些工作的主要手段就是绩效考核。人员职务的晋升和降职也必须有足够的依据，必须有客观且公正的绩效考核，而不能只凭企业决策人的好恶轻易的决定。通过全面、严格的绩效考核，如发现一些人的素质和能力已经超过所在职位的要求，而适合担任更具有挑战性的职务，则可晋升其职位;如发现一些人的素质和能力已经已不能达到现在职位的要求，则应低其职位，调整到与其能力和素质相匹配的职位上去;如发现一些人用非所长，或其素质和能力发生跨岗位的变化，就可进行横向交流，调整到适合其所长的岗位上。
通过绩效考核能侧面反映员工了解知识的程度寄员工能力结构、优势和劣势、缺少什么、需要什么，也就能进行培训需求分析，为员工定制适合自己的培训内容。所以必须对员工进行全方位的绩效考核，培训才能有针对性，对员工短处进行补充学习和训练。
以绩效考核结果为依据的报酬，就不能体现按劳分配的原则。也就提高不了员工的工作积极性和充分发挥员工的潜能。
在企业内部，由于某种原因，可能存在高岗低能或者低岗高能的现象;而且同一职位的不同员工之间的绩效可能存在着非常明显的差别，而且越是在高层次知识和技能的工作岗位上，这种差别越明显。为使员工能够在一个公平、公正的环境下开展竞争，实现内部人才合理流动以及人与岗位的最佳匹配，提高各自的绩效。因此，企业必须建立有效的绩效考核制度，只有进行公平、公正的绩效考核，才能为员工搭建公平、公正平等的竞争平台，让员工尽情施展自己的才华，实现个人的最大价值，同时也提高了企业的竞争力。
在我国，人力资源管理起步比较晚，虽然最近些年一些企业发展度非常迅速，但是企业的人力资源管理却未能跟得上经济发展的速度，尤其是企业不注重员工的绩效考核制度，缺少对员工的监督和激励措施，使得员工的工作积极性不高，在一定程度上制约了企业的发展。
第一类企业绩效考核制度已经和国际接轨，而且已经走向规范化。这类企业由于在长期的实践摸索中形成一套比较完备的适合本企业发展的绩效考核制度，他们已经将绩效考核的作用发挥出来了，在我国，只有像海尔这样的少数国际化企业可以归结到此类型。这类企业严格的来说已经形成了完整的绩效考核体系。
第二类企业的绩效考核正在走向规范化、体系化。我国多数企业已经认识到绩效考核的重要性，力求引入绩效考核制度来提高企业绩效，完善企业管理。但在绩效考核的过程中，还存在许多问题需要解决，包括目标不明确，标准不科学，考核方法不当，没有沟通和反馈和结果利用不当等。此种情况在我国大多数企业中存在，因此它成为本文论述的重点。
近几年来事位在绩效考核工作的实践中进行了的探索，建立了一整套的考核制度，向科学化、规范化方面发展，特别是工的奖惩、任用等方面发挥了积极的作用，但仍有以下不少值得注意和不视的问题，应当引起我们的高度关注。
在一些企业存在绩效考核的标准过于模糊，表述不清晰，标准不齐全、以主观代替客观等现象。不难想象，将不完善甚至是不相关的标准对员工进行考核，得到的结果也必然是不全面、缺乏客观公正的，其考核结果往往不会得到被考核者的认同的。
考核结果不科学。有的企业在进行绩效考核时，往往只是单向的考核，即上司对下属的审查式考核。如果考核者与被考核者曾有过私人感情或冲突、存在偏见等许多非客观的因素将势必影响绩效考核的结果，而且由于考核人员也有自己的职责分工，有的时候考核者也很难了解被考核者在上司不在场时的工作表现，这样造成形成信息不全面，绩效考核结果产生偏差。
主要表现是企业领导层把主要精力放在务工作上，缺乏对考核工作重要性认识，没有树立现代科学管理理念，很多职工把所写的总结存在电脑里，每年年终考核时改改总结时间，很难起到总结提高的作用，被考核者在述职时，报喜不报忧，夸大成绩，对缺点不足泛泛而谈，员工不了解考核的重要性。
有的企业为了避免出现考核中的矛盾现象，年度考核采取平均主义的优秀指标分配方式。第一，本企业优秀名额确定后，进一步按照比例下发名额，层层划分，层层下达，层层定额;第二，本企业内部在使用优秀指标时搞平衡安排和轮流坐庄。这样谁也难以提出异议，大家都能也只能接受这种既量化又平均的分配方式。
考核工作结束后，各式各样的表格填写完成后即束之高阁，有面对面的沟通，没有找出被考核者在绩效完成过程中的问题，被考核者得不到上级的指导和帮助，使考核作用不能充分发挥，这样被考核着绩效永远得不到提高。另一方面，考核的公正性需要进行检验，进行有效的沟通会发现考核中的误差，并及时进行纠正，避免对考核的不良抵触情况的出现。反馈不当的存在，一会影响考核工作的严肃性，使绩效考核流于形式，企业领导难以摸清职工队伍的真实情况，容易造成用人决策失误;二会影响考核的真实性和客观公正性，难以形成职工自我约束、自我发展的局面，不利于职工明确发展的导向。
公开性原则、客观性原则、常规性原则、差别性原则、发展性原则。
绩效考核是奖勤罚懒、优胜劣汰的重要依据。作为人力资源管理的一项基础性工作，应从以人为本的理念出发，营造优秀人才脱颖而出的环境，构建绩效考核科学化规范化的机制，最大限度地发挥人才的积极性。针对绩效考核存在的问题应对对策如下：
为了在高度竞争的环境中生存，企业需要发掘高绩效的员工或团队，以便将更好的组织资源倾斜分配，才能获得最大效益的产出。若是将资源平均分配，势必造成资源浪费或低效益回报。
这是绩效考核的主要目标之一。当资源是可见时，容易监控;人力资源及智力是不可控的，管理的难度增加，激励变得尤其重要;只有通过考核，才有激励和奖励员工的依据，通过一个增强的环路回馈，使高绩效员工保持高绩效，令后进者向往和主动改善绩效。以事实为依据进行评价与考核，避免主观臆断和个人情感因素的影响。
要提高对考核工作重要性的认识，认识到考核工作对员工的激励作用，及促进作用。考核的目的在于促进人员和团队的发展与成长，而不是惩罚。在吸取过去考核过存在问题的基础上不断分析、总结中出现的新情况、新问题，与时俱用科学的方法来研究事业单位考核，用发展的观点和创新的意识指导工作。
量指标相结合的，克服原有考核指标过于机械化、缺对性的不足。同时，可采用层次分析定不同层级的考核对象的指标权重，考核结果的信度与效度。既增加了同员的可比性，又减少了因考核对象层务不同产生的不公平现象。
进一步使用好考核结果考核是手段，使用是目的。因此，要认真做好考核工作总结，加强绩效考核的反馈工作。首先，考核工作结束后，应认真及时地总结经验、不足，以利于今后考核工作的改进。同时根据考核结果，分析职工队伍现状，分类排队，找出不足，提出整改意见。其次，加强绩效考核的反馈工作，使被考核者了解自身表现与组织期望之间的差距，给被考核者申辩说明或改进的机会，从而通过考核对被考核者起到激励和鞭策作用。
康宏公司人力资源部制定处理绩效问题的全新办法：非惩罚性处分，其核心思想是倡导责任和尊重的处分，认为每个员工都是成熟、负责、可堪信任的成年人。如果企业像成年人那样对待他们，他们就会表现得像个成年人。这种新的绩效改善方法强调不使用惩罚，取消了警告、训斥、无薪停职，着眼于要求个人承担责任和决策。最后，公司管理层还进行非常大胆而令人吃惊的改革——取消传统的最后处分步骤——无薪解雇，代之以大胆的新方法，带薪停职处分。新绩效改善的最后处分是通知员工第二天将被停职;他必须在停职日结束时回来做出决定，要么解决当前问题并完全承诺在各方面工作中达到令人满意的表现，要么就另谋高就。公司负担那天的工资，以表示希望看到员工改正并留下来的诚意。但是，如果员工再次犯错就会遭到解雇。何去何从，主动权完全掌握在员工自己手里。非惩罚性处分法先从非正式会谈开始。如果这些会谈未能产生结果，就会采取进一步的处分措施。
当非正式的会谈过程和绩效改进讨论不能成功地解决员工的绩效或行为问题时，主管所采取的第一级正式处分措施是“首次提醒”，也就是讨论员工存在的问题，提醒员工注意自己有责任达到组织的标准，并争取员工同意重返令人满意的表现。
如果问题继续存在，主管就进而给予“二次提醒”。主管将再次跟员工会谈，争取他同意解决问题。会谈后，主管将讨论内容正式编写成备忘录，交给该员工。“提醒”一词不同于“警告”或“训斥”，而是提请员工注意两个问题：首先，提醒他注意现在有绩效和期望绩效之间的具体差距;其次，提醒他注意，他有责任拿出合格的表现，做好他该做的工作。
如果正式处分措施的初始步骤不能成功地说服某人解决绩效问题，就需要果断采取行动——带薪停职。有权威力的最后步骤是离职一天做决定。通过这种新的绩效改善方法，公司紧张的气氛才得到缓解。员工消极怠工等现象得到了遏制。
绩效考核是企业人力资源管理的重要手段，它不仅能优化企业的人力资源，而且能营造企业与员工共同成长的组织氛围，充分发挥团队精神。薪酬不仅仅是劳动的报酬，在一个团队中更是个人价值的认可，为了避免员工羽毛丰满就跳槽离职的现象，企业应根据自身的实际情况，利用绩效考核，关注员工职业生涯管理工作，规划企业的宏伟前景，让员工对未来充满信心和憧憬，与企业共同发展，为有远大志向的优秀人才提供施展才华、实现自我超越的广阔空间。
最后需要强点的是绩效评价仅仅是整个管理工作中的一个环节。评价工作要想真正有效，还需要其他工作的共同配合，例如激励、培训的手段等。只有管理人员既具有绩效管理的能力，同时也具有绩效管理的动力，一个企业人力资源管理的绩效考核工作才能真正产生效果。
有效绩效管理策略在人力资源管理中的应用大全（21篇）篇六
油田企业作为国有骨干企业，肩负着保障国家能源安全的重大责任，面对经济新常态和快速发展的能源产业结构调整以及转型升级，如何实现“发展质量提高”和“经济效益增加”，归根到底要依靠人，只有人才能将企业发展建设必需的“资源流”、“资金流”和“信息流”优化结合在一起，创造出最大的效益。充分调动人的积极性、创造性，合理配置人力资源，是企业有效益有质量可持续发展的关键，也是人力资源管理的核心内容。
传统的人力资源管理侧重定性管理，有管理灵活性和回旋余地，但也存在受人力资源管理者本身经验水平、工作能力影响，以及缺乏定量标准等局限，不能准确衡量人力资源管理者的工作绩效，没有令人信服的数据证据来全面准确地反映出人力资源管理在企业生产、经营中的实际价值和贡献。
二、汕田企业人力资源锌现视状。
作为典型的资源型企业，油田企业依据国家相关法律法规，结合业务性质、工作特点、地域环境、组织结构等因素，建立了依法合规的人力资源管理体系，各项人力资源管理工作分工明确、职责清楚、政策依据充分，操作流程固定，管理比较规范。但是，面对复杂多变的能源市场，油田企业急切需要拓展发展空间、提升核心竞争力、讲求投资回报，在低成本发展、发展质量和经济效益等方面取得突破。所有这一切，都需要一支具有深厚专业知识、丰富工作经验的人才队伍来实现。油田企业的人力资源管理也需要站在“战略性人力资源管理”的角度来全盘谋划，为企业的发展战略服务。目前，人力资源管理还存在以下不足：
1.组织机构较多。
油田企业一般都实行“公司一二级单位一基层部门”三级管理模式，组织机构设置规模、类别差异较大，管理层次相对较多，增加了人力资源管理成本，一定程度上影响了机构运行效率和管理效率。
2.员工队伍结构不合理。
员工队伍平均年龄较大，逐步进人员工退休高峰期，管理岗位员工接续问题凸显；少数民族员工比例和女员工比例大；新员工参加工作时间集中，还需要工作经验积累和技能技术锻炼，形成合理劳动组合比较困难；管理、技术、操作三支队伍结构，一线与二三线人员结构以及主营业务人员专业结构需进一步调整完善。
3.用工总量过大，劳动效率不高。
劳动用工总量较大，岗位设置较多，劳动效率不高，后勤服务岗位人员冗余，一线高技能岗位人员和专业技术岗位人员不足，存在结构性缺员。人工成本过高，已经影响油田的`经济效益和发展质量。
人力资源管理缺乏定量标准，没有可靠的分析研究体系，人力资源管理和科学配置的效果效益不能准确的定量反映。
