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成本管理的论文提纲（优秀18篇）篇一
摘要：目前以月为会计期间来核算成本费用，在成本数据信息的反馈上就显得很不及时，因此如何使成本快速反应已是成本管理中的一个重要课题，需要探讨和解决。本文利用当前建筑业企业的信息化平台，通过对日成本管理进行分析研究，尝试建立一套有效的成本即时化管理方法。
一、传统的成本控制方法存在的问题当前多数建筑企业对其工程项目的成本控制所采用的主要方法是每月初提出当月的成本计划与资源消耗数量，每月末通过会计报表的形式计算实际施工中发生的资源耗用，通过计划与实际的对比来评价工程经济指标是否完成。这种成本管控方式下，普遍面临以下几个方面的问题：
(1)成本管理意识参差不齐，普遍淡薄。粗放的管理模式下，各系统侧重于自身的职责的履行，缺乏对成本管理的共同关注，导致“铁路警察，各管一段”现象。
(2)成本管理方法落后，缺乏权威、有效的内部定额体系。
(3)项目成本核算时效性差、数据质量不高，对施工项目现场成本管理控制的指导性不强，未能达到过程成本控制的应有效果。
(4)项目成本管理职责不够明确，未能细分到最小责任个体，不利于监督，项目成本管理执行不到位。
要想改变当前的成本控制的被动局面，必须缩短成本统计周期，获得更加细化的原始基础数据。根据我国的国情与建筑业企业现状，本文认为可以采取“日计划、日统计、日分析”的项目日成本管理。随着科技水平的不断发展，企业信息化管理水平不断提高，而且在企业建立内部网（internet）的情况下，日成本管理成为可能。
日成本管理是指在分权管理的条件下，为加强企业内部经济管理责任，以工程项目部为会计主体，按照一定的标准将企业一天内发生的全部资源耗费分配到受益对象，并围绕日成本的预算、核算、分析和评价而建立的一种成本控制系统。通过现场施工管理人员每天下班前记录当天发生的人工、材料、机械使用数量与工程完成数量，经过计算机软件的比较分析得出成本指标是否实现及其原因的成本管理方法。
日成本管理，从一定意义上来说，就是通过提高成本信息反馈和成本分析的频率，不断寻求降低成本的途径，增强项目成本的透明性和可控性，为实现成本控制目标创造条件。
项目日成本管理的实现主要通过现场施工管理人员的手工操作来获得原始统计数据；将获得的原始统计数据通过管理人员的计算机操作，来获得工程项目的初始成本数据并进行分析处理。
为了比较容易地获得施工现场的原始数据，快速获得这些数据，必须对当前的工程项目管理习惯进行变革，建立起实现项目日成本管理的必要条件：
(1)用于统计的工序必须细分为子程序，也就是说对于人工、材料、机械的记载是以子程序为对象的。以子工序为对象进行成本计划成本的编制和实际成本的归集。
(2)配备用于统计所需的工具和设备。为了快速准确地获取成本数据，从而降低工程成本，提高工程收入，必须投入资金购置各类必要的工具和设备，譬如称量钢筋、砂石等的工具。
(3)改变当前操作习惯，譬如材料的乱丢乱放、无序的劳动组织、材料不归类堆放，材料码放数量随意等，必须建立并形成车间意义上的文明施工现场。
(4)对管理人员进行相应的培训。使其掌握一定的电脑知识与软件操作技术，使其了解成本节约的原理与方法。
(5)制定相应的成本责任体系与考核奖惩制度。
获得上述数据之后，必须对其进行统计分析。如果这项计算工作让工地上的核算员或者会计去做，那么工作量将会是巨大的。因此，有必要利用电脑建立模拟人工操作的流程，在输入数据后，自动获得期望的输出结果，并且可以采用图形与表格等形式显示出来，如果采用记录方法，工程项目成本每天都可以非常清楚地表示出来，而不是像原来那样的一笔糊涂账；相对于原来以月为基础获得的成本数据而言，对于企业制定的内部定额、人员的绩效考核体系等，都将获得更真实、更科学的结果。
项目日成本管理主要目的在于提高项目成本管理水平，从开展日成本管理实践过程中，我们逐步加深了对其认识，也得到一些有益的启示。
（1）在传统的成本管理模式下，现场管理人员并不能够及时获得实际的成本信息，只有在会计期间结束后，才能根据会计部门计算的以往的成本结果进行业绩评价和未来决策。而在日成本管理实践中，把成本核算和管理的周期提前到日，每日的成本信息将一线员工的施工技术改进绩效和工作失误进行了及时信息供给，有利于他们纠正错误，调整施工，实现成本控制目标行，使事后成本核算和控制前移至过程控制成为可能。
（2）管理会计信息要满足现场管理的需要，必然要采用更为便捷的电子化方式。开展项目日成本管理工作，对信息处理速度和质量提出了更高的要求，推动信息化水平的提升。
（3）传统理论只将管理决策者定为管理会计信息的相关者，而日成本管理实践表明，在企业中存在着各个层次的管理者，他们有着不同的信息需求。现场管理人员同样需要相应的价值信息，他们既要工程进度和质量负责，又要对成本负责，以便作出现场管理需要的决策。
五、结束语。
项目日成本管理作为施工企业成本管理的创新，我们已经认识到它是应对施工行业“微利时代”的有效手段，是开展精细化管理活动的重要抓手，有利于锻造企业低成本战略优势，为此，我们还将持续探索下去。
参考文献:。
[1]陆正飞.每日财务报告：有益的尝试[j]．会计研究，，(1)[2]唐菁菁.建筑工程施工项目成本管理[m].北京：机械工业出版社，[3]李树海.在项目管理中如何协调质量、进度、成本的关系［j］内蒙古科技与经济,2003,(03)。
成本管理的论文提纲（优秀18篇）篇二
摘要：项目成本管理是指保证项目实际发生的成本不超过项目预算成本所进行的一系列管理过程和活动。施工企业的最终目标是经济效益最优化，那么成本便是最终效益的决定因素。
本文主要从成本预算和成本控制的角度，进行浅要的分析和探讨。
成本管理是在满足质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等方式，来确保项目在批准的预算内按时、按质、经济高效地完成项目的既定成本目标，并尽可能降低成本费用的一种项目的管理过程。获取效益是企业经营的本质表现，成本管理影响着其项目盈利空间的大小。由此，施工项目成本管理是企业施工项目管理的重中之重，成本管理水平的高低，直接影响到企业取得利润的多少。降低工程成本，提高施工企业的赢利水平，实现企业目标利润，创造良好的经济效益，使企业在同行业中脱颖而出，进而从长远的整体性角度提升项目的盈利空间，则必须从工程施工中找出有效的成本管理方法。
成本管理在工程项目管理中具有非常重要的地位，它不仅是项目管理的本质，更是项目管理的核心。成本管理对象除生产成本外，应逐渐扩展到预测成本和控制成本，从而提高企业管理水平和经济效益。
1、建立成本目标责任制。
建立施工项目成本目标责任制，主要有两个方面：a．责任者责任范围的划分；b．责任者对费用的可控程度。项目部应根据责任者责任范围以及责任者对费用的可控程度分别进行责任划分并制定责任划分框图。
实行施工项目成本目标责任制的关键是要根据不同责任体和责任人在责任成本体系中所占的权重赋予责任者相应的权力和制定适当的奖罚措施，以充分调动项目部中各个责任体和责任人对成本控制的积极性，督促其挖掘降低成本的潜力，最终实现施工项目的成本目标。。
2、抓好成本预测、预控。
项目成本的管理，首先必须抓好项目成本的预测、预控，成本的预测是项目追求经济效益最大化的一项重要手段。当工程签约后，公司和项目部同时编制施工预算、成本计划，然后进行对比、校正，再结合人工、材料、机械的市场价，能测算出工程总成本。在项目的各项成本测算出来后，公司与项目部签订承包合同，在合同中对项目成本、成本降低率、质量、工期、安全、文明施工等作出详实约定，确保项目部和公司总部责、权、利分明，自觉地履行各自的职责，以保证项目施工顺利完成。
3.1、工程项目成本控制的一般原则。
（1）成本最低化原则。以节约项目施工用人力、物力和财力，来合理的使成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的能力，使可能性变为现实；另一方面要从实际出发，制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平。
（2）全面成本控制原则。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容，包括各部门、各单位的责任网络和班组。它要求随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。
（3）动态控制原则。施工项目是一次性的，成本控制应强调项目的中间控制，即动态控制，因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标，编制成本计划，制定成本控制的方案，为今后的成本控制作好准备。而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本定局，即使发生了偏差，也已来不及纠正。
（4）责、权、利相结合原则。在项目施工过程中，项目经理部、各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权力；同时项目经理要对各部门、各班组在成本管理中的业绩进行定期检查和考评，实行有奖有罚，奖罚分明。
企业要想在市场全方位竞争，首先要控制的就是项目成本问题。控制项目成本就是确保成本目标的实现，就是为了提高综合经济效益，就是实现利润最大化。施工成本控制要环绕整个施工过程开展，全方位的控制管理生产经营过程中消耗的人力、物力及各项费用开支等生产因素，周全考虑各项生产费用，以确保在项目规定时间内，运用计划范围之内成本，使项目达到所要求的质量。
由于每次施工项目管理只有一个工程对象，所以控制项目成本是一次性行为。项目成本能否降低，有无经济效益，有多少综合效益，施工期间的每个阶段都要详细考虑清楚，因为这关系到整个项目工程的成败，有很大的风险性，可以说整个项目得失在此一举。所以为了确保项目成本必盈不亏，成本控制不仅相当有必要，而且必须要做优、做好。具体措施可以有如下几方面：首先要建立优秀的管理班子，班子成员之间不仅要有明确职责分工，而且应各尽所能、各尽其职。再者，有了优秀的领导群体，下一步就要建立成本控制管理体系，明确规定各位管理人员的成本责任制。成本控制体系的核心是项目经理，所以多实行项目经理负责制。项目经理对项目进度、质量、成本、人员安全负有责任，重中之重则是项目成本。但是，这并不意味着只有项目经理才对项目成本负有责任，所有工作人员都应把项目成本放到首位，都要为降低成本而精打细算，为节约成本严格把关。以采购员这一工作岗位为例，假如不考虑成本因素，采购员就高不就低，就远不就近则会使成本超标，这样就和采购及时，供应到位，配合得力的良好工作表现不能相得益彰了。
3.3实现成本控制目标的途径。
降低项目成本的方法有多种，概括起来可以从组织、技术、经济、合同管理等几个方面采取措施控制。
（1）采取组织措施控制工程成本。
首先要明确项目经理部的机构设置与人员配备，明确处、项目经理部、公司或施工队之间职权关系的划分。项目经理部是作业管理班子，是企业法人指定项目经理做他的代表人管理项目的工作班子，项目建成后即行解体，所以他不是一经济实体，应对处整体利益负责任，同理应协调好公司与公司之间的责、权、利的关系。其次要明确成本控制者及任务，从而使成本控制有人负责，避免成本大了，费用超了，项目亏了责任却不明的问题。
（2）采取技术措施控制工程成本。
采取技术措施是在施工阶段充分发挥技术人员的主观能动性，对标书中主要技术方案作必要的技术经济论证，以寻求较为经济可靠的方案，从而降低工程成本，包括采用新材料、新技术、新工艺节约能耗，提高机械化操作等。
（3）采取经济措施控制工程成本。
一般工程项目，材料成本占造价的60%左右，因此材料管理必须是全方位、全过程管理。(1)工程中标后，公司和项目部组织施工技术人员编制施工预算，经审批后的施工预算作为项目部编制材料需求量计划的依据，同时也是项目部对操作层限额领料的`依据。(2)在保证质量的前提下，坚持阳光采购从廉采购，杜绝灰色收入。(3)强化材料计划的严格性。采购时采用总量订货，分批采购避免积压和浪费。从而降低库存成本。(4)加强现场管理，合理堆放，减少搬运和倒运损耗。(5)对于各种建筑材料要坚持余料回收，废物利用。
（4）加强合同和签证管理项目施工合同管理的时间范围应从合同谈判开始，至保修日结束止。应做好合同文件的管理工作，合同及补充合同协议及经常性的工地会议纪要、工作联系单、电话记录等作为合同内容的一种延伸和解释，必须完整保存，同时建立技术档案，对合同执行情况进行动态分析，根据分析结果采取积极主动措施。现场签证是施工管理过程中一项经常性的工作，许多项目由于现场签证的不严肃，引起项目成本失控，这方面的教训是非常多的。严格现场签证管理，要求工程技术人员与计划人员相配合，既要做到资料“随做随签”，又要严格四方签证制度，即：项目总工、现场监理、业主代表、设计代表四方共同签字。加大变更索赔力度。通过积极有效的经营策略，及时与设计单位、监理单位、建设单位沟通，取得甲方的理解和认可，为达到工程变更创造条件。变更费用的发生属于清单以外的费用，计划人员应及时编制变更和工程签证后的变动价款，待业主批复后作为结算的依据。在每一项工程施工中，不应放过每一项可能索赔的单项工程，平时应做好原始资料的积累，为索赔工作创造条件。
成本管理的论文提纲（优秀18篇）篇三
有些酒店表面上经营的红红火火，但经济效益不理想。由于只注重“开源”而忽视“节流”，兼赏罚不明，导致成本费用失控，浪费与损失巨大。采购成本、厨房成本、歌舞厅节目成本、吧台成本及可控经营费用等是酒店成本费用的重点项目和环节。本文就酒店如何控制成本费用作些粗浅探讨。
企业要生存、求发展，就必须创新意、降成本，提高经济效益，增强企业竞争力。酒店管理者应认清形势，及时调整经营思路，在努力创收的前提下，加强成本控制。在酒店经营中餐饮成本约占酒店总成本的70%左右，因此，加强餐饮成本控制，最大限度地降低餐饮成本，尽可能地为消费者提供超值服务，使利润最大化，已成为酒店经营管理的核心目标和任务。
企业经营目标一经确定，我们酒店管理者就开始围绕着这一目标组织实施，对酒店的各项成本进行控制。总经理亲临现场，对各部门负责人进行了全面、系统的讲解成本控制的途径、方法、措施及手段，目的在于增强部门负责人的成本意识，使各部门掌握成本控制的基础知识，堵住各种成本漏洞，积极主动迎接市场挑战，使酒店在竞争中逐步繁荣和发展壮大。
作为财务人员潜心总结了一套切实可行的成本控制办法。通常酒店成本核算为一个月总成本率，这一数据不能够充分体现成本波动的原因，因此，将后厨成本、收入根据菜品类别进行划分，从而根据各类别的成本率查明成本波动的原因。
