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以团队管理为的论文（汇总18篇）篇一
摘要：本文通过概述动态财务管理的界定困境及内涵，论证建安施工项目组织推进财务动态管理的必要性，进而关照建安企业施工项目财务管理的现状及困难，最后探讨建安企业施工项目组织实施动态财务管理的主要要点。
动态财务管理实际上就是财务管理在其理念趋于成熟后，实现动态化转型的一种发展趋势及落实，是对财务管理原始或者传统形态的扬弃及升华。因为其扬弃及升华本身是一个持续不断的过程，所以动态财务管理实际上是一个笼统、变化而不完全确定的概念。正因为如此，动态财务管理虽然在现在是业内熟语，但却没有比较确切的界定。虽然，基于动态财务管理本身的特征，在界定方面存在困难。不过，在整体上看，却有相对稳定的系列内涵或者内容。从其定位方面来说，动态财务管理完全突破了传统财务管理侧重于结算及资金管理的偏狭范围，而将期触角伸向财务策划、合规控制、风险管理等多方面的系列事项，拓宽了财务管理的内容范围。从关注维度方面来看，动态财务管理已经超越了财会部门的本位主义及组织暂时发展的短视情况等倾向，而着眼于组织或特定项目全局，直向组织或项目的战略目标，有更高的层次及更宽的视野。从其作用方面来看，动态财务管理实际上推动财会部门及工作超越纯碎的财务支撑，而在财务资源整合、业务决策甚至战略布局等方面也开始起到一定的作用。从实务层面来看，动态财务管理可以充分发挥信息化时代的优势，采集更多更密集的信息，打造外显或者说透明度较高的财务管理模式及流程，推动财务即时监控、深度财务分析及风险预测的实现，纠偏事后监督的缺陷而提升事件整改的时效等。建安企业的系列施工项目，数量多，施工现场分散，涉及的.相关方较多，相当一部分资金流动并没有局限在项目组织内部，部分项目的规模及涉及的资金额度往往比较庞大，具有其他组织罕见的复杂性，财务管理的压力及风险更高，对财务管理走出传统或者原始形态而趋于动态化转型的内在需求度更大。
1、认知意识方面的不足及障碍。
在企业管理的各方面中，相当一部分建安企业非常重视市场的开拓及建筑业务的争取，而相对忽视财务管理工作，仅把其定位在比较原始而传统的财务支撑方面。在施工项目管理的各方面中，部分建安企业对财务管理的重视程度也比较有限，他们宁可选择偷工减料来提升利润，也没有意识到利用财务管理的升华推动项目组织增值。此外，因为动态财务管理在具体概念界定方面的困难，建安企业内部的在岗财会人员对此普遍缺乏比较清晰而到位的认知，即便是有心推动趋于这方面的转型提升，也很难落实在具体实务层面。
2、财务管理成熟度方面的不足及障碍。
基于建工行业的特殊性，建安企业的规模体量一般比较可观，相对于其他包含大量中小企业的行业企业来说，在整体上说其财务管理工作比较规范到位。不过，部分建安企业的财务管理工作也存在着成熟度不足的问题，部分建安企业工程项目财务管理制度仅提及资金收支、票据管理、现金流动、报销管理、分包付款台帐、机械费用等和资金直接相关的系列事项，而对诸如资产管理、预算管理及财务分析等方面的工作及其需要的相关方面数据信息的关注力度较小，投入的人力及资源极其有限，导致系列方面工作的薄弱，致使采购过多资源或资金浪费现象时常发生。具体到特定的施工工程项目组织而言，其财务管理工作的成熟度更是问题，很难为其趋于动态化转型提供基础性支撑。
3、施工预算管理方面的不足及障碍。
动态财务管理的实现应该和预算管理工作密切结合，没有预算管理工作的高质量推进很难谈动态财务管理的转型实现。虽然，大部分建安企业接纳并在不同程度上践行了预算管理及全面预算管理的理念，不过具体到特定的施工项目组织中，预算管理大都呈现有明显而严重的粗放型特征，预算编制粗糙，成本单元细分缺乏精细度，预算执行控制及分析形式化严重，预算调整在幅度、程序等方面的随意性过大问题，导致项目超预算现象比较普遍。
4、施工项目组织方面的不足及障碍。
对于施工项目组织自身而言，上述第二点所言及的财务管理成熟度问题是其一。此外，基于建设工程健康有序推进的考虑，大多数施工项目组均被授予比较大的权限，在财务管理各方面也有比较独立而完整的权限。这些施工项目组织不具备独立法人资质，他们在推进相关工作往往存在较为严重的本位主义倾向，容易将部分问题和风险转移到总公司、分公司或其他施工项目组中，实际上防碍了建安企业战略目标的实现，制约了其推进实现动态财务管理的限度。
5、信息化建设方面的不足及障碍。
对信息化时代利好的充分吸纳和利用，较高的信息化建设水准是动态财务管理实现的时代背景之一，也是必要条件之一。对于建安企业来说，从总公司层面来看其信息化建设水准一般相对较高，不过在分公司层面来看往往稍微偏低，而具体到施工项目组织层面则不容乐观，硬件设备缺乏及软件及模块设置不够充分，导致施工工程一线情况的系列数据信息往往很难及时进入信息系统中，在信息共享设置等方面也存在一定的问题，无法为动态财务管理提供比较充分而到位的支撑。
1、坚持预算先行。
建安企业施工项目组织推动实施动态财务管理，需要坚持预算先行的原则。具体而言，应该在施工预算编制阶段，在充分调研及审视分析的基础上，依托科学的流程，强化全覆盖、精细度和精准性，避免单纯依靠过往经验而导致方案或草案粗枝大叶。在施工预算执行阶段，应确保严格依案推进，避免预算及实务推进两张皮的现象发生。同时，应该提升预算分析的涉入频率，提升预算调整或整改的时效，依托预算分析及调整的动态化特征催化动态财务管理的实现。
2、拓宽关注维度。
在施工工程项目财务管理推进的过程中，应该借助信息技术的力量，压低或者减缩收支结算及资金管理的分量，将更大的精力及资源投入应对动态财务管理模式、财务筹划、财务分析及合规控制等系列事项中。在关注和资金直接相关的数据信息时，还应当关注诸如采购、物料、设备、人力、安全等多方面的信息。在关注现金流动情况时，应强化对固定资产、无形资产管理的关注和重视。在关注财会基础工作推进之外，应强化对会计信息质量、财务资源配置等方面工作的推进，提升项目组织财务管理的成熟度等。如上所述，均应在建安企业总公司、分公司及施工项目三个层次的财务管理制度中有所体现。
3、强化价值导向。
在施工工程项目财务管理推进的过程中，应该扬弃将狭隘的成本减缩等当成其目标导向，而应该将价值提升当成其终极导向。在财务信息采集中，应扩大目标范围，注意将诸如时间、风险、组织价值有关的系列事项纳入其中。在财务分析中，应该在着眼于支付流程及核算情况之余，分析施工项目推进及预算方案的差异，以是否利于组织价值提升为终极标准对此进行审视和评判，并籍此思考整改或调整的路径。在成本控制方面，应该避免单纯思考压缩成本额度，应该在组织价值提升导向下，在更大的范围内以更灵活的态势，推动财务资源及其他资源在财务管理工作实务中实现事中的优化配置，而非仅是事后的思考反思。
4、提高统筹层次。
因为施工项目组自身的系列缺陷，实际上很难作为一个独立的组织推进动态财务管理。所以，在推进动态财务管理落实的时候，应该提升财务管理的统筹层次，应该以母公司或分公司为具体的统筹层次，进而适当缩减施工项目组的权限，在修正财务管理机制的基础上思考构建具体的动态财务管理模式，籍此整合财会工作岗位分配及职责说明，重塑具体的工作流程。
5、重视信息化建设。
在施工工程项目财务管理推进的过程中，应该优化思考推动信息化建设工作。具体而言，一应该根据动态财务管理系列事项的要求，优化升级在用的信息系统或软件，开发新的功能，推出更多的新模块及权限设置，以便为施工项目涉及到的系列相关方的人员输入相关信息及在尽量大的范围内实现信息共享。二是应该将电脑等硬件搬进施工现场，或者借助手机终端，实现信息系统和施工推进之资源消耗的无缝对接，以为借力信息化成果推动动态财务管理的实现打造便利条件。
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以团队管理为的论文（汇总18篇）篇二
摘要:绩效管理是企业管理的重要组成部分,随着管理科学的发展,现代企业管理决策越来越程序化、科学化、合理化,现代管理模式已经由传统的个人行为管理转变为集体决策,团队管理模式。在企业管理过程中,高层管理团队是企业战略目标实现的直接承担者,有必要对其绩效实施管理,提高绩效水平,最终使企业获得竞争优势,在激励的市场中立于不败。但是,高层管理团队绩效管理不能单纯进行定量化指标测算,应当考虑一些软约束,以实现企业长期可持续发展。
关键词:高层;管理团队;绩效。
1纯净管理概述。
绩效管理是基于企业发展战略的一项极具挑战性的工作,其有效性体现在企业战略执行的能力上,这一点已经引起越来越多管理的关注,并成为管理界的共识。经济环境的变化、市场竞争的加剧,使得企业必然运用层出不穷的先进管理思想加强企业的科学管理。从管理理论的发展趋势来看,很多管理学者已经将绩效管理作为战略实施的有效工具。从人力资源管理的角度看,绩效管理也处于核心地位。激烈的市场竞争要求高层领导更多地以团队方式进行运作,加强企业高层管理团队的研究势在必行。
2高层管理团队的界定。
本文所指的高层管理团队是公司高层经理的相关小群体,包括ceo、总经理、副总经理以及直接向他们汇报工作的高级经理,他们是在关键经营决策中常规性发挥效用的经理人团队。同时特别强调这一高层管理团队不包括企业的大股东等企业的所有者,仅指企业的经营管理者。这一群体内部具有良性互动、资源整合优化、共同目标的认同和高效能的特点。在现代管理理念下,由最高领导者一人进行决策的管理机制已逐步被更为科学合理和理性化的集体决策机制所取代,竞争激烈、变化快速的市场条件要求高层管理团队紧密地在一起工作,能做出更快的反应,更灵活、更好地解决问题,有更大的成效。因此,在绩效考核和管理中,把团队考核作为一个重要方面。
上述界定来源于hambrick和mason于1984年提出的“高层梯队理论”。高层梯队理论的研究重点是整个高层管理团队。而非仅仅是管理者个人。组织的领导是一种共同的活动,最高管理者虽然是决策的主要制定者,但他们与组织的其他成员共同担当权力与责任。从目前众多文献综合来看,对高层管理团队的研究归纳为两个方面:高层管理团队与组织创新、组织战略、组织战略变革、组织绩效之间的关联关系;高层管理团队与公司多角化及国际多角化之间的关联关系。目前对前者的研究主要集中在高层管理者的组成和团队内部的个体成员特征的分布这两方面。高层梯队理论的基本观点是,高层管理团队的特征会影响到组织绩效与战略选择,团队成员不同的认知基础、价值观、洞察力以及这些特质的作用过程会影响到组织的竞争行为。因而有必要理解整个领导团队的背景、经验及高层管理者的价值观。从国外研究结论看,在不同背景下,高层管理团队运行结果存在显著差异。与一般工作团队相比,高层管理团队的决策功能更强。
在我国管理实践中,领导者个人行为的理论还大行其道,只有少量学者从团队的角度研究整个高层管理团队。随着企业的快速扩张,许多公司实质上已经建立了有效的管理团队来决定企业的发展方向和发展步伐。本文则从应用角度着重谈在实现组织战略和组织绩效方面,如果衡量高层管理团队所起的作用和所作出的成绩。
3绩效管理要素。
3.1目标体系的建立情况。
企业的战略方向一般经由股东大会、董事会确定。作为高层管理团队则要通过科学客观的分析对战略加以阐释。企业战略目标是否可行,将面临的环境状况如何,可能面对的挑战和获得的机会,是否对战略进行分解及实施,策略是否有效,等等。在现实中,有的'企业缺乏科学的目标体系建设,导致了绩效管理目标与公司实际情况的不匹配,缺乏系统性和科学性,不能指导和促进公司战略规划和实际发展的需要。只有在明确公司的战略目标的前提下,才能建立高层管理团队的考核标准,企业领导者才更清楚怎么去进行有效管理,什么样的行为和措施是与企业的发展相一致。只有目标一定的前提下才能保证它未来的绩效评价的公开、公平和公正。
3.2考核标准的确立。
在考核标准方面,对于高层管理团队的绩效进行定量化地确定是一个大难题。在众多的决策过程中,由于环境、机遇、人、财、物随时发生变化,我们永远不可能找到最优方案,只可能是在当时情况下的最满意方案;同时,决策方案往往是在有风险情况下确定的,甚至是在不确定情形下做出的,当极小的风险概率发生时,对经营管理来主就是百分之百。因此,即便整个高层管理团队全部尽心竭力也有可能造成战略目标的失败,这是其一。
其二,过去我们习惯用销售额、利润等指标作为战略目标和考核依据。实践已经证明,在现代的法人治理结构下,这样的考核指标往往使经理们过分关注当前收益而放弃未来的发展。在面临风险决策时,高层管理团队基于自身利益的考虑,总是放弃风险大而收益高的项目,这显然不符合股东和公司的长远利益。
基于这两点,对于高层管理团队的考核,我们一般是在定量化指标的基础上加入定性化的判断。在环境发生重大变化,远远偏离预测情形时,定性化的判断起决定作用,甚至放弃定量化指标的考核。
值得注意的是,即便使用量化的考核指标,也要特别注意指标体系的公平性。在持续的绩效考核中,运用业绩的绝对指标和相对指标考核也可能得出不同的结论。比如在产品的成长期,业绩增长速度很快,但成熟期时,业绩增长速度大幅下降。就好象学生考试,如果甲第一次考了六十分,那么下次考九十分,增长速度为50%,绝对量是三十分;但乙第一次考九十分,即便下次是满分一百,增长速度也只能是11%。显然,乙的成绩要好,但如果选用增长速度为考核指标那么就会得出乙更优秀的结论。
因此,在高层管理团队的绩效考核中我们从行为分析考察,把合理有效履行职责作为一项重要标准。这与对一般员工和个人的考核评价标准不同。具体的履职标准则通过所有权人与经营者沟通确定。
3.3考核指标的内容。
针对我国经营管理实践、体制环境和文化的前提下,对高层管理团队的考核从团队内部和组织运营状况来考察。
(1)团队人员的构成情况,包括团队内部人员学历知识水平、经验、对事件的判断,个人的努力水平,团队是否团结,资源共享状态等。企业经营业绩指标的完成情况,财务状况是否良好。
(2)对未来发展趋势的预测以及对策制定,竞争格局的改善。
(3)企业组织结构和运转是否良好,员工的离职率和满意度是否符合企业运行的要求。
(4)是否实现股东价值最大化,进行决策时是否考虑了企业的可持续发展。
目前对面上述内容进行考核的方法有商业智能(bi)技术、平衡计分卡(bsc)和个人关键绩效指标(kpis)等先进信息技术和管理理论,以及以这些技术为基础的企业绩效管理(bpm)系统。
4提高高层管理团队绩效要注意的问题。
它更大的价值在于帮助管理者养成科学的管理习惯,帮助员工提高工作效率,从而促成企业战略的实现。因此,在考核管理之外,我们要注意一些问题。
4.1团队容量。
根据组织理论,5-7人的团队是一个合理而有效的团队。如果成员过少,那么决策错误率就会上升。假定团队中的决策是独立事件,某一个人出现决策错误的可能性是50%,3人的团队犯同样错误的可能性有12.5%,现实中,从心理角度看,其成员很有可能会觉得他们共同持有的观念、价值和想法实际上是错误的。团队人数达5个人时,这一数字将下降到约3%,有7个人的话,这种可能性更是下降到1%以下。可见过小的管理团队不利于决策的正确性。但有一点我们也必须注意,管理团队人数过多,决策分散也可能造成企业无法运转。
4.2责权利的对等和目标的一致性。
企业的经营层、管理层与执行层如果职责不清或者经常出现越位,不仅权力难以制衡,更可怕的是会让员工觉得无所适从,以至相互推诿责任,使得他们的责任感荡然无存,甚至有可能导致企业陷入混乱之中。因此要完善公司治理结构与组织架构,理顺、制衡权力与责任的关系。
4.3企业文化背景。
企业文化是绩效管理的关键性因素,是企业绩效管理的运作平台。在不同企业文化的软环境下,对绩效和行为的评价存在差别。实施企业绩效管理,本质上是要将企业的价值观和经营理念以更具体、更直观、更容易被企业的员工所理解和接纳的形式在企业运作中体现出来。企业对于管理者权力的分散程度,企业的风险容忍度及冲突的容忍度,企业对外界环境的监控与反应程度,企业达成目的所重视的程度,都会决定和改变高层管理团队的行为,从而决策不同的绩效取向。企业文化对绩效的影响还体现在绩效的认定上。
4.4与战略决策层沟通的难易程度。
在战略实施过程中,如果没有决策层的支持和引导,将会事倍功半或难以达到预期效果。因此,与决策层进行充分沟通,了解决策层追求的目标与价值导向,进一步明确战略意图,对提高团队绩效水平也是十分重要的。
4.5员工整体素养水平的激励需求。
水能载舟,亦能覆舟。管理团队的各项措施是要落实到员工来执行的。高层管理团队要想取得预计的绩效水平,必须把员工的积极性调动起来。一方面了解员工的素质水平,这将有助于各项工作的顺利开展。另一方面让员工和管理者乘一条船。企业绩效的实现与员工个人价值的实现统一起来。尽可能地向员工提供充裕的资源、充分的激励和与其才能相匹配的岗位,并努力改善工作条件,使每一位员工有均等的展现才能的机遇,以满足员工绩效实现的要求。
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以团队管理为的论文（汇总18篇）篇三
顺应“中国制造2025”发展要求，满足常州模具产业结构调整与转型需求，组建一支多元化模具科技创新服务团队，构建“多方协作、绩效激励、制度保障”的团队运行机制。通过营造氛围、大师引领、内培外引等途径培养提升团队科技创新服务能力，服务常州模具企业，促进地方区域经济发展。
模具产业;科技服务;运行机制;服务能力。
