员工关系管理策略（汇总14篇）

现在有很多美容院，不知从哪里学来了一套“科学管理法”，即首先设定一天“标准工作量”作为衡量美容师工作量的基准，然后搞一叠科学管理的表格，明确专人考核。工作量超过标准量的美容师，给予超额工资以表奖励，若工作量达不到标准，则采取扣薪的方法以示惩罚。这就是过去在美国、欧洲及日本等普及一时的“糖果、标准、鞭子“的管理模式，在某种程度上能调动美容师的积极性，努力工作，以获得更多的工资，免遭处罚。但是，实践证明：“科学管理”并不科学，其结果会导致美容师跳槽、美容院缺乏活力，最终陷入没有创新，死气沉沉的局面。美容师不同于工人、职员，她不是定向工作“工具”，她是靠服务来争取顾客的附加价值，顾客之所以愿意掏钱是对美容师服务感觉满意的回报。可以说：美容师挣的是不可以量化的“心理钱”。如果量化，只能将美容师服务减少，如果用简单的奖勤罚懒，只能将服务质量降低。能力强的美容师“奖”多了，容易跳槽或自己开店；能力差的美容师被罚急了容易改行或重行选择老板。本人自创的美容院阶梯式管理方法，希望能给予同行以启发。即对能力强的美容师要多“口头表扬”少“金钱表扬”；对差的美容师要少“口头表扬“多“暗中激励”。让能力强的美容师时时刻刻有危机感，充分调动大家的积极性、主动性，全面提高美容师的整体素质。用“心”去留住美容师，而不是用钱去收买美容师。

单纯依靠“物质刺激”

有人说：“有钱能使鬼推磨”。这句话对吗？不对。不信，您问一问您的美容师：“你希望老板给您什么？”答案可能是：a、钱；b、稳定的职业；c、老板器重我；d、展示自己的能力；e、得到老板的称赞；f、做我喜欢做的事情；g、给我广泛的社会活动等。所以说：美容院老板用“扣钱”和“奖钱”的管理手段显然是错误的。有一则“赶驴比赛”的故事可以给我们启示。甲与乙参加赶驴比赛。比赛的规则非常简单：不管用什么手段，只要能在较短的时间内将驴子由一端赶到另一端，走完规定的路程就算赢家。甲站在驴子的背后用鞭子抽打驴子的臀部，因驴子怕打，打一下就跑几步，当甲打累了，驴子也就不跑了。结果整整花了甲一个多小时才把驴子赶到终点。乙则骑在驴子的背上，手中拿着一根竹竿，竹竿尽头挂着一串葡萄，这串葡萄刚好垂在驴子眼前不远，驴子因想吃葡萄，所以拼命往前追赶，结果只花半小时就将驴子赶到了终点。我们可将上一故事中的甲乙两人比着美容院老板。把驴子比喻作美容师，把比赛的终点看成美容院所追求的目标。美容院老板为了实现目标，必须借助于美容师的努力。基于此，有的美容院老板会向甲那样用高压的手段来驱使美容师，而有的美容院老板则像乙那样以满足美容师的需要为手段，促使美容师朝美容院的目标前进。前一种是消极性激励，而后一种是积极性激励。由此可知，消极性激励只能行之一时，而积极性激励是更值得提倡，也就是说，美容院的管理不能简单地用“奖罚”金钱来完成，应该在美容师的需要上细分，让每一个美容师都有追求，看到希望，为美容院的共同目标而奋斗。我们推销产品的实质是推销产品的利益，美容院老板要想美容师听从您、喜欢您，死心踏地的为您卖命，您就必须推销自己能给每个美容师带来利益，只要您时时刻刻考虑美容师的需要，您就能留住这个美容师。

美容院发展的关键要素是美容师。美容院的老板有能与无能的重要标志就是她是否会用人。也许美容院老板都知道，人才胜过钱财，说穿了，美容院的高层竞争就是人才竞争，谁占有的'人才愈多，谁就首先占有了最活跃的劳动力，谁就有后劲。这就是孙中山先生所说的：“事随人旺，业随人起；人尽其才，则百事兴。”我们接触到某些美容院老板，也自称爱才，事事感叹自己周围无人才。确实也可悲可叹，因为他们走入了用人的误区，却不知人才就在您的身边，就在您的眼皮底下。

家族化管理，任人唯亲

因人设事，错把“经历”当能力

自古以来，年纪大的人总喜欢倚老卖老，排斥年轻人，认为年纪就是本钱，经历就是经验。事实上，年纪大的人不一定就能干，有十年经历的人不一定有十年经验。年纪大的人可能比较圆滑，但却不一定精明。同样，美容院老板用人不能只看经历，而忽视能力。如果让一个做了５年美容的美容师做主管，我看还不如找一个懂管理，善于协调的年轻美容师或大学生做主管。我就是依事寻人，而不是因人设事。有些美容院老板为难了，因为他能有今天，几位老资格的美容师是立了汗马功劳的，现在美容院扩大了，并且有一定规模，几个过去的得力助手是必须身居要职的。但实践证明并不尽人意，老美容师的思维方式、管理模式以及操作手法都不能适应美容事业的发展，这就是因人设事的结果，也是美容院老板用人的大误区。其实，美容院用人的程序是首先确立企业目标，然后团结制定各项任务及有关事情，最后“依事寻人”。对那些过去有功劳的美容师能用则用，不能用可以给一些名誉，让他们搞好培训，工资高一点养起来，或者干脆让他们挂一个名，开一个美容分院，让他们得到心理上的满足。

在此，提出以下问题，请经营者思考并回答： 

你为什么要开美容院? 

你的美容院顾客在哪里?是哪一种类型？ 

你的美容院是否有良好的气氛?员工容易疲劳吗？ 

除了工资、奖金?提成外，你还能给员工带来什么？ 

你是否经常性地与员工进行沟通 ？ 

你是否了解员工的能力并安排在可发挥其特长的岗位？ 

你的员工是为了工资、学技术，还是将来自己开店而打工？ 

你对员工的态度如何？ 

鉴于此，在员工管理方面，应注意以下要点： 

从广义的概念上看，员工关系管理的内容涉及了企业整个企业文化和人力资源管理体系的构建。从企业愿景和价值观体系确立，内部沟通渠道的建设和应用，组织的设计和调整，人力资源政策的制订和实施等等。所有涉及到企业与员工、员工与员工之间的联系和影响的方面，都是员工关系管理体系的内容。

从狭义的概念上看，即从人力资源部门的管理职能看，员工关系管理主要有劳动关系管理、员工人际关系管理、沟通管理、员工情况管理、企业文化建设、服务与支持、员工关系管理培训等内容。

不论从影响企业和员工、员工与员工的之间的联系的工作设计、人力资源的流动和员工激励三个方面，还是从员工关系管理的广义和狭义内容角度，我们都会发现，沟通渠道建设特别是涉及员工异动的员工成长管理，我们姑且称之为“员工成长沟通管理”是管理者进行员工关系管理的重点。

(一) 员工成长沟通管理的内容与目的：

入司前沟通、试用期间沟通、转正沟通、工作异动沟通、定期考核沟通、离职面谈、离职后沟通管理”等八个方面，从而构成一个完整的员工成长沟通管理体系，以改善和提升人力资源员工关系管理水平、为公司领导经营管理决策提供重要参考信息。

(二) 员工成长沟通管理的具体内容与类别浅析：

1、入司前沟通：

(1) 沟通目的：重点对企业基本情况、企业文化、企业目标、企业经营理念、所竞聘岗位工作性质、工作职责、工作内容、加盟公司后可能遇到的工作困难等情况进行客观如实介绍，达到“以企业理念凝聚人、以事业机会吸引人、以专业化和职业化要求选拔人”之目的。

(2) 沟通时机：招聘选拔面试时进行。招聘主管负责对企业拟引进的中高级管理技术人才进行企业基本情况介绍等初步沟通，对拟引进的一般职位负责完成“入司前沟通”;对拟引进的中高级管理技术人才，人力资源部经理和公司主管领导完成“入司前沟通”。

2、岗前培训沟通：

对员工上岗前必须掌握的基本内容进行沟通培训，以掌握企业的基本情况、提高对企业文化的理解和认同、全面了解企业管理制度、知晓企业员工的行为规范、知晓自己本职工作的岗位职责和工作考核标准、掌握本职工作的基本工作方法，以帮助员工比较顺利的开展工作，尽快融入企业，度过“磨合适应期”。

3、试用期间沟通：

(1) 沟通目的：帮助新员工更加快速的融入企业团队，度过“磨合适应期”，尽量给新员工创造一个合适、愉快的'工作环境，即使新员工最终被试用淘汰应该是经过了企业努力属于员工自身的责任。

(2) 沟通责任者：人力资源部、新员工所属直接和间接上级。人力资源部主要负责对科室管理人员进行试用期间的沟通;科室管理人员以外的新员工沟通、引导原则上由其所属上级负责。

(3) 沟通频次要求：

a、人力资源部：

新员工试用第一个月：至少面谈2次(第一周结束时和第一个月结束时);新员工试用第二、三个月(入司后第二、三个月)：每月至少面谈1次，电话沟通1次。

b、新员工所属直接上级：可以参照人力资源部的沟通频次要求进行。

(4) 沟通形式：面谈、电话等方式外，人力资源部还应不定期组织新员工座谈会进行沟通，可与新员工岗前集中培训结合进行。

4、转正沟通：

(1) 沟通目的：根据新员工试用期的表现，作出是否转正的建议意见。系建议同意转正的，应指出工作中存在的不足、今后的改进建议和希望;系不同意转正辞退或延长试用期的，应中肯的分析原因和提出今后改进建议。

(2) 沟通时机：

a、新员工所属直接上级：进行新员工转正评价时，并形成部室意见。

b、人力资源部：在审核科室员工转正时，并形成职能部门意见。

5、工作异动沟通：

(1) 沟通目的：使员工明确工作异动的原因和目的、新岗位的工作内容、责任、挑战及希望，以使员工比较顺利的融入到新岗位中去，同时以期达到员工到新岗位后更加愉快、敬业的工作之目的。

(2) 沟通时机：

a、人力资源部：在决定形成后正式通知员工本人前。

b、异动员工原部门直接上级：在接到人力资源部的员工异动决定通知后立即进行。

c、异动员工新到部门直接上级：在异动员工报到上岗之日，相当于新员工的入职引导和岗前培训沟通。

6、定期考核沟通：

企业可以结合员工绩效管理进行。

7、离职面谈：

(1) 沟通目的：本着善待离职者原则，对于主动离职员工，通过离职面谈了解员工离职的真实原因以便公司改进管理;对于被动离职员工，通过离职面谈提供职业发展建议，不让其带着怨恨走;诚恳的希望离职员工留下联系方式，以便跟踪管理。

(2) 沟通时机：

第一次：得到员工离职信息时或作出辞退员工决定时;第二次：员工离职手续办清楚准备离开公司的最后一天，一般安排在结帐前。因此时离职员工再无任何顾忌容易讲真话。

(3) 离职面谈责任人：原则上由人力资源部和员工所属部门负责人共同组织：

a、第一次离职面谈：对于主动提出辞职员工，员工直接上级或其他人得到信息后应立即向其部门负责人和人力资源部人力主管反映(人力资源部落实专人负责员工关系管理)，拟辞职员工部门负责人应立即进行离职面谈，了解离职原因，对于欲挽留员工应进行挽留面谈，对于把握不准是否挽留的应先及时反馈人力资源部以便共同研究或汇报，再采取相应措施。对于科长级以上的管理干部主动辞职的，得到信息的人应先将信息第一时间反馈人力资源部负责人以便决策。对于企业辞退的员工，科长级以下员工由员工所在部门负责人进行第一次离职面谈;科长级以上干部(含科长级)由人力资源部组织进行第一次离职面谈。

b、第二次离职面谈：对于最终决定同意离职的员工，由人力资源部进行第二次离职面谈。主管级以下员工由人力主管进行离职面谈;主管级以上员工(含主管级)由人力资源部经理及以上负责人进行离职面谈，原则上企业谈话人应比离职者的职级略高至少应对等。对于科室员工以外的员工离职，第二次面谈可以采取离职员工填写《离职员工面谈表》的相关内容方式配合完成。第二次面谈应技巧性让离职员工自愿留下联系方式，以便跟踪管理。