该控制系统出台后，历经近一年实施，在酒店成本控制中发挥着主导作用，使财务工作在发挥基本核算职能的基础上，同时对酒店发生的经济业务进行分析、总结，做好事前、事中、事后的控制职能，发现问题及时提出建议，为经营者提供有效的服务信息。
我们酒店餐饮成本所占比重较大，因此，成本控制系统以中餐后厨为切入点，对中餐后厨进行综合考核，同时为方便厨师长在掌握后厨综合情况的基础上，及时了解各成本增减变化的因素，为其管理提供科学的理论依据，将中餐后厨成本细化为：热菜、凉菜、活鲜、冰鲜、珍品、面点等板块，通过对店内历年经营成果进行分析、归纳，对店外同行业酒店经营状况进行市场调查、对比分析，制定出酒店中餐后厨目标成本。
成本控制系统在中餐运行成熟后，在酒店整个餐饮系统内迅速普及，也显示了良好效果。因此，成本控制是企业整体经营活动中不可缺少的一个重要方面。成本控制系统在酒店的经营中，贯穿于全过程，做到全员、全方位控制，以不断降低成本和提高经济效益为目的，对影响成本的各种因素加强管理，及时发现实际成本与目标成本之间的差异，采取一定的措施，保证目标成本的完成效果，尽可能以最少的耗费，取得最大经营成果，加强成本控制，提高企业竞争力。
此外，厨房是餐饮为核心，是生产的重地，为避免存货积压，克服管理上的漏洞，加速资金周转，并有效控制原材料成本，厨房成本的控制宜采取定额管理。主要内容有：厨房日常库存原材料也必须定额控制。超过定额部分的原材料，如为积压或暂时不用的，则退回仓库;否则应在未来5天发料时压缩。厨房所需的材料，无论日常直拨的还是向仓库领取的，月初应按照计划营业额与事先核定的毛利率，确定全月用料定额（即定额营业成本）。成本控制人员应定期或不定期检查原材料成本控制情况。如发现超定额领料和库存，应具体分析原因，并及时处理或上报。树立企业形象，创造名牌企业，需要长年的积淀和巨大的投入，必须有细制的管理章程，过硬的管理队伍。管理实现统一标准、规格、程序，提高工作效率，降低成本，确保菜肴标准、质量，提高服务速度。就厨房原材料加工，生产成菜肴成品，我们还总结以下生产线流程进行管理控制：
（一）流程控制。
流程控制是进行加工的基础，厨房的生产线流程主要包括加工、配制、烹饪三个方面：
1。原材料加工可分为：粗加工、精加工、干货涨发等。
2。用料配制可分为：热菜配制、冷菜配制。
3。菜肴烹调可分为：热菜制作、冷菜制作、打荷制作、面点制作。
（二）标准控制。
建立标准就是对生产质量、产品成本、制作规格进行数量化，并用于检查指导生产全过程，随时消除一切生产性误差，确保食品质量的优质形象、使之督导有标准的检查依据，达到管理的效能。
1。加工标准。制定对原材料用料的数量、质量标准、涨透的`程度等。制定出“原料净标准”、“刀工处理标准”、“干货涨发标准”。
2。配制标准。制定对菜肴制作用料品种，数量标准及按人所需营养成分进行原料配制。
3。烹调标准。对加工、配制好的半成品、加热成菜规定调味的比例，以达到色、香、味、形俱全的菜肴。
4。标准菜肴。制定统一标准，统一制作程序，统一器材规格和装盘形式，标明质量要求、用餐人数、成本、利率和售价的菜谱。
（三）人员控制。
在标准制定后，要达到各项标准，必须要有训练有素、掌握标准的生产人员和管理人员，来保证制作过程中菜肴优质达标。
1。加工过程的控制，首先对加工数量进行控制。凭厨房的净料计划单组织采购，实施加工达到控制数量的目的。加工出净率的控制，由加工人员按不同品种的原料，加工出不同档次的净料交给发货员验收，提出净料与边角料的比例，登记入账后发放到各位使用者。加工质量的控制，加工的质量直接关系到菜肴的色、香、味、形。因此，采购、验收要严格按质量标准，控制原料质量。加工员控制原料的加工形成、卫生、安全程度，凡不符合要求的原料均由工序终点者控制，不得进入下一道工序，处理后另作别用。
2。配制过程的控制。配制过程控制，是食品成本控制的核心，杜绝失误、重复、遗漏、错配、多配，是保证质量的重要环节，应做到凭额订单和账务员的签章认可，厨师方可配制，并由服务员将所点的菜肴与订单进行核对，从而加以相互制约。称量控制，按标准菜谱、用餐人数、进行称量，既避免原料的浪费又确保了菜肴的质量。
3。烹调过程的控制。烹调过程的控制是确保菜肴质量的关键，因此要从厨师烹调的操作规范、出菜速度、成菜温度、销售数量等方面加强监控。严格督导厨师按标准规范操作，实行日抽查考核。用定厨、定炉、定时的办法来控制、统计出菜速度、数量和质量。
（四）方法控制。
为了保证控制的有效性，除了理顺程序制定标准及现场管理外，还须制定有效可行的控制方法。
1。程序控制法。按厨房生产流程，从加工、配制到烹调三个程序中，每道工序的最终点为程序控制点，每道工序的终点生产者为质量控制者，配制厨师对不合格的加工、烹调有的配制有责任也有权提出改正，这样每个人在生产过程都受到监控。
2。责任控制法。按每个岗位的职责，实行监督层层控制。厨师长总把关、部门经理总监督的办法，使责任落实到岗，奖罚落实到人。
3。重点控制法。对某些经常出现生产问题的环节要重点管理、重点抓、重点检查。及时总结经验教训，找到解决的办法，以达到防患于未然，杜绝生产质量问题。
酒店通过对成本核算的分类及操作流程的完善，成本得到了有效控制，管理上了一个新台阶，提高了酒店的收益水平，总而言之，酒店取得了效益，所以企业向管理要效益在我们酒店得到了充分的体现。
参考文献。
[1]朱荣，管理控制与财务控制的关系探析[j]。东北财经大学学报，，（1）。
[2]李正明，李国平，酒店业的成本费用控制[j]。财经问题研究，，（8）。
成本管理的论文提纲（优秀18篇）篇四
全成本核算的经济管理模式在减少成本的投入、提升医院的管理效率等方面起着重要作用。基于此，对全成本核算经济管理模式在医院管理中的应用进行深入的剖析。
从目前来看，加强医院的全成本核算经济管理模式在医院管理中占据着极为重要的作用，积极的推动了医疗体制的改革进程。医院要想在激烈的市场竞争中获得优势，就需要完善经济管理机制，合理配置医疗卫生资源，通过全成本的核算经济管理模式，积极推动医院的稳定发展。
医院要达到成本最低化的目的，必须实行全成本管理，即全院、全员、全过程的管理，改变仅重视实际成本和诊疗成本的片面性。从医院、科室、班组各个层次，诊疗、技术、经营、后勤服务等各个环节，通过计划、决策、控制、核算、分析、考核等方法，做到医院诊疗护理工作和经营活动全过程都进行全成本目标管理。
2.1有利于优化医院的资源配置。全成本核算经济管理模式以成本核算为基础，建立了医院全面预算体系、经营绩效指标体系。将企业经营理念引入医院管理，提供科学化分析评价方法，动态反映医院的经营效果。管理者可以了解所有科室的成本状况，为上级决策、成本控制提供信息支持。它构建出了科学合理的医院成本和经济管理评价体系，提高资源利用率、减少浪费、有效抑制“三争”现象（争设备、争人员、争空间）。将医院的战略目标变收入规模增长为整体资源利用，形成全面的医院成本管理与控制机制。2.2有利于发挥广大职工的积极性。通过成本目标管理可将过去领导要求职工“做什么”和“怎么做”的被动方式，改变为把任务、目标、权限下放到各科室，并与科室利益挂钩的方式。这种鼓励科室加强自我管理的办法可激励每位职工的主人翁精神，激发员工的工作积极性。2.3有利于提高医院的经济效益。医院管理以病人为中心、质量为核心、效益为根本，如果只有提高效益的要求和愿望，而缺乏实施措施，那都将是一句空话，因此，医院管理要树立"目标-效益"统一的观念，并将此贯穿于医院管理全过程中。全成本核算管理是提高医院经济效益的重要保证。
3.1医院的全成本核算团队能力有限。从事全成本核算的人员水平参差不齐，再加上医院对人才培养不够重视，团队人员之间缺乏交流，职能部门对全成本核算的重要性认识不够，对数据采集分析参与度较低。3.2成本核算信息利用价值不高。部分医院科室人员变动仍以手工统计为主，信息传递不及时，存在人员信息不准确：同一个科室工作人员在门诊与住院服务时间没有完全统计，造成门诊成本住院成本数据偏差。成本数据采集信息化程度未普及。有些医院辅助科室的数据统计仍以手工为主，统计量大、及时性差。成本核算单元责任人对数据的发生没有及时获知的平台，不利于成本控制。材料成本与材料收入未对应。尚未实现收费与消耗联动的医院，卫生材料、化学试剂成本以领用数为主，实际消耗数据与当月实现的收入关联较弱，不能全面反映当期收入的物耗成本。3.3全成本核算监督力度不够。医院对全成本核算体系还停留在计算、分析的层面，没有将全成本核算的管理价值利用起来。比如在医院购买设备和固定资产方面及资产管理方面没有起到监督管理的作用。在综合指挥及协调方面没有实现全员额、全方位、全资产的管理，未形成健全的医院成本核算管理内控制度。
要想从根本上提升全成本核算经济管理模式在医院管理中的应用，就需要对其进行系统规划，不断的加以完善，可以从以下几点着手：4.1成立全成本核算团队，完善全成本核算体系。全成本模式需要建立一个以团队为单位的组织机构，配备并培训相应合格的高素质成本核算人员，坚持以降成本、增效益的团队目标落实具体成本核算工作。也可以形成医院、科室、项目三级成本核算体系。增强财务人员与医务人员在每个环节的有效沟通，成本核算系统与其他办公系统充分信息、资源共享、无缝连接，规范成本核算体系。4.2完善网络化信息平台，实现数据采集科学化。医疗服务涉及面广，对技术水平要求高，工作内容较复杂，需要信息技术作支撑。因此医院全成本核算理念对医院管理工作提出了更高的`要求：各环节各流程的成本应精细分工核定，普及计算机信息系统，采用先进实用的核算软件，推行信息化管理模式。加快网络信息建设，可以有效的节约成本、高效工作，促进医院的全成本核算实践，增大成本核算的透明度，有利于实施有效监督，规范核算流程，精准核算数据，实现自动化管理。
由此可见，医院的全成本核算的经济管理模式属于一项长期工作，需要各个部门的密切配合，全方位的提升工作人员的综合素养，在医院的制度、管理以及工作中，将该模式全面落实下去，只有这样才能实现成本控制的目标。全成本核算经济管理模式在医院管理中的广泛应用，对于医院未来的发展有着积极的推动作用，能够保证医院快速的适应不断变化的市场经济环境。所以需要对医院经济管理的方式不断优化和创新，确保医院能够更好的为广大人民服务。
[1]刘清梅。全成本核算经济管理模式在医院绩效考核中的应用[j].财经界(学术版)，20xx(17)：32.
作者：杨洁单位：内蒙古呼和浩特市第二五三医院经济管理科。
成本管理的论文提纲（优秀18篇）篇五
摘要：项目成本管理的关键是实现成本的过程控制。项目成本管理是在项目成本形成过程中，对各种影响成本的因素加强管理，及时发现与预定成本之间的差异，采取纠正措施，保证实现预定的成本目标，使成本不断的下降。项目从过程信息跟踪、投标中标开始，经过组织施工到竣工，到项目结算及拖欠款的催讨，整个运行过程都会导致工程项目成本的变化。从工程项目的三个阶段简要论述如何加强项目成本管理。
关键词：工程项目成本管理施工前、施工中、竣工前后。
1、目标成本的预测。
目标成本是实现项目利润最大化的一个重要手段，它克服了传统意义上成本管理依靠财务部门决算报告所带来的时效滞后性弊端，避免了一旦反映在财务账本上成本失效已是即成事实的现象。企业应根据上年经营状况和本年预算，制订企业目标收入、目标成本及目标利润，并预测企业综合目标成本率。项目部应根据企业目标率和项目工程的具体情况预测项目目标成本。如艾青路新建工程中标合同价为268万元，其中道路148万元，排水工程120万元，公司的综合目标成本率是95%，该工程施工难度不大，但变更较多，最终预测目标成本为232.4万元，施工过程中严格以目标成本控制实际成本支出，发现异常，及时分析并采取相应降低成本的措施。
2、签订合理周密的分包合同和材料采购合同。
首先，选择优秀的分包和包清工队伍，在签订分包和包清工合同时，进行竞争承包，在此基础上严格审核分包及包清工结账单，合理支付分包工程款，避免产生经济纠纷，尤其是在使用包清工队伍时，如使用不规范或无资质的队伍，往往引起劳务纠纷，一些不良队伍在收到工程款后，没有按时将工资支付给民工，投诉劳动部门，项目部得再次支付民工工资，会增加民工成本。
其次，根据项目工程预算中所列主要材料，实行计划采购，选择供应商、签订采购合同、尽量避免价格波动带来的成本风险。三年的建材涨价风暴中，钢材价格最高涨幅达82%，水泥最高涨幅达100%，给许多建筑企业带来很大的损失。一些钢材在于建设单位签订合同的同时，与材料供应商签订了钢材水泥供应合同，施工图预算中的.钢材、水泥统一有其预算价供应，在一定程度上分散了工程的主材价格风险。
3、认真做好图纸会审工作。
在图纸会审的时候，要从即能方便工程施工、又有利于加快工程进度，即能确保工程质量又能降低资源消耗、增加工程收入等方面加以考虑，积极提出修改意见，对一些明显亏本的项目，在不影响质量的前提下，提出合理的替代方案，以降低工程成本。如某工程投标时沟槽统砂回填单价为30元/立方米，而正常价格为36元/立方米，如按中标价施工，会引起较大的沟槽统砂回填单项亏损，项目部在建设和设计单位认可后，将统砂回填改成宕渣回填，避免了工程单项亏损，为改成最终达到目标成本打好基础。
1、优化施工方案。
施工阶段是根据设计图纸投入人力、原材料、半成品、机械设备及周转材料变成工程实体的一个过程。施工方案的不同成本也会不同，施工方案的优化是工程成本有效控制的主要途径。在技术标的的基础上编制合理的施工方案，安排中要选择最合适项目施工的施工机械，同时考虑严格控制进出场时间，合理调度周转材料。如桃花路道路改造工程有旧水泥砼路面凿除，常规施工方案中，砼路面凿除后废渣外运5km，经测算单位成本为28元/o，根据施工现场情况，项目部重新制订砼路面凿除外运的专项施工方案，采用挖除砼路面后采用凿岩机将废渣凿成小块，并经建设和设计单位同意代替宕渣用于道路基层回填，可降低单位成本至15元/o。
2、及时办理签证、抓好进度结算。
由于施工过程中的不确定性，会引起合同承包范围、工程包干造价的变化，项目部应主动将其发生的工程变更写出工程联系单，及时送监理单位、建设单位签证认可，并纳入当月工程进度款计收。对于建设单位的原因而造成工程延误及损失，项目部应作书面统计，送交建设单位确认作为工程竣工核验依据，把双方可能引起争议的空间减到最低。如内环北路改造工程合同价只有865万元，工程量增加了212万元，项目部在施工过程中不断将增加的工程量送建设单位确认，并按月收工程款，以免发生增量不价的现象。