创新是一个国家、一个民族发展的重要力量，是推动人类社会发展的重要力量。2016年5月30日，习近平总书记在“科技三会”上的重要讲话中强调，“科技兴则民族兴，科技强则国家强。只有坚持走中国特色自主创新道路，面向世界科技前沿、面向经济主战场、面向国家重大需求，加快各领域科技创新，掌握全球科技竞争先机，才能把国家建设成世界科技强国。”要建设世界科技强国，关键是要建设一支规模宏大、结构合理、素质优良的创新人才队伍。
制造业是国民经济的主体、科技创新的主战场。模具是制造业中重要的制造装备之一，享有“工业之母”之称。在互联网时代，国内的模具正向国际化方向发展，但由于长期受传统制造的影响，模具的国际化水平较低。我国模具制造业与发达国家相比，创新能力不强，中高端模具仍然是产业发展的“软肋”，模具现代技术方面仍处于追赶状态。据统计，我国高新技术产业占制造业的比重大约是美国的1/3，模具制造业综合竞争力处于国际分工和产业链的中低端。《中国制造2025》明确要求制造业必须强化工业基础，将信息与产业深度融合，深入推进制造业结构调整，积极发展服务型制造，提高制造业创新能力和国际化水平。
随着人们生活品质的提高，个性化产品需求不断上升，对多品种、小批量模具产品制造提出了更高的要求，形成新产品的小批量制造，降低新产品的开发成本，越来越受到产品开发商和模具界的广泛重视。常州是国内装备制造业的重要基地之一，有300余家模具企业，其中以中小型模具企业居多。这些企业目前仍以生产为主，在产品或技术开发、设计等领域需要外包服务来解决。模具企业各自为阵，相互之间缺少技术上的沟通交流，因此迫切需要打造一支模具科技创新服务团队，为常州模具产业向数字化、智能化、个性化、快速化、精密化、国际化发展提供强有力的技术保障，助力江苏省“一基地、一中心”建设，提升常州模具在国内外的知名度与影响力。
对接“中国制造2025”，依托本学院现有的“一平台、二中心”即“江苏省模具产业创新服务平台”、“江苏省模具技术培训中心”和“常州市模具设计与制造科技服务中心”，充分发挥本学院“江苏省模具行业协会”秘书长单位优势、联合常州地方模具企业、常州地方高校，共同组建一支具有“创新教育培训、创新技术研究、创新技术鉴定、创新技术服务”四位一体功能的常州模具科技创新服务团队，致力服务模具创新技术发展，引领区域经济发展新常态、加快模具产业转型升级。
3.1、团队的组建。
组建由常州市模具设计与制造科技服务中心领导、企业领导、高校领导组成的模具科技创新服务领导小组，定期召开团队运行管理会议，负责团队的规划制定、资源整合，审议分配团队运行效益等。领导小组下设办公室和四个服务小组，其中办公室负责外部联络、组织协调、资料管理等工作，四个小组分别为创新教育培训小组、创新技术研发小组、创新技术鉴定小组与创新技术服务小组。团队的形成强调核心突出、层次清晰、衔接紧密。核心成员从年龄、学历、专业、职称、背景等多方面考虑，形成结构合理、业务能力强的队伍，为模具产业发展集聚较低成本的创新型人才资源。
3.2、团队运行机制的构建。
多方协作机制。模具科技创新服务团队由“行、校、企”三方共同组建。三方资源优势鲜明:行业协会拥有丰富的信息资源，是团队信息来源的重要渠道;学校拥有雄厚的人力资源和充足的科研经费，是团队正常运行的重要保障;企业拥有先进的设施设备和一流的技术，是开展模具科技创新的必要条件。因此，作为一个新常态下特有的组织，必须整合与优化三方现有的人力资源、信息资源、设施设备资源、技术资源等，充分发挥各自优势，形成科技创新合力，发挥团队最大效能。
绩效激励机制。美国杜邦公司前董事长渥鲁德曾说过:“发展的秘诀只有一个，就是使公司的发展与从业人员的幸福融为一化，因而不断地给予员工最大的激励。”由于本团队成员来源多样化，利益诉求各不相同，通过激励使各成员的潜能得到最大限度的发挥，吸引更多优秀人士为团队效力，增强团队凝聚力，提高工作成效，实现团队目标和个人目标。制定《常州模具科技创新服务团队绩效考核办法》，建立“政府、行业、企业、学校”多元化的激励主体，采用多种激励方式，如待遇激励、岗位激励、培训激励、荣誉激励等，调动团队成员的积极性，使创新团队保持旺盛的生命力和强大的吸引力。
制度保障机制。制度是对工作的规范与要求，是对团队成员行为的管理与约束。按照创新团队分级管理、责任到人、全程监督、定期考核的原则，制定《常州模具科技创新服务团队运行管理办法》，明确团队的组织架构与人员职责，规范团队运行的过程、质量、监督与考核，提高团队管理水平。
3.3、培养团队创新能力的举措。
营造氛围。作为一个技术型创新团队必须要有良好的氛围，即创新技术研究专注度高、工作热情饱满度、相互理解与尊重、团结协作、积极进取、责任心强、敢于创新与挑战等，只有这样才能激发团队的活力与创新力，增强团队的凝聚力与战斗力，敢于为实现团队创新目标担当。首先制定定期的沟通机制，能够使成员之间相互交流思想，交换意见，发表不同观点，可以增进理解，缓释情绪，减轻压力，活跃气氛;在严峻形势和困难面前，客观分析，权衡利弊，使大家心气相通，共同面对，容易达成共识。既有利于团队内部的精诚团结，气氛和谐，又有助于与外部加强联系，消除误会;其次理清思路、明确分工，细化目标、分解责任。
大师领衔。团队由模具行业内知名大师作为领军人物，带领企业技术骨干、高校模具学科带头人、模具专业骨干教师等共同开展模具材料、模具设计、模具加工等技术创新研究、应用与服务等，并为新一代模具人开展创新技术教育与培训，使每个成员都有自己的发展方向和主攻领域，与其他成员之间又能相互协作，提高团队整体创新能力。
内培外引。模具技术人员的创新能力决定着模具产业的发展，通过“内培外引”提高团队创新能力尤为重要。“内培”主要指加强团队内部成员的学习交流、技术培训、项目服务等，夯实模具科技创新基础，树立创新意识，提升创新能力，引领实现创新目标;“外引”指从国内外引进模具先进技术、设施设备、高端人才等，弥补团队不足之处，增强团队创新力量。
问题与思考。由于团队成员的多元化特性，在运行过程中出现因专业背景、思考模式、工作方式等不同造成相互之间缺乏良好的沟通与交流，团队合作不紧密，影响工作效率，因此团队需要通过系列非专业活动加强团队文化内涵建设，提升团队成员软实力，引领团队健康、积极向上发展。
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以团队管理为的论文（汇总18篇）篇四
xxx年，国务院总理李克强提出“大众创业，万众创新”后，掀起了大学生创业的新高潮，越来越多的大学生毕业后甚至在校期间就开始创业，为社会经济发展注入了一股活力。麦克思研究公布的调查数据显示。xxx—xxx年大学生毕业后自主创业比例呈上升趋势，分别为1、6%、2、0%、2、3%、2、9%、3。0%。由此可见，创业已成为越来越多的大学生的选择。
大学生由于个体的力量相对较薄弱，个人所拥有的资源包括资金、人脉关系等都非常欠缺，因此如果要进行独立创业就变得非常困难，更多的会选择团队创业方式。团队合作就不可避免的在创业过程中出现团队冲突问题。
冲突是指在组织环境或过程中，冲突双方被至少一种形式的敌对心理关系或敌对互动所联结的现象，其特征为其中一方感到另一方试图损害和正在损害自身的利益。不论何种层级的冲突都具有相同的条件，即前因、冲突双方、过程、结果，在一定条件下，先前未处理好的冲突结果会诱发新的冲突，形成冲突的循环。
团队冲突是指冲突双方由某种原因引发的造成其中一方产生利益被损害的心理，并导致不同结果的一个过程。大学生创业团队内部关系不稳定、外部环境变化快，导致团队存在更多的冲突因素，更容易诱发团队冲突。如果大学生创业团队无法有效及时地解决冲突问题，可能会导致团队的凝聚力下降、发展困难，甚至出现团队中途夭折的现象。因此，需要对大学生创业团队冲突的类型和原因进行分析，寻求冲突管理方法，以促进大学生创业团队更好地发展。
大学生作为一个具有较高知识素养的年轻学生群体，所组建的创业团队具有区别于其他创业团队的明显特点。大学生受教育水平相对较高，拥有专业化知识和技能，容易接受新生事物并受其影响，且自我实现意识较强，因此大学生创业团队更具活力和激情，团队成员往往具备着很强的学习吸收能力，能够第一时间发现并掌握新的知识和技术。但是，大学生创业团队多是由一些私交很好而在一起的小伙伴组成的，多是由人际关系来寻找共同创业的伙伴。加之大学生在为人处世方面经验不足，造成成员关系往往不稳定。而且在选择成员时，由于团队创始人的第一出发点往往是私人关系，对其能力方面的考虑往往不重视，所以会出现团队内成员的能力出现差距甚至差距较大，创业团队容易出现各种冲突。
（一）利益冲突
利益冲突在大学生创业团队中主要表现为两个方面：一是对涉及自身利益的分配问题，如收益分配问题、成员对工作机会的分配产生不公平心理而导致冲突。二是权力分配的问题。权力是一种特殊的利益。当大学生创业团队内部出现派系或团队成员所具备的能力与其所拥有的职权不相符时，团队内部就会对权利的分配产生争议。
（二）目标冲突
在大学生创业团队中，成员一般会非常坚定自己的判断，对团队的发展有自己的想法和目标。但是，当团队的外部环境发生变化，需要团队做出调整时，团队成员对环境认识的不一致就会发生目标冲突。
（三）能力冲突
大学生创业团队成员之间的认知、经验、意见等各不相同，即成员之间的能力存在的差异，往往会产生能力冲突。其主要表现在两个方面：一是团队成员出现工作协调矛盾。由于成员间的能力有差距，互补性差，因此往往在需要合作时不能很好的相互配合。二是成员之间会出现意见不合。由于成员之间的能力不同，因此看待问题的角度和深度也就难免出现差异，容易在同一个问题上形成不同的观点，各抒己见。
（四）关系冲突
在大学生创业团队中，关系冲突主要表现为成员之间因为个性、价值观等不同造成成员之间“不来电”，或是由于平时小矛盾积累起来形成关系交恶，导致成员关系紧张，发生冲突。这四种冲突是大学生创业团队中较容易出现的冲突类型。而对大学生创业团队来说，由于其团队成员组成的特殊性、团队处于创业的起步阶段，所涉及的利益方面不是很多，所以这四种冲突中最主要的还是能力冲突和关系冲突。
导致团队冲突的原因有很多，资源竞争、目标冲突、相互依赖性等均是其中较重要的因素。大学生创业团队成员的形成主要来自两个方面：资源整合、人际间的相互吸引。
资源整合是指创业团队成员分别拥有着不同的资源，而其单独拥有的这些资源并不能发挥作用，需要通过合作等方式将资源整合在一起发挥其作用。通过资源整合而形成的团队成员往往在具有相同或相近的认知以及经验，即成员能力相近。但是他们的人际关系就不一定非常融洽。
人际间相互吸引是指创业者因为具有相近的爱好、性格等，或是具有特殊的个人魅力，从而聚集在一起。对大学生创业团队而言，人际间相互吸引主要表现为成员多选择朋友、同学。这些成员之间由于其私交较好，在团队组成之前就是朋友，所以成员关系牢靠。但是，通过人际间相互吸引来选择成员时对成员的能力不太重视，因此这些成员之间容易出现能力参差不齐的现象。由此可推断，大学生创业团队的冲突形成的原因主要来自两个方面：成员关系质量、成员能力匹配度。
（一）创业团队成员关系质量对团队冲突的影响分析
成员的关系往往与成员个人的偏好、价值观等相关，当他们在这些方面有共同点或者相似点时往往就会形成高质量的成员关系。成员之间是否具有高质量的关系是成员是否能够较好相处的情感基础。当成员之间的关系较好时，成员平时就会有更多的私下交流。在遇到类似个人利益问题的时候，就会较容易产生沟通，互相妥协让步。所以，成员关系质量高时不容易产生利益矛盾和权力矛盾等。相反，当成员之间的关系较差就容易导致成员之间相互猜疑，产生恶性竞争，更容易出现“对人不对事”的现象。所以，当出现收益、权力等关系到个人利益的分配问题时，往往更容易产生不公平心理，容易产生利益冲突。
（二）创业团队成员能力匹配度对团队冲突的影响分析
在大学生创业团队中，成员的能力并不是均衡的，团队成员能力上的差距就会产生成员能力匹配度的问题。成员能力匹配度是指成员之间的能力差距和能力的互补。如果成员能力匹配度高，那么就说明成员之间的能力差距小，能力互补性高;反之，如果成员能力匹配度低，那么说明成员之间存在着较大的能力差距，而且往往这些成员之间的能力不足以互补。当成员能力匹配度较高时，成员在团队合作中更加容易产生工作上的共鸣，往往在工作方面的争执就会较少，工作相互配合默契。而当成员能力匹配度较低时，有的成员由于能力的缺陷就无法很好地配合，工作的协调性就差，而且往往会相互抱怨，对工作产生不同意见，这种情况还会上升为个人恩怨，从而导致能力冲突。
通过对大学生创业团队的冲突类型、冲突原因的分析，可把大学生创业团队的“成员关系质量…成员能力匹配度”划分为高、低两个维度，由此形成四种创业团队类型：高成员关系质量和高成员能力匹配度、高成员关系质量和低成员能力匹配度、低成员关系质量和高成员能力匹配度、低成员关系质量和低成员能力匹配度。这四种团队类型所面临的主要冲突也有明显差异，据此建立冲突模型：
（—）a型创业团队
a型创业团队是指高成员关系质量和高成员能力匹配度的团队，表现为成员关系好、能力差距小、能力互补性高。成员之间在利益方面比较容易相互妥协让步，工作上也容易形成默契的配合。但是，由于这些成员往往具有较强的独立思考能力，对团队的未来有自己的规划，并且会坚持自己的主见，因此容易出现成员对团队的发展的理解不同而导致目标冲突。对a型创业团队冲突的管理，可从两方面着手。
1、根据团队的类型、特色和成员的组成等构建组织文化
组织文化是一个组织、一个团队的灵魂。组织文化能使组织和组织中的成员在开展工作活动时秉持相同的价值观。大学生创业团队也是一个小型组织，如果能够建设好组织文化，那么成员之间就更容易对团队的发展目标和发展方式达成一致，缓和目标冲突和方法冲突。
2、团队召开意见讨论会，成员互相交流意见
团队要不定时地召开意见讨论会，对上一阶段的团队工作、下一阶段的发展展开讨论，在会议上成员要互相交流意见，多了解对方的观点和想法，从而相互理解、相互妥协让步。
（二）b型创业团队
b型创业团队是指高成员关系质量和低成员能力匹配度的团队。表现为成员关系好，但是由于成员之间存在着较大的能力差距，能力互补性低。成员之间往往在工作上难以配合，会发生团队中成员“拖后腿”现象，对于工作任务也常常会形成不同的意见，导致成员之间相互埋怨，产生矛盾。因此在b型创业团队中非常容易出现能力冲突。
这种情境下的冲突主要是由于成员之间的能力差距导致。因此，要调节能力冲突就要弥补成员之间的能力差距，增强能力的互补性。
1、成员要提高自身能力
成员要积极地再学习，提高自身能力。成员之间也可结成互助小组，互相帮助学习。
2、团队要定期举办内部交流会
在团队内部交流会上，互相交流各自在工作中遇到的难题、团队成员配合工作时遇到的问题，从而促进相互学习、共同进步，增强成员之间的信任感。此外，团队还可定期组织集体学习，或以团队的名义与培训机构等展开合作，为团队成员提供能够方便学习的环境和氛围。
（三）c型创业团队
c型创业团队是指低成员关系质量和高成员能力匹配度的团队，表现为成员之间的能力差距小、能力互补性高，但成员之间的人际关系不够和谐，工作外的交流接触少或质量较低，社交来往少。在一个团队中，成员之间难免有私下的人际交往，由于成员人际关系较差，往往在相互交流和互动中出现沟通和理解问题，产生不必要的误解，导致关系进一步恶化。因此，在这类创业团队中容易出现关系冲突。对这种情境下发生的冲突进行管理，应从加强成员之间的人际关系着手。
1、组织团队活动，为成员之间创造更多接触和交流的机会
团队可在节假日多组织活动，如聚餐、外出旅游、开展野外拓展等，为成员创造更多的接触和相处交流的机会，在活动中增进个人感情，从而提高成员关系质量。也可组织团队成员在茶馆等休闲场所一起聊天，以此增进彼此的了解，消除成员之间的隔阂，从而促进团队成员关系的发展。
2、在团队中营造一种融洽、和谐、团结的氛围
这种氛围可使成员能够感受到团队更像一个大家庭，能够带来温暖，从而改善成员之间的关系。
（四）d型创业团队
d型创业团队是指低成员关系质量和低成员能力匹配度的团队。在这类团队中，成员之间无论是人际关系还是能力差距都不理想，成员之间往往会因为一件小事而发生矛盾，相互猜疑，彼此不信任，容易对利益的分配产生怀疑和不服从，导致利益冲突，而且冲突一旦形成往往非常激烈。
当出现这种情况时，要从这几方面着手。
1、保证团队信息对所有成员公开透明
做到团队信息对所有成员公开透明，需要建立一套完善的信息沟通和反馈机制。“信息沟通是一切组织的生命线”。通畅的信息沟通渠道能使组织内每个成员接收到完整的信息，从而缓解成员之间的敌对情绪，加深成员之间的相互信任。信息公开透明还能使团队的决策更加具有说服力，消除成员的猜疑心理。而信息及时有效反馈，能使团队管理者及时充分地了解成员的动态，构建起互动的桥梁，彼此更加信任。
2、合理安排团队成员的岗位、分配成员的职责
在安排团队成员的岗位、分配成员的职责时，要考虑到每个成员的个人能力和特点，提高岗位匹配度，不仅能实现工作效率最大化，而且能避免成员产生不服气的心理。
大学生创业团队作为一种具有特殊性的团队，也不可避免地存在着团队冲突的现象。如何管理大学生创业团队中出现的冲突，是大学生团队创业成败的关键之一。团队成员的关系质量和能力匹配度不同，团队所面临的主要冲突也不同，团队就需要根据自身特点有针对性地选择冲突管理措施。随着大学生创业团队建设逐步推进，成员的关系质量和能力匹配度又会随之变化，因此团队冲突管理手段也要随之变化，只有这样才能让更多的大学生创业团队真正获得创业成功。
以团队管理为的论文（汇总18篇）篇五
