人力资源是组织中最重要的资产之一，对于企业的发展起到至关重要的作用。以下是小编为大家整理的人力资源管理案例分析，供大家参考。
人力资源薪酬规划（模板13篇）篇一
天地公司如今已是东北地区一家规模较大的民营房地产企业，而在1996年创建天地的时候仅有50万元资金和5个员工。8年的摸爬滚打，天地形成了一定规模，目前拥有员工150多人，资产规摸一亿多元。但随着企业的“长大”，问题也越来越多，内部的人力管理、外部的市场、业务等等，总经理陆先生开始觉得自己对公司的管理、驾驭越来越吃力。
8年前，陆先生凭着敏锐的商业意识，东拼西凑筹集了50万元，带领几个亲戚朋友成立了天地公司，经营房地产项目。5个公司成员分别负责公司的财务、项目前期、工程管理、行政等事物。 天地的飞跃式发展在1998年，当时，陆先生凭着对市场的敏感性果断决定投资征地，而那时天地所在的地区房地产才刚刚起步。准确的判断、广阔的市场、成功的运作给天地公司带来了较高的回报和巨大的动力，他开始加大力度进行商品房的开发。随后的几年，陆先生开发的几个楼盘项目都有较好的销售业绩。随着公司规模的迅速扩大，过去原有的五个部门也增加为十个部门，人员也由过去的十几个人发展到现在的150多人。人员的增加，诸多的管理也频频出现。陆先生觉察到，虽然公司提出了明确的战略规划，但却不能落实。回忆公司初创的那两年，他感到大家特别团结，事实上，天地在发展初期的很多困难就是依靠员工的团结和凝聚力度过的。但是现在，员工内部已经出现小利益团体，各部门甚至同部门的管理人员都经常各自为政，意见不一。让他频感郁闷的还有，一方面公司觉得员工的整体素质较低，一方面员工对薪酬不满，抱怨没有公平的考核体系，总经理只是根据讨价还价的结果来决定薪酬的多少。人治行为严重。陆先生自己也意识到，不解决人力资源的问题，公司的发展必然受租。
近几年来，随着该地区房地产市场化运作的加速，万科、香港汇达等数十家实力雄厚的企业纷纷进入该地区。与这些公司相比，天地公司的竞争优势在于低成本的土地开发，但是在管理、销售以及人力资源方面都存在着明显的缺陷。另外、随着竞争对手的进入，该市的房地产开发迅速升温，众多的楼盘都在较短的时间内推出，销售价格也在逐渐降低，这直接影响到天地公司固守的价格优势防线。
目前天地公司手中仍有约120万平方米面积的待开发土地，陆先生犯难的是，别的当家愁的是无米下锅，而他愁的是要不要下锅，怎么下锅?陆先生最终决定让咨询公司帮助解决这一揽子问题。 分析要求：
1. 天地公司的组织和人力资源两个方面存在哪些方面的问题? 2. 如果你是咨询顾问，请对公司的组织和人力资源两个方面进行诊断。 3. 以天地公司为例，阐述人力资源规划的任务及制定步骤。
在1999年6月3日登载于《上海商业周刊》上的一篇文章中，作为航空包裹运送行业领袖的“联合快递公司”，宣布了2位高级执行长的突然辞职。“联合快递”负责全球顾客的副总裁李涛，辞职的生效日期为1999年6月21日，他接受一个名为“通讯沟通系统公司”的总裁和首席执行长的职位。
一位负责营销和公司传播的资深副总裁林梅，宣布她的辞职的生效日期是1999年9月1日。她的'辞职决定是突然和自愿的。
该公司任命刘克强接替李涛。刘克强是负责销售和客户服务的前资深副总裁。没有人代替林梅，也没有人填补由刘克强先生的晋升而留下的空缺职位。
这2个关键人物的辞职都发生在“联合快递公司”财务报告亏损和公司盈利下降这样一个时期。人们说李涛已经改善了财务运作，尽管他们尚未盈利。
在这些高层人员辞职之后，“联合快递公司”的股票价格下降，一个经纪公司把该公司的股票从它的推荐名单上划掉了，另一个经纪公司则把评定从“买进”变成了“适度吸引力”，这些都是市场对这两位高级执行长辞职的反应。该公司的股票在6月3日星期四以每股40元收市，每股下降了4元。那一天在上海股票交易所有764 100股的交易，其平均日交易量为165 000股。股票交易甚至在市场开盘时被推迟了。因为卖出股数多于买进股数而导致了订单换衡。宏利证券经纪公司的一位分析员承认，她担心该公司继续推动的管理人才。根据宏利公司的另一位分析员的说法，流动不是一个好征兆。 策划要求：
1. 请问李涛和林梅这2位高级执行长的突然辞职，对联合快递公司产生怎样的影响? 2. 请你为该公司策划一个能够采用的计划，以避免未来发生类似的事件。
大洋机械公司是以制造汽车零件为主的公司，制造轮圈盖及其它汽车零组件等，公司成立至今已有20年历史，是由林老师一手创立。从过去简单的机械加工起家，随着科技日益发达及产品品质要求的日益严格;大洋公司累积了相当丰富的制造技术及经验，产品除供应国内所需外，也积极扩展欧、美、日本的汽车制造商，由于国内客户要求，大洋公司已着手进行多角化经营及开发高档产品,诸如汽车用pc板及灯具等。除做垂直整合外，现亦进行水平整合，制作配套产品供给顾客。 大洋公司员工平均年资有14年，大多数是早年一起与林老师创业的伙伴。2002年底公司员工人数200人，50岁以上者共有20人，其中5人已届满55岁，预计有两经理将于2005年退休，2002年营业额达3亿人民币，公司因进行多角化经营，计划于3年后(2005年)达到年营业额10亿以上人民币，除规划招募新人外，亦进行组织重整，希望将组织内不胜任人员予以淘汰及安排年迈员工退休以使员工年轻化，并使员工人数达到500人，以冲刺公司目标。公司过去两年之人力及流动率。
层的间接人员比例以2001年为基础，请预估未来3年各阶层人数。
人力流动比率(计算至小数点2位)，并预估未来3年拟增加招聘人数(含流动比率及退休人员须补充人数)。
4、 背景综述
新世纪摄影公司的主要业务是摄影、冲印底片和制作艺术照片。公司由50名雇员组成，有8位管理人员。艺术部(8名雇员和1名管理人员)的基本工作是挑选相片，进行艺术处理，并装订成册。如果组织得当，这些工作其实是很有趣的。在工作设计之前，主管人员接收所有的任务，将它们归类整理，然后按工人的技术水平分派任务，指定完成期限。工作负担过重时，主管者本人也要完成一部分工作，完成工作后，他必须检查所有的产品，并修补有问题的部分。
对主管人员而言，修补有问题的相片是个令人头痛的问题，它需要大量细致且繁琐的工作，而主管者花费了大量的时间和精力在上面，仍有积压，以至顾客和其他部门经常抱怨变质拖延，结果他忙得几乎没有时间培训和管理员工，而雇员的出错率也越来越高，积压也越来越多，工作的效率也越来越低下。
同时，不合理的计酬方式使情况更加恶化。报酬的高低以完成任务的数量来定而不考虑工作难易程度。这使那些有经验的工人从事耗时多的复杂工作而报酬偏低，而那些做着简单工作的新雇员却得到的高收入。职工的不满情绪日益增加，2个月内，有3个职工离开了该部门。
于是对艺术部的工作进行了重新设计，共分成两个组：普通艺术照组和婚礼肖像组，每个组由一名熟练工人任组长，负责分工和训练新工人，除了刚来的新人，每个工人负责自己的工作质量，一旦出现错误直接返回给本人，主管不再负责修复，加工过程出现问题时员工直接与顾客协商，工资支付方式在原有数量基础上乘工作难度系数，工作难度越高，系数也越大，工资也越高。
人力资源薪酬规划（模板13篇）篇二
人力资源规划好坏与否，关键在于人力资源规划的制定和落实，整个人力资源规划应在结合企业发展战略的基础上，经过自上而下和自下而上的方式来制定，在达成一致意见后，制定相关的政策和实施计划以指导规划的实施，是一个双向计划的过程。
人力资源规划的内涵有广义和狭义之分，广义的人力资源规划是企业所有人力资源计划的总称，是战略规划与战术计划(即具体的实施计划)的统一，狭义的人力资源规划是指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法，对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。
从规划的期限上看，人力资源规划可区分为长期规划(五年以上的计划)、中期计划(规划期限在一年至五年的)和短期计划(一年及以内的计划)。
任何企业的发展都离不开优秀的人力资源和人力资源的有效配置。如何为企业寻找合适的人才，留住人才，发展人才，为组织保持强劲的生命力和竞争力提供有力的人力支持成为人力资源部门面临的重要课题。在这种背景下，如果人力资源部门的工作仍仅仅停留在“以人为本”，“人尽其才”这样传统的口号下显然管理只能是一句空话。如果把大部分时间都用于日常性事务的协调和处理，而根本没有时间来研究和预测、分析、制定计划来解决企业的根本问题，这样的人力资源部门自然无法适应企业未来的发展。
在人力资源管理职能中，人力资源规划最具战略性和积极的应变性。组织发展战略及目标、任务、计划的制定与人力资源战略及计划的制定紧密相连。人力资源规划规定了招聘和挑选人才的目的、要求及原则;人员的培训和发展、人员的余缺都得依据人力资源规划进行实施和调整;员工的报酬、福利等也是依据人力资源规划中规定的政策实施的，在企业的人力资源管理活动中，人力资源规划不仅具有先导性和战略性，而且在实施企业目标和规划过程中，它还能不断调整人力资源管理的政策和措施，指导人力资源管理活动。因此，人力资源规划处于整个人力资源管理活动的统筹阶段，它为下一步整个人力资源管理活动制定了目标、原则和方法。人力资源规划的可靠性直接关系着人力资源管理工作整体的成败。所以，制定好人力资源规划是企业人力资源管理部门的一项非常重要和有意义的工作。
人力资源规划的主要内容包括以下几个方面：