量化评价是现代企业进行人力资源管理工作的一种方法，它主要运用管理学、组织行为学、统计学等理论和工具，对企业人力资源及其管理活动过程的数量表现与数量关系进行观察分析，揭示客观现象的现状、发展、态势和规律性，帮助提升人力资源管理和开发水平。结合实际情况，在油田的人力资源管理工作中开展系统性、周期性的量化评价，有助于油田探索既符合时代特点又适合油田特殊情况的人力资源管理模式，提升人力资源管理和开发水平，为油田企业提供人力资源战略性支撑。量化评价在油田人力资源管理工作中的重要作用如下：
1.能够用数据形式体现量化评价结果。
通过准确、全面的定量数据整理、分析、评价，能够清楚地用数据表明油田的人力资源现状，存在的问题以及发展趋势，量化评价结果作为油田企业机构调整、人员配备、岗位竞聘、绩效考核的重要依据，能够促进人力资源管理要素和企业生产经营要素结合得更加紧密，提升油田的核心竞争力。
2.能够提升人力资源开发水平。
全面、系统的量化评价，能够为油田实施有效管理提供科学依据和理论支持，更有针对性的制定措施政策，科学合理配置资源，提升人力资源开发水平，最终使得油田效益增加，劳动力效率提高，保证企业发展战略的实施。
准确、全面的量化评价，有助于改变以往人力资源管理缺乏定量标准的缺陷，引导正确的管理行为，监控人力资源管理的过程和结果，对人力资源管理者的绩效考核也能更加准确、公正、透明，凸显出人力资源管理在油田经营效益中的价值贡献，促使人力资源管理由传统经验型向科学化管理转变。
1.结合油田实际情况确定量化评价内容。
要利用现有油田人力资源管理基础数据，统一数据统计口径，规范数据信息量化处理技术，结合油田发展定位和战略目标，收集出能全面、客观反映油田人力资源现状和趋势的信息，提炼出需要进行人力资源管理量化评价的内容和方面。
指标的筛选和优化，设立的主要量化评价指标应该有决策分析类指标、管理类指标和效益效率类指标。决策分析类指标围绕油田发展战略目标设置，为油田决策层提供决策支持；管理类指标围绕人力资源管理过程和结果设置，为规范管理和人力资源管理工作者绩效考核提供依据；效益效率类指标围绕油田经济效益目标设置，凸显人力资源管理在油田生产经营中的价值贡献。
3.系统性、周期性地进行量化评价。
利用统计工具和手段，周期性、系统性地对油田人力资源及其管理活动过程的数量表现与数量关系进行观察分析，揭示客观现象的现状、发展、态势和规律性，找出提升人力资源管理和开发的可靠依据，促使人力资源管理由传统经验型向科学化管理转变，助力油田有质量、有效益、可持续发展。
4.抓住关键评价指标动态优化调整。
“人力资源价值计量”一直是学术界研究的难题，至今没有准确的定论，难以用一个静态的指标来计量。因此在开展人力资源管理量化评价工作时，要坚持符合油田管理要求的原则，首先确定关键的评价指标；其次要坚持动态发展的原则，结合企业发展趋势，以及员工能力提升等情况，周期性、动态地进行绩效量化并且分析对比量化评价结果，不断优化量化评价体系。
有效绩效管理策略在人力资源管理中的应用大全（21篇）篇七
摘要：随着我国社会经济的不断发展，人力资源管理也受到越来越多人们的重视，然而在如今激烈的市场竞争下很多企业依然不重视人力资源管理，从而使得自身的整体工作效率不高。为此，笔者认为为了提高矿建人力资源管理的质量，应采取数据挖掘技术来开展工作，从而让整个企业在激烈的市场竞争中稳定、长久发展下去。
关键词：数据挖掘技术；企业人力资源管理；应用。
随着我国人力资源管理体系的不断发展，隐藏在管理工作中的问题也被逐渐显露出来，虽然很多企业的高层管理者对人力资源管理这块已经高度重视，但是企业往往是希望通过运用相关的系统来对人才进行管理，基于我国社会整体经济实力的不断发展以及互联网信息时代的到来，数据挖掘技术也受到越来越多的企业多关注，并纷纷采用该技术对自身人力资源进行管理，同时也将人力资源管理系统作为整个信息化建设过程中的核心部位，就数据调查显示，数据挖掘技术已经被国外很多软件开放式引入自身的人力资源管理工作中，并使自身内部逐步形成了一套完整的人力资源管理系统体系。除此之外，数据挖掘技术也被广泛应用在企业的基本人力资源档案管理工作中，随着信息技术时代的到来，以往传统的计算机管理模式对人力资源管理效率往往并不高，为此，数据挖掘技术对企业人力资管理工作是百利而无一害的。
2、1人才的招聘。
任何企业在发展过程中都是离不开新鲜血液注入的，随着目前我国市场经济竞争趋势的不断增长，企业要想稳固发展必须要引入人力资源管理，只有这样才能提高企业经济效益以及社会收益。为此，企业应对人才进行招聘，这也是获取人力资源的重要手段，通过采用数据挖掘技术来吸引社会中的'各类人才，并采取有效的人才管理流程来对人才进行筛选，最终选择质量最佳的人才资源。与此同时，企业对人才招聘质量的优与良对自身内部的员工、人类资源也会造成一定的影响，换句话来讲，人才的招聘往往是企业人力资源管理工作开展的前期阶段，然而在实际人才招聘过程中很多企业总是找不到合适的人选，同时也有大量的优质人才也很难找的适合自身的工作，这也就加大了企业人才招聘的难度，也进一步加大了招聘的成本，为此，企业采取数据挖掘技术可以有效降低人才招聘的成本支出，从而使自身获得更大的经济收益与社会利益。
2、2对人才的管理。
随着社会对人才需求量的不断增加，企业对员工的数据记录和管理方式也逐步优化，然而在很多企业人力资源管理过程中仍然存在着诸多问题，而这些问题的存在对企业未来发展也产生阻碍作用。为了企业在未来发展道路上稳固、长久发展，应采取数据挖掘技术来对人才进行管理，以往传统的管理模式往往是对员工的基本信息以及日常考核进行管理，这种管理方式已经不适应现在时代发展的趋势，为此，矿建企业必要顺应当下时代的发展趋势来采取有效的措施来对人力资源进行管理，现代化的管理模式主要强调的是对相关数据的分析和整理能力，通过对数据的分析来形成具有实际指导作用的总结，从而为企业人力资源管理工作提供有价值的参考依据。例如，在实际人力资源管理过程中可以利用数据挖掘技术来对企业内部员工的薪资水平进行分析，并对企业的成本控制提出有效的建议，也可以利用数据挖掘技术对企业中年纪较大的员工进行分析，并对其进行科学的评判，从而对其提出更有利的参考价值和依据。
2、3实现对企业人才的合理分配。
随着我国社会经济的不断发展，人才的发展形势也变得越来越“多元化”“个体化”。为此，笔者认为为了进一步提高矿建企业人力资源管理工作的质量，应采取数据挖掘技术来对人才进行合理分配，并结合内部员工的实际特点以及具体类型进行客观性的评判，这对企业的人才资源管理以及未来发展无疑是百利无一害的。通过采取数据挖掘技术不仅可以实现对员工的共性以及特点进行分析，使每一位员工的信息资源、岗位职责得到有效划分，同时也进一步实现对企业人才的合理分配。通过对数据信息的管理技术构建实现对人员分组，从而使数据挖掘技术在企业人力资源管理中得到有效利用，使其发挥最大的作用与价值，同时也进一步提高企业人力资源管理工作的效率和和质量，最终推动企业稳固、长久的发展。
3、结语。
综上所述，随着社会经济的飞速发展，建设领域也得到逐步提高，然而在人力资源管理工作中依然存在着诸多问题，这些问题的存在也严重阻碍我国社会经济的稳固发展。所以，只有充分采用数据挖掘技术来开展人力资源管理工作，才能提高企业的人力资源管理水平。
参考文献：
［1］曾巍、数据挖掘在人力资源市场中的应用与研究［d］.吉林大学，20xx。
文档为doc格式。
有效绩效管理策略在人力资源管理中的应用大全（21篇）篇八
摘要：人力资源管理是提高路桥企业竞争实力的重要途径，在新时期，路桥企业必须要注重对人力资源管理的重视，加强对人力资源管理的创新，借助信息化技术实现高效管理。笔者对路桥企业人力资源管理过程中的信息化策略进行分析和探讨，旨在提高路桥企业人员的工作积极性，为路桥企业创造更大的经济效益。
当前我国经济形势变得越来越复杂，工程行业的不断发展，使得路桥企业面临的压力越来越大，人力资源管理是路桥企业管理过程中的一个重要内容，人力资源管理方法的创新是对路桥企业人员的工作效率进行激发的一个重要措施。在路桥企业人力资源管理过程中，传统的管理理念和管理方式已经不再适用，当前人力资源管理过程中表现出来的主要问题是信息化程度不足。比如人力资源管理人员对信息化的认识不够，对各种信息化技术的应用不到位，很多路桥企业人力资源管理人员在工作过程中依旧采用传统的人工绩效考核的方法，没有借助各种信息技术手段进行高效人力资源管理。在信息时代，加强路桥企业人力资源管理模式的创新，结合各种信息技术对路桥企业人力资源管理工作进行创新是一个必要的过程。
人力资源管理信息化是人力资源管理的重要方向，信息化管理的重要基础就是各种通信设备、计算机设备、信息化管理软件等，当前很多路桥企业在人力资源管理信息化过程中还面临较多的现实问题，比如人力资源管理系统功能不够完善、各种硬件配备不足，导致信息化管理很难开展。
人力资源管理体系不够健全，是当前很多路桥企业的发展过程中产生的一个十分严重的问题。大多数的路桥企业都比较重视工程项目施工管理、质量管理，对于企业发展过程中的人力资源管理的重视程度不够，忽视了对员工的激励，因此导致员工工作积极性不高，久而久之带来严重问题。
随着路桥企业人力资源管理制度不断改革，路桥企业的.管理者必须重视人力资源管理体系的创新，并且还要引入先进的人力资源管理技术。当前很多路桥企业的人力资源管理人员都缺乏专业化的技术和水平，综合能力水平较低，对于各种信息技术的学习较少，没有掌握太多实用的信息技术手段，因此导致路桥企业的人力资源管理水平受到影响。
1.加强信息化管理基础设施建设。
信息时代，数据的传输、数据的处理都要经过计算机设备和相应技术，在路桥企业发展过程中，要对人力资源管理过程进行创新，实现信息化管理，必须要对人力资源管理的硬件设施和软件系统进行完善。第一，在硬件上要加强对各种计算机设备、通讯系统的构建。第二，在软件上要加强路桥企业人力资源管理系统的构建，对路桥企业人力资源管理工作进行统一的规划和人力资源管理。比如要借助信息化手段，对在职员工的基本情况进行汇总和了解，并且要实现及时变更，在系统中设置相应的参数，当人员的某项信息出现变更的时候其他信息也能相继实现自动更新。同时，要借助信息技术进行高效管理，例如云计算技术、大数据技术，都可以实现对数据的抓取、存储、分析、利用，通过网络技术和计算机技术的深入发展，为企业人力资源管理提供更多真实、有效的数据。
完善的制度是人力资源高效管理的基础和前提，只有科学合理的管理制度，才能对管理过程进行规范和约束，才能确保人力资源管理目标得以实现。在信息化时代背景下，应对传统的人力资源管理制度进行改革，要结合信息化时代的背景特征，对路桥企业的人力资源管理制度进行重新设计，从而使路桥企业的人力资源管理水平得到有效提升。要将人力资源信息化发展作为路桥企业人力资源管理的一个重要目标，完善路桥企业内部信息化人力资源管理制度，推广各种信息化技术手段，并且要引导人力资源管理人员观念的改变，培养其信息意识，促使他们在工作过程中加强对信息技术的使用。另外，在人力资源管理过程中，可以结合信息时代的特征制定相应的人力资源管理规范，例如信息安全制度、信息传输制度等，规定员工必须使用各种现有的信息技术设备以及先进的技术进行人力资源相关事物的管理，使信息化人力资源管理逐渐取代传统的人工人力资源管理。
路桥企业人力资源管理人员对人力资源管理水平有较大的影响，在信息时代，要引导人力资源管理人员思想的转变，加强对各种信息化和现代化人力资源管理手段的利用，比如定期在路桥企业内部组织相应的技术培训、信息化培训、讲座等，使路桥企业人力资源管理人员能对路桥企业的人力资源管理软件、信息操作方法进行了解，提高管理效率。
三、结语。
随着工程建设行业的发展，路桥企业数量越来越多，路桥企业之间的竞争越来越大，企业面临的挑战越来越大。人力资源管理是路桥企业实现快速发展的一个重要途径，在路桥企业人力资源管理过程中要积极加强对传统人力资源管理模式的改进，加强对各种信息技术的应用，完善人力资源信息化管理制度，提高路桥企业人力资源管理过程中的信息化水平。
参考文献：
[1]周咏渠.关于企业人力资源管理创新问题的探究[j].中小企业管理与科技,(36).
