心得体会是对自身经历、观点以及感受的总结和思考，可以帮助我们更好地理解自己。接下来，我们一起来看一些优秀的心得体会示范，从中学习他人的写作经验，注入自己的独特风格。
精益生产心得体会（汇总23篇）篇一
如果让我用一句话来概括精益思想的话，那就是杜绝一切形式的浪费。
在接触这个概念之前，我们身处周遭的环境，感觉不到任何的问题，但真正开始了解精益的概念之后，发现我们实际上是生活在浪费的海洋的孤岛上。当我们认为事情已经做得足够好的时候，往往仍然很糟糕。
排队引发的思考。
拿最近的公司年度体检作为例子，在此之前，体检都是在区医院里进行的，这座医院是一个著名的宁波籍华侨包玉刚在八十年代捐赠建立，在当时是本地最好的医院，时过境迁，已经略显陈旧了。受限于医疗条件，每年的体检是一件颇费周折的事，每个地方都排起了队，无论你什么时候去，都弄得差不多要到中午才能把所有的项目搞完。
今年这家医院在附近租了一个崭新的办公楼，专门设置了体检中心。我想这下以前的问题应该可以解决了吧，既然拥有了足够的场地，应该不会耗太多时间吧。
实际上，我从八点进中心，到十点钟左右才完成所有流程，花去两个小时，但如果把所有体检科室的时间相加，估计都没有半个小时。那这多出来的一个半小时是怎么回事呢？是不是理所应当的呢？这个问题我们可以说道说道。
由于生活在中国的缘故，我们从出生开始就要习惯排队等待了（甚至出生也是要在医院里排队等着进产房做接生的），我们排队上公交，排队办各种手续，排队买房子，总之一切要等，久而久之，国人对于时间上的浪费不但产生了抗体，也找到了自圆其说的理由，如资源少不够分啦，人口多，基础设施薄弱啦之类。人间正道是沧桑，如今咱国家各类工业产品产能都差不多世界第一了，东西多得卖不掉，大学生多得就不了业，基础设施搞得太多经济都过热了，人口老年化，人口也少了。不过有一样事从未更名，那就是我们还是得排队排下去。
不排队就这么难吗?就一定要增加更多的人力和基础设施投入吗?就一定是权贵们才能享受的特殊服务吗?我看未必，只需要减少浪费，就可以在不增加人力，不增加投入的基础上，大大减少等待的时间。
浪费无处不在。
精益思想大师大野耐一对浪费这么定义:残次品，无需求商品的过量生产，等待进一步处理或消耗的商品库存，不必要的工序，人员的不必要走动，商品的不必要搬运以及等待等等。
我们回到前文提到的体检中心，让我们看看整个体检流程有多少浪费存在吧。
1、到体检中心，要走到走廊尽头去拿体检单，再走回来准备体检。
2、要最先进行的验血，尿检和b超放在中间，体检人员需要来回走动，体检完成后仍然需要走到走廊尽头去取早餐。(血验血和b超要空腹)。
3、在厕所取出尿样后仍然需要送回原检验室。
3、很多科室排着长龙，为了防止有人插队，就增派一名医生在门口维持秩序，同时因为维持秩序所需要的时间不多，这些医生也可以看报纸打发空闲。4、一些技术要求简单的比如五官和内外科检查，只设有一个医生，导致人多得挤满了走廊，影响其他人员走动。
5、体检人员并不知道体检的顺序，来回跑动。
6、量血压的科室医生很快完成工作，因为偶尔才来一个人，只能等待。
7、一些大型检测设备(如x光机)等，使用的人极少，占用了很大的空间。而小型拍片设备只有一台。
8、一些搞不清楚体检流程的人员因为提前吃了早饭，需要再等待半个小时才能进行验血和b超。
其他可以再仔细分析的产生浪费的细节等。
既然这么多浪费，那么都是什么原因导致浪费的呢?为什么没有想到要做改善呢?
产生浪费的原因。
产生浪费的原因首先是我们根深蒂固的陈旧思想，这种思想认为一切浪费的根源是我们的人口多以及素质低。不可否认，这是原因的一部分，但大部分时候，这只是借口，要知道，人是最大的资源和价值，而不是累赘。
其次，经过改革开放的洗礼，我们的脑袋被这样一种宣传充斥:进口了发达国家一套先进设备之后，某某公司或单位发生了巨大改变，生产效率迅速提高，实现了现代化。我们长期以来，一直认为只有更先进的设备，才能提高效率，但先进设别无疑使很贵的，一般的公司消费不起，于是某些'有识之士'就长吁短叹，无所作为，把责任归咎于公司没有足够的资金。很荒谬的是，如果现有的状况能赚取足够的资金，根本就不需要提高生产效率。
另外一种较让人欣慰的原因是，每个人都在勤奋工作，但仍然无法避免整体上的低效率。正如前面所说的体检流程，可以说每个医生都很尽职，有些医生从早上到中午，连喝水的时间都没有。于是大家都默认了这种状态，遇到工作紧张时，就用加班的方式来应对。但实际上，没有一个医生负责体检的整个流程管控，每个医生仅仅负责自己的那部分。
总而言之，用不客气的话来说，产生浪费的根源是我们自身思想上的懒惰。遇到实际的困难，要么说几句抱怨的话，要么幻想着新建大楼，购买更先进的设备，要么埋头苦干，做到自己心安理得即可。
这些浪费已经让客户消费者心怀不满，而产品服务提供者也怨声载道，同时老板对此也深恶痛绝，因为毫无疑问，低效率的工作对利润伤害很大，很多公司因此而倒闭。不用担心倒闭的国企或事业单位，也因为效率低下，频繁更换负责人，内部死气沉沉。
有没有办法在不需要大投入的前提下，就可以提高效率，提供给客户更满意的产品或服务?
改变从自身开始。
首先需要重新定义产品(包括服务)的价值，价值只能由最终客户来定义，还是拿体检做例子，最终客户是体检者，他们需要的是精确的检验，清楚的流程，高效快速地完成体检。但实际上，各个科室的医生们对价值的定义是完全与体检者的需求脱节的，医生们追求的是自己技能的精益求精，他们是不会关心外面到底排多长的队的，而不会在乎各个科室的布局有多么混乱进而让体检者身处迷宫的。同样，在传统的公司里，每个部门的人考虑问题大多从本部门出发，生产的人只管把产品生产出来，设备的维护状况，原材料的使用，他们是很少关心的。技术部门的人也只关心新的技术是否够先进，至于方便不方便操作，员工对这项技术是否足够了解，他们也不会过问。质量部门也只管自己最后的抽样检测，发现不合格就要求返工，不会关心生产过程中原本可以避免的质量问题。但客户是不会关心各个部门工作到底是否繁忙辛苦，每个人为公司又做了多少贡献。客户只关心的是，是否准时供货，同时价格要低，质量还要不输于同行。那种遇到成本压力只知道涨价的公司终将被消费者抛弃，即便是倒不掉的国企或事业单位，也会从此失去消费者信任，一旦新的竞争者被允许进入，他们就会遭遇不测。
要有效地杜绝浪费，就必须改变旧思维，打破封闭的部门藩篱，从客户的角度重新定义价值，让所有的人围绕这个价值而开展工作，而不是各自部门的小九九，这种思维的突破是非常困难的，也是首先要做到的。
第二，要消除不必要的步骤，有些工序是完全可以消除的，比如过多的质量检验，这些本身可以在生产阶段就做好的。有些工序是可以合并到另一个工序的，比如这边的零件生产好，放到盒子里，再送到另一个部门，另一个部门打开盒子，把零件拿出来再拼装，这来回运输和重复开启包装盒子的过程就是浪费。有些产品零件过多，规格又不一样，可以尽可能地减少零件的数量，同时把零件标准化，不同的产品使用相同的零件，可以大大减少频繁更换规格的时间。
第三，让价值流动起来。产品或服务的过程，如果能做到像河流一样从源头一直顺畅地流到客户那里去，那么无论从时间上，还是质量上，都将会有改进。部门间的阻滞，不必要的库存，生产现场布局上的混乱，就像河流中的礁石，阻碍着水的流动。我们需要要把这些障碍清除掉。要按照流动的价值，把各个部门工序合理布局，减少不必要的来回走动。
同时，应该避免某个工序过少或过多地生产产品，这样会产生阻滞，使得前面或后面的工序出现等待，尽可能使用小型的设备，以便能快速地调整产品规格，大型设备虽然生产同一型号的产品具有规模优势，但现在的社会需求多样化，一家公司往往有上百种产品型号，大型机械在快速转换上并不具备优势。
第四，'准时生产'的概念，即这个岗位上组装时刚刚需要到这个零件，从上游完成的零件就输送到手边了。仓库里刚刚缺少一个零件，供应商的送货车就出现了。减少了库存，就可以省出更多的空间用于生产，同时也节省出了原本用于备货的现金。这些钱可以拿来买更先进的设备，或者用于收购。
由于价值已经流动起来，从根本上减少了排队的可能，那些原本雇来维持秩序或催活的人就可以调去做其他工作了，节省了大量的人力。
准时生产做到极致，就会形成一个拉动效应，客户需要一件商品，就生产一件商品，不多不少，没有备货，也没有产品库存。节约了场地，减少了人员，也多出了大量的现金，这些显而易见的好处，并不是通过大量的技术和资金投入带来的。
第五，持续改善。完成前面的工作之后，就可以看到明显的改进，但如果就此停步不前，也会很快回到原先的状态，因为人的思想惯性很大，只有不断地持续做改进，才能形成新的精益思维方式。不要认为我们完成了一轮精益改进后就没有什么浪费存在了，我们身处浪费的海洋，有很多浪费是需要我们不断发现并消除的。
即便自己所在的企业已经彻彻底底完成了精益化的流程再造，但因为自己企业产品在原料和配件上面的成本占了很大一部分，这个时候就可以通过帮助原料和配件供应商实现精益化来进一步节省成本实现双赢。供应商降低了成本，一方面可以降低供货价格，另一方面，其本身也因为成本降低更多而获利。更不说维持原价向其他公司供货而获取暴利了。
知易而行难关于精益生产的书已经是汗牛充栋了，很多企业也引入了精益生产的概念，但如果我们足够留心，浪费仍然是到处存在，甚至有些触目惊心的。在我们这个人均资源匮乏的国家，很多单位和个人，却对美国式的消耗模式趋之若鹜。另一方面，一些较落后地区的企事业单位，抱定了等有钱了就可以提高效率的想法，逐渐失去竞争力。我们应当立足中国的实际，用自身的实践，创造出适合中国发展的精益思想，也为世界贡献出本民族的独特智慧。不能仅仅满足做个世界工厂，把思考的权力和好处都拱手让人。
精益生产心得体会（汇总23篇）篇二
我很荣幸参加了本次的精益培训课程，这使我意识到无论在工作和生活的价值取向以及班组管理的理解上都有了进一步的体会。企业培训不光是一个交互学习的过程，同时也是一个提升自我、超越自我的过程。对于一个参与班组长管理工作的我来说，无疑是旱地里下了一场“及时雨”。
此次班组精益课程授课形式新奇、生动、有趣，理论和实践相结合。在认真听老师讲解的同时，我们也联系自己岗位所遇到的实际问题与老师做进一步的交流。通过实践应用三表一票、山积表等测量方法，使我们拥有了分析问题和解决问题的能力。