(1)晋升规划：晋升规划实质上是组织晋升政策的一种表达方式。对企业来说，有计划地提升有能力的人员，以满足职务对人的要求，是组织的一种重要职能。从员工个人角度上看，有计划的提升会满足员工自我实现的需求。晋升规划一般用指标来表达，例如晋升到上一级职务的平均年限和晋升比例。
(2)补充规划：补充规划也是人事政策的具体体现，目的是合理填补组织中、长期内可能产生的职位空缺。补充规划与晋升规划是密切相关的。由于晋升规划的影响，组织内的职位空缺逐级向下移动，最终积累在较低层次的人员需求上。同时这也说明，低层次人员的吸收录用，必须考虑若干年后的使用问题。
(3)培训开发规划：培训开发规划的目的，是为企业中、长期所需弥补的职位空缺事先准备人员。在缺乏有目的、有计划的培训开发规划情况下，员工自己也会培养自己，但是效果未必理想，也未必符合组织中职务的要求。当我们把培训开发规划与晋升规划、补充规划联系在一起的时候，培训的目的性就明确了，培训的效果也就明显提高了。
(4)调配规划：组织内的人员在未来职位的分配，是通过有计划的人员内部流动来实现的。这种内部的流动计划就是调配规划。
(5)工资规划：为了确保未来的人工成本不超过合理的支付限度，工资规划也是必要的。未来的工资总额取决于组织内的员工是如何分布的，不同的分布状况的成本是不同的。
人力资源规划的功能，表现在以下几个方面：
(1)确保组织在生存发展过程中对人力的需求。组织的生存和发展与人力资源的结构密切相关。在静态的组织条件下，人力资源的规划并非必要。因为静态的组织意味着它的生产经营领域不变、所采用的技术不变、组织的规模不变，也就意味着对人力资源的数量、质量和结构均不发生变化。显然这是不可能的。对于一个不静态的组织来说，人力资源的需求和供给的平衡就不可能自动实现，因此就要分析供求的差异，并采取适当的手段调整差异。由此可见，预测供求差异并调整差异，就是人力规划的基本职能。
(2)是组织管理的重要依据。在大型和复杂结构的组织中，人力规划的作用是特别明显的。因为无论是确定人员的需求量、供给量、还是职务、人员以及任务的`调整，不通过一定的计划显然都是难以实现的。例如什么时候需要补充人员、补充哪些层次的人员、如何避免各部门人员提升机会的不均等的情况、如何组织多种需求的培训等。这些管理工作在没有人力资源规划的情况下，就避免不了头痛医头、脚痛医脚的混乱状况。因此，人力资源规划是组织管理的重要依据，它会为组织的录用、晋升、培训、人员调整以及人工成本的控制等活动，提供准确的信息和依据。
(3)控制人工成本。人力资源规划对预测中、长期的人工成本有重要的作用。人工成本中最大的支出是工资，而工资总额在很大程度上取决于组织中的人员分布状况。人员分布状况指的是组织中的人员在不同职务、不同级别上的数量状况。当一个组织年轻的时候，处于低职务的人多，人工成本相对便宜，随着时间的推移，人员的职务等级水平上升，工资的成本也就增加。如果再考虑物价上升的因素，人工成本就可能超过企业所能承担的能力。在没有人力资源规划的情况下，未来的人工成本是未知的，难免会发生成本上升，效益下降的趋势，因此，在预测未来企业发展的条件下，有计划地逐步调整人员的分布状况，把人工成本控制在合理的支付范围内是十分重要的。
(4)人事决策方面的功能。人力资源规划的信息往往是人事决策的基础，例如采取什么样的晋升政策、制定什么样的报酬分配政策等。人事政策对管理的影响是非常大的，而且持续的时间长，调整起来也困难。为了避免人事决策的失误，准确的信息是至关重要的。例如，一个企业在未来某一时间缺乏某类有经验的员工，而这种经验的培养又不可能在短时间内实现，那么如何处理这一问题呢?如果从外部招聘，有可能找不到合适的人员，或者成本高，而且也不可能在短时间内适应工作。如果自己培养，就要提前进行培训，还要考虑培训过程中人员的流失可能性等问题。
(5)有助于调动员工的积极性：人力资源规划对调动员工的积极性也很重要。因为只有在人力资源规划的条件下，员工才可以看到自己的发展前景，从而去积极地努力争取。人力资源规划有助于引导员工职业生涯设计和职业生涯发展。
人力资源薪酬规划（模板13篇）篇三
3、执行招聘工作流程，协调、办理员工招聘、入职、离职、调任、升职等手续;。
4、管理总部及各事业部员工人事档案资料并及时更新。
5、协调、办理员工各项异动手续。
6、协助上级建立健全公司人力资源制度建设。
7、协助制订完善、组织实施人力资源管理有关规章制度和工作流程。
8、反馈业务部门人力方面的需求，配合业务部门工作。
9、组织及策划各项员工活动，宣导公司企业文化。
10、编制及执行各项员工福利政策和激励制度。
11、上级交待的其它人力相关工作。
12、完成领导安排的其他工作。
人力资源薪酬规划（模板13篇）篇四
4)负责组织公司员工的考核，处理员工针对考核结果的申诉;
5)依据公司工资总额，编制公司年度薪资调整方案，审核公司员工每月的薪酬;
6)负责处理各种与劳动合同相关的事宜。
人力资源薪酬规划（模板13篇）篇五
古人说得好："凡事预则立，不预则废"。同样，企业的人力资源管理也要从制定规划开始，尤其是在当今企业内外部环境变化速度越来越快的今日，好的规划有助于减少未来的不确定性。人力资源管理在现代企业中的重要性在于它的战略地位，而人力资源规划的科学制定和实施则是其战略地位的重要保证。
企业人力资源规划（hrp），是指根据企业未来的发展战略，经过对未来人力资源的需要和供给状况进行分析，对组织所需人才在数量、质量和结构上做出准确预测和规划。它是企业发展战略规划的重要组成部分，同时也是企业各项人力资源管理工作的基础和依据。
首先，它是满足企业在生存发展过程中对人力资源需求的保证。
企业的生存和发展与其拥有的人力资源密切相关。对于处于环境的快速变化和激烈市场竞争竞争中的企业，企业的生产经营领域、采用的技术、组织的规模都在不断变化，要实现人力资源的需求和供给的平衡，就必须分析供求的差异，并采取适当的手段调整差异，在数量、质量和结构方面实现适应性变化，这也就是人力资源规划的基本职能。
其次，它为组织管理供给了重要依据。
随着企业规模的扩大和结构的复杂化，管理的工作量和难度都在迅速提高，不经过必须的周密计划显然是难以实现的。组织的录用、培训、考评、激励、人员调整以及人工成本的控制等活动，如果没有人力资源规划，必然陷入相互割裂和混乱的状况。所以，人力资源规划是组织管理的重要依据，能为上述活动供给准确的信息和依据。
同时，它也是控制人工成本的重要手段。
人力资源规划在预测中、长期人工成本方面发挥着重要的作用。人工成本中最大的支出是工资，而工资总额在很大程度上取决于企业中人员在不一样职务、不一样级别上的数量状况，同时需要研究外部的因素。如果没有人力资源规划，未来的人工成本是未知的，很难控制，企业的效益就没有保障。所以，在预测未来企业发展的条件下，有计划地逐步调整人员的分布状况，把人工成本控制在合理的支付范围内，规划是十分重要的。
人力资源规划的信息往往是人事决策的基础，例如采取什么样的考核导向、激励政策和薪酬体系等。人事政策对管理的影响是十分大的，并且持续的时间长，调整起来也困难。要避免人事决策的失误，准确的信息是至关重要的。
仅有在人力资源规划的基础上，才能引导员工进行职业生涯设计和发展。员工才能够清晰地看到自我的发展前景，从而去进取地努力争取，这对调动员工的进取性十分有益。
第一，弄清企业的战略决策、经营环境和组织结构，是人力资源规划的前提。不一样的产品组合、生产技术、生产规模、经营区域对人员会提出不一样的要求。而诸如人口、交通、文化教育、法律、人力竞争、择业期望则构成外部人力供给的多种制约因素。
第二，弄清企业现有人力资源的状况，是制订人力规划的基础工作。人力资源主管要采用科学的评价分析方法对本企业各类人力数量、分布、利用及潜力状况、流动比率进行统计。
第三，对企业人力资源需求与供给进行预测，是人力资源规划中技术性较强的关键工作，预测的要求是指出计划期内各类人力的余缺状况。
第四，制订人力资源开发、管理的总计划及业务计划，它要求人力资源主管根据人力供求预测提出人力资源管理的各项要求，以便有关部门照此执行。
1、总部与分支机构。
在制定和执行人力资源规划的过程中，总部和分支机构扮演着不一样的主角。人力资源规划一般是由企业的总部和高层管理机构来进行，总部根据企业的整体战略规划对人力资源进行通盘研究，根据需要达成的战略目标规划企业的人才数量、质量和结构。企业的分支机构更多的是按照整体规划制定详细的执行计划，并在执行的过程中及时发现和反馈问题，并采取相应的调整措施。
2、高层与中基层。
人力资源需求规划应根据公司发展的不一样阶段和不一样对象区别对待、突出重点。在客观分析企业人力资源现状的基础上，按照企业实现战略目标的要求，寻找人力资源现状与目标和目标的差距，然后进行调整。对于基层的员工，更多的是关注人员数量和结构调整；而中高层管理人员，应更多地关注基于企业文化和经营理念基础上的人员本事、素质的提高，价值观念和行为取向的转变，因为这些人员作为企业的中坚力量，是无法直接从外部获取的。
3、理念、执行与形式。
从国际和国内的大企业来看，人力资源规划在理念和具体执行方面体现得更多，而以明确的书面形式出现得并不多。所以企业在制定和执行人力资源规划的过程中，更多的精力应当关注在人力资源规划的核心理念和具体执行措施上，关注其具体的实施效果，而不必拘泥于其具体的表现形式。
4、广义与狭义。
做好人力资源管理需要三部曲：明确战略规划-人力资源规划-人力资源管理体系与具体的执行计划。后两者之间是“剪不断，理还乱”的关系。