(4) 离职原因分析：离职原因分析每月应定期进行1次，由人力主管负责完成，报人力资源部经理和分管领导，以便改进人力资源管理工作。

8、离职后沟通管理：

(1) 管理对象：属于中高级管理人员、关键技术人员或具有发展潜力的科室员工、生产、营销一线骨干岗位员工，并且不是因人品、工作失职等原因主动离职，同时是属于企业希望其“吃回头草”的离职员工。

(2) 管理目的：通过诚心、真心的关心，建立友善的终生关系，使其能成为企业外部可供开发的人力资源，更是企业文化、企业形象的正面宣传窗口。

(3) 管理方式：

a、人力资源部负责员工关系管理的人力主管应建立此类员工的离职后续管理档案，档案内容至少应包括离职去向、离职原因、联系方式、后续追踪管理记录等内容。

b、离职时诚恳的要求留下联系方式。

c、一般应在员工离职后1月内、3个月内、半年内、1年内分别电话沟通关心一次。

d、每年给离职员工寄生日卡和新年卡，由副总级以上分管领导亲笔签名。

e、把离职员工列入公司内部刊物邮寄名单(至少3个月1次)。

f、定期(原则上3个月1次)为离职员工寄发有公司近况和经营业务的电子邮件。

一家企业是由许多成员共同组成的，其中的关系就有好几种，像是上级与下级，同级与同级等等。想必这就是所谓的员工关系，。在员工关系管理处理上面有着十分的学问，要想把员工关系管理处理的完美就必须了解，每一位成员的性格特点，还要知道他们的爱好等等。员工关系管理的好与坏直接影响你在这个企业今后的发展。

员工关系管理，顾名思义就是管-理-员工们之间的关系。很多公司都有这样一个部门，目的是为了让员工们在一个和睦的环境中发挥所长。很多员工都因为人际关系的问题而离职，所以员工关系管理部门是很重要的。在项目管理的时候，是最能考验员工关系处理的了。

运作方法如下：员工去员工关系管理部进行投诉，然后那个部门的人就会叫有问题的两个(或以上)的员工去听他们对对方有什么看法。员工可以通过员工管理部对对方作出合理的要求，那么双方可以达成协议的话，问题就可以解决。假如是误会的话，那也可以通过那个部门的人帮助解决。假如双方都不肯让步，那么他们就会考虑为其中一个人申请调职，避免他们再次发生冲突。

其实很多时候人与人之间所存在的都是误会，只要大家坐下来谈一谈就可以解决的，但是问题是员工之间都为了面子而不给与对方谈的机会。员工管理部正正为这些人提供了一个平心静气聊天和解决问题的机会。

1、与上司和所有领导的关系

2、与你同级别的员工关系

3、与你年长的同事关系

4、异性同事关系(这个其实不难处理)

5、同性同事关系(这个其实是最难处理的)

6、还有一个重要的就是与下属的关系(这个很重要的)

员工关系管理主要就是要弄清楚，每位成员之间的相互关系，在处理上级的的关系时，我们应该怎样去面对，在同级员工面前我们又该以一个怎样的心情去对待，这些都是我们在处理员工关系时需要注意的事项。这些往往看似很平常但是却关乎的我们未来的发展，也是员工管理展开真正原因。

以前那种把管理职务当官来看，将员工当作工具，封建家长式的作风应当被抛弃。取而代之的是，尊重员工的个人价值，理解员工的具体需求，适应劳动力市场的供求机制，依据双向选择的原则，合理地设计和实行新的员工管理体制。将人看成企业重要资本，是竞争优势的根本，并将这种观念落实在企业的制度、领导方式、员工的报酬等具体的管理工作中。

留住人才的关键是：不断提高要求，为他们提供新的成功机会。人人都希望获胜，热爱挑战是优秀员工的普遍表现，如果企业能不断提出更高的目标，他们就会留下。作为一个管理者，你要认识到在员工成长时，他们需要更多的运用自己的头脑来帮助企业并被认可的机会。所以你必须创造并设计一些挑战机会以刺激员工去追求更高的业绩。只有当员工感到自己在工作中能够得到不断的支持，能够不断地学到新的东西，他们才会留下来并对企业更加忠诚。

没有人喜欢被蒙在鼓里，员工会有自己的许多不满和看法，虽然其中有正确的，也有不正确的。所以，员工之间、员工和领导之间需要经常的交流，征询员工对公司发展的意见，倾听员工提出的疑问，并针对这些意见和疑问谈出自己的看法——什么是可以接受的?什么是不能接受的?为什么?如果企业有困难，应该公开这些困难，同时告诉员工企业希望得到他们的帮助，要记住——纸是包不住火的，员工希望了解真象。

授权是我们认为在管理中最有效的激励方法，授权意味着让基层员工自己做出正确的决定，意味着你信任他，意味着他和你同时在承担责任，当一个人被信任的时候，就会迸发出更多的工作热情和创意。所以，我们建议不要每一项决策都由管理人员做出，完全可以授权的事不要自己去做，管理人员要担当的角色是支持者和教练。

每一个员工都会有关于个人发展的想法，并都认为自己的想法是正确的。聪明的做法是为每一位员工制定一个适合于个人的发展计划。我们建议在日常谈话中，在评估员工业绩时应经常询问员工，他心中的职业发展目标是什么，并帮助他们认识自己的长处和短处，制定切实可行的目标和达到目标的方法以支持员工的职业生涯计划，然后尽力培养、扶植他们。那种不针对员工具体想法和需求，把教育和培训一股脑地抛到员工身上的做法是不明智的。

我们日益发现在实际工作中，有最好想法的人往往是那些直接参与任务执行的人。让一线员工参与进来，让员工知道你对他们的意见很重视。员工不希望被简单的命令和指示，他们希望在工作中起更重要、更有意义的作用，他们渴望参与决策。当员工希望参与，而你却不给他这种机会时，他们就会疏远管理层和整个组织。如果你能够尊重员工的`看法，即使最终没有采纳他们的建议。你将发现他们会更愿意支持你的决定。

也许你不记得曾经无意间对什么人许过什么诺言，或者你认为那个诺言根本不重要。但你要记住你的员工会记住你答应他们的每一件事。身为领导的你，任何看似细小的行为随时都会对组织的其他人产生影响。你要警惕这些影响，如果你许下了诺言，你就应该对之负责。 如果你必须改变计划，你要向员工解释清楚这种变化。如果你没有或者不明确地表达变化的原因，他们会认为你食言，这种情况经常发生的话，员工就会失去对你的信任。对丧失信任通常会导致员工失去忠诚。

成就感能够激励员工热情工作，满足个人内在的需要。在长期工作中我们总结出以下奖励的要点： 公开奖励标准。要使员工了解奖励标准和其他人获得奖励的原因。 以公开的方式给予表扬、奖励。表扬和奖励如果不公开，不但失去它本身的效果，而且会引起许多流言蜚语。 奖励的态度要诚恳，不要做得太过火，也不要巧言令色。 奖励的时效很重要。奖励刚刚发生的事情，而不是已经被遗忘的事情，否则会大大减弱奖励的影响力。

要对员工有益的尝试予以信任和支持，他们能够帮助我们的企业有所创新。不要因为员工失败就处罚他们，失败的员工已经感受到非常难过了，我们应该更多的强调积极的方面，鼓励他们继续努力。同时，帮助他们学会在失败中进行学习，和他们一起寻找失败的原因，探讨解决的办法。 批评或惩罚有益的尝试，便是扼杀创新，结果是员工不愿再做新的尝试。

订立严格的管理制度来规范员工的行为对每个企业都是有必要的，我们可以对各个岗位做详细的岗位工人描述，使每个员工都清楚自己应该干什么，向谁汇报，有什么权利，承担什么责任。当然这种限制不应过于严格，但一定要有。建立合理的规范，员工就会在其规定的范围内行事。当超越规定范围时，应要求员工在继续进行之前得到管理层的许可。

员工关系管理的问题最终是人的问题，主要是管理者本身的问题。所以，管理者，特别是企业中高层管理者的观念和行为起着至关重要的作用。在员工关系管理和企业文化建设中，管理者应是企业利益的代表者，应是群体最终的责任者，应是下属发展的培养者，应是新观念的开拓者，应是规则执行的督导者。在员工关系管理中，每一位管理者能否把握好自身的管理角色，实现自我定位、自我约束、自我实现、乃至自我超越，关系到员工关系管理的成败和水平，更关系到一个优秀的企业文化建设的成败。或许，这才是我们每一个管理者进行员工关系管理时应该深深思索的问题。

一些企业对员工关系管理往往不够重视，一个典型标志是很少有企业在人力资源部设置专门的员工关系管理这一职能部门，也很少安排专职的工作人员处理员工关系问题。当企业出现了员工关系问题时，企业往往会责成人力资源经理和员工的主管共同探讨加以解决;企业有了劳动纠纷，往往由企业的法律部门或者委托外部律师事务所加以应对。

当和-谐社会的春风吹遍中国大地的时候，“和-谐”成为企业管理活动中最为常见的词汇之一。和-谐社会的构建，需要广大的企业管理人员特别是企业的人力资源管理者、工会工作人员以及政府工作人员共同致力于构建和-谐的员工关系。健康的企业无论行业是否相同都会有一个共同的特征：它们都拥有和-谐的员工关系，这种关系是管理者悉心经营的结果。

“员工关系”一词源自西方人力资源管理体系。在西方，最初由于劳资矛盾激烈、对抗严重，给企业正常发展带来了不稳定因素。在劳资双方力量博弈中，管理方逐渐认识到缓和劳资冲突、让员工参与企业经营的正面作用。随着管理理论的发展，人们对人性本质认识的不断进步，以及国家劳动法律体系的完善，企业越来越注重改善员工关系，加强内部沟通，协调员工关系。

一种责任文化现代社会，在人才高度竞争的背景下，留住优秀人才，并使其在企业中发挥最大效能，成为人力资源管理面临的重要挑战，这就需要企业与员工建立一种和-谐双赢的员工关系。

现代员工关系强调以“员工”为中心，员工关系管理是构建在人力资源管理的整体机制之下，通过绩效管理、薪酬管理等各种制度发挥作用，合力营造组织内部良好的员工关系，维系组织与员工之间正面的心理契约，为组织的健康成长以及绩效的持续提升提供有力保障，总之，改善员工关系也成为了企业发展前进的必备要素。

但平均来看，员工关系管理岗位的设置比例为1000∶1，即每1000名员工设置一名独立编制的员工关系管理岗位。这意味着，因为员工关系管理事务的琐碎性，即使在常常能充当标杆的外资企业和上市公司，员工关系管理也并未得到足够的重视和价值认同，而这正成为员工关系管理的极大挑战。

在胡老师看来，员工关系管理是企业人力资源部门的重要职能之一，良好的员工关系可以使员工在心理上获得一种满足感，有利于提高其工作意愿和积极性，也在一定程度上保障企业战略和目标的有效执行。可以说，员工关系是影响员工行为态度、工作效率和执行能力的关键因素，值得企业管理者高度关注和重视。但是具体来说，如何管-理-员工关系才有效呢?有如下几点：

1、处理好员工关系需要团队之间的相互理解和尊重

根据马斯洛的需求层次理论，人们除了自我实现的需要以外，还面临着更多的需求。因此，企业要建立良好的员工关系，提高工作任务的执行效果，就应该对员工予以充分的理解、信任、尊重和支持。只有通过相互理解和尊重，才能在工作中形成良好的员工关系，以更好地支撑企业目标与任务的'有效执行。