我们学习精益生产管理模式不能照搬照做，不能套公式，而要根据我们的实际情况，运用精益生产管理精神塑造自身。通过我们不断的改善，最终形成适合我们自己的文化理念。
在以往的工作中，我们常常可以见到生产计划的不合理和生产过多、过早的产品，导致生产现场混乱、生产的合格品和不良品混杂、不同规格的产品混杂、原料在制品到处搬运等等。这些都在无形之中造成了很大的浪费。我们只要按照精益生产的理念进行持续改善，不断改进，定会取得更大的时效。
在精益管理培训以后，大家进一步认识到精益管理这种思想和方法的核心实质所在，即：减少浪费、降低成本、提高效率、持续改善、提升满意度。精益管理不同于绩效管理、目标管理、精细管理等其它的管理理论和方式，它以识别管理中的浪费并持续地减少浪费为核心思想，通过一系列的方法和工具来定义管理中的精益。
通过学习，我们不仅了解了如何查找目前我们工作中存在的“管理不精益”的浪费，同时也掌握了解决浪费和问题的方法，对我们持续推进精益管理、减少浪费、提高工作效率有重要的推进作用。
我将不断提高自己，从点滴的小事做起，将精益的理念渗透到工作中，为xx的发展尽自己最大努力。
精益生产心得体会（汇总23篇）篇三
我有幸参加了在我公司举行的为期两天的精益生产培训。此次培训，是xx人力资源部xx老师为我们主讲。通过这两天对精益生产理论的学习，使我对精益生产的理解更加深入，受益匪浅。
精益生产是从丰田生产方式中总结提炼的先进管理理念，是管理方法革新上的一个里程碑，它是一种思想体系、一种理念，更是一种文化。
精益生产是一个永无止境的精益求精的过程，它致力于改进生产流程和流程中的每一道工序，尽最大可能消除价值链中的一切不能增加价值的活动，提高劳动利用率，消灭浪费，按照顾客订单生产（就是现在提倡的拉式生产）的同时也最大限度地降低库存。
精益生产的核心思想是通过消除企业所有环节上的不增值活动，达到降低成本、缩短生产周期和改善质量的目的，实现精益生产的基础是稳定的生产运作，及时供货和稳定的质量保证是实现满足精益生产的两大推动力。
精益生产是企业不断前行的源头，是企业在激烈竞争中得以满足发展的基石。xxxx有限公司作为制造型企业，在市场经济环境下，我们需要通过精益管理的方法、技术理念来推动企业节约成本，提高收入，优化流程，提高效率。
环境在变，世界在变，如果企业还是一成不变的话，那么企业的发展就会停步不前，而我们在经济文化的巨大变革中企业停步不前就意味着退步，因此企业必须进行变革，而我们也要将精益生产概念转变成为具有特色的生产管理理念，使我们企业从平庸走向成功，从成功走向卓越，从卓越走向辉煌。
精益生产心得体会（汇总23篇）篇四
参加了公司组织的精益生产学习后，我对精益生产的理解更为清晰。作为制造型企业，要想在竞争日益激烈的市场环境中生存，就必须保持良好的竞争力。而竞争力来源于公司的品牌形象、盈利能力、员工素质和高效率的产品供应系统。精益生产正是行之有效提高竞争力的生产方式。所谓精益生产是指合理的安排生产，以最低的制造成本，生产出满足客户需求的产品，并且创造最大利润。精益生产有以下特点：
一、“均衡化”与“多样化”
多样化也就是多品种及少批量，但多品种少批量如果控制不好会对我们的库存尾数造成压力，也就是说资金的积压。要解决这些问题需要做好均衡化的管理，在库存量及合格率上的有效控制是做好多样化的基础。
二、杜绝各种浪费以提高生产效率。
操作的浪费在我们的工作中时刻存在，如可找出这些浪费及改善是关键，要找出我们身边的浪费只有全员参与才能做到更全面。要真正能达到杜绝各种浪费还要做大量的工作，需要大量的人力才能做到，所以我们做好宣传工作，动员全体员工积极参与才能杜绝各种浪费，达到提高生产效率的目的。
三、少人化、自动化。
“少人化”是从“省人化”过度得来的，这需要提高员工的操作技能才可实现。而“自动化”除了设备自动化外，我觉得作为生产部门，人的“自动化”由其重要，人的“自动化”指我们每一个人都能自动去做事，自动去寻找问题并寻求解决措施，只有这样才能挖掘第一个人的潜力，使到在少人的情况下能完成预期的工作任务。所以我们在人员的思想教育方面要多下功夫，使员工的意识上提高做到发处内心的自愿去做，只有这样才能达到“自动化”。
四、柔性生产。
“柔性生产”实际就是我们常说的“一岗多能”，如果我们每一个员工能够掌握多个岗位的操作技能，那么在生产上人员的调动方面较为灵活，是少人化、自动化及杜绝浪费提高生产效率的基础。要使每一个员工能掌握多个岗位的技能必须多给员工有培训及实践的机会，我们要多关心他们的学习及给予分配不同的工作，让他们在理论及实践中提高操作质能。
精益生产是一种管理理念，其核心思想是改善，通过改善来消除生产中的各种浪费，从而降低制造成本，提升竞争力。生产中的浪费包括：1、制造过多过早的浪费;2、库存的浪费;3、搬运的浪费;4、等待的浪费;5、制造不良品的浪费;6、加工作业的浪费;7、动作的浪费。
高技能的人员、良好的设备状态、合格的物料、标准化的作业方法和良好的环境状态则是顺利开展精益生产活动的基础。因此，人员技能培训、tpm(全面设备管理)、scm(供应链管理)、sop(标准作业指导书)、5s等方面都需要同步的展开相关改善和提升活动。
一个好的精益生产体系应能降低制造系统对个人能力的依赖，当制造系统过份依赖于个人的能力时，其出现异常的风险也越高，因此：
1.应制定作业标准：员工按标准作业，最好达到任何人都能作业的状态。
2.应消除员工犯错、偷懒的条件：设备、工装、治具应具备防呆能力。
3.通过制造工序能力分析(qa网络)，提升工序的质量保证能力，在工序中打造零缺陷的产品，而不是依靠大量的检验人员。
对部门发展的思考：
1、设立有关整顿浪费的制度，降低工人提出改进、创新的门槛。工人只要提出合理、且对生产有益的改进就算一项成果，到年底的时候评比出优秀的成果，给予奖励和公布。这样才能激发工人的创造热情，将员工的智慧充分加以利用，也就是先将第八大浪费减到最小。
2、生产计划要尽可能的细致和科学。因为粗放的计划，肯定会造成库存和搬运的浪费，但是科学的计划还需要在下达计划的先期进行细致的工作，将各项零部件的生产节拍掌握清楚，然后再制订出科学的计划，避免不需要的零件堆满现场的弊端。
3、让现场管理真正地为生产服务。现场管理应是生产管理的基石，而不应是障碍。丰田公司的“5s管理”就是为整顿现场的浪费而服务的，只有建立起现场管理为生产服务的理念，才能将现场管理真正地做好。
4、工艺人员在编制工艺时，对加工余量的大小应科学、适当，避免不必要的加工和多余的加工，并且在审图时，对图中加严要求的地方应与设计及时沟通，不必要的加严应放松，以减少加工难度和加工时间。
5、对产品质量问题的处理不能仅停留在事后管理的层面上。应制定改善问题的制度，为持续改善创造条件，创造出勇于和乐于面对问题的氛围，并提供对员工的方法培训，以加强对问题的追溯能力和解决问题的能力，从而真正做到全员抓质量的目的。
最后，我觉得，只要能够从一点一滴的小事改起，将精益的理念逐渐地渗透于日常的生产中，精益总会带来意想不到的收获。我相信总有一天，当我们面临生产计划跟不上变化的时候，不是改变计划，而是学会控制变化。
在工作中只有不断自我剖析，不断自我提升，我们才能成为一名优秀的精益人才，为公司和社会更好的服务。
精益生产心得体会（汇总23篇）篇五
20xx年12月20日，我参加了宝鼎重工领导力提升研修班的学习，课程的题目是"精益生产现场管理之6s实战".张毅教授运用了大量日本丰田汽车公司的案例讲述了精益生产管理的发展史，同时表达了精益生产管理对一个企业发展的重要意义。以下结合课程的内容，联系自己所在部门的工作，谈谈存在的浪费现象，并分析具体的改进措施。
我所在部门为技术部，主要从事日常的产品工艺编制，技术图纸的发放及归档。因生产需要，图纸一般一式两份，一份发放至生产部门用于生产，另一份用于留底归档，方便下次重复使用。技术工艺在编制完成后，一般先打印两份，由部门内部人员进行校对、审核图纸的正确性，一旦发现图纸有错误，就进行更改后再次打印两份，原先的工艺图纸只能作废或当草稿纸使用。如此一来，对纸张的消耗造成了不小的浪费，虽然说纸张不是一件太贵的物品，但是积少成多，一年下来，造成纸张浪费的钱也不会是一笔小数目。举一反三的说，其他部门的打印量也很大，像错误打印的情况也会时常发生，这就需要想办法杜绝这一浪费现象的发生或者尽量少发生。
看到这一现象的发生就需要找办法改进，提出改进措施。就自己部门上述问题而言，首先开始阶段，我们可以尝试先打印一份图纸进行校对、审核，如果图纸错误，就再打印一份，这样做至少可以减少一半的浪费现象。其次，我们可以尝试进行电子版校对、审核，即不打印工艺图纸，将编制好的工艺文件通过共享文件在计算机上进行校对、审核，一旦有错误信息立即反馈给编制人员，进行及时更正，无错误信息后，打印纸质版工艺文件两份。通过以上举措，达到彻底杜绝这一浪费现象的发生。
精益生产心得体会（汇总23篇）篇六
精益求精是每个行业追求的目标，生产环节更是如此。从产品研发到产品生产，每个环节都需要不断完善，以提高产品的质量和效率。在我从事的企业生产中，我也有一些关于精益求精的心得体会。
精益求精是一个日本产生的概念，意为不断完善和提高。它源于丰田公司的生产模式，不仅仅是一种生产方式，更是一种企业文化和精神。精益求精的核心就是减少浪费，提高效率，不断完善，以达到最佳生产效果。精益求精可以帮助企业提高产品的质量和效率，提高生产率和效益，赢得市场竞争优势。
生产环节是企业实现精益求精的核心，它包括原材料采购、生产流程、产品检测等各个环节。其中，生产流程设计是至关重要的，它需要考虑到生产过程中所涉及的人员、机器、设备、物料、工具等各个方面，以最大限度地减少浪费，提高效率。同时，还需要关注产品的质量，加强产品检测和质量控制，确保每一个产品都符合标准。
在我们企业的生产实践中，我们采取了一些措施来实现精益求精。首先，我们对原材料采购进行了优化，选择优质的供应商，确保原材料的质量和稳定性。其次，我们加强了生产流程的管理，优化流程，减少生产中的浪费，采用先进的生产设备和技术，提高效率。最后，我们还加强了产品检测和质量控制，确保每一个产品都符合标准要求。