[2]万ss.网络信息化时代企业人力资源管理的创新模式研究[j].商场现代化,2016(12).
有效绩效管理策略在人力资源管理中的应用大全（21篇）篇九
企业任何制度的建立和完善都要以企业高质量的人力资源管理为前提，而要达到高质量人力资源管理的目标，就要将管理心理学合理的应用到人力资源管理中，人力资源管理者要充分发挥管理心理学的作用，尊重每一位员工的心理特点，关心每一位员工的成长，健全薪酬考核机制和激励机制，积极引进并留住优秀人才，推动企业良性发展。
（一）人力资源管理内涵。根据我国学术界对人力资源管理的定义可知，人力资源管理，即企业为了实现自己的发展目标，所做的可行性人力资源计划，以及开展的一系列部署和管理活动。人力资源管理，是企业管理中的重要内容以及决定企业发展的关键因素，其在提升企业综合竞争力方面起着重要的作用。
（二）人力资源管理特征。第一，系统性。所谓的系统性就是要求企业人力资源管理中各项管理的连贯性，比如企业在做好符合实际需求的人才招聘、培养和管理规划后，需要做好人才部署，避免因人员过多造成资源浪费，以及避免因岗位空缺阻碍企业发展。第二，战略性。企业在发展过程中，必须要拥有战略性人力资源，该部分人员将会成为企业的核心人才，成为企业发展的支柱。第三，导向性。要想提高企业人力资源管理水平，企业需要树立长远、明确的发展目标，并充分发挥人力资源管理的导向作用，引导企业其他各项工作科学、有序地开展。
二、管理心理学概述。
（一）管理心理学内涵。管理心理学是运用心理学的一般规律去解决管理过程中人的心理问题，并使之在管理领域具体化。它主要研究特定组织中人的心理和行为规律，从而提高管理者预测、引导、控制人的心理和行为的能力，以便有效实现组织目标。研究能够激励员工的因素，能够保持员工积极性的途徑等。
（二）应用管理心理学的意义。在人力资源管理中引入管理心理学的'意义在于：一，充分发掘人的潜能，不断提高工作效率；二，对员工进行心理方面的培养和训练。通过掌握工作中员工的心理活动及其需求，才会在管理上制定出相关规定和方法，从而切实提高企业员工的工作效率和企业的生产效率。通过掌握、吸收并理解管理心理学知识，才能将其真正运用到企业人力资源管理中去，从而提高员工对工作的积极性和员工的整体素质。
（一）在心理调节方面的应用。企业在激烈的市场竞争中占有一席之地的重要因素就是加强的综合实力，所以企业在日常的工作中要注重对员工工作兴致的引导，以及对员工工作能力的培养，以便能够实现企业核心竞争力提高的目的。心理学家认为，虽然人在早期活动中的价值观已经确定，对事物的倾向性也有明显的差异，而且比较容易接受与自身价值观相符的观念或事物，所以企业管理者要善于应用管理心理学在员工心理调适方面的作用，随时关注员工的心理变化，及时给予疏导，并引导员工树立正确的三观，这样能够员工进行心理调节，帮助员工矫正心理偏差。
（二）在薪酬管理中的应用。薪酬体系是企业人力资源管理顺利开展的重要工具，管理心理学在薪酬体系中的应用，可以帮助企业留住人才，调节人际关系，鼓励企业员工积极工作，有效提升企业效益。传统的薪酬管理并没有凸显激励的重要性，只是以物质报酬为主，这种薪酬管理体系正在逐渐被全面薪酬体系所取代。
然而在全面薪酬管理体系中，要求企业员工明确企业所倡导的行为，该种行为既包括物质性的报酬，又包括一些内在的薪酬，比如工作条件、晋升机会、企业文化、表彰与嘉奖等。所以，在现代的薪酬管理中必须重视员工的心理报酬，管理心理学提倡的不仅仅是确认员工对企业的贡献，还要依托传统的战略目标和价值观念，提高非物质性报酬在薪酬设计中的比重。
（三）在选择人才方面的应用。立足管理心理学角度，在选择人才时，企业为了全面、更好地了解岗位具体信息，需要应用管理心理学对其工作性质、内容、任职者要具备的素质等进行综合分析和考量，从而可以更有效的判断任职者的个人能力和素质。为让员工真正了解自己是否适合所在岗位，需要通过管理心理学来对员工的综合素质进行分析，利用管理心理学细致地判断胜任本岗位所具备的能力等，通过管理学的分析结果，可适当增加工作的难度，重新设计岗位职责，为企业和员工提供双向的、更大的发展空间。
（四）在员工培训方面的应用。对员工进行培训和开发可以有效促进人力资源的增值，最终通过提升员工的技能与业绩来提升企业的经济效益。传统观念的人才培训只注重员工的知识和技能方面，而在具体实践中，除了技能和知识能够帮助企业实现经济效益外，员工的心理素质和自我肯定等，也能够达到同样的目的，所以，企业要想获得长足发展，必须注重对员工心理素质与潜在素质的挖掘。
四、结语。
综上所述，管理心理学在人力资源管理中的员工培训、人才聘用方面发挥着重大作用，所以企业要根据时代的发展趋势，对管理心理学在人力资源管理中的应用模式加以改进，合理处理二者存在的差异，构建管理心理学与人力资源管理结合的人才聘用、培训、管理模式。
参考文献：
[1]张仁.人力资源管理心理学框架下的招聘配置管理探讨[j].当代教育实践与研究，，01：143.
有效绩效管理策略在人力资源管理中的应用大全（21篇）篇十
企业在人事管理制度中应用比较多的是惩罚，惩罚虽然能够立即取得明显的效果，但使领导无法确切了解公司的真实情况。而激励机制能够使员工按照管理者的意愿，不断地强化自己的正确行为，无论领导是否在场，都能收到意想不到的效果。下面谈几点激励机制在人事管理工作中的应用：
1.计件工资：计件工资包含极大的激励成分，它将员工的.全部收入视为激励金额，能够极大地调动员工工作积极性。但是，如果无法控制质量因素，计件工资激励的效果将大打折扣，并对公司的经营造成极大的危害。
2.目标激励：将公司管理人员或业务人员的工作目标与奖励挂钩，员工完成工作目标，公司明确给予什么物质或精神奖励。
3.年功工资：年功工资是为了激励长期为公司工作的员工而设立的。以鼓励员工为公司而努力工作。
4.晋级：一般情况下每年进行一次。为了使晋级真正发挥激励的作用，应与绩效挂钩，使优秀员工工资增长率高于一般员工。同时，也应有一定比例的员工不晋升工资。
5.带薪休假：带薪休假是对努力工作并取得好成绩的员工的一种表扬，对员工和公司都有利。一般的休假时间，可以安排在公司业务不忙时，由公司统一安排活动，效果更佳。
6.生日礼物和假期：在员工过生日时，公司送上生日礼物并给予假期，往往会给员工留下深刻的印象，让员工感觉到公司真正地关心他们的生活和工作，员工同样也会更加关心公司的发展。
7.病假激励：公司对身体健康的员工，奖励一定天数的病假，并且可以累计使用，员工一旦生病可以首先使用奖励的并假，使用奖励病假期间工资不受影响。这种方法有利与员工长期稳定地服务于公司。但奖励的病假，应该有一个上限，否则，时间太长就失去了激励的意义。
8.技能工资：涠喙司总有一些临时性的专业工作，如果招聘和培训费用外，完成工作后的人员安排也是一个大问题。
为鼓励员工从事这些临时性的专业工作，公司设立技能工资，在公司需要时，他们就能为公司节约大量的招聘和培训费用，以便对这些技能员工进行激励。为了使馆员工掌握公司需要的多项技能，公司可以在内部进行轮岗，加强这方面的训练。
9.全勤奖：为了使员工在公司工作期间，不迟到，少请假，对遵守规定的员工进行激励，不断强化他们的正确行为，同时，也使不遵守规定的员工纠正他们的错误行为。
激励的方法有：年终发放一定数量的全勤奖，也可以每月对全勤的员工进行小额的现金奖励。
10.福利激励：即按员工的需求进行奖励，更能调动员工的工作积极。
[1][2]。
有效绩效管理策略在人力资源管理中的应用大全（21篇）篇十一
人才是社会和企业渴求的资源。对于企业来讲，企业的发展需要人力、财力、物力的支持，人力是最为难得的资源。也因此，人力资源部门就起到关键性的作用。它可以掌控一些门槛，最终获取企业所需要的高质量高素质人才，经过一些培训使得人才可以在岗位上实现人才资源的价值，促进企业的长远发展。
1.缺乏科学性。
人才招聘自有一套工作流程。企业提出人才需求，人力资源部门发布招聘信息、组织招聘活动、组织人员面试，最终筛选合格人才入职。目前企业在人才资源的招聘工作中过于关注硬件，比如学历证书及从业资格技能证书等等。过高的门槛使得人才望而却步，找不到自己的就业定位。这也与当前中国教育现状有关，中国教育重视应试制度、重视理论知识，缺乏对能力实践的培养以及对技能的针对性培养，使得教育与社会断层，人才无法满足企业的需求。面试的准备工作不够充分或面试环节不具备科学合理的方法，都会导致人才对企业的信誉有所质疑，甚至流失人才。企业的门槛及面试环节的缺乏科学性都会导致人才招聘工作受到影响。
2.缺乏规划。
所谓的人才规划是企业对人力资本的特定要求。在企业发出人才需求时，要先进行规划工作的分析才能开展招聘工作。盲目的开展招聘工作容易缺失招聘人才的目标。无的放矢是大多企业的通病。很多企业没有真正意识到人才规划的作用，缺乏对人才的评定与分析，使得企业的招聘工作流于形式，增加了招聘人力资源的费用成本。此外，企业对于入职的人才没有长远考虑，不具备对专业人才的培训机构及素质能力培养机构，使得人才配置无法稳定发展，对企业产生不利影响。
1.科学招聘规划。
在意识到企业的人才需求时，人力资源部门要对岗位进行合理分析及探讨，确认岗位需要的硬性因素以及什么样的人才合适此岗位，确定好规划后再展开招聘工作，按照需求来筛选人才，对招聘时间、途径、地点等具体工作做合理妥善的安排，保障人才的高素质及符合规划特定的因素要求，使得人才资源与企业需求契合。
2.加强企业环境。
企业的环境对于人才的印象起着关键性作用，因此企业要注意加强硬件与软件环境的建设。硬件方面指的是企业的整体外观形象、发展的市场前景等等，软件方面指的是企业的办公环境、企业文化、人际关系等等。一般人才多注重于企业的软件环境方面，期待能从中实现自我的岗位价值。良好的软件环境更能激发人才工作的`积极性及热情。因此企业要加强对软件因素环境的塑造，建立完善的企业文化，营造环境良好的工作氛围，使得人才对于企业的形象认同。
3.加强人才培训。
招聘高素质高质量人才是最终的目的。企业要对入职的人才做好培训教育工作，确保员工自身认同企业文化，并胜任岗位工作。通过对员工专业技能的培训使得员工可以尽快投入到工作岗位，提升员工自身对岗位技能的认知与了解；通过对员工综合素质的培训，使得员工提升综合素质的规范，使得员工养成良好的习惯，并认同在企业文化下的制度约束，使得人才质量获得明显提升。
4.结合内部与外部招聘渠道。