团队中的冲突不可避免。这是个好现象，因为它对于创造性合作——一个团队存在的理由——也是不可或缺的。如果没有不同意见，就不会有关于重大问题的争论，或者对各种想法的综合。
baygroup international是加州larkspur的一家咨询培训公司。该公司的市场和研发执行副总裁保罗。亨尼西（paul hennessey）说：“正如william wrigley jr.过去常说，‘生意上如果两个人意见总是一致，有一个人就是多余的’。”。
作为团队领导者，你如何管理冲突，使你的团队做得最好？
首先，制定一些基本规则
管理团队冲突的关键之一就是事先制定基本规则。“我的经验并没告诉我混乱必然带来智慧，虽然有时是这么回事。”位于麻省剑桥一位有着丰富经验的高管教练施泰沃。罗宾斯（stever robbins）说道。然而，通过制定指导方针来帮助解决争议是个好主意。
最重要的规则是：冲突应该公开解决。“给他们两个选择：直面冲突并把它解决，或者放弃冲突，”格特曼发展战略公司（guttman development strategies， inc.）负责人霍华德。格特曼（howard guttman） 说，“这是唯一的两个可接受的选择。私下利用e-mail来发送‘飞弹’应该禁止。”
既然放弃冲突说起来容易做起来难，大部分情况下冲突应该被直接提出来。“我一旦注意到什么，我会把它拿到桌面上来直接说，”舍特曼集团（shechtman group ）的前董事长莫里斯。舍特曼（morris r. shechtman）说，“你希望有一个不断获得反馈的环境，那种环境下每个团队成员都有责任说明什么问题在困扰他们。”
当反馈使人发脾气时，不要总是急着压下去。
“保留一些紧张感，”亨尼西说，“在我们的工作中，最好的团队以及领导者能够坚持在紧张感下不断寻求创新性的东西。创新的解决方案在这种情况下更容易产生。”
为了防止事情变得过于个人化，你可以从位置上安排团队成员，使他们将注意力集中在问题上，而非相互身上。“将事项写在白板上，将团队成员以白板为中心围成一个半圆，这样使他们团结起来对付冲突。”罗宾斯建议道。
每一个团队都是独特的，个体的人格特征会决定团队的一些冲突管理规则。麻省波士顿vantage partners llc公司的合伙人杰夫。魏斯（jeff weiss）建议，团队在开始时用头脑风**法列出最糟糕的情况，以及如何处理的策略。
其中的一些情况包括：
建立凝聚力和信任
制定得很好的程序规则不仅会帮助团队应付特殊情况，还帮他们建立信任。“我见过团队成员仅仅宣称他们会相互信任之后便开始做事。这样很少有用。”魏斯说道，当团队中的每个人清楚谁有权在何种情况下为团队做出决定时，如果出现非常规情况，一些人感到被削弱影响力或被忽视的可能性就会更小。
当团队成员在个人层面相互了解时，冲突管理会更容易。在会议开始前请每人花三分钟介绍一下个人和工作的最新情况，“这在会议进入实质内容前能建立人际关系——会对随后的沟通有非常神奇的效果。”舍特曼说道。
坚持用事实说话
使冲突富有成效和不针对个人的一个好办法就是关注事实。“冲突产生的原因是因为人们有着同样的信息数据，但却有着不同的解读，或者一开始就有着不同的数据。” 罗宾斯说道。
所以，要帮助冲突中的团队成员弄清究竟发生了什么。有太多的`这种情况，人们认为他们理解其他人的立场。不要继续想当然，而是要阐释每个人在说什么。这个简单的行为能够清除误解，并且能使交谈双方对对方的故事有着更开放的态度，亨尼西说道。
用榜样来领导
树立一个榜样，展示你希望团队其他成员面对冲突应表现出的行为：
实行完全公开。在争论或讨论中，团队成员应该讲出所有的观点，并且使人们明白他们为何选择这种立场。这种行为应该自上而下。“无效的领导者让人很难琢磨——没人知道关于他们的任何事情。他们就像神话人物，”舍特曼说，“要让人们相信你，你必须透明。要获得反馈并且对冲突进行管理，就必须冒些风险，而这开始于自我批露。”
要将冲突看成是一种学习经历。当事情出错时，将情况看成是一种学习的经历而非指责的机会。你的榜样会影响团队的成员做出同样的行为。“鼓励对失败原因以及改进措施的探究。让冲突过程具有补救性而非惩罚性。如果你设立问题解决方案的导向，你是在告诉人们‘即使一个人对了而另一个人错了，事实上这只是一种学习’。”罗宾斯说道。
让人们多看到你，少听你说。“领导者的听说比应该为90：10，”舍特曼说。不要做出决定，而要促成决定的产生。当你需要发言时，重述团队成员的争论和立场，并且鼓励不同意见的人也这么做。这种做法指出了潜在的假设或解释与人们本意之间的差别，而这可能会使争论升级为人际冲突。
当冲突变成个人之间的冲突时进行调解。当团队成员间的冲突变得针对人时，就需要介入了。“作为团队领导者，如果花费很长的时间才能找到解决办法的话，我也许会促进对话。我会与双方各花些时间来指出是什么使他们如此困难，给他们提供看问题的不同视角，”魏西说道。如果这样不行，最好的选择或许是找个调解者——或许是跟结果没有利害关系的其他部门的人。
你真正想要的是自我管理，格特曼说道。当团队成员学会自己处理困难，他们会更高效，更有建设性地解决冲突，最终最大程度地为团队的创造性工作做出贡献。
雪后的空气格外清新，站在农家茶舍的顶楼阳台上，龙井村的美景尽收眼底。新年的第一天天气格外晴朗，碧蓝澄澈的天空中没有一丝云彩，好像身处丽江的感觉。我和王总相约一起去杭州上天竺祈福，为来年图个好彩头。烧香拜佛后，我们就来到满觉陇品茶，享受冬日阳光的温暖。
茶还没喝两口，王总的手机就开始响个不停，电话那头尽是情绪激昂之声。王总显得很不耐烦，没等对方把话说完，就打断说：“好了好了，我知道你想说什么，一切等节后我们一起坐下来再商议吧。”放下电话，王总苦笑着说：“最近我们在调整公司的组织架构，人事部提了个初步方案，其它各部门都不买账，大家为此开了好几次会，每次都吵成一锅粥，没法进行下去。每个部门的老大都想找我谈，弄得我不胜其烦。唉，改革不容易啊!别说这么大个国家，在我们这样一个不大不小的公司都困难重重。”
“对于组织调整这样的大事，团队成员有些不同意见是完全正常的，不用太闹心，关键是管理好冲突，别让它伤害了团队的健康，并利用冲突推动共识的达成。”我一边说一边给王总的茶杯续上水。
“就拿上周的会议来说吧，负责大客户部的陈总一上来就指责华东区的业务总监没有把几个大客户服务好，提出应把相关的几个顾问团队编入大客户部直接管理，华东区的老总立马说他别有用心，大客户部自己就没管理好客户关系，造成他的顾问常常白忙一场。两人针锋相对，各不相让，这会就没法开下去了。”王总一声苦笑。
“你的团队有议事规则吗?”我问。
“什么议事规则?开会不就是大家一起讨论吗?”王总一脸不解。
“开会也得有规则，否则就容易陷入会议多又长，问题仍未解的困境。世界上最有名的议事规则是美国国会采用的《罗伯特议事规则》，它是由美国人罗伯特在1876年首次编撰，并在随后不断被完善，后来被美国国会采用的，可以说，它是美国政府和民间组织决策机制的核心组成部分。”我解释说。
“比如说，其中有一条规则说‘面向主持，免得生气’，意思就是说每次会议都要指定一个主持人，主持人是不能有偏向的，他只负责捍卫会议的规则。正反两方的人轮流发言时，必须面向主持人，陈述自己的观点和论据，不能直接辩论，这样就能减少双方发生情绪性冲突的机会，让讨论在理性的状态中进行。所议你看在很多好莱坞大-片中，正反双方的律师无论对抗得多么激烈，都始终面向法官发言，整个庭审尽管针锋相对，但不会发生指着鼻子骂娘的情况，可谓火而不乱。”
“哎，我想起我看过的几部美国律政片，还真是这样。想不到这个规则还真是有奥妙在其中啊!”王总频频点头，“但你说，如果一个团队很容易达成共识，没有冲突不是更好吗?”
“如果一个团队根本没有冲突，重大决策常常一致通过，以我的观察，在中国通常只有一种情况，老板非常强势，下面的人不敢把真实的想法说出来，于是齐声附和老板的决定。这样的问题是，在形成决策的过程中，团队成员没有机会充分表达自己的意见，一方面不利于通过充分的讨论来完善决策，另一方面造成阴奉阳违盛行，嘴上不说，执行时打折扣，找借口，导致很多决策难以落地。所以我们说，在变革中冲突本身是难以避免，甚至是健康的，充分的辩论是有利于形成最佳决策的，关键是团队内部要形成一套管理冲突的规则，让冲突发挥建设性作用，而非破坏性作用。”
“那《罗伯特议事规则》对于讨论政治话题有用，对企业也有用吗?”王总仍然心存疑虑。
王总尴尬地笑了一声说：“还真被你戳到痛处了，上次开会我就要求大家讨论问题要对事不对人，但到了中间我还是忍不住把一个副总数落了一顿，弄得他好几天都不敢正眼看我。”
“这叫管别人容易，管自己难哪，”我笑着回应说，“《罗伯特议事规则》是很容易抄下来贴在会议室的墙上的，难的就是你这个老板是不是能带头做到。比如说其中另一条，‘正反轮流，皆大欢喜’，说的是要让正方和反方轮流有机会发表意见，让大家觉得都有公平表达的权利，但我们很多老板口头民-主，真正到了实处就不喜欢别人有不同意见，甚至剥夺下属发言的权利，实行专-政。久而久之，下属们就越来越不讲真话了，老板说什么都是对的，这样下去很危险。其实很多时候，反对意见能够帮助我们发现决策思维中的盲点，减少重大的决策失误。”
“但我老给他民-主，他老反对，我这变革怎么开展，不是又要退回到老路上去了吗?”王总不无忧虑地说。
“所议《罗伯特议事规则》中还有关键的一条叫‘动议动议，行动的建议’，你反对可以，但你必须提出你的动议，讲明白你觉得要怎么解决这个问题，不允许只反对，不动议。正如你讲的，公司要解决提升内部协调问题，所以要搞重组。如果有人不同意第一个方案，他必须说明理由，并提出他的方案。最后大家把所有的方案放到台面上，充分讨论，看哪个方案最有利于公司的整体发展，最后进行表决。一旦表决通过，少数就要服从多数，不允许再唱反调。这叫‘决策前充分讨论，决策后坚决执行’，既保证决策的科学性，又保证执行的纪律性。只要程序正义，大多数人对结果都能接受。很多时候人们对结果不满，是因为我们不知道这个结果是怎么出来的。就好像这次美国大选，尽管很多人不支持奥巴马，但选举的程序公平正义，结果出来后那些反对派也没有话说。”
王总走到阳台边上，眺望着远处连绵不断地山峦，用力伸伸胳膊说：“谢谢你，兰总，回去我就把《罗伯特议事规则》找来好好看看，活学活用，让我的团队学会在冲突中成长起来!”
以团队管理为的论文（汇总18篇）篇六
文章在考察高层管理团队的绩效概念及其内涵的基础上，分析了高层管理团队中的信任需求与信任特征。通过回顾以往关于高层管理团队中的信任研究，作者发现信任是高层管理团队取得高绩效的必要条件，信任对高层管理团队的过程绩效和结果绩效都存在显著的影响。论文最后归纳并指出了高层管理团队信任领域的未来研究方向。
信任；高层管理团队；团队绩效。
近年来，高层管理团队的绩效研究已经引起了管理研究者的关注，其中，hambrick与mason（1984）提出的“高层梯队理论”标志着这类研究的开始。高层梯队理论的基本观点是，高层管理团队的特征会影响到组织绩效，团队成员不同的认知基础、价值观、洞察力以及这些特质的作用过程会影响到组织的竞争力。对高层管理团队同样起重要作用的还有团队内部的互动过程，团队成员之间互动的质量将直接影响团队的绩效，而团队成员的信任互动过程就是其中的关键过程之一，人们越来越认识到信任是导致绩效提高的重要因素。
在高层管理团队的特征和团队过程与团队绩效的关系研究中，不同的学者选用不同的指标来衡量团队绩效与组织绩效。很多研究者从组织层面考察，他们认为高层管理团队负责整个组织的经营决策，团队绩效会在很大程度上作用于组织绩效。因此他们采用组织的财务绩效来衡量团队绩效，常用的指标有净资产收益率、资产回报率以及股东总收益率等。有些研究者从团队内部层面考察，他们重点关注团队内部互动过程的质量，例如eric和kennech（1990）认为团队绩效包括团队效能和生存能力：团队效能指组织内部或外部的人员在收到团队的产品、服务和信息后，对团队工作的可接受性程度；生存能力指团队工作对成员工作态度的影响，以及对于团队作为整体单位的发展前景，具体表现为团队成员满意感和团队承诺。
总体来说，可以把高层管理团队绩效归纳为团队过程绩效和团队结果绩效两类因素，团队过程绩效包括：凝聚力、团队内的关系、决策效率、沟通质量、成员满意度和团队承诺、团队行为整合与持续发展能力。团队结果绩效包括：组织的财务绩效、团队任务绩效（生产率指标、团队目标达成程度、顾客满意度）、团队人员绩效（离职率、缺勤率、工作态度）等。
随着社会经济的发展，以及职业经理人市场的成熟和规范化，高层管理者的流动性将进一步增加，这就对高层管理团队的信任和合作提出更高的要求。如果要建立高绩效的高层管理团队，则要求新组建的高层管理团队必须迅速建立信任，并且在团队发展过程中维持高的信任水平，以便提高团队的运作效能。
在高管团队的形成初期，成员通常只能间接地知道其他成员的专长，成员背景和行为风格存在明显的差异，彼此的行为不容易被理解和认同，某些未能得到理解和认同的行为差异，将可能导致不信任或者怀疑他人的动机，所以很难在成员之间迅速建立信任感。因此，管理团队中的差异性并建立持续的信任是高管团队有效运行的关键。
在高层管理团队成熟期，维持和发展团队信任也存在着相当大的障碍，例如borrill（2003）指出，高层管理团队面临的高风险是阻碍信任发展的原因之一，由于战略决策是在复杂的不确定环境下的决策，风险很高，一旦过于轻信其他成员的决策，很容易导致共同利益的损失，在这种情境中，团队成员倾向于保护自己的利益，从而妨碍信任的发展。
此外，高层管理者所掌控的信息的专门性也妨碍了信任的发展，由于市场环境复杂性的增加，意味着个体不可能掌握所有的相关信息，而高质量的战略决策需要及时地整合足够多的差异性信息。遗憾的是，信息同时还是权力的来源，高管人员可能会将其用于政治目的或者保护自己的利益，从而妨碍信任的发展（borrill，2003）。因此，如何保障高层管理团队中信任的维持和发展，仍然是保证高层管理团队取得高绩效的基础，也是是当前的企业管理实践所面临的一个难题。
smith等（1994）发现，一起运作得很好的高层管理团队能够反应敏捷，比起那些表现较弱的团队，表现为三个方面：更加灵活；运用更优秀的解决问题的技巧；更有生产力和高效率。另外，信任的作用还体现在：信任可以促进信息和知识的交换，更好地利用团队资源（hansen，1999；uzzi，1997）、信任有助于冲突的解决，增加合作行为并增强解决问题的能力（mayer等，1995）；信任可以促进团队学习（edmondson，1999）；信任可以增强组织公民行为（mayer，2005）；信任可以加快决策速度并提高决策质量（talaulicar等，2005）。由此可见，信任程度高的在运行的过程中会表现得更加高效。
大量研究文献都关注信任对战略决策的积极作用。由于高度的信任能够导致中肯、全面和及时的信息交流，并且它使交易各方有信心彼此坦诚相待。相反，低信任度的团队会导致缺乏信息的分享，甚至故意阻碍信息交流，从而导致决策质量下降（dooley&fryxell，1999）。高信任度还能够促进认知冲突并抑制情感冲突，认知冲突能够达到激发思维多样性而促进决策质量，而情感冲突的减少也对决策质量有促进（amason，1996）。
团队的效能还取决于团队成员行为的整合的程度。一个团队只有具备范围适当、平衡的团队角色，才能形成团队力量的最佳整合。成员的个性和智力决定了他们各自的团队角色。团队成员通过对角色的认同，加上逐渐达成的团队目标共识，形成了团队的内在凝聚力。正如mead（1934）指出的，个体承担了他人的角色期望，团队成员通常会根据他人的信任期望来调整自己的行为，同时个体的行为表现又会影响另一方，然后各方调整沟通和行为的模式以达到相互期望的信任状态，进而影响团队的合作。
关于信任对团队结果绩效的作用，以往研究普遍的观点是信任通过影响团队互动过程进而影响团队绩效。团队互动过程中信任与绩效关系的研究主要包含两类，一类研究关注信任会提高团队互动过程的质量，例如提高沟通质量和决策效率，进而提高绩效；另一类研究关注信任会导致有益的冲突模式，从而提高团队绩效。
也有研究认为，信任是通过提高团队凝聚力进而促进团队绩效，一般认为，成员之间的相互吸引力与信任程度越高，则团队的凝聚力程度越高。以往的研究认为凝聚力与绩效之间存在着较高的正相关关系。例如，smith等人（1994）的研究指出，在小型的高技术企业中，高层管理团队的凝聚力与其财务绩效之间存在着正相关。zac—carro等人（1995）认为，在时间压力下，任务凝聚型团队能提高团队的决策水平。王垒（1993）则认为，凝聚力与绩效有循环依存的关系。高凝聚力可能促使成员共同努力提高绩效，而绩效提高也反过来鼓舞士气，提高凝聚力。
porter和lilly（1996）在其冲突、信任与任务承诺对团队绩效的作用研究中，将任务过程的质量定义为团队在组织工作相关的活动时的效能，团队过程的质量反映了团队集合在一起运作良好的程度。他们验证了团队信任通过降低冲突水平进而提高团队绩效，而团队任务过程的质量对团队冲突和团队绩效的关系起着缓冲作用。
在关于信任对冲突管理模式的影响研究中，一般认为，当高层管理团队信任较高时，团队具有更高的任务冲突水平和更低的关系冲突水平，此时，团队成员可能更愿意表达相反的观点，并更愿意挑战和接受其他人员的观点，而且不用担心冲突会被理解为个人攻击。关于信任和冲突的联系以及两者对团队绩效的作用，jehn和mannix（2001）在冲突的动态本质、团队冲突与团队绩效关系的纵向研究中，提出了综合性的理论观点，他们认为信任导致了更有益的建设性冲突模式，信任提高了团队内的任务冲突，同时降低了关系冲突，从而提高了团队绩效。