通过不断的精益求精，我们企业的生产效果得到了显著提高。一方面，生产效率得到了提高，工序周期缩短，生产周期缩短，生产线的利用率提高，从而提高了企业的生产效益。另一方面，产品的质量也得到了显著提高，不仅符合标准，而且具有更好的性能和更长的使用寿命，赢得了广泛的用户好评。
在精益求精的生产过程中，我们也有了一些启示。第一，生产效率和产品质量的提高需要全员参与，需要不断地学习和完善。第二，企业需要不断地创新和变革，才能保持生产力的领先优势。第三，与供应商和客户的紧密合作和沟通是企业实现精益求精的重要保证。精益求精不仅仅是一个概念，更是一种生产精神和企业文化。只有不断追求精益，才能取得更好的效果。
精益生产心得体会（汇总23篇）篇七
近日，参加了公司举行的精益生产专题培训，虽然培训的时间只有半天，但内容很丰富，主要涉及精益生产基本情况、精益物流建设、精益目视化管理、精益改善管理等方面，这些内容浅显易懂实用。通过培训，使我们进一步理解了精益生产的精髓，对精益生产的认识上升到更高的层次，有了这种认识的高度才能改变我们的观念，最终才能形成我们自发的行动。
精益生产的关键：改变思想观念。人们说：世上最难的两件事，一是把自己的思想装进别人的脑袋，二是把别人的金钱装进自己的口袋。是的，"江山易改，本性难移",思想观念的改变需要一个长时间的艰难的过程。这个过程需要不断地重复，不断地思考，不断地总结，不断地去掉旧的习气，不断地巩固新的思想，这个过程也需要一个反复倒退并反复纠正的循环。在过程中需要正确的引导或改善事实的触动，来不断地加深每位员工的印象，最终从思想上接受精益，并逐步实施精益，进而形成"谁精益，谁受益"的理念。
精益生产的最高境界：形成精益文化。文化是一个宽泛的概念，所谓精益文化就是在以人为本、尊重人性的条件下，以全员参与、5s活动为基础，经过长期的生产、管理过程地不断沉淀，最终形成大家所接受的消除浪费、不断改善的共性观念或思维习惯。丰田公司之所以取得今天的成功，是经过丰田人30多年的管理实践后，形成了一种不断改善的企业文化，很多公司学习了丰田的看板和各种精益工具，但最终却无法形成丰田的改善文化，这就是在精益生产过程中最困惑的地方。()希望我们不但要学会精益的方法，最终能形成自己独特的改善氛围和改善习惯，真正做到"精益从心开始，改善从我做起",从而达到"苟日新，日日新，又日新"逐步提高的目的。
精益生产的改变过程：痛并快乐着。我们知道有名的"笼子中的猴子"这一案例，虽说人比猴子有思想，但也许人类的思想是阻碍改变的最大困难，没有思想的猴子在改变过程中经历了不断的痛苦，在现实生活中我们也看到无数的人类到死都没有改变的例子，中国有句俗话"不到黄河心不死",就是对改变过程的困难做了最好的描述。这个案例提醒我们，在精益生产过程中要忍受无数的困难，但为了最终的企业蜕变，实现华丽转身，不得不去改变现状。生活中人们往往看到成功人士的快乐，但却无法体味别人在成功过程中的痛苦。襄阳电机正在进行产业转移，工业园正值建设中，要想生存下去得到更好地发展，就一定要付出比别人更多的血汗践行精益生产，实现由痛苦到快乐的转变过程。
精益生产的成功：坚持再坚持。襄阳电机为什么要进行精益生产？因为我们离先进企业有很大的距离。精益生产要取得显著成绩一般需要8-10年，或更长的时间。由于襄阳电机的基础差，目前实行的精益生产还只是个开始，而且路越往前走就会越困难，这个过程需要领导一以贯之的以身作则和身教言传，需要全体员工的坚忍不拔和超强的意志力。如果我们没有一种"坚持"的精神，我们就可能半途而废。很多有名的企业案例中，有坚持品质原则而成功的，有坚持效率原则而成功的。对于襄阳电机来说，必须以现场为核心，从生产部门入手，展开全员管理变革，或以客户为核心，从现场开始，展开全系统的变革，坚定不移、坚持不懈地实施精益生产，最终达到"谁精益，谁受益"的结果。
精益生产心得体会（汇总23篇）篇八
精益就是要建立一个让更多的人如何去为客户创造价值的战略与环境。管理者真正的实质劳动，应当是为团队提供方向与执行规则，营造团队激励文化，提供作业流程与标准化的知识管理系统。
中国管理模式的出路在于针对不同的文化建立流程化起相应的管理模式，搞一件事情就是改变一个人，要把良心越变越好，良心我们就需要在组织体系里面建立良知系统。员工与企业之间是信任与业务合作矛盾关系，减小不是浪费或者改善不是对人的实施，而是由人来实施，人力价值永远是最重要的价值源泉。
丰田经营方式的核心是改善。管理者就是家长与导师，他对员工的成长负有责任，他的就是把经验与解决问题的方法传授给员工。激发对人尊重与持续改善现状的环境，会对团队有极大的收藏价值。雪铁龙的的基本工资中，科唇工资是重要的一部分，这样可以鼓励公司员工员工长期留下，福利是一种保障员工稳定性的方式，可以进一步丰富员工的生存环境，提高公司形象。永远把现状弄成最差，永远尊重员工，永远追求浪费资源无浪费的一流制造。做客户最喜欢的卓越产品。
不要担心员工不够素质，要忧虑担心的是管理者习惯对智慧的耗竭。不要把管理粗放归于员工素质低，如何回报让你在员工培育上所花出去的'时间和精力获得回报，如果你把制造产品的过程，作为把员工智慧转化为创造雇员收藏价值的过程，那么，员工就成了'人财'.员工是操作流程的主人，程序应当由员工做。看板能把人与人之间的工作做到无缝连接，让你没有勒祖的空间，人发挥的唯一空间，就是搞如何把节点做得更加无缝。有了订单，才有看板，有了看板，才有从制造商到部件厂，到车间协作厂之间的无缝看板联结。中国文化最大的问题是没有数量化管理，大多人都在凭拍脑袋决策与政务办事。把管理反向建立在'以人为本'上能才是精益的必由之路。
以上是培训我这次的精益业务培训体会。
精益生产心得体会（汇总23篇）篇九
精益生产的好处是：精益生产方式是一种以最大限度地减少企业所占用的资源和降低企业管理和营运成本为主要目标的生产方式。下面是小编带来的精益生产培训心得，希望可以帮到大家。
近期，我参加了单位组织的精细化管理培训班学习，聆听了*老师的授课。通过形象，生动的实例，受到了一次愉快而深刻的思想，管理知识教育。进一步启迪了思维，开拓了视野，细细品味感受很多。以下是我个人学习以后的一些心得体会：
1、我深刻了解到精细化管理是一种意识，一种观念；是一种认真的态度，更是一种精益求精的文化。老子云："天下难事，必做于易；天下大事，必做于细"。还提了想成就一番事业必须从简做起，从细微处入手。对于企业是一样的道理，现实的工作中，需要做大事的机会非常少，多数人，多数情况下只能做一些琐碎，单调的事情，或平淡，或鸡毛蒜皮。但这就是工作，这就是生活，每一个个体成为不可缺少的基础。工作中往往因一件小事而导致全盘否定，就会出现100—1=0的现象。因此，在现代管理中细节决定实体发展的成败。
2、从自身而言，通过学习意识到，在工作中要摆正自己的位置，合理定位，做好自己的事情。如果把企业必作"人"一样的系统，把总经理或领导层比作"头"，把中层管理比作"身体"，把基层人员比作"肢体"，如果一个企业，每一个人都能合理"定位"，能认识自己所处的地位，干好自己应干好的工作，发挥好自己的"专长"，就能在工作中游刃有余，左右逢源，不然很可能就是寸步难行。
3、就企业而言。认为应该加强本企业的文化建设。完善自身的管理机制。随着市场经济的高度发展，企业在精细化管理的应用上，特别是社会分工越来越细，专业标准越来越高的社会趋势下，精细化管理的重要性日见明显。
综上所述，精细化管理是种意识，观念，是种态度与文化。因此，在企业中实施精细化管理，就是对工作过程中的每一个细节都要精益求精，做每一件事哪怕是小事，都要持高度负责的态度，做到事无巨细，不断培养个人扎实，严谨的工作风格。做到事事有人管，时时有人查，时时有计划，事事有总结，杜绝管理上的漏洞，消除管理上的盲点，企业在竞争中才能步步为赢！
经过七天的培训以及三家企业参观，对精益生产系统有了一个初步的了解和认知。结合公司现状，发现有许多地方存有改善提升的空间。以下为此次培训的感想总结：
一、消除浪费。作为精益生产的目的，消除浪费是企业所必须要做的。浪费不仅仅是指物资的浪费，还包含了时间、搬运、动作、生产过剩等的浪费。消除浪费可以更加有效的利用所有资源，减少资金占用，提高生产效率。
二、准时化与自働化。后拉式生产方式可以将人员、设备、物料最合理的利用，使生产效率最大化。但是针对公司现有的生产、销售条件，后拉式生产方式不能够完全施行，某些方面可以借鉴应用。自働化可以达到一人多机的效果，从而减少人员配置。相对应的，要想达到此效果，设备本身需要有防呆防错设施、员工要多技能化，同时在设备维护与维修方面也有更高的要求来保证设备的正常运转。
三、5s与目视化管理。5s要针对所有区域内所有事物。物品摆放要有相应的目视化要求。参观的企业中，现场5s做的很到位，营造出了愉悦的工作氛围。目视化管理有助于人员的理解和查找的方便。目视化要做到即使新人也能根据看板知道该怎么做。
四、tpm。推行tpm要改变现有的管理方式，对设备点检及保养方面的要求要更加的细化，同时要有相应的目视化管理以便于操作者对设备进行维护。此外，培训、教育不可缺少。
五、品质管理。问题处理要现场、现地、现物，按照pdca四阶段、八步骤进行，并持续改进，以零缺陷为最终目标。解决问题时要找到问题的根本原因再解决。
六、标准作业。标准作业包含生产节拍、作业顺序和标准手持量三个要素。进行标准作业有相应的前提条件：设备稳定、品质稳定、人员多能工、动作可循环。理想状态下的标准作业可以将人员效率、设备使用发挥到极致，最大限度的提高生产效率。现有的工艺要求考虑到了单件产品的生产效率，但并没有将连续生产的效率最大化。标准作业是工序所有细节（包括人员行动距离、设备摆放位置等）的综合体现，可以使工序生产状态做到一致，对于不同的人员也可以使其生产状态具有可重复性，使产品质量更加趋于稳定。标准作业时可以使出现的问题明显化，便于持续改善。在京西重工参观时看到的工作平台处将产品使用到的量具放在了一个特制的盒子上，量具数量是否缺少一目了然，既方便量具的使用管理，也提高了效率。