招聘渠道不仅仅是只限于外部招聘。外部招聘有多种形式，比如通过校园、广告、网络来推广企业的招聘信息，使得企业的人才需求传递扩展，吸引众多人才通过企业的形象来表达合作意愿。在此期间，企业需要根据应聘者的素质来进行筛选决策，以达到所需求岗位人才的标准。内部招聘比外部招聘更具有一定针对性。由于一些硬性门槛可以得到满足，针对内部岗位的需求可以举荐人才来与岗位匹配，一方面可以有效的节省企业的人才资本，另一方面可以有效的促使人才高效的合作达成，促使人才对工作产生主动性与积极性。
5.综合评价人才。
招聘工作流程的最后环节在于人才入职。人才一般在企业都存在试用考察期。因此企业可以在这期间对员工的整体方面进行考察，包括岗位适应度、完成工作的质量、工作任务的效率、能力素质水平等等。综合工作多方面多角度的考察可以挖掘人才的潜在潜力，使得员工可以改善自身不足，提升专业素养。只有员工积极投入工作，才能促使企业长远稳定的发展，从而提升企业的效益价值。
总之，招聘工作需要科学合理的规划才能真正开展。对于企业人才的需求，人力资源的作用需要被重视，通过合理的人才资本、人才规划、人才招聘机制来完成人才的招聘，保证人才高质量高素质的输入。
参考文献。
有效绩效管理策略在人力资源管理中的应用大全（21篇）篇十二
摘要:随着企业的不断发展和规模的不断扩大，企业内部的各项管理行为，必须以科学，规范和高效的方式运转。人力资源管理凭借信息化随着信息技术的飞速发展日趋成熟，对企业提出了新的要求，企业在内部管理上也需要不断地进行调整改进，以便做出大量的、及时准确的数据为企业的各项分析决策提供科学有力的支持和帮助;再者，随着制度建设的不断加强，在各项规章制度的执行落实上需要做大量的例行性的工作，这就需要有很高的处理效率。
关键词：e-hr,人力资源管理,信息化,人力资源信息系统。
企业人力资源管理是企业管理中的重要环节,其中，人是一切生产经营活动中的主体，企业以生产经营活动为中心，，所以人力资源管理的优劣直接关系到企业的生产经营目标作为企业管理的一个方面，只有适应企业发展规律，才能不断提高人力资源管理水平，对提升企业整体管理水平,促进企业发展具有重要意义。当今计算机技术的日趋成熟，企业的生产活动逐渐进入了自动化生产时代，由此带来企业设备的更新，生产节奏的加快，必然对人力资源管理提出了更高的要求。因此，人力资源管理亦需要引入新技术、新理念，进行信息化的建设，优化管理流程，提高管理水平，以适应企业发展的需求。人力资源管理信息化，也就是e-hr，是新经济时代下人力资源管理发展的趋势，以网络技术的成熟与运用为基础，以及人力资本开发和增值的迫切性为最终原因，将先进的软件配用高速的硬件运用于人力资源管理，为企业建立的一类基于internet的人力资源服务网络系统。
人力资源信息化管理使人力资源部门摆脱传统的繁琐工作束缚，有更多的精力投入到管理工作中，能使管理层直观的看到企业的动态人力资源数据，还能使员工进行员工自助查询，进行新知识的学习等。对科学的发展企业以及稳定企业，有重大的意义。人力资源管理信息化的现实意义有以下几点：
1、有助于提高工作效率人力资源管理工作关系是企业生存发展的重要问题，企业的人力资源部门要尽可能高效地、较低成本的完成管理工作，用最少的钱提供最好的服务。
2、有助于规范业务流程同时可以有效降低“人治”的业务风险，当人力资源管理者从冗杂的行政事务中抽身出来后，希望规范人力资源运作体系的业务流程。
3、有助于降低管理成本企业在实施人力资源管理信息化后，比如在员工培训方面，员工可以随时随地接受培训，从而便可节省时间，减少差旅费用，降低培训成本。
4、人力资源管理信息化可以使信息透明化公司高层可以通过网络查看企业人力资源的配置、人力资源管理成本的分析、重要员工的状况、员工绩效等。
5、有助于顺应员工自我管理趋势，突显个性化。
综上所述，信息化时代，随着员工信息意识和自主性增强，其对人力资源管理信息透明化的需求也越来越强。尤其是80后的知识型员工，他们十分注重个性化的人力资源发展规划，渴望对自身的激励措施、职业生涯计划、薪酬福利计划等有更多的决策自主权，并且希望能够实施自我管理，更加主动地把握自己的发展前途。人力资源管理信息化通过网络的交互性和动态性，让员工实施自我管理，更加自主地把握自己的前途。由此，e-hr以人为本及人性化的管理顺应了员工自我管理的趋势。e-hr所提供的透明、简便的信息获取方式将赢得员工对人力资源管理服务和企业管理满意度的提升，而员工满意度的提升必然会增强企业的凝聚力，从而发挥吸引人才、留住人才的作用。
中国人力资源管理信息化进程起步于二十世纪九十年代，主要进行保险福利计算、薪资计算、合同管理、人员的调配、人员档案管理等业务工作。主要信息化类型分为三类：引进外成型管理系统及实施力量;企业自主研发;将软件业务外包，进行联合开发并实施，十几年来中国人力资源管理信息化的进程中取得了令人瞩目的成绩。
在目前的现实环境下，人力资源管理信息化在中国的应用仍存在不少问题，亦存在着有待突破的发展瓶颈。对此，我们从企业的内部为出发点提出以下建议和意见：
5、由于历史的原因和条件的限制，很多企业现行的相关制度以及人事相关信息的组成和报表不尽合理和科学，所以需要有效调整组织结构和规范业务流程。
总而言之，人力资源管理信息系统在中国发展了十几年，取得了可喜的成就，为我国的企业发展做出了巨大的贡献，但我们仍需要不断总结经验，解决各种问题，有效的推动e-hr的发展。
结语：企业管理中的重要环节即企业人力资源管理，e-hr的高速发展，代表了先进的管理思想，包涵了最新的技术手段。以信息化为载体的人力资源管理随着企业对精益化管理的要求是大势所趋，但是人力资源管理信息化的过程是一个曲折发展的过程，在此过程中也许会出现问题，但相信随着技术手段的提高和实施以及使用经验的日益丰富，人力资源管理信息化将会越来越成熟，同时也将会给企业的发展带来更强劲的动力。
有效绩效管理策略在人力资源管理中的应用大全（21篇）篇十三
绩效考核作为人力资源管理的一项重要职能，其重要性和必要性已经越来越被很多企业所接受，很多的企业在建立绩效考核管理系统方面可谓不遗余力，还有很多企业聘请专业咨询机构协助建立或者优化绩效考核系统，然而，客观的说，不是每家企业都可以实现预期效果。于是有的企业就对绩效考核系统提出质疑，更有甚者干脆全盘否定和废弃辛辛苦苦建立起来的绩效考核体系。
不可否认，绩效考核是一项复杂度较高的管理技术，所以绩效考核体系本身是否合理是否科学会影响其实施效果。然而，完全将没有实现预期效果的责任归咎于绩效考核体系本身是不恰当的。管理作为一门实践科学，没有任何一种管理方法或技术可以适用于任何环境，真正有效的管理技术往往不是最先进最科学的技术，而是与环境最匹配的技术。换言之，任何管理技术有效发挥作用都存在一定的管理假设和前提。
绩效考核管理体系是整个企业管理体系中的一个子系统，绩效考核管理体系不可能也不应该游离于整个管理体系之外，这个子系统的运作必然会受到整个企业管理体系的影响。所以，有效的绩效考核体系也需要有与之相对应的管理假设。
考察国内外企业的实施绩效考核的实践，为了实现绩效考核的预期效果，不同的企业都会有自己的“绝招”。有的是使用行为锚定评分法而有的是使用关键事件法；有的是每个月进行考核而有的是每年进行考核，有的是由直接上级进行考核而有的却实行360度考核，可谓是“八仙过海，各显神通”。然而，真正有效的绩效考核体系都具备以下特征：
特征一：把实现组织目标视为绩效考核的最根本出发点。
管理不是目的而是手段，绩效考核也是如此。企业为什么要实施绩效考核？有人可能会说管理者为了防止职员“偷懒”，有人说可以通过绩效考核奖励优秀职员淘汰不称职职员……这些固然没错，但如果把绩效考核的全部意义界定与此就未免太狭隘了。从管理控制理论上讲，绩效考核不仅是一项重要的人力资源管理职能，还是保证实现组织目标的有效管理控制手段，一方面组织通过绩效考核体系把组织目标分解成为个体绩效目标，同时通过绩效考核来衡量组织现状，并将现状和未来目标进行比较，寻找其中的差距，在此基础上调整和优化企业的资源（人力资源只是其中的一项资源）和管理机制来不断地缩小差距，最后实现组织目标。所以说，实现组织目标才是绩效考核的真正出发点。
特征二：员工的职责履行情况是绩效考核的主要依据。
绩效考核应该考核什么？一种非常普遍的说法就是“德”“能”“勤”“绩”。然而果真如此吗？真的需要每年、每个季度甚至每个月对员工的品德和能力进行考核吗？一个人的品德和能力每个月或者每个季度都会发生变化吗？绩效考核体系能够准确衡量出这种变化吗？答案显然是否定的。其实这样的理解是扩大了绩效考核的外延，“德”“能”“勤”“绩”是员工全面考核而不是绩效考核。不是说“德”“能”不需要考核，而是应该在招聘过程中进行考核，或者是在晋升决策过程中进行考核，“德”“能”应该作为任职者的门坎，在他任职前考核，而一旦让他通过了这个门坎之后，在他进入下一个门坎之前，我们可以认为他的“德”“能”是符合现行职位的要求的，所以不需要每个月或者每个季度来进行考核。
“绩效考核”顾名思义就是要考核“绩”和“效”，也就是说考核员工的职责履行情况，具体来讲就是“工作业绩”和“工作表现”，只不过有些员工的职责履行情况更多体现在“工作业绩”上，比如说销售人员，有些员工的职责履行情况更多体现在“工作表现”上，比如说秘书。所以在设置考核指标是要根据不同的职位来合理设置，也就是说要把员工的职责履行情况当作绩效考核的主要依据。
谁对绩效考核应该负责呢？很多人都把责任归咎于人力资源管理部门，绩效考核体系没有实现预期效果往往都认为是人力资源部工作不得力。这其实也是对绩效考核的误解，当然不可否认人力资源部是绩效考核工作的组织部门，是应该承担一定的责任，但是人力资源管理部门的主要责任在于建立和维护一套可以帮助管理者更好的评价下属工作的绩效考核管理体系，所以承担的不是直接责任而是间接责任，换言之，没有人力资源部，管理者同样负有对下属工作绩效进行考核的职责。只有各级管理者才知道组织的目标知道如何把组织目标合理分解成个人目标，才能实现绩效考核的根本目的；也只有各级管理者才能全面了解下属的职责履行情况，才能使考核结果不偏离客观事实。所以说，组织的各级管理者是绩效考核的直接责任者。
特征四：对员工绩效通过量化方式来进行考核。
组织实施绩效考核就是希望可以对员工的工作绩效进行量化。一方面，现代企业的管理精细化程度越来越高，对于员工的绩效，仅仅得出是否理想的定性判断是不够的，而要对员工的工作绩效进行定量描述。另一方面，现代管理科学理论和技术（例如it技术）的日趋成熟也为定量衡量员工绩效提供了理论支持和技术手段。绩效考核体系的复杂度就是体现在如何量化评估员工的工作绩效？如何准确识别员工实际工作绩效和预定目标的差距？如何准确衡量两个员工之间工作绩效的所存在的差距？这也就是人力资源管理部门作为绩效考核组织部门所负有的最重要的职责。很多成功的企业的人力资源管理部门就是通过利用现代管理理论和相应的技术手段，结合企业的实际现状建立一套量化的绩效考核体系。也有的企业由于受制于自身的管理技术能力，就通过引进外部专业咨询机构来帮助建立科学有效的绩效考核体系。