2、处理好员工关系需要全体成员参与和互动

员工参与和互动可以为组织中的员工关系注入活力，更好地辅助企业进行决策。在现实中，一些企业在做出貌似正确的决策后却以失败告终，根本原因就是员工们并没有接受企业的方案。如果能让相关的员工参与到决策措施的制定中来的话，那么他们则更有可能接受企业的变革措施，并更有可能鼓励他人也接受它。

3、处理好员工关系需要领导者具备相应的管理技能

优秀的管理者至少应当具备专业技术、关系处理和概念设计这三项基本技能。管理的实践表明：随着管理层级的不断升迁，关系处理和概念设计技能变得愈重要。因此，要处理好员工关系，提升组织的执行力，企业的管理者就应当在实践中时刻关注自身管理技能和素质的提升，在复杂多变的环境中，充分地把握员工的个性特征，客观地评价员工的工作，引导员工的心理和情绪，以促使良好的员工关系的形成。

4、处理好员工关系需要员工之间顺畅的沟通

从某种意义上而言，管理的本质就是沟通。当员工之间出现争吵、矛盾和冲突时，沟通是解决问题的有效途径。因此，在处理员工关系时，企业管理者可以利用多种措施(如正式的书面报告、定期的沟通会、发行内刊、成立相关委员会)丰富沟通的形式，增强企业与员工之间的相互理解和信任，以更好地促进企业目标的达成。

5、处理好员工关系管理需要关注细节

布鲁诺.蒂茨曾说过：“一个企业家要有明确的经营理念和对细节无限的爱”。企业管理者在进行员工关系管理这个复杂微妙的工作时，也应当十分重视管理过程中的细节。因此，企业管理者需要在日常的工作生活中，对员工抱以细致入微的关怀和理解，将为企业战略的实现奠定一个良好的员工关系基础。

可以说，员工关系是影响员工行为态度、工作效率和执行能力的关键因素，值得企业管理者高度关注和重视。企业要建立良好的员工关系，提高工作任务的执行效果，就应该对员工予以充分的理解、信任、尊重和支持。例如，在讨论如何让工作执行更有力、让员工工作更努力的同时，也应当认真研究如何支援和促进员工的工作;在抱怨他人推诿、工作效率低的同时，也应当认真思考自己是如何配合别人的。只有通过相互理解和尊重，才能在工作中形成良好的员工关系，胡老师表示，员工关系管理，正被越来越多的企业所关注，越来越多的企业更加注重和-谐。建立健全维持良好员工关系的手段，表现在：

第一，建立有效的信息渠道。

及时准确的信息是企业决策的基础，很多企业管理者决策所依赖的信息准确度低，不能在决策的过程中对员工关系现状和未来的发展趋势做出准确判断。为此企业必须建立有效的信息渠道。

第二，员工参与管理。

无论是国有企业还是民营企业，无论是大企业还是小企业，无论是上市公司还是非上市公司，都必须重视员工对管理的参与。员工参与管理的过程一方面是员工代表表达意见的过程，同时也是员工理解接受管理方案的过程。

第三，优化人力资源管理机制。

人力资源管理机制是企业员工关系的最直接的表现，这些具体制度反映了企业的人才观，即对于人才，企业支持什么，反对什么。

第四，慎重处理裁员时的员工关系管理。

当金融危机来临的时候，裁员或者变相裁员成为很多企业的应对之策。然而，在企业发展好的时候提倡要同舟共济，一旦遇到风浪就把员工从船上往水里推，这样的裁员只会让员工彻底看清企业的无情。

第五，建立员工援助计划。

在员工最需要帮助的时候，企业伸出援手，会让所有的员工感觉到温暖。

总之，可以说，员工关系管理是企业内最琐碎而不易被呈现价值的人力资源管理部分，却也是各种职能中最虚也是最实在的。这一工作能够而且确实对员工满意和生产率、管理绩效以及人才挽留做出了卓越的贡献。尤其当遇到组织动荡、裁员或其他难以应付的问题时，员工关系管理更承担着不可替代的作用，甚至成为挽救公司的最后防线，希望各家企业处理好员工关系，成为和-谐企业的楷模!

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好的人际关系能促使员工更勤快的工作，员工人际关系管理要怎样呢?下面是爱汇小编给大家整理的员工人际关系的管理，供大家阅读!

不能简单地以经济利益为激励驱动力

而忽略了员工的个人价值追求与归属需要

这就要管理者注重人际关系，注重打造企业优秀文化与组织凝聚力，从人文关怀与价值关怀多方面考虑。

灵活激励不等于随意

激励方式不能通过拍脑袋来决定，让员工感到灵活激励不等同于可以随便随意做出激励方案的选择。

上下级良好沟通是维系人际关系的润滑剂

沟通是一门艺术，更是管理者应当具备的基本素质与能力。无论是非正式沟通还是正式沟通，链状沟通或环状沟通，沟通中会更加了解到每个人在组织中的诉求与追求，因而激励工作也会更好地展开。

优秀机制也很重要

德鲁克曾说过，优秀的机制比所有制更重要。就是说建立人力资源激励管理制度，从工作与岗位职能职责分析入手，避免随意与盲目，为考核提供客观公正的依据，建立相应的管理制度。

关心员工诉求与发展

了解每个员工的真正诉求，还有发展空间成长空间的追求，提高员工对组织的归属感，尽可能满足每个员工的诉求。

持续与创新

事情是固定的而人是活的，任何制度都要随着组织发展而持续并有所创新。激励管理要看长远，不能只看眼前，可持续很重要;充分调动组织内一切资源，激励规范有序，减少资源浪费;灵活与人性化可增加组织内在驱动力，规范与灵活协同结合，更好地让激励管理最大化促进组织业绩的提高。

低调做人，不要炫耀

现在越来越多的90后对于别人的想法和看法很是不在乎，我行我素，这样会造成很多误会的。

90后的朋友也许早就已经用上了高档手机，但是你的同事或许已经工作很多年了，都没有用上这样的手机，所以要低调，如果有这样的手机也不要随时翻看，另外对于一个新人来说开车来上班，总是会引来很多羡慕嫉妒恨的目光!

作为一个没有任何经验的新人来说，做事做人一定要低调，如有可能最好能工作过一段时间后再开除来上班吧!

不怕吃亏

我们工作的时候，一般早到的人都要给大家把办公桌擦了，把大家的水杯洗干净!新来的同事为了要和大家打好关系，最好都是早到的那个，擦一下桌子，洗一下大家的水杯，用不了多长时间的，自己既能早早起床有利于健康，还能给同事们留下良好的印象，和大家的关系自然亲近多了!

对于外部门的同事需要帮忙的.时候，主动帮助他们，有时候只是一些小事情。

善于夸奖别人

每个部门都要和其他的部门有许多的横向沟通，和他们打交道比和自己部门的同事打交道更加难，所以要靠平时的积累，这个时候就需要平时看到外部门同事时时微笑，不时夸奖他们：

无论他们是穿了一件新衣服还是做了一个新头式、都不要吝啬你的言辞，多夸奖一下，大家的距离一下子就拉进了，这样办事情也容易多了!

虚心请教、小小“贿赂”

老员工的经验比较足，所以在不懂不明白的时候一定要主动虚心地向老员工请教，这样不仅能很快地提升你的业务水平，也能和老员工拉近距离。有时候给个小小的“贿赂”也不错。比如买点水果点心，在下午4点左右大家都饿了的时候吃些小点心补充一些能量!

关心同事

我们公司有位同事身体一直不太好，怀孕滑胎几次都不成功，后来终于是怀上了，但是要头三个月打稳胎药，这时候就要主动关心、嘘寒问暖。

另外，同事身体不舒服的时候要主动给予帮助，要积极配合有经验的同事一起帮忙!

切忌冷漠装酷

职场上最忌讳冷漠，装酷：it部门来了一位新同事，但是总觉得她不可接近，她话语不多，每次看到老员工不打招呼、表情漠然，就像没有看见一样!

果然：过了很久她都觉得无法融入公司这个大家庭，和大家无法打成一片!自己选择离职。

1.稍微一亲近就口无遮拦的毛病必须改。

2. 多把“你听懂了没”换成“我讲明白了没”。

3. 别人给你发消息一定要回，就算不想聊也可以告诉他，哪怕是用表情或者标点来委婉的表达，不回消息不是高冷，是没教养。

4. 不要试着用自己的秘密去交换一个朋友。

5.我见过纹身大汉在公交上让座，我也见过穿西服打领带的禽兽拿着公款大吃大喝，这个时代穿的靓丽帅气的不一定就是绅士，打扮的非常暴露的不一定就是婊子，不要以貌取人。

6. 圈子不同，不必强融。

7. 别把秘密告诉风，风会吹过整片森林。

8. 和谁都别熟的太快，不要以为刚开始话题一致，共同点很多，你们就是相见恨晚的知音。语言很多时候都是假的，一起经历的才是真的。

9. 人前不应该说的话，背后也别说。

10. 用“谢谢你”代替“谢谢”，虽然只是多了一个字，但是诚恳很多很多。

11. 一个女生在男生堆里受欢迎，说明不了什么，如果在女生堆里玩的开，那是真厉害。

12. 一个整天笑嘻嘻的女生永远比一个忧郁的女生来得讨喜。

13. 别人在睡觉的时候要懂得安静。

14. 不要没经过同意就随便看别人手机。

15. 别人拿手机给你看照片的时候，你好好看着就行，不要手贱滑下一张。

16. 千万不要去认识你女友的闺蜜，因为她闺蜜不喜欢你，你们会分手，她闺蜜喜欢你，你们还是会分手。

17. 有两种人值得信任：二话不说借你钱的人，信守承诺还你钱的人。

18. 交浅别言深，情深别刻薄。

19. 麦兜说：有事情是要说出来的，不要等着对方去领悟，因为对方不是你，不知道你想要什么，等到最后只能是伤心和失望，尤其是感情。

20. 逢人只说三分话，不可全抛一片心。

21. 大多数人口中的”怎么了”只是满足好奇心，并没有要帮助你的意思。

22. 打破别人的喜悦这是一件很没礼貌的事情。你们应该都有体会。

23.在拒绝这件事上，越简单越好，明明是别人需求自己帮忙，解释半天变成自己亏欠了别人的感觉，帮得上，想帮就帮，帮不上，就拒绝。人际交往，简单明了有时最恰当，懂得拒绝，才可以洒脱不纠结。

24. 哪怕你遇到高富帅白富美或者王思聪这样的好伙伴，人际关系永恒的定律就是平衡交易。永远别想着靠任何人。

25. 别人在跟你说他喜欢的东西时，希望你不要反驳，因为我们都很认真的在说，而你却说我们喜欢的东西有多么不好，你的直白，只是自私。

英特尔公司企业文化的6个价值观中有这样一点——成为最佳的工作环境，公司的管理层希望能创造出一个“让员工主动参与公司发展”的工作环境。因此，它的员工都学会运用“建设性对抗”来发表自己的不同意见，数据佐证下的不同意见会成为影响公司决策的重要因素。

对于英特尔中国而言，这些的思想是舶来品，不过英特尔中国区总裁兼北亚区总经理陈伟锭对它们在中国的适应性表示满意。

最佳雇主

《21世纪》：你认为什么样的雇主是个优秀的雇主？英特尔的公司文化的独特之处在哪？

陈伟锭：就我个人理解，最佳的雇主能够从员工中得到最好的信息，也是员工最希望传递给雇主的信息。作为雇主，英特尔公司希望了解员工对公司的期望是什么，了解员工期望如何参与公司的发展、战略的研究等等。因此，公司一定要创造一个这样的环境给员工，使得他们能主动参与进来，实现他们的愿望，同时发挥他们的潜力。

英特尔公司的企业文化，即6个价值观，在公司历史上一直扮演很重要的角色。它包括“以结果为导向”、“注重质量”、“以客户为导向”、“鼓励冒险”、“强调纪律”，“成为最佳的工作环境”。一直以来，我们致力于创造一个好的工作环境，让员工能够真正地通过他们对公司的贡献来获得满足感和成就感。