就公司现状而言，机加工属于离散型制造业，适合精益生产的广泛推广。而铸造属于流程性制造业，丰田精益生产模式并不完全适用，但是可以依据精益生产的理念和原理来进行改善。参观的三家企业在生产环境、人员管理、作业要求、看板管理、物流管理等诸多方面都有值得学习和借鉴的地方。
有幸参加潍柴扬州公司组织的精益生产培训，使我受益匪浅。作为一名中层管理者，应该如何更好、更合理掌控整个部门的生产运作；如何以管理促创新，以创新促生产，以“精益生产”理念为公司又好又快地发展保驾护航。下面就“精益生产”谈一谈我的一些感想。
1、设立有关整顿浪费的制度，降低工人提出改进、创新的门槛。工人只要提出合理、且对生产有益的改进就算一项成果，到年底的时候评比出优秀的成果，给予奖励和公布。这样才能激发工人的创造热情，将员工的智慧充分加以利用，也就是先将第八大浪费减到最小。
2、生产计划要尽可能的细致和科学。因为粗放的计划，肯定会造成库存和搬运的浪费，但是科学的计划还需要在下达计划的先期进行细致的工作，将各项零部件的生产节拍掌握清楚，然后再制订出科学的计划，避免不需要的零件堆满现场的弊端。
3、让现场管理真正地为生产服务。现场管理应是生产管理的基石，而不应是障碍。丰田公司的“5s管理”就是为整顿现场的浪费而服务的，只有建立起现场管理为生产服务的理念，才能将现场管理真正地做好。
4、工艺人员在编制工艺时，对加工余量的大小应科学、适当，避免不必要的加工和多余的加工，并且在审图时，对图中尺寸，粗糙度等严格要求的地方应与设计及时沟通，不必要的严格要求应放松，以减少加工难度和加工时间。
5、对产品质量问题的处理不能仅停留在事后管理的层面上。应制定改善问题的制度，为持续改善创造条件，严格管控生产过程，变亡羊补牢为未雨绸缪。创造出勇于和乐于面对问题的氛围，并提供对员工的方法培训，以加强对问题的追溯能力和解决问题的能力，从而真正做到全员抓质量的目的。
最后，我觉得，只要能够从一点一滴的小事改起，将精益的理念逐渐地渗透于日常的生产中，精益总会带来意想不到的收获。我相信总有一天，当我们面临生产计划跟不上变化的时候，不是改变计划，而是学会控制变化。
精益生产心得体会（汇总23篇）篇十
首先感谢公司给予我此次出国学习提升的时机，此次培训所看到、听到和学到的感受很深，与其说是感受不如说是震撼。
先从静开始吧，名古屋没有国内城市的喧嚣，也没有滴滴的汽车喇叭声，更没有行人的大声喧哗、吵闹，他们认为大声说话会影响到旁人，是对别人的不尊重。下一个净,名古屋没有国内城市的垃圾遍地，垃圾桶都很少见，人们产生的垃圾带回家分选后再集中处理，吸烟必须到指定的吸烟场所，处处干净整洁，整个城市都是4s的真实写照。最后一个境,优美的环境，人性化的创新和改善、目视化的看板随处可见。不知道是丰田影响了整个日本还是日本文化促使了丰田的成功。
另外，宾馆清扫卫生人员的工作方式与标准化作业，对我启发很大。因为晚上的茶没喝完，也没有倒掉，早晨起来就去上课了，晚上回来发现了一个匪夷所思的事情，清扫房间的工作人员竟然用纸巾帮我盖在了茶杯上。还有细节上的事情简直做到了极致，厕所的纸为了方便使用，都会在纸的开始位置叠上一个小三角，既美观又方便拿取，这样的事情还有很多，客车座椅上的杯架，绿灯+蜂鸣的提醒，客车座椅上的平安带防错，参观工厂互联网、传感器、大数据的应用以上说的这些事例，只有满足4、全员参与、遵守规那么的前提下才能够做到的，都是与人有关系的，由此引申出丰田造车先育人的管理理念，这也正是东利的经营哲学利他忘我，领先超越.精益生产的精髓是彻底消除浪费，就是在以人为本(人性化)的根底上持续改善、消除浪费。丰田非常重视人才的培养，对于人才的培养分成两个层面，技术层面和品质层面，并且把人才培养作为公司的开展战略，提倡品质在工序中缔造、后工序是客户、本钱是自己生产出来的原那么。丰田通过尊重员工、采纳意见、加强沟通、加强培养、员工生涯培养规划，让员工看到希望，让员工喜欢公司，对公司有归属感，来充分调发动工的上进心和积极性。从而发挥全员的智慧来消除浪费、持续改善。
现物,认真探究现实,并通过4m(人员、机器、物料、方法)+1e(环境)和5why(不要把焦点放在人身上)工具，提出和落实符合实际的解决方法。
品质管理方面的方法和工具：
1.品质确认台4s做好。
2.不良品曝光台(公司内部、客户发现的不良品)。
3.品质惊吓体验记录(不良品产生的严重后果模拟体验)。
4.员工、管理人员品质宣言，各种角度，各种活动来确保质量。
5.变化点处置：人、机、料、法，找出规律性的东西加以对应。
6.发生不良品应停止、呼叫、等待，加工过程的首检、中间品、末件确实认，点检(设备、工装、夹具)。
另外，实施看板管理、标准化作业、自働化、防呆防错、设备保全来确保产品品质，并且通过qc七大工具(检查表、层别法、柏拉图、因果图、散布图、直方图、管制图)的统计技术应用，找出问题点加以改善。彻底消除浪费，就要我们打破固有的思维定势和习惯，对于技术部的工作举例：
1.毛坯的留量，我们的固有思维是留量1.5mm2mm,以0.5mm递增，没有人去尝试留量小一些是否可以。
2.工艺节拍的安排，对已工艺人员想得很少，造成某一工序的等待。
这样的事情还有很多，我们想的总是把事情做成就行，没有深层次的挖掘如何做好，对于汽车零件的大批量生产，每一个小细节的改善都会被无限放大。像丰田20xx年通过改善消除浪费得到的利润是汽车销售利润的2/3,多么可怕的数。记得去参观工厂的旅途中，jmc的曲老师说的一句话羡慕、嫉妒是没有用的，现在的世界就是一个弱肉强食，成王败寇的时代，每个企业、每个人都要有危机感.睡梦中的东利人，醒醒吧，我们应该立即行动起来，改变我们的习惯和思维，统一思想，采用树典范、立标杆，以点带面的方式来推动tps的管理理念，只有行动起来才能收获到果实!
精益生产心得体会（汇总23篇）篇十一
现代制造业的竞争越来越激烈。在竞争中生存和发展，生产效率和质量成了企业的命脉。没有高效的生产方式和优质的产品服务，企业难以在市场中占据一席之地。而我所在的公司一直致力于提高生产效益和品质，并探索采用各种精益生产方式。在这个过程中，我有了一些总结和体会。
第二段：提高效率是企业的核心任务。
经过多次改进，我们的生产线效率得到了不断提高。我们发现，快速更换工具和使用丰富的机械手臂和其他自动化技术对于提高生产效率非常重要。通过培训员工，他们理解和掌握了这些新技术，大大提高了他们的工作效率。精益生产和精益供应等管理模式的应用，实现了整个生产过程的及时监控和无缺陷生产。所有这些措施的实行，让我们在同类企业中脱颖而出，依靠提高生产效率，为公司争得了更多的发展机会和商业合作。
第三段：质量是企业信誉的保证。
通过精益求精的方法，我们不仅提高了生产效率，而且也实现了一流的产品质量。公司不断强调产品的性价比，延展市场和顾客领域，同时也要有便捷的售后服务方案。在这个过程中，我们发现，与顾客接触，了解顾客需求，并关注细节和使用场景，是不得不付出的努力。在跟踪和改进过程中，不断发现产品的缺陷、原因和改进措施。我们通过一系列的质量检测，确保了我们的产品质量，赢得了顾客们的信任和好评。在市场激烈竞争中，维持良好的信誉已经成为企业立足之本。
第四段：精益管理和创新是企业持续发展的动力。
在公司的精益生产模式和大量的创新思维下，我们不断拓展新的产品、新技术和新市场；我们不断探索前沿的技术，并掌握认识领先市场的磁力驱动技术。这种自我驱动的态势在激烈的竞争中让我们脱颖而出，开辟了新的市场。在这个过程中，公司不仅不断优化管理和生产流程，同时大力培养和吸引精英人员，吸收最优秀的人才和思维方式。
第五段：结语。
精益求精的生产心得和体会，让我们领略到了管理改变和技术进步的巨大动力，也让我们明白了持续创新、追求服务和产品品质的一贯性对于企业持续发展是最重要的。我们将继续研究和实践精益生产模式，优化公司的管理制度和流程，培养高素质的人才，让公司永远连续前行，为客户、股东和员工创造更大的经济效益和社会效益。
精益生产心得体会（汇总23篇）篇十二
精益生产技术就是改善生产过程的最佳利器，采用了精益生产技术的日本丰田汽车公司，xxxx和xxxx年连续两个年度的营业利润均达到美国三大汽车公司（通用、福特、克莱斯勒）利润总和的6-7倍，这是因为精益生产的改善，能够同时达成品质、成本、交期、服务、士气的改善.精益生产是贯彻以人为本的思想,通过管理模式、人员组织、制造过程、产品结构和市场供求等方面的变革，精简生产过程中一切无用、多余的东西,减少一切浪费，使生产系统能很快适应用户需求的不断变化,降低生产成本，并能最终达到包括市场供销在内的各方面最好的结果。“精"表示精良、精确、精美；“益"表示利益、效益.经过两天的学习，我收获颇多。深刻领会到，作为一名合格的基层管理者，应该如何更好、更合理掌控分管鸡场的生产运作；并领悟到，应该以管理促创新，以创新促生产,以“精益生产”理念为种鸡场又好又快地发展保驾护航。针对这次培训学习，我做了以下几点总结：
一、降低基层管理人员提出改进、创新的门槛.基层人员只要提出合理、且对生产有益的改进就算一项成果，到年底的时候评比出优秀的成果，给予奖励和公布。这样才能激发基层人员的创造热情，将员工的智慧充分加以利用。
操作的浪费在我们的工作中时刻存在,如可找出这些浪费及改善是关键,要找出我们身边的浪费只有全员参与才能做到更全面要真正能达到杜绝各种浪费还要做大量的工作，需要大量的人力才能做到，所以我们做好宣传工作，动员全体员工积极参与才能杜绝各种浪费,达到提高生产效率的目的。
“少人化”是从“省人化”过度得来的,这需要提高员工的操作技能才可实现。而“自动化"除了设备自动化外，我觉得作为生产部门，人的“自动化”由其重要,人的“自动化”指我们每一个人都能自动去做事，自动去寻找问题并寻求解决措施,只有这样才能挖掘一个人的潜力，使的在少人的'情况下能完成预期的工作任务。所以我们在人员的思想教育方面要多下功夫,使员工的意识上提高做到发处内心的自愿去做，只有这样才能达到“自动化”。
“柔性生产”实际就是我们常说的“一岗多能"，如果我们每一个员工能够掌握多个岗位的操作技能,那么在生产上人员的调动方面较为灵活，是少人化、自动化及杜绝浪费提高生产效率的基础要使每一个员工能掌握多个岗位的技能必须多给员工有培训及实践的机会，我们要多关心他们的学习及给予分配不同的工作，让他们在理论及实践中提高操作技能.