从狭义来看，人力资源规划就是“纲”。人力资源规划描述的是企业要到达未来的目标所需要的人员的数量、质量和结构。人力资源规划的制定乃是指导如何支配运用人力资源以达成目标的方法与手段。规划犹如一座桥梁，它连之后企业目前的状况与未来的发展。
企业的整体发展战略目标决定了人力资源规划的资料，而这些资料又为建立人力资源管理体系、制定具体的人员补充计划、人员使用计划、人员接替与晋升计划、教育培训计划、评估与激励计划、劳动关系计划、退休解聘计划等等供给了方向指引和依据。所以，广义上的人力资源规划又包含了这些具体的资料。
5、稳定与变化。
在企业处于不一样的发展阶段和环境中时，人力资源规划所发挥的作用和关注点也是不一样的。在企业处于稳定的发展阶段时，人力资源规划发挥的作用更大一些，对于中高层管理者，企业更加关注其职业技能、行业知识等因素；而当企业处于高度不确定的环境时，人力资源规划发挥的作用就会减小，对于中高层管理者，企业更加关注其综合素质、通用技能等因素。
6、静态与动态。
人力资源规划的制定往往是在企业明确了战略发展方向和目标的基础上，在某一时点基于对未来的分析和确定做出的，是一种静态的决策。所以当企业应对快速变化的内外部复杂环境时，就必须根据实际情景及时进行动态调整，而不是一劳永逸，最重要的是关注实际执行效果。
年终目标考核有四张表格。前三张是自我鉴定，其中第一张是个人学历记录；第二张是个人工作记录（包括在以前的公司的工作情景）；第三张是对照年初设立的目标任务完成情景的自评，根据实际表现和业绩，对照公司人力资源规划中对岗位的价值观、技能要求等，确定自我哪方面是强项，哪些方面存在不足，哪些方面需要经过哪些方式来提高，需要得到公司的哪些帮忙，在未来的一年或更远的将来有哪些展望等。原任总裁韦尔奇在当年刚加入通用公司时就在他的个人展望中表达了他要成为通用公司全球总裁的愿望。第四张是经理评价，经理在员工个人自评的基础上，参考前三张员工的自评，填写第四张表格，经理填写的鉴定必须与员工沟通，取得一致的意见。
考核的目的是为了发现员工的优点与不足，激励与提高员工有效提高组织的效率；考核的结果与员工第二年的薪酬、培训、晋升、换岗等利益直接联系。
结合人力资源规划中的要求和员工的综合考核结果，对于不一样情景进行如下处理：
即价值观和工作业绩都不好时，处理十分简单，这种员工仅有走人；
如果员工业绩好但价值观考核一般时，员工不再受到公司的保护，公司也会请他走；
当员工业绩考核与价值观考核都优秀，那他（她）就是公司的优秀员工，将会有晋升、加薪等发展的机会。
人力资源薪酬规划（模板13篇）篇六
一、由于企业刚刚设立人力资源部门，时间尚不足一年，一些人力资源管理的基础工作缺乏足够的积累和沉淀，所以现阶段人力资源战略规划暂时以企业战略规划为准，努力拓展人力资源管理六大模块的工作，适时推动企业战略规划的实施，为企业整合重组后做大做强作好铺垫和准备。现阶段的重点就是完善企业《员工手册》、各种管理表单及规章制度，为公司各项工作的开展作好制度性保障。
1、优化组织机构。
梳理现阶段的组织机构图，结合现阶段的企业发展现状及未来的发展需求，适当做相关优化，尽量做到组织机构扁平化，对所有部门进行简单的工作分析，分析途径可以通过跟部门主管面谈、部门员工沟通、阶段性工作效率考评等方法进行。适时增加相关部门及相关岗位，裁撤有关部门的冗员，做到组织效率最大化，组织机构的设立遵循于“面对现状，放眼未来”的原则。
2、完善企业员工档案。
对所有在职员工的档案进行整理，做到一个员工一个档案袋，并最好编号。档案内容包括员工应聘资料、培训经历、工作考评材料、升职材料、加薪材料、奖惩材料、人生履历等。所有档案资料分纸质档案及电子档案，以便查阅，本着对企业及员工负责的态度，所有档案资料均属于内部保密范畴，店长或部门主管在得到人力资源部的同意后可以对所属部门内的员工档案进行调阅，调阅过程只限于人力资源部现场。其他情况均需通过人力资源部及总经理的书面审批方能调阅相关档案。所有员工在个人相关资料发生变化时（如结婚、生育等），需第一时间向人力资源部汇报并备案，否则由此产生的一切后果由员工本人承担。人力资源部对员工档案的保密工作负全责。
3、拓展优化招聘渠道。
（1）加强xxxxxx网招聘账户的信息更新及维护，尽可能参加每月1日及15日的现场招聘会。备注：现场招聘时须制作展板（易拉宝）。
（2）有机会的话多参加省市各人才交流机构组织的各项现场招聘会，一方面招聘并储备外地的一些优秀的行业专业人才，另一方面为企业做一个很好的外在宣传，对于企业的知名度提升有一定的好处。
（4）在当地电视媒体及平面媒体（含户外广告）做一些招聘的广告，考虑到成本的问题，此项工作可穿插在企业年度举办较大活动时的市场推广方面。
（5）跟同行业内的企业开展定期的互访及行业沙龙，了解同行业企业的发展现状，对于一些专业的优秀人才可以适当保持联系并关注，在适当的时候可以引进。（此项工作比较敏感，操作需谨慎）。
（6）多参加当地的一些公益活动并承担一定的社会责任，扩大企业的影响力，从而吸引一些优秀的人才毛遂自荐。
4、建立企业内部的人力资源数据库。
通过企业招聘工作的开展，将收到的应聘人员的资料进行筛选后，将优秀的及企业未来可能需要的人才信息及时输入到人力资源数据库，可以不定期的进行电话沟通，以了解部分人员的现状，对人力资源数据库的信息要及时的更新及维护。离职员工的相关信息也要及时入库，并注上离职原因，为以后的返聘工作作参考和铺垫。其中可设立黑名单，对于一些严重违纪的员工，避免其以后再次应聘。原则上被列入黑名单的员工终生不得返聘（含其亲属），离职后的员工原则上一年内不予考虑。
5、建立完善招聘计划及流程。
原则上企业的招聘分为年度招聘及即时招聘两大类。年度招聘的岗位多为未来企业业务拓展的版块及相关管理（含储备）岗位，对于年度招聘的岗位人力资源部要提前做好招聘计划并呈报总经理审批，以便准备。所有招聘的工作开展需制定相应的流程，对初试、复试、笔试等做具体规定，以便招聘工作的顺利开展。
6、制定并完善部门及岗位说明书。
对公司下属各部门及门店制定具体的工作职责，对具体岗位编写对应的岗位说明书（含任职人员的任职资格、岗位职责、直接上级、直接下级、薪资水平、特殊要求等），以便员工快速的熟悉本职工作，并融入到自己的日常工作中去。此项由人力资源部及各部门主管配合完成。
1、入职培训。
所有新入职员工均需参加入职培训且通过考核后方可上岗，也可一个月集中组织当月新进员工开展入职培训。培训内容包括《员工手册》、《服务手册》及相关规章制度。入职培训由人力资源部组织并实施，其他部门予以配合。
2、岗位技能培训。
岗位技能培训为员工所在岗位的专业性技能培训，由于专业性较强，此项培训工作由人力资源部组织，各部门负责实施。人力资源部负责对培训效果进行跟踪并组织考核。另外属于公共技能的培训科目可由人力资源部负责组织实施，其他部门协助。
3、岗位管理技能培训。
对企业各管理岗位开展定期或不定期的岗位技能培训，由人力资源部门组织，管理团队各位成员参与主讲，内容可以通过现实工作中的实际案例开展讨论。适当的时候可以外聘讲师加入或有专业管理咨询公司担当内训支持。
4、升职培训。
对于升职后的员工上升到管理层次后，要对其进行相关管理方面的技能培训，考核合格后方能上任。由人力资源部组织，管理团队各位成员参与。
5、企业内训。
对于企业文化的建设、管理体系的完善等培训工作交给专业的管理咨询公司来操作，以此打开企业发展的瓶颈。考虑到企业的现状，暂不予以考虑，等企业发展到一定的程度，时机成熟后方可实施。
6、拓展培训。
在适当的时候可以考虑带领企业所有员工或部分员工去专业的拓展场地开展拓展培训，以此增强企业的凝聚力和执行力。拓展培训建议选在企业年度中举办最大型活动的前期。
1、完善企业的员工考勤体系，所有员工的考勤资料均要入档保存两年，以便查验。
2、建立部门工作考评，由于企业尚未开展绩效考评，所以需循序渐进，起步工作可以由部门的月度工作计划及执行效率、部门效益等为突破点。设立相应的奖惩机制，奖励月度表现优异的部门团队，鞭策月度表现不如人意的部门团队。
3、对于个人的绩效考核，业务类的可以通过工作量、业务利润、日常表现等进行考核。职能类的可以通过360°或垂直90°开展考核。
4、时机成熟时再适时引入kpi考核体系。
1、完善健全现有的工资组成结构，适当的激励员工的主观能动性、工作激情及创造力。提升员工工资的同时适当调整固定工资与浮动工资（绩效工资）的比例。
2、员工的工资发放周期不能超过一个月，且规定一个固定时间，如遇特殊情况尽量提前也不要拖后，如确需拖后发放的时候要第一时间告知员工并做好后续工作，否则由劳资纠纷的风险。工资由人力资源部负责核算并组织发放，所有的薪酬数据均属于保密范畴，任何人不得打听或泄漏。
3、所有员工享受社会保险福利，其中包括基本医疗保险、基本养老保险、生育保险、失业保险、工伤保险。
4、对于骨干管理人员及特殊岗位员工，根据企业的具体安排可以适当的给予住房公积金、补充医疗保险、补充养老保险、各类商业保险等福利。
5、对于员工的公休日、法定假日的休息要给予一定的保障，由于工作需要无法正常休息时要延后安排补休，无法补休的要给予加班工资或工作补贴。
6、给予员工带薪年休假的福利，具体受众可以由公司研究后决定。
7、定期不定期的给予员工一定的外出培训充电的机会，对于企业出资员工考取的专业证书，可以和该员工书面约定服务期限。