《21世纪》：公司用什么策略让员工得到满足感和成就感？

陈伟锭：hr部门作为一个参与公司战略的组织机构来讲，需要最大化去提供、发挥部门本身的商业价值，制定正确的战略，来帮助员工正确地发展自己，使他们获得工作上的成功。比如，给员工提供必要的咨询，用优秀的和有效的培训项目去吸引优秀的人才，使之能够长期与公司一同发展。hr部门还需要了解员工与公司的利益之间存在的分歧，通过不断的重新调整缩小这些分歧，然后才能真正制定出一套能让员工在公司得到有效发展的计划和策略。

对于英特尔来讲还有一点也很重要，就是及时表彰有贡献的员工。对员工而言，他们作出的贡献得到及时、适当的认可是非常重要的。我们公司每个季度都会召开员工大会，主要是对全体员工做一个公司业务发展的汇报，并按季度来表彰在上一个季度表现最优秀的、有杰出贡献的员工。同时，我们把员工的表现与公司价值观联系起来，比如某个员工能够实践公司“敢于冒险”的文化，使得他的工作体现出创新的精神，这样的员工总能获得奖励，这也真正确保了英特尔企业文化的优势。

《21世纪》：在沟通机制上，英特尔如何确保员工敢于提出自己的期望，参与公司发展？

陈伟锭：公司鼓励员工敢于讲出真实想法、发表不同的意见。其模式是管理者与员工之间的“一对一会议”，员工可以直接和上司建立这样的定期或不定期沟通方式，鼓励员工面对面讲出其真实想法。现在英特尔每个员工都了解公司的“一对一会议”制度，都有权力要求实践“一对一会议”这个模式。所以，新员工来到公司不久后，就能意识到这是一个能充分发挥自己意见的'工作环境，自己可以持有一些反对意见和问题，而且还可以利用公司“建设性对抗”机制提出问题，使这些问题得到解决。

建设性对抗 

《21世纪》：英特尔公司的“建设性对抗”机制是如何建立和推广的？

陈伟锭：“建设性对抗”机制，是解决问题的机制。

很多年前，我们请过一些咨询公司的人来了解我们公司实际的运营情况，他们看到我们在很多会议上充满争执，这些会议上通常有管理层、工程师以及公司不同层级的员工参加。随后这些咨询人士发现，虽然交流中出现很多冲突，但非常有趣的是intel公司解决问题的速度反而比其他公司都快。之后，我们意识到在这样一个快速变化的行业里面，这种方法对于intel公司来说非常有效，于是我们将这种“建设性对抗”作为一种模式在公司内部推广开来，在更多员工中推行。

当然，我们一定要看到两方面，首先是“建设性”，然后才是“对抗”。“建设性对抗”的最终目标是解决问题，而不是把矛头指向个人，是对事不对人的。现在，hr部门帮助公司进一步强化贯彻执行这种对抗，也确保每个员工都知道如何去实践这种对抗。首先是给员工提供了对抗的基本规则———如果员工要实践这样的“建设性对抗”，在提出对抗之前，一定要准备充分的相关数据来支持自己的反面观点，而且要以最及时的方式来实践，而不是等到事情失败之后。很重要的一点是，员工要时时想到这种“对抗”不能影响和伤害与同事之间的关系。

陈伟锭：当然，我们也发现“建设性对抗”并不能及时解决所有问题，因此我们还需要另外一个机制来补充，那就是我们运营中实施的“不同意但可执行”机制，也是一种“民-主与集中”的体现。我们既要充分给予员工民-主的权利，但也要权衡公司决策的整体效果。每一个解决方案不可能都得到所有员工的赞成，也不可能让每个持有不同意见的员工都按照自己的意图实践，在一些项目上，我们选择以最正确的数据支持而来的解决方案作为公司最后的决策后，一旦作出决定，那么持反对意见的员工根据实际情况可以保留意见，但是也要执行。

错误承受度

陈伟锭：除了及时表彰有贡献的员工，在我们的激励机制里很重要的一项是：“鼓励冒险”，这也是公司文化很重要的一部分。我们是一个技术型公司，我们需要创新的能力，如果公司里没有鼓励冒险的机制，那么没有人愿意去冒险，公司也很难有创新的动力。所以，我们主张管理者必须有一个“承受错误”的承受度。当员工愿意去冒险、去创新，管理层就应该给予员工这样的机会，容许员工犯错误。员工明白公司能接受他们可能不成功的结果，所以会敢于冒险创新。

除了及时大力表彰，我们还会收集每个员工在冒险中作出的每一个成绩和表现，作为评定、奖励的基础。

在鼓励、奖励之外，公司还为员工提供良好的培训，提高其核心竞争能力。员工现有的水平与公司期望的水平之间的差距，是我们必须及时发现的，通过培训课程帮助他们获得新的技能，不断提升。公司要求每一个员工要制定个人的职业发展计划，每年他们都需要和他们的上司一同商量确定新的个人计划。

《21世纪》：喜欢冒险的员工会得到哪些支持？公司的错误承受度到底多大？

陈伟锭：首先，敢于冒险并不意味着盲目地实践新想法。我们强调，员工个人一旦产生新的想法———我们称为可预见性冒险———就必须先了解新想法产生的环境、要达到的新的目标，以及可预见的挑战，对冒险作好细致的分析和充分的准备。然后，与上司、同事进行沟通，表明这样的立场———即将展开的冒险行为并不是为了个人，是为了公司、为了同事，这样能寻求到上司和团队的认可。当冒险者得到理解和认同，其冒险行为将得到整个团队的支持。所有团队成员和冒险者站在了一起，就是科学的冒险。

《21世纪》：“建设性对抗”、“鼓励冒险”是否是英特尔中国独有的文化？

陈伟锭：我们的文化是全球整体一致的，这个文化在其他地方得到了认可，现在看来它很适合国内的环境，我们希望中国员工能实践英特尔全球的文化。

英特尔的用人标准是什么?

“英特尔的业务范围越来越广泛，不仅局限于芯片，也有大量比如广告、通讯，对英特网的投资。所以我们需要多方面的人才。从过去的经验看，那些真正能从工作中得到乐趣而不是仅仅为了拿钱的人能干的更好。所以我们招收的人都精力充沛、聪明，聪明人能吸引聪明人。他们把公司当作自己的公司，所以他们能把自己的想法说出来，公司也鼓励他们这样做。他们都喜欢变化，因为这个行业的变化越来越快;他们还能明智地冒险，愿意对自己行为的结果进行评估?”英特尔公司中国区总裁简杰先生如是说。

英特尔公司对经理有更高的要求。首先要有专长，比如计算机，公关等，这是最基本的素质。然后是他与人相处的能力，因为经理得与大家一起来开展工作。英特尔对经理的评价也是看他领导组织的业绩，而不是看他本人。

英特尔如何管理人才?

英特尔的招聘三部曲

确定了自己所需人才的基本条件后，英特尔公司招聘围绕这一要求展开了。首先，从有经验的人还是从新人中招收这类人?这实际上还涉及自己培养还是挖别人墙角的问题。众所周知，有经验的人才有其无法比拟的优点：这些人已经具备了相当的能力和技巧，能够独当一面，公司使用他们投资少，却可以立竿见影，而且由于经验丰富，犯低级错误的可能性小(他们已经付过必要的学习成本)，这也是许多公司所看重的。他们的缺点也很明显：(1)首先其忠实性很值得怀疑;(2)可塑性受到局限，他们的思维往往已经定型，而且深受以往单位作风的影响。

新人的优缺点也一目了然。这些人的优点在于：学历高，与公司融合快，适应性强，潜力大，而且一旦融入公司，他们的思维定式便以公司为导向，容易培养认同感。缺点在于：投资大，短期内不合算，而且还要承受他们可能的学习成本。通常，在企业新设之初，企业为解燃眉之急，倾向于招收有经验的人才;而企业站稳脚跟后，如果企业实力雄厚，一般更喜欢吸收新人加以培养。毕竟，挖别人墙角不是长久之计。

接着就是如何进行招聘工作，保证所招收的人正是他所要求的人才。英特尔公司的招聘比较常规化，或者说有点循规蹈矩。它的招聘工作基本上是按下面三个步骤进行的。

首先是初步面试。通常，初步面试由公司的人力资源部主管主持进行，通过双向沟通，使公司方面获得有关应聘者学业成绩、相关培训、相应工作经历、兴趣偏好、对有关职业的期望等直观信息，同时，也使应聘人员对公司的目前情况及公司对应聘者的未来期望有个大致了解。面试结束后，人力资源部要对每位应聘人员进行评估，以确定进入下一轮应试的人员名单。

接着是进行标准化的心理测试。通过测试进一步了解应聘人员的基本能力素质和个性特征，包括人的基本智力、认识的思维方式、内在驱动力等，也包括管理意识、管理技能技巧。

第三步是进行模拟测验。这是最终面试，也是决定应聘人员是否入选的关键。其具体做法是，应聘者以小组为单位，根据工作中常碰到的问题，由小组成员轮流担任不同的角色，以测试其处理实际问题的能力。模拟测试最大的优点是，应聘者的智商和情商都能集中表现出来，它能客观反映应聘者的综合能力，使公司避免在选择人才时感情用事。

当前形势下，员工关系管理面临很多挑战，特别是《中华人民共和国劳动合同法》的实施，进一步提高了对员工的保护力度，提升了人力资源管理成本，对企业员工关系管理带来了全方位的深远影响。

现代员工关系强调以“员工”为中心，员工关系管理是构建在人力资源管理 的整体机制之下，通过绩效管理 、薪酬管理等各种制度 发挥作用，合力营造组织内部良好的员工关系，维系组织与员工之间正面的心理契约，为组织的健康成长以及绩效的持续提升提供有力保障。随着社会的发展、人们对人性本质认识的不断进步以及国家劳动法律体系的完善，企业越来越注重改善员工关系，加强内部沟通，协调员工关系。

一、我国企业员工关系管理存在五大问题

目前，在我国企业的员工关系管理中，主要存在五大问题：

第一，缺乏共同的愿景，导致员工关系管理的起点不清楚。企业 的共同愿景首先必须是企业 利益相关者的共同追求，由此，员工关系管理的起点是让员工认同企业 的愿景。没有共同的愿景，缺乏共同的信念，就没有利益相关的前提。据估计，中国年度营业收入规模在2亿以上的企业存在清晰战略愿景的不到20%。很多企业也提出了远大的目标，但是目标的制定缺乏员工的参与，目标的宣贯远远不够，对于愿景的不认同也就在所难免。

第二，对短期利益的过度追逐，冲淡了企业内部员工关系管理http://的是非标准。企业的价值观规定 了人们的基本思维模式和行为模式，是企业 的伦理基准，是员工对事物共同的判定标准和行为准则，企业核心理念的深根必须通过制度 去体现，价值观只有反复强化才会得到员工认同。中国很多行业的集中度都不高，企业面临激烈的竞争，如海尔这样的企业，亦是如此。他们经常在短期利益和长期利益之间摇摆不定，例如，诚信固然重要，但不诚信但却能带来业绩的行为往往得到褒奖，导致评判员工关系管理的是非标准模糊不清。

第三，缺乏完善的激励约束机制，导致员工关系管理 根本的缺失。员工关系管理 的根本是内部公平，调查显示，员工离职的第一原因不是薪酬水平低，而是员工的内部不公平感。内部不公平体现在激励、职业发展、授权等方面。从程序看，过程的不公平比结果的不公平更加突出。如何完善激励约束机制，建立科学合理的薪酬制度和晋升机制成为员工关系管理的根本。

其三，关于无固定期限劳动合同的规定。《劳动合同法》第十四条规定有下列情形之一，劳动者提出或者同意续订、订立劳动合同的，除劳动者提出订立固定期限劳动合同外，应当订立无固定期限劳动合同。