五、让现场管理真正地为生产服务。现场管理应是生产管理的基石，而不应是障碍.丰田公司的“5s管理”就是为整顿现场的浪费而服务的，只有建立起现场管理为生产服务的理念，才能将现场管理真正地做好。
以上是我的培训心得，以后我会在工作中落实好精益生产的管理要求，以多快好省为标准，对现有的生产组织开展系统优化工程，力求投入最小化,产出最大化。
精益生产心得体会（汇总23篇）篇十三
20xx年7月14日到7月15日，我参加了中国台湾精益生产大师蒋维豪先生主讲的题为“七大浪费与效率损失”的培训课。在为期两天的课程学习中，浪费这个词是我听到的最多的一个词，彻底改变了我原来的看法，使我对生产中的“七大浪费”以及“精益生产”有了一个全新的认识，现将心得体会总结如下：
一、对七大浪费的再认识。
在未听课前，我已知道七大浪费是：1、制造过多/过早的浪费。2、等待的浪费。3、搬运的浪费。4、库存的浪费。5、制造不良品的浪费。6、多余加工作业的浪费。7、多余动作的浪费。但只是对这几种浪费有种模糊的概念，认识并不深刻。通过听课，我对七大浪费有了更深入地理解。
(1)、制造过多/过早的浪费是直接产生对流动资金的占用，这个浪费曾经对丰田公司造成过沉重的打击。在1947年到1948年之间，丰田公司的新任总经理大研代一，将生产流程优化，将产量大大提高，结果由于忽视了市场的需求量而导致大量的产品积压，资金链被压断，公司濒临破产。正是由于这次教训，丰田公司才提出了jit生产理念，即“只有在顾客需要的时候，才生产顾客所需质量和数量的产品”。
(2)、等待的浪费是指企业的资源彼此等来等去，而产生等待的因素则有很多，这其中包括设备的布置离散、生产计划变来变去、生产不均衡、质量波动、物流配送不畅、内部失调、排程不当等诸多因素。
(3)、搬运的浪费是说企业的内部设备不合理的布局、不合理的物流、离岛式的工序和工段、离岛式的车间和部门，从而导致出现不断的搬运。
(4)、库存的浪费是指企业内部由于采购生产的周期长准备的缓冲库存、由于供应不佳和搬运量大导致的余量库存、由于害怕出现问题的安全库存、由于计划粗放和设计变更等原因导致的呆滞库存。而所有的库存都是要占用成本的，各类成本累加约为成本总和的25%，同时库存更易隐藏管理问题、掩盖管理失误。
(5)、制造不良品的浪费是制造不良品后，返工修补浪费、工期延误浪费，假如不能在厂内发现，则会造成更大的浪费。经常会出现一人错误百人忙的连锁反应，其成本耗费的比率为1：30：600：9000。
(6)、多余加工作业的浪费是指技术部门的浪费而言的，例如：零部件的数量设计过多、增加不必要的加工工序、加严要求、技术要求不足等。
(7)、多余动作的浪费是指操作者在生产过程中与完成工作无关的动作。人的动作大致分为七级，级别越高，消耗时间越多，因此所有现场设施的布置都应该使操作者的动作级别尽量降低，以节约时间。
精益生产是由日本丰田公司提出的，其原意就好比是一个人穿的一件衣服，无论大小、材料、样式都很好，没有一处是不合适的。传到中国后，也有人将其译为精细生产方式，这是不准确的。最后有人用一句话来概括：“在需要的时候，按需要的量，生产所需要的产品”。中国现代的生产企业已经由原来的追求产量的时代到了追求质量的时代，这个时代也很快就会过去，将进入成本的时代，也就是微利的时代，当这个时代来临时，如果不能降低企业的成本，那么企业必然会亏损，最终将面临被淘汰的局面。因此精益生产方式才被推到了历史的前沿，因为在目前来说，精益生产方式就是控制浪费、节约成本的最好的一种生产方式。因而全世界的企业都引进精益生产方式，希望能改变企业的面貌，获取更大的利润。
三、对如何整顿浪费方法的认识。
对如何消除浪费，丰田公司对此有个形象的比喻，比如家里的水龙头开了，流了一地的水，采取的措施肯定是先关水龙头，再拖地。但是在企业中，出现问题，大多数是去想怎么办，采取什么措施来解决问题，而从来不去想为什么，这就与不去关水龙头，而是先去拖地是一样的道理。只要对每个问题都找出为什么，然后再针对为什么而采取必要的措施，才能将问题彻底解决，换句通俗的话来说，就是要先关“水龙头”，只有先关闭乱源，才能控制住浪费。丰田公司针对七大浪费，提出了jit的生产方式;并在生产中尽可能地集结制程，对于制程由于设备、场地等因素无法集结的，采用后拉式生产来控制浪费;通过“5s”管理的开展，对现场存在着的库存进行不断的整改;通过运用“防呆手法”(美国称之为“防错手法”)来不断地改进生产中的不合理现象、控制生产中出现的浪费。对这些浪费研究出控制方法后，丰田公司又提出了第八大浪费，那就是忽视员工智慧潜能的浪费，他们认为很多的问题，工人都有很好的办法来解决。针对此点，丰田公司制定了一系列的办法来充分发挥工人的参与积极性，比如，他们的工人发现改进解决或改进问题的办法时，工人只需将管理人员叫到现场，说明自己的改进方法就可以了，剩下的填表、申报的工作都由管理人员来执行，工人就可以拿到奖励。?们要求每个工人每月必须有一项创新或改进，并且将一些好的办法在每年底都汇总后编成一本书。丰田公司就是通过这些办法来消除浪费和不断改进不足，以此来降低成本，增加利润。
四、对分公司的浪费现状分析。
在分公司现在的生产现场，浪费可以说比比皆是，我对现场进行分析后，认为现在分公司存在的浪费较为严重的主要有以下几方面：制造过多/过早的浪费、搬运的浪费、库存的浪费、制造不良品的浪费、多余加工作业的浪费。
其中制造过多/过早的浪费主要原因在于计划，由于计划的不合理，导致很多零部件制造过多或过早，现场需要的零件没有、不需要的零件生产了一大堆，从而占用了资金和场地;搬运的浪费主要是由于生产无序指挥，或因质量问题返修零部件而造成的;库存的浪费是由于害怕问题太多而导致停工的安全库存，以及因计划的变更或设计的改变，而导致的呆滞库存;制造不良品的浪费主要是由于返工、返修太多而造成的;多余加工作业的浪费主要是由于设计、工艺部门对一些不必要加工的零件要求加工造成的浪费，以及工序间零件的余量设置太多而导致的加工浪费。
五、对分公司的一点建议。
1、设立有关整顿浪费的制度，降低工人提出改进、创新的门槛。工人只要提出合理、且对生产有益的改进就算一项成果，并简化申请过程，工人只需将改进的方法提到审理组，其余填表、申报等工作就由审理组完成，每个工人提的改进方法都进行汇总，到年底的时候评比出优秀的成果，给予奖励和公布。这样才能激发工人的创造热情，将员工的智慧充分加以利用，也就是先将第八大浪费减到最小。
2、生产计划要尽可能的细致和科学。因为粗放的计划，肯定会造成库存和搬运的浪费，但是科学的计划还需要在下达计划的先期进行细致的工作，将各项零部件的生产节拍掌握清楚，然后再制订出科学的计划，避免不需要的零件堆满现场的弊端。
3、让现场管理真正地为生产服务。现场管理应是生产管理的基石，而不应是障碍。丰田公司的“5s管理”就是为整顿现场的浪费而服务的，只有建立起现场管理为生产服务的理念，才能将现场管理真正地做好。
4、工艺人员在编制工艺时，对加工余量的大小应科学、适当，避免不必要的加工和多余的加工，并且在审图时，对图中加严要求的地方应与设计及时沟通，不必要的加严应放松，以减少加工难度和加工时间。
5、对产品质量问题的处理不能仅停留在事后管理的层面上。应制定改善问题的制度，为持续改善创造条件，创造出勇于和乐于面对问题的氛围，并提供对员工的方法培训，以加强对问题的追溯能力和解决问题的能力，从而真正做到全员抓质量的目的。
最后，我想说，只要能够从一点一滴的小事改起，将精益的理念逐渐地渗透于日常的生产中，精益总会带来意想不到的收获。我相信总有一天，当我们面临生产计划跟不上变化的时候，不是改变计划，而是学会控制变化。
精益生产心得体会（汇总23篇）篇十四
为期10天的能源中心精益管理第二期培训活动已落下帷幕，紧凑且内容丰富的专业培训，让我感触颇深。这是一次非常难得的学习机会，让我享受了高端专家们的精神食粮，聆听了专家们的教诲，感悟着专家们的管理思想，倾听与领悟使我终身受益，在这里与大家分享我的学习心得。
做好宣传工作，动员全体员工积极参与，杜绝各种浪费，达到提高生产效率的目的。
此次邀请的海轩商学院吴群学院长的讲课给我们留下了深刻的印象，通过深入浅出的讲解和有效有趣的互动阐述了“管理=流程+表格”、“163法则”等实战管理方法，并教会大家对上级、平级、下级的有效沟通技巧，他针对我们基层管理者最关心的角色管理、目标管理、团队管理、自我管理管理问题着手，帮助我们在短时间内掌握关键有效的`方法，使大家受益匪浅。
抛开那些“看起来很美”的空壳，真正学到深处、行到实处，学习培训的作用才能发挥出应有的效用。
通过参训人员提出的我们身边发生的实际问题与管理过程中的困惑，蒋老师结合生动的实例给大家进行了一一解答，并结合课程讲授了成功解决问题的基本步骤——六步法。重点对90后员工管理展开深入细致的分析讲解。
我们学习精益生产管理模式不能去照搬照做，不能套公式，而要根据我们的实际情况，运用精益生产管理精神塑造自身，用精益生产管理的理念对待我们自己的工作。通过我们自己不断的去改善，最终形成适合我们自己的文化理念，指导我们自己的工作，从我自身而言，学习精益生产管理使我对自己的工作有了一个新的认识，对自己的工作安排有了一个新的概念。我将不断提高自己，从一点一滴的小事改起，将精益的理念逐渐地渗透于日常的生产中，把工作做的更好!
精益生产心得体会（汇总23篇）篇十五
精益生产技术就是改善生产过程的最佳利器，采用了精益生产技术的日本丰田汽车公司，20xx年和20xx年连续两个年度的营业利润均达到美国三大汽车公司（通用、福特、克莱斯勒）利润总和的6-7倍，这是因为精益生产的改善，能够同时达成品质、成本、交期、服务、士气的改善。
精益生产是贯彻以人为本的思想，通过管理模式、人员组织、制造过程、产品结构和市场供求等方面的变革，精简生产过程中一切无用、多余的东西，减少一切浪费，使生产系统能很快适应用户需求的不断变化，降低生产成本，并能最终达到包括市场供销在内的各方面最的结果。“精”表示精良、精确、精美；“益”表示利益、效益。
经过两天的学习，我收获颇多。深刻领会到，作为一名合格的基层管理者，应该如何更、更合理掌控分管鸡场的生产运作；并领悟到，应该以管理促创新，以创新促生产，以“精益生产”理念为种鸡场又又快地发展保驾护航。针对这次培训学习，我做了以下几点总结：
一、降低基层管理人员提出改进、创新的门槛。基层人员只要提出合理、且对生产有益的改进就算一项成果，到年底的时候评比出优秀的成果，给予奖励和公布。这样才能激发基层人员的创造热情，将员工的智慧充分加以利用。
二、杜绝各种浪费以提高生产效率。操作的浪费在我们的工作中时刻存在，如可找出这些浪费及改善是关键，要找出我们身边的浪费只有全员参与才能做到更全面。要真正能达到杜绝各种浪费还要做大量的工作，需要大量的人力才能做到，所以我们做宣传工作，动员全体员工积极参与才能杜绝各种浪费，达到提高生产效率的目的。
三、少人化、自动化。“少人化”是从“省人化”过度得来的，这需要提高员工的操作技能才可实现。而“自动化”除了设备自动化外，我觉得作为生产部门，人的“自动化”由其重要，人的`“自动化”指我们每一个人都能自动去做事，自动去寻找问题并寻求解决措施，只有这样才能挖掘一个人的潜力，使的在少人的情况下能完成预期的工作任务。所以我们在人员的思想教育方面要多下功夫，使员工的意识上提高做到发处内心的自愿去做，只有这样才能达到“自动化”。
四、柔性生产。“柔性生产”实际就是我们常说的“一岗多能”，如果我们每一个员工能够掌握多个岗位的操作技能，那么在生产上人员的调动方面较为灵活，是少人化、自动化及杜绝浪费提高生产效率的基础。要使每一个员工能掌握多个岗位的技能必须多给员工有培训及实践的机会，我们要多关心他们的学习及给予分配不同的工作，让他们在理论及实践中提高操作技能。