在工程建设中，材料成本占整个工程的60、70%，有较大的节约潜力，可以在其他成本如人工机械亏损时，依靠材料的节约来弥补。保证质量的前提下，坚持从低采购。施工主材如水泥、钢材、管材选择供应商进行内部招投标，从优从低采购，以确保施工主材的目标成本。根据施工程序及管材进度安排分阶段的要料计划，以降低存储成本，在资金周转困难时尤为重要。加强现场管理，合理堆放，减少搬运和摊基损耗，部分主材如安装类配件或半成品进场尽可能运到施工现场，随到随用，尽可能减少二次搬运。严格执行材料消耗定额。坚持各种材料余料回收。
加强竣工决算管理。在竣工决算阶段，首先，项目部应在合同规定的期限内完工后，尽快督促有关部门组织验收，工程验收合格交付使用后，及时进行撤场，包括临设的拆除回收、水电表的移交等，以降低扫尾工程成本；另一方面，项目部有关施工、材料人员必须积极配合预算人员，将有关资料汇总给预算人员，预算人员将中标预算、材料实耗清单、联系单增加、设计更改进行分析比较，将合同规定的项目作为决算收入的重要项目。决算收入确认后，财务部门及时催收工程决算款，以降低项目工程资金成本。
总之，对工程项目而言，成本管理关系重大，项目成本管理应贯穿于项目的全过程中，进一步加强各过程的成本管理，是项目部实现施工毛利最大化的途径，是企业取得效益的基础。
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成本管理的论文提纲（优秀18篇）篇六
摘要：铁路客运专线是仅供旅客列车实用的铁路线路，分为高速和快速两类。铁路客运专列适用于我国流动人口规模大、区域跨度大的国情，为跨区域的商务、旅游等人员流动提供了有利支撑。铁路客运专线得劲建设需要经过严格科学的可行性分析，同时要基于现有的铁路线路资源，实现投入产出的最大化。因此，铁路客运专线建设与一般新建铁路线路存在一定差异，其建设成本管理的影响因素也不同。本文通过分析铁路客运专线建设成本的组成及影响因素，探讨了铁路客运专线建设成本的管理措施。
关键词：铁路；客运专线；规划；控制。
一、铁路客运专线的主要用途及规划。
铁路客运专线是以高速和快速技术为支撑，实现大运量和高效能的旅客输送，从而为区域间经济、文化、旅游等活动的效益提升提供提供时间和空间基础。全国铁路客运量27.7亿人次，其中动车组发送14.43亿人次，单日发送旅客最高达1442.7万人。这样的客运规模是其他任何一个国家都无法比拟的。我国铁路客运专线规划布局为“四纵”和“四横”，以及其他几个中重要路段，根据经济发展阶段有序推进建设，促进了区域腾飞和协调发展，为未来的全面建设小康社会打下良好基础。铁路客运专线建设的重要意义包括：第一，实现客货分离，大幅提升铁路运输能力。在已有货运线路的基础上，根据区域经济发展情况进行规划，新建或拆分实现客运和货运线路的分离，提升客运专线的速度从而匹配两种类型运输需求的发展规律。一般而言，随着区域经济社会的发展，铁路线路类型从货运专列为主，发展到客货共线为主，到最后的客运专线为主。预计到，我国铁路客运、货运的需求分别将达到40亿人次和40亿吨，但年均增长率上客运为7%，货运为4%，通过客运专线建设能够集中客运班列，提升客运速度，同时也释放出更多空间为货运需求增长提供保障。
第二，客运专线能够提升经济核心的辐射能力和要素的流动速度。区域经济发展中的发动机是区域核心的集聚作用和辐射作用，只有在良好的交通基础设施基础上，才能够实现更高效的要素集聚和扩散，区域内部以及区域周边的要素交换才能更加密集，从而实现从量的积累到质的飞越。而其中人和关键物资的交换是关键要素，铁路客运专线能够大大加快人员的流动，从而为制造、商业、文化的集聚带来人口支撑。第三，客运专线建设能力和经验的积累，能够转化为我国交通基础设施建设走出去的产品和服务。客运专线特别是高速客运专线已经成为各国发展的主要目标之一，其经济价值对于任何一个制造国或者技术输出国而言都是巨大的吸引力。实践已经证明我国高速客运专线的建设能力已经转化为我国对外贸易发展的重要动力之一。
二、铁路客运专线建设成本的主要内容及影响因素。
铁路客运专线建设成本主要包括基建、轨道铺设、站点新建或改造、客运专列及相关设备采购。快速客运专线建设可以大范围采用原有的铁路线路，只要在关键交叉路段或站点进行变线控制即可将实现专列的提速，而高速客运专列则由于运输速度的大幅提升，对线路的走向、线路基础和轨道的质量等都有全新的要求，因此必须大规模新建轨道、控制系统以及站点。影响铁路客运专线建设成本的主要因素包括：一是客运专线的设计规格。客运专线的设计规格决定了轨道基础设施的最小曲线半径、坡度、岩土、用料、牵引电力等项目的标准。
按照设计规格以及相应项目参数标准，进行实地勘验后确定的线路，就成为该客运专线建设成本评估的基础。我国客运专线建设区域跨度大、载客量规格高，而我国地貌特征包括了平原、丘陵、高原、江河湖泊等，专线各段的成本影响因素存在较大差异，因此不能用统一的.基准价进行评估，而应当分段按照最新的价格基线或者实地考察后获取更加准确的造价基准数据。二是建设技术能力和经验。进行广域高速和快速客运专线的建设，需要以成熟的建设技术和设备为基础，包括桥梁、隧道、环保等多个方面。
尤其是在我国地理环境复杂的背景下，与平原为主的地域相比，不确定因素对建设成本的影响非常明显。随着我国高速客运专线建设里程数和区域覆盖范围不断提升，建设技术能力和经验已经处于世界领先地位，但在西部、东北这样地理环境特殊的区域，在实际建设中仍然存在很多难关需要去攻克。因此在做客运专线建设成本评估是，切勿一切都已经验而论，必须要具体项目具体分析。
三是建设人力和原材料成本。铁路建设对于任何一个国家而言都是巨大的投资，在我国这样全国范围内进行高速和快速客运专线的建设规划下，其投入的人力、资金和原材料是天文数字，任何一个西方国家都没有过先例。在我国劳动力和原材料价格还处于低位时，举全国之力进行大规模铁路客运专列建设是正确的选择。
当然，做好建设过程中的要素成本管理也是铁路客运专线建设成本管理的核心内容之一。四是建设过程中的成本管理效率。铁路客运专线建设成本管理贯穿始终，除了保证在勘测设计阶段的成本预算的科学性外，建设过程中的成本管理也十分关键，直接影响实际交付成本的偏离值。建造过程中的成本管理包括施工现场管理、物料管理、工程计划管理等多个方面，高效的建设过程成本管理能够减少天气、意外、价格变化等因素对成本的影响，甚至能够通过创新管理提升建设效率，降低建设成本。
铁路客运专线建设项目的规划、可行性研究以及是审批一般都由国家中央层面统一管理，地方政府作为承建方和管理方，对项目的具体实施负责。本文认为铁路客运专线建设成本管理应当注意以下几个方面：首先，应经过充分科学的可行性分析和论证。铁路客运专线的建设不能仅仅从成本角度去考量，而应以铁路专线假设带来的经济效益和社会效益入手，作为铁路客运专线建设的依据。只有能够最大程度优化区域内以及区域间的资源配置，满足当前以及未来较长时期的客运需求，能够激活经济社会发展的活力，那么该建设规划就是可行的。
不能为了某些集团或个人的利益而放松对铁路客运专线建设科学论证的严谨性和严肃性把握。具体而言，铁路客运专线建设成本评估的应将区域发展规划、城市规划等作为核心参照，建设成本评估的依据如路线、站点、规格等指标都应与发展规划匹配，并且作为刚性的影响因子。其次，落实充分的实地勘测和成本预估。铁路建设区域覆盖范围广，面对的地质、水文、气候、人文环境复杂，任何一个因素都会对建设成本产生影响。因此，必须在实地勘测和线路、站点的规划设计阶段，经过反复和交叉的测量、计算和试验论证，才能最终确定建设体量、投入要素规格的计算逻辑和结论。在实际操作过程中，任何一项成本数据有需要有依据材料作为支撑，并由相关责任人签字确认。最后，应建立统筹的建设成本管理机制。
铁路客运专线建设尤其是高速专线建设，一般都是多段同时开工，但建设周期仍然较长，在建设过程中，不仅投入要素价格会发生变化，地理环境、气候也会对工程产生影响，此外技术发展带来的设备和工具更替也会影响建设成本。因此铁路客运专线建设过程中应当将工程、技术、规划、商务、财经等团队的核心人才纳如进来，建立统筹一体的成本管理团队。但同时也要注意不能将成本管理责任归属进行分散，特别是定位到责任人时，应尽量避免因人员流动而导致无法跟踪回溯。此外，在确保工程质量和进度的基础上，为实现成本的进一步降低，建设方还可以应用创新的商业模式，引进优质社会资源，例如联合优质民营企业进行联合建造运营。在本管理工具方面，可以探索通过运用信息和网络技术实现实时动态监控，特别是系统性的成本管理软件的应用上，应当与物联网技术、通信技术结合，实现成本数据以及影响因子变化的实时、远程采集，并能够进行自动化统计演算以及直观地呈现。
参考文献：
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成本管理的论文提纲（优秀18篇）篇七
工程项目成本控制是施工企业来说是一个永恒的话题，因为成本控制直接关系到一个企业的经济效益，甚至关系到企业的生存与发展。施工企业要提高市场竞争力最终要在项目成本控制中以尽量少的物化消耗和活劳动消耗来降低工程成本，把影响工程成本的各项耗费控制在计划范围内，必须加强施工成本控制。
1.1工程施工承包合同。
施工成本控制要以工程承包合同为依据，围绕降低工程成本这个目标，从预算收入和实际成本两方面，努力挖掘增收节支潜力，以求获得最大的经济效益。
施工成本计划是根据施工项目的具体情况制定的施工成本控制方案，既包括预定的具体成本控制目标，又包括实现控制的措施和规划，是施工成本控制的指导文件。
1.3进度报告。
进度报告提供了每一时刻工程实际完成量，工程施工成本实际支付情况等重要信息。施工成本控制工作正是通过实际情况与施工成本计划相比较，找出二者之间的差别，分析偏差产生的原因，从而采取措施改进以后的工作。此外，进度报告还有助于管理者及时发现工程实施中存在的问题，并在事态还未造成重大损失之前采取有效措施，尽量避免损失。
1.4工程变更。
在项目的实施过程中，由于各方面的原因，工程变更是很难避免的。工程变更一般包括设计变更、进度变更、施工条件变更、技术规范与标准变更、施工次序变更、工程数量变更等。一旦出现变更，工程量、投资都必将发生相应地变化，从而使得工程成本控制工作变得更加复杂和困难。因此施工成本管理人员就应当通过对变更要求当中各类数据的计算、分析，随时掌握变更情况，判断变更以及变更可能带来的索赔量等。
除了上述几种施工成本控制工作的主要依据以外，施工组织设计、分包合同等也都是成本控制的依据。
在确定了施工成本计划之后，必须定期地进行施工成本计划值与实际值的比较，当实际值偏离计划值时，分析产生念头的原因，采取适当的纠偏措施，以确保施工成本控制目标的实现。其步骤如下：
2.1比较。
按照确定的方式将施工成本计划值与实际值逐项进行比较，以发现施工成本是否已超支。
2.2分析。
在比较的基础上，对比较的结果进行分析，以确定偏差的严重性及偏差产生的原因。这一步是施工成本控制工作的核心，其主要目的在于找出产生偏差的原因，从而采取有针对性的措施，减少或避免相同原因的再次发生或减少由此造成的.损失。
2.3预测。
按照完成情况估计完成项目所需的项目。
2.4纠偏。
当工程项目的实际施工成本出现了偏差，应当根据工程的个体情况、偏差分析和预测的结果，采取适当的措施，以期达到使施工成本偏差尽可能小的目的。纠偏是施工成本控制中最具实质性的一步，只有通过纠偏，才能最终达到有效控制施工成本的目的。
对偏差原因进行分析的目的是为了有针对性地采取纠偏措施，代写硕士论文从而实现成本的动态控制和主动控制。纠偏首先要确定纠偏的主要对象，偏差原因有些是无法避免和控制的，如客观原因，充其量只能对其中少数原因做到防患于未然，力求减少该原因所产生的经济损失。在确定了纠偏对象之后，就需要采取有针对性的纠偏措施。纠偏可采用组织措施、经济措施、技术措施和合同措施。
2.5检查。
是指对工程的进展进行跟踪和检查，及时了解工程进展状况以及纠偏措施的执行情况和效果，为今后的工作积累经验。
施工阶段是控制建设工程项目成本发生的主要阶段。它通过确定的成本目标并按计划成本进行施工、资源配置，对施工现场发生的各种成本费用进行有效控制，其具体的控制方法如下：
3.1人工费的控制。
人工费的控制实行“量价分离”的方法，将作业用工及零星用工按定额工日的一定比例综合确定用工数量与单价，通过劳务合同进行控制。
3.2材料费的控制。
材料费控制同样按照“量价分离”的原则，控制材料用量和材料价格。
3.2.1材料用量的控制。
在保证符合设计要求和质量标准的前提下，合理使用材料，通过定额管理、计量管理等手段有效控制材料物资的消耗，具体方法如下：
3.2.1.1定额控制。
对于有消耗定额的材料，以消耗定额为依据，实行限额发料制度。在规定限额内分期分批领用，超过限额领用的材料，必须先查明原因，经过一定审批手续方可领料。
3.2.1.2指标控制。
对于没有消耗定额的材料，则实行计划管理和按指标控制的方法。根据以往项目的实际耗用情况，结合具体施工项目的内容和要求，制定领用材料指标，据以控制发料。超过指标的材料，必须经过一定的审批手续方可领用。
3.2.1.3计量控制。
准确做好材料物资的收发计量检查和投料计量检查。
3.2.1.4包干控制。
在材料使用过程中，对部分小型及零星材料可根据工程量计算出所需材料用量，将其折算成费用，由作业者包干控制。
3.22材料价格的控制。
材料价格主要由材料采购部门控制。由于材料价格是由买价、运杂费、运输中的合理损耗等所组成，因此控制材料价格，主要是通过掌握市场信息，应用招标和询价等方式控制材料、设备的采购价格。
3.2.3施工机械使用费的控制。
施工机械使用费主要由台班数量和台班单位两方面决定，为有效控制施工机械使用费支出，主要从以下几个方面进行控制：
3.2.3.2加强机械设备的调度工作，尽量避免窝工，提高现场设备利用率；
3.2.3.3加强现场设备的维修保养，避免因不正确使用造成机械设备的停置；
3.2.3.4做好机上人员与辅助生产人员的协调与配合，提高施工机械台班数量。
3.2.4施工分包费用的控制。
分包工程价格的高低，必然对项目经理部的施工项目成本产生一定的影响。项目经理部应在确定施工方案的初期就要确定需要分包的工程范围，决定分包范围的因素主要是施工项目的专业性和项目规模。对分包费用的控制，主要是要做好分包工程的询价、订立平等互利的分包合同、建立稳定的分包关系网络、加强施工验收和分包结算等工作。
3.2.5间接费、其它直接费的控制。
行政管理方面，要精简机构，避免人浮于事，减少不必要的工资支出，控制业务招待费等非生产性开支的数量。加强现场管理，施工现场是项目建筑产品最终形成的场所，也是人流、物流的汇集地。搞好施工现场管理要从节约施工材料入手，一日施工，一日清，工完料精。
施工成本分析的依据主要有会计核算、业务核算和统计核算。根据会计核算、业务核算和统计核算所提供的资料，对施工成本的形成过程和影响成本升降的因素进行分析，以寻求进一步降低成本的途径；另一方面，通过成本分析、可从账簿、报表反映的成本现象看清成本的实质，从而增强项目成本的透明度和可控性，为加强成本控制，实现项目成本目标创造条件。