特征五：员工绩效考核结果直接运用于员工薪酬调整或员工职业发展的决策中。
其实这样的安排还有更积极的意义，一方面，绩效考核结果与员工薪酬相挂钩可以让员工分享企业的经营效益，或者当企业经营效益不好时可以分担部分经营分享；另一方面，绩效考核结果与员工职业发展结合起来，可以有效实现员工发展和企业发展的有机结合，有助于塑造员工和企业“同呼吸共命运”的企业文化。
在了解了有效绩效考核体系的特征之后，我们也就不难理解很多企业的绩效考核体系没有发挥预期效果的原因在于没有建立有效的绩效考核体系。那么如何才能建立有效的绩效考核体系？除了要求人力资源部立下“军令状”或者引进外部咨询机构之外，企业还应该全面审视一下自身现状，是否具备建立有效绩效考核体系的条件。换言之，建立有效绩效考核体系应该具备以下管理假设。
假设一：企业存在明确的价值取向和目标。
假设二：员工的职责是明确的。
既然员工的职责履行情况是绩效考核的主要依据，那么很显然的前提条件是员工的职责是明确的。职责明确不仅是绩效考核的前提，也是企业管理的基本要求，然而很多企业显然也不具备这一条件，尤其是很多的民营企业，规模快速膨胀的过程并没有建立起一套规范的管理体系，“因人设岗”“多头领导”“越级指挥”的现象比比皆是。有一家客户是典型的家族企业，老板是董事长兼总经理，老板娘管财务，老板娘的妹妹管采购，老板娘的妹夫管市场和销售，还有其他亲戚散步于企业各个角落，照说大家各管一摊也行，但是事实上并非如此，比如老板娘就经常下车间去指挥工人。老板问我向他这样的企业如何实施绩效考核？我开玩笑说不如有时间开个家庭会议，效果可能也不亚于进行一次绩效考核。
假设三：管理者存在客观评价下属的工作绩效的动机。
既然管理者是绩效考核的直接责任者，那么很显然的前提条件是管理者存在客观评价下属工作绩效的动机，也就是说要敢于肩负起一个管理者的基本职责。然而，这样的前提条件是否具备，对于很多企业依然是打问号。尤其是在很多传统的国企，当管理者知道绩效考核结果直接影响到员工的收入和任免，就自然不自然的把表现欠佳的下属也给予一个不错的考核结果，而表现出色的下属的考核结果也没有脱颖而出，“息事宁人”是很多管理者的基本管理哲学，万一不小心因为绩效考核得罪了哪个下属，谁知道会给自己惹出多大的麻烦？企业高管人员总是抱怨自己没有时间过问绩效考核的事情，不会有意识监督下属管理者在执行绩效考核时是否尽责，对于考核结果的审核或者审批从来都是走走过场。这样的企业，绩效考核最后流于形式奇怪吗？一点都不奇怪。怪人力资源部没有尽责吗？不公平！怪咨询公司设计的方案不科学吗？不讲道理！
假设四：企业愿意支付一定的考核成本。
管理是需要成本的，越精细的管理就需要支付越多的管理成本。绩效考核也是如此，设计考核反案请咨询公司要花钱，考核方案需要借助it平台来实现所以要买软件也要花钱，管理者进行考核要花时间，组织考核沟通也要花时间，记录关键事件作为考核信息也要花时间……于是有的管理者就开始抱怨了，怎么考核要这么费劲？没错！要想让绩效考核系统真正发挥作用，就得花钱又花时间。从经济学角度来说，既然任何一项管理都需要支付成本，那么是否值得投入成本进行管理在于该项管理获得的效益是否高于所投入的成本。绩效考核是否值得花大力气去推行在于绩效考核能否带来足够多的效益？很多企业管理者为此感到困惑，因为对于绩效考核的投入和付出是实实在在的，但是绩效考核所带来的效益是个未知数，而且如何准确计量绩效考核所带来的效益也是一个难题。恐怕没有人能够在理论完全解答这些困惑，但是国内外成功的企业已经用实践告诉我们，对于期望持续发展的企业来讲，实施绩效考核管理是必要的，也是经济的。所以，企业应该为绩效考核支付财务成本，企业的管理者应该为绩效考核支付时间成本。
假设五：企业现有的薪酬水平或者职业机会对于被考核者来说是有吸引力的。
员工对于绩效考核结果表示关注最主要原因在于他们期望自己的工作结果能够在薪酬或者职业发展上得到回报，所以企业现有的薪酬水平或者职业机会对于被考核者来说是有吸引力的是有效绩效考核的重要前提。如果员工对于绩效考核结果都漠不关心，很难想象绩效考核系统会发挥出什么作用。有些客户在执行绩效考核时，总是抱怨说绩效考核的结果很难兑现，通过考核结果要是增加了收入大家皆大欢喜，但是要是收入降低了那人肯定会辞职，一旦有人辞职后，下次管理者再也不敢给出真实的考核结果，因为辞职容易但是引进并不容易，所以时间长了以后，绩效考核就难免流于形式了。对于这样的企业，绩效考核失效的主要原因在于企业现有的薪酬水平或者职业机会对于被考核者的吸引力不够，所以应该重新审视薪酬水平和员工职业发展通道建设，而不是停留在如何改善绩效考核体系。
来源：中青在线。
有效绩效管理策略在人力资源管理中的应用大全（21篇）篇十四
1.绩效考核的单一性。
很多企业的考核只是对人的考核，仅仅在考核过程中评价这个人的表现：如工作认真、待人热情等。当然考核也存在人情考核等一些很不公平的考核方式，现在的企业不是靠考核人生存的，它考核的是一个人的综合素质，企业不需要没有技术的好人，也不需要有技术的坏人。所以，人力资源的考核既是对人的考核也是对事的考核，如果只有态度没有绩效，那么考核就是一句空话，考核就是不科学的。
2.绩效考核主要看业绩或者利润。
这也是现在绩效考核的一个误区。很多的企业对员工的考核靠的就是业绩。如果一个刚进入企业的员工就给安排了一个前所未有的目标并且要求按时完成，那么这样的考核从一开始就是错误的。因为考核者只简单的把考核看成了一个任务，而并没有全面的客观分析这个考核的可操作性，没有客观的考虑被考核者的自身及周围的客观环境。一个员工的考核包括的内容很多，最起码的有客户的评价、管理能力的展现、自身学习能力的表现等。
3.绩效考核走形式。
很多企业的员工都希望绩效考核能和自己的升迁挂钩，以此来激励自己的工作积极性。但很多企业只是把考核走形式，在考核之初相当的认真，给员工一种假象，让员工觉得自己升迁的希望很大。可考核只有就再无音信，结果就是本来很有潜力的员工一个个走掉。造成核心人员的流失。企业竞争力大大下降。
4.考核的结果得不到真实的反馈。
考核结果不反馈大概有2种结果，一是考核的记过吃吃没有反馈给被考核者，使考核者认为考核时一种人为地暗箱操作。被考核者也就无从知道自己的考核是否通过，自身有哪些缺点需要改进，哪些地方时满意的。也有可能是企业的管理者如果把考核的信息公布很可能会引起下属或者员工的不满，在以后的工作中采取的非暴力不合作态度或者做出一些暴力的事件来。二一个是考核者本身的职业素质或技能太低。没有能力把考核的信息通过比较完整的叙述传达给被考核者。或者这个企业本身的制度存在极大的问题，使得考核成为其管理的一个杀手铜，而考核者本身也屈服于企业管理者。
1.考核要制定客观的标准。
绩效考核，应该制定客观的考核标准，是每个员工都能明确考核标准。把员工工作能力和与劳动成果结合起来，建立客观明确的绩效考核标准。依据工作岗位和工作性质的不同而分别设立如，岗位工资等。把员工的素质和业绩这两个概念形成一个合理的比例分配。在素质达到的情况下要特别的突出业绩。
2.及时反馈考核信息，考核与薪酬并重。
绩效考核的信息要及时的犯规给被考核者，是其早工作中能更好的去认识其自身的不足，哪些方面需要改进，哪些方面是有点可以继续的发扬等。及时反馈考核信息的也是对企业自身管理的一个很好的检验，考核反馈给主管，主管就直接和被考核者面谈，就能发掘其自身潜力，拓展更好的工作空间提供了机会。
绩效考核不单纯是考核。更应该和员工的薪资待遇挂钩，才能更好的激发其工作热情和创造的积极性。建立考核和薪酬挂钩，能直接体现出员工的价值。绩效考核也就更加的公平客观。这样企业的管理就会进入全新的模式，员工自身把企业当做自己的企业，绩效考核的真正作用也就随之体现。绩效考核也就会真正融台进企业管理而不是单独存在。
以上所述，企业人力资源管理中的绩效考核是涉及面广、技术含量高、内容复杂的一项巨大工程。在实际的应用中应该把与人力资源管理有联系的部门或者环节都容纳进来，使其相互关联，形成一个能自己运转的有机体，那么企业就会有一个气氛独特充满人情味的考核机制，并形成企业文化的组成部分，从而使绩效考核发挥巨大作用。
有效绩效管理策略在人力资源管理中的应用大全（21篇）篇十五
由于受传统经济体制的影响比较深，企业往往过于注重内部的问题，缺乏对人力资源管理的意识，忽视了人才的管理，人力资源对企业的发展有着非常重要的影响，如果不能将人力资源的作用得到充分的发挥，那么就无法调动员工的工作积极性，员工的创造力和潜能就难以发挥出来，从而会产生对工作的`惰性，甚至造成人才的大量外流，会对企业的发展造成严重的阻碍。另外，由于管理观念比较落后，也没有制定相关的用人机制，导致人才的引进和使用成为一种形式，难以发挥人才的真正水平，从而错失了一些高素质的人才。
1.2人力资源部门的作用不能得到充分的发挥。
人力资源是连接各部门之间的一个纽带，在各部门之间的沟通协调中起着重要的作用。现代企业虽然设置了人力资源部门，但实质上，人力资源在企业中却没有相应的定位，受到一些职权的限制，导致地位比较低，从而阻碍了部门之间的沟通和交流。导致人力资源部门处在这种尴尬的环境中的原因，主要有以下几个：首先，人力资源部门主要是给予业务部门一定的支持和帮助，很难接触到企业的管理的工作，也就不能对管理的工作进行深入的了解；其次，人力资源的管理往往只注重表面，不能将责任有效地落实，管理作用也就难以发挥。
1.3缺乏完善的薪酬体系。
制定完善的薪酬体系不仅对员工具有一定的激励作用，还能激发员工的工作热情。而现如今，许多企业的薪酬体系都有待完善，在薪资的设定上实行均分的形式，没有将不同岗位的职责划分开来，员工的能力不同，对企业的付出不同，却得到同样的报酬，这必然会让一些员工产生心里不平衡的现象，从而使一部分有能力的员工得不到重视，使他们对工作失去了热情和积极性，无法发挥出真正的能力。
有效绩效管理策略在人力资源管理中的应用大全（21篇）篇十六