信任对高层管理团队绩效的影响是多方面的，通过对以往研究的回顾我们发现，不同学者从各自的研究角度研究信任对高层管理团队绩效的作用，并且取得了丰富的研究成果，然而许多高管团队的研究研究都忽略了"团队过程"这个中介变量，尤其是忽略了信任在高管团队运作过程中的作用机制。以往研究对信任如何发生作用的机制仍然没有给出明确的解释，因此虽然明确了信任在高层管理团队中的重要地位，但是在提出建立和维持高层管理团队信任措施的时候，却没有必要的理论依据。
因此只有深入考察高层管理团队信任的演化过程，分析不同高层管理团队中信任的结构和演化机制，以及明确在高层管理团队信任发展过程中维持或者破坏信任关系的关键因素，才能在根本上解决高层管理团队信任管理中的问题，从而更有效地发挥高层管理团队的作用。所以进一步探索高层管理团队中信任的形成和发展机制及其作用机制，就是高层管理团队信任问题的未来研究方向。
以团队管理为的论文（汇总18篇）篇七
绩效管理是企业管理的重要组成部分,随着管理科学的发展,现代企业管理决策越来越程序化、科学化、合理化,现代管理模式已经由传统的个人行为管理转变为集体决策,团队管理模式。在企业管理过程中,高层管理团队是企业战略目标实现的直接承担者,有必要对其绩效实施管理,提高绩效水平,最终使企业获得竞争优势,在激励的市场中立于不败。但是,高层管理团队绩效管理不能单纯进行定量化指标测算,应当考虑一些软约束,以实现企业长期可持续发展。
绩效管理是基于企业发展战略的一项极具挑战性的工作,其有效性体现在企业战略执行的能力上,这一点已经引起越来越多管理的关注,并成为管理界的共识。经济环境的变化、市场竞争的加剧,使得企业必然运用层出不穷的先进管理思想加强企业的科学管理。从管理理论的发展趋势来看,很多管理学者已经将绩效管理作为战略实施的有效工具。从人力资源管理的角度看,绩效管理也处于核心地位。激烈的市场竞争要求高层领导更多地以团队方式进行运作,加强企业高层管理团队的研究势在必行。
本文所指的高层管理团队是公司高层经理的相关小群体,包括ceo、总经理、副总经理以及直接向他们汇报工作的高级经理,他们是在关键经营决策中常规性发挥效用的经理人团队。同时特别强调这一高层管理团队不包括企业的大股东等企业的所有者,仅指企业的经营管理者。这一群体内部具有良性互动、资源整合优化、共同目标的认同和高效能的特点。在现代管理理念下,由最高领导者一人进行决策的管理机制已逐步被更为科学合理和理性化的集体决策机制所取代,竞争激烈、变化快速的市场条件要求高层管理团队紧密地在一起工作,能做出更快的反应,更灵活、更好地解决问题,有更大的成效。因此,在绩效考核和管理中,把团队考核作为一个重要方面。
上述界定来源于hambrick和mason于1984年提出的“高层梯队理论”。高层梯队理论的研究重点是整个高层管理团队。而非仅仅是管理者个人。组织的领导是一种共同的活动,最高管理者虽然是决策的主要制定者,但他们与组织的其他成员共同担当权力与责任。从目前众多文献综合来看,对高层管理团队的研究归纳为两个方面:高层管理团队与组织创新、组织战略、组织战略变革、组织绩效之间的关联关系;高层管理团队与公司多角化及国际多角化之间的关联关系。目前对前者的研究主要集中在高层管理者的组成和团队内部的个体成员特征的分布这两方面。高层梯队理论的基本观点是,高层管理团队的特征会影响到组织绩效与战略选择,团队成员不同的认知基础、价值观、洞察力以及这些特质的作用过程会影响到组织的竞争行为。因而有必要理解整个领导团队的背景、经验及高层管理者的价值观。从国外研究结论看,在不同背景下,高层管理团队运行结果存在显著差异。与一般工作团队相比,高层管理团队的决策功能更强。
在我国管理实践中,领导者个人行为的理论还大行其道,只有少量学者从团队的角度研究整个高层管理团队。随着企业的快速扩张,许多公司实质上已经建立了有效的管理团队来决定企业的发展方向和发展步伐。本文则从应用角度着重谈在实现组织战略和组织绩效方面,如果衡量高层管理团队所起的作用和所作出的成绩。
3.1目标体系的建立情况。
企业的战略方向一般经由股东大会、董事会确定。作为高层管理团队则要通过科学客观的分析对战略加以阐释。企业战略目标是否可行,将面临的环境状况如何,可能面对的挑战和获得的机会,是否对战略进行分解及实施,策略是否有效,等等。在现实中,有的企业缺乏科学的目标体系建设,导致了绩效管理目标与公司实际情况的不匹配,缺乏系统性和科学性,不能指导和促进公司战略规划和实际发展的需要。只有在明确公司的战略目标的前提下,才能建立高层管理团队的考核标准,企业领导者才更清楚怎么去进行有效管理,什么样的行为和措施是与企业的发展相一致。只有目标一定的前提下才能保证它未来的绩效评价的公开、公平和公正。
3.2考核标准的确立。
在考核标准方面,对于高层管理团队的绩效进行定量化地确定是一个大难题。在众多的决策过程中,由于环境、机遇、人、财、物随时发生变化,我们永远不可能找到最优方案,只可能是在当时情况下的最满意方案;同时,决策方案往往是在有风险情况下确定的,甚至是在不确定情形下做出的,当极小的风险概率发生时,对经营管理来主就是百分之百。因此,即便整个高层管理团队全部尽心竭力也有可能造成战略目标的失败,这是其一。
其二,过去我们习惯用销售额、利润等指标作为战略目标和考核依据。实践已经证明,在现代的法人治理结构下,这样的考核指标往往使经理们过分关注当前收益而放弃未来的发展。在面临风险决策时,高层管理团队基于自身利益的考虑,总是放弃风险大而收益高的项目,这显然不符合股东和公司的长远利益。
基于这两点,对于高层管理团队的考核,我们一般是在定量化指标的`基础上加入定性化的判断。在环境发生重大变化,远远偏离预测情形时,定性化的判断起决定作用,甚至放弃定量化指标的考核。
值得注意的是,即便使用量化的考核指标,也要特别注意指标体系的公平性。在持续的绩效考核中,运用业绩的绝对指标和相对指标考核也可能得出不同的结论。比如在产品的成长期,业绩增长速度很快,但成熟期时,业绩增长速度大幅下降。就好象学生考试,如果甲第一次考了六十分,那么下次考九十分,增长速度为50%,绝对量是三十分;但乙第一次考九十分,即便下次是满分一百,增长速度也只能是11%。显然,乙的成绩要好,但如果选用增长速度为考核指标那么就会得出乙更优秀的结论。
因此,在高层管理团队的绩效考核中我们从行为分析考察,把合理有效履行职责作为一项重要标准。这与对一般员工和个人的考核评价标准不同。具体的履职标准则通过所有权人与经营者沟通确定。
3.3考核指标的内容。
针对我国经营管理实践、体制环境和文化的前提下,对高层管理团队的考核从团队内部和组织运营状况来考察。
(1)团队人员的构成情况,包括团队内部人员学历知识水平、经验、对事件的判断,个人的努力水平,团队是否团结,资源共享状态等。企业经营业绩指标的完成情况,财务状况是否良好。
(2)对未来发展趋势的预测以及对策制定,竞争格局的改善。
(3)企业组织结构和运转是否良好,员工的离职率和满意度是否符合企业运行的要求。
(4)是否实现股东价值最大化,进行决策时是否考虑了企业的可持续发展。
目前对面上述内容进行考核的方法有商业智能(bi)技术、平衡计分卡(bsc)和个人关键绩效指标(kpis)等先进信息技术和管理理论,以及以这些技术为基础的企业绩效管理(bpm)系统。
它更大的价值在于帮助管理者养成科学的管理习惯,帮助员工提高工作效率,从而促成企业战略的实现。因此,在考核管理之外,我们要注意一些问题。
4.1团队容量。
根据组织理论,5-7人的团队是一个合理而有效的团队。如果成员过少,那么决策错误率就会上升。假定团队中的决策是独立事件,某一个人出现决策错误的可能性是50%,3人的团队犯同样错误的可能性有12.5%,现实中,从心理角度看,其成员很有可能会觉得他们共同持有的观念、价值和想法实际上是错误的。团队人数达5个人时,这一数字将下降到约3%,有7个人的话,这种可能性更是下降到1%以下。可见过小的管理团队不利于决策的正确性。但有一点我们也必须注意,管理团队人数过多,决策分散也可能造成企业无法运转。
4.2责权利的对等和目标的一致性。
企业的经营层、管理层与执行层如果职责不清或者经常出现越位,不仅权力难以制衡,更可怕的是会让员工觉得无所适从,以至相互推诿责任,使得他们的责任感荡然无存,甚至有可能导致企业陷入混乱之中。因此要完善公司治理结构与组织架构,理顺、制衡权力与责任的关系。
4.3企业文化背景。
企业文化是绩效管理的关键性因素,是企业绩效管理的运作平台。在不同企业文化的软环境下,对绩效和行为的评价存在差别。实施企业绩效管理,本质上是要将企业的价值观和经营理念以更具体、更直观、更容易被企业的员工所理解和接纳的形式在企业运作中体现出来。企业对于管理者权力的分散程度,企业的风险容忍度及冲突的容忍度,企业对外界环境的监控与反应程度,企业达成目的所重视的程度,都会决定和改变高层管理团队的行为,从而决策不同的绩效取向。企业文化对绩效的影响还体现在绩效的认定上。
4.4与战略决策层沟通的难易程度。
在战略实施过程中,如果没有决策层的支持和引导,将会事倍功半或难以达到预期效果。因此,与决策层进行充分沟通,了解决策层追求的目标与价值导向,进一步明确战略意图,对提高团队绩效水平也是十分重要的。
4.5员工整体素养水平的激励需求。
水能载舟,亦能覆舟。管理团队的各项措施是要落实到员工来执行的。高层管理团队要想取得预计的绩效水平,必须把员工的积极性调动起来。一方面了解员工的素质水平,这将有助于各项工作的顺利开展。另一方面让员工和管理者乘一条船。企业绩效的实现与员工个人价值的实现统一起来。尽可能地向员工提供充裕的资源、充分的激励和与其才能相匹配的岗位,并努力改善工作条件,使每一位员工有均等的展现才能的机遇,以满足员工绩效实现的要求。
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以团队管理为的论文（汇总18篇）篇八
[摘要]本文将企业研发团队之外的企业组织作为研究视角，分析了企业研发团队之所以需要外部协调管理的几点原因，并从沟通、激励和监督三个方面强调企业外部管理的事实。
一、问题的提出。
在论及研发团队的管理时，一些学者从团队的生命周期角度来考察，如陈春花将科研团队分成酝酿期、组建期、运作期和解体期继而分析各个阶段的主要管理任务;更多学者从组建、协同、激励、冲突管理、知识管理等几大模块分别进行阐述。他们主要把视角放在研发团队的内部，至于团队外部的管理工作，尽管有所涉及，但是并没有被单独提出来以强调其重要性。
早在二十世纪七八十年代，西方第二代研发管理已将战略纳入研发团队的管理之中，他们通过使业务部门或公司成为研发专业人员的外部客户，增强业务部门与研发团队之间的沟通和协同，并对每一个研发项目都综合考虑项目生命周期内的成本、对业务的影响、项目的不确定性以及项目综合管理和运行(nobelius，)。而在我国企业中技术研发部门一向是“管理的黑箱”，只看到投入产出，看不到里面发生了什么。这样的无为而治，对企业来说相当危险。因此，笔者认为企业必须要重视研发团队的外部管理。本文所述研发团队的外部管理，是指企业的高层管理者包括人力资源等部门对因研究开发需要而临时组织的研发团队及研发活动给予引导性、辅助性管理工作。
企业的领导者不能企图通过为研发团队提供足够的研发资金、资源后就坐等收获，他们需要密切关注那个“黑箱子”，关注其信息的输出，并输入适当信息。笔者认为企业需要从以下几个方面做好研发团队的外部管理工作。
1.建立双向沟通模式。
有关研究表明，管理中70%的错误是由不善于沟通引起的。有效的沟通，可以使企业上下人际关系和谐、工作环境融洽，能及时发现并解决企业中存在的各类问题，从而顺利完成工作任务，取得绩效目标。在一个团队之内，沟通绝不能只是单向的，必须是一种双向互动的形式。因为，只有团队成员与团队高层之间建立无障碍的通话渠道，这个团队才是健全的，才能够真正地携手共进。进一步地讲，研发团队与企业内其他组织也需要建立畅通无阻的双向沟通渠道，使各自清楚彼此的工作进展以及资源需要，这无疑会增强团队的研发实力，进而增强企业的竞争力。
对于研发人员，管理者和研发人员沟通时给予研发人员平等的地位，让其感觉到自己得到了重视，这样才能促使其说出真实意见和建议，才能为公司的发展奉献一切。建设完善的沟通制度和系统，拥有畅通的信息流通系统、反馈系统，强调双向沟通和把沟通制度化，这是一些优秀企业的共同特征。
2.对研发人员进行适当的激励工作。
美国学者布朗提出,对于从事知识性工作的人而言,他们对赏识、赞许、成就方面的关注远胜于其他的激励形式。强化工作本身的激励作用，信任、尊重与支持以及准确的绩效评估与奖赏都是很好的激励方式选择。
首先，要根据研发人员的技能和特长把他们放到研发团队中最合适的位置上，即让工作和能力作到最佳匹配，这是工作激励的前提。其次是企业要为研发人员提供具有挑战性的工作，这样一方面可以保持本公司的技术领先性，另一方面研发人员也得到了锻炼和成长。最后，企业领导要对研发人员的工作给予充分的肯定，以满足研发人员的较高的受尊重的需求。此外，还可以给予优秀的研发人员一定的荣誉称号或者采用研发成果署名制的方法来增加他们的工作成就感和荣誉感。此外，企业还可以借助拓展研发人员的晋升空间来达到激励效果。借鉴国外管理经验，企业可以为研发人员提供双重职业生涯通道，即管理生涯和研发生涯通道。
3.做好监督控制工作。
监督是一个随着时间推移来评估内部控制运行质量的过程，它能确保内部控制持续、有效地运作。监督必须由适当的人适时评估内部控制的设计和运作，并采取必要行动。它包括持续监督与个别评估两种方式。持续监督存在于正常的营运活动中，包括例行的管理和监督活动;个别评估的范围和频率取决于风险的大小和控制的重要性。企业项目投资中的监督就是及时收集项目投资过程中的有关信息，并与计划目标相比较，从中发现项目投资过程中可能或已经出现的问题，以便及时采取措施解决问题，保证项目按计划顺利实施，最终达到预定的目标。为保证监督效果，项目监督应实行内外结合，同时，项目监督应是全过程、多渠道的监督。
三、结论。
本文基于研发团队的外部角度，建议企业管理者从创造企业的公平工作环境、建立双向沟通模式、激励和监督控制四个方面对研发团队进行外部的辅助管理，最大限度地帮助团队实现研发目标。本文一大缺点在于它仅仅是理论演绎的结果，缺乏实证的支持，寄希望于通过更科学的方法找到切实有效的研发团队管理模式。
参考文献：
[1]陈春花叶飞:科研团队生命周期管理的理论框架研究[j].科技管理研究，第3期。
[2]杰恩川迪斯著:研发组织管理[m].知识产权出版社，
以团队管理为的论文（汇总18篇）篇九
本文将企业研发团队之外的企业组织作为研究视角，分析了企业研发团队之所以需要外部协调管理的几点原因，并从沟通、激励和监督三个方面强调企业外部管理的事实。
在论及研发团队的管理时，一些学者从团队的生命周期角度来考察，如陈春花(2002)将科研团队分成酝酿期、组建期、运作期和解体期继而分析各个阶段的主要管理任务;更多学者从组建、协同、激励、冲突管理、知识管理等几大模块分别进行阐述。他们主要把视角放在研发团队的内部，至于团队外部的管理工作，尽管有所涉及，但是并没有被单独提出来以强调其重要性。
早在二十世纪七八十年代，西方第二代研发管理已将战略纳入研发团队的管理之中，他们通过使业务部门或公司成为研发专业人员的外部客户，增强业务部门与研发团队之间的沟通和协同，并对每一个研发项目都综合考虑项目生命周期内的成本、对业务的影响、项目的不确定性以及项目综合管理和运行(nobelius，2004)。而在我国企业中技术研发部门一向是“管理的黑箱”，只看到投入产出，看不到里面发生了什么。这样的无为而治，对企业来说相当危险。因此，笔者认为企业必须要重视研发团队的外部管理。本文所述研发团队的外部管理，是指企业的高层管理者包括人力资源等部门对因研究开发需要而临时组织的研发团队及研发活动给予引导性、辅助性管理工作。
企业的领导者不能企图通过为研发团队提供足够的研发资金、资源后就坐等收获，他们需要密切关注那个“黑箱子”，关注其信息的输出，并输入适当信息。笔者认为企业需要从以下几个方面做好研发团队的外部管理工作。
1.建立双向沟通模式。
有关研究表明，管理中70%的错误是由不善于沟通引起的。有效的沟通，可以使企业上下人际关系和谐、工作环境融洽，能及时发现并解决企业中存在的各类问题，从而顺利完成工作任务，取得绩效目标。在一个团队之内，沟通绝不能只是单向的，必须是一种双向互动的形式。因为，只有团队成员与团队高层之间建立无障碍的通话渠道，这个团队才是健全的，才能够真正地携手共进。进一步地讲，研发团队与企业内其他组织也需要建立畅通无阻的双向沟通渠道，使各自清楚彼此的工作进展以及资源需要，这无疑会增强团队的研发实力，进而增强企业的竞争力。
对于研发人员，管理者和研发人员沟通时给予研发人员平等的地位，让其感觉到自己得到了重视，这样才能促使其说出真实意见和建议，才能为公司的发展奉献一切。建设完善的沟通制度和系统，拥有畅通的信息流通系统、反馈系统，强调双向沟通和把沟通制度化，这是一些优秀企业的共同特征。
2.对研发人员进行适当的激励工作。
美国学者布朗提出,对于从事知识性工作的人而言,他们对赏识、赞许、成就方面的关注远胜于其他的激励形式。强化工作本身的激励作用，信任、尊重与支持以及准确的绩效评估与奖赏都是很好的激励方式选择。