8、给予员工生日福利，及传统节日的福利（如清明节、中秋节、端午节、春节、五一、十一等）。
9、对于一些其他的休假，比如婚假、丧假、产假、陪护假、探亲假等建议按照国家及地方规定执行。
10、定期给予员工一定的加薪，具体的执行细则另外制定，年初阶段对同行的企业薪酬数据开展相关调查，并适时调整本公司员工的薪水，让我公司整体的薪酬水平处于中等偏上，富有竞争力的薪酬对于企业发展非常重要。
11、公司组织员工外出旅游，可根据时间的长短，经费的多少决定旅游的目的地，这种福利对员工的激励性是比较大的，可用但不可常有。
12、建议实行年底双薪或设立年终奖，具体细则另行制定。
1、建立完善的离职面谈制度，对离职的员工由所在部门主管及人力资源部开展离职面谈，切实了解员工的离职原因，对于企业存在的问题应该以此为契机加以整改。
2、定期不定期的跟员工开展面谈，可以是正式或非正式的，由人力资源部或部门主管予以执行，目的是在于了解员工的现状，及遇到的问题，以便我们在以后的工作不断的加以改进。
3、定期不定期的开展内部员工满意度调查，调查采取不记名问卷，对于企业中存在的隐患及不足组织各部门主管研究并整改。
4、设立员工申诉机制。原则上员工在工作中不能越级汇报，但员工如果认为自己的上司对一些事情的处理存在不同意见的时候可以向其主管申诉，主管必须予以受理并在规定时间给予答复，如果员工对主管的答复不满意的时候可以在规定时间内向人力资源部申诉，人力资源部在规定时间内给予员工答复，员工如对人力资源部的答复也不满意的时候可以通过人力资源部申诉到总经理处，以总经理的最终裁决为准。
5、跟员工签订劳动合同，具体签订的年限可以由公司和员工协商决定。公司在发生劳资纠纷时，由人力资源部组织处理，所在部门的主管要全力配合解决，如纠纷事态扩大了，可以适当的由劳动监察或劳动仲裁介入，企业必须全力配合劳动主管部门处理劳动纠纷，以免使企业的名声受到损害。原则上，能用钱解决的问题，就尽量不要将事态扩大。因为事件的负面影响是我们无法估量的。
6、定期不定期的组织员工聚会，通过这样的活动可以增强企业员工的凝聚力，也可以了解一些员工其他方面的讯息，以便我们的日常管理工作能更有针对性。
7、根据企业的发展战略，结合员工的实际现状，给予一定的职业规划指导，帮助员工找到一个自己的奋斗目标，激发员工内在的潜力。由人力资源主导，其他部门主管协助。
人力资源薪酬规划（模板13篇）篇七
1.当hr主动问及你对薪水有如何期望时，采用以退为进，反问式问答。
公司对这岗位的薪资定位标准是多少？按月薪还是按年薪制？试用期与转正期分别是多少？工资上调浮动如何规定？若行的话，最好能了解到工资由几项组成部分而成。（有些公司总月薪很丰富，但其它组成的部分考核扣罚很厉害，所以不能小看其它组成部分工资考核规定）。这样，你不但没有露出自己的底，反而可能摸清对方的底。如果你对对方的标准满意的话，那么双方就可能一拍即合。如果用人单位要你开价，你也可结合实际告诉其一个薪酬幅度，给双方都留有余地。
2.如果hr自始至终没有提及问你薪资要求，一般保持不主动寻问（被正式通知录用除外）。
3.无论怎么与hr谈起薪水，设定底线，若低于自己底线的，且分红或福利或补贴或休假不能诱惑你的话，需慎重再考虑。
4.谈薪水关键在于把握好谈薪的时机，切忌开门见山。按照一般的招聘程序，面试者在对求职者的能力、个性、工作态度等有了一个初步印象之后，会主动向求职者介绍公司的薪酬、福利待遇等情况，然后问求职者“你认为如何？”这时，求职者可以很自然地将自己的要求提出来。”
5.面试时前半部分hr问的肯定是你的之前工作经历，以及辞职原因及个人的特长等等，这部分聊天结束，基本阅人无数的hr已经心里给你估好价格了，加上正规公司肯定有自己的岗位薪资标准的。即使你是个非常有经验的人，hr给的薪资标准也在公司框定的标准范围内。一般来说，老道一些的应聘者面试之前心里要有个期望的工资标准，建议谈薪资时将问题抛给hr来说，遇到过一个应聘经理的人是这样跟老板谈薪资的：“关于工资，贵公司这么大规模，肯定有自己的薪资标准的，我想知道贵公司我应聘的这个岗位薪资标准是？”如果回答的是高于你心理的期望值，那就圆满结束，如果跟你期望值有相差，你可以再说自己的心理期望值。如果你真的让hr很欣赏，相差不多，都是可以接受的。
6.有些面试的时候，对方都是在招聘启示里把工资待遇都公开的情况。
基本的事项谈好以后，可问一下待遇的具体情况，比如奖金、保险、假期（事假、病假）
7.在面试的时候要充分展示自己不可替代的竞争力，以提升hr对自己的估值。
8.参考下这个行业的平均工资，自己如果掌握的熟练了可再往上加几百块，如果要求高工资，有些hr反而会觉得你有能力。
9.给自己定个价，怎么定，可以参照当年应届毕业生平均工资，当地最低工资标准，平均工资，行业差别，企业岗位等级差别，或者自己工作年限等等。
例子1：武汉平均工资2800，那么我给自己评价中上 ，那么就给自己来个底线3500。 例子2：我工作3年了，还算个人才，给自己定个4000为底线等等。
例子3：因行业不同，垄断行业，it等高新产业，建筑行业明显比一些正规服务行业薪资水平要高，那么给自己定价的时候就要调整下。
例子4：企业各岗位薪资各行业都有大体标准，文员—专员—主管—经理—总监，比如你应聘个主管，薪资在4000-5000左右，你非要开个8000-10000的，那就有难度了，除非特殊行业。当然，你开个2000-3000的，也不是不可以。
10. 如果在面试过程中，对方坚持要了解你目前的薪酬，那你就告诉他你的“整体薪酬”，悉数报上你的工资、福利、奖金以及现任雇主给予的其他报酬。如果新公司没有类似的福利，那么人力资源部经理会在工资里把这些考虑进去的。
第二，什么时候和hr谈薪资
忌讳1：电话邀约的时候就谈，开口就说低于多少我不会去的。
忌讳2：面试一开始就谈，也许有的面试者是不想浪费时间，我只想说，面试其实也是拓展自己的人脉，不管成不成，有些hr对你印象好，会给你介绍其他工作。
谈薪资，一般都放在最后，因为面试下来后，双方都有一定的了解，这个时候谈是水到渠成的。
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人力资源薪酬规划（模板13篇）篇八
1、目的：
为了实现公司整体经营目标，根据公司发展需要的内部和外部环境，运用科学有效的方法，进行人力资源预测、投资和控制；在此基础上制定职务编制、人员配置、教育培训、薪资分配、职业发展、人力资源投资方面的人力资源管理方案的全局性的计划，使公司在持续发展中获得竞争力，为公司整体发展战略提供人力资源方面的保证与服务。
2、范围
公司高层领导、人力资源部、各部门主要负责人。
3、职责
公司人力资源部负责制定、修改人力资源规划制度，负责开发人力资源规划工具和方法，并且对公司各部门提供人力资源规划指导。人力资源规划执行工作由公司人力资源部安排专职人员完成。各部门需向人力资源规划专员提供真实详细信息的规划需要信息，并及时配合人力资源部完成本部门需求的申报工作。《××年度人力资源规划书》需要经过各部门、人力资源部、公司总裁审核批准后方可生效执行。《××年度人力资源规划书》由公司人力资源部作为重要机密文件存档。
4、方法和过程控制
4。1、人力资源规划环境分析：
4。1。1、公司人力资源部正式制定人力资源规划前，必须向各职能部门索要公司整体战略规划数据、企业组织结构数据、财务规划数据、市场营销规划数据、生产规划数据、新项目规划数据、各部门年度规划数据信息。整理企业人力资源政策数据、公司文化特征数据、公司行为模型特征数据、薪酬福利水平数据、培训开发水平数据、绩效考核数据、公司人力资源人事信息数据、公司人力资源部职能开发数据。人力资源规划专职人员负责从以上数据中提炼出所有与人力资源规划有关的数据信息，并且整理编报，为有效的人力资源规划提供基本数据。
4。1。2、公司人力资源部应制定《×××年度人力资源规划工作进度计划》，报请各职能部门负责人、公司人力资源部负责人、公司总裁审批后，知会公司全体。
4。1。3、公司人力资源部会根据公司经营战略计划和目标要求以及《×××年度人力资源规划工作进度计划》，下发《人力资源职能水平调查表》、《各部门人力资源需求申报表》，在限定工作日内由各部门职员填写后收回。
4。1。4、公司人力资源部在人力资源规划环境分析阶段需要完成《人力资源流动成本分析表》、《人力资源职位结构分类工具》、《人力资源年龄结构分析工具》（部门－年龄维度）、《人力资源年龄结构分析工具》（职位－年龄维度）、《人力资源专业能力分析工具》（部门－专业维度）、《人力资源专业能力分析工具》（职位－专业维度）、《人力资源数量分析工具》（职位－数量维度）、《人力资源数量分析工具》（部门－数量维度）、《教育程度与人力资源成本分析工具》的填写工作，并且将以上表格工具获取的数据制作整理为excl数据或其它电子数据库形式。
4。1。5、公司人力资源部在收集完毕所有数据之后，安排专职人员对以上数据进行描述统计分析，制作《××××年度人力资源规划环境描述统计报告》，由公司人力资源部审核小组完成环境分析的审核工作。
4。1。5。1、公司人力资源环境分析审核小组成员构成：
成员1、公司各部门负责人
成员2、公司人力资源部环境分析专员、
成员3、公司人力资源部负责人。
4。1。6、公司人力资源应将审核无误的《××××年度人力资源规划环境描述统计报告》报请公司总裁层审核批准后方可使用。