5.1比较法。
就是通过技术经济指标的对比，检查目标的完成情况，分析产生差异的原因，进而挖掘内部潜力的方法。这种方法，具有通俗易懂、简单易行、便于掌握的特点，因而得到了广泛的应用。
5.2因素分析法。
这种方法可用来分析各种因素对成本的影响程度。在进行分析时，首先要假定众多因素中的一个因素发生了变化，而其它因素则不变，然后逐个替换，分别比较其计算结果，以确定各个因素的变化对成本的影响程度。
5.3构成比率法。
通过成本构成比率，可以考察成本总量的构成情况及各成本项目占成本总量的比重，同时也可看出量、本、价的比例关系，从而为寻求降低成本的途径指明方向。
5.4分项工程成本分析。
分项工程成本分析是施工项目成本分析的基础。分项工程成本分析的对象为已完成分项工程。通过预算成本、目标成本和实际成本的“三算”对比，分别计算实际偏差和目标偏差，分析偏差产生的原因。为今后的分项工程成本寻求节约途径。
1缪长江编.建设工程项目管理.中国建筑工业出版社.2007；
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成本管理的论文提纲（优秀18篇）篇八
项目成本作为施工企业的主要产品成本，主要是指以施工项目作为成本核算对象的施工过程中所耗费的生产资料的转移价值和劳动者的必要劳动所创造的价值的货币表现形式；简言之，就是工程项目所发生的直接费和间接费的总和。责任成本管理则是在工程项目施工过程中，以工程项目部，班组和职能部门为责任中心，以项目成本中的可控成本为对象，通过预算管理、定额管理、会计核算等方法，确定目标成本和目标利润，对成本、费用的发生进行控制和考核。工程项目成本管理如何，直接关系到企业的经济效益，职工的收入，企业的生存和发展。工程成本管理好坏是衡量施工企业生存和发展的试金石。因此，笔者就工程项目责任成本管理谈谈自己的粗浅看法。
1。按照责任成本的原则，建立和完善项目责任成本预算体系。
1。1围绕项目管理，调整和理顺内部运行体制。
由于工程项目分布在各区域，按照公司内部管理体制，建立工程项目管理机构。项目管理中的运行机制应适应工程项目管理为目标，形成按承建工程项目为对象的施工单位，实行生产要素动态管理，按照职权范围，建立工程项目中的责任中心，把成本责任落实到各职能部门、各班组、各岗位，做到相互协调、相互监控、责职分清，实行费用横向清算，进一步达到责任成本控制的力度，形成在施工过程中谁过失，谁负责的责任成本管理体系的运行机制，达到奖惩分清的目的。
1。2合理编制责任成本预算，按可控原则分解经营目标和可控成本。
成本预算是责任中心预测成本和控制支出的依据，也是工程项目考核责任成本的工具。编制责任成本预算是否合理有效，是否得到建设单位的认可，这是项目经理、技术员、管理人员的工作检验，也是工程项目成效的极为重要工作的一环。并对指标进行层层分解是否合理，这是决定成本管理的成败。
2。加强项目管理环节的控制，采取有力措施，使责任成本落实到实处。
2。1加强项目资金使用环节中的管理。
搞好项目资金控制和按规定用途使用资金，是提高项目效益的前提，控制资金成本支出是在资金使用环节中管理的重要因素。因此，在项目部业务部门之间对资金使用应建立严格的控制制度。
2。1。1财务部门对资金使用环节的控制。
以财务管理为中心的项目管理，加强财务管理，提高资金使用率，降低资金成本，财务部对资金使用过程中的管理控制尤其重要。
2。1。2物资设备部对资金使用过程中的管理。
物资采购是项目资金使用的重点，它将占用项目60%（不同工程项目比例不同）资金的使用，因此，严格分类控制材料采购，配件的储存，实行采购公开招标，杜绝跑、冒、滴、漏管理混乱现象的发生，材料采购要“货比三家”，尽力采购物优价廉的材料，这样才能有效的降低了采购成本。与此同时将超储材料、配件及时处理，或确保质量的情况加以利用，以减少对资金占用带来的成本增加。
2。1。3施工技术管理。
工程技术是体现优化施工、设计和优化生产要素计划配置的重要体现，搞好施工技术也是逐步实施施工现代化的前提。项目经理，技术管理人员在施工中要严格工程进度，保证工程质量，推广新技术、新工艺、新材料、新设备的技术控制，严抓工序循环的协调配置，以避免工程施工中增加成本费用开支。未完工程对项目资金同样也存在着影响，因此，抓管好、调节好未完工程是项目资金管理中极为重要的一环。
2。2加强施工各环节的成本控制。
2。2。1人工费的控制：
对员工工资与责任成本目标的完成情况挂钩，在对各班组实行工资包干制度。必须按照工程任务单的形式标明目标、规格、数量及工程形象进度和工期，并结合质量合格率、优良率、材料成本降低等因素来决定班组工资，以全额计件的形式进行结算，实行上不封顶下不保底的分配原则。根据各施工工序的需要，合理配置一专多能的技术工人，合理调节各工序人数松紧情况。既加快工程进度，又节约人工费用。
2。2。2材料成本的控制。
2。2。2。1根据工程预算作出材料采购计划，根据预算定额和市场价格水平，核定各种材料采购价格的最高上限，对用量大的材料应采用招标的办法，通过“货比三家”把价格降下来，或者直接从产家进货，减少中间环节，节约材料差价；其次是零星的材料要尽量利用供应竞争的条件实行代储代销式管理，用多少结算多少，减少库存积压，以免造成损失。
2。2。2。2根据施工图预算和企业技术装备水平，以及职工的综合素质，对各种主要材料的耗用量，根据工艺质量要求，测算一个合理的材料的耗用量降低率指标，并把这些指标分解下去，动员全体员工厉行节约，杜绝浪费。
2。2。2。3施工现场人员应根据施工组织设计及现场施工情况作细致的分析，正确确定各种材料合理的进场时间及堆放地点和数量，尽量避免材料二次搬运费用的发生，这是现场施工管理不容忽视的重要环节。
2。2。2。4施工现场可用余料和结构件、模板、毛竹等周转材料的回收和核算是不可忽视的工作。建立健全余料回收和周转材料摊销的核算，及时将余料集中回收、清点，这在实际工作中常常被忽略、是导致浪费最大的环节。
2。2。2。5建立健全材料的收、发、领、退料制度和核算，严格出入库手续实行限额领料，防止大量赊入的材料不办入库手续而直接进入施工工地，使财务消耗与实际成本不实。
2。3机械使用费的控制。
坚持设备租赁制，由于公司对机械设备集中管理和统一调配，工程项目将根据不同的工程施工情况实施设备租赁，做到及时租赁和退还，在保证正常施工生产的情况下切实加强设备的维护和保养，提高设备的利用率和完好率，使用设备实行派工制度，私自使用设备加倍罚款，以确证正常施工和带来不必要的损失。
2。4间接费的控制。
项目管理费是一笔非常大的开支，每增加一个百分点而项目效益就减少一个百分点，因此控制项目经费开支，对项目效益有着十分重要的影响，尤其是根据现有情况间接费有增无减的情况下，采取各种措施，加大控制力度，落实指标，严格控制。项目管理费主要是管理人员的费用，在满足工作的前提下，压缩非生产人员，实行一人多岗，采取指标控制、费用包干等办法，最大限度地节约非生产性开支。
2。5分包工程结算的控制。
对分包工程要严格审查分包队伍的施工资质，科学合理地确定分包工程价格，实为分包工程的实际成本；要用甲方对待施工单位的一系列管理办法来对待分包队伍。因此分包工程要严格按照合同来办理价款支付手续，防止多付或超付现象，按规定留足工程质保金。如因资金紧张时，也要及时办理结算和挂帐处理，以保证主业收入与实际成本核算一致，以免造成前盈后亏的局面，为更好地控制分包工程结算，财务部门对分包工程要建立台帐，按合同号，分包单位，工程分包总价及时记录结算情况。
2。6安全质量的控制。
把好工程安全质量关，对每一道工序应鉴定安全、质量包保责任状，对施工工程不合格，出现安全质量事故后要查明原因，分清责任，属安全质量交底中出现的事故，由安全质量负责人承担责任；属直接施工过程中发生的费用均由各施工单位承担，否则将不予验工计价或从计价中直接扣回。
2。7加强班组管理与控制。
班组是工程项目生产的基础组织，是成本的直接执行者，又是成本管理最基础的环节。项目部必须对班级加强管理，强化成本观念，增强成本核算意识，并建立班组长责任制，推行责任成本承包和标准化施工作业，做好各项基础核算工作，组织班组开展劳动竞赛，增产节约，节能降耗，提合理化建议等活动，把责任核算落实到施工一线。
2。8及时核算往来款（业主、内部上下级单位），及时清理库存现金和银行存款情况。
由于资金紧张时，要特别注意和加强在工程结算、材料采购、机械租赁、人员工资等应付账款情况是否存在借款（现金或银行）购物未及时报账，而造成成本费用隐藏情况的发生。
3。加强工程项目责任成本管理工作的途径。
在项目设立以围绕成本管理，全过程开展责任成本核算工作，成立成本核算责任中心，负责“责任成本管理中心”全过程管理，建立管理体制，设立专职成本员，对项目中的成本预测、成本计划和成本控制、成本核算职能、成本分析及成本考核全面有效地管理和控制，进一步建立健全管理职能。
要切实开展成本管理工作，就必须做好与项目成本相关的方方面面的工作，并通过成本管理工作的总结，对成本管理中的各项制度进行补充和细化，建立健全成本资料归集、传递和报送所要求的程序及相关制度，根据各责任成本中心考核的需要设立帐簿、凭证报表和分析资料；从一点一滴做起，形成共识，层层把关，层层落实。
3。3逐步健全内控制度，加强项目部内部管理。
3。3。1建立健全岗位责任制。
项目部要根据工程量及施工生产的具体情况，可以一岗多人，也可以一人多岗，但不相容的岗位必须分离。
3。3。2加强物资设备管理。
项目部要明确材料采购员、管库发料员、设备管理员的'职责，认真执行公司制定的材料物资设备核算办法和有关制度，材料采购员要保证价格、保证质量、保证生产，要做到“货比三家”，质量上乘；管库员要认真填写材料登记卡，做到实物帐和财务帐相吻合，并做好余料的退库手续和周转材料的收发登记工作；设备管库员要认真记录机械台班、修理及出勤情况，对材料的节超，要认真分析原因，并根据有关制度进行奖惩。
3。3。3加强施工现场管理。
避免因质量、安全、施工方法、工期和人员安排等方面的失误而加大成本费用。
3。3。4、完善独立核算机制。
加强成本核算基础，及时准确反映项目经营成果和财务状况，并及时反馈经济信息。
3。3。5、加强责任成本落实。
项目部要根据实际情况，合理分解项目成本，落实到班组和个人，真正形成全员抓成本的动态管理模式。
3。3。6、坚持成本分析制度。
及时开展成本分析是促进成本鉴定的重要手段，项目部应成立成本管理小组，对项目的经济活动进行监督，有项目经理牵头，各业务部门配合，认真深入地搞好项目成本分析，及时发现成本管理中存在的问题，找出解决方法。
4。结语。
总之，施工企业工程项目责任成本管理的成败，直接关系到企业的生存与发展，关系到企业的经济效益与员工的收入，所以我们必须转变观念，克服以往施工的经验主义思想，加大项目管理的科技含量控好成本，优质、高效地完成每一个项目。
成本管理的论文提纲（优秀18篇）篇九
随着全球经济一体化发展进程的加快，我国现代企业面临的市场竞争越来越激烈，特别是那些生产经营同一类产品的企业之间的竞争更是处于白热化的状态。一直以来，竞争优势就是保证企业战略发展的核心内容，在产品的生产技术水平、生产能力并没有实质性突破和改变的情况下，企业要想在激烈的市场竞争中赢得一席之地就必须加强对成本的管理与控制，将成本管理视为企业获得竞争优势的基本保障，这主要是由于低成本将为企业的竞争带来价格上的优势。每一个具有成本优势的企业能够在产品价格相当的情况下、在微利时代为企业赢得更大的利润空间。
二、现代企业成本管理中存在的问题。
当今时代是竞争的时代，在市场经济的发展过程中，各企业之间的竞争愈演愈烈。企业之间的竞争基本都集中在售后服务、产品质量等方面，而真正隐藏其后的竞争对象是成本的竞争。因此，在企业的各项管理活动中，成本的控制与管理自然而然成为企业管理层中备受关注的关键环节。
虽然目前我国很多企业已经意识到成本管理在企业管理中的重要性，企业的经营层和管理层也在反复强调成本管理的重要性，但是，成本管理的意识并未渗透到企业的不同管理层和每一名员工中。例如：有的企业的考核只关注对收入的考核，对成本的考核力度严重不足。再例如：企业的销售人员只关注对合同的签订，至于什么时候能够回款并不关心，合同的利润也不是关心和考虑的重点。
这主要是由于目前我国很多企业对于成本管理缺乏统筹性思考，并未在企业内部成立专门的成本责任机构。例如：在某公司中，成本管理看似人人有责，而实际上是并无专人负责，最为明确的只是财务部门。再例如：企业的大部分员工并不了解企业成本管理的目标、不清楚企业成本控制与执行的情况、对于成本的考核更是未落实到具体人。
(三)并未建立有效的成本控制方法。
通过对目前现代企业成本管理的现状进行了解后发现，有的企业虽然对费用的控制、质量管理等设计了一系列的成本控制方法，但是在实际执行中，有的方法并未达到预期的效果。例如：有的企业采取的是标准成本法，但是在实际执行过程中，由于职能分工的缺失，各部门之间的配合又不到位，对于标准成本差异不能进行有效计算。
(四)考核奖惩机制不严格。
有的企业的绩效考核中只重视销售环节的考核和对货款回款的考核，对成本指标的考核缺乏严格性。例如：有的企业对成本的考核不重视，在考核中所占的比重较小，由于考核缺乏力度，所以相关部门的压力较小，从而造成对企业成本管理不重视的现状。另外，由于缺乏科学而严格的奖惩机制，在企业内部即使是成本控制指标完成较好的部门也不能拿到全部奖金，而完成不好的部门照样拿到奖金，最终造成企业各部门根本不重视成本管理。
例如：一直以来，由于很多集团公司并未建立起市场化的模式，也就并未建立起真正的现代企业管理制度，这就造成集团公司在企业管理过程中严重缺乏科学、合理地成本控制考核与激励机制，并没有将每名员工的自身利益、部门的经济利益同成本控制融合在一起，从而很难对集团公司内部的各部门、子公司的成本管理状况、成本管理水平、成本管理结果进行科学的绩效考核。各部门之间考核办法没有牵制机制，致使各部门考核脱节，人人抱怨;可想而知，长此下去，集团公司上至高层领导、下至普通的员工，参与成本控制的积极性将被扼杀，成本控制的各项措施无法实现最佳效果，成本控制目标也无法实现。
(一)转变认识，推进企业成本管理文化的建设。
由于企业从领导层到企业普通的员工都缺乏成本管理意识，缺乏正确的成本管理理念，因此，这就要求现代企业必须尽快转变认识、树立全新的成本管理理念，推进企业成本管理文化的建设。例如：通过企业内部的网络平台或其他宣传平台向企业每一名员工宣讲成本管理的新理念，正确认识成本与公司效益的关系，提高各部门节约意识。