首先，要根据研发人员的技能和特长把他们放到研发团队中最合适的位置上，即让工作和能力作到最佳匹配，这是工作激励的前提。其次是企业要为研发人员提供具有挑战性的工作，这样一方面可以保持本公司的技术领先性，另一方面研发人员也得到了锻炼和成长。最后，企业领导要对研发人员的工作给予充分的肯定，以满足研发人员的较高的受尊重的需求。此外，还可以给予优秀的研发人员一定的荣誉称号或者采用研发成果署名制的方法来增加他们的工作成就感和荣誉感。此外，企业还可以借助拓展研发人员的晋升空间来达到激励效果。借鉴国外管理经验，企业可以为研发人员提供双重职业生涯通道，即管理生涯和研发生涯通道。
3.做好监督控制工作。
监督是一个随着时间推移来评估内部控制运行质量的过程，它能确保内部控制持续、有效地运作。监督必须由适当的人适时评估内部控制的设计和运作，并采取必要行动。它包括持续监督与个别评估两种方式。持续监督存在于正常的营运活动中，包括例行的管理和监督活动;个别评估的范围和频率取决于风险的大小和控制的重要性。企业项目投资中的监督就是及时收集项目投资过程中的有关信息，并与计划目标相比较，从中发现项目投资过程中可能或已经出现的问题，以便及时采取措施解决问题，保证项目按计划顺利实施，最终达到预定的目标。为保证监督效果，项目监督应实行内外结合，同时，项目监督应是全过程、多渠道的监督。
本文基于研发团队的外部角度，建议企业管理者从创造企业的公平工作环境、建立双向沟通模式、激励和监督控制四个方面对研发团队进行外部的辅助管理，最大限度地帮助团队实现研发目标。本文一大缺点在于它仅仅是理论演绎的结果，缺乏实证的支持，寄希望于通过更科学的方法找到切实有效的研发团队管理模式。
[2]杰恩川迪斯著:研发组织管理[m].知识产权出版社，2005。
以团队管理为的论文（汇总18篇）篇十
在2012年十月末我国江西省举办的艺术创作工作会议中，不仅总结了上一年该省演艺和艺术创作工作的发展建设情况，还对该省下一阶段此类型工作的发展做出了战略部署，提出了“文艺赣军”的发展战略。演唱人才作为江西省演艺工作中的重要组成，其本身素质和水平的高低，不仅会对演艺工程发展质量产生直接影响，还会影响“文艺赣军”这一战略的落实。因此，本为江西省的“文艺赣军”为立足点，就踢演唱团队的建设策略进行研究。
“文艺赣军”战略的提出，使得江西省自2012年以后的演艺工作和艺术创作具体工作内容、工作目标和任务都发生了根本性的改变，相关要求在不断的提升。这样一来，不仅使其对于相关人才的需求量在不断提升，还在一定程度上推动了相关人才团队建设速率的提升。作为江西省文艺工程中的重要组成，演唱人才团队水平和素质的高低，将会对其“文艺赣军”发展战略的施行和文艺工作的发展产生巨大影响，所以，推动该类型人才团队的建设势在必行。
自我国相关政府部门在2008年实行“文艺创作繁荣”这一文化工程项目以来，我国江西省的文化产业和文艺创作工作就逐渐呈现出了一种出效益、出戏和出人的良好发展趋势，涌现出了一批精致优良的文艺作品，形成了自上个世纪九十年代以来，江西省艺术创作工作新的发展高潮。之后，在2012年江西省内各个文化部门开始不断进行改革建设。在同年举办的艺术创作工作会议中，姚亚平更是提出：各个部门需要将进一步的完善内部人才发掘和培养机制，加大省内各项文化政策的文艺创作工作的扶持力度，建立健全的内部人才激励和考核制度，充分调动起广大文艺工作爱好者和组织者的创造性、主动性和积极性，打造出一种在全国范围内都有地位和实力的“文艺赣军”。笔者通过了解发现，这一次工作会议举办过程中，江西省一共收到了来自于各单位、各地区提供的文艺创作剧本七十多部，其中涉及到了革命历史、农村、现实和都市等各方面题材，包含了杂技、戏曲、舞剧好和音乐剧等多种艺术演艺形式。
此外，在2012年十月末，江西省还成立了剧场联盟，该联盟成立初期就有十七家剧场加入，这一联盟的成立，有效的打破了江西省以往独立奋斗的市场运作模式，统一了省内文化市场的管理模式和节目来源，为其“文艺赣军”的建设奠定了坚实的基础。
（一）推动社会全面发展的需要。
随着江西省“文艺赣军”理念的推动和战略内容的进一步落实，使得我对于文艺事业人才的需求量和文艺事业团队整体的素质水平的要求也在随之不断地提升。作为文艺创作工作中的重要组成，演艺人才指的主要是该项工作中从事演唱工作的文艺人员。强化该类型人才的团队建设，可以为江西省演唱工作的发展奠定坚实的人才基础，提升该地区演唱人员整体的创造能力和水平，促进该地区经济的发展。此外，建设高素质的演唱人才队伍，对推动带有中国特色的社会主义文化事业的建设，开创文化事业建设的新局面，提升我国演唱人才队伍整体的素质和水平等也具有十分重要的作用。
（二）创新人才队伍建设的必然需求。
随着我国文化改革进程的加快和“文艺赣军”的提出，使得培养创新性人才已经成为了社会发展的必然要求。江西省管理者要想确保“文艺赣军”这一战略发展目标要求可以在短时间内完成，加强对人才创新性思维和能力的培养，采用创新性的建设模式构建新型演唱人才队伍势在必行。与此同时，做好演唱团队的建设，还可以提升整个团队中演唱人才的创新能力，使其可以更好为江西省文艺作品的创作献计献策，确保该省“文艺赣军”的目标能够在持续稳定的状态下达到。
（一）人才结构和层次不合理。
就目前来看，虽然自我国推动文化产业发展政策施行以来江西省就加大了本省文艺创作事业地发展力度，鼓励省内各所高校开设同文化产业有关的专业，鼓励一些带有社会性质的演唱人才培养机构建设。但由于其发展时间相对较短，在发展过程中缺乏正确理念的指导和专业技术的支持，使得该省管理者在推动其文化产业发展的过程中仍旧需要面临演唱人才缺口大的问题。此外，由于文化产业的收入相对来讲较低，部分人员的收入带有一定的不稳定性，且其本身的人才结构和层析的设计并不是十分的合理，使得其每年能够招收的人才数量有限。
（二）缺少专业性人才。
从江西省文化产业当前的实际发展情况来来看，由于相关领导者在推动文化产业建设过程中对于从事文化工作人员的薪酬制度和产业本身的管理制度不重视，使得其在“文艺赣军”建设过程中时常需要面临因薪酬制度和管理体系缺陷带来的发展问题，导致其一直不能培养出优秀的跨界人才，高端演唱人才在该省中的自由流动发展受到了极大的阻碍，造成该省文化企业在发展过程中往往会因为缺乏“新鲜血液”的支撑而出现业绩逐渐下滑的情况。此外，部分文化企业因为长期无法招聘到高端的专业人才，便开始出现挖墙脚的行为，而这种行为一旦成功，就会让被挖企业面临关门的威胁。
（三）存在人才外流的情况。
由于江西省文化管理部门在推动文化产业建设过程中对演唱人才的不重视性，使得部分文化企业内部演唱人才的工资福利相对较低，大部分演唱人才在工作的过程中都需要面临薪酬制度不合理造成的不公平局面，从而导致江西省文化产业在改革发展的过程中还需要面临人才外流的问题[1]。与此同时，同我国北上广等地区相比，江西省演唱人才的工资相对较低，而这些地区在建设文化产业的过程中采用的又都是高薪引进人才，为具有文化创意的演唱人才安家落户的发展战略，这又进一步的加剧了江西省人才外流的趋势。
（四）人财物等资源供给量无法满足建设要求。
同一些文化产业发展地区中的文化行业企业不同，我国江西省当前大部分的文化企业都是由该省原来的文化事业转型而来，这些企业的管理者对文化产业的认识较少，内部人员的创新能力相对较低，使得其中很多的转型企业都需要依靠当地政府定期拨款来维持企业的日常运营[2]。而当地政府部门又着重于对文化企业的财政补贴，在人才培养工作上的人财物投入相对较少，这也在一定程度上影响了演唱人才团队的培养建设，导致政府投入同文化产业发展需求不成正比，且存在较多的矛盾点。
（五）人才培养模式带有一定的滞后性。
就目前来看，江西省现在从事演唱人才培养工作的人员大部分都是高校中的教师，这些教师虽然具有丰富的专业理论教学知识，但由于自身实践经验不足，同社会接触面较为狭窄，使得其在人才培养和人才团队建设过程中常常会出现理论教学同实际需要相脱节的情况，导致其使用的培养模式具有较强的滞后性，无法满足该省文化创业产业建设和文化企业发展的需要。
（一）制定完善的演唱人才发展战略。
对江西省来讲，演唱人才是推动其文化产业事业发展的重要前提，所以，该省在推动文化产业发展的过程中首先需要转变自己的人才培养观念，提升对演唱人才的重视度，树立起正确的演唱人才培养意识，为演唱团队建设方案的制定奠定坚实的基础[3]。其次，当地文化产业管理者需要提升对掌握了先进技术理念人才的培养利用，在演唱团队建设的过程中善于利用管理能力较强的人才，让其分担自己的工作量。最后，在演唱团队建设的过程中，相关领导者还需要加强对精通演唱文化人才的挖掘力度，培养出更多能够为文化演艺事业发展提供推动力的专业人才。
（二）完善相关法规的法制建设。
就目前来看，我国江西省有关文化产业发展和演唱人才队伍建设的方针政策建设的还不是十分的完善，所以，完善该地区法规制度建设十分必要[4]。因此，该地区领导者需要正确运用自己的领导权力，加强有关演唱人才团队建设工作法律设立的速度，对已经制定完成并正在施行的法规正常进行细致的分析和研究，找出其中的不足之处进行完善，使其能够在同当前我国建设社会主义市场经济这一目标要求相符合的基础上，符合该地区演唱人才团队的实际发展规律，从而确保该省演唱人才团队的培养、应用、配置和管理等建设工作能够尽快走上法制化管理的道路。
（三）扶持高校中相关专业人才建设。
首先，文化产业领导者需要打破以往施行的人才教育和培养机制，既要在该地区高校中划分出不同层次人才的教学机制，使其能够形成专业性的职业、本科、硕博这种逐渐递进的完整教学培养体系，还需要明确的划分出演唱专业中不同学科的界限，使培养出的人才的专业性更强[5]。其次，以文化产业市场的发展需求为基础，在结合当前该地区高校中演唱专业人才培养教育模式的基础上，加强对演唱人才信息技术、市场管理等技能的培养。
（四）创造良好的人才发展条件和建设氛围。
虽然我国江西省的文化产业经过了长期的发展已经拥有了自己的优势，但总整体水平上来看，其同我国文化产业发达地区还存在较大的差距，所以，加强专业人才培养和人才团队的建设势在必行。因此，该省在建设演唱人才团队的过程中，一是需要计划和理顺本地区现有的演唱人才，通过出台一系列的鼓励机制，提升演唱人才工资福利、完善其薪酬管理体制等措施来增强本省对此类人才的吸引力，为人才的培养和发展提供有力的文化环境[6]。二是要大量的吸引和引进专业性人才，完善省内人才培养制度，按照本身文化产业发展需要引进高素质的演唱人才。三是抓住建设演唱团队的重点内容，正式管理人才对人才团队建设具有的重要作用，培养出一批具有高素质的文化产业管理人才，为演唱人才的发展营造出良好的工作环境。
（五）推动演唱人才团队的多途径发展建设。
相对而言，江西省的人口数量相对较多，文化产业的发展水平也不是很低，所以，其在推动演唱团队建设的过程中，应该要尽可能的发挥本省在教育培训方面的资源优势[7]。因此，该省文化管理者可以从以下几方面入手：第一，创建多个人才团队培养渠道，满足演唱文化事业中不同类型工作的需要，确保演唱人才都能够找到适合自己的工作岗位；第二，将各类型的演唱人才组织起来进行集中培训，加强该类型人才间的沟通交流，推动演唱人才的全方位发展，为人才团队的建设奠定良好的基础。第三，充分利用江西省的本土文化资源和教育培训资源，为演唱人才团队提供较多的建设途径，推动其多层次发展，从而为江西省文化创业工作水平和质量的提升提供强大的后备力量。
总而言之，通过对我国江西省正在施行的“文艺赣军”战略基本内容的分析，笔者找出了推动该地区演艺人才团队发展建设的必要性和重要性。因此，就现阶段我国江西省在促进演唱事业人才团队建设过程中存在的主要问题的分析，并在结合江西省“文艺赣军”要求和地区实际情况的基础上，制定出演唱团队具体的建设发展战略，不仅可以进一步推动“文艺赣军”战略中相关内容要求的落实，还可以为江西省演艺和文艺创作工作的创新提供推动力。
以团队管理为的论文（汇总18篇）篇十一
三、优化工作流程。
一个团队里面有许多个角色，每一个都有着至关重要的地位，因为在合作过程中总会出现这样那样的问题，如果中间环节有延误，都会影响团队的工作效率。所以我们一定要规划好我们的工作流程哦。
四、优化合作时间。
以团队管理为的论文（汇总18篇）篇十二
组织管理本身是一盘棋，只是在管理学发展过程中，人为的对其进行了划分，当然这与实践过程紧密相关，诸如绩效管理、项目管理、流程管理等，如果仔细研究就会发现很多管理学的理念原理其实相通，只是从不同角度进行说明。
转型企业的绩效管理是基于项目的绩效管理，从某种意义上也可说此时的绩效管理就是项目管理，只不过项目管理在管理学发展过程中，已经独立成为一个学科领域，反而把绩效管理排除在外，当然这种现象在管理学当中并不少见。
项目管理为何也是绩效管理？产品管理、项目管理、流程管理虽然属于三个不同的管理理念，但都要遵循一个基本规律——价值创造链条的统一性，即价值创造、价值评价与价值分配相统一（详见《推动组织变革的“无形之手”——价值创造链条的统一》）。绩效管理也必须符合这一个价值创造链条，否则创造的价值无法体现，从这个意义上来说项目管理也是绩效管理，只不过理解的角度有所不同。
这样的话，转型企业采取基于项目的绩效管理机制就有了充足的理论基础，可以把项目管理与绩效管理有机结合在一起，在现实中得以落实。
同样，基于流程的绩效管理也可以设计出来，这将是未来新商业时代企业必将采取的绩效管理方式，这种绩效机制在西方先进企业中已经出现，我在《合弄制（holacracy）的角色绩效管理》文章中也有过介绍。
以团队管理为的论文（汇总18篇）篇十三
绩效辅导是指在部门的日常工作中对员工绩效的监督与沟通，帮助项目团队成员了解自己工作进展情况，确定哪些工作需要改进，需要学习哪些知识和掌握哪些技能，以达到改善设计师知识、技能和态度的目的。绩效辅导是连续的、非正式的、双向的。
当今绩效管理的一个发展趋势是从纯目标导向到全过程辅导导向。不仅强调目标分解，而且主管在绩效管理中强调从开始阶段、实施阶段到反馈阶段全过程进行辅导。绩效辅导不只是从上而下，更是在操作项目过程中设计主管和设计师、设计师之间的相互学习过程，这才是真正的激励和挖潜。
以团队管理为的论文（汇总18篇）篇十四
（一）对管理会计变革制度化的过程进行阐述。
为了更好的促进我国管理会计变革和创新工作的进行，我们必须要首先认识并且掌握管理会计变革制度化的本质。只有我们完全了解并且掌握了管理理论变革的实质，我们才可能针对我国目前管理会计变革和创新过程中存在的问题不断的改革现有的管理模式，从而使得该管理模式可以更好的适应企业未来发展的进程。首先企业的管理人员必须要对管理会计变革制度化有一个较为准确的掌握，然后将这一制度化过程分为几个阶段进行阐述。并且在将这一管理模式应用到实际过程中时，我们必须要认真分析每一个阶段，确保每一个阶段都可以正常的实施，进而可以将管理会计变革制度化应用到企业其他的领域中，从而更好的促进企业的发展和进步，最终提高企业的整体经济水平。
（二）对影响管理会计变革和创新的因素进行分析。
尽管近几年来我国相关政府在管理会计的变革和创新方面投入了大量的精力和时间，并且也取得了一定的成就，但是，政府却不能完全消除影响管理会计变革和创新的一切不良因素。因此，为了加快我国管理会计变革和创新的发展步伐，首先我们必须要充分认识所有影响管理会计变革和创新的因素，然后再针对不同的影响因素提出相对应的解决对策。我们知道影响企业管理会计变革和创新的因素不仅仅是技术问题，它会引起企业相关利益群体的行为、思想以及管理体系等一系列的管理变革，因此，我们必须要谨慎对待这一环节。影响企业管理会计变革和创新的因素主要包括企业的技术水平、外部环境、企业内部的组织情况以及工作人员的实际能力等，因此，我们在改革和创新过程中必须要综合考虑这些因素，在保证工作人员合法权益以及企业经济收入稳定的情况下对管理会计进行进一步的改革和创新。
（三）对管理会计变革的制度化的后果进行分类评价。
对管理会计变革的制度化的后果进行分类评价是保证我国各个企业管理会计变革和创新工作可以进一步开展的主要因素之一，因此，我们必须要认真分析管理会计变革的制度化给企业发展所带来的有利影响以及不利影响，然后对这些影响进行分类和评价。尽管我们对于管理会计变革和创新的制度化给企业带来的后果并没有一个清晰准确的分析和认识，但是，我们可以对这些后果有一个总体的把握，然后根据企业发展的现状的对这些后果进行一个大概的分类和评价。
二、影响管理会计改革和创新的因素。
（一）技术因素分析。
随着近几年来我国经济的迅猛发展和进步，我国在科学技术方面也取得了巨大的成就，尤其是在各种新型技术方面更是取得了骄人的成绩。随着我国许多企业的不断壮大和发展，技术因素已经成为了各个企业发展过程中必不可少的一部分，它对于企业未来的经济发展具有极其重要的作用。尽管近几年来，我国许多企业已经将许多新型的技术应用到会计管理的实际过程中，但是，由于受我国技术水平的影响，从而使得这些技术并不能很好的发挥自身的作用。为了使得我国管理会计改革和创新这一工作可以更好的开展，我国各个企业必须要紧跟时代发展的步伐，积极引进国外先进的会计管理模式，然后结合这些管理模式不断的改革和创新自身的管理方式。
（二）组织因素分析。
众所周知的是，一个合理有效的`组织体系是一个企业经济可以快速发展的主要决定因素之一。随着我国经济的迅猛发展，我国许多企业的规模得到了快速的扩大，这就给企业的管理和组织带来了较大的困难。尽管许多企业已经对企业的组织方式进行了一定程度的改革，并且取得了一定的成就，但是，在我国现阶段仍然有许多的企业不能认识到一个合理有效的组织方式在企业发展过程中所扮演的重要角色，他们仍然采用高度集权化的组织方式，从而严重地阻碍了企业的发展步伐。为了使得企业管理会计改革和创新工作可以更好的开展，各个企业的高层领导必须要不断地提高自身的创新意识，积极引进国外先进的管理方式，从而使得企业可以更好的适应市场发展的潮流。