4。1。7、在人力资源环境分析进行期间，各职能部门应该根据部门的业务需要和实际情况，在人力资源规划活动中及时全面的向公司人力资源部提出和人力资源有关的信息数据。公司人力资源环境分析工作人员应该认真吸收接纳各职能部门传递的环境信息。
4。2、人力资源规划供给/需求预测：
4。2。1、《××××年度人力资源规划环境描述统计报告》经公司高级管理层批准同意后，由公司人力资源部人力资源规划预测人员对企业人力资源的需求和供给情况，结合企业战略发展方向，各部门经营计划、年度计划，运用各种预测工具，对公司整体人力资源规划的需求和供给情况进行科学的趋势预测统计分析。
4。2。2、人力资源规划预测的数据类型要求：
类型1、表格数据、
类型2、趋势线数据、
类型3、数据结构图、
类型4、数据解释说明、
类型5、总类数据、
类型6、分类数据、
4。2。3公司人力资源部人力资源规划预测人员对公司人力资源情况进行趋势预测统计分析之后，制作《××××年度人力资源规划需求趋势预测报告》以及《××××年度人力资源规划供给趋势预测报告》，报请公司领导审核、批准。
4。3人力资源供需平衡决策
4。3。1公司人力资源部负责人审核批准《××××年度人力资源规划需求趋势预测报告》以及《××××年度人力资源规划供给趋势预测报告》之后，由公司人力资源部组建“公司人力资源规划供需平衡决策工作组”。
4。3。1。1公司人力资源规划供需平衡决策工作组成员构成：
成员1。公司高层
成员2。公司各职能部门负责人
成员3、公司人力资源部
4。3。1。2、公司人力资源规划供需平衡决策工作组会议安排：
实施a：人力资源规划环境分析和人力资源规划供需预测报告会议；
实施b：人力资源规划供需决策会议；
4。4、制定人力资源规划书
4。4。1、公司人力资源部在公司人力资源规划供需平衡决策工作组工作日程之后，制定专员完成会议决策信息整理工作，并且制定《××××年度人力资源规划书制定时间安排计划》。
4。4。2、公司人力资源部召开制定人力资源规划的专项工作会议。会议内容：
议程1、传达公司人力资源规划供需平衡决策工作组会议决策；
议程2、描述公司人力资源总规划；
议程3、商讨人力资源总规划，形成《人力资源总规划》（草案）；
议程4、商讨人力资源配备计划，形成《人力资源配备计划》（草案）；
议程5、商讨人力资源补充计划，形成《人力资源补充计划》（草案）；
议程6、商讨人力资源使用计划，形成《人力资源使用计划》（草案）；
议程7、商讨人力资源退休解聘计划，形成《人力资源退休解聘计划》（草案）；
议程8、商讨人力资源培训计划，形成《人力资源培训计划》（草案）；
议程9、商讨人力资源接班人计划，形成《人力资源接班人计划》（草案）；
议程10、商讨人力资源绩效管理计划，形成《人力资源绩效管理计划》（草案）；
议程11、商讨人力资源薪酬福利计划，形成《人力资源薪酬福利计划》（草案）；
议程12、商讨人力资源劳动关系计划，形成《人力资源劳动关系计划》（草案）；
议程13、评审公司人人力资源部职能水平，决策公司人力资源部战略方向；
议程14、商讨公司人力资源部职能水平改进计划，形成《人力资源部职能水平改进计划》（草案）
议程15、分配人力资源规划各个具体项目的实施单位或工作人员。
4。4。3、公司人力资源部指派专人汇总全部人力资源规划具体项目计划，编制《××××年度人力资源规划书》，报经公司人力资源部全体职员核对，报经公司各职能部门负责人审议评定，交由公司人力资源部负责人审核通过，报请公司总裁批准。
4。4。3、公司人力资源部负责组织实施《××××年度人力资源规划书》内部职员沟通活动，保障全体职员知晓人力资源规划的内容，以期保障人力资源规划实施的顺利进行。
4。4。4、公司人力资源部应该将《××××年度人力资源规划书》作为重要机密文件存档。严格控制节约程序。并将《××××年度人力资源规划书》的管理纳入公司有关商业机密和经营管理重要文件的管理制度。
人力资源薪酬规划（模板13篇）篇九
一个岗位的薪酬管理薪酬设计，是需要按照价值理论，何为价值理论呢，就是价值创造、价值评估、价值分配，也就是说，你创造的价值大，你就能被分配多，薪资高，你创造的价值小，那么作为人力资源部我们该如何合理设计这个问题呢？你就被分配少本文是小编精心编辑的人力资源中薪酬设计原理，希望能帮助到你！
有一个hr朋友问了一个问题，说一个岗位的薪酬结构设计是固定70%，浮动考核30%，薪酬范围是70%-130%，这是为什么，为什么要这么设计，说去网上也找不到答案。我听了有点哑然，不知道怎么回答她好。那么还是相对完整的讲讲薪酬结构设计原理及操作吧。
一个岗位的薪酬管理薪酬设计，是需要按照价值理论，何为价值理论呢，就是价值创造、价值评估、价值分配，也就是说，你创造的价值大，你就能被分配多，薪资高，你创造的价值小，你就被分配少，薪资低。所以薪酬设计上，会基于岗位价值、岗位胜任力和工作绩效结果等几个方面的因素。
这里讲的薪酬结构设计主要是针对工作绩效结果这个因素的，也就是工作以结果为导向，做的好拿的多，做的差拿的少的意思。有些人说，国外很多企业没有绩效考核，每个月的工资都是固定的，也运行的挺好，那是需要建立在员工的工作职业性比较高的程度之上，不会偷懒混日子，不管考核不考核都会好好做；中国若干年前也是固定工资，在国企里干多干少一个样，所以出现大锅饭，企业运行效率很低。说到底就是我们的人的职业性还不够，绝大部分人需要被管理，需要被约束和激励，不然工作结果就会受影响，比如各位，如果你的老板不管你，你的工作、工资也不被考核，你会不会偷懒，一定会，反正我会。这就是为什么要有薪酬结构和绩效考核的主要原因。
那么薪酬结构要怎么设计，就是要去最好的得到激励和约束员工工作的效果，所谓激励，就是希望他尽力做到最好，所谓约束，就是至少能保持正常工作水准和结果，别做的太烂。这就是通常工资里设置固定部分和浮动部分的做法。
固定和浮动的比例多少，主要看这个岗位的工作结果，做的好的人和做的一般的人和做的差的人的结果可变性的大小怎么样，可变性最大的是销售，做的好的可能签单签到爆，做的差的就是零蛋，所以也是为什么在中国很多企业里销售岗位人员固定工资很低，但销售提成（浮动）没有上限，就看你本事能拿多少的做法的原因。除了销售外，绝大部分岗位的`薪酬结构固定和浮动比也就是55、64、73、82或者91这几种，总之82、91的，就是认为这个岗位工作结果的可变性不会很大，比如一般基层岗位或职能支持类岗位，而55、64的会认为工作结果的可变性会比较大，比如项目类岗位或经营管理类岗位。
以上描述的大概已经解决了开头那位朋友提的问题的50%了，另外还需要说一点，就是为什么是70%-130%。我们说显然这个岗位的工资固定和浮动比是73，也就是说固定是70%，浮动是30%，是要和工作结果挂钩的，要考核一下。很多企业有一个薪酬设计的不好的做法，或者说老板想当然的做法，就是绩效工资永远只是扣的没有加的，永远不会超过100%，结果这个做法最后传递给员工的理解就是绩效考核不就是扣工资嘛，因此约束是有了，但激励就不够了。所以既然有一个底限是如果工作做的不好到什么地步，30%的浮动都扣光不给，只能拿到70%，那么相应的，如果工作做的好到什么程度，是不是要多给30%的浮动，这才是奖罚并存，更公平，激励和约束都能比较好的达到的做法。有的老板会说，这样工资成本就增加了，你傻吗，又没叫你随随便便就多给30%，而是有规定的绩效要求，这个绩效要求也代表了员工工作结果产生的价值，这个价值一定是大于多给的30%的，比如说员工比正常工作多创造了60%的价值，那多给30%，公司还赚30%，何乐而不为。销售提成奖励就是这个设计思路的最典型模式。至于怎么具体规定怎么样的工作绩效是只有70%的工资，什么样可以拿80%，怎么样可以110%，怎么样可以130%，可以根据实际测算一样，并不很难。
最后举个例子，假设人力资源部的招聘岗，设计的薪酬结构是82，也就是认为做的好和差的工作结果可变性是80%-120%，差1.5倍（其实可能不止，招聘是最像销售的，签单的是人，仅为案例参考）。这是第一步，第二步就是要规定怎么样只能拿80，怎么样100，怎么样120，比如按照历史数据和行业数据，一个招聘专员一个月招到6个人属于正常工作表现，那么我可以规定如果低于2个，就只能拿80，或者说2个是工作绩效的底限，如果高于10个，就可以拿120。有人可能会问，如果一个月1个人都没招到呢，如果一个月招到20个呢，那可以在此薪酬结构和考核的基础上增加补充的奖惩措施，比如评优、额外奖励、，比如连续3个月招人都低于2人，视为不合格，予以辞退，总之，这都是从激励和约束两个方面去更好管理员工工作绩效的方法工具。
可能，只是说可能，还会有较真的朋友问，你上面的例子，为什么是2个给80%的工资，为什么不是3个，我的回答是你想定几个就几个，没有标准答案，只有老板和主管对下属工作结果最低或最高工作期望要求的那一条线，网上当然找不到答案。
人力资源薪酬规划（模板13篇）篇十
有些培训听着感觉很好，可是回到公司发现自己还是自己，什么也做不了。下面考试网小编为大家讲述了人力资源必读：学了薪酬体系也不一定会做薪酬。
我们经常会看到一些类让你动心的培训广告，比如某上市公司推出的“年薪30万hrd精华课”一套让组织绩效爆发式增长200%的系统，比如业绩暴涨的三大核心秘诀、如何快速增加客户数量法门等等。很多朋友都禁不住诱惑的报名，花费时间和费用，听着感觉很好，可是回到公司发现自己还是自己，什么也做不了，就好像我们懂得了很多人生道理却过不好这一生。