现代企业应结合本单位的成本管理的目标与实际经营状况，在企业内部建立专门的成本管理组织机构，并切实在实际工作中落实各职能部门的岗位职责，这能够有效推动现代企业整体成本管理的优化与实施。例如：企业需要成立专门的成本管理委员会，并制定企业成本管理的具体政策、方针、目标等。成本管理委员会的主要负责人由企业的一把手担任，企业内部各部门的负责人作为成本管理委员会的主要成员。
(三)建立全面预算管理，完善成本核算体系。
随着全面预算管理的推行，虽然有的企业也在推行全面预算管理，但是很多企业除了进行市场预算外，其他预算项目都缺乏必要的控制与考核，使企业全面预算流于形式。要想优化企业的成本管理就必须建立在企业全面预算管理基础上的、完善的成本管理计划，强化全面预算管理的实施，认真落实成本预算，唯有如此才能确保成本计划的有效开展。
(四)规范管理，强化成本考核。
现代企业必须构建一套行之有效的成本考核机制，以此来保障企业成本计划、预算的实现，为推动企业成本控制体系的完善奠定基础。企业的成本考核机制应建立在公开、公正、公平的基础上，并始终坚持透明化、量化、科学化的考核方法，推进成本控制能力与执行能力的提升。例如：必须加大考核力度，真正将成本考核与每名员工的切身利益联系在一起，真正触动员工的利润。
总之，越来越多的企业管理人员开始关注企业的成本管理，并将成本管理视为企业管理中亟待解决的、急需处理的管理事项。迫于外部竞争的压力，很多企业开始意识到成本优化的重要性。因此，现代企业为了实现壮大与发展，必须强练内功，从自身成本管理着手，努力提升成本管理水平，保障企业在微利时代能获得一定的利润，保证企业在激烈的竞争环境中提升核心竞争力。
成本管理的论文提纲（优秀18篇）篇十
房地产企业作为国民经济的主导产业，涉税的范围很广，目前的税制中涉及房地产企业的税项主要有十种，根据房地产企业生命周期划分为三大类：
(一)取得房地产项目缴纳的税种。
1、契税：国家在土地、房屋权属转移时，按照当事人双方签订的合同(契约)，以及所确定价格的一定比例，向权属承受人征收的一种税，本税种只有房屋的买方交纳，卖方不交。
2、耕地占用税：我国对占用耕地建房或从事非农业建设的单位或个人所征收的一种税收。
(二)转让房地产缴纳的税种。
1、营业税：提供应税劳务、转让无形资产和销售不动产的单位和个人，就其取得的营业收入额(销售额)征收的一种流转税。房地产企业缴纳营业税主要是，建筑业和销售不动产。
2、城市维护建设税：对缴纳增值税、消费税、营业税的单位和个人征收的一种附加税。其作用是加强城市维护建设、扩大城市维护建设资金来源。
4、土地增值税：对转让国有土地使用权、地上建筑物及其附着物并取得收入的单位和个人，就其转让房地产所取得的增值额征收的一种税。
5、企业所得税：以企业的生产经营所得和其他所得为计税依据而征收的一种税，它是现代市场经济国家普遍开征的一个重要税种。
6、印花税：对经济活动和经济交往中书立、领受、使用税法规定应税凭证的单位和个人征收的一种行为税。房地产企业订立的各种经济合同、产权转移书据(如房产证)、营业账簿、权利、许可证照等，都需缴纳印花税。
(三)持有阶段缴纳的税种。
1、房产税：以房产为征税对象，按照房产的计税价值或房产租金收入向房产所有人或经营管理人等征收的一种财产税。
2、城镇土地使用税：在城市、县城、建制镇、工矿区范围内使用土地的单位和个人，以实际占用的土地面积为计税依据，依照规定由土地所在地的税务机关征收的一种税。
(一)合法性原则。
我国是法治社会，在房地产企业税负成本管理中一定要遵守国家权力机关和行政机关制定的各项有关税务方面的法律、法规、规章、制度等，否则就不是进行税负成本管理，而是偷税、漏税、骗税行为。
(二)前瞻性原则。
企业的纳税行为具有滞后性，因此在进行房地产企业税负成本管理时要进行事前的筹划。比如说开展一项经济业务，首先应该想到它涉及的纳税环节，税种，有无税收优惠等，利用税收法律制度给我们的空间，合理筹划。
(三)全局性原则。
房地产企业税收成本管理要综合考虑企业的整体利益，任何事物都有两面性，当我们选择最低税负方案时，势必要为该方案付出额外的费用。因此不能只考虑方案的本身，而应从企业的整体出发，筹划收益大于筹划支出，才能做为可行性方案。
(四)有效性原则。
目前，房地产企业针对税负成本管理的人才相对较少，要保证房地产企业税负成本管理有效进行，需要任用高素质的税收管理人才，他们既要懂税务，还要懂会计、法律等国家各方面的财税政策。利用他们的综合知识为房地产企业设计出有效的税负成本管理方案，通过全体员工的共同努力，使房地产企业降低税负，节约成本的目标得以实现。
(一)房地产企业开发阶段的税务筹划。
房地产开发项目一般建设周期长，需要资金量大。因此，房地产企业开发阶段的税务筹划主要涉及的是筹资方式的选择。目前我国房地产企业筹资方式主要有权益性筹资和债务性筹资两种。对于权益性筹资的优势是没有到期日，不需要偿还，还能提升企业的偿债能力，但权益性筹资的缺点也是相当明显，容易分散房地产企业的控制权；对于债务性筹资的优势是资金成本低，不分散公司的控制权，而且利息还具的抵税的作用，但债务性筹资的缺点也不容小觑，需要到期偿债，增加企业的财务风险。因此对于房地产企业的筹资税务筹划，不仅要考虑利息的抵税效用，还应综合考虑，选择资金成本最低的方案作为最佳方案。
(二)房地产企业交易环节的税务筹划。
在房地产企业交易环节的税务筹划主要有。
1、减少流转环节。
对于房地产企业所涉及的税种大部分来自于流转环节，例如对于房屋交易，就是以转让收入作为依据，计算缴纳营业税，交了营业税就必定会涉及到城市维护建设税及教育费附加。如果房地产企业在企业与个人，企业与企业之间转上的次数越多，缴纳的税金也就越多，因此在房地产交易过程中要尽量减少流转环节。
2、收入分解法。
房地产企业的交易不仅是转让不动产，还可提供其它应税劳务，其适用的税率是不同的。例如，房地产公司销售精装修房，精装修的房屋售价包括装修费用及装修利润在内。如果不进行收入分解，那么按房屋的总售价适用于5%的营业税税率。但是进行收入分解后，对于装修部分的收入单独开发票，这部分收入适用的税率为3%的营业税，而且装修收入是不用交土地增值税的。用收入分解法可以降低房地产企业的税负成本，但是用这种方法要注意一个问题就是在应用前要设立两家以上公司，一家为房地产开发公司，另一家为装饰公司。这样才能在不违反税法的情况下达到节约税负的目的。
(三)房地产企业持有期间的税务筹划。
房地产企业在持有期间主要涉及的税种是房产税，房产税的计算分为从价计征和从租计征两种方法。从价计征的计税依据是房产原值，从租计征的依据是租金收入。由于我国房地产行业的快速发展，有些老房子，地处闹市，房子的租金很高而房子的房产原值很少。如果按从租计价，势必要多交房产税。如果是这种情况，改变业务的性质则不失为一种好的税务筹划方法。例如，把房屋出租的业务改变为承包业务。以自己的名义办理营业执照、税务登记证等，然后承包出去，收取管理费。这样房产税就可从价计征，应该缴的营业税，城市维护建设税、教育费附加也可避免交纳。
总之，加强房地产企业税负成本管理，进行有效的税务筹划，可以促进房地产企业节约成本，提高效益，在日益低迷的房地产行业中，走出自已特色，走出自己的风采。
成本管理的论文提纲（优秀18篇）篇十一
在我国企业的各项管理中，财务管理已经成为最核心的内容。企业要想得到健康稳定的发展，就必须要对公司的财务进行有效的管理。而做好成本核算和成本控制这两方面的工作是确保落实企业财务管理全程控制的关键。因此，各企业必须要重视本公司的财务管理工作。
１．成本预测。
成本预测是成本管理的首要环节，成本预测是否准确合理直接影响其他的环节。因此，企业在做成本预测时必须要以企业实际经营的情况、发展的目标为基础。在预测企业的发展趋势时，为了确保预测的准确性，必须采用因果分析法和定量定性分析法这两种方法来进行预测。
２．成本控制。
在进行成本的有效控制时首先要清楚其控制范围和控制深度。在新时代的社会经济体系中，需要对传统成本控制的范围进行扩展，也就是说在成本控制体系中必须要包括各个生产经营部门和常规管理部门。这样才能明确各部门的成本控制情况，并用成本控制网络来全程控制管理各部门之间的成本。第二，成本控制要实行精细化。这需要做好成本控制的每一个关键点，并在成本控制的过程中，协调好事前、事中和事后控制三方面的工作。
在该环节中，既要重视成本预测和实际成本支出的相互影响关系，又要建立一个预警机制来监控成本差异的问题。除此之外，也要重视分析研究同行业其他企业的成本管理问题。为了最大限度地降低成本控制带来的风险和保证顺利进行成本管理工作，企业必须要建立一套完整的风险应急预案。
为了确保成本考核工作的顺利开展，必须要有完善的考核标准、改革考核的方式和奖惩的方法。第一，采取双向考核和沟通的方法，有效避免了考核结果出现偏差的情况。第二，根据个性化来设计奖惩的方法。例如，基层的工作人员适合采取物质奖惩的'方法，管理人员则注重职务提升的奖惩方法。这种个性化的奖惩方法更能激发员工的积极性和创造性，也有利于稳定公司的人才。
财务管理直接关乎到企业的发展，因此，必须要重视并做好财务管理的工作。
１．决策的正确性。
企业在进行决策投资的时候，一定要对成本控制进行正确的把握，并对效益和风险进行正确的评估。风险管理既能够监督财务内部的控制执行情况，也可以有效地检验企业财务管理制度的合理性。企业如果建立了完善的内部成本控制管理制度，可以大大地提高决策投资的正确性，就算一旦出现投资风险，企业都能有效地进行应对，尽可能挽回损失。企业的决策确保科学正确的话，可以大大减少隐性方面的支出，有效控制成本，提高企业的实际经济收益。
２．金融资金。
作为企业发展根本的金融资金，其变化情况会对企业的财务管理及成本管理带来直接的影响。因此，企业必须要资金的管理运作，并将其作为财务管理工作的核心。由于资金管理包括多方面的内容，因此其的管理方式也应该要多样性。例如，当资金管理存在缺口时，就要购买具有性价比的材料，有效节约材料采购的成本。资金管理必须要和财务管理、成本管理进行有效的衔接，形成科学的成本管理控制体系。
成本管理是企业管理和企业发展的重要内容，因此，从事财务工作的相关人员必须要有高度的责任心和使命感，对一切违反财务制度的行为必须坚决制止并进行举报。只有落实财务监督才能从根本上提高制度的执行力，进而提高企业成本管理的水平。
１．提高员工成本控制的意识。
员工素质是企业灵魂充分体现。员工财务管理意识的强弱、成本管理素质的高低、工作态度是否积极等都对企业的可持续发展带来重大的影响。因此，企业必须从上至下进行全面的成本管理理念的培训。第二，重视财务工作人员的招募和成本管理意识的培养。第三，对在职员工进行考核。考核的方式可以是定期或不定期的，并根据企业自身的业务来安排考核的内容。通过这样的管理方式，可以有效提高员工的综合素质和成本控制的意识。
成本控制包括多方面的内容，而不仅仅是现金的支出。企业在做好成本控制的过程中，更多的是要做好隐形成本的控制。这些可能是我们做企业在投资决策过程中，必须要全面考虑成本控制的各种因素。通常来说，企业成本主要有基础成本以及效能成本两部分的内容。基础成本是一种看得见的成本，即是一种具体的商品或所需服务消耗等的实际的具体的成本，主要是指支付日常经营活动的现金。效能成本是一种投资性的成本，即首次支出巨大的费用，但有利于企业的长期发展，并提高了企业以后的经济效益，具有重要的成本作用。因此，企业要从根本上提高成本控制的理念，就必须要注重成本控制理念的创新。
综上所述，财务管理是任何企业经营发展的核心。企业想要提高自身经营的效益，就要注重企业成本的控制和管理。企业对成本管理的各个环节进行有效地分析、做好投资风险的规避，以及重视企业成本管理控制理念的创新，才能切实对企业的成本进行有效的控制，为企业的稳定发展奠定基础。
成本管理的论文提纲（优秀18篇）篇十二
摘要：为了更好地控制企业成本，本文提出了企业管理中成本控制的措施研究。采用调查访问方式，结合多年工作经验，总结出当前企业管理中成本控制存在的三个问题。针对这三个问题，提出增加成本重视度，提高企业成本管理意识、引进新型成本管理架构，改变传统成本管理观念、改进业绩考核制度，构建全员成本管理体系3项成本控制措施。
关键词：企业管理；成本控制；战略成本。
为了在激烈的竞争中生存，企业必须注重成本控制，只有将成本控制到最低，才能够保证企业有利润可赚，使得企业得以正常运转。因此，企业管理中成本控制成了当前重点研究内容。本文将对成本控制中存在的问题展开全面分析，并提出相应解决措施。
一、企业管理中成本控制存在的问题分析。
由于企业领导层和工作人员对企业成本管理意识较弱，导致企业成本管理在激烈的市场竞争中被忽略。领导层作为企业决策人员，他们的决策决定着企业未来发展方向，所以，急需加强企业领导层管理意识。而工作人员是企业的基层部分，虽然个体对企业成本造成的影响较小，但是基数较大，员工整体对企业成本影响较大，应加强员工企业成本管理意识。
目前，大部分企业仍然采用传统成本管理观念，通过降低成本来完成企业成本管理任务，并将眼前利益看得很重要。为了完成成本控制任务，在购买采购时，选取价格较低的材料，以此降低成本。与长远利益相比，更重视眼前利益，担心市场经济发生变化，因此，企业利益难以提升。另外，部分企业认为如果某一个项目造成了企业成本增加，则该项目不可以实施。但是该企业在决策时没有考虑到企业整体利益，如果该项目的实施增加了某一部分生产车间的成本，而能够提升企业整体效益，那么该项目实施方案也是可行的。
3.业绩考核制度有待改进。
据调查，大部分企业仍然采用传统企业绩效考虑制度，根据出勤率、工作问题，决定本月工资，没有将企业工作人员的利益与企业效益挂钩，导致工作人员没有上进心，企业发出的工资无法达到利益最大化，造成了成本增加。
二、企业管理中成本控制的措施研究。
为了更好地控制企业成本，必须增加成本重视度，提高企业成本管理意识，让企业成本管理成为企业管理体系的核心部分。为了实现这一目标，应从宣传工作做起，该项工作主要包括两部分内容，其中一部分内容为领导层的宣传，让领导认识到成本控制的重要性，尤其是决策层和企业领导层，由这两个层次领导人员配备专业成本管理人员，并时刻监督管理工作开展进度。在工作过程中，分析并评价企业运营成本核算结果，如果发现问题，立即采取处理措施，根据实际情况，降低成本，使得企业经营效益得以提升。另外一部分内容为企业工作人员的宣传，通过开展宣传工作，使得企业全体职工对企业成本管理有更加深刻理解，该活动指的是全体成员，而不是个人活动，企业员工必须齐心协力，相互监督帮助，做好企业成本管理工作，使得自身企业成本管理意识得以提升，实现成本有效控制目标。
2.引进新型成本管理架构，改变传统成本管理观念。