五、让现场管理真正地为生产服务。现场管理应是生产管理的基石，而不应是障碍。丰田公司的“5s管理”就是为整顿现场的浪费而服务的，只有建立起现场管理为生产服务的理念，才能将现场管理真正地做。
以上是我的培训心得，以后我会在工作中落实精益生产的管理要求，以多快省为标准，对现有的生产组织开展系统优化工程，力求投入最小化，产出最大化。
精益生产心得体会（汇总23篇）篇十六
六个西格玛”是一项以数据为基础，追求几乎完美无暇的质量管理办法。20世纪80年代末至90年代初，摩托罗拉公司首倡这种办法，花时间达到6西格玛水平。但如果是生产一种由1万个部件或程序组成的产品，即使达到了6西格玛水平，也还有3%多一点的缺陷率;实际上，每生产1万件产品，将会有337处缺陷。如果公司设法在装运前查出了其中的95%，仍然还会有17件有缺陷的产品走出大门。旧观念认为，质量改进只有在一定的限度内才有利可图，超过了这一限度，成本将大于收益。摩托罗拉公司的质量管理人员批驳了这一论点：摩托罗拉公司的经验表明质量越高(或缺陷越少)，预防和鉴定的成本就越低，由故障引起的成本也越低。
摩托罗拉公司每改进一次质量，单位制造成本就下降一次。任何公司如果采取把质量水平限制在一定范围内、超出了这一范围就不再投资作改进的策略的话，该公司的策略最终将导致一种“我们的质量已够好”的感觉。
按逻辑发展下去，接着就会宣称“我们比其他任何人都不差”。这两种思想倾向没有一种会赢得全球市常(理查・m・霍德盖茨：《质量测定与高效运作》，黄志强、张小眉译，上海人民出版社，，第239页)。
他的话说明什么呢?说明卓越的公司绝不把顾客当作一种统计学问题来对待。有哪一位顾客愿意成为“可容忍的错误”的受害者呢?实行“六个西格玛”管理，目的就是使全体员工在生产中形成一种共识：产品的返修率哪怕只有千分之一，对一个用户来说就是百分之百。通过规范化的工作方法，企业力图达到如下目标：与顾客有接触的每一道工序、每一件产品和每一次服务都有接近完美的质量。
ge公司的“六个西格玛”管理久负盛名。
在ge，运用“六个西格玛”方法最好的例子要数ed&c公司(ge公司的子公司)。六个西格玛进入工厂后，公司凭借它找出了深层次的质量问题，这些问题长期以来一直干扰着工厂的准时交货。一开始怀疑是线路板存货不足，因而想通过加大预期订货的.方法解决，但后来通过调查发现原来是供货商在元件板上插二极管、晶体管、电容电阻时有困难，常常把元器件打碎。公司运用“六个西格玛”工具来测量供应商在生产过程中的误差，通过使用分层管理模型图、时间模型图和其他统计工具，发现问题的症结是线路板上的孔太小，而这又是由于ge自己的孔点太小所致。类似的发现极大地提高了效率，降低了成本。
举一个航空公司的例子，如果某一航班的预计到达时间是下午五点，由于各种原因，真正在五点准时到达的情况是极少的。假如我们允许在五点半之前到达都算准点到达，一年里该航班共运营了200次，显然到达时间是个变量。如果其中的55次超过五点半到达，从质量管理的角度来说，这就是不良品，所以航空公司这一航班的合格品率为72.5%，大约为2.1个西格玛。如果该航班的准点率达到六西格玛，这意味着每一百万次飞行中仅有3.4次超过五点半到达，如果该航班每天运行一次，这相当于每8才出现一次晚点到达的现象。所以六西格玛的业务流程几乎是完美的。对于制造性业务流程来说，在有均值漂移1.5σ的情况下六西格玛意味着每一百万次加工只有3.4个不良品。这个水平也叫做流程的长期的西格玛值。
精益生产心得体会（汇总23篇）篇十七
7月5日至7日，我有幸参加了公司举办的《精益生产管理》培训，通过培训，对“精益生产管理”有了一些初步的了解。企业经营的目的是向社会提供产品和服务，同时为企业创造利润。为达到这一目的，企业必须投入人员、材料、设备、资金等资源，并通过对它们的有效使用和优化组合制造出社会所需要的产品。通过学习，懂得了精益生产管理的核心就是去除一切不增值的过程，消除一切过程中的浪费，以精细化、准时化、少人化、自动化的生产方式，以最低的成本生产出质量最优的产品，实现客户利益和企业效益的最大化。下面结合我们灌溉设备公司的生产实际，谈一谈我对“精益生产管理”的一些感想。
精益生产的核心是消除一切无效劳动和浪费，从而不断地降低成本、提高质量、增强生产灵活性、实现无废品和零库存，确保企业在市场竞争中的优势，因此，必须充分调动全体员工的积极性和聪明才智，把缺陷和浪费及时地消灭在每一个岗位。企业中最大的浪费是人力资源方面的浪费，其它的浪费，如：库存、等待、生产过剩、不合理的动作、制造不良品等，不管其如何巨大，都必须依靠人去解决。这里的人不仅仅指企业的管理人员，而是包括全体员工。因为，一方面，员工的经验和智慧是企业最宝贵的财富，他们了解企业生产流程的每个细节，他们也知道企业问题的症结，另一方面，企业中的大部分人是具体操作人员，领导层所占的比例较小。领导的智慧，不管其如何完美，都不足以解决企业中存在的所有问题，只有使全体员工的智慧得到利用，才能使企业在新的挑战中获得生存。就我们灌溉设备公司而言，操作的浪费在我们的工作中时刻存在，如可找出这些浪费及改善是关键，要找出我们身边的浪费，只有全员参与才能将工作做的更好更全面。要真正能达到杜绝各种浪费必须做大量的工作，所以我们要做好宣传工作，动员全体员工积极参与，杜绝各种浪费，达到提高生产效率的目的。
准时化生产方式是精益生产方式的核心和支柱，是有效运用多种方法和手段的综合管理体系，它通过对生产过程中人、设备、材料等投入要素的有效使用，消除各种无效劳动和浪费，确保在必要的时间和地点生产出必要数量和质量的必要产品，从而实现以最少的投入得到最大产出的目的。准时化生产就是非常准时的按需要生产，它要求生产过程中各个环节衔接的准时化，没有不必要的物流停顿和库存，按用户的质量、数量和交货期要求进行生产。而它必须通过对生产流程的物流和信息流进行持续不断的改善才能够实现。
要实现少人化，就必须要提高员工的操作技能，使员工达到多能化，培养多能工是实现少人化的必要手段。少人化是柔性生产和降低生产成本的要求，但是在传统的一人操作一台机器或一人负责一道工序的情况下无法通过工序合并来达到少人化的目的，因此必须要将员工培养成多能工。而培养多能工还能减少员工职业倦怠的情况出现。一人不断重复一项工作很容易导致职业倦怠，导致效率下降、次品率上升、士气低落、离职率高等情况的出现。假如采取“一人多岗”，使员工工作内容得到了丰富，职责范围得到了扩大，使员工工作积极性、满足感、和责任感均能得到提高，减少职业倦怠的情况出现。而自动化除了设备自动化外，我觉得作为生产部门，人的“自动化”由其重要，人的“自动化”指我们每一个人都能自动去做事，自动去寻找问题并寻求解决方法，只有这样才能挖掘出一个人的潜力，使得在少人的情况下能完成预期的工作任务。作为管理者，我们在人员的思想教育方面要多下功夫，使员工的意识上提高，做到发自内心的自愿去做，只有这样才能达到自动化。
在以往的工作中，我们常常可以见到生产计划的不合理和生产过多、过早的产品，导致生产现场混乱；生产的不良品与合格品混杂；不同规格品种的产品混杂；原料、在制品到处搬运；库存的零配件年久锈蚀、报废等等，这些都在无形之中造成了很大的浪费。我们只要按照精益生产管理的理念进行持续改善、不断改进，一定能取得更大实效。我们学习精益生产管理模式不能去照搬照做，不能套公式，而要根据我们的实际情况，运用精益生产管理精神塑造自身，用精益生产管理的理念对待我们自己的工作。通过我们自己不断的去改善，最终形成适合我们自己的文化理念，指导我们自己的工作，从我自身而言，学习精益生产管理使我对自己的工作有了一个新的认识，对自己的工作安排有了一个新的概念。我将不断提高自己，从一点一滴的小事改起，将精益的理念逐渐地渗透于日常的生产中，把工作做的更好！
精益生产心得体会（汇总23篇）篇十八
首先感谢公司给予我此次出国学习提升的机会，此次培训所看到、听到和学到的感受很深，与其说是感受不如说是震撼。
先从'静'开始吧，名古屋没有国内城市的喧嚣，也没有滴滴的汽车喇叭声，更没有行人的大声喧哗、吵闹，他们认为大声说话会影响到旁人，是对别人的不尊重。下一个字'净',名古屋没有国内城市的垃圾遍地，垃圾桶都很少见，人们产生的垃圾带回家分选后再集中处理，吸烟必须到指定的吸烟场所，处处干净整洁，整个城市都是4s的真实写照。最后一个字'境',优美的环境，人性化的创新和改善、目视化的看板随处可见。不知道是丰田影响了整个日本还是日本文化促使了丰田的成功。
以上说的这些事例，只有满足4、全员参与、遵守规则的前提下才能够做到的，都是与人有关系的，由此引申出丰田'造车先育人'的管理理念，这也正是东利的经营哲学'利他忘我，领先超越'.精益生产的精髓是彻底消除浪费，就是在以人为本(人性化)的基础上持续改善、消除浪费。丰田非常重视人才的培养，对于人才的培养分成两个层面，技术层面和品质层面，并且把人才培养作为公司的发展战略，提倡品质在工序中缔造、后工序是客户、成本是自己生产出来的原则。丰田通过尊重员工、采纳意见、加强沟通、加强培养、员工生涯培养规划，让员工看到希望，让员工喜欢公司，对公司有归属感，来充分调动员工的上进心和积极性。从而发挥全员的智慧来消除浪费、持续改善。
在丰田无论是整车厂，还是一、二级供应商的现场，到处都是醒目的改善看板，看板的内容分成两部分，一边是改善前的状况，一边是改善后的状况。改善效果产生的经济效益、参与改善人员的姓名以及得到的奖励都写在看板上公布于众，来激励全员的改善热情。在丰田眼里，没有消极的员工，只要方法正确，员工都能焕发活力，因为人都需要有归属感，个别人的落后也会在集体向上的带动下发生变化，只不过时间不同而已，让员工做事情，不求100%的改善或达到，只要有50%的可能，就开始行动，在行动中现场现物，持续改善到100%,不要给员工过高的压力和期望，最好只让他伸伸手就能够够到，然后员工产生一种成就感，进而充实感，激发出大脑的智慧，才能不断的进取向上，给员工思考的空间，引导他们的智慧。丰田解决问题的'三现原则',现场、现物、现实，就是说，当发生问题的时候，管理者要快速到'现场'去，亲眼确认'现物',认真探究'现实',并通过4m(人员、机器、物料、方法)+1e(环境)和5why(不要把焦点放在人身上)工具，提出和落实符合实际的解决办法。
品质管理方面的方法和工具：
1.品质确认台4s做好。
2.不良品曝光台(公司内部、客户发现的不良品)。
3.品质惊吓体验记录(不良品产生的严重后果模拟体验)。
4.员工、管理人员品质宣言，各种角度，各种活动来确保质量。
5.变化点处置：人、机、料、法，找出规律性的东西加以对应。
6.发生不良品应停止、呼叫、等待，加工过程的首检、中间品、末件的确认，点检(设备、工装、夹具)。
另外，实施看板管理、标准化作业、自働化、防呆防错、设备保全来确保产品品质，并且通过qc七大工具(检查表、层别法、柏拉图、因果图、散布图、直方图、管制图)的统计技术应用，找出问题点加以改善。彻底消除浪费，就要我们打破固有的思维定势和习惯，对于技术部的工作举例：
1.毛坯的留量，我们的固有思维是留量1.5mm\2mm\,以0.5mm递增，没有人去尝试留量小一些是否可以。
2.工艺节拍的安排，对已工艺人员想得很少，造成某一工序的等待。
这样的事情还有很多，我们想的总是把事情做成就行，没有深层次的挖掘如何做好，对于汽车零件的大批量生产，每一个小细节的改善都会被无限放大。像丰田20xx年通过改善消除浪费得到的利润是汽车销售利润的2/3,多么可怕的数字。记得去参观工厂的旅途中，jmc的曲老师说的一句话'羡慕、嫉妒是没有用的，现在的世界就是一个弱肉强食，成王败寇的时代，每个企业、每个人都要有危机感'.睡梦中的东利人，醒醒吧，我们应该立即行动起来，改变我们的习惯和思维，统一思想，采用树榜样、立标杆，以点带面的方式来推动tps的管理理念，只有行动起来才能收获到果实!