摘要：在全球化的经济大潮中，人力资源管理在酒店业的经营过程中越来越突显出重要的作用，相反的，酒店服务质量的提高也越来越需要人力资源管理的不断加强来体现，而激励机制的正确构建及合理实施则是人力资源管理的重要环节，是关系到酒店能否实现可持续发展的核心问题，即它可以在服务于酒店日常管理的同时也为酒店未来的发展提供保障。剖析开来的意思就是一套科学完善的人力资源管理激励机制能够为酒店经营者实现酒店的经营目标提供有效的帮助，并最大效率地开发和利用酒店的人力资源，提高酒店的经营管理效率和持续竞争能力，促进酒店快速健康的发展。为此，酒店不仅仅需要努力丰富自己人才储备，也需要不断地创新适用的激励措施。本文通过对激励机制的探讨，认为用人观念陈旧、人才聘用机制不合理、激励方式单一等问题已经严重影响到了我国酒店业的发展，并根据这些问题为酒店的管理能够步入更加稳健及良好的态势中去提出了相对应的一些建议。
有效绩效管理策略在人力资源管理中的应用大全（21篇）篇十七
引导语：管理活动离不开沟通，沟通是管理艺术的精髓。在人力资源管理的各个环节都存在着沟通，有效沟通是人力资源管理有效进行的关键。下面是小编为你带来的人力资源管理中的沟通问题及解决策略，希望对你有所帮助。
在全球经济一体化和知识经济的今天，各级管理者比任何时候都需要在组织内部和外部更好地进行信息交流与管理沟通。沟通的重要性在现代社会中日益凸显，沟通在市场经济的今天正日益发挥出强大的作用。人力资源管理的成效直接关系着一个企业的生存与发展，决定着一个企业管理的成败，是企业的骨架支柱。有效的沟通是进步企业组织运行效益的一个重要环节。人力资源管理的各个环节都离不开沟通，在企业管理中，沟通问题也普遍存在，发现问题并解决这些问题显得尤为重要。
2 管理沟通的概念
管理沟通是指在一个组织的范围内，为了达到组织的目标，围绕组织的管理活动而进行的沟通。管理沟通的本质仍是沟通。
3 沟通在人力资源管理中的作用
3.1 组织与外部联系的基本前提
在当今社会中，任何组织都存在于一个开放的环境中，组织无时无刻都在于组织外部发生各种各样的联系。处理好与外界各方的的关系，将成为关系企业成败的重要因素。
3.2 促进合作，提高效率。
员工不仅仅是为了金钱或物质利益方面的满足的动机而工作的，他们往往还有精神方面或心理上的需要和满足，这决定了组织对员工的重视程度。它对员工的情绪影响极大，而有效的沟通正是为了满足员工参与感的强烈需要。组织内部沟通渠道顺畅，可以使各种管理信息得以及时地传达和反馈，促进内部成员之间加强合作，培养团队精神，提高组织内部的运行效率。
3.3 人格尊重，有效激励。
组织内部激励的整个过程都要依靠沟通来完成，可以说，没有沟通就没有激励。对组织成员的出色工作给予及时的肯定、奖励或奖赏，可以调动员工工作的积极性、主动性和创造性，激发员工的斗志，而这一切的完成离不开顺畅的沟通渠道。
3.4 有效沟通，解决冲突。
现代分工日益细密，每个人的工作只是整个组织体系中的一环，都与其他员
工的工作紧密相连。所以，整个组织应该建立和保持一个有效的组织沟通网，以保证工作的协调和目标的完成。良好的组织内部沟通氛围，能使员工之间彼此增强相互了解，以诚相见，加强相互宽容与忍让，消除不满情绪，有效的解决冲突。
3.5 协调关系，便于领导。
领导者为了执行某个决策或者推行某项改革，必须说服、激励和领导别人，以影响和改变他人的态度和行为，博得上级的支持和下属的合作，为了这一点，就必须进行有效的沟通。它同时还可以增进彼此的了解，消除人们之间的隔阂，加深彼此之间的感情，产生共鸣，改善人际关系，便于进行领导。
3.6 组织创新的重要来源
4.1 意见沟通
长久以来，我们把意见沟通当成是上对下的事，是经理对部属的事。仅靠上对下的意见沟通，意见沟通永远不可能成功。
4.2 团队合作
在一个知识经济的时代里，一个公司主要依赖于知识不同和技术不同的专家所组成的团队力量，工作方为有效。在一个团队里，如果人人都将贡献养成一种习惯，则团队作业一定所向披靡。
4.3 自我发展
个人发展的得与失，大部分以是否重视贡献为基础。我们应该自问：“我对公司能有些什么最大的贡献?”
4.4 培养他人
5.1 管理者与管理者之间存在的问题。
很多管理者之间因为利害不一，观点不一，未进行及时的沟通，导致高层
领导勾心斗角、尔虞我诈，彼此为自己利益争斗，企业决策推行困难，帮派现象严重。
5.2 管理者存在的问题。
很多管理者有种高高在上的感觉，对员工总是命令专制的形式，不愿意多问、多了解下属意见，对一些积极的意见和策略嗤之以鼻。认为员工只要听命令就可以了，自己一切都比下属强，使一些错误的问题没有及时得到更正，从而致使工作滞后甚至造成公司损失严重。也有的领导权力心太重，总想把事情全包揽在自己身上，每件事都担心下属做不好，致使自己工作量增加、心力疲惫，却使下属产生依赖心理，无法独立完成工作，甚至觉得领导婆婆妈妈。以上问题都是缺乏良好的沟通，导致问题愈演愈烈，人和人之间的关系也日趋恶劣，上下不一心，各做各事，致使集体利益受损。
5.3 员工存在的问题。
员工面对领导时有几种极端心理。有的员工在面对领导时，存在着一种自卑心理，总觉得自己要低人一等，自己不如领导，领导说什么就是什么，即使知道错了，也不敢指出来，错就让其错下去。有的员工在领导面前又存在着一种不可一世的态度，尤其是遇到脾气好或者能力稍微弱一点的领导，更是显而易见。总觉得领导不如自己，总觉得自己是机遇不好，否则领导不是领导了，对领导的安排充耳未闻、不予理睬。也有的员工对领导阿谀奉承，歪曲事实，欺上瞒下，虚报数字，隐瞒真相。还有的员工利益心态重，为了自己或者本部门的利益，不惜损害整个集体的利益。以上几种心态都是缺少沟通造成的，观点不同，利害不一，成为沟通的阻碍。致使人和人之间产生隔膜，阻碍工作进程。
5.4 员工与员工之间存在的问题。
员工与员工之间往往存在一些小纠纷而未得到及时的梳理和沟通，致使误会由浅变深。也有的员工利欲熏心，一心只顾自己利益，不顾集体和他人利益，踏着他人头颅往上踩，导致他人和集体蒙受困难。
6 人力资源管理各个环节中的沟通问题
是人力资源管理工作有效进行的`重要因素。
6.1 人力资源规划
人力资源规划有广义与狭义之分。广义的人力资源规划指各种类型的人力资源规划，狭义的人力资源规划特制企业人员的规划。上下级之间、企业内部与外部沟通不畅，将影响企业的整体运作。
6.2 招聘与甄选
招聘主要指在合适的时间、合适的地点、找到最合适的人，放到合适的位置上。人力资源招聘人员与招聘主管沟通不畅影响企业人才的更新，妨碍企业人岗匹配。
6.3 培训与开发
作为企业人力资源开发的重要组成部分，员工培训规划在企业工作中具有极为重要的地位和作用。它是在培训需求分析的基础上，从企业总体发展战略的全局出发，根据企业各种培训资源的配置情况作出统一安排。企业与员工沟通不畅，将妨碍培训方向的准确性，不清楚缺什么，比知道该培训哪些方面，导致培训失效。
6.4 薪酬管理
薪酬是员工关心的内容之一，公司今年是否会调薪、调薪的幅度为何，这和年度的市场景气状况、公司的营收息息相关，因此让员工了解年度的市场薪酬趋势及公司的业绩状况等都是必要的。
有些部分则属灰色敏感地带，要不要说、该不该说，视各家的企业文化等因素而定。每家公司应自行权衡轻重，你必须考量自己能否应付、驾驭可能随之而来的突发状况，如员工的抗议、工会的责难等。即便有七八分的把握，也建议你最好先沙盘演练一番，再仔细预想一下可能会有的状况及该如何解决。这个敏感地带包括：公司的整体调薪预算、不同部门的加薪幅度等，对于这些信息的沟通可做弹性调整，有些公司会选择只沟通到高管层，不做全员沟通。 至于要守口如瓶的，当然就是实际的薪资数字，主管们尤其切记，不要和任何下属提到另一位员工的加薪幅度甚至是薪资，还自认这是激发员工互相竞争向上的手段之一，除非你想考验自己能否处理部门分崩离析的危机。
通常调薪沟通可概分为全员沟通和个别沟通两大类情况，全员沟通多是由总经理与hr人员上场，总经理可着重在传达奖酬策略与理念，人力资源管理人员则要说明调薪流程及其中的操作细节，例如公司的薪酬是如何进行市场定位的。
一般讲到薪酬，自然联想到是属于hr部门的管辖范畴，hr确实扮演着调薪沟通的关键角色，而且是一人分饰多角。一方面，hr是调薪政策和架构的拟定者，这需要注意外在环境的变化，包括市场薪酬的走向和水准，针对薪酬策略和制度做必要的调整，可在每年调薪前，重新检视公司的薪酬策略及架构，看是否有不合时宜需调整之处;另一个角色则着重在沟通，除了让员工了解公司的薪酬策略和制度外，还要协助各部门主管建立和员工沟通薪酬的技巧和能力，这里包括前面所提的，哪些能说、哪些不要说，可别以为主管们天生就会知道。再者，hr人员扮演“守门人”的角色，即必须要检视各主管、各部门的调薪结果是否符合公司的薪酬制度。
现今多数企业开始采取整体奖酬的薪酬制度。整体奖酬包括固定奖金、变动奖金和福利三个因素，许多企业愿意付给员工市场中位数水准的薪水，而将其它预算加码在变动奖金上，让变动奖金能有效激励员工的绩效表现;由于福利设计的弹性、空间较大，可针对不同族群、不同对象，设计如育婴假、购屋购车贷款、弹性工时等等，已经被视为是另一个吸引及保留人才的秘密武器了。
而作为直属主管，你需要和所辖的部属谈他上一年度的绩效表现。所谓“就事论事”就是指要有凭有据地提出该员工上一年度哪些表现不错，哪些事情还有待改进，这时切记勿用些情绪性、臆测的字眼，如：我猜你可能、不要跟我狡辩„„记住你们是在“沟通”，不论你是在和绩效领先或落后的员工面谈，都该一视同仁，语气、措词都要斟酌，虽然有时这并不容易。
6.4 绩效管理
绩效管理是人力资源管理工作的重要组成部分，由于绩效考评对象与考评对象的多样性，在绩效考评过程中出现各种各样的问题在所难免。所谓“就事论事”就是指要有凭有据地提出该员工上一年度哪些表现不错，哪些事情还有待改进，这时切记勿用些情绪性、臆测的字眼，如：我猜你可能、不要跟我狡辩„„记住你们是在“沟通”，不论你是在和绩效领先或落后的员工面谈，都该一视同仁，语气、措词都要斟酌，虽然有时这并不容易。
在绩效面谈前，你可先行询问与该名员工有工作往来的同事、下属或客户，收集一些事例作为谈绩效的基准，但切勿过于先入为主。给员工一个机会，听听他怎么说。
又是多少。
7 管理沟通问题的产生原因
7.1 地位不同
管理者与下属员工地位不一样，需要就不同，利害不一，所以形成了观念的不一致。在沟通过程中双方都出于这样或那样的考虑，所以在沟通时不能做到畅所欲言。被动的、敌意的情绪都是不适合团队、不利于有效沟通的。另外，男女有别，性别的差异使得沟通风格也存在一些差异。
7.2 沟通障碍
人的经历、知识结构的差异难免会出现沟通障碍。语言文字是沟通的基础，有时口齿不清、乡音过重、词不达意、误传以及不能以有限的文字表达无限的意思，这些都会造成沟通受阻。
7.3 内部结构