（三）外部环境因素分析。
随着近几年来，我国大量大型企业的不断涌出，使得我国市场发展的竞争力越来越剧烈，这就给企业的发展带来了较大的压力。一定程度的外部压力对于企业的改革和创新旅具有促进作用，它可以增强企业管理人员进行改革和创新的意识，同时通过不断的竞争可以极大的增强企业的实力，进而提高企业在市场中的竞争力和在国际上的地位。为了更好的促进企业的发展和进步，企业的管理人员必须要尽快认识到外部环境因素能够给企业的发展带来的影响，正确的对待并且利用这些外部环境压力，将这些外部环境压力转变为企业发展的动力。另外，外部专家在管理会计改革和创新过程中发挥了巨大的作用，因此，企业应该聘请一部分优秀的外部专家。
三、小结。
为了更好的促进我国管理会计改革和创新工作的开展，我国各个企业必须要尽快认识到企业在会计管理方面存在的问题，然后针对不同的问题提出相对应的解决对策。另外，企业也应该不断地引进国外先进的管理模式和技术，借鉴并且学习国外先进的管理方式，从而不断地对企业现有的会计管理方式进行改革和创新，最终不断地加快企业发展的步伐和进程。企业还应该正确认识影响企业管理会计改革和创新的所有因素，然后将这些因素转变为企业发展的动力。企业也应该定期对企业的高层管理人员进行培训，从而不断地提高他们的创新意识和竞争意识。最后，企业还应该积极与其他先进的企业进行合作，从而不断地完善企业的管理模式。
作者:刘琪王浩宇单位:辽宁工程技术大学。
文档为doc格式。
以团队管理为的论文（汇总18篇）篇十五
摘要：资金作为一个企业运行的主要资产和存在的血液，其管理是企业核心竞争力形成的关键。在许多企业管理过程中，加强内部控制，提高企业管理效率是企业重视的问题，也是企业必须面对和需要改进的问题。文章主要通过对当前企业资金管理中存在的问题进行分析，从构建资金管理体制，加强资金集中管理以及控制现金管理等多个方面分析强化企业资金内部控制的策略。
关键词：内部控制资金管理效率企业。
资金管理往往与企业的经营战略相契合，在企业管理过程中占据着非常重要的地位。企业资金管理的基本目标是用来防范和控制内部风险，从而保障资金的安全，提高资金使用效率。企业资金管理和资金活动贯穿于整个企业运营的全过程，并且在企业的筹资和投资活动中到有对资金的使用，因此，无论是企业运行的哪一个环节，都需要加强对资金的管理和控制。
一、我国企业资金管理中存在的问题分析。
(1)没有健全的资金管理体制。
众多企业资金的循环中缺乏科学性以及协调性，在进行财务管理过程中没有充分考虑到货币时间价值问题。此外，企业领导对于资金管理的意识比较淡薄，在资金比较富裕时没有进行合理的规划，当出现资金短缺时又没有具体的筹资渠道。还有一些企业的资金管理实施事前预算、事中控制以及事后监督管理的意识，从而导致资金控制措施不到位，最终使得资金管理体制不健全。
(2)企业资金管理模式不合理。
一些企业采用的资金管理模式与企业自身的经营环境不相适应，或者是管理模式不科学，集团式的企业内部没有成立资金管理中心，也没有资金集中管理机制的运行，一些分公司也缺乏全局性管理意识，在进行资金管理的过程各自为政，只是一味的追求个体利益的最大化。一般情况下，资金管理的模式被分为两种，其中一种是资金集中管理模式，还有一种是资金的分散管理模式，企业在发展的过程中应该根据自身的发展情况选择合适的资金管理模式。集中式的管理方便对资金进行统一调配，但是不利于分公司成员的积极性发挥。分公司在资金管理方面过于依赖企业集团就会使得企业的资金周转受到影响，企业在市场上的应变能力就会减弱，采用分散的资金管理可以调动企业人员的工作积极性，但是会导致资金沉淀的比例增大，从而造成资金成本高等问题。
(3)企业资金使用效率问题。
随着社会注意市场经济的深入和全球化的发展，我国企业数量逐渐增多，各个企业涉及到的管理区域也逐渐增大。企业规模的不断扩大使得其本身所面临的资金管理效率低下。在这种环境之下，一些企业会因为资金管理手段落伍导致对资金的控制能力不够，最终使得资金的使用效率低下。一些集团式企业内部因为不是使用同一套管理系统，会导致企业的管理变得更为困难，增加企业在管理和经营上的风险。一些企业对于资金没有进行统一规划，从而导致企业整体的财务规划受到严重阻碍。集团企业中，有些子公司资金足够但没有进行投资的情况下会形成资金的空闲，但是一些子公司资金短缺需要筹资时却没有合适的筹资渠道，这样导致整个企业中的资金没有得到充足的利用，使得企业的财务费用总体上增加。
(1)建立健全资金管理体制。
企业在进行资金管理过程中应该实施全面预算机制，在企业内部成立一个专门的预算管理部门，采用自下而上的资金管理方式进行预算管理，预算机制从基层管理部门编起，逐步向上级汇总，通过各个部门综合平衡之后再上交董事会审批。全面预算的范围需要涵盖成本预算、现金流量预算以及资本性支出预算三个部分。采用这种方式一定程度上能够保证企业资金有效运作。此外，企业应该建立资金结构约束机制，充分发挥企业资金效益的前提是有一个合理的资金约束机制。企业需要合理、科学的安排自由资金以及筹集资金，还有长期负债和短期负债等资金结构，这样才能够保证企业具有良好的财务状况，保证资金效益的最大化。
(2)优化企业资金管理模式。
在企业生产经营过程中，财务管理部门需要根据企业的实际情况探索适合企业发展的资金管理模式，建立高度集中的资金管理体制。对企业资金进行集中管理有利于企业整体资金链的完善，从而调整战略发展方向，使得企业的整体信用等级得到提升。一定程度上能够降低企业的财务成本以及控制成本，增强企业资金使用效率。传统资金管理模式主要包括统收统支以及拨付备用金的管理模式，现在企业管理中比较流行的资金管理模式主要有现金池管理、内部银行等方式，但是每一种资金管理模式都有着自身的存在意义。作为企业发展的必然趋势，资金的集中式管理能够将有限的财务资源集中在一起，使得财务风险得到一定程度的控制，从而促进企业资金效益的更大程度发挥。
风险评估是加强企业资金管理模式的一项重要内容。管理者可以通过获取企业所有的经营单位财务报表，然后根据经营单位的管控风格对单位风险进行分类，从而确定出比较重要的经营单位。可以通过选取重要的财务指标作为财务参考，例如公司的净利润、收入总额、总资产以及净资产等。当一个单位的净利润大于财务指标的参考金额时，应该将其作为一个重要的独立经营单位，然后对控制环境变化过程中这种单位可能发生的风险进行评估，从而确定重要的'评估策略。
(3)加强管理部门控制，提高资金使用效率。
企业管理部门的控制主要分为两个方面，一个是对企业管理者的控制，主要在于我国大多数企业管理者都没有资金风险管理的意识，导致企业内部控制不严格以及财务制度不完备等现象的出现。企业需要认识到资金流的核心地位，重视现金流量表，从而树立一种现金流量管理观念。企业通过对现金流向进行观测，更为准确的预测资金流，进而加强对企业流入资金以及流出资金的控制。在企业资金充足的情况下可以有效进行投资，避免出现资金空挡，这样在企业缺少资金时就会有一定的偿还能力，不会出现企业资金链断裂的现象。另一个是加强企业的内部监督控制，通过内部审计设立企业内部监督关口，内部审计作为企业资金管理的主要环节，对企业管理决策和企业的经营活动都有着有效的监督，可以促进企业财务信息的真实化，从而对企业的资金管理制度形成考核。将企业资金管理中的时候监督变为事前控制，可以增强对企业经营过程中资金流向的跟踪，使得企业的问题能够及时的反映出来，从而保证企业决策更为正确，增强企业资金流向的合理性，加强企业的进步和发展。
(4)实施权利分离控制。
企业加强内部控制需要实施权利分离控制，将企业中的决策权、监督权和执行权三权分开，实施管理。在最初进行权利分配时，应该将着三种权利分发到不同的管理机构，然后建立相关组织机构，使各种权力之间形成一种互相牵制的力量。例如，企业中的一些重要决策交给企业领导集体进行决策，在做完决定后需要做的其他事情应该由企业的各个部门分开执行。各个岗位部门的职责应该具体化，将不能兼容的岗位分开。企业还应该将监督部门划分为一个独立的部门，主要在于监督部门的职责就是建立企业内部控制，对工作进度进行监督检查，检查到的问题需要及时进行解决，深入了解企业的资金流动情况，从而增强对企业资金的控制力度。
三、结束语。
企业资金管理是一项比较复杂的工程，资金风险的管控是企业资金安全的重要保障。一个企业要想在激烈的市场竞争中取得发展优势，就需要保证资金的安全运行，管理者除了需要具有正确的管理理念以及管理方式之外，还需要根据企业内部控制的原理整合企业资源，从而提升企业管理效率。
参考文献：
[3]李鑫.浅谈企业货币资金管理的内部控制[j].发展，(7)：86，100.
[4]韩龙.基于企业内部控制视角的“小金库”治理研究[d].内蒙古大学，2013.
以团队管理为的论文（汇总18篇）篇十六
摘要：随着时代进步，建设工程项目管理方式越来越流行，传统的管理模式已经不能适应现在越来越大型、越来越复杂的工程项目。同时，项目管理团队越来越复杂，而团队建设落后于项目管理的需求，因此建设工程项目管理团队建设越来越引起重视。
我国对项目管理的认识普遍停留在物质资料管理层面，而忽视团队建设这一决定因素。部分企业、公司的领导层人员思想意识落后，不具有现代管理的基本知识，一些传统的做法和想法缺乏对人管理的科学性和民主性，同时领导层也没有足够的知识结构来展开先进的、科学的团队建设与管理工作。企业领导层自身存在问题，无法带出优秀的管理团队，导致企业没有好的企业文化和好的团队管理与建设。要想在竞争中立于不败之地，就必须加强团队建设，充分发挥项目成员的主观能动性和潜能。
团队发展的阶段包括形成阶段、震荡阶段、正规阶段和表现阶段，根据团队不同阶段的不同特征，应当制定相应的团队建设目标。
项目团队建设形成阶段，项目经理应重点把精力放到团队建设上，相应淡化对外交流。此阶段团队中的个体成员转变为团队成员，开始形成共同目标，团队建设的目标为明确组织关系、增加相互信任、提高工作效率、清晰角色和期望，加大对团队的投入，初步形成整体。
震荡阶段团队成员了解加深，进入磨合期，容易形成小团体。团队成员开始执行分配的任务，一般会遇到超出预想的困难，个体之间可能发生争执，互相指责，并且开始怀疑项目经理的能力。振荡阶段团队建设的目标是增强理解、加强责任意识，减少责难、权力斗争、竞争、小团体，提高合作、激励、协调，增强团队成员之间的彼此认同感，强化团队意识。
项目团队建设正规阶段，经过一定时间的磨合，团队成员之间相互熟悉和了解，矛盾基本解决，项目经理能够确立正确的关系，可以将工作重心从内部协调转移到对外交流。在正规阶段团队运作步入正轨，团队成员集体荣誉感增强。此阶段项目团队建设的目标是使角色任务明确、责任和工作目标明确，认同工作程序、制度，建立信任、自信，反馈及时，有归属感，提高团队成员表达力、创造力、执行力。
表现阶段时，随着团队成员相互之间的配合默契和对项目经理信任，成员积极工作，努力实现目标。此阶段集体荣誉感非常强，队员会努力捍卫团队声誉。表现阶段团队建设的目标是合作、协调顺畅，具有强烈的团队感，对工作高度投入，互相支持，团队能力高度自信，工作高绩效，形成网络，高激励。
2.2团队角色的准确定位。
在项目管理过程中，准确的角色定位使得整体工作开展更具效率。在一项工作中，团队成员首先表现出来的是根据项目所要求的经验和知识要求的工作角色，当工作一段时间后才会了解团队角色的重要性。贝尔宾曾对工作中的角色进行了性格和功能的分类，大致可分为领导、谈判代表、经理/员工和智者。贝尔宾认为，正是由于团队各角色在性格和功能上的互补才使得团队可以不断取得成功。因此在团队建设中，，确定项目团队中各成员的角色状态，使成员更清楚地了解团队要求其扮演的角色，以使得该成员的自身特色能更与团队需求相吻合，使得项目工作开展更具效率。
2.3制度建设。
项目管理团队的制度和工作流程是团队员工工作的准绳、方向，是项目管理团队建设的基础，项目管理制度建设包括项目行政管理、项目控制、变更管理、信息管理、工程设计管理、合同管理、试验、移交和验收、风险管理等所有项目管理过程，所有工作流程必须清晰明了。加强制度建设可以使团队成员知道如何达到目标，建立规范可以使各项工作有标准可以遵循，只有建立制度约束才能保证团队的正常运行。
2.4激励体系的建立。
激励是现代管理的主要职能，有助于激发和调动员工的工作积极性；有助于将员工的个人目标导向项目目标的轨道；有助于增强项目的凝聚力，促进项目成员协调统一。项目经理作为项目的“灵魂人物”，要充分了解团队成员的内心需求，从而采取有效的激励措施。建立具有针对性的激励政策，可以开发员工的潜在能力，促进在职员工充分的发挥其才能和智慧。需要兼顾企业和员工的利益，考虑到大多数人的利益，广泛听取基层员工意见，制定出合理的分配制度。
对人员的激励可以采用精神激励和物质激励，人员激励是对项目成员工作成果的认可，可以让项目成员认识到自己工作的价值，从而激发项目成员的工作积极性和主动性。精神激励通常可以采用口头表扬、书面表扬、增加信任感、委以重任等加以实现。物质奖励可以采用发放奖金、增加福利等方式实现。
如果项目经理趋向着重于集体奖励，当他们需要奖励个人成绩的时候就需要时间，这不仅是对特殊贡献的补偿，也是提醒他人什么行为是值得效仿的。经理们善于运用不同的方式影响别人，在项目参与者的头脑中建立起一个感情账户，更明确地说，在奖励过程中可以通常采用表扬信、公开认可突出业绩等灵活方式激励认可个人的`贡献。
2.5团队文化建设。
建立项目管理团队合作的共同基础是共同价值观。它能指导人们度过艰难的时刻和做出较难的决定，当与团队成员拥有同样的价值观时，队员的行动就会反映出这些价值观，合作将会进行得较为顺利，关系将更为牢固，每个人将得益。
在项目管理团队运作之前，项目管理团队开展“营造合作氛围”活动。为了团队的兴旺，团队和团队中的人必须寻找更广泛的技能和更全面的观点，了解如何合作以建立有效的伙伴关系是这些技能之一。合作让你与他人分享责任，并共享知识、创造力和经验。建立合作关系并不是容易的，尤其是当人们有不同的背景并持有不同的观点时，但当与同你一起工作的团队成员拥有一套基本价值观或标准时，合作就变得较为容易。合作双方有共同的理解，对如何相互对待也有同样的期望，这时他们的行为就会比较容易预测，双方在开始讨论问题时，就有共同语言。
2.6沟通。
的工作群体。可见沟通对一个团队具有重要意义，团队建设要加强沟通建设。
沟通具有多种形式，可以是正式的或非正式的、书面的或口头的、计划的或临时的。沟通渠道、信息传递、每个信息的最佳沟通形式对支持团队协作和协调是至关重要的。
沟通不仅仅是诉说，更重要的是倾听。通过聆听员工的心声，回答他们的问题，提供建议，可以为他们提供支持。因此，项目经理应善于捕捉成员间不同的心态，理解他们的需求，帮助他们树立共同的奋斗目标，增强团队的凝聚力。
2.7项目管理团队的操作规范。
（1）以用户为中心。
（2）目的明确。
（3）有效会议和相互交流的习惯。
（4）指导原则。
（5）建立公认的限制条件。
（6）职责明确。
（7）反馈信息。
随着不断实践和理论创新，工程项目管理团队建设理论取得了很大发展。在这过程中要系统研究国际上相关项目管理团队建设理论，充分借鉴其合理成分，努力与我国工程项目管理体制和管理文化相结合，构建适应我国工程特点的工程项目管理团队建设理论。现阶段，提高我国工程项目管理团队建设水平应从以下几方面入手：
我国在过去的职业教育过程中，强调政治思想教育，忽视职业道德教育，加上在向市场经济过渡的过程中，过分重视经济利益，对道德要求缺失，特别在工程项目管理领域，在项目管理团队建设过程中，团队成员没有道德要求和约束，致使质量问题、经济问题、安全问题、进度问题等层出不穷，成为治理腐的重点领域。因此，加强工程项目管理的道德建设显得十分重要。项目管理人员的职业道德是项目管理团队建设的基本要求，良好的职业道德将规范项目管理团队建设，规范团队成员行为，使团队的要求变成自己的自觉行动。
3.2创建信息共享平台。
项目管理团队需要构建开放的信息共享平台，这样有利于团队成员不断获取团队的相关信息，寻求自己在认知上与组织的一致性。而目前在建设工程项目管理中，很多情况下，在信息交流的过程中噪声很多，致使组织信息交流不畅、甚至出现冲突，却将冲突看成是具有破坏性的，总是想方设法的避免冲突，组织成员似乎都患上一种冲突恐惧症。而真正的问题是信息不共享、沟通不畅通，因此，建立信息共享平台才能从根本上解决问题。
3.3维护团队内部公平。
定性和可完善性。此外，要赋予成员一定的参与决策权。实践表明，只要成员参与了决策，不管最终的分配结果是否真的公平，他们的公平感都会显著地提高，从而强化成员对组织的认同，提升组织内部成员的评价水平。
4.小结。
随着项目管理理论和实践体系的不断成熟，项目团队建设因素得到越来越多的关注。不断加强团队建设，就是培养、改进和提高项目团队成员个人以及整个团队的工作能力，使项目管理团队成为一个有执行力的整体。本文对团队建设的几大核心问题进行研究，解决好团队形成各阶段的目标、团队成员的角色定位、制度建设、文化建设、建立激励体系、沟通以及明确团队操作规范等是工程项目管理中团队建设的关键，对不断提高管理能力，改善管理业绩，全面实现建设项目整体效益起着决定性作用。
[参考文献]。
[1]项目管理过程、方法与效益[m].北京：清华大学出版社，.