精益生产心得体会（汇总23篇）篇十九
xxxx年7月xx日到7月xx日，我参加了台湾精益生产大师蒋维豪先生主讲的题为“七大浪费与效率损失”的培训课。在为期两天的课程学习中，浪费这个词是我听到的最多的一个词，彻底改变了我原来的看法，使我对生产中的“七大浪费”以及“精益生产”有了一个全新的认识，现将心得体会总结如下:。
在未听课前，我已知道七大浪费是:1、制造过多/过早的浪费。2、等待的浪费。3、搬运的浪费。4、库存的浪费。5、制造不良品的浪费。6、多余加工作业的浪费。7、多余动作的浪费。但只是对这几种浪费有种模糊的概念，认识并不深刻.通过听课,我对七大浪费有了更深入地理解.（1)、制造过多/过早的浪费是直接产生对流动资金的占用，这个浪费曾经对丰田公司造成过沉重的打击。在xxxx年到xxxx年之间,丰田公司的新任总经理大研代一，将生产流程优化，将产量大大提高，结果由于忽视了市场的需求量而导致大量的产品积压,资金链被压断，公司濒临破产.正是由于这次教训，丰田公司才提出了jit生产理念,即“只有在顾客需要的时候，才生产顾客所需质量和数量的产品"。
（2）、等待的浪费是指企业的资源彼此等来等去，而产生等待的因素则有很多,这其中包括设备的布置离散、生产计划变来变去、生产不均衡、质量波动、物流配送不畅、内部失调、排程不当等诸多因素。
（3)、搬运的浪费是说企业的内部设备不合理的布局、不合理的物流、离岛式的工序和工段、离岛式的车间和部门，从而导致出现不断的搬运。
（4）、库存的浪费是指企业内部由于采购生产的周期长准备的缓冲库存、由于供应不佳和搬运量大导致的余量库存、由于害怕出现问题的安全库存、由于计划粗放和设计变更等原因导致的呆滞库存。而所有的库存都是要占用成本的，各类成本累加约为成本总和的xx％，同时库存更易隐藏管理问题、掩盖管理失误。
（5）、制造不良品的浪费是制造不良品后，返工修补浪费、工期延误浪费，假如不能在厂内发现，则会造成更大的浪费。经常会出现一人错误百人忙的连锁反应，其成本耗费的比率为1:xx:xx0：xxxx。
（6）、多余加工作业的浪费是指技术部门的浪费而言的，例如：零部件的数量设计过多、增加不必要的加工工序、加严要求、技术要求不足等。
（7)、多余动作的浪费是指操作者在生产过程中与完成工作无关的动作。人的动作大致分为七级,级别越高，消耗时间越多，因此所有现场设施的布置都应该使操作者的动作级别尽量降低，以节约时间。
精益生产是由日本丰田公司提出的，其原意就好比是一个人穿的一件衣服，无论大小、材料、样式都很好，没有一处是不合适的。传到中国后，也有人将其译为精细生产方式，这是不准确的。最后有人用一句话来概括：“在需要的时候，按需要的量,生产所需要的产品”。中国现代的生产企业已经由原来的追求产量的时代到了追求质量的时代，这个时代也很快就会过去，将进入成本的时代，也就是微利的时代，当这个时代来临时,如果不能降低企业的成本，那么企业必然会亏损，最终将面临被淘汰的局面。因此精益生产方式才被推到了历史的前沿，因为在目前来说,精益生产方式就是控制浪费、节约成本的最好的一种生产方式。因而全世界的`企业都引进精益生产方式，希望能改变企业的面貌,获取更大的利润。
对如何消除浪费，丰田公司对此有个形象的比喻，比如家里的水龙头开了,流了一地的水，采取的措施肯定是先关水龙头,再拖地。但是在企业中,出现问题，大多数是去想怎么办，采取什么措施来解决问题，而从来不去想为什么，这就与不去关水龙头，而是先去拖地是一样的道理。只要对每个问题都找出为什么，然后再针对为什么而采取必要的措施，才能将问题彻底解决，换句通俗的话来说，就是要先关“水龙头”，只有先关闭乱源，才能控制住浪费。丰田公司针对七大浪费，提出了jit的生产方式；并在生产中尽可能地集结制程，对于制程由于设备、场地等因素无法集结的，采用后拉式生产来控制浪费；通过“5s”管理的开展,对现场存在着的库存进行不断的整改;通过运用“防呆手法”（美国称之为“防错手法”）来不断地改进生产中的不合理现象、控制生产中出现的浪费。对这些浪费研究出控制方法后,丰田公司又提出了第八大浪费，那就是忽视员工智慧潜能的浪费，他们认为很多的问题，工人都有很好的办法来解决.针对此点,丰田公司制定了一系列的办法来充分发挥工人的参与积极性，比如，他们的工人发现改进解决或改进问题的办法时，工人只需将管理人员叫到现场,说明自己的改进方法就可以了，剩下的填表、申报的工作都由管理人员来执行，工人就可以拿到奖励。他们要求每个工人每月必须有一项创新或改进，并且将一些好的办法在每年底都汇总后编成一本书.丰田公司就是通过这些办法来消除浪费和不断改进不足，以此来降低成本,增加利润。
在分公司现在的生产现场，浪费可以说比比皆是，我对现场进行分析后,认为现在分公司存在的浪费较为严重的主要有以下几方面：制造过多/过早的浪费、搬运的浪费、库存的浪费、制造不良品的浪费、多余加工作业的浪费.其中制造过多/过早的浪费主要原因在于计划，由于计划的不合理，导致很多零部件制造过多或过早,现场需要的零件没有、不需要的零件生产了一大堆，从而占用了资金和场地;搬运的浪费主要是由于生产无序指挥,或因质量问题返修零部件而造成的；库存的浪费是由于害怕问题太多而导致停工的安全库存,以及因计划的变更或设计的改变，而导致的呆滞库存；制造不良品的浪费主要是由于返工、返修太多而造成的；多余加工作业的浪费主要是由于设计、工艺部门对一些不必要加工的零件要求加工造成的浪费,以及工序间零件的余量设置太多而导致的加工浪费。
1、设立有关整顿浪费的制度，降低工人提出改进、创新的门槛.工人只要提出合理、且对生产有益的改进就算一项成果，并简化申请过程,工人只需将改进的方法提到审理组，其余填表、申报等工作就由审理组完成，每个工人提的改进方法都进行汇总，到年底的时候评比出优秀的成果，给予奖励和公布。这样才能激发工人的创造热情，将员工的智慧充分加以利用，也就是先将第八大浪费减到最小.2、生产计划要尽可能的细致和科学.因为粗放的计划，肯定会造成库存和搬运的浪费，但是科学的计划还需要在下达计划的先期进行细致的工作，将各项零部件的生产节拍掌握清楚，然后再制订出科学的计划，避免不需要的零件堆满现场的弊端。
3、让现场管理真正地为生产服务。现场管理应是生产管理的基石，而不应是障碍.丰田公司的“5s管理”就是为整顿现场的浪费而服务的，只有建立起现场管理为生产服务的理念,才能将现场管理真正地做好.4、工艺人员在编制工艺时，对加工余量的大小应科学、适当，避免不必要的加工和多余的加工,并且在审图时，对图中加严要求的地方应与设计及时沟通，不必要的加严应放松,以减少加工难度和加工时间。
5、对产品质量问题的处理不能仅停留在事后管理的层面上。应制定改善问题的制度，为持续改善创造条件,创造出勇于和乐于（在好搜索更多的文章）面对问题的氛围，并提供对员工的方法培训，以加强对问题的追溯能力和解决问题的能力，从而真正做到全员抓质量的目的。
最后，我想说，只要能够从一点一滴的小事改起，将精益的理念逐渐地渗透于日常的生产中，精益总会带来意想不到的收获。我相信总有一天，当我们面临生产计划跟不上变化的时候，不是改变计划，而是学会控制变化。
精益生产心得体会（汇总23篇）篇二十
201x年2月16日—19日，我有幸参加了深圳德信诚举行的为期四天的精益生产培训。此次培训，杨建淮先生为我们主讲，他结合自身工作的实际，以日本丰田汽车公司为例，讲述了丰田企业精益生产管理的基本经营理念。上个世纪七十年代，爆发一次严重的世界性经济危机——第一次石油危机，日本经济出现了零增长的局面，几乎所有的企业都被逼到了亏损的境地，惟有丰田汽车公司例外。这说明了丰田公司有一种抗拒风险的强有力的方法，这就是丰田生产方式（精益生产）。精益生产主要是彻底杜绝企业内部各种浪费，以提高生产效率、提升产品的质量，丰田公司经过半个世纪的不断探索与实践，其生产方式不断充实、发展、完善，已经形成了一个将科学管理、技术创新、信息革命融为一体的完整管理体系，这就是精益生产方式。而这种方式也是目前世界上公认的最有效的管理系统。在此，我将自己四天的学习心得做一下简单的总结。
justintime（准时制生产，简称jit），起源于日本，管理学上称为“精益生产”。jit，指建立在力求消除一切浪费和不断提高生产率基础上的一种生产理念，它覆盖了从产品设计直到产成品发送一整套的生产活动，只要这些活动是出产一件最终产品所需要的，包括从原材料开始到产成品生产各个阶段，都必须向消除一切浪费、不断提高生产率的目标看齐。概括地讲精益生产就是指在需要的时候、按需要的量、生产所需要的产品。精益生产是一种减少浪费的经营哲学。
任何一个企业，追求利润是企业生存的根本。在我的概念中，所谓精益生。
产应该是指合理的安排生产，以最低的制造成本，生产出满足客户需求的产品，并且创造最大利润。
在降低成本的认识理念上，丰田认为成本可以无限下降，成本取决于制造产品的方法，因为制造方法中存在的一系列问题，导致产品生产过程中存在大量的浪费。丰田降低成本的根本特征在于彻底消除浪费。丰田人通过全员参与的系统再造，长期的培训与实践，已成功将精益生产的一系列理念融入企业每一位员工的头脑与实际行动中，让精益生产切实变成了一种企业文化。
我国现在的生产企业已经由原来的追求产量的时代转变到了追求质量的时代，这个时代也即将过去，部分行业已经进入了成本时代，也就是微利的时代，当这个时代来临时，如果不能有效地降低成本，那么企业必然会亏损，最终将被淘汰，水泥行业也是如此。随着水泥市场竞争的越发激烈，越来越多的水泥企业无法依靠提高售价增加利润，只能转向降低成本增加利润。而成本则主要体现在生产制造成本，所包括的内容之广泛。所以，要想在不提高售价的前提下增加利润，我们就必须进一步控制成本。因此企业推行精益生产管理势在必行，因为就目前来看，精益生产方式就是控制浪费、降低成本的最有效的一种生产方式。
二、转变生产管理思维方式。
增值”的习惯。精益生产就是通过消除企业所有环节上的不增值活动，来达到降低成本、缩短生产周期和改善质量的目的。
精益生产也是一种长期性的、永久性的生产管理模式，精益生产对企业所带来的效益也是持之以恒的结果，是一点一滴，日积月累，积少成多的结果。实施精益生产要避免出现信心不足、急功近利、目标不明等8大误区。同时，精益生产也是一种全员参与的管理模式，这不仅仅是公司领导或管理干部等一小部分人的事情，因为一个企业90%的问题都出自于生产一线，所以基层员工是精益生产得以顺利开展的最大基石。
三、改善生产流程、减少各种浪费。
企业在生产运营过程中存在各种浪费，这些浪费归纳为以下八种：
1、过量生产浪费，它直接占用了流动资金。这种浪费曾经对丰田公司造成过沉重的打击，在1947年到1948年之间，丰田公司的总经理大研代一，将生产流程优化，将产量大大提高，结果由于忽视了市场的需求量而导致大量的产品积压，资金链被压断，公司濒临破产。正是由于这次教训，丰田公司才提出了jit生产理念，即“只有在顾客需要的时候，才生产顾客所需质量和数量的产品”。
2、等待时间的浪费，是指企业的资源彼此等来等去，而产生等待的因素则有很多，这其中包括设备的布置离散、生产计划变来变去、生产不均衡、质量波动、物流配送不畅、内部失调等诸多因素。