1.劳动者在该用人单位连续工作 满十年的；2.用人单位初次实行劳动合同制度或者国有企业改制重新订立劳动合同时，劳动者在该用人单位连续工作 满十年且距法定退休年龄不足十年的；3.连续订立二次固定期限劳动合同，且劳动者没有本法第三十九条和第四十条第一项、第二项规定的情形，续订劳动合同的；4.用人单位自用工之日起满一年不与劳动者订立书面劳动合同的，视为用人单位与劳动者已订立无固定期限劳动合同。

其四，竞业限制与保密条款得到进一步明确。保密条款和竞业限制条款是用人单位用来保护商业秘密的重要手段。与以前规定相比，该条的主要变化在于：1.竞业限制的最长期限由三年变为了两年；2.明确了竞业限制经济补偿金的给付时间应当在解除或终止劳动合同后，并且须在竞业限制期限内按月支付；3.明确了竞业限制经济补偿金及违约金的标准均按双方约定执行。

最后，违约金适用范围的.严格限制要求员工关系管理中必须赋予更多正面管理和沟通的要求。为防止用人单位滥用违约金条款，保护劳动者的自主择业权，《劳动合同法》规定，只有在竞业限制和出资培训 两种情形下，用人单位可以约定由劳动者承担违约金。这就意味着一般情况下用人单位无法约定由劳动者承担的违约金。为此，对于用人单位来说，一方面需要通过对员工违约行为所给单位造成实际损失的举证，来合法有效地维护单位的合法权益；更为重要的是，企业必须加强正向激励，必须赋予员工关系中更多管理和沟通的要求。

上述五点分析了《劳动合同法》对于员工关系管理的一些影响。员工关系的管理不仅仅是应对法律，员工关系管理是以员工为基本内容的，最终的目的应该是促进员工和企业的共同、健康、和-谐成长，实现企业和员工双方的共赢。

三、如何加强员工关系管理

员工关系管理，正被越来越多的企业所关注，越来越多的企业更加注重和-谐。企业应该怎么做呢？从短期看，企业应该完善机制，建立健全维持良好员工关系的手段，表现在：

第一，建立有效的信息渠道。及时准确的信息是企业决策的基础，很多企业管理 者决策所依赖的信息 准确度低，不能在决策的过程中对员工关系现状和未来的发展 趋势做出准确判断。为此企业必须建立有效的信息 渠道，这种渠道表现在两个方面：一是正式的报表 系统 ，企业要建立有效的报表系统对各业务领域进行监控，报表系统要做到财务指标和非财务指标并重，过程指标和结果指标并举；二是非正式渠道，大凡有效的管理者都非常关注“小道消息”，特别是那些企业内部非正式组织的领头人的动态，可以和他们进行定期的沟通。

第二，员工参与管理。无论是国有企业还是民营企业，无论是大企业还是小企业，无论是上市公司 还是非上市公司 ，都必须重视员工对管理的参与。员工参与管理首先需要组织保障，要从公司 治理和终极决策的角度确保员工的意见表达，比如监事会、决策委员会中员工代表的确保；其次，优化和员工个体利益切实相关的流程 和制度 ，从事前意见征询、事中管理研讨、事后决策表决三个角度确保员工对管理举措的理解和决策参与。员工参与管理的过程一方面是员工代表表达意见的过程，同时也是员工理解接受管理方案的过程，参与不是员工一切说了算，不是员工的盲目抵制，是“我们”兼顾各方利益共同决策的过程。

第三，优化人力资源管理机制。传统的人力资源管理机制包括招聘 制度、培训制度、薪酬激励制度、绩效管理制度、职业生涯规划制度，它是一个企业的人力资源管理 理念的体现。人力资源管理机制是企业员工关系的最直接的表现，这些具体制度反映了企业的人才观，即对于人才，企业支持什么，反对什么。首先，我们希望这种观念是清晰明确并且强有力的，而不是含混不清并且自相矛盾的；其次，人力资源管理机制必须能把员工个人利益统一到企业整体利益中去，这就是把企业人格化，这种人格特征体现了股东、客户、社会、管理层、普通员工等诸多利益群体的集合。

第四，慎重处理裁员时的员工关系管理。当金融危机 来临的时候，裁员或者变相裁员成为很多企业的应对之策。然而，在企业发展 好的时候提倡要同舟共济，一旦遇到风浪就把员工从船上往水里推，这样的裁员只会让员工彻底看清企业的无情。这就是典型的失败的裁员时的员工关系管理。裁员不是一定不行，但一定要慎重使用，因为它对企业文化的伤害是巨大的。在中国 传统文化 里面，经常强调一个组织就是一个家，大家都是兄弟姐妹，不能让一个人落下，这才有人情味。正确的做法是什么呢？把人员冗余和企业发展 相结合，变废为宝，这其中的关键是建立和企业发展战略相一致的人力资源规划体系，特别是基于核心竞争力要求的培训体系的建设，把人员冗余和培训结合，促进人力资源的转型；如果一定要裁员，要把它和绩效考核结合，确保裁员的公平合理性，其中关键是绩效考核的公平合理性。

第五，建立员工援助计划 。在员工最需要帮助的时候，企业伸出援手，会让所有的员工感觉到温暖。在建立员工援助计划的过程中，要坚持以下几点：一是建立援助基金，援助基金不仅来自于企业的利润，更需要来自于每一个员工的捐献，即使额度很小，也能体现员工之间的关爱；二是明确援助计划的组织保障，这样的组织通常是工会或者人力资源部，这样的援助是企业职责的一部分；三是确立援助标准，什么事项、什么人有资格享受什么水平的援助；四是确保援助计划实施过程的公开透明，让更多员工了解企业对员工的关爱，保证援助计划实施过程的公平合理，真正起到凝聚员工激励员工的目的。

从长期看，企业应完善企业文化，形成上下共同的愿景和梦想，为此，要做到：

第一，加强企业家自身的修炼。中国许多企业家的“家龄”不过区区十几年乃至于更短，属于在“野蛮”环境下成长起来的一批人，他们有许多优异的品质如勤奋、敏锐等，但也有致命弱点，常见的有机会主义、过度的市场 导向、严重的成功路径依赖。真的企业家是一个领袖，具有领袖的风采和极强的人格魅力，善于搭建团队 并领导这个团队去管理企业，他的首要任务是搭建平台而不是事必躬亲亲力亲为。从企业主成长为企业家，需要他们加强自身的修炼，首先是培养自身的企业家精神，有梦想才有未来，做企业不仅是为了赚钱，其次应开放胸怀，让心灵走出去，到各类专家群体中，到企业家群体中去，到竞争对手中去。

第二，完善对员工的人性假设。人性假设已经具备了成熟的理论体系 ，即x理论与y理论。x理论认为员工天生懒惰、工作 是为了生活，回避责任、没有抱负等；y理论认为员工天生勤奋，能够自我约束，勇于承担责任，具有创造能力 ，有高层次的需求。所有的企业家在管理过程中，有意无意地都有自身的人性假设，在这样的假设下，他们可能会是“严厉的”、“强硬的”、会强调强迫、威胁、严密监视，严加控制，也可能是把重点放在创造机会，发掘潜力，消除障碍，鼓励成长，提供指导的过程等方面。人是复杂的、多面的，不同层次、不同类型的员工应该有针对性地选择不同的管理方式，通常高层次人才内在驱动会更强一些，他们更希望得到尊重和授权。完善对员工的人性假设的最终目的是从人性的角度确定对不同员工的管理方式。

第三，强化企业文化建设。用文化去导向员工、协调员工、激励员工、约束员工、凝聚员工。企业文化建设必须基于三位一体的基本方向，对既有文化的继承，如何挖掘、发扬光大现有企业文化资源优势，构建有自身特色的企业文化；适应企业未来发展，如何发现现有文化中与公司战略相悖的成分，加以剔除；以市场为导向，如何适应未来竞争的要求，确立市场导向的企业文化。

企业文化建设的结果要实现“三化”：一是权力智慧化，将企业家的意志、直觉、创新精神和敏锐的思想转化为成文的公司 价值观和政策，使之明确化、系统化地传递给管理层，由管理层将其规范化，这是一个“权力智慧化”的过程。二是理念政策化，阐明企业处理管理的基本矛盾和企业内外重大关系的原则和优先次序，建立调整企业内部关系和矛盾关系的心理契约，这是一个“理念政策化”的过程。即在处理各种问题时，处理内外关系时，应遵循什么规则。三是行为规范化，指导企业的组织建设、业务流程建设和管理的制度化建设，推动管理提升，这是一个企业行为规范化与员工行为职业 化的过程。

第四，员工关系管理的主体不清晰，直线经理 作为员工关系管理的首要责任人的理念没有得到广泛确认。在企业员工关系管理系统中，职能部门负责人和人力资源 部门处于联结企业和员工的中心环节。人力资源部为公司 员工关系管理的组织部门，广大的直线经理是员工关系管理的首要负责人，他们相互支持和配合，从而保证企业目标的实现。企业内部员工关系或者人力资源管理最大责任者是董事长或者总经理，但是这一观点在很多企业得不到确认，导致企业员工关系管理水平和效果得不到有效的体现。

第五，员工需求的实现程度不高，作为员工关系管理核心的心理契约总体失效。上个世纪七十年代，美国心理学家施恩提出了心理契约的概念。虽然心理契约不是有形的，但却发挥着有形契约的作用。目前企业对于合同、协议等契约比较重视，但对心理契约普遍忽视，企业没有清楚地了解每个员工的需求和发展愿望，并尽量予以满足，也没有对员工的需求进行适当的引导，导致员工需求期望的实现程度不高，老板和员工心理定位差距较大，双方的满意度都较低。

二、新劳动法下员工关系管理新挑战

当前形势下，员工关系管理面临很多挑战，特别是《中华人民共和国劳动合同法》的实施，进一步提高了对员工的保护力度，提升了人力资源管理成本，对企业员工关系管理带来了全方位的深远影响。

首先，员工参与决策的民-主程序必须得到尊重。《劳动合同 法》第四条第二款规定“用人单位在制定、修改或决定有关劳动报酬、工作时间、休息休假、劳动安全卫生、保险福利、职工培训 、劳动纪律以及劳动定额管理等直接涉及劳动者切身利益的规章制度或者重大事项时，应当经职工代表大会或者全体职工讨论，提出方案 和意见，与工会或职工代表平等协商确定。”而以前有关法律规定中的民-主程序主要是“听取意见”。《劳动合同法》规定将“听取意见”改成“讨论”、“平等协商”，加大了工会、职工代表大会以及劳动者在用人单位规章制度制定过程中的权利，严格了用人单位制定和修改规章制度的法律程序。

其二，关于试用期员工关系管理的规定。针对实践中一些用人单位滥用试用期的问题，如试用期过长、过分压低劳动者在试用期内的工资、在试用期内随意解除劳动合同 等，《劳动合同法》在一些地方有不同规定：1.试用期的期限明确规定为1个月、2个月和6个月；2.劳动者在试用期的工资不得低于本单位同岗位最低档工资或者劳动合同约定工资之比例两种基准；3.在试用期中，用人单位解除劳动合同的，应当向劳动者说明理由；4.明确了同一用人单位与同一劳动者只能约定一次试用期；5.违法约定的试用期已经履行的，按已经履行的超过法定试用期的期间向劳动者支付相当于每月满月工资的赔偿金。

国有企业员工关系管理存在的问题

（一）缺乏共同的愿景，导致员工关系管理的起点不清楚

（二）缺乏完善的激励约束机制，导致员工关系管理根本的缺失员工关系管理的根本是内部公平，调查显示，员工离职的第一原因不是薪酬水平低，而是员工的内部不公平感。内部不公平体现在激励、职业发展、授权等方面。如何完善激励约束机制，建立科学合理的薪酬制度和晋升机制成为员工关系管理的根本。

（三）员工需求的实现程度不高，作为员工关系管理核心的心理契约总体失效心理契约是指企业能清楚每个员工的发展期望，并使之满足；每一位员工也为企业的发展做出全力奉献，因为他们相信企业能实现他们的价值。然而，目前企业对于合同、协议等契约比较重视，但对心理契约普遍忽视，导致员工需求期望的实现程度不高，企业和员工心理定位差距较大，双方的满意度都较低。