为什么这样了?其实这有些时候责任不在你，而在于课程是挂羊头卖狗肉。举个例子：某机构推出一个课程“年薪30万hrd精华课”，但授课对象却是董事长、股东、总经理、核心高管及hrd，好像只有最后一个落到点上，为什么?因为他们想通过免费吸引你，如果有可能带上你的领导，这样通过你的人气加上他们一套闭环的营销模式让你的领导认可，输出的结果是他们某一套价格昂贵的课程或是成为你公司的咨询公司。
只讲宏观，只讲最佳实践，选择一些统世规则，不会出错，即使出错责任也在你自己，而不在老师。比如一个“目标管理与绩效管理体系设计”课程，整体思路就是基于企业的战略目标，分解到长期、中期、短期目标，然后分解到部门、员工，形成年度、季度、月度目标，逐一达成就能促成战略目标的.实现。这个逻辑对吗?对，而且是非常对，但是当你豪情万丈的回到公司准备好好体现你的价值的时候你发现公司没有战略、或是有战略发现实际根本没有按战略执行、或是今天有明天就变了等等。既是你们有了战略，发现在执行中不是想象中的套路等等。
前几天一位朋友跟我咨询，他说他花了6800元学了一个薪酬设计的课程，回到公司就开始做薪酬设计，岗评结果出来之后发现，职能科室员工的工资远高技术研发人员的工资。他们确实是按老师说的用5个评价维度，每个维度100分，每个维度得分综合就是结果。先不说因素选择是否合理，仅就每个因素赋分就没有系统思考过，不是每个因素都是同等重要的，需要根据企业的实际情况进行权重的划分。
比较幸运，我在职的几家企业都或多或少的进行了薪酬调整或是改革，但发现在每一个的企业操作手法都不一样，也不能一样，只能根据企业的实际环境随势而变，不过总体来说有几条原则，我觉得大家可以参考。
当然今天很多人都在提要有系统化的思维方式，但在实际工作中很少人能用系统化的思考方式进行思考和行动，比如人力资源方面，很多人还是在就人力资源论人力资源，记得有一位气愤的hrd说：以后在人力资源部人员的面试中，还有谁在说人力资源六大模块就直接pass。其实这有他的道理，如果就专业论专业，我们很快就会走入死胡同。比如你在设计薪酬体系的时候设定纲级，有很多专家建议300个人的企业建议设置10个级别，但是在同样一个体量的企业我会设置30级，为什么?因为要考虑到后期做员工职业发展规划，要考虑企业员工流动性很低等等因素。
曾经有一段时间因为参加面试，有几个面试官问了几个绩效工具方面的专业问题我都不会，于是很想把绩效做得有深度，于是研究各种工具，各种考核方法。结果是越研究越发现绩效做不好，在索性放弃研究转而看怎么在企业把这个事做好的时候发现了目标，无论是绩效还是薪酬都脱不了你所在企业的约束，所以更多的关注业务、关注公司目标，从而选择合适的一些方法来促成目标的达成就是绩效管理。所以只有用企业管理、绩效管理来解释绩效工具、方法，不能本末倒置，就好比只能用海解释船而不能用船解释海一样。
就像我们在前面的案例中提到某朋友学了薪酬体系，而且培训部门也将整套表格无偿提供给了企业，那为什么还是不好做薪酬体系了?这就是一个学习深度的问题，因为你没有学会表格背后的逻辑与价值考量。我们今天会看到类似hr必备十大绩效考评工具大全、华为人力资源管理全套表格等等，看着挺好。真的有用吗?要知道每一份表格的背后都有设计者的逻辑和选择判断，而且也会受到一个特定环境的约束。
无论是在设计薪酬体系还是其它的工作中，建议您不要就专业论专业，而是应该在弄清本源的前提进行系统的思考，培训可以帮助我们较快的获取知识、助推成长，但记得深度学习也是必不可缺的。
人力资源薪酬规划（模板13篇）篇十一
我服从领导的指导与安排，着重围绕员工薪酬管理、社保保险管理、后勤管理等三项工作重点，注重发挥总经办“以人为本、服务第一”的管理理念。如下是小编给大家整理的人力资源薪酬工作总结，希望对大家有所作用。
20xx年人力资源部在×××公司及公司领导的正确指导，各部门领导的支持和配合下，围绕公司20xx年度人力资源总体战略规划和工作目标要求。在人力资源部的工作范围内，认真履行公司赋予的各项工作职责与权限职能，求真务实，团结拼搏，开拓进取，较好地完成了人力资源部的各项工作任务。现将本年度工作开展情况及工作结果总结汇报如下：
１、公司人力资源现状说明。
20xx年初，公司员工总人数××名，其中高级管理层××名，中级管理层××名，普通员工××名。高级职称××名，中级职称××名，初级职称××名，具有专业岗位从业资格证××名。
经过一年的不断努力，人力资源部通过各种渠道招聘，选拔、引进各类专业中层管理人员××名，普通员工××人，其中××人为技校顶岗实习提前转正人员。全年共引进各类人员××人，比上年同期增加××人。具有专业岗位从业资格证××人。
素质得到了明显提高。目前公司人力现状和人力结构也明显得到改善，为公司的发展奠定了基础。特别是个别管理职位新员工，能很快进入工作角色，履行到位所承担的工作职责和专业技能及管理能力要求，并肩负起主要中层岗位领导职位，得到公司高层的认可和肯定。因公司地理位置及薪资方面等因素人才的流动量较大，因此留住人才有一定的困难。
当今社会是信息社会，市场开放社会，人才竞争的社会，谁拥有开放、创新的人力资源管理观念和管理制度，谁就拥有一流的人力资源，同时拥有人才竞争核心优势。只有这样，才能去拉动人力资源制度的优化改革和落地执行。具体做法有以下几个方面：
无程序处理到固定程序管理，搭建了人力资源基本管理框架，初步建立了一整套部门管理模块。
（2）日常人力资源管理精细化。
从今年下半年开始，人力资源部在运行管理模块的基础上，把日常人力处理工作延伸到精细化管理程序。也就是每个人力资源部门员工包括分公司及项目部，每天哪个时间段，办理哪项工作内容，都固定在部门岗位处理流程中去，而且都是每天必完成日常工作，更新的具体内容。让员工形成严格流程化工作程序，真正使公司人力资源管理上升到部门内部管理精细化，工作有计划、有目标、有标准。
（3）初步建立人力资源管理制度。
合法的规范是公司用人留人的基础管理条件，同时也是公司人力资源管理基本尺度。本年度，主要是建立健全了人力资源管理的各项管理制度，如《员工手册》、《考勤管理制度》、《人事管理制度》、《劳动合同规范版本》、《薪酬管理制度》、《新员工入职、转正、调动与离职程序》、《调整确定公司组织架构》、《本部门工作职责、流程》等。目前，人力资源部能按照确定的管理制度、管理程序全面展开工作。在贯彻执行制度方面，采取了对事不对人的原则，对员工提供尽可能的个性化服务，使员工能切身体验到公司人力资源部人性化服务管理效果。
(4）实现员工个人信息资源档案化、网络化的动态管理模式。
年初，在员工个人信息资料管理基础上，建立了员工个人信息管理平台。首先，建立了员工个人信息档案管理，对公司各部门、分公司及项目部实行一级管理程序，严格员工移动流程，员工工作岗位调动到哪，个人档案资料管理就移动到哪。其次，分类员工信息档案管理，把专业人才和管理人才根据专业类别和管理职位，都做了相应的归类管理标准要求。最后，实行人事档案的保管，使用和销毁制度。在公司内部实行人事档案可提供利用工作，做到了人事档案的查阅、调阅、出具证明材料、提供人等都有具体的管理规定程序，实现了员工个人信息资源档案化、网络化的动态管理模式。
由于公司近三年发展规模的急剧膨胀，从管理层到基础管理岗位员工，甚至项目开发、施工各类专业人才都发生急剧诉求状况。为满足公司目前对各类人才的速求，人力资源部从以下几个方面加大招聘工作的力度：
１、拓展招聘渠道，利于各类人才的引进。
网等。合作院校有“xx工业大学”、“财经学院”等，实现了人才信息资源共享通道，随时需求那类人才，随时筛选现有人才信息资源库，选配到公司需要的人才。
２、激励内部员工，积极推荐公司特殊岗位人才。由于公司在开发项目、运营管理过程中，有不同的特殊岗位如：出纳员、印章专管员、材料员、保管员）公司从进人的角度，提出了明确规定必须内部推荐，公司领导严格把关。所以，我们就这些特殊岗位，配合公司更进一步严格了把关手续，做到了在个人背景调查清楚，专业技能突出，综合素质高的候选条件范围内优化选择，真正把我们特需人才选聘到匹配合适的岗位上去。
今年人力资源部配合公司高层，就员工思想动态管理展开了一系列工作。如：新员工入职，人力资源要给员工做岗前基本培训，把公司文化、公司管理模式，公司理念，公司发展愿景提前传递给新员工。让员工带着饱满的工作热情，带着清晰的工作目标和职位发展愿景去进入工作状态。我们倡导的人文文化是，“工作一天就要快乐的一天，就是累也是件并快乐着的工作在做”。使员工快乐的工作，快乐的分享，快乐的合作，快乐的成长，快乐的有成就感。这样，有一个稳定的思想和快乐的状态，才能全身心的投入工作。
人力资源薪酬规划（模板13篇）篇十二
我服从领导的指导与安排，着重围绕员工薪酬管理、社保保险管理、后勤管理等三项工作重点，注重发挥总经办“以人为本、服务第一”的管理理念。如下是小编给大家整理的人力资源薪酬。
希望对大家有所作用。
20xx年人力资源部在×公司及公司领导的正确指导，各部门领导的支持和配合下，围绕公司20xx年度人力资源总体战略规划和工作目标要求。在人力资源部的工作范围内，认真履行公司赋予的各项工作职责与权限职能，求真务实，团结拼搏，开拓进取，较好地完成了人力资源部的各项工作任务。现将本年度工作开展情况及工作结果总结汇报如下：
一、人力资源现状及需求现状改善。
20xx年初，公司员工总人数××名，其中高级管理层××名，中级管理层××名，普通员工××名。高级职称××名，中级职称××名，初级职称××名，具有专业岗位从业资格证××名。