随着经济的快速发展，传统成本管理观念已经无法满足企业成本控制需求，在激烈的竞争环境中，必须改变传统成本管理观念，引进新型成本管理架构，形成新的成本控制方案。第一，权衡企业成本与企业效益。企业成本管理不等于降低成本，同时关注产品生产成本与经济效益，并将效益与成本分析对比结果作为主要依据，构建新的成本管理方案。第二，权衡企业局部利益与整体利益。重视企业整体利益，不局限于企业局部利益，而是从企业整体效益角度出发考虑问题。如，如果某一方案的实施对企业造成了企业某个车间成本增加，导致经济效益下降，而该方案的实施却能够增加企业整体效益，那么就可以认为该方案可行性较高。第三，权衡长远利益与短期利益。重视长远利益，将企业可持续发展作为重点依据，而不是局限于眼前利益。例如，某一项目的实施会在近期增加企业成本，但是该项目实施消耗的材料，可以设计出更好的产品，有助于企业未来发展，可以认为该项目可行性较高。
3.改进业绩考核制度，构建全员成本管理体系。
除了材料成本控制以外，企业人员成本控制也很重要，需要根据工作人员每月完成工作的情况来下发工资，使得企业利益得以最大化。为了实现这一目标，需要改进业绩考核制度，构建全员成本管理体系。首先，根据工作人员文化水平不同，为其设置相应工作岗位。其次，设置惩罚与奖励方案，工作人员本月表现与当月绩效奖励挂钩，从而调动工作人员积极性，使其主动参与到成本控制当中。最后，工资审核，对于管理人员总结的本月绩效考核情况，核对各项工资计算是否正确，工人工资分为两部分，其中一部分为基本工资，该项工资与出勤、任务量、工作质量相关；另外一部分为绩效奖励，该项工作与超出任务量额外部分、完成工作总量标准相关，两者加在一起是本月总工资。按照上述业绩考核制度，可以在一定程度上控制企业成本。
总结。
本文主要对企业管理中成本控制问题展开全面分析，从中总结出当前企业成本控制主要存在企业成本管理意识较弱、成本管理观念陈旧、业绩考核制度有待改进等问题。针对企业成本管理意识较弱问题，本文提出分别对领导层和工作人员基层出发，增强企业成本管理意识；针对成本管理观念陈旧问题，本文提出三项权衡方案，以长远、整体眼光看问题；对于业绩考核制度有待改进问题，采用绩效考核与基本工资合成方法计算工资。
成本管理的论文提纲（优秀18篇）篇十三
：在当前社会经济快速发展的背景下，企业之间的竞争也变得更加激烈，而企业要想在激烈的竞争当中脱颖而出就需要增强自身在管理方面的能力与水平，并做好成本核算方面的相关工作，才能够增强企业的竞争力。所以，企业相关部门应结合成本核算工作中存在的问题，制定出相应的解决策略，以此来确保企业能够实现更好的发展。
企业成本核算与管理是实现现代化管理的关键要素，其影响着企业的经济效益。企业成本指的是在生产产品或经营项目过程中所耗费的费用的总和。企业成本不但涉及管理成本，还包含了财务成本。成本核算则主要指的是结合企业对成本计划落实的具体情况，为产品价格的明确提供参考，完善企业在经营管理过程中存在的漏洞，并对成本计划的开展状况予以检验，以此来为企业节约更多的成本支出。
现代企业在成本核算过程中存在的不科学与不合理主要体现在成本核算与分配方法方面。部分企业没有对生产经营中所消费的相关费用予以科学、合理的分配。如，部分企业生产规模较小，因此通常其经营者与领导者都是一个人，这样在对产品成本予以核算时，无论当期产品总数有多少，均会将生产过程中产生的相关费用纳入到产品成本当中予以分摊，但未在月底根据一定的标准来对费用予以分担，这种较为随意的成本核算方式会让企业在成本方面的相关数据不具备真实性。
（二）管理人员缺乏强有力的成本管理意识。
现阶段，我国大多数企业当中的内部管理人员在成本管理方面的重视度还有待提升，不关注成本核算与管理方面存在的问题，进而降低了员工开展成本核算与管理相关工作的积极性。并且，大多数企业内部还未就成本核算与管理问题予以针对的成本意识培养，再加上员工在成本管理方面的知识掌握参差不齐，就会出现部分员工对企业在成本核算与管理方面存在的问题缺乏正确的把握与认识的情况，进而妨碍了企业成本核算与管理工作的顺利开展，限制企业稳定健康的发展。
（三）成本核算对象缺乏规范性。
对成本核算对象予以明确，是为了让企业能够在对成本费用进行计算时更为准确的确定需要对费用予以承担的主体。现阶段我国大部分中小企业对这一方面的认识还有待提升，主要表现为在对不同规格与品种的产品成本予以核算时，通常都会归结到一个成本核算对象上，这样尽管不同产品在人工以及原材料等相关费用上存在着较大的差异，但最后计算出来的单位产品成本却基本相同。
企业成本核算与管理属于一项专业性工作，需要重视工作过程中的合理性。要想提升企业在成本核算与管理方面的合理性水平可以从以下两点着手：其一，对成本核算方式予以合理的选择；其二，对企业生产费用予以合理化的分配。其中，企业在对成本核算方式进行选择的过程中，要将实际发展状况作为出发点，不但要确保其具备极强的可操作性，还要保证其能够满足企业在发展方面的相关需求，这样才能有效提升企业在成本会计核算方面的效率与水平，并且企业还需要结合生产性质与经营方式来对成本核算方式予以选择，同时划分好企业各项生产经营活动，以便于经营理念的实现。另外，对于企业生产费用实现对其的合理化分配，根据实际生产情况，对不同的产品进行不同的分配，以便于企业在成本核算方面的相关工作变得更加合理与科学化。
（二）强化企业全体员工的成本意识。
在开展成本管理时，企业第一步要做的便是让严格的成本管理意识在内部管理人员的思想上扎根，充分重视相关的成本管理问题，对企业内部人员的集体成本管理、核算意识予以培养，并利用定期培训教育的方式培养员工的成本管理意识，借助员工从身做起的方式，让企业整体重视发展企业成本管理问题顺利实现，最终实现企业成本管理的发展目标，利用合理的成本管理，帮助企业在激烈的市场竞争中获得发展先机。
复杂多变的市场环境、行业布局分布也在一定程度上影响着企业的生产规模、生产产品与业务范围，而这要求企业将实际情况结合起来，对成本核算对象进行不断调整。比如当前，鉴于企业间接成本处于不断上升中，所以企业在进行成本核算时需将企业职工作为核算对象。企业职工的思想水平、工作效率、服务水平等均会对企业间接成本的核算产生直接影响。企业在进行成本核算时，一定要把实际情况考虑到，对企业成本核算对象进行不断体征。
（四）加强成本管理信息化的发展步伐。
快速发展的现代信息技术和日益普及的网络技术，让大家都了解了现代计算机技术的强大功能。其快速的运算、处理方式的便捷以及强大的批量实时信息处理功能均可大力支持企业的成本管理。在对现代信息技术予以运用后，业务集成便产生了大量重复性的核算成本信息工作，既让财务人员记账算账的工作减轻，且也使因人为操作所导致的核算偏差减少，促进了财务工作效率的提高，同时因为信息系统在第一时间对业务数据进行收集，进而让企业成本管理对成本信息的要求得到满足。所以，现代企业的管理者一定要从狭隘的思想观念中突破出来，考虑实际情况，凡事量力而为，将现代信息技术和计算机技术给充分利用起来，从管理角度出发展开积极探索，把降低企业成本，提高经济利润、促进企业找到综合竞争力的有效途径。结语目前我国大部分企业在成本核算和管理工作中都有问题，而这些问题严重阻碍了企业的发展，因此企业相关部门应详细分析与研究这部分问题，并通过有效的对策来解决问题。
[1]韩琴.成本核算与管理中的常见问题及完善对策[j].中国国际财经,20xx(09)。
[2]唐嘉.企业会计成本核算存在问题及解决对策研究[j].现代经济信息,20xx(03)。
成本管理的论文提纲（优秀18篇）篇十四
随着房地产市场竞争的日趋激烈，房地产企业的成本控制面临着前所未有的挑战，成本控制的过程是一个发现薄弱环节，挖掘内部潜力，降低成本途径的过程。加强房地产企业的成本控制，以保证成本管理目标实现，有利于提高企业的核心竞争力，使企业在市场竞争的环境下生存、发展和壮大。为了有效地增强房地产企业的市场竞争力,科学地组织实施成本控制势在必行。如何以最低的成本，实施合理的成本控制方案，提高企业的投资效益,成为房地产企业关注的焦点，研究房地产企业项目成本控制管理对房地产企业的发展具有十分重要的现实意义。鉴于此，本文对房地产开发企业项目成本控制做了相关探讨。
在企业管理中，成本控制是非常重要的一项工作，房地产企业管理的核心内容是成本控制。目前房地产企业成本控制管理还存在着诸多亟待解决的问题，这些问题主要有以下几点：
1.成本控制意识淡薄。
企业成本是企业生产和销售产品所发生的一切费用的总和。目前在房地产企业项目成本控制管理中，许多房地产企业的成本管理受各种传统因素的影响，对成本控制存在错误的认识，参与成本控制主体只有财务人员，主要以产品的生产过程为中心，仅仅靠扩大投资规模来实现企业的利润，没有考虑到企业内部其他非生产部门对成本费用的影响，甚至认为其它阶段对成本控制的影响不大，不能把生产与经营相统一，对企业外部的价值链更是视而不见。这种企业成本管理观念不能控制全过程项目的'成本，远远不能适应现代房地产开发企业发展的需要，更削弱了房地产开发企业的竞争能力，严重影响资金的周转和生产的正常运转。
2.成本监督控制欠缺。
在开发房地产项目过程中,很多企业并没有有效控制和监督开发过程中的成本状况,很多企业往往十几个项目同时开发,而财务部门和经营部门只是计算季度和年度的经营收支情况,将所有的资本运营统一考虑，监督的管理模式已越来越不适应现代经济发展的需要。对于项目期间的费用比如管理费用、财务费用、销售费用的支出情况则没有做具体分摊记录,单个具体项目开发成本的记录和考察只是一个大概的情况。在房地产开发企业会计核算监督管理中，监督手段滞后于业务发展需要，仅停留在对纸制传票、报表、账薄的事后监督，对事前监督和事中监督缺乏实时有效的监督，这种方式对企业的发展造成了很大问题。
3.成本控制方法落后。
许多房地产开发企业普遍存在成本控制管理的方法落后的现象，对成本控制分析方法过于简单，主要根据传统的房地产企业成本控制方法财务部门的决算报告，忽略了对其他相关企业及相关领域成本行为的管理，企业成本管理的目的局限于降低成本，过于依赖目前的成本管理系统，这种核算体制不能充分发挥成本控制的作用，使企业在生产发展中受到严重的局限。成本控制的方法落后，使得成本控制中所存在的根本问题和原因不能及时准确地发现，目前的成本控制方法与现代房地产企业管理的要求存在很大的一段距离，已经不能适应竞争日益激烈的经济环境，采取有效的措施控制企业成本是房地产开发企业的迫切要求。
4会计核算方式有限。
房地产开发企业的会计核算，涉及到设计、施工、销售等各个环节是一个复杂的系统。但是目前很多房地产企业在成本控制上处于粗放状态，会计核算方式十分有限。大多数房地产开发企业仍然采用传统的手工会计核算方式,具有较大的随意性，存在着控制功能不足的风险。现行的会计核算方式不能涵盖核算业务的全过程，往往不能够对成本支出没有一个很好的监控和管理作用，会计核算制度滞后于会计电算化建设的步伐，加之有些企业的会计从业人员的素养不够高,会计核算水平参差不齐，控制环境比较薄弱，严重地阻碍了企业现代化管理方式的进程，给以后的成本控制工作带来不可估量的损失。
随着现代市场经济的不断发展，对房地产开发企业项目成本控制管理提出了更高的要求，为了加强成本控制管理，下文针对上述房地产开发企业项目成本控制管理中出现的问题，提出了以下几点解决房地产企业成本控制问题的对策。
1.树立成本控制意识。
现代企业的经营必须要以市场为导向，房地产开发企业的项目成本控制管理也要以市场为导向，高度重视成本控制的实际工作,在意识上充分认识到良好的成本控制给企业带来长远的利益。在房地产开发企业的经营管理中，要树立成本控制意识，充分重视成本的控制与管理，以适应社会主市场经济发展的需要。成本控制不能局限于产品的生产过程，应结合经济与技术，管理与生产并重的原则，把房地产企业成本控制工作视为一项系统工程，成本控制的观念贯穿房地产项目建设的始终，降低企业的生产成本，增强企业的成本效应。积极开展培养全员参与控制企业成本的培训，加强对成本专业人才的培养和使用，使房地产开发企业在激烈的市场竞争中企业能立于不败之地。
2.加强成本控制监督。
由于房地产开发项目本身的建设过程是一个建设周期长的工作,对于每一个项目实际工作的环节,成本控制监督直接影响财政资金使用效益的好坏。房地产开发企业的领导和相关工作人员应设置一个科学合理、具有操作性的预算、结算和监督成本控制体系，统筹整个项目的成本控制，将成本控制的工作纳入到企业内部监督的体系之中。成本控制管理通过该体系揭示存在的问题、分析研究原因、提出解决问题的建议意见，起到严格控制成本的作用。同时还应积极推广应用先进的检测手段和显示监控装置，堵塞管理漏洞，加强对物资消耗和流向的控制，努力降低成本。此外，充分调动各相关部门工作的积极性，实现优势互补且互相监督与制约，有利于为成本核算和控制创造条件，从而达到降低企业成本的目的。
由于目前房地产开发企业的成本控制方法，不能适应新时期房地产开发企业发展的需要，因此，改善成本控制方法是加强房地产开发企业成本控制管理的有效途径之一。房地产开发企业应将项目开发投资的成本控制在预算的范围内，一是建立健全成本管理系统，通过合理分配企业人、财、物等战略资源控制费用支出，扩大成本管理的范围，实施全过程成本控制。二是根据企业竞争战略确定成本管理的重点，运用价值链分析，进行全方位的成本管理。三是借鉴国外的管理方法，健全成本管理方法体系。根据每个企业的不同情况灵活地、适当地加以借鉴和运用，极大地丰富和健全企业的成本管理方法体系。
4实施信息管理系统。
现代企业的成本控制需要一个全面信息化管理系统,房地产企业为摆脱高成本和低效率的粗放式经营方式，在房地产管理领域应运用先进的信息技术进行企业项目成本控制管理。充分利用现代化的计算机技术进行成本控制，推进企业成本管理信息化工作，建立以财务部门为中心，经营计划，人力资源，监察审计等相关部门一起参与成本管理信息系统，能够实现企业各项业务活动高效率地运作。当前，erp成本管理系统是进行成本控制的较理想的信息化管理系统。它建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台，对于改善企业业务流程、提高企业核心竞争力具有显著作用。
总之，房地产开发企业项目成本控制管理是一项复杂的工作，影响房地产开发经营成本因素众多，房地产开发企业要结合自身的实际，正确处理成本、市场、工程质量、开发周期、资源、效益之间的关系，严格控制项目的开发成本和期间费用。只有把握好项目成本控制是的实施和管理是企业实现组织目标，是提高竞争力的关键，不断加强企业的成本控制管理，减低房地产开发经营风险，才能提高投资回报率，降低企业财务成本。控制房地产的开发经营成本，对促进房地产企业集约经营的意义重大。
[1]熊荣萍.试论房地产开发经营的成本控制[j].现代物业.20xx,(12).