国有企业员工管理问题的成因

（一）管理体制缺少弹性

1.缺少公平的内部激励体制，没有完善的绩效管理体制；2.员工的职业发展不明确，企业没有明确的晋升通道。

（二）管理者过于保守

针对企业未来的发展，管理者更愿意选择中庸之道。因此，企业中喜欢尝试创新的新员工，会边缘化组织，最终选择离开。

员工关系管理的重要性

（一）员工关系管理是企业和员工的沟通管理

这种沟通更多采用柔性的、激励性的、非强制的手段，从而提高员工满意度，支持组织其他管理目标的实现。其主要职责是：协调员工与管理者、员工与公司、员工与员工之间的关系，引导并建立积极向上的工作环境。

（二）员工关系管理的目的

从影响员工关系管理的三个方面，可得出员工关系管理的最终目的不仅仅是让员工满意，而应该是使每一位“权力人”满意的结论。即顾客、员工、出资人、社会与环境，甚至包括供应商和竞争对手在内。作为管理者，应该在管理中扮演什么角色？是员工关系管理必须明确的问题。惟有如此，管理者才能以正确的心态来寻找适当的方法去面对和解决员工关系管理中的问题。

缓解国有企业的人才流失的策略

（一）管理者应明确员工关系管理中包含的要素

现代的、积极的员工关系管理主要包含：劳动关系管理、法律问题及投诉、心理咨询服务、员工的内部沟通管理、员工的信息管理、员工的奖惩管理、裁员及临时解聘、合并及收购、岗位轮换等。 其中“劳动关系管理”就是指传统的签合同、解决劳动纠纷等内容；而“心理咨询服务”是现在企业人才管理中新兴的一种福利制度，这项福利的产生来源于日益强烈的竞争压力：“员工的信息管理”对那些相对比较大的公司非常重要。

（二）员工关系管理的要点

员工成长沟通管理。其可以细分为“岗前沟通、转正沟通、定期考核沟通、离职面谈”等，一个完整的员工成长沟通管理体系，可改善和提升人力资源员工关系管理水平、为公司领导经营管理决策提供重要参考信息。

（三）国有企业员工关系管理的具体内容的完善

从管理职责来看，员工关系管理主要有九个方面：1.劳动关系管理；2.员工纪律管理；3.员工人际关系管理；4.沟通管理；5.员工绩效管理；6.员工情况管理；7.企业文化建设；8.服务与支持；9.员工关系管理培训。

员工关系管理的问题最终是人的问题，主要是管理者的问题。所以，管理者，特别是中高层管理者的观念和行为起着至关重要的作用。在员工关系管理和企业文化建设中，管理者应是企业利益的代表者，应是群体最终的责任者，应是下属发展的培养者，应是新观念的开拓者，应是规则执行的督导者。在员工关系管理中，每一位管理者能否把握好自身的管理角色，实现自我定位、自我约束、自我实现、乃至自我超越，关系到员工关系管理的成败和水平，更关系到一个优秀的企业文化建设的成败。

一、为进一步提高员工的整体绩效，从而提升公司员工的核心竞争力，特制定员工绩效考核管理办法 。

二、本办法与“《**年薪酬方案》、**中心绩效方案、**中心绩效方案、**中心绩效方案、临时人员管理规定及薪资发放标准”相辅相成，共同构成员工激励体系。

三、本办法适用于*****总部及所有分、子公司后勤管理部门的非试用期员工考核、员工调岗或晋升后考核期内的考核、新任销售部门店长、主管及主管以上人员考核期内的考核。试用期员工按照试用期考核制度执行，瓷砖中心员工、洁具中心员工、工程中心员工按照各中心年初制定的绩效方案执行。

企业的员工可分为a、b、c三类，即核心员工、基本员工和待淘汰员工。b类员工占70%左右，是构成企业员工的主体，关系到企业整体经营绩效，是企业员工管理的重要方面。虽然他们绩效平平，却决定了企业整体竞争力。这里从b类员工的作用出发，从差异化视角探讨企业b类员工的管理对策，以提升企业人力资源管理工作的水平，更有效地体现b类员工的价值。

按照差异化的原则，“抓两头放中间”的做法在不少企业盛行，管理者对于发挥重要作用的a类员工（核心员工）和未达到工作要求的c类员工（待淘汰员工）十分关注，而b类员工（基本员工）的管理尚未引起企业管理层的重视。

b类员工在企业的经营管理工作中发挥着不可忽视的重要作用。他们决定企业整体的工作效率水平，是企业实现业务战略的基本力量，关系到企业目标的实现；相对于a、c类员工，他们稳定性强，是企业制度的执行者、企业文化的传承者和企业发展的中流砥柱。因此，在努力提高企业经营绩效的今天，更好发挥b类员工的作用是实现企业可持续发展的重要方面。

一、b类员工能绩模型的构建

美国通用电气公司（ge）前总裁杰克·韦尔奇在其自传中把员工看作是ge的核心竞争能力，他自豪地宣布：“我们造就了不起的人，然后，由他们造就了不起的产品和服务。”ge将员工分为a、b、c三类。韦尔奇指出，“a类是指这样一些人：他们激-情满怀、勇于任事、思想开阔、富有远见。他们不仅自身充满活力，而且有能力带动自己周围的人。他们能提高企业的生产效率，同时还使企业经营充满情趣。b类员工是公司的主体，也是业务经营成败的关键。c类员工是指那些不能胜任自己工作的人。他们更多地是打击别人，而不是激励；是使目标落空，而不是使目标实现。”ge针对不同的员工采取了不同的管理对策，开发并造就了一支有力的员工队伍，为ge的发展提供了源源不断的动力，使得ge成为上世纪发展最快的公司。

企业员工的分类通常按照不同要素，既可以借助员工个性指标，即年龄、性别、受教育程度、职务、专业技术职称以及个人发展潜力等，又可以围绕工作特点，包括工作态度、工作能力、工作绩效及贡献等因素对员工进行分类，目的在于根据每个员工的实际情况，分别采取不同管理对策，以提高管理成效，让每个人的聪明才智都得到充分发挥，使企业整体绩效得到提高，获得企业的长远发展。

常见的员工分类模型是按照正态分布曲线将员工从数量上进行分类。如图1所示。该模型简明扼要，强调员工数量分布的一般规律，便于管理者把握管理重点，符合一般企业的管理要求，适用于不同类型的企业。但该模型的缺陷在于划分过于简单，没有进一步细化，不利于有针对性地实施管理，难以提高管理成效。在日益注重员工管理的今天，有必要对模型进行改进。

从强化管理出发，笔者构建了企业员工能绩模型，以实现员工分类的细化，实行更为有效的分类管理。该模型以员工个人能力和工作绩效为维度，将企业员工进行abc分类的基础上，对占企业员工主体的b类员工进行细分，根据他们的特点分为b1、b2、b3和b4四类，分别代表骨干员工、工作模范、储备人才和一般员工（见图2）。

b1是b类员工中的骨干，是最具发展潜力并且业绩比较突出的那部分员工，是管理者最为信任的员工。如果企业提供良好的发展机会和有效的培训与开发，他们最有可能转化为核心成员，即a类员工。但如果b1长期得不到提升和个人成长，他们将选择离开或者沦为b4。

b2是b类员工中的工作模范，相对个人能力并不突出，但工作非常努力，他们全身心地投入工作，兢兢业业，因此业绩突出。这部分员工是企业效益的创造者，是企业发展的中坚力量。但相对快速发展的环境及不断提升的企业要求，b2往往后劲不足。

b3是b类员工中的储备人才，大多受过良好教育，并且具有较高的个人能力和发展潜质，但由于缺乏工作经验或者缺少发挥的机会，因此尚未表现出较高绩效的员工，属于尚未开发的企业后备人力资源。

b4则是b类员工中一般员工，相对能力较弱并且业绩不够突出的员工。他们表现欠佳，仅仅能够满足岗位职责的基本要求，有可能沦为c类员工进入待淘汰层面，是管理者需要重点观察、帮扶的对象。

员工分类是相对的。随着企业的不断发展和员工的不断成长，个人能力也会经历不断增长的过程，而企业的发展变革也对员工的工作绩效提出了新的要求，导致员工处于动态的发展状态之中，图2中的箭头代表可能的员工发展路径。员工的变化和成长，必然带来管理的动态变化。成功的管理在于努力实现不同类型员工之间的成长转化，促进员工个人成长发展的同时，实现企业的可持续发展。

二、b类员工管理的基本对策

企业b类员工的管理应从两方面展开，即关注个体差异的同时实现整体管理优化，将员工管理的策略选择同企业管理系统的完善实现有效链接，以更好地实现员工管理，最大限度地发挥员工的价值。

（一）关注个体差异，实现差异化管理

企业要实现对b类员工的有效管理，必须根据员工的能绩分类模型有针对性地进行。采取各不相同的管理对策是提高b类员工管理的关键。

1.重用b1类员工

b1是基层和中层员工中的骨干，他们分布在企业生产经营的各个环节，占据相对重要的工作岗位并且承担特定的职责。b1的考核重点在于绩效和能力并重，全面评价他们的发展潜力。培训可满足承担更加重要工作责任的需要，同时也符合员工个人成长发展的内在需要。激励b1类员工的重点应放在职位和技术提升，充分肯定了他们对企业的贡献，更好地发挥他们工作的`积极性和主动性，推动他们努力向a类员工发展。

2.培训b2类员工

b2是企业中绩效突出的员工。他们经验丰富、精通实际操作技能和管理，为企业绩效实现提供保障，是企业发展的可靠力量。但随着科学技术的飞快发展，知识更新的周期越来越短，许多已有的经验和技艺可能不再满足工作实际的需要，他们面临着由高绩效转向低绩效的危险。当前我国大部分企业往往注重新员工培训，忽视对b2的培训，也是导致企业发展缺乏持续性的重要原因。因此，注重对b2的培训，通过工作扩大化和丰富化的方式，不断提升他们的素质和能力，增强对未来发展和变革的适应能力，成为企业非常重要并紧迫的工作。对b2的激励强化绩效考核和奖励，能够使他们保持较高的工作绩效水平，继续为企业发挥作用。

3.开发b3类员工

b3由于缺乏必要的锻炼和积累，虽然有较好的基础，但在工作绩效方面并不突出，能力得不到正常发挥，从而影响他们的工作热情和发展欲望。对于b3类员工，关键在于强化培训，积极为他们创造良好的锻炼和成长的机会，使其能力和素质得到发挥。通过工作轮换和在职辅导，使他们能够尽快适应工作的要求，实现向b2或b1的转化，成为企业发展的后备力量。激励b3的重点在于肯定他们的能力，为他们提供条件和机会，以宽容的态度对待他们的失误。

4.鞭策b4类员工

b4是b类员工中处于相对劣势的部分。按照短板理论，他们形成了企业整体绩效提升的瓶颈，也是b类员工转为c类员工的危险区域。b4能够满足工作的基本需要，符合岗位的基本要求。由于缺乏必要的个人能力和工作经验，因此无法取得令人满意的绩效。对b4的绩效考核应当重点发现影响他们工作绩效和能力提高的原因，并针对性地进行岗位调换，为他们选择适宜的岗位，以实现工作绩效的提高。竞争机制的建立有助于形成企业中的优胜劣汰。对于b4类员工而言，末位淘汰往往会使他们增强提高自己能力和绩效的动力。b4类员工的培训在于按照岗位和工作的要求，不断提高工作能力和绩效，使得他们进一步满足岗位和工作的基本要求，促使企业整体绩效的提升。

差异化管理可以确保管理针对不同类型的员工特点，以更合理的资源和管理投入获得更多的产出，取得良好的管理成效。综上所述，b类员工管理的重点如表1所示。

（二）优化整体管理。完善企业管理体系

企业员工管理是一个涉及多层面、多环节组成的系统活动过程，包括员工授权、培训开发、激励和竞争机制、服务支持、企业文化建设等方面。因此，企业b类员工管理必须通过完善企业管理系统，提升员工管理工作水平。