经过一年的不断努力，人力资源部通过各种渠道招聘，选拔、引进各类专业中层管理人员××名，普通员工××人，其中××人为技校顶岗实习提前转正人员。全年共引进各类人员××人，比上年同期增加××人。具有专业岗位从业资格证××人。
素质得到了明显提高。目前公司人力现状和人力结构也明显得到改善，为公司的发展奠定了基础。特别是个别管理职位新员工，能很快进入工作角色，履行到位所承担的工作职责和专业技能及管理能力要求，并肩负起主要中层岗位领导职位，得到公司高层的认可和肯定。因公司地理位置及薪资方面等因素人才的流动量较大，因此留住人才有一定的困难。
二、建立开放创新的人力资源管理制度。
当今社会是信息社会，市场开放社会，人才竞争的社会，谁拥有开放、创新的人力资源管理观念和管理制度，谁就拥有一流的人力资源，同时拥有人才竞争核心优势。只有这样，才能去拉动人力资源制度的优化改革和落地执行。具体做法有以下几个方面：
无程序处理到固定程序管理，搭建了人力资源基本管理框架，初步建立了一整套部门管理模块。
（2）日常人力资源管理精细化。
从今年下半年开始，人力资源部在运行管理模块的基础上，把日常人力处理工作延伸到精细化管理程序。也就是每个人力资源部门员工包括分公司及项目部，每天哪个时间段，办理哪项工作内容，都固定在部门岗位处理流程中去，而且都是每天必完成日常工作，更新的具体内容。让员工形成严格流程化工作程序，真正使公司人力资源管理上升到部门内部管理精细化，工作有计划、有目标、有标准。
（3）初步建立人力资源管理制度。
合法的规范是公司用人留人的基础管理条件，同时也是公司人力资源管理基本尺度。本年度，主要是建立健全了人力资源管理的各项管理制度，如《员工手册》、《考勤管理制度》、《人事管理制度》、《。
劳动合同。
规范版本》、《薪酬管理制度》、《新员工入职、转正、调动与离职程序》、《调整确定公司组织架构》、《本部门工作职责、流程》等。目前，人力资源部能按照确定的管理制度、管理程序全面展开工作。在贯彻执行制度方面，采取了对事不对人的原则，对员工提供尽可能的个性化服务，使员工能切身体验到公司人力资源部人性化服务管理效果。
(4）实现员工个人信息资源档案化、网络化的动态管理模式。
年初，在员工个人信息资料管理基础上，建立了员工个人信息管理平台。首先，建立了员工个人信息档案管理，对公司各部门、分公司及项目部实行一级管理程序，严格员工移动流程，员工工作岗位调动到哪，个人档案资料管理就移动到哪。其次，分类员工信息档案管理，把专业人才和管理人才根据专业类别和管理职位，都做了相应的归类管理标准要求。最后，实行人事档案的保管，使用和销毁制度。在公司内部实行人事档案可提供利用工作，做到了人事档案的查阅、调阅、出具证明材料、提供人等都有具体的管理规定程序，实现了员工个人信息资源档案化、网络化的动态管理模式。
三、通过人才引进，提升和满足公司对各类专业管理人才需求。
由于公司近三年发展规模的急剧膨胀，从管理层到基础管理岗位员工，甚至项目开发、施工各类专业人才都发生急剧诉求状况。为满足公司目前对各类人才的速求，人力资源部从以下几个方面加大招聘工作的力度：
1、拓展招聘渠道，利于各类人才的引进。
网等。合作院校有“工业大学”、“财经学院”等，实现了人才信息资源共享通道，随时需求那类人才，随时筛选现有人才信息资源库，选配到公司需要的人才。
2、激励内部员工，积极推荐公司特殊岗位人才。由于公司在开发项目、运营管理过程中，有不同的特殊岗位如：出纳员、印章专管员、材料员、保管员）公司从进人的角度，提出了明确规定必须内部推荐，公司领导严格把关。所以，我们就这些特殊岗位，配合公司更进一步严格了把关手续，做到了在个人背景调查清楚，专业技能突出，综合素质高的候选条件范围内优化选择，真正把我们特需人才选聘到匹配合适的岗位上去。
四、积极开展员工思想动态管理，稳定员工队伍。今年人力资源部配合公司高层，就员工思想动态管理展开了一系列工作。如：新员工入职，人力资源要给员工做岗前基本培训，把公司文化、公司管理模式，公司理念，公司发展愿景提前传递给新员工。让员工带着饱满的工作热情，带着清晰的工作目标和职位发展愿景去进入工作状态。我们倡导的人文文化是，“工作一天就要快乐的一天，就是累也是件并快乐着的工作在做”。使员工快乐的工作，快乐的分享，快乐的合作，快乐的成长，快乐的有成就感。这样，有一个稳定的思想和快乐的状态，才能全身心的投入工作。
时间飞逝，转眼一年的时间悄然而过，这一年可以说是我学习的一年，成长的一年，一年之中，我从一个人资工作的门外汉成长到现在能够全面掌握该项工作，这期间我得到了来自领导的支持和帮助，来自同事的理解和关怀，使我的工作能够得以顺利的开展。20xx年的工作主要围绕集团及商场的战略方针结合人力资源工作目标计划，切实做好人力资源管理，人员招聘、各类培训、考勤管理、绩效考核、薪酬体系及劳动合同管理等各项事务，在日常工作中始终以较强的责任心及工作态度开展工作，在此期间，人力资源以建立规范化管理为切入点，遵照集团人力资源的要求，切合商场的实际认真落实好每一项工作，并努力学习专业知识，为公司经济和发展提供了有力的人力资源保障。现将本年度工作汇报下：人力资源目标责任完成情况：人员招聘及时率达到100%，新员工入职培训率达到100%；员工内训完成率100%；公司员工考勤、绩效及时率100%；人力资源月报及时率100%。
全年主要工作内容如下：
1、信息管理情况。
（67）人，其中管理层员工（35）人，操作层员工（32）人，管理层员工整体文化程度较以往有明显提高，目前专科以上学历占到了管理层员工比例的80%以上，达到了人员优化的目的，满足了人员的合理配置。
二、建立了人员增减情况档案。
发展提供有力的参考依据。
三、建立了员工培训档案。
员工培训是提高员工综合素质的有效途径，员工培训档案的建立，可以有效的掌握员工对培训的参与情况，接受培训的态度，以及培训后所达到的效果，更好的了解培训中所存在的问题，以便为今后的培训计划、培训内容的制定指引明确的方向。
四、建立了员工保险关系管理档案：员工保险关系管理档案的建立，随时掌握员工保险关系的变化。
2、人资管理情况。
一、招聘情况：招聘是补充公司新鲜血液以及优化人员配置最有效的途径，而高效率的招聘是加速血液流动的最佳动力。为了保证商场各岗位的人员需求，一年来，人力资源通过网络、人力资源市场、媒体等多种渠道，共发布招聘岗位20余个，储备各类人才信息1400余份，成功招聘（44）人，其中管理人员（30）人，操作人员（14）人，人员招聘及时率达到100%，完成率达到95%以上，充分保障了各岗位人员的需求。
二、档案管理情况：根据年初集团人力资源的要求对所有员工档案进行了从新整理，将过期信息从新调整更换，明晰档案内容设置，建立目录制度，做到不开启档案袋即可了解涵盖内容，充分保证了档案管理的合理性、有效性和完整性。
三、劳动关系管理情况:一年来，依据劳动合同法并参照公司的相关管理规定做好劳动关系管理工作，共办理新员工入职（44）人次，办理员工转正（20）人次，劳动合同续鉴（31）人次，办理员工离职（46）人次，办理员工调转3人次。而每一项劳动关系的办理都能做到流程细化完备，手续齐全。
四、员工培训情况:。
1、入职培训。
入职培训是帮助新员工了解和适应组织、接受组织文化的有效手段。人力资对每一位新入职的员工都能够及时进行公司简介、企业文化、绩效管理、职位说明、消防知识等入职培训，使其了解公司发展状况、未来发展规划、职业道德和劳动用工管理制度、员工权益及工资福利状况等内容，使新员工能更快的融入企业，尽快的进入工作角色，全年共组织新员工入职培训44人次。
2、在职培训。
训大纲几个人培训档案，将员工在职培训落实到每个部门，并要求部门培训落实到个人，由部门推举内训师，做到月月有培训，岗岗有培训，今年全年各部门依照全年培训计划共组织各类在职培训50余次，人均接受培训次数8次以上，通过各类培训，使全体员工的综合能力得到了有效提升。
考勤管理情况。
一年来，人力资源严格按照公司的考勤管理规定，加强考勤管理，从考勤打卡记录入手，配以定向岗位抽查，加强日常监督考核，提高员工工作的自律性。坚持每月月出与各部门相关负责人进行考勤核对，对每一位员工的出勤、加班，延时、休假等情况进行详细审核，并做好当月的考勤汇总递交财务，为财务部门工资核算提供可靠数据。
绩效管理情况。
依据年初集团人力资源对绩效考核改革的战略要求，对现行的绩效考核实施方案进行重新修订，对考核办法、考核项目、权重分布、考核分值等重新作出调整，使考核更具有严密性及合理性。并依据新的考核管理制度，每月、每季度做好操作层及管理层的绩效考核，在考核中，细化分配比例，严格考核细节，考核结果及时公示，使得考核公开透明。
薪酬管理情况：
薪酬体系的建立是今年下半年人资工作的一项核心内容，根据集团指示精神，各分公司需建立一套适合本公司的、完整的薪酬体系，为使体系建立更具合理性和可操作性，下半年人力资源克服各种困难，先后对同行业进行3次薪酬调查，调查细化到当前所涉猎的每一个岗位，期间通过各种渠道，得到了最详尽最可靠地薪酬数据，为体系的建立提供最有利的数据依据，经过多番努力，多次的修改、论证，现家世界薪酬体系以初步建立，相关的配套制度、标准以及考核内容也在进一步的制定及讨论之中。