8.1建立信任氛围
没有了信任，员工很有可能不愿意同他人分享自己的看法和意见。组织对员工意见的处理方式，也直接影响到今后会收到什么样的反馈信息，建立信任需要较长的时间，是一个长期的过程。
8.2加强非正式沟通
交流的模式和强度能是需要交流的人们之间，得以保持经常的往来接触，而且于这类接触的经常性以及所具有的性质，就能使得整个组织的混乱受到很好地控制。
8.3构建有效的沟通平台和疏通沟通渠道
同层次的管理者和员工，应该建立不同的沟通方式，对症下药，以得到沟通效果最佳。另外，应及时梳理沟通渠道，以保证信息能够及时传递，并且及时反馈回来，从而更加迅速快捷的处理有问题和有争议的信息，提高企业的工作效率和发展速度。
8.4善于协调人际关系冲突。
组织内部人与人之间存在能力、兴趣、期望、动机、目标和价值观念的差异，导致了各种各样的人际冲突。这类人群尤其需要沟通和协调。管理者只有了解员工的意图，管理才能切中要害。健全的组织章程是预防和解决冲突的有效途径，能有效地激励和约束员工，提高他们的工作积极性，减少各种负面影响。
8.5发挥领导在沟通过程中的重要作用。
组织的沟通工作是从最上层的领导开始的，优秀的领导必须清晰地表达自己的分析与决策，并引导员工的行为，提高员工的积极性，组织内部沟通成功与否取决于领导。领导者必须按照组织的实际情况选择合适的多元化的沟通渠道，如果脱离本组织的实际情况和具体要求，随便的选择沟通的类型和渠道，会带来组织内部的沟通障碍。如：比较重要的沟通最好采用比较正式的、清晰的、准确的书面文件进行沟通，这样信息不至于歪曲或丢失。
8.6规范沟通的方法，减少或避免沟通障碍。
有效的沟通是一个主动和有效运用信息的过程，需要沟通双方养成良好的习惯，规范沟通的方法，减少或避免沟通障碍。作为发讯方，要善于表达自己的意愿，注意自己的表达技巧，作为受讯方，要学会倾听，全神贯注，善于感受非语言信号，减少对信息的误解。作为组织，应建立一套规范的沟通方法，将真实、准确、全面的信息传递给各方员工，减少或避免虚假信息对组织的危害。
8.7掌握沟通技巧
人力资源管理在企业的发展中起着重要的作用，沟通是人力资源管理的必要条件,发挥着不可替代的作用。良好的沟通、有效的人力资源管理有利于企业的发展，有利于加强组织内部人与人之间的沟通，良好的管理沟通是实现企业目标的保证。
[3] 唐信，管理心理学[m]，湖南教育出版社，2001
有效绩效管理策略在人力资源管理中的应用大全（21篇）篇十八
公司本部和下属企业从事人力资源管理的人员数量不少，但是效率较为低下。各下属企业的人事管理大多自成一体，缺乏总体的协调。由此而产生的问题是总公司很难从大局的角度来统筹人员的调配和使用。另一方面，由于体制的制约，各下属企业的人力资源管理也缺乏灵活性，从人员招聘、教育培训、绩效管理和薪酬福利等方面都无法适应所在行业的竞争特点，造成企业缺乏活力，较难面向完全竞争的市场。公司目前每年的人工成本接近1亿元，占企业年度经营管理费用的一半以上。因此，要实现企业的转型升级，就必须首先从人力资源管理入手，改变目前低效率、松散型的管理，把人事管理升级到人力资源管理。以人力资源管理为切入点，构建全新的企业文化，帮助企业成功实现转型升级，最终实现跨越式的发展。
1。从人员需求和规划入手，构建战略导向型的企业文化。作为一家国有企业，随着新一轮的政府简政放权和逐步减少垄断经营，b公司正面临着新的市场考验。以前得来不用费功夫的经营项目，现在即将转向自由竞争。b公司要在竞争中胜出，首先就得有足够的人才储备，能够适应新经济常态下的市场博弈。以工程代建为例，b公司从以前的代业主招标角色转变为竞标人，随之而来的是要谋划如何在竞标中获胜。从建设成本到管理成本都需要全面、科学的测算。而这些工作首先有赖于专业的工作团队，也就是人才。以前的垄断经营并没有太突显出眼下所面临的问题。因此，公司必须重新评估未来几年的主营业务和发展目标，必须制定适合企业生存与发展的战略。要确保企业战略的顺利实施，人力资源管理就必须首先从人员需求和规划入手。以企业的战略为导向，来规划眼前和未来的人员需求，构建战略导向型的企业文化。
2。从人员的招聘和配置入手，构建高知识、高技能、复合型、年轻化的经营管理团队，构建尊重知识，尊重人才的企业文化。公司目前虽然有几百位职工，但是由于体制原因，公司本部和下属企业的人员结构在知识、技能方面还是存在一定的问题。尤其是下属企业，一部分人员的知识和技能与所在岗位并不匹配。这种人和事不匹配的结果既造成企业成本的浪费，同时也造成企业缺乏竞争力，无法开足马力去攻占市场。为此，b公司如果要以全新的姿态去参与市场竞争，就首先必须从招人、用人方面入手，招企业真正需要的员工，把对的人放在对的岗位上。只有这样，才能充分发挥人员的价值，减少企业人力成本的浪费，才能实现良好的投入与产出，实现企业的经营目标。另一方面，人员的配置也是很关键的问题。公司目前本部和下属企业之间的人员管理还没有实现全流通。也就是说公司很难从大局的角度来完全统筹企业内部的人员调配。只有改变这种现象才能实现人力资源价值的最大化，以及在最大范围内构建协调、统一的企业文化。
3。从薪酬福利入手，构建多劳多得、以人为本的企业文化。作为一家国有企业，b公司也很难摆脱国企体制方面的制约。以薪酬管理为例，公司更侧重普惠型和均衡型的薪酬管理模式。但是，作为企业，效率决定效益。要实现企业的价值最大化，就必须有一套适应市场竞争的薪酬管理体系。特别是个别下属企业，面临的是完全竞争的市场环境。企业只有通过差异化的薪酬管理体系才能吸引人才、留住人才、以及激发人才的创造热情。否则，同酬不同工的企业文化终将给企业带来很大的伤害，造成员工缺乏工作热情，缺乏上进心，最终导致企业丧失市场竞争能力。
4。从人员的教育和培训入手，打造学习型、适岗型的职工队伍，构建学习型和创新型的企业文化。十几年来，b公司从单一的以工程建设为主业发展为目前多种业态混合经营的企业。原来较为单一的人才结构已经较难适应目前的混合业态对经营管理团队的要求。员工的知识需要更新，职工队伍的知识结构需要调整，各类经营管理人才需要充实。为此，公司的人力资源管理必须充分考虑企业所面临的新境况。既要从外部市场引进急需的人才，也要考虑通过有效的培训来帮助现有的员工拓展新的知识，提高工作技能。这种途径除了适当考虑针对性较强的外部培训，还可以借助企业本身的条件因地制宜。公司目前复合型的管理人才不是很多，但是，可以通过内训师的培训方式来实现企业内部知识和技能的传承。既为企业节约成本，也能最有效的帮助内部职工适应新的岗位，实现知识共享，从而构建全员学习型、创新型的企业文化。
5。从绩效管理入手，构建竞争型的.企业文化。b公司要参与市场竞争，首先就必须通过绩效管理来培育自身竞争型的企业文化。绩效管理的核心是通过科学合理的考核、评估与奖惩来调节职工的薪酬福利并影响职工的职业晋升，是企业文化的核心内涵。不同的绩效管理模式构建出不一样的企业文化。b公司应针对本部和下属企业业态不同的实际情况，选择更加切合实际的绩效管理模式。针对本部管理职能的特点，侧重考核员工的管理能力、调控能力、执行力、和精细化的过程管理能力。而针对下属企业重在拓展市场的特点，绩效考核的重点应该是风险控制能力、盈利能力和新业务拓展能力。通过有效的关键考核指标来塑造竞争型的企业文化，提高员工的经营管理能力、提升企业的市场竞争力，最终实现企业制定的战略目标。
6。从劳动关系管理入手，构建公平的企业文化。作为一家国有企业，b公司在劳动关系管理方面还是有不足之处。公司本部和下属企业员工由于身份不同，薪酬福利待遇也不一样。这就形成一种不平等的企业文化。结果是下属企业的员工费尽心思调往本部，而本部的员工大多不愿意派到下属企业。这种情况制约了企业内部的人员配置和人才流动；同时，同工不同酬的企业文化也给企业带来一定的伤害，造成员工对企业缺乏归属感，缺乏忠诚度与认知度。为此，b公司应该针对现状着手改变目前的劳动关系管理模式，打破内部的壁垒，实现本部和下属企业之间的平等，以利于从企业的大局来调控员工的招聘与配置，在提升企业整体战斗力的同时，构建公平合理的企业文化。
三、结语。
在全球经济一体化的大背景下，以及政府对市场的简政放权，国有企业将面临新一轮的竞争考验。如何在市场竞争中谋得一席之地，有赖于企业全方位的未雨绸缪。既要用战略的眼光来发现市场，更要用战略的眼光来培育企业的文化，只有良好的企业文化能让企业基业长青。而企业文化的培育很大程度上依赖人力资源管理来实现。因此，b公司必须重视人力资源管理，通过人力资源管理来塑造和培育新的企业文化，让企业焕发出勃然生机，成功实现转型升级。
有效绩效管理策略在人力资源管理中的应用大全（21篇）篇十九
随着经济的迅猛发展，市场竞争也在不断地加剧，这其中不仅存在各个企业之间产品和服务的竞争，更大的一方面是人才之间的竞争，酒店业尤其如此。想要在这场全球化的市场竞争中立于不败之地，酒店必须通过打造一套科学、合理、行之有效的人力资源管理激励机制来招揽人才、留住人才，以便可以在未来的管理过程中实现可持续发展。同时，酒店业属于劳动密集型的服务性行业，它的顾客满意度很大程度上是靠员工的服务质量来体现的，而员工服务质量的高低离不开员工的工作素质、工作热情以及工作观念，所以，一套良好、完善的激励机制是必不可少的，它能够充分挖掘员工的潜力，塑造出良好的企业文化，激发员工的积极主动性、主人翁意识，努力实现酒店目标与员工个人目标的有机融合并趋于一致，从而从各方面提高酒店的绩效。
首先，所谓激励，就是指激发人的行为的心理过程。人的一切行为都是由某种动机引起的，动机是一种精神状态，它对人的行为起激发、推动、加强的作用。而将激励引入到现代酒店业的人力资源管理中来，就是指酒店经营者通过为员工建立舒适的工作环境、科学的薪酬制度、合理的奖惩形式，与员工进行信息交流，引导、规范员工的行为，鼓励、激发员工的工作热情，将员工的行为逐渐引向酒店的目标，使得员工和酒店都能从中受益的系统活动，即构建一套适合酒店运行和不断发展的人力资源管理激励机制。
其次，一套好的激励机制必须遵从物质激励与精神激励相结合的原则。顾名思义，物质激励是指酒店管理者运用物质的手段使员工获得物质上的满足，以提高员工工作的积极性、创造性的一种方式。物质激励的方法有提高薪酬、加强员工福利、制定奖金计划、提供住房等。与此相对的，精神激励是指酒店管理者对员工进行精神方面的无形激励，它是一种内在的激励方式。精神激励的方法有适当向员工授权、对员工进行培训以提高他们的专业素质、肯定员工的工作绩效、实行公平公开的晋升制度、根据员工之间不同的特点为他们制定相应的职业生涯规划等。