1.科学合理授权，强化员工参与

科学授权必须建立在合理确定授权对象、建立科学的授权程序和强化权力管理的基础上。b类员工中授权应当视不同员工分别进行，其中对b1目的在于使他们承担更为重要的工作，对b2和b3则是推进他们成长的一种选择，但要注意授权后的监控和帮助，以确保授权的有效。

强化员工参与管理既是企业管理的发展趋势，也是调动员工积极性的重要手段。丰田汽车公司为了调动员工参与管理，在总厂及分厂设了130多处绿色的意见箱，并备有提建议的专用纸，每月开箱1至3次，建议被采纳后进行奖励。据统计，在丰田公司实行这项制度的35年间，员工们提出的建议共有442万条，极大地推动了企业的发展。让员工参加决策与管理，可以强化员工的主人翁意识，从而达到留住人才，稳定员丁队伍的目的。

2.建立竞争机制，实行动态管理

企业竞争机制的建立必须建立在绩效评价体系的基础之上。管理者要有明确的工作目标与评价指标体系，借助于全面、客观的管理手段实现绩效评估，以明确识别b类员工；通过绩效反馈和讨论，区分不同绩效状况下的员工，以坦诚和信任的方式使员工了解自己的工作状况和发展情况。对于表现突出的b1员工进行提拔、晋升并重点支持；对b2和b3员工进行重点培养，促进提高；对于达到工作要求的b4，应当寻求影响绩效的因素，及时帮助并提供辅导；淘汰不符合工作要求的员工，采用降职、降级乃至辞退的方式，实行员工队伍的优化；借助正常的流动机制实现人事配合，以吸纳更多的符合要求的员工进入企业，充实员工队伍。

3.实现有效沟通，实现尊重与信任

“皮格马利翁效应”认为，管理者对员工的期望会给员工极大的影响。在企业期望的鼓舞下，员工可能会给予管理者积极的反馈，按照组织的期望开展工作并最终达成目标。

心理学家研究发现，员工希望得到管理者重视，渴望得到领导和同事对其努力和贡献给以肯定。管理者应当让员工感到自己受到重视及关注，鼓舞他们以更加出色的表现为企业目标的实现做出贡献。这就需要沟通，而且沟通应当是双向的。从员工角度，沟通可以帮助员工了解管理者的意图、指令和企业的期望，也可以向管理者表明个人的观点、看法及要求，使员工感到自己受到重视和信任。从管理者角度，沟通可以帮助管理者借助定期更新的员工绩效报告随时反映员工的工作状况和绩效水平，发现工作中存在的问题，以便及时根据员工的状况调整岗位或者实现工作轮换；通过沟通，管理者可以及时发现员工情绪波动，了解和尊重他们的需要，为管理者激励和培训员工提供依据。此外，沟通还有助于形成良好的情感沟通，增进双方的信任和相互理解，以形成更为和-谐的组织气氛。

b类员工管理是衡量企业员工管理水平的重要标志，值得认真研究，积极探索。从我国企业发展实际出发，结合企业发展需要，以动态发展的观点，在实现员工分类管理的基础上，合理确定管理工作的重心和具体的对策，实现人力资源管理水平的提升，是我们进一步努力的方向。

2.应聘者努力显示高动机水平对雇佣决策不利 

近来对应聘者工作动机的研究进一步深化,通过观察应聘者对过去事件的归

4、巧用非言语交流，塑造魅力印象。求职者在面试过程中，通过非言语行为获得面试官的积极评价是十分常用的手段，如求职者通过面带微笑、认真关注考官、身体前倾、较少无意识动作等等，可以使考官获得起更加积极、有素质、自然等评价。

一家企业是由许多成员共同组成的，其中的关系就有好几种，像是上级与下级，同级与同级等等。想必这就是所谓的员工关系，。在员工关系管理处理上面有着十分的学问，要想把员工关系管理处理的完美就必须了解，每一位成员的性格特点，还要知道他们的爱好等等。员工关系管理的好与坏直接影响你在这个企业今后的`发展。

员工关系管理，顾名思义就是管-理-员工们之间的关系。很多公司都有这样一个部门，目的是为了让员工们在一个和睦的环境中发挥所长。很多员工都因为人际关系的问题而离职，所以员工关系管理部门是很重要的。在项目管理的时候，是最能考验员工关系处理的了。

运作方法如下：员工去员工关系管理部进行投诉，然后那个部门的人就会叫有问题的两个(或以上)的员工去听他们对对方有什么看法。员工可以通过员工管理部对对方作出合理的要求，那么双方可以达成协议的话，问题就可以解决。假如是误会的话，那也可以通过那个部门的人帮助解决。假如双方都不肯让步，那么他们就会考虑为其中一个人申请调职，避免他们再次发生冲突。

其实很多时候人与人之间所存在的都是误会，只要大家坐下来谈一谈就可以解决的，但是问题是员工之间都为了面子而不给与对方谈的机会。员工管理部正正为这些人提供了一个平心静气聊天和解决问题的机会。

1、与上司和所有领导的关系

2、与你同级别的员工关系

3、与你年长的同事关系

4、异性同事关系(这个其实不难处理)

5、同性同事关系(这个其实是最难处理的)

6、还有一个重要的就是与下属的关系(这个很重要的)

员工关系管理主要就是要弄清楚，每位成员之间的相互关系，在处理上级的的关系时，我们应该怎样去面对，在同级员工面前我们又该以一个怎样的心情去对待，这些都是我们在处理员工关系时需要注意的事项。这些往往看似很平常但是却关乎的我们未来的发展，也是员工管理展开真正原因。

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在人才高度竞争的背景下，留住优秀人才，并使其在企业中发挥最大效能，成为人力资源管理面临的重要挑战，这就需要企业与员工建立一种和-谐双赢的员工关系。

现代员工关系强调以“员工”为中心，员工关系管理是构建在人力资源管理的整体机制之下，通过绩效管理、薪酬管理等各种制度发挥作用，合力营造组织内部良好的员工关系，维系组织与员工之间正面的心理契约，为组织的健康成长以及绩效的持续提升提供有力保障。

员工关系管理，正被越来越多的企业所关注，越来越多的企业更加注重和-谐。建立健全维持良好员工关系的手段，表现在：

第一，建立有效的信息渠道。及 时 准 确 的 信 息 是 企 业 决 策 的 基础，很多企业管理者决策所依赖的信息准确度低，不能在决策的过程中对员工关系现状和未来的发展趋势做出准确判断。为此企业必须建立有效的信息渠道。

第二，员工参与管理。无论是国有企业还是民营企业，无论是大企业还是小企业，无论是上市公司还是非上市公司，都必须重视员工对管理的参与。员工参与管理的过程一方面是员工代表表达意见的过程，同时也是员工理解接受管理方案的过程，参与不是员工一切说了算，不是员工的盲目抵制，是“我们”兼顾各方利益共同决策的过程。

第 三 ， 优化人力资源管理机制。人力资源管理机制是企业员工关系的最直接的表现，这些具体制度反映了企业的人才观，即对于人才，企业支持什么，反对什么。首先，希望这种观念是清晰明确并且强有力的;其次，人力资源管理机制必须能把员工个人利益统一到企业整体利益中去。

第四，慎重处理裁员时的员工关系管理。当金融危机来临的时候，裁员或者变相裁员成为很多企业的应对之策。然而，在企业发展好的时候提倡要同舟共济，一旦遇到风浪就把员工从船上往水里推，这样的裁员只会让员工彻底看清企业的无情。正确的做法是什么呢?把人员冗余和企业发展相结合，变废为宝。

第五，建立员工援助计划。在员工最需要帮助的时候，企业伸出援手，会让所有的员工感觉到温暖。在建立员工援助计划的过程中，要坚持以下几点：一是建立援助基金;二是明确援助计划的组织保障，这样的组织通常是工会或者人力资源部，这样的援助是企业职责的一部分;三是确立援助标准，什么事项、什么人有资格享受什么水平的援助;四是确保援助计划实施过程的公开透明。

从长期看，企业应完善企业文化，形成上下共同的`愿景和梦想，为此，要做到：

第一，加强企业家自身的修炼。真的企业家是一个领袖，具有领袖的风采和极强的人格魅力，善于搭建团队并领导这个团队去管理企业，他的首要任务是搭建平台而不是事必躬亲亲力亲为。

第二，完善对员工的人性假设。人性假设已经具备了成熟的理论体系，即x理论与y理论。人是复杂的、多面的，不同层次、不同类型的员工应该有针对性地选择不同的管理方式。完善对员工的人性假设的最终目的是从人性的角度确定对不同员工的管理方式。

第三，强化企业文化建设。用文化去导向员工、协调员工、激励员工、约束员工、凝聚员工。

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一是劳动关系管理。

劳动争议处理，员工上岗、离岗面谈及手续办理，处理员工申诉、人事纠纷和以外事件。

二是员工纪律管理。

引导员工遵守公司的各项规章制度、劳动纪律，提高员工的组织纪律性，在某种程度上对员工行为规范起约束作用。

三是员工人际关系管理。

引导员工建立良好的工作关系，创建利于员工建立正式人际关系的环境。

四是沟通管理。组织员工进行人际交往、沟通技巧等方面的培训。

保证沟通渠道的.畅通，引导公司上下及时的双向沟通，完善员工建议制度。

五是员工绩效管理。组织员工进行人际交往、沟通技巧等方面的培训。

制定科学的考评标准和体系，执行合理的考评程序，考评工作既能真实反映员工的工作成绩，有能促进员工工作积极性的发挥。

六是员工情况管理。

组织员工心态、满意度调查，谣言、怠工的预防、检测及处理，解决员工关心的问题。

七是企业文化建设。

建设积极有效、健康向上企业文化，引导员工价值观，维护公司的良好形象。

八是服务与支持。

为员工提供有关国家法律、法规、公司政策、个人身心等方面的咨询服务，协助员工平衡工作与生活。

九是员工关系管理培训。

组织员工进行人际交往、沟通技巧等方面的培训。

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企业从小到大，从弱到强，都需要公司员工的共同努力。对公司而言，人力资源乃是最宝贵的财富，尤其是企业的核心员工，更是企业的瑰宝。核心员工作为企业最为宝贵的活资源，他们的难以替代性和巨大价值性构筑了企业发展的脊梁，创造了财富的大厦。

企业员工合理的流失率有利于保持企业的活力，但是如果流失率过高，企业将不仅蒙受直接的损失，而且直接影响企业工作的连续性和其他人员的稳定性。其中核心员工流失所带来的影响尤其严重。核心员工是企业生存和发展的生命线，他们不仅是企业最重要的人力资源，而且是企业能否取得竞争优势的关键。

一、目前民营企业核心员工使用的现状及存在的问题

核心员工是指能够帮助企业实现公司战略目标和保持、提高公司的竞争优势，或能够直接帮助主管提高管理业务能力、经营能力和抵御企业管理风险能力的员工。

核心员工一般具有较高的知识或技能，是企业关键知识和技能的拥有者，也是企业参与市场竞争的有力武器。提高核心员工对企业的忠诚度，不让核心员工跳槽，积极发挥自身的资源优势，是企业应该着力探讨的问题。一般来说，每个企业都拥有一些核心员工，帮助企业实现公司战略目标和保持、提高企业的竞争优势，而我国民营企业在管理上存在一些误区，对核心员工重视度还不够，不能够有效的激励和留住其核心员工，导致核心员工成为人才市场上主要的争夺对象，本文就民营企业核心员工的使用的现状及存在的问题总结如下：

（一）企业对内部核心员工的重视度不够

虽说核心员工是企业的宝贵资源，越来越受到民营企业的重视与青睐，但还是有很多企业在核心员工管理上存在一些误区，没有正确识别企业核心员工、没有意识的到核心员工重要性、没有为核心员工提供良好的工作环境。