与集团人力资源的对接情况：每月月末之前完成人资各项工作汇总，并于下月初上报集团人力资源部，平时，随时与集团人力资源汇报招聘、培训、以及人员变更情况，做好与集团人资的有效沟通，在集团人力资源每季度的品质检查中，各像考核均完成出色，并受到集团的好评。
其他工作：认真做好商场的广播宣传，积极配合商场的各项活动，为商场的经营做出一份努力。
工作中存在的不足： 一年来，人力资源工作规范化建设初步确立了工作方向和目标，把人力资源部分管理理念和工作导入到了各个部门的日常工作当中，也提供了我们应该提供的服务工作。但距离公司的要求和目标仍有不少距离，还没有达到员工心目中理想的期望，还有很多不足需要进行调整和完善。具体如下：
工作能力以及专业知识尚有欠缺，管理力度还有待提高，相关制度的落实还需进一步加强，沟通协调能力还有待进一步提升，信息更新速度和准确性还需要提高，这些都需要在今后的工作中加以完善。
落实好各项考勤制度，增强员工的自律性，打造一个优质的员工队伍。加强人力资源信息化建设，做好人力资源统计分析工作，为公司发展提供有力的人资支持。
20xx年已悄然走过，20xx年人力资源工作将面临新的挑战，在今后的工作中，我们将克服困难和阻力，加大力度，把人力资源工作做细、做实，为公司的进一步发展做好强有力的人力资源保障！
人力资源薪酬规划（模板13篇）篇十三
企业人力资源中的薪酬管理一直是大家关注的一个焦点。这不但因为它和员工自身的个人利益密切相关，还因为它直接地关系着企业的竞争力的高与低。下面小编为大家准备了人力资源薪酬管理相关的文章，欢迎阅读。
所谓薪酬，是指公司员工在其从事劳动和履行职责并且完成了任务之后所取得的经济上的回报或酬劳。一个企业的薪酬管理，其实就是企业的管理者对于该企业员工的报酬支付标准、发放的水平以及要素的结构进行确定以及分配、调整的一个过程。在这样一个过程当中，企业必须要就薪酬的水平、薪酬的体系、薪酬的结构、薪酬的形势以及特殊的员工群体的薪酬标准做出相应的决策。此外，作为一项持续性的组织管理过程，企业还需要接连不断地制订其员工的薪酬计划、拟定出相关的薪酬预算，并就薪酬的管理问题和企业的员工进行交流和沟通，同时对员工的薪酬系统自身作出有效性的评价，从而不断地予以完善。
首先，一个企业薪酬管理水平的高低能够直接地影响到企业员工的生活水平。它直接地牵扯到企业内的每一个员工切身的利益。尤其是在员工的生活质量普遍还不很高的状况之下，薪酬将会直接地关系到他们生活的水平和质量;此外，薪酬是一个员工在企业的工作能力与水平的直接性体现，员工通常会通过其薪酬的水平去衡量自身在企业当中的地位。因此，每一个员工对于薪酬的问题都会比较敏感。
其次，企业的薪酬结构的合理程度通常会对企业员工的流动率与工作的积极性产生重大的影响。一个企业的薪酬管理水平的员工满意度是企业能够调动员工的工作积极性的一个重要原因。让企业的员工对其薪酬感到满意，让他们能够更好地为企业服务，这也是企业进行员工的薪酬管理的根本性目的。企业的员工对于薪酬管理满意的程度越是高，则薪酬的激励性效果就会越是明显，员工也就能够更好地为企业工作，从而会得到更加高的薪酬，这就是一个正向的循环;而如果企业的员工对于薪酬管理满意的程度比较低，就会陷入一种负向的循环，如若常此以往，必将会造成企业人员的流失。
(一)企业的工资体制不规范，透明性较差，弹性不高
所谓工资体制的不规范主要是指企业内部没有形成一个相对固定的科学而合理的员工薪酬管理的制度，企业员工的工资标准往往是约定俗成的或者是由企业的领导随意确定的，常常模糊不清。员工工资的各个项目的核算都缺乏一些明确的依据以及科学性的办法，企业员工均无法通过公司的薪酬制度直接地了解到自己大致的收入。而企业工资体制的透明度差主要是指企业的薪酬管理制度与管理的过程并没有向内部的员工进行公开。企业内部的员工对于制度的公平性通常都是高度敏感的，而在人力资源的管理体制方面，和员工的利益最直接性相关的并且员工最能够直接感受到是否公平的便是企业的薪酬管理制度。中国的很多企业之所以选择将薪酬管理制度保密，个中原因是多个方面的，但其最根本的出发点都是相同的。也就是在没有办法确定其薪酬管理制度的公平性程度的状况之下，尽量回避薪酬制度的公平性这一问题，想要通过这样的方式来减少员工和企业以及员工和员工之间可能的矛盾。事实上，这样的做法只可能带来更多也更大的矛盾和问题。而工资体系的弹性差主要是指企业的工资体制当中在不同的层次以及不同岗位上的员工，其工资水平的等级较少，在整个的工资体系当中，和员工的绩效或者企业的效益直接挂钩的项目比较少，从而表现出来的员工之间的工资差距也比较小，员工们的工资基本上没有出现起伏的现象，而一个企业的工资体系的弹性差将会造成集体吃大锅饭的状况，致使企业的效益低下。
(二)政府部门对于企业内部薪酬管理的干涉过多
我国的企业，尤其是国有企业的分配性主体地位并没有根本地确立起来。尽管企业已经拥有了比较大内部的分配自主权，但是为了能够实现社会公平，大多数的国有企业的员工工资总额的决定权仍然是由政府的有关部门所掌握的，政府部门通过其行政手段对企业实施工效的挂钩或者工资总额包干的办法。有些地方性政府，不但控制企业的员工工资总额，甚至还直接干预企业的内部工资比例之类的具体性的管理决策。这使得企业自身薪酬管理的自主权难以落实下来，也严重地影响到了内部的分配制度改革的整体质量。
(三)高层管理人员和普通员工之间的薪酬标准差距太大
这几年以来，中国的企业在其薪酬的管理方面一直存在的另外一个问题就是其高层的管理人员的薪酬标准和普通员工之间的差距太大，同时这种差距有着越来越大的发展趋势。企业内部的薪酬差距拉得太大之后，将会引起企业其他员工强烈的不满，也会引发出新的矛盾。中国有相当一部分的企业，特别是改制之后的国有企业，由这种情况所带来的内部矛盾时有发生。
(四)薪酬的设计不符合企业的管理原则，有着相当大的随意性
企业薪酬体制的设计必须要满足以下三个原则：外部的竞争性、内部的公平性以及个人公平性。当前，我国的很多企业在设计其薪酬制度的时候，都没办法准确地获取到市场的总体行情，其收集到的资料缺乏所需的真实性和可靠性，薪酬水平的确定也缺乏较为有力的市场数据作支撑。其次，企业薪酬的设计缺乏科学性的职位评价标准体系，在实际的操作当中很容易受到管理者的主观影响。例如由于领导的重视性程度不一样，有些岗位的等级就定得很高，而有些岗位的等级则定得很低。在事实上，有很多企业仅仅运用了简单的排序方法就排出了等级，把同一等级和同一类别的职位进行归档，这样不科学的岗位评价，造成了企业内部的薪酬很不公平。有的企业因为绩效的薪酬设计不甚合理，而且主管的管理观念相对落后，使得其绩效的薪酬演变成了另外一种固定性的薪酬，最后以固定工资的形式发放，严重地挫伤了企业员工工作的积极性。
(一)制定出刺激性的企业薪酬政策
双因素的理论认为，企业薪酬作为一项保障性的因素，对工作的员工并不能够起到激励性的作用。而传统意义上的薪酬体制更是缺少对员工的激励因素。所以，我们必须要对目前的企业薪酬制度实行科学性的变革，使其能够达到激励企业员工的功效。在保证其公平的前提之下，适当地提高企业员工整体的工资水平。就公司的内部来说，其工作人员对工资差距的关注比其自身的工资多少还要多。所以设计出的.薪酬制度想要达到激励性的效果的话，必须要保证这一制度的公平程度。而公平性是有内部与外部之分的，对外的公平主要是指其所在企业的工资标准要和本行业的其他企业的工资标准相当。而对内的公平则是指企业内部要遵循按劳分配工资的原则。假如企业内有员工对其待遇感觉到不满意，则会很大地影响到他们的工作积极性，因此只有保证薪酬分配的公平性，员工们才能够尽其最大的努力为企业效力。当然，仅仅凭借公平的工资分配还是不够的，想要让员工们施展出自身的全部力量去为公司服务，就必须要适时适当地提高员工们的工资水平，从而让员工能够认识到自身对于企业的重要性，增加其工作的积极性。在设计其薪酬具体方案的时候，必须要重视当中固定薪酬的制定。如果能合理地制定出固定的工资，就能够让企业员工的心里有安全感，也才能够真正达到激励员工这样一个目的。目前，对员工进行薪酬的激励是一种最主要的激励性手段，这一手段是由企业单位自己控制的，自行制定出适合企业的薪酬激励性制度，从而达到公司整体的工作质量以及效益的提高。
(二)逐步实现企业福利政策的人性化
企业要想留住优秀的人才，不但要提供给其员工有着市场竞争力的薪酬，相应的优厚福利也会是必不可少的。企业的福利政策应当是公司的整体竞争优势战略中的一个重要的有机组成部分。其中福利性项目主要包括优厚的资金、衣食住房的补贴、法定的福利以及完善的员工培训、购房和购车的无息贷款、有薪假期之类。这几年来，面对着日益激烈的人才竞争，我国的企业应该把西方国家人性化的那些福利项目与我国的具体实际相结合，不断地推出一些多元化的又符合我国特色的福利性项目，特别是那些能够满足员工的需要，又能促进组织的目标实现的福利性项目，比如教育福利之类的，为员工们提供一个能够自我发展和自我实现的平台。
(三)建立起科学性的考核体系
企业在具体地确定其员工工资总额以及工资的增长率的时候，要注意具体操作的规范程度与科学性。首先，要进行一个薪酬的调查，获取相关行业各个企业的薪酬结构与薪酬水平的具体资料，以及社会的发展状况与劳动能力的相关分析;其次，要严格地实行全面的考核，要综合考核员工的技术和业务水平以及实际工作中的能力，从而正确地区分劳动的差别;最后一点，综合以上所有的情况，对薪酬管理中工资的结构、工资的形式和工资的标准以及工资的晋升条件等等的十项实行决策，在决策之前还应该征求企业的工会职代会以及全体员工的意见。