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成本管理的论文提纲（优秀18篇）篇十五
在市场经济快速发展背景之下，企业成本的高低直接影响着企业经营状况的好坏，因而要想在激烈的市场竞争中处于有利的地位，控制好企业在发展过程中的成本至关重要。煤矿是重要资源之一，以经营煤矿能源为主要产品的企业，其发展关系到我国的能源产业，甚至涉及到我国整个经济行业的发展，为此煤矿企业发展良好的关键就在于成本管理的好坏。基于此，本文在分析煤矿企业所面临问题的基础上，提出相关的对策进行分析与探讨。
企业是市场经济在发展过程中重要的组成部分，做好企业内部的成本管理，有效控制企业在追求经济效益过程中所产生的成本，对企业的发展具有重要意义。由于煤矿企业在发展过程中受到多方面因素的影响，在成本管理中面临着严峻的形势，而煤矿企业在整个经济社会发展中占据着重要的位置，为此，有必要加强煤矿企业的成本管理，提高企业经济效益，促进企业的发展。
煤矿企业主要经营的产品是依赖于煤矿资源，而这一资源的开发属于地下开采方面，这也就决定煤矿企业在成本的构成上是复杂且多变的，而且与其他产品相比较而言也存在一定的特殊性。
煤矿的开采过程中，会受到地质构造、储存条件、储量、品位等因素的限制，对煤矿的生产成本都有着直接的影响，与此同时，在开采过程中很容易出现安全事故，为保证生产的正常运行，避免事故的发生，除了基本的开支之后，还必须发生一些辅助生产和安全保护费用。
（二）人工成本耗费大。
由于受到多方因素的影响，煤矿企业在我国企业发展中就开采方面来讲属于劳动密集型企业，所耗费的人力较多，主要是以人为主的话则工作效率就相比而言较低，在加上由于工作环境恶劣，工人劳动强度大，工作期限较短，其工资成本占总成本的三分之一，列全国各行业的首位。（三）成本构成复杂煤矿企业的生产组织和成本管理是较为复杂的，由于煤矿生产的全过程也是趋于复杂化，在加上开采的不易，使得生产组织和成本管理变得困难化，还有其他不同方面客观因素的增加，导致煤矿企业成本不断上升，难以得到有效控制。
成本管理是出于利润最大化的目的对成本采取一系列的措施，良好的成本管理，不仅可以实现企业利润最大化的目标，而且可以降低成本的消耗，实现资源的最优配置。在煤矿企业的成本管理中，仍然存在诸多问题阻碍着企业的进步与发展，需要明确在煤矿企业成本管理中具体存在哪些方面的问题，才能采取有效的对策。
由于长期受到经济体制的影响，煤矿企业一直是高投入、低效益的行业，企业管理者在观念与意识上对成本管理认识不够全面，过于重视利润的追求，因而在成本管理中主要还是以降低消耗、节约费用为基本的控制手段，而这些基本手段的使用却已经适应不了新时代发展的要求，不仅会导致产品质量和企业经济效应的下滑，而且也会造成安全事故，给企业的发展带来人力、物力、财力等方面的损耗。
由于煤矿企业成本管理观念不强以及管理手段的落后，在实际的工作开展中，成本控制根本不可能落实到实处，缺乏强而有力的具体性措施，从而使得煤矿企业的成本呈现上升的趋势，而且煤矿企业大多数进行的都是事后成本控制和核算，事中和事前的成本控制较少，成本控制不够，导致煤矿企业成本控制难以得到进步。
在煤矿企业的成本管理中，并没有形成真正意义上的成本核算分析，煤矿企业的成本核算只涉及到材料、电力等方面的核算分析，没有重视其他成本构成项目的核算分析，也可以说针对企业外部发展的核算较多，而针对企业内部发展的核算相对而言较少，也就导致成本核算有用性很差，不能很好的为企业成本管理制定相关方案和措施提供依据。
煤矿企业的成本管理，首先需要从企业管理者入手，提升成本管理的意识，认识到良好的成本管理对于企业的发展具有不可忽视的作用，企业管理者要更新发展思路，并将加强有效成本管理意识落实到实处，使的企业内部无论是领导还是员工在观念意识上都树立成本管理意识，以此正确处理成本与发展中其他各因素之间的关系。其次，成本管理的良好实施，不仅需要在意识上树立正确的观念，而且还需要将成本管理理念通过一定的措施予以明确。就比如说，煤矿企业的支出在成本中所占据的比例是较大的，为了有效控制成本的支出，就需要建立完善的成本组织管理机构，以此来有效监督企业成本费用支出的具体情况，对企业的成本进行严格的把关，促进煤矿企业的成本降低，以此满足实际需求。
企业的成本管理不是某一个阶段或者某一时期的工作，而是贯穿于整个企业的发展过程，与之相对应的，在煤矿企业的成本管理中，从煤矿的搭建、煤矿的开采以及后期的销售等诸多环节都不能够脱离成本控制管理的工作范围，这也就要求在煤矿企业的发展中制定全面、全过程的成本管理制度，将生产的每一环节、运营的每一部门都纳入到成本管理制度中，使得企业的运转在明确制度的规定之下得到有效运转，在生产组织与管理有效运转的同时进行良好的成本控制。另一方面，煤矿企业还需要建立与完善成本责任制，明确各个部门以及工作人员的具体责任，并且在此基础之上规定其具体的权限，让企业员工做好属于自己分内的工作，为企业发展把好成本控制关，促进共同的发展。
要发挥成本管理对于企业的作用，还需要做好成本管理中重要的一步就是要加强成本分析，一是在核算资料的基础之上对相关的数据进行分析，以此来对企业在发展过程中所采取的措施予以正确的评价，提高企业发展的经济效应；二是及时分析成本高低产生的原因，明确造成现象的各方面因素，促进企业管理水平的提升；三是立足企业发展实际，找寻适应的方法与策略，在此其中选择最合适煤矿企业发展的方法，并且要不定期的进行成本的分析，及时总结成本下降或上升的原因，提高煤矿企业成本管理水平，促进煤矿企业的成本管理得到有效发展。
加强煤矿企业的成本管理，不仅有利于促进煤矿企业自身内部的发展，实现利益最大化，而且也有利于煤矿企业在外部的竞争中处于有利的地位，实现煤矿企业的集约化发展。
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成本管理的论文提纲（优秀18篇）篇十六
建筑施工企业由于管理粗放、缺乏创新、管控执行力不够、市场不规范等因素影响,使得财务成本管理存在不足。为此本文从成本预测，建立利润中心、施工过程、盘活现有资产和实现资源共享等方面提出了财务成本管理的建议。建筑业是很多相关行业赖以发展的基础先导性行业，也是非资源经营型行业，并且处于充分竞争的市场，外部、内部环境都密切影响着建筑施工企业,在这种局面下不仅要生存更要有发展、有创新，就必须要强化财务成本管理体系，提高企业的核心竞争力，为整体战略服务。
对于成本控制很多工程项目管理人员认为就是最大限度地降低成本，一味强调支出最小化，粗放地掌握工程进度计划，片面追求低成本,管理缺乏战略性，过度依赖现有资源，忽视了“四新”的应用及“三标一体”管理体系的目标、指标，不重视创新，反而加大了整体风险，影响了实际经济效益和企业形象。
(二)成本管控执行力度不够，精细化程度欠缺。
由于成本管控执行力不足,使得建立起的成本管理制度体系流于形式，没有与具体的业务流程相结合，导致制度与流程“两张皮”。有些工程项目不依据制度进行成本预测和计划，管理随意;有些工程项目进行了成本预测和计划,但由于成本计划编制的质量不高，也无法合理有效地分解到各分项工程及主要成本控制点上落实成本管控,使得成本管理形式化。
(三）建筑业市场的不规范，缺乏稳定性。
建筑市场竞争激烈，为扩大市场规模，在招投标过程中竞相压价现象严重，部分建设资金也不到位，项目投资风险很大一部分转嫁到了建筑企业，使得应收账款周转速度缓慢，资金缺陷，整个工程项目在施工过程中都存在资金回收和筹资的风险，竣工后结算工作不能及时办理，所有这些都影响了成本的真实性和完整性，给成本管理工作带来不确定性,进而影响到经济效益的真实性。
(一)做好项目成本预测，制定可行的成本控制计划。
首先根据施工图纸，结合图纸不好预见的工程项目和施工方案，技术措施，考虑节约因素后，根据分工原则编制施工预算;其次依据施工预算做好单价分析和单位工程施工预算的工料分析,估算各种成本目标方案，运用定量、定性、趋势预测法，预计可能达到的水平，做好工程项目成本预测，选取最优方案，制定切实可行的项目成本控制计划。
依据制定的成本控制计划，组织实施成本管理，发挥战略成本管理的优势,将风险降到最低点,减少盲目性,提高预见性，力争收益最大化。
(二)建立自然利润中心，合理运用考核机制。
建立工程项目自然利润中心，将责、权、利相统一,实行分权管理，对工程项目的经济效益负完全责任,将制定的成本计划与目标细化分解到各分部分项工程，按照核算的内容再细化，纵向分解到各作业班组，横向分解到各职能部门,制定出科学合理的绩效考核制度，落实相关的成本目标控制责任，提髙广大员工参与成本管理的积极性，使所有人员都承担成本管理风险，同时，采取相应的激励政策，推广新材料、新技术、新工艺、新设备“四新”技术及安全措施的应用，组织创新，建立一个纵向到底，横向到边的管理体系,形成全员、全过程、全方位的成本控制格局。
(三)加强施工过程项目成本管理的动态控制。
1.人工费控制。人工成本的控制应改善人力资源结构、按照工程项目管理层与劳务层分离的原则，组建直属综合劳务作业队,实行劳务用工公开招标,并签订专项劳务责任承包合同。一是根据工程形象进度,制定控制计划任务单，分解目标责任成本，建立人工费台账，逐月登记;二是审核工程负责人开具的分部分项任务单实际结算量，是否在预算工程量范围内，并根据预算单价与实际单价，将实际结算总金额与承包合同总金额相比，以此监督辅助用工指标，杜绝对定额工作的分解,控制多开、乱开非生产用工;三是统筹安排，合理组织人、材、机三要素的协调配合与交叉作业，有序施工，避免由于各种原因造成的人员窝工，最大限度调动人员的生产积极性，提高劳动效率。
2.材料费控制。材料费的控制依据分部分项工程量清单，确定三阶段材料费用目标成本，按照“量价分离”的原则。
（1）材料用量的控制。一是严格按照施工形象进度及预算部门编制的施工图预算工料分析汇总表，报送要料计划，组织材料进场。对于有特殊要求的材料、外加工件等必须附有图纸和说明书;二是对于进入施工现场的材料必须履行必要的验收、入库手续,填写物资验证记录及现场收料日记，并按照现场总布置平面图进行堆放,做好标示,建立材料品名卡,登记材料台账，减少二次搬运，避免因盲目采购而导致的材料积压;三是在材料耗用阶段:首先，与分项工程作业班组签订严格的劳务合理使用材料合同和奖罚措施;其次，严格以施工图预算为依据，进行“两算对比”，对于有消耗定额的材料,确保单位工程量与定额工程量的一致性,以消耗定额为依据，严格执行限额领料制度，建立健全材料消耗台账,限额发料;对于零星及没有消耗定额的材料，则实行领料小票计量管理制度，配比发料,根据上期实际耗用,结合当月具体情况和节约目标，制定领用计划,据以控制发料，剩余材料及时办理退料手续，做到工完料尽场地清；四是各分项工程材料在领取、出人库、投用料、补退料环节都要准确计量，严格管理,明确责任,做到来料有验收，发料有手续，耗料有定额，定期有盘点;五是做好施工现场材料的修旧利废及小型机具的回收维修工作，对施工余料、废料进行分检、回收和利用，限制生产料具的`过量或重复使用，对于确实无法回收利用的材料经相关部门审批后可抵换辅助材料或变卖处理。
（2）材料价格的控制。一是对主要大宗材料实行“阳光采购”招标制，施工与材料部门二级共同采购、三级管理的模式，建立材料采购信息库，随时掌握市场动态，根据预算的分部分项材料用量及预算单价编制材料需求计划,进行市场调查、咨询，编制出招标预案，筛选不少于3家及以上的合格供应商来参加招标，比质量、比价格、比运距,认真坚持“三比一算”的原则,提高透明度，杜绝暗箱操作，在满足建设方及设计要求，保质、保量的前提下，选取信誉良好，运输经济的最低买价;二是辅助材料可根据工程形象进度合理安排，确定进货批次和批量，减少库存和资金占用。
（3）机械使用费控制。就是要强化对机械设备的管理，最大限度地发挥使用效能。一是确定每一施工阶段所需的机械,正确选配,合理使用,做好协调与衔接，尽量缩短工序间隔,减少因安排不当引起的设备闲置和待用，提高机械化程度,充分发挥价值工程的作用;二是实行定人、定机、定岗“三固定”的原则，对机械设备的使用、保养、安全责任到人，严格按规程操作，持证上岗，杜绝违章指挥和操作;加强设备的预防维修，杜绝设备带病作业，提高工作成效和设备完好率。
（4）加强合同管理，做好项目变更、索赔工作。施工合同是整个工程项目的纲领和目标，在依据合同实施和施工过程中，会由于工程量清单与实际不符而出现合同内容增减，以及由于建设方或社会因素等原因发生的设计修改、洽商变更，造成的工期延误、支出增加、不能正常施工或施工中断的，针对这些情况应当做好记录，充分利用合同条款及时与工程监理单位、建设方办理工程签证、索赔及确认手续,并依据合同约定，制定资金需求曲线，对应急状况及时做出费用需求调整。
(四）严格贯彻“三标一体”,提高企业经济效益。
工程质量、环境和安全三方面贯穿整个生产、经营过程，并且与工程成本、经济效益息息相关。一是要确保工程项目的质量和安全，必须严格执行各分部分项工程的施工工艺标准，严格落实施工组织设计和施工专项方案的要求，遵循技术规律，严格按施工程序和施工顺序操作，进行自检、互检和专检,努力缩短工期，避免返工浪费，特别注意隐蔽和节能工程的质量,力争一次性合格，减少成本损失，提高经济效益；二是做好危险源和环境因素的辨识和评价工作，绿色文明施工，加强安全基础建设，落实安全技术措施，制定安全责任目标与现场环境管理办法，创建安全、文明、和谐的施工环境，实施各项工作的精细化管理，树立良好的企业形象。
(五)盘活现有资产，降低财务风险。