核心员工一般都希望自己的能力能够得到充分的发挥，自己的工作能够得到企业的及时认可，在事业上有成就感和满足感。因此，我们需要建立一套完整的.员工绩效评估体系，及时对核心员工的工作进行评价。该评估系统必须由以往的关注员工的工作态度转移到工作业绩上，能够对员工的工作给予客观公正、全面准确的评价，让员工及时了解自己的业绩情况，从而极大地激发员工的工作热情。整个绩效评估体系中最重要的是要建立评价会见机制，考核的执行者应不断保持与员工的交流，制造一个开放的环境。双向沟通是考核双方双赢的前提，是绩效考核的生命线。

薪酬已不再是激励核心员工的最重要因素，但员工仍希望能够得到与其业绩相符的薪酬，因为这也是衡量自我价值的尺度之一。

（二）企业缺乏激励机制建立的基础性工作

1．忽视非物质性激励

在成长期的民营企业对该阶段核心人才的特征和需求认识不足。核心员工所获得的激励动力更多地来自工作的内在价值和满足感，而金钱等外部激励因素则退居相对次要的位置。企业普遍只采用物质刺激形式，缺乏精神上激励，导致多数员工缺乏责任感和归属感。

2．核心员工激励缺乏差异性

（三）企业间相互争夺核心员工激烈

21世纪是知识经济时代，能为企业创造利润的是具有知识和技能的核心人才，在同一竞争领域里愈演愈烈。

1．    核心员工是各大企业争夺的目标

现在各大中小型企业的竞争主要表现为人才的竞争。各企业竞争激烈，而作为竞争优势的核心员工一般具有较高的知识或技能，能不断地为企业提供高额的利润。核心人才作为企业在市场竞争优势中的法宝，也就必然成为各大企业之间争夺的对象。

2．    高薪聘请核心员工

企业间的人才争夺，核心员工最为关键。为了取得竞争优势，企业当然会根据需要付出更大代价获得宝贵资源——核心员工。当前核心员工仍是稀缺资源，不少企业都会以高薪聘请或是其他诱-惑等方式而猎取这类稀少人才，使之成为一种普遍现象。然而随着社会物质文化水平的提高，优厚的薪水已不再是企业调动核心员工积极性的主要手段，其他的如福利、住房补助、员工持股计划等起了一段时间的促进作用后也日趋平淡。企业如何为核心员工创造一个学习及职业成长的工作环境，如何为员工提供升迁和发展的机会，将成为企业留住核心员工的关键措施。

（四）企业核心员工缺乏一种归属感

员工归属感的形成是一个非常复杂的过程，但一旦形成后，将会使员工产生内心自我约束力和强烈的责任感。当企业核心员工缺乏对其归属感，则会给企业带来不利影响。

1．没有把员工当家人，团队缺乏“感情”

企业领导者没能把员工真正看待成家人，员工也不会把公司看成家庭，企业只是员工工作场所，员工在思想、心理上不能对企业产生认同感、安全感和使命感，难以为企业效力。

2．工作消极怠慢

企业员工缺少归属感表现在工作上，他们就会觉得止血药把工作做完就好，没有把工作做的更好或给企业能带来高的利益为前提。对于企业的未来，他们就是一股破坏性的力量。

企业核心员工一旦缺少归属感，不仅会影响工作效率，还会产生一些附属影响。核心员工在企业内部会有一定的影响力，他们的消极工作态度会直接影响其他员工的工作情况，从而造成整体工作消极怠慢。

（五）由于核心员工流失给企业带来了损失

员工流失和个别核心员工的流失在现在的市场环境里，已经是属于比较正常的，人才的正常流动还有利于保持企业的活力，但是如果是核心人才的高比例流失那就有问题了，企业往往会因为他们的离去而元气大伤。

1．造成企业人力资本损失

（1）招聘成本。核心员工流失就会有职位空缺,招聘新员工必然要产生一定的招聘费用，包括发布招聘信息的媒体、场所使用费，广告图片、文字等信息制作费，付给猎头公司的中介费，负责招聘的员工加班费，因招聘而产生的通讯费、伙食费、交通费等管理费用。

（2）培训费用。核心员工流失后，企业通过招聘获得新的员工，在一开始不可能像老员工一样熟悉工作的流程和具体业务，企业为了使新员工尽快上岗，熟悉岗位，培养新员工的企业忠诚度，也必须对新员工进行上岗指导与培训，这些都是由于核心员工流失给企业带来的人力资本损失。

2．影响公司正常运营

核心员工往往掌握尖端的专业技术，可以引领企业进入行业领先水平;核心员工有高超的管理水平和决策能力，可以让企业持续稳定高效地运转；核心员工有敏锐的商机洞察力，可以指引企业抢占市场先机等等。核心员工离职导致企业关键岗位的空缺，而新员工也需要一段时间适应工作环境，这难免会影响企业的正常运营和发展的连续性、工作质量。

3．使公司竞争能力的降低，损失客户关系

核心员工一般熟悉企业的主营业务，了解企业的客户资源，掌握核心技术和商业机密，这些员工的流失带走了企业、技术秘密，带走了客户，使企业的有形资产和无形资产遭受损失，削弱了企业的核心竞争力。如果核心员工跳相到竞争对手企业，不仅削弱了企业的核心竟争能力，还增强了竞争对手的优势，对企业而言是致命的打击。

二、影响民营企业留住核心员工的因素

当科技发展的如今，科技不断的创新，所有的价值都由人来创造，所以许多员工也会不断通过跳槽来实现自身价值的提高。人才流失的原因是多方面的，但往往也是几个因素起综合作用。综合来说，主要是有社会环境因素，企业内部因素，个人因素等。

（一）影响企业留住核心员工的社会环境因素

在当代知识经济时代，高科技发展迅速，企业之间竞争的焦点表现在人才和技术的较量上，这一大环境为核心员工的流动创造了条件。

1．核心员工的稀缺性,使其成为众多企业争夺的对象

市场经济要求人力资源合理配置，而“核心员工的短缺”的现象日趋严重,猎头公司发展迅速,更是加剧了核心员工的流动。企业间的竞争,其实质就是对人才,特别是对核心员工的竞争。企业愿花费很大代价获得具有才能的人,在客观上为核心员工的流动提供了广阔的空间。

2．国家提高人才效率的政策

随着国家鼓励自主创业的政策出台，激励着越来越多的企业核心人才大胆尝试自主创业，自主创业所需要的资金较少、风险较低，并且国家给予的政策相当优惠，因此信息产业核心人才的流动率更大，且选择自主创业的人更多。

（二）影响企业留住核心员工的内部因素

从企业方面来看，企业制度不规范，人力资源管理不善，导致核心员工流失，其原因主要体现在一下几个方面：

1．工作不再具有挑战性

企业内核心员工由于工作内容单调而得不到成就感的满足，工作任务无挑战性，员工才能得不到发挥，无法实现自己的理想，因而核心员工在某个职位做到一定时间就会对所做的工作失去兴趣，使其创造力开始下降，积极性不高，影响企业的发展和员工的情绪。

2．企业文化建设的完善度

企业文化是一种共有的价值观，只有得到广大员工的普遍认可，并与员工的价值观尽量保持一致，才能增强员工的归属感与满意度。一些企业虽有口号、标语，但企业文化与员工的切合度较低，重形式、内容，理念与行为相背离。一些目标不切实际等，得不到核心员工的认可，员工没有归属感和职业安全感，进而导致核心员工不断流失。

3．企业内部管理缺乏科学性

（1）缺乏有效的激励机制。就我国大多企业的情况来看，导致核心员工流失的因素中，对薪酬的不满意已成为许多核心员工选择离职的最重要因素之一。

（2）考核激励机制的不健全。企业缺乏严格科学的绩效考评体系，忽视对企业的实际贡献率，导致薪酬等不能体现核心员工的价值；精神奖励制度欠缺等导致核心员工对工作满意度低。

（3）对员工职业生涯的规划管理重视度不够。许多民营企业的员工职业生涯规划最多只是一个规划的思路，并没有根植于本企业的具体管理工作及员工的激励体系与之相配套，而导致许多员工工作一段时间以后感觉没有希望而最终选择另谋高就。

（三）影响企业留住核心员工的个人因素

企业核心员工流失有社会环境影响、企业内部管理不善影响，另外还有核心员工个人因素的影响。

1．自我价值实现的愿望

相对于一般员工，核心员工很难满足于一般事务性工作，而更热衷于具有挑战性、创造性的任务，渴望充分展现个人才智，实现自我价值；他们高度重视成就激励和精神激励，他们更渴望看到工作的成果；他们格外注重他人、组织、及社会的评价，并强烈希望得到社会的认可和尊重，如果得不到自我实现，受不到应有的尊重，核心员工会选择离开。

2．人际关系不协调

对工作环境的满意度较低、人际关系较紧张、与领导没有沟通渠道、不良的人际关系都是导致员工离职的重要因素。还有公司或部门人际关系复杂、与上司、同事关系处理不好也会导致员工离职。此类核心员工的不太成熟，可能会为上级一句批评的话或同事的一点“冒犯”而负气离开。

三、民营企业留住核心员工的对策

（一）采用情感留人

以情感留人，是管理者最难做得深入细致的工作，却也是留住人才最有效的方法。故管理者要精研心理学，掌握各种人的不同心理状态，善于针对各种心理和思想状态，才能打开一道道紧锁的心，才能建立起一座座感情桥梁。

（二）建立合理的薪酬激励体制

对民营企业核心员工实施有效的激励制度，对于它们健康地成长提高工作的积极性和创造性有重要的现实意义。

1．建立规范的激励制度

企业应因人而异，实现差别激励。不同员工的需求不同，即便是同一员工，在不同时间或环境下，也会有不同的需求。所以，激励要因人而异，并且因员工不同时期的需求而异。

坚持公平的原则。在工作中要一视同仁，不能有任何不公平的激励行为。员工的奖惩要根据实际工作效率而定。

2．激励方式多样化 

（1）目标激励。企业为员工设置不同的职业发展通道。企业会把员工的职业发展目标和自身的战略发展目标相结合，调整员工的价值观，根据员工的兴趣和技能，把合适的员工配置到合适的位置上，让员工能有机会做自己喜欢做的事，能发挥自身的潜能，实现自我价值，在工作中有盼头。

（2）任务激励。企业在为员工做职业生涯规划时，要转变人才策略，把以外部招聘为主转化成以内部培养为主。让核心员工肩负起与其才能相适应的重任，如职位的晋升，使个人获得成就和发展的机会，激发其献身精神，满足其事业心与成就感。

（3）物质激励。物质激励是最为直接有效是激励方式，企业对员工大多采用的都是物质激励。

（三）完善企业的绩效管理制度

核心员工一般都希望自己的能力能够得到充分的发挥，自己的工作能够得到企业的及时认可，在事业上有成就感和满足感。因此，需要建立一套完整的员工绩效评估体系，及时对核心员工的工作进行客观公正、全面准确的评价，让员工及时了解自己的业绩情况，清楚自己的长处和短处，达到进一步提高自己的目的，从而极大地激发员工的工作热情。

（四）构建优秀的企业文化

企业文化建设是现代企业管理的一个重要内容，国内外经验表明，成功企业一般都具有优秀的企业文化，企业文化可以使员工确立共同的价值观念和行为准则，在企业内部形成强大的凝聚力和向心力，使员工产生一种自我约束和自我激励。

（五）设计和保持一个公正、合理，和-谐的工作环境

企业的管理归根结底就是人的管理，因此管理者要善于与员工沟通，建立一个良好的工作环境，包括良好的工作条件，明确的自己的工作目标和职责。另外，更要建立一个公正合理的管理机制，包括薪资，提升，尊重程度，受教育机会，规章制度等方面，要让员工看到自己所付出的代价与所得到的回报成正比。只有在这样一个工作环境中，员工才能精神舒畅，高效率的完成工作。

结束语

在市场竞争日益加剧的现代社会，企业的成功越来越依赖于核心竞争力，而企业的核心竞争力与核心员工密切相关。每个企业必须结合自身的特征、企业发展的需要，采取相应的策略来留住核心员工。