3、物料运输的浪费，是指企业内部生产设备不合理的布局、不合理的物流、离岛式的工序和工段、离岛式的车间和部门，从而导致出现不断的搬运，因而产生浪费。
4、过度库存的浪费，是指企业内部由于采购、生产的周期长而准备的缓冲库存、由于供应不佳和搬运量大导致的余量库存、由于害怕出现问题的安全库存、由于计划粗放和设计变更等原因导致的呆滞库存等等，而所有的库存都是要占用成本的，同时库存过大更易隐藏管理问题、掩盖管理失误。
5、纠正缺陷的浪费，是指生产不良品后，返工浪费、工期延误浪费，假如不良品出厂，则会造成更大的损失浪费。
6、多余工序的浪费，是指技术部门的浪费而言的，例如：零部件的数量设计过多、增加不必要的加工工序、加严要求、技术要求不足等。
7、多余动作的浪费，是指操作者在生产过程中与完成工作无关的动作，因此所有现场设施的`布置都应该使操作者的动作级别尽量降低，以节约时间、减轻劳动强度。
8、员工智慧/创造力的浪费，是指企业生产过程中，一线员工知道90%的问题出在哪里，而我们不充分发挥这些员工的智慧，不充分发掘他们的潜力，那企业将面临巨大的损失。所以精益生产更要发挥一线员工的智慧和创造力。
通过生产流程的梳理和不断改进，减少除了使产品增值所需的材料、设备和人力资源之绝对最小量以外的一切东西，即减少浪费，降低成本，通过成本的降低来保证利润。
四、坚持实施5s管理，减少浪费，为精益生产打好基础。
生产不均衡、设备布局不合理、巡检不到位造成设备故障等。分析这些原因，作为企业最高管理者，我感同深受。在安排各车间每月生产计划时，需要考虑的因素也是很多，既想做到减少库存量、均衡生产、又想达到各车间各工序均衡协调生产。但是有时由于自己对产能的分析不当、及相关人员意识的淡薄。生产浪费现象在公司始终不断。
丰田公司的5s管理和目视管理是有效消除浪费的有力手段，通常“5s”即指“整理、整顿、清洁、标准化、素养”。通过这些手段能有效的改善安全状况，提高治疗水平，提高工作效率，提高员工士气，从而最终达到保证质量、降低成本、提高利润的结果。
通过“5s”管理活动的开展，可以提供一个舒适的工作环境、一个安全的作业场所、一个企业的优良形象，可以提高员工工作热情和敬业精神、提高员工的素质、提高企业的整体战斗力、核心竞争力，可以稳定产品的质量水平、提高工作效率、增加设备的使用寿命和减少维修费用。对现场存在的不良和浪费进行不断的改善，这些浪费包括库存的浪费、资金的浪费、场所的浪费、人员的浪费、品质的不良、产品的浪费等等。
在以往的工作中，常常可以见到由于各类原因造成的不合理现象和浪费现象，这些都在无形之中造成了很大的浪费。只有通过推行“5s”管理、对现场进行整理、整顿、清扫，这类现象才能得到改善，只有坚持不懈地实施下去、不断改进，才能取得更大实效。
现场管理应该为生产服务，现场管理应该是生产管理的基石。丰田公司的“5s管理”就是为整顿现场的浪费而服务的，只有建立起现场管理为生产服务的理念，才能将现场管理真正地做好。
精益生产心得体会（汇总23篇）篇二十一
精益生产方式的实质是管理过程，包括人事组织管理的优化，大力精简中间管理层，进行组织扁平化改革，减少非直接生产人员;推行生产均衡化同步化，实现零库存与柔性生产;推行全生产过程(包括整个供应链)的'质量保证体系，实现零不良;减少和降低任何环节上的浪费，实现零浪费;最终实现拉动式准时化生产方式。它与传统生产方式的区别主要表现为：改变了品质控制手段;消灭(减少)了各种缓冲区;增加了职工的参与感和责任感;培训职工并与职工交流;仅在需要的地方采用自动化;精益组织结构。
精益生产方式既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式，又是一种理念、一种文化。实施精益生产方式就是决心追求完美、追求卓越，就是精益求精、尽善尽美，为实现七个零的终极目标而不断努力。它是支撑个人与企业生命的一种精神力量，也是在永无止境的学习过程中获得自我满足的一种境界。
4、推行方式不合理，没有找准切入点，导致员工和管理人员的反感，甚至是叛逆，做事情阳奉阴违，不按标准做事，最终导致人员离心，甚至是离职，从而影响精益生产的推广。
因此，企业在推行精益生产时，高层决策必须以长期理念为基础，即使必须因此牺牲短期财务目标也在所不惜;培养彻底了解并拥抱公司理念的员工成为领导者，并使他们能教导其它员工，发展信奉公司理念的杰出人才与团队;推动全体人员不断地省思与持续改善，以变成一个学习型组织。
当然，前途是光明的，开始是痛苦的，让痛苦最小的方法，就是缩短痛苦的时间，这就要求企业在推行精益生产时，要安排专职人员进行推广，并且为其创造良好的环境，最终，坚持用精益生产的管理方式来解决遇到的一切问题，所有人树立精益生产的理念。
首先，人员需要专职的。生产现场永远不会完美，总是有很多需要改善的地方，如果一个人能够全职推进精益生产和持续改善，更专心、更全面地关注这些改善，那么推进效果会比较好。
其次，环境需要专职的。设备、人员、管理制度、操作流程组成的类似生物圈的工厂环境，也会对精益生产的推进产生影响。这就要求企业安排的每名员工及其岗位都必须是增值的，设备正常运转，现场布局是最优的，现场管理是先进的、人性的，实现生产环节最优化，将浪费和成本降到最低限度，提高生产效率，从而保证精益生产工作的推动使得生产环境变得没有浪费。
最后，理念也需要专职的。精益生产是一种理念，也是一种管理思想，其自身是一个自治的系统，人员、环境、理念都是该系统的一个体系，只有坚定这个理念，才能确保全部体系的正常运转，系统才能发挥最大优势。推行精益生产，仅仅是高层领导的支持是不够的，还需要培训、实践、交流、学习等，更需要全体参与人员增强理论水平、参与精益生产的改善、取长补短，树立节约型意识。
由此可见，精益生产既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式，同时又是一种理念，一种文化。只有当它的各个因子都成为“专职”的时候，才能发挥她固有的效能。
精益生产心得体会（汇总23篇）篇二十二
我接受了一天的精益生产培训，通过学习精益生产的理念，让我对新思维有了近距离接触的机会，同时也有了对新管理方法的进一步了解。通过学习，我认识到：精益是一个系统的方法，经过不断的改善以找出及减少浪费，在客户需求时才拉动生产线进行生产，用最低的成本产出高效率的产品，最终达到利润最大化。
学好精益生产，首先要在思想观念上去改变自己，在工作中要培养良好的工作习惯。比如看见车间的走道上或是推车边，看见有物料不按要求摆放或乱放了，我们可以做到主动去纠正，从细微的角落去发现问题从而去改善、改正，防止大的问题发生。
学好精益生产，就要在实际行动中去消化、吸收，给生产带来实际性的改变。比如我们之前，已实行的物流控制、拉动式生产等等，多个方面，已经在推行且实施了，只是并没完全把它消化且利用到极致作用。
实施精益生产，可以消除浪费：过量生产、待料窝工、运送浪费、多余流程、库存资金积压、不良品、信息错误。所以我们在生产系统上要学习精益生产模式，建立一个没有浪费的生产模式，当然要做到这样的模式，需要我们逐步改变习惯，把这些新的观念应用在生产上；需要我们通过不断的、持续的改善去完成。生产系统具体应做到两点：
（2）做好数字控制管理，实施监督检查加考核制度，使产品有效及时流转，将流失损失减少到最小化。
我们学习这种模式是要根据我们的实际情况，，用他们想问题的方式，用他们的解决问题的方法，用他们的管理理念，用他们的对人的态度，去对待我们自己的工作。通过我们自己不断的去改善，最终形成适合我们自己的文化理念，指导我们自己的工作，做我们自己的模式，我觉得这才是我们学习的目的。
从我自身而言，学习精益生产使我对自己的工作有了一个新的认识，我将不断提高自己，把工作做的更好。
精益生产心得体会（汇总23篇）篇二十三
在没有学习精益生产相关知识之前，我对精益生产的`了解很少，虽然也听说过精益生产的内容，但是对其内涵却不了解。通过学习，我对精益生产的内容有了一定的了解，精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好结果的一种生产管理方式。
精益生产方式的实质是管理过程，包括人事组织管理的优化，大力精简中间管理层，进行组织扁平化改革，减少非直接生产人员；推行生产均衡化同步化，实现零库存与柔性生产；推行全生产过程（包括整个供应链）的质量保证体系，实现零不良；减少和降低任何环节上的浪费，实现零浪费；最终实现拉动式准时化生产方式。它与传统生产方式的区别主要表现为：改变了品质控制手段；消灭（减少）了各种缓冲区；增加了职工的参与感和责任感；培训职工并与职工交流；仅在需要的地方采用自动化；精益组织结构。
精益生产方式既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式，又是一种理念、一种文化。实施精益生产方式就是决心追求完美、追求卓越，就是精益求精、尽善尽美，为实现七个零的终极目标而不断努力。它是支撑个人与企业生命的一种精神力量，也是在永无止境的学习过程中获得自我满足的一种境界。
目前，有很多中国企业也在推行精益生产，但是效果却不理想，究其原因，不外乎以下几点：
4、推行方式不合理，没有找准切入点，导致员工和管理人员的反感，甚至是叛逆，做事情阳奉阴违，不按标准做事，最终导致人员离心，甚至是离职，从而影响精益生产的推广。
因此，企业在推行精益生产时，高层决策必须以长期理念为基础，即使必须因此牺牲短期财务目标也在所不惜；培养彻底了解并拥抱公司理念的员工成为领导者，并使他们能教导其它员工，发展信奉公司理念的杰出人才与团队；推动全体人员不断地省思与持续改善，以变成一个学习型组织。
当然，前途是光明的，开始是痛苦的，让痛苦最小的方法，就是缩短痛苦的时间，这就要求企业在推行精益生产时，要安排专职人员进行推广，并且为其创造良好的环境，最终，坚持用精益生产的管理方式来解决遇到的一切问题，所有人树立精益生产的理念。
首先，人员需要专职的。生产现场永远不会完美，总是有很多需要改善的地方，如果一个人能够全职推进精益生产和持续改善，更专心、更全面地关注这些改善，那么推进效果会比较好。
其次，环境需要专职的。设备、人员、管理制度、操作流程组成的类似生物圈的工厂环境，也会对精益生产的推进产生影响。这就要求企业安排的每名员工及其岗位都必须是增值的，设备正常运转，现场布局是最优的，现场管理是先进的、人性的，实现生产环节最优化，将浪费和成本降到最低限度，提高生产效率，从而保证精益生产工作的推动使得生产环境变得没有浪费。
最后，理念也需要专职的。精益生产是一种理念，也是一种管理思想，其自身是一个自治的系统，人员、环境、理念都是该系统的一个体系，只有坚定这个理念，才能确保全部体系的正常运转，系统才能发挥最大优势。推行精益生产，仅仅是高层领导的支持是不够的，还需要培训、实践、交流、学习等，更需要全体参与人员增强理论水平、参与精益生产的改善、取长补短，树立节约型意识。
由此可见，精益生产既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式，同时又是一种理念，一种文化。只有当它的各个因子都成为“专职”的时候，才能发挥她固有的效能。