再者，如果说酒店人力资源管理是一门艺术，那激励机制就是它的灵魂。激励机制的优势在于它可以通过各种方法满足员工物质和精神上的双重需求，从而进一步提高员工的忠诚度、满意度，在日益激烈的市场竞争中帮助酒店获得和留住能够促使其进一步发展的人才，稳健酒店的管理。而且，现代酒店人力资源管理中激励机制的重要性是不言而喻的，但是相对的，如何合理有效地构建激励机制一直是酒店行业不断并会持续探讨研究下去的课题，在这样的现实需求之下，我国酒店业更需要不断地探索总结适用的激励措施，使其更加科学完善，以便应对来自各方面的挑战。
有效绩效管理策略在人力资源管理中的应用大全（21篇）篇二十
公共关系是指社会组织为了生存发展，利用各种传播手段，来塑造形象、协调关系的一种活动或职能。人力资源管理，是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。公共关系是一个比较大的范畴，它包括人力资源管理，我们运用相关的公关知识和方法开展人力资源工作吸引优秀的人才、激发员工的工作热情，保留住人才。
二、公共关系的作用。
公共关系传播是一种有组织、有计划、有一定规模的资讯交流活动。它的目的是沟通传播者与公众之间的资讯联系，使组织在公众中树立良好的形象。
但是在今天的社会里，要想与公众取得广泛的资讯交流，最有利的手段莫过于大众传播媒介了。这是由大众传播媒介本身的特点决定的。
首先，它具有普遍性的特点。大众传播媒介几乎家家必备，人人必听、必看，影响面非常广，可以满足不同职业、不同年龄，不同文化程度的受众的需要。因此，借助于大众传播媒介，能够达到与理想的传播物件接近的目的。
其次，它具有迅速、及时的特点。由于科学技术的发展以及交通、通讯条件的改善，今天的大众传播媒介能够以最快的速度向公众传递资讯。在这方面，电子传媒的作用更加明显。因此，只有借助于大众传播媒介，资讯传播才能不失时效。
公共关系传播的客体是公众。公众一般由两部分组成，一部分是组织内部公众，另一部分是同组织有著某种特定联系的外部公众。内部公众是构成组织的基本因素。它对于组织，犹如人民对于国家一样，是不可或缺的。公共关系传播的目的之一，就是沟通、疏导组织内部上下之间、成员之间的资讯联系，消除各种不利因素，为组织发展创造有利的条件。
外部公众是公共关系传播的主要物件，对于政府机构来说，它是自己所面向的那一部分群众;对于工商企业来说，它是与组织密切相关的协作者、竞争者、用户和消费者。公共关系传播的一个重要任务，就是影响这一部分公众，改变他们的态度，引起与组织期望相应的行为。
公共关系传播是组织通过网络、报纸、广播、电视等大众传播媒介，辅之以人际传播的手段，向其内部及外部公众传递有关组织各方面资讯的过程。
(一)在招聘中运用公关知识。
将优秀的人员招聘到公司，是每一个企业都希望的。员工的招聘，其实是企业和员工彼此的一个相互选择的过程。即优秀的人才会得到企业的争宠，形象良好的企业也是优秀人才所向往的。所以企业为了能够招聘到更优秀的人才，首先应该树立好自己的形象，这就需要运用公关策略。在对外发布招聘信息时，应该做好有关企业形象的宣传工作。可以强调一下员工所关心的，如工作环境、福利制度、企业的信念、精神等，这些方面在很大程度上能够左右应聘者，影响应聘者对企业的态度，同时也能够促使应聘者为进入该企业而不断提高自己。在面试过程中，应聘者最先接触到的是企业人力资源部门的人员，他们的形象和素质代表着整个的形象，因此人力资源部门应该树立良好的部门形象。
(二)在培训中运用公关知识。
新员工入职时，由于他们对企业的环境和人员构成不熟悉，人力资源部门应做好相应的指引，引导员工把个人利益和企业利益结合起来，为实现其个人利益而更好地服务企业，让新员工能够在组织中找到归属感。公关的人情性告知我们在处理问题时，要注意讲人情味，要有感情的投入，这是人的根本属性;公关的双向性告知我们在做任何决策或下发政策前，应注意倾听他人的心声，不要主观臆断;公关的广泛性提醒我们，“任何一个公司的工作人员都是事实上的公关人员”，他们代表着企业的形象。如企业在给新员工培训时，人力资源部门在制定培训方案之前应该是有针对性的，能够做到提高员工的技能和知识，激发员工的学习热情，不应是一个形式化的过程。这就需要人力资源部在培训之前调查一下员工的需求，根据企业战略目标，尽可能的满足每个员工的需求，做出合理的培训方案，达到培训的根本目的。
(三)在激励中运用公关知识。
良好的员工关系和激励制度对促使企业的发展起着很重要的作用。这就是运用公关理论，建立良好的内部企业氛围，开展人力资源工作。首先，加强内部信息的沟通。加强企业内部员工之间的信息沟通，既是企业内部公关的重要工作，也是人力资源得以稳定的基础。涉及到员工利益时，要保证有员工代表的参与，及时的把企业的事件、政策、措施等与员工进行沟通商量;涉及到人与人之间的相互的`摩擦时，应该及时解决，做好上下级之间的沟通。我们不仅关心人与人之间的关系，同时也要协调好部门之间的关系。其次，关心员工的生活，关注内部情感联络。若企业遇到突发事件，那么必须在黄金24小时里做好对外的声明和对内的安抚，否则企业就会承受很大的损失。
(四)在绩效考核中运用公关知识。
人力资源工作中，绩效考核是最难做的一项工作，因为绩效考核的结果直接关系到员工的切身利益，影响员工的工作心情，如果实施得不好，会引起影响员工的不满和抵制，影响到员工对企业的忠诚度和组织的凝聚力。有效的公共关系工作可以帮助企业顺利的实施绩效考核，并能够安抚员工的情绪，避免由考核带来的问题。我们可以做好前期的沟通和宣传工作，与大家共同商量出一个比较合理的考核制度，并形成明文规定，作为以后的考核依据。形成明文政策后，人力资源部门可以通过发放工作手册、电子邮件群发，企业内部会议等方式告知全体员工，保证每位员工都知晓。尽管有了明确的规定，但也有可能出现特殊情况，人力资源部应做好相应的备注，有一定的公关意识。
(五)在稳住人才中运用公关知识。
人力资源是企业与组织最可宝贵的资源，也是经常发生变化的资源。人力资源管理是运动的，不会一劳永逸，也不会一成不变。公共关系的实践告诉我们，不能把公共关系专业人员当作“救火队”，而应把他们当作“常备军”。人力资源的管理职能应该是经常性与计划性的，这就是说人力资源是一种长期性工作。企业的人员流失率高是目前大多数企业遇到的问题，这也正是目前人力资源管理中的一种危机公关的体现，企业的人力资源部门应该具备一定的公关意识，对于不确定的事情做好相应的备用方案。人员的流失率高是多方面的原因导致的，如：降薪，转岗，利益分配矛盾，非正式组织，高管离职等。一个人员的离职，也许会引起整个组织内部的轰动，毕竟在企业里非正式的小组织是存在的，他们也许就会借此而兴风作浪，通过小道消息，内部员工论坛等多种传播方式，将事情放大。
所以，企业在辞退员工时也应是谨慎的，以避免不要的麻烦。人力资源部门应密切关注优秀雇员的动向，对于有跳槽倾向的员工，应做好公关工作。可以采取私下里他们进行沟通，听取他们的意见，发现企业还有哪些做的不足尽量弥补，做好挽留工作。但优秀的员工往往难留住，不妨采取内部晋升机制，刺激其他员工努力工作，争做优秀员工。公关的引入不仅可以提高人力资源的管理效率和效果，又能塑造企业的形象，提高员工的素质，增强企业的核心竞争力。
总之，人力资源就是处理好人的关系工作，一般只是在企业内部进行，不为外界所知晓。而公共关系主要是做好内部的员工和雇主工作，对外部做好消费者、竞争对手、社会公众等的工作。将人力资源与公共关系相结合，即在实施人力资源管理的同时，坚持以人为本，全面提高员工综合素质，运用公共关系沟通与传播手段，让外界广为知晓，帮助提升组织形象，增强企业核心竞争力，提升企业的整体形象。
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有效绩效管理策略在人力资源管理中的应用大全（21篇）篇二十一
激励机制是现代酒店人力资源管理中的一个重要组成部分。一套完善的激励机制不但能够对酒店员工的思想和行为起到很好的引导和强化作用，而且有利于员工个人发展目标与酒店经营目标的有机融合。简而言之，它直接关系到酒店员工的切身利益以及对工作的满意度，进而就会影响到员工的工作热情及其对酒店的忠诚度，最终关系到酒店的管理能否有效地运行。因此，该机制是必不可少的，对我国酒店业的人力资源管理具有非常重要的意义。
2.1合理的激励机制可以提高酒店的核心竞争力，即人才。
酒店业作为一个服务性行业，虽然在中国的改革开放进程中开放时间比较早，但如今随着经济社会的不断发展，酒店与酒店之间的竞争也是日趋激烈，这其中不仅存在着国内酒店之间的竞争，还进一步升级为国内酒店与国际酒店之间的竞争。而且，顾客对酒店服务质量的要求也越来越高，这就需要一大批专业素质高、服务意识强的优秀人才来提高酒店的管理水平。所以，酒店竞争归根结底还是人才的竞争，而建立有效的激励机制对改善人力资源状况、吸引人才、留住人才、充分发挥人才的作用具有战略性意义。在酒店行业中，人才的流动一直是很频繁的，因为不单是酒店在选择员工，其实员工也在选择着酒店，所以就造成了酒店人才流失十分严重的现象。而拥有完善的激励机制的酒店就可以很好地减少由于人才流失给酒店带来的损失，它优厚的福利待遇也可以为自身招揽到更加优秀的人才，因为员工都明白自己的付出在此能够得到回报。激励机制作为一种人性化的管理制度，关系到酒店能否获得相对竞争优势，即能否在目前错综复杂的竞争环境中获得生存与发展。
2.2合理的激励机制可以激发员工的工作积极性，提高酒店绩效。
就世界范围来说，很多酒店都存在着相似的问题，那就是各部门的员工基本上都能按照所在部门的工作要求，在规定的时间范围内完成自己的工作任务，然而在精神层面却表现得非常被动，缺乏积极主动性，对工作缺少旺盛的士气、高涨的热情和强烈的责任心，使得酒店整体的氛围不够积极向上。在这样的情况下，即使员工能够按照规定完成工作，但是从根本上已经违背了“有酒店所有，乐酒店所乐”的工作态度。而且，酒店业在所有的行业中属于一个比较特殊的行业，不同于一般的生产型行业，它所提供的产品，主要是通过酒店员工的个别劳动得以实现的，是一种无形服务。因此，员工的服务质量从一方面直接决定了酒店对客服务的优劣，而管理者又很难对员工提供的这种服务性劳动实施全程的监控，所以酒店员工工作积极性的大小在相当程度上决定了其服务质量的高低，而一个有效的激励机制则正好能弥补这方面的不足。为了能充分调动员工的工作积极性、营造“快乐服务”的工作氛围，酒店对员工实施激励机制是非常必要的，员工对自己的工作投注的热情多了，那酒店的绩效自然也就提高了。