[2]曾仕强.中国式团队[m].北京：北京大学出版社，2009.
[5]李秀娟.高校工作室项目管理团队的组织认同感研究[j].中国管理信息化.
以团队管理为的论文（汇总18篇）篇十七
项目经理是项目管理过程中是最活跃的项目管理者，对于项目经理队伍的培养，已经开始受到许多企业的重视。但是在企业中，企业级项目管理体系往往是企业中的一个管理制度的系统，一般都会涉及到企业中方方面面的工作，项目经理只是其中的一种角色。在具体项目中，企业中项目管理、产品管理、资源管理这三条管理主线都会对项目产生影响，除了项目组直接承担项目中的具体工作外，企业中各个相关的管理部门的工作也会对项目有直接或间接的影响。
因此，企业级的项目管理体系，也不仅仅是项目经理的责任，更强调企业中各个相关方面的配合，因而项目管理者也就不仅仅是指项目经理，还包括与项目相关的各个管理部门的管理者。不论企业中的组织结构如何，在企业的项目管理体系中，一般都会包含许多角色，这些角色可能对应到具体人，也可能对应到一个团队，具体的体现方式可以由于企业中具体管理要求的不同而不同。下面列出一些主要的角色供参考：
1、企业的决策者。
他们需要为企业提供清晰的发展目标和市场定位，对企业的主要产品和服务的行业特点有着清晰的认识，能够理解项目管理对于企业管理的重要作用，对于项目管理的一些基本原则，特别是企业级项目管理体系的要求应有一定的了解，以支持在企业组织结构、资源配备等方面的正确决策。
2、企业管理者。
他们对企业的核心任务应该有着清晰的认识，对企业的产品和服务的专业特点有着深刻的理解，对于项目管理的特点、特别是本企业中的项目的特点，应有清晰的认识，保证企业中建立的项目管理体系是合理的、高效的，企业的.各项活动都能够有序进行。在企业的管理者当中，应该具有建立企业级项目管理制度体系的能力，能够将项目管理方法运用到企业的日常管理当中，能够协调好产品管理、资源管理和项目管理这三方面的关系，为企业中的项目建立相对有利的外部环境。
3、企业级项目管理者。
从企业管理的角度，协助企业管理者建立企业级项目管理体系，包括项目管理的制度流程、项目管理工具、项目管理培训、企业项目的跟踪和控制、项目间资源协调等。在许多企业中都是以项目管理办公室（projectmanagementoffice，pmo）的形式存在的，要求在项目管理的理论、方法和实践经验方面，有着深厚的基础，对企业的产品和服务的市场特点及专业特点有着深刻的理解，对企业中各方面的工作特点都非常熟悉，具有很强的协调、沟通能力，能够从企业的角度为各方面的管理者提供企业中项目的全貌信息，为企业中各类的项目管理者提供咨询和指导。
4、产品经理。
在企业中提供产品管理。产品经理应对产品生命周期中的各个发展阶段有着明确的目标要求，能对产品线结构及其专业的工艺特点给出准确的定义，能够推动产品生命周期的发展。产品生命周期的实现，一般都离不开项目，因此产品经理应对项目管理的概念、方法等有一定了解，将项目过程作为产品的生产线，能够为项目定义出清晰的目标，为项目提供产品特征作为项目中有关活动安排的依据，对项目过程中的产品形成过程进行跟踪和控制，保证项目的成果是符合产品生命周期的发展要求的。因此，产品经理必须在明确产品发展要求的前提下，理解项目管理的要求，能够运用项目过程来实现产品的发展。
5、资源经理。
在企业中一般都会包含很多不同种类的资源，因此资源经理可能是一个管理层，而且很可能是一些部门经理，管理着人、财、物等资源。资源经理应该根据企业的核心任务，结合市场情况，明确企业的资源需求的特点，如资源的种类、数量、生产能力、使用时间等，掌握资源的市场情况，知道资源的来源、发展趋势、供需关系和市场价格等因素。不同资源的管理内容、方法也往往是不同的。这些资源经理应能够充分理解企业内的项目对资源需求的特点，做好资源准备，能够根据项目的需要，及时、动态的为项目提供资源，在项目结束时帮助项目释放资源，尽可能降低整体的资源成本。
6、项目管理信息系统经理。
如果在一个企业中主要以项目的方式管理企业的各项工作，那么项目管理信息将成为企业管理信息系统的重要组成部分，企业众多的管理信息都将在项目管理信息系统中得到综合体现，直接影响着企业的日常活动。因此，在企业内部应有人专门或重点负责企业的项目管理信息系统的规划、设计、实施、运行管理、维护升级等工作。项目管理信息系统经理必须精通项目管理技术，对项目管理中的各种概念、术语、方法非常清楚，对相应的项目管理工具非常熟悉，对本企业的项目中的具体特点非常了解，能够在企业的总体管理制度的要求下，将各方面相关的信息组织起来，有效的支持企业中不同管理角色在项目管理信息的需要。项目管理信息系统经理，必须是一个既懂项目管理，又懂信息技术管理的角色。
7、项目经理。
项目经理是项目的一线管理者，不仅要在项目组内部进行协调沟通，更需要代表项目与外部进行沟通，包括与客户、供应商的沟通，也包括与企业各个相关管理部门和各层管理者的沟通。项目经理是项目组内外沟通的关键点。项目经理必须精通项目管理的理论和方法，熟练运用项目管理工具，熟悉企业内与项目相关的各种制度和要求，具有高度的责任心和很强的沟通能力，能够在企业所规定的各项制度的约束下，带领项目组达成项目目标。
8、应用领域专家。
项目最终要提交产品或服务，所以必须有应用领域的专家参与项目，专家负责对项目中的专业技术问题作出决策，而项目经理则主要负责根据专业要求组织好项目过程，两者的职责分别对应工程过程管理和项目过程管理。因此，应用领域专家与项目经理应该是分工、合作关系，应能够将技术问题的解决方法转变成为对项目过程组织的要求和建议，恰当的向项目经理提供项目决策的参考信息，在项目中对专业技术问题把关，配合项目经理做好项目管理工作。因此，应用领域专家也应该对项目管理的方法特点具有一定的理解。
9、项目组成员。
作为项目组成员，对项目管理中的基本概念和方法应该有必要的了解，特别是企业内部所规定的术语、方法和工具，只有这样，才能有效的支持项目经理的工作，使得项目经理的管理措施能够得以执行，并且在项目过程中真正完成好自己的工作任务。
从上述的例子可以看出，在企业内建立项目管理体系，几乎涉及到企业的全体，不同角色的管理者都会对项目会产生不同的影响。因此，不能简单的把项目管理者理解为就是项目经理，而是应该充分考虑到来自各个方面的影响，针对不同角色的要求，使他们理解项目管理。
要做到这一点，最基本的方法就是培训：
针对项目经理进行培训，在项目管理基础理论、方法的基础上，重点是根据企业的内部项目管理制度，为项目经理提供企业中特定的项目管理方法，提高项目经理的项目管理技能。
针对企业中的普通员工进行项目管理培训，使他们基本了解项目管理的要求，重点掌握企业所要求的具体项目管理方法和工具，首先保证项目中的工作配合，同时也为企业的将来做好人才储备。
随着企业的项目管理的不断改进和项目管理水平的不断提高，在项目管理制度体系中必然会不断出现新的管理要求，因此，项目管理的培训应该是制度化、经常性的。有的内容可以作为岗位技能培训的内容，是为了保证企业中的项目工作的正常进行，有的内容则可以作为普及性的，是自由参加的，目的是扩大员工的知识面，提高企业的管理基础。
在以项目管理作为主要管理方式的企业中，企业中的各项日常工作都是围绕项目管理的，企业中几乎所有的管理岗位都可能会涉及项目管理，有的企业中还设有专门的项目管理办公室（pmo）和项目总监。在这样的企业中，应该考虑为企业内的项目管理者提供职业发展规划，帮助企业的员工明确发展方向，提供发展机会，使企业的项目管理者队伍总能保持有足够的后备人员。
以团队管理为的论文（汇总18篇）篇十八
执法环境不尽人意，法官队伍还不能适应时代的要求，司法效率不很理想等等种种问。
题。因此要提高司法效率，首先应明确司法效率在司法活动中它的价值之所在，它和。
司法公正又有什么样的内在联系呢？当今如何才能提高司法效率呢？本文就从这三方。
面做一些理论探讨。
一、司法效率的含义。
所谓效率或曰效益，从经济学的概念讲，它是指以最小的成本投入来获取最大程。
度的“收益”，该理论导入诉讼领域，便产生了诉讼成本和诉讼效益问题。在司法诉讼。
过程中，不论是代表国家的裁判者，还是作为诉讼主体的当事人都在投入一定的人力。
物力。此外，还将投入一定的非物质性成本，即诉讼的非经济价值性的部分，概括。
上讲诉讼成本的投入包括经济性的和非经济性的两大部分。那么诉讼的“收益”与之相。
适应，也应包括经济性的“收益”和非经济性的“收益”两部分，经济性的“收益”可以用。
经济尺度来测量，非经济性的“收益”，即非物质性或精神性的收益，是很难用经济标。
准来测量的；据此，无论是诉讼的投入，还是诉讼的产出，其测评标准均涉及经济和。
非经济的两大价值体系。经济价值方面可分为投入和收益，经民事诉讼为例，作为投。
入有：在民事诉讼的当事。
人为起动诉讼程序而向法院交纳的诉讼费，为聘请律师或委托其他诉讼代理人而支付。
的费用，为参加诉讼活动耗费的时间和精力……。作为法官为处理民事案件所领取的。
工资、福利费用及耗费的时间、精力等。作为收益的有：当事人通过裁判挽回了经济。
损失，使财产得已实现，国家通过裁判，挽回了经济损失，直接作为国家财政收入的。
部分财产。这些都是因为诉讼成本的投入而产生收益的再现。
非经济价值分为投入和收益两个方面，作为投入有：当事人之间发生纠纷本身以及为。
平息纠纷而进行诉讼所受到的社会负面评价和由此导致的自身名誉损失，或者裁判者。
因错误的行为引起社会的消极评价而导致信念、威严的损失。非经济性的诉讼成本随。
诉讼程序的启动而产生，但不以诉讼结果为转移。作为收益的有：当事人通过正当的。
陈述，合法主张及裁判对这些陈述主张的肯定和支持，而获得法律和道义上的赞誉和。
认同。法官通过解决民事纠纷，带来了社会安定，国家法律尊严得以树立或回复，弘。
扬了社会正义，倡导了社会公德，抑制和疏导了民事纠纷，塑造了公正的形象，坚定。
了全社会公正的信念。
二、司法效率与司法公正的关系。
从司法效率含义上分析来看，应当说，司法公正和司法效率作为司法追求的两。
大价值目标，它们在司法活动中不仅各具有独立的价值，而且彼此具有互为一致的价。
值内容。它们的关系是：
1、不讲效率的司法不是公正的司法。从经济因素上分析，一个案件在审限内结。
案，并不意味着有效率，因为法律给出的审限是法官审理案件的最大化的诉讼周期，
确切说一个案件应当在保证程序公正条件下，以最短的时间内审结，才能说具有科学。
的效率。但即使这样，审判实践中也会出现案件经过一年、两年甚至是更长时间尚未。
给出裁判结果的局面。在漫长的诉讼中，当事人各方的利益均处在不稳定状态，同时。
法院的诉讼成本也处于不断增加成因中；从非经济因素上分析，一个漫长的诉讼，当。
事人除了承受着巨大的心理与物质的压力外，长时间生活在忐忑中，有的当事人甚至。
无法忍受冗长诉讼带来的痛苦与无奈。同时，法院的司法权威性、尊严性、公信力度。
也都受到极大的影响。依此看来，即使诉讼结果非常之公正，于当事人又有何补？人。
们诉诸法院是希望获得司法救济，并且希望其权益尽早得到维护。作为法律的专事部。
门――法院也希望在人们对案件关注热情未冷却时评判出是非的标准，从而通过诉讼。
过程规范人们的行为和树立法律权威。
2、不公正的司法是一个没有效率的司法。从经济因素上分析，一个案件以极快。
的速度结案，无法让当事人感到安全和可靠。未经公正的程序审理案件，似乎节约了。
司法资源，而实际的后果却常常是当事人缠诉不止，这样反而造成了司法资源的浪费。
从非经济因素上分析，一个错误的裁判可能还带给人们对司法的信任危机，使人们。
心目中的司法尊严受到损害。不公的裁判甚至枉法的裁判不仅不能及时解决冲突和纠。
纷，而且会诱发社会的情绪和行为，导致社会的'无序和混乱状态的加剧，是最没有效。
率的。不公正的司法，她的影响绝对不是仅仅使当事人的合法利益得不到保护，而是。
使整体司法信誉度处于危机状态。
3、在处理司法公正和司法效率关系中应坚持公正优先，兼顾效率原则。公正和效。
率是任何一个社会都必须信守的两大价值，公正就是坚持法律规定，不能偏袒任何一。
方当事人；效率则意味着作出迅速、公平、高质量的裁判。作为司法追求的价值目标，
司法公正与效率可以和谐相处，但有时又相互对立。的确，人们期望通过细致、严谨。
的诉讼程序，合乎法律规定的实体裁判，来维护自身的合法权益；但同时，按部就班。
严格依从程序法进行的冗长的司法过程，又造成了司法资源的浪费，损害了当事人。
的合法权益。之所以出现如此矛盾，是因为效率着眼于速度和收益；而公正则着眼于。
过程和结果，二者从不同出发点作用于同一对象，矛盾自然产生。没有公正就没有效。
率，没有效率就谈不上公正，单纯追求任何一方面都是对整个司法价值的损害，二者。
应在更高层次上达到统一。法贵效益，但不贵神速。在保证公正的前提下，越有效。
率，为福越多；相反，没有公正，则越有效率，为害越烈。因此在设置司法效率时应。
坚持公正优先，兼顾效率。公正是比效率更重要的价值。司法制度和司法程序真正永。
恒的生命基础就在于它的公正性；效率则是以一种社会现实的经济价值性而独立存在。
于司法活动中。
三、影响司法效率的因素。
1、诉讼程序的公正化使得程序规定更加细化，细化后的程序彼此间不能有效整。
合，是直接影响诉讼成本。
和效益的原因。较长时间内，我国民事诉讼立案与审判、立。
案与监督、立案与执行不分，法院内部机构职能交叉、权责不明、各自为政，审判管。
理无序，既制约了审判效率，又增加了诉讼成本。监督管理的不力，很难实现对审判。
工作的科学管理与决策。近几年来我国大都数法院对审判流程进行了改革，实行流程。
管理的方式，使立、审、执、监完全分立，各司其职，分权制约，改变了传统民事诉。
讼运用行政手段管理审判工作的模式，避免了法官权力的过于集中，同时又真正地还。
权于合议庭，建立合议庭工作机制，保障合议庭独立行使审判权和承担司法责任，使。
合议庭真正成为法律意义上的审判组织。但在整个过程中，引导人们的诉讼程序应当。
说大都还是在近几年司法大力改革前设定的，虽然在《证据若干规定》实施后，对局。
部的诉讼问题进行细化规定，但局部性诉讼程序的细化在某种程度上却直观地制约着。
司法效率的提高，在具体的民事案件中，争议事项特定的情况下，局部细化的诉讼程。
序本身缺少统一性，这就要求诉讼主体可能多的诉讼行为，再加上各项程序之间的协。
调性没发挥出来，从而就加大了诉讼成本，有机统一的诉讼程序则将主体行为限定在。
满足达到诉讼目的所需要的最低限度内，从而减少了诉讼投入。
2、适用简易程序的规定过于原则，诉讼周期过长，是直接影响诉讼成本与效益。
民事案件适用普通程序，造成各种繁琐的不必要的环节和步骤，使法官感到疲惫，使。
当事人感到厌诉。从而造成了司法资源浪费和诉讼成本加重，降低了诉讼效率。而诉。
讼周期是指诉讼程序启动至终了的全过程，包括当事人起诉，法院受理、排期、案件。
的审理与裁判，强制执行等阶段所耗时间的总和。从经济学的角度讲，如果一切节约。
都可以归结为时间的话，那么，一般来说，在具体的个案诉讼中，所涉争议事项特定。
的前提下，诉讼所持续的时间越长，当事人和法院所耗费的人力、物力、财力就会越。
多，诉讼成本增多，诉讼效益就会减少；反之，诉讼成本降低，诉讼效益增大。我国。
《民诉法》虽然规定了审理期限，其目的是为了防止诉讼时间拖延。虽然法律对民事。
案件规定应在法定期限内审结，但是，在审判实践中，这些规定没能很好地解决诉讼。
周期拖延过长的问题。没能成为行之有效地防止诉讼周期拖延过长的方法和制度。其。
用简易程序审理的案件，审理期限不得延长。在审理过程中，发现案件复杂，需要转。
为普通程序审理的，可以转为普通程序。由此可知，简易程序转为普通程序的条件是。
由案件的复杂程度决定的。在审判实践中，如何确定案件的复杂程度，没有固定的标。
准，这也为法官随意以案件复杂为借口将简易程序转为普通程序，相应的延长了诉讼。
周期。《民诉法》对法院院长审批延长审限的理由没有限制。《民诉法》第一百三十。
六条第一款第（六）项规定：“其他应当中止诉讼的情形。”这是一条弹性条款，人民。