由于建筑业竞争日趋激烈，合理的降低招投标压价，工程垫资，拖欠工程款等一系列不利因素所带来的财务风险，就要有效盘活现有资产,优化资本结构，一要认真研究垫资工程的可行性，审核项目预期投资收益，合理评估可能遇到的资金风险;二要完善内部结算中心制度，严格执行收支一体化模式，控制资金账外循环，在“现金池”中充分利用各子公司、分公司的现有资金，统一调度，有效监控，调剂余缺,盘活分散和沉淀资金，降低资本成本，增强融资和偿债能力;三要跟踪分析建设方履约情况，及时催收欠款，防止坏账风险的发生，提高应收账款周转率，优化资产配置，合理调整资金占用结构；四要根据资本成本水平及风险承受水平,把握“可控性”，合理利用负债资金进行债权债务融资以及通过业务重组、资产重组、吸收民间资本、银行贷款等拓宽融资渠道，使资金调度平衡，保持融资结构的合理性。
(六）实现资源共享、树立风险防范意识。
建筑施工企业要利用网络资源及企业管理软件系统，提高信息化综合管理水平，以科学的信息资源规划为先导，对各施工班组、各职能部门互相独立、标准各异的信息系统，进行全面的汇总、集成、整合，实现各个部门资源的对接与共享,利用这个信息管理平台，建立科学合理的财务管理和风险体系，培养人员的风险防范意识，对工程项目涉及到的各阶段各部门风险都要制定具体的预警指标，及时进行识别与评估，采取相应的应对策略，减少和避免经济损失，最大限度地发挥有利资源。
总之，建筑施工企业要可持续发展，实现规模与效益并进，提升价值竞争力，就要对财务成本管理这项复杂、系统、相互协作、全员参与的动态管理体系不断加强、探索和创新。
成本管理的论文提纲（优秀18篇）篇十七
随着经济和社会的不断前进，企业运营的程序步骤也逐渐变的复杂化了，这也就加大了对企业成本控制的复杂度，因此为了保证企业能够持续稳步的发展经济业务，企业应该对各部门在成本控制管理过程中遇到的问题进行系统的分析和全面的总结，再结合企业运营的实际情况，制定一些科学有效的成本控制方案，然后选择其最优。这样做不仅能够进一步提升企业成本控制的科学性和有效性，更缩减了预计成本和实际成本输出之间产生的差距，有利于实现企业经济效益的最大化的目标。除此之外，在控制管理企业成本会计的过程中，为了企业的稳步发展和利润最大化，大多数企业都将成本控制和预算的具体内容有机的结合在一起，进而达到优化企业成本控制相关内容的目标。
管理者在对企业进行成本控制的过程中，应该要根据企业当前发展的实际情况，来对企业在成本控制方法上进行选择和运用。下面我们就针对成本控制方法在所实施的过程中遇到的相关问题来进行分析和解决。
（一）降低企业日常的成本输出
资金是一个企业正常运行的前提，对企业的经营和发展起着至关重要的作用，没有充足的营运资金做基础，企业在发展道路中将会步履维艰。所以我们要保证企业的正常运行，这样才能给企业进行成本控制提供一个安全的环境，这样不仅能够加快企业进行成本控制的步伐，还能增加企业的经济效益。但是，受到当前社会市场经济体制的影响，企业的运营程序开始变得复杂化，从而导致了在成本控制管理的过程中出现很多的问题。为了解决这一问题我们需要完善企业的运营管理，控制企业在运营方面产生的人力、物力和财力，有效地避免资金的浪费。
（二）从控制各个工作环节的开支入手
企业要想做好成本控制，就要从企业运营的每个环节开始着手，这样便能控制减少每个环节的不必要的成本支出，从而在整体上做到真正的成本控制。当然要实现这个目标就要做好成本控制前的准备，先了解产品都有哪些环节，涉及到哪些部门和企业的当前的实际状态，根据这些实情来合理地降低每个环节的成本输出，为企业创造更大的利润空间，提升企业在社会中经济地位。在企业生产过程中想要实现成本控制的目标，就是要在产品生产制造过程中，对成本的基本构成要素进行分析，按照事先制定的相关计划和标准进行严格监督检查，发现差异就要及时更正，从而使得生产产品所需的资源的耗费都控制在标准范围之内。
（三）强化管理制度，控制企业的成本输出，还要强化管理制度
由于企业管理人员在企业的管理工作中起着举足轻重的作用，所以要强化管理制度就要首先从管理中的高层人员入手，这样管理人员就可以在工作中起到带头作用，从而使得强化管理制度的过程中遇到的阻碍减少，控制成本将会成为员工们潜意识里所存在的观念，间接地推动企业成本控制的进程。面对竞争激烈的大经济环境，企业必须要做好内部管理的工作，才会使其持续发展。总之，强化企业的.管理制度对于企业本身来说发挥着巨大的作用。
（一）制定详细计划，提前做好成本预算
要做好成本控制，企业需要提前做好预算和制定周密的计划，提前做好预算目的是提高资金的利用率、投资率和回报率，而制定周密的计划则是指制定多种种成本控制的方案，这些就需要提前进行成本核算和定额核算，主要表现在在一定的生产技术条件下，企业对整个过程中产生的人力、财力和物力等资源都要事先做好核算监督工作，这样做的好处就是，等到整个生产完成之后，通过实际发生成本与预计成本进行对比，从中发现差额出处，有利于成本控制工作的开展，并且能够根据有关的具体情形来控制一些不必要的成本支出。
（二）完善成本控制制度，使制度更加科学化、规范化
企业要建立健全成本费用管理责任制，加强成本费用管理的基础工作，进行科学的成本预测和决策，确定目标成本，制定成本费用计划，实施严密的成本费用监督控制，按财务有关会计制度和成本费用核算的办法及时正确的核算发生的成本和费用，并且分析、考核成本费用指标的完成情况。当然要想完成好企业的成本控制，还需要做好监督工作，保证其能够顺利地进行，还需要科学、合理地进行成本核算和控制，将成本和经济效益等因素进行比较寻找使成本最小化的方案，并进行总结，科学系统地应用到企业的管理中，而不是一味地减少成本费用的支出。另外随着市场经济的快速发展和信息技术的日益进步，企业可以利用技术来对成本费用的核算方式方法进行优化，为企业投资者和管理者等相关人员做出准确的成本分析和预算。
（三）加强企业的科学文化建设
企业文化一直是以一种无形的力量影响着企业的内部控制,因此企业应该充分考虑依据自身具体情况,塑造更加具有个性的企业文化。企业高层管理者要多下基层检查和监督员工的工作进度和工作态度，同时还可以多与员工交流，一方面提升员工工作的积极性，另一方面也使得员工知道企业的发展方向和意识到自身对企业发展的重要性。
成本管理的论文提纲（优秀18篇）篇十八
作为企业化管理中的一个重要组成单位，供热企业只有不断提高自身的经济效益，才能在日趋激烈的市场竞争中，实现健康稳定的发展。而近年来，煤炭以及水电等许多原材料的价格在不断，而供热的价格由于国家统一定价机制的制约，并未随着成本上升同步提高，导致了许多供热企业经营日益困难，发展空间日益狭窄。因此，如何在严峻的市场竞争中，加强对企业的成本管理，提高企业自身的市场竞争力，成为广大供热企业目前面临的重要课题。
目前大多数供热企业在成本管理的过程中，存在的一个问题是管理观念比较落后，很多企业往往将成本管理简单的理解成为成本支出的减少，而忽视了企业的整体经济效益。甚至于有一些企业，为了降低成本，不惜以放弃供热质量为代价的，严重损害用户利益，其实更有损企业的信誉和形象，不利于企业的长远发展。此外，目前的很多供热企业其成本的管理范围太过狭窄，导致管理的效果不是很理想。在供热企业的成本管理中，其成本应当包括供暖期间所有的费用支出，如生产成本以及销售成本等。但是在实际的管理过程中，许多供热企业往往忽略了除生产成本管理之外的其他成本费用，如销售费用、管理费用以及环保成本费用等等。这一行为往往会导致供热企业的成本费用有所增加，甚至抵消了企业生产成本管理的成果，因此企业应给予重视。
供热企业成本管理过程中存在的另一问题是成本管理的手段比较落后。随着社会经济的不断发展，要求供热企业的成本管理要更与时俱进，与经济的发展水平以及科技的进步等相一致。即供热企业要通过引进一些现代化的成本管理手段，来提高自身的成本管理水平，以便于企业能够日趋激烈的市场竞争中站稳脚跟。然而就目前的情况来说，国内的大多数供热企业的成本管理水平仍然普遍偏低，仍然采用传统的粗放式经营理念，造成了成本管理的落后。或者另一些企业虽然引进了先进的现代成本管理手段，但是却在具体运用的过程中，监督不力，或者是管理不适合，导致了管理的效果不是很明显。
3.供热资源存在严重浪费。
目前我国的供热企业的发展中，还存在一个极其重要问题就是供暖资源的浪费比较严重，供热能耗相比发达国家较高。究其原因，一方面是因为用户自身对能源的节约意识较差，在采暖过程中存在浪费，且国家关于采暖的相关收费标准也不规范，无法真正发挥激励和节约的作用。其次，供暖资源的浪费比较严重的一个最主要的原因，是由于我国的供热系统在设计和运行等方面都不够不合理，具体表现在：首先，我国现行的供热体制比较落后，而随着供热原材料价格的上涨，企业的供热成本持续提高，加之由于一味追求降低成本，导致供热质量下降使得用户中也出现了许多拖欠采暖费等问题，导致了供热企业的流动资金严重不足，最终对企业的后续发展产生了不利影响。另外是大多数供热企业都不变的温度送热，其供暖温度并没有和气温变化适应，导致了热资源的极大浪费。
供热企业的发展过程中，还存在的一个问题是成本管理体系的缺失。目前，我国许多的供热企业都没有一套与自身实际情况相符的科学管理体系，其中包括目标体系、责任体系和考核评价体系等。具体来说，就是企业目标的确定和实际的情况相脱离，很多企业对自身成本的多少以及节约和增收的多少没有清晰的认识，并未做到心中有数。其次是各部门以及员工的责任以及工作标准并未明确，没有充分的考核依据。使员工感受不到竞争压力，无法调动其控制成本的积极性。此外，企业的很多考核奖罚都没有一个量化标准，其兑现的依据也不够充分，使员工的工作成果和企业考核的关联度不紧密，致使员工的积极性不高。
加强供热企业成本管理的措施之一是要不断更新成本管理的理念。一、转换成本管理的思维模式，引进先进的成本管理理念，改变只着眼于少用一滴水、一度电的成本控制思路，而应顺应国家宏观政策，引进高效、低耗能的先进设备降低能与消耗减少排污量，一方面降低成本，同时减少环境污染带来的风险成本。二、运用先进的管理方法，加强成本控制力度。企业管理层应不断学习、引进并运用全面预算管理与业绩考核机制，完善企业制度建设，加强企业内部控制切实的提高企业管理水平。凭借高效的管理从各层面、全方位的降低成本。三、夸大成本控制的视角。先进的管理理念，首先，供热企业的决策者要能够充分认识到加强成本管理的重要性，从而在合理的范围之内降低其投资成本，以增加其最终的经济利润。供热企业要不断转变其落后的成本管理观念，并逐渐引进一些先进的现代化成本管理观念，将领导和全体员工都参与到这项管理中来，提高企业自身的成本管理水平。其次，企业要不断完善自身的成本管理的运行机制，区分供热运行期及设备维修保用期两个阶段，分别制定成本控制计划方案并落实；从材料的申报-采购-领用-退回的审核、控制；单位用煤、水、电定额、及总量的控制，结合新技术新科技的用运；建立完善的技术档案，根据室外气温的变化调节锅炉出水温度，最大限度降低材料及能源的.合理损耗。四、加强企业内部控制，完善内部制度的建设，严肃执行内部考核制度，将制度落实到实际工作中。五、加强企业内部各个部门之间相互配合和监督，建立顺畅的内部沟通制度，运用全面预算管理等方法，提高企业成本管理效率效果。结合供热行业自身特点，以各供热片区这单位设置成本控制中心，加强成本综合控制及各责任中心的主观能动性。另外，企业要不断完善自身的成本管理方法。实现这一方法的具体措施是要在企业内部形成一个统一的成本核算方法，以加强对企业成本的管理和控制。同时，在这个过程中，企业的各部门之间必须要相互监督，并建立一套科学完整的成本责任制；在原材料的采购环节上，也要尽量在确保材料质量的前提下，减少企业的采购费用支出，并尽量减少一些原材料的损耗和贮藏成本，确保原材料成本的管理更加完善。
2.加强实际管理中热能损耗的控制。
加强供热企业成本管理的另一项措施是要加强企业实际管理中热能损耗的控制。目前的供热企业其所有的成本项目中，最大的一个比重就是热费问题。因此，企业实现其热量的节约对降低成本，实现良好的成本管理具有极其重要的意义。企业实现热量节约的具体方式有以下几种。如在材料的选择中，主要选择一些较好的保温材料来进行热源的保护，同时进行相应阀门以及管线等的保温处理，以实现企业热量散失的控制。另外，企业在选择控制阀时可以以“自力式流量控制阀”为主，这样能够对水力失调具有较好的节约及控制作用，有利于企业实现热能和水电节约的目的。除此之外，企业还可以通过计算机的利用，加强对热网的监控，并及时根据电网监控的实际情况，适当调整其温度，以保持水力的平衡和热能的充足。
首先，建立量化目标体系。即制定科学合理的消耗指标以及费用开支标准，并逐层进行分解，直到将其具体落实到班组及岗位。及时统计和各生产经营任务相关的完成情况，并给出和计划目标的实际差异，然后加强对其过程的控制。其次是要建立分级控制的责任体系。具体实施过程是企业的决策层要负责对最终汇集的数据进行综合分析和深入挖掘。其中，具体包括企业的成本、财务以及资产分析等，而部门管理层则要负责对数据进行汇集、整理和分析控制，并最终完成其相应工作的管理，以及对整个流程的控制工作。另外，要将员工指标完成的具体情况和其工资、奖金挂钩，提高其积极性。第三点是要建立完整的考核评价体系，并全面推行人人都是企业“经营者”的管理方式，以激励员工的工作潜能的发挥。
总之，供热企业是企业化管理中的一个重要组成单位，随着社会经济的不断发展和供热市场竞争的日趋激烈，供热企业成本管理的水平高低在一定程度上决定着它在社会和经济效益等方面作用的发挥。因此，供热企业只有充分引入现代化成本管理方法，降低企业的成本支出，提高自身的经济效益，才能在日趋激烈的市场竞争中，实现健康稳定的发展。