法院认为应当中止诉讼的，就可以中止诉讼。则为法官延长诉讼周期打开了方便之门。
一旦案件接近审限期，又不能在审理期限内审结案件，法官即可随意依据诉讼中止。
弹性条款的规定，诉讼中止此案。《民事诉讼法》第一百四十六条规定，人民法院适。
用简易程序审结案件，应当在立案之日起三个月内审结。《民诉法》第一百三十五条。
规定，法院适用普通程序审理的案件，应当在立案之日起六个月内审结。有特殊情况。
需要延长的，由本院院长批准，可以延长六个月；还需要延长的，报请上级人民法院。
批准。对于诉讼中止后的案件及简易程序转为普通程序的案件，在适用普遍程序审理。
过程中，仍不能按法定的期限审结案件，还可以报院长审批延长审理期限。法院院长。
既可以以案件有特殊情况批准延长审理期限，使案件往往被拖延审理，甚至达几年之。
久，使审判周期处于恶性循环状态。在这样的情况下，加上有些审判人员的有意拖延。
诉讼效率低下那将不可避免的事。
3、当前诉讼制度对司法效率提高的一些影响。一方面是法律规定的一些制度影。
响了诉讼的效率，由于民事诉讼法以及当前的证据规则，对于反诉以及增加诉讼请求。
和追加当事人没有时间限制，于是当事人依据法律提起反诉、增加诉讼请求、追加当。
事人致使诉讼不得延长，司法效率无法提高。当事人在开庭审理中增加诉讼请求或者。
提出反诉，为了公平，让另一方实现对等的防御，需要给当事人充足的答辩时间。另。
外还有追加当事人等情况，使诉讼不得不延迟。
另一方面是法院审判机制制约了司法效率的提高。（1）合议庭的因素。合议庭的人。
员意见不一致，各持己见，需要向审判委员会汇报，只有审判委员会做出决定，合议。
庭才能据此做出判决。（2）注重调解的因素。调解是人民法院处理民事案件的重要。
方式，提倡调解，加大调解的投入，是尊重当事人的处分权，不容易出现所谓的错案。
但是这种对调解的倾斜在一定程度上影响了当庭宣判的适用主审法官为减少当事。
人上诉，害怕错案追究等因素，对案件久调不决，忽略了司法效率，影响了当庭宣判。
（3）法院缺乏对于当庭宣判鼓励以及定期宣判的制约。
4、审判监督制度的无序化，也是决定诉讼效率高低的因素。在我国审判监督制。
度中，由于我国现行法律对提出申诉、再审的主体、时间、次数、审级没有严格限制。
导致无限申诉、无限再审。其直接后果是造成案件久拖不决。假如有这样一起申。
诉案件，当事人不服原审判决，向原审法院提出申诉，原审法院立案审查后，驳回申。
诉。当事人又向上一级法院提出申诉，上一级法院通过审查，认为有一定道理，函转。
原审法院复查，原审法院复查后再次驳回申诉。当事人不服，向检察院申诉，检察院。
向上一级法院提出抗诉，上一级法院根据程序规定，又交给下级法院，下级法院再审。
后，认为原判正确，又维持了原判。当事人又向上一级法院提出上诉，等等。循回往。
复，使当事人在几级法院之间来回奔波。有的案件历时十几年，有的案件先后判决、
裁定多达十几次，使当事人不断的申诉，不断的再审，最终没有一个确定的结论，增。
加了当事人的诉累，耗费了法院的大量人力、物力、时间、精力。降低了审判效率。
四、建立符合现代司法运行机制的效率体制。
科学化的审判管理机制是司法走向公正与高效的必由之路，在我们设想建立一种。
司法的公正问题是含非经济因素效率问题，实现司。
法公正与高效，也可以说是实现有效率的司法。要创立有效率的司法，必须从解决当。
者法院立足于本院的实际，循序渐进地搞好审判组织及运行机制，并着力提高审判效。
率的改革的实践和一些思路：
1、流程控制权与实体审判权相对分离，为建立高效的司法运行机制奠定基础。
严格来说，实体审判属于审判流程管理的主要环节之一，实体审判权与流程控制权共。
同构成了法院的审判权。当然，实体审判权本身亦存在一个案件实体审判的流程控制。
的问题。但在现代诉讼中，流程控制权已被上升为与实体审判权同一层次的权力。从。
某种意义上说，实体审理权意味着诉讼结果的公正与否，而流程控制权所产生的则是。
诉讼过程是否具有效率的问题。在我国传统诉讼体制下，这两种权力往往被混合在一。
起，实际上权力的大部分由同一个审判部门行使。这必然会导致权力因缺乏制约而被。
滥用的不良后果，更重要的是，这种权力架构不仅不能使法院的审判权对当事人的合。
法权益进行充分的保护，而且由于诉讼的低效率和缺乏公正的表象，直接损害了法院。
的权威和裁判的公信力，种种因素表明无论是低效，还是缺乏公正，都是低效率的司。
法行为。因此，流程控制权与实体审判权的相对分离便成为司法改革必然选择。负责。
实体审理的法官只拥有实体审理的诉讼指挥权以及最终的裁判权，对审判的整体流程。
的控制权并不掌握在审判法官的手中，而是由以立案庭为主的其他业务庭根据各自的。
职权范围，以合力的方式进行有机的控制。在这里，流程控制权除与实体审判权相对。
分离，并对实体审判加以有效的制约外，其本身亦被分割为几项亚控制权，如排期权。
财产保全实施权庭前证据交换主持权等。这些亚控制权虽然由作为一个整体的立。
案庭拥有，但各亚控制权的权力主体仍然是相对独立的，在这些亚控制权之间亦存在。
一种权力的制约关系。因此，流程控制权本身即体现了分权制衡的思想。在这点上，
通过笔者法院的实践证明，这种的改革是成功的。
2、建立审判程序性工作规范的操作制度，明确案件流程控制权部门和审判部门。
在程序性事务上的分工。在漳平法院案件管理实践中，发现虽然证据调查、收集、举。
证期限确定、证据交换和展示等等程序性工作由立案庭负责，但在和业务庭交接上由。
于职责不明确，在运作中常常会出现一些反复协调问题，并因制度性消耗一些司法资。
源。因此，笔者法院认为，首先在案件流程控制权和审判权相对分离，在剥离审判程。
序性事务的同时，应当建立符合司法运作模式的程序性操作规程，该规程可以对各个。
审判庭应履行的审判权职责进行界定，对立案庭应履行的流程控制权以及程序性工作。
也进行明确，从而真正达到以内部分工负责的方式在保证程序运作极大公正性的同时。
也极大提高司法效率。其次应细化案件流转交接的各个环节的时限并对在案件。
流转过程中，涉及到当事人申请财产保全、鉴定、调查等等因当事人启动的程序事务。
一并明确审查部门和操作部门，案件在立案庭的由立案庭审判员审查，并交由书记员。
办理手续，案件在庭审部门的由庭审法官审查，并交由书记员办理手续。从而可以避。
免当事人拿个材料来，转来转去不知道交给谁，同时也可以提高法院形象，又可以极。
大提高司法运行效率。经过实践，上述的改革是获得巨大成功。
3、利用立案庭拥有的流程控制权，对案件进行有效的简繁分流，并且加强庭前。
调解工作。在笔者法院立案庭建立庭前调解是调解和审判分离的深化和真正的实践，
是法院完善调解制度的必然选择。案件在立案庭进行排期前可按庭前调解的可调性进。
行分类：第一类，规定涉及人身权的离婚、抚育、探视、赡养、抚养等案件及涉及劳。
动者权利保护的案件为必调案件；第二类，规定下列案件：（1）确认之诉的案件；(。
理的案件；(5)企业法人破产还债程序案件；(6)直接关系社会公共利益的案件等六类。
案件为不必调案件（对此类案件当事人要求调解的，仍可以进行调解），可以调解的。
案件则立即进入庭前调解程序，对庭前调解也规定相应的工作流程，规定调解时限，
杜绝久调不结现象。这样一来就可以充分利用案件流转控制权的分离真正为审判服务，
根据笔者法院在这方面的实践操作，程序公正性和效率性都得到极大的提高。
4、建立动态的审判效率管理制度。笔者法院在审判动态效率管理上进行积极。
的探索，并通过立案庭流程跟踪管理制度对每个审判员办理案件的效率状况进行动。
态统计和管理，同时体现在案件的分配上，谁的效率达不到要求的，少分配或不分。
配案件给他。具体操作如下：首先立案庭电脑里建立每个审判员的效率动态文件夹，
在该文件夹上体现每个审判员近二个月的开庭和参加合议情况，从工作时间体现。
每个审判员的工作量；其次，在该效率文件夹上体现每个审判员工作的质，即每个。
案件的开庭次数，当庭宣判率和平均结案天数；第三，在该效率文件夹上体现每个。
审判员办理疑难案件情况，上诉案件维持和改判情况，从质量上来体现效率。这样。
一来，每个审判员的工作情况和工作质量都一目了然，从制度上约束大家倡导效率，
力创效率。
5、对诉讼过程中分散的程序规定进行有效的整合，从而提高诉讼效率。
目前诉讼程序的一些规定是存在一定问题的，现行各地在最高院《五年改革纲要》。
框架内试运行的以审限跟踪为核心的排期开庭制为基本模式的审判程序管理。凸显。
服务、保障、监督审判程序运作的功能，强调程序公正及时性的理念，以此提高审。
判效率。这些做法，较之改革前的审判管理散漫、随意、效率低下来讲，已是有相。
当大的提高了。但在对运行中的质量方面和效率方面却缺乏有效的控制和整合。在。
诉讼中，当事人的诉讼活动与法院的审判活动无不分化为“证据的收集、争点的形。
成”与“证据的审查、事实的判断”两部分。为了实现有效率的司法公正，必然要求。
将当事人与法院在这两种活动中所投入的资源予以合理的分配，以求诉讼结果符合。
社会的一般正义。由此，将“证据的收集、争点的形成”与“证据的审查、事实的判。
断”加以严格的区分，在审判权的层次也加以分化，同时又要进行程序有效的整合，
这样一来就会成为法院司法权高效行使方式的当然选择。因此在程序运行改革上。
要建立一套的运行质量和运行效率的整合和评判标准。在程序运行质量评判标准上，
要按司法效率的两个价值论上来建立两个评判标准，一方面以经济价值论上确定。
考核标。
准和要求，除法定程序标准及最高院审判方式改革、证据适用规则要求时限。
外，还应设立立案时限率、庭审成功率、当庭宣判率、超审限率；另一方面从审判。
非经济价值角度上看，应建立非经济价值的考核标准和要求，具体说设立发回重审、
改判率、申请再审、申诉率。这样一来不仅可以解决目前的观念不统一问题，而。
且又可以确立审判管理和提高司法效率的方向问题。比如，现在许多法院在落实“。
简单案件快办，复杂案件精办”时，将庭前准备和庭前调解从诉讼过程中分离出来，
成为一种独立的准备程序。在笔者法院审判实践中，对可调解案件均要先进入庭。
前调解，调解不成再进入排期，确定主审人员，开庭时间和地点，总体来说是落实。
了“简单案件快办，复杂案件精办”，也极大提高了审判效率，但对于一些调解不。
成的案件则比原来要多出了调解的期间。为了最大限度整合司法资源，使庭前调解。
程序和审判程序协调进行，可以推出了在排期确定主审法官时，同时确定调解法官。
（也是庭前准备法官）的整合程序排期法。再比如，对举证一些操作程序可以进行。
整合，现在有的法院采用“庭前听证会”的做法，但实践证明，开听证会既耗费当。
事人和法院的时间，又难以确保当事人掌握举证要领，有时还需开多次会，效果不。
理想。有的法院采取以书面指引当事人举证的办法，印制《通知当事人举证函》或。
《当事人举证须知》，在第一时间交给当事人，即在原告递交起诉状时送达原告，
向被告送达起诉状副本的同时送达给被告。举证函内容包括向当事人指明举证义务。
的法律依据、审判所需的各方面证据、举证的有关注意事项，以及不举证的法律后。
果等内容。且可根据不同类型的案件需要不同方面的证据的实际，设计多种举证内。
容不同的举证函。通过这些举证函能明确地为当事人提供举证指引，当事人可很容。
易地按要求逐项落实，依时向法院递交相关证据。可避免在庭审中因证据不足或。
当事人举证不当而要求当事人补充举证或重新举证，从而导致质证程序重复的情况。
往往在庭审中经常出现证据不足，或有的证据未经认证等情况，常常需要要求当。
事人补充举证，使得一些本来比较简单的案件一而再、再而三地重复质证，造成诉。
讼资源不必要的浪费和诉讼程序的无限度延长。此制度经一些地方法院的实践，证。
明是切实可行的，是能极大促进司法效率的。这些实践中的改革不仅是司法公正。
的内在要求，也是效益原则的核心内容。
6、对于简易程序适用和审判周期的问题。因为适用简易程序有利于贯彻“两。
便”原则：便利群众诉讼、便利人民法院办案。按照《民诉法》简易程序的规定，
原告起诉被告应诉，人民法院对案件的受理审理，都简化了程序和手续，不受普。
通程序某些规定的约束。手续简便，方式灵活，使大量的民事案件通过简易程序。
加以解决，可以避免当事人在诉讼过程中造成不必要的费工、费时，节省人力、物。
力、财力。减少了法官在诉讼过程中精力和时间的投入，有利于加快办案速度，提。
高司法效益。所以应扩大简易程序的适用范围，在笔者法院审判实践中，通过例举。
法对简易适用的范围进行规定，从而增加简易程序的操作性，真正发挥简易程序的。
作用。而对于审判周期问题也从下例几项进行完善：（1）要严格依照法律规定，
在法定期限内审结案件。因为《民诉法》对诉讼中的许多阶段和环节，都规定了一。
定的时间，对法院或当事人具体诉讼行为的时间做了设置，即期间和期日。案件的。
审理期限，意味着对恣意的限制和对权利的制约。审理期限是克服和防止法官和当。
事人行为的随意性和随机性。为这些行为提供了外在标准，使之不能任意进行。审。
理期限还为程序参与者提供了统一化、标准化的时间标准，克服了行为的个别化和。
非规范化。从而使诉讼行为在时间上连贯和衔接，避免行为各环节的中断。（2）。
要取消诉讼中止的弹性条款、应细化简易程序转为普遍程序的事由。要严格限制法。
院院长审批延长审理期限的自由裁量权。
7、改革传统的案件审批制度，充分调动主审法官和合议庭的职能作用，建立。
激励机制。首先，对于当庭宣判案件，可以由合议庭集体签批，或由独任审判员。
签批，不必经过庭长、院长。其次，法院制订当庭宣判规则，对于有条件当庭宣。
判的案件，应当规定当庭宣判，对此应有相应的鼓励政策和不予当庭宣判的惩罚。
措施。第三，对于所谓错案，应区别对待，对于当事人不提供证据而败诉，即使。
因为将来提供证据也不能认定法官的责任。因为实体上的判决，除显示公平以外。
没有根本的对与错因此而对法官进行追究只能增加办案人员的压力影响。
当庭宣判。第四，根据目前的现状，以及形势发展的要求，法院应当设立准备庭。
负责进行证据交换、明确争议焦点、指导当事人举证、限期举证、调查取证等。
开庭前的准备工作。综上，只要认真对待，措施得当，司法效率一定会大大提高。
8、对于审判监督程序无序化问题。首先，应改革现有的审判监督制度。将无。
限申诉、无限再审改为有限再审，具体构想是：严格限制提起再审的主体，具体。
规定再审期限，确定法院级别管辖，明确规范再审事由。其次，是明确规定了再。
审的次数，变无限再审为有限再审。最高人民法院在《关于人民法院对民事案件。
发回重审和指令再审有关问题的规定》中规定：“各级人民法院依照民事诉讼法。
第一百七十七条第一款的规定对同一案件进行再审的，只能再审一次。”“上级。
人民法院根据民事诉讼法第一百七十七条第二款的规定指令人民法院进行再审的，
只能指令再审一次。”“同一人民法院根据民事诉讼法第一百七十八条的规定，
对同一案件只能依照审判监督程序审理一次。”即各级人民法院依院长发现制。
度决定再审，对同一案件只能再审一次；上级法院指令下级法院再审，只能指令。
一次；各级人民法院根据当事人的再审申请，对同一案件只能再审一次。这样明。
确的规定，弥补了民事诉讼法对再审次数以及再审申请人以同一理由无限申诉的。
缺陷，变无限申诉为有限申诉，变无限再审为有限再审是明确界定了引发再审程。
序的理由。第三，解决了申诉事由无限问题。针对刑事诉讼法、民事诉讼法和行。
政诉讼法对引发再审程序理由规定笼统，含义宽泛，不便操作的情况，最高人民。
法院在《关于规范人民法院再审立案的若干意见（试行）》（以下简称《若干意。
见》）中明确了发起再审的理由，解决了申诉事由无限的状况。从实体公正和程。
序公正两方面保证了再审案件的公正审理。第四，是明确规定了不予再审立案。
的情形，明确了提起再审的时间。为解决“申诉时间无限”的现象，《若干意见。
》明确了对一般刑事案件、民事和行政案件提起再审申请的时间为两年，同时规。
定了不受两年限制的刑事案件可以提起再审的情况，即认为可能对原审被告人宣。
告无罪、原审被告人在两年内提出过申诉未被受理的，以及认为案件重大、疑难。
和复杂的，人民法院应当受理再审申请。
文档为doc格式。