员工绩效管理指南（热门19篇）

对于企业针对试用期员工而特意想出的绩效考核管理办法。以下是试用期员工绩效考核管理办法，仅供参考。绩效考核是企业人力资源管理的重要手段，它不仅能优化企业的人力资源，而且能营造企业与员工共同成长的组织氛围，充分发挥团队精神，从而为企业的健康发展提供有力的人才和智力支撑。

第一条完善现有的考评体系，明确公司的价值导向，不断增强公司的整体核心力。

第二条通过对试用期员工的考核沟通，帮助他们尽快了解公司，明确岗位需求，融入公司文化，并为决定新员工的去留及转正定级提供依据。

第三条试用期是指在劳动合同期限内所规定的一个阶段的试用时间。在此期间用人单位进一步考察被录用的员工是否真正符合聘用条件，能否适应公司要求及工作需要。同样，劳动者也可以进一步了解用人单位的工作条件是否符合招聘时所提供的情况，自己能否适合或胜任所承担的工作，从而决定是否继续保持劳动关系。试用期一般为1____个月，最长不超过____个月（含培训时间）。

第四条本考核管理办法适用于公司所有新入职员工。

第五条新员工的职业道德、文化素质、职业潜力由人力资源部考核，新员工的业务技能、业务素质由入职部门考核。部门经理以上人员的业务技能、业务素质由总经理考核。

第六条事实求是原则：考核要以日常管理中的观察、记录为基础，定量与定性相结合，强调以数据和事实说话。

第七条区别对待原则：相对于正式员工的绩效改进考核而言，对于试用期员工的考评是综合考评，需要对其任职状况，劳动态度和工作时效做全面的评价。

第八条考、评结合原则：对于试用期员工的考核日常的月度考核、试用期结束的评议与个人试用期总结报告相结合的方法进行综合评价，力求客观、公正、全面。

第九条效率优先原则：对于考核结果证明不符合录用条件或能力明显不适应工作需求、工作缺乏责任心和主动性的员工要及时按规定终止试用期，解除劳动关系。管理者未按公司规定而随意辞退员工或者符合公司辞退条件而未及时提出辞退建议，致使造成不良后果或不良影响的，相关人员要承担相应的责任。

第十条考核以重能力、重潜力，业绩为辅助考核条件，考核标准尽可能量化。

第十一条试用期员工的考核分月度考核（根据实际情况而定）、试用期结束的评议与个人试用期总结报告三种形式。月度考核每月进行一次，试用期结束评议与个人试用期总结报告原则上在试用期结束时通过笔试、答辩等方法进行。

第十二条考核期限根据岗位性质、合同期限一般为一至六个月，特殊情况下亦可缩短，但至少应有一个月考核期（如果试用期为一个月的，考核采取试用期结束评议与个人试用期总结报告的形式操作）。

第十三条试用期员工月度考核要素为工作态度、作业能力、工作绩效三大项。

第十四条试用期结束考核结合岗位要求，全面考评员工试用期间的任职资格：品德、素质、能力、绩效、经验。

第十五条个人试用期的总结报告主要是个人在试用期间的应知应会，个人的自我规划与职业生涯规划。

第十六条具体的实施办法及考核表格由人力资源部依据具体情况设置；考核、评议结束后人力资源部依据相关情况，汇集相关部门逐一对考核员工进行绩效面谈。

1、用人部门记录员工工作过程中的关键行为或事件；

2、员工的.培训记录；

3、员工定期工作总结及日常汇报材料；

4、同一团队成员的评价意见或证明材料；

5、相关部门或个人的反馈意见或证明材料；

6、用人部门与员工沟通过程中积累的有关信息。

第十八条无论是月度考核、试用期结束评议还是综合评定，其考核结果都包括评语和等级（优秀、良好、合格、不合格）两部分。

第十九条考核等级的定义如下

2、良好（8090分）：各方面超出对试用期员工的目标要求；

3、合格（60——80分）：达到或基本达到对试用期员工的基本要求；

4、不合格（60分以下）：达不到对试用期员工的基本要求。

第二十条考核成绩达到合格者，即时转为正式员工。成绩在60分以下者，结束试用期，解除关系（辞退）。

第二十一条正式录用的员工考核结果记入档案。

第二十二条本制度解释权归人力资源部所有。

第二十三条本制度从颁布之日起开始执行。以前的规章、制度、规定与本管理办法有抵触的地方，以本办法为准，没有抵触的继续遵照执行。

绩效考核是企业人力资源管理的重要手段，它不仅能优化企业的人力资源，而且能营造企业与员工共同成长的组织氛围，充分发挥团队精神，从而为企业的健康发展提供有力的人才和智力支撑。

绩效考核通常也称为业绩考评或“考绩”，是针对企业中每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。小编整理的相关内容，供参考！

1、 绩效考核本身是一种绩效控制的手段，通过对员工工作业绩的评定与认可，从而激励员工工作，使员工体验到工作成就感，增强斗志；同时绩效考核也是惩戒的依据之一，有效地惩戒也是提高工作效率和工作质量的有效手段。

2、 绩效考核和薪资管理也有密切联系，考核结果将直接影响员工的报酬，目前很多企业都在实行绩效工资，就是可以通过绩效考核手段来进行。

3、 绩效考核结果可以作为员工升迁、淘汰的重要标准。

4、 绩效考核也是企业管理决策的重要参考。通过考核结果可以发现员工的长处与不足，从而对企业培训工作提供方向。同时，考核结果也可以提供给企业中其他职能部门作为决策的参考。

企业实行绩效考核，要公平、严格、客观的考评员工，可以采用直接主管考评、间接主管调整的方式，考评结果和评语一定要反馈给被考评人，考评分数有差别，并配合奖惩措施，才能达到好的效果；企业采用传统的考核方式，实行起来会遇到很多困难，ciss跨网通的绩效考核系统，是一个很灵活的考核工具，可以根据企业绩效考核制度，进行灵活设置，帮助企业将绩效考核制度真正执行下去。

1.、 严格遵守考核分数保密特性

2、 自动生成考核结果

3、 系统功能灵活

考核关系可以灵活设定，迎合目前市场上多种考核手段，如360度考核、目标考核等，可以完全将这些管理理念在考核系统中得以体现，从而使考核结果更加专业化。

4、 统计考核结果更加便捷，方便管理人员随时查看

绩效管理的思想上，着力于更新员工对现代人力资源管理的理念，改变传统的思维模式和行为方式，加强责任意识，塑造职业行为，努力为员工提供一个公平的绩效管理平台，让员工通过考评，改进绩效，营造一个激励员工奋发向上的外部环境，鼓励员工规划好自身的职业生涯，实现个人的自我发展。

绩效考核的标准上，针对所考核对象的工作性质客观设计考核内容，全面地对考核对象的德、能、勤、绩四个方面进行考核，并从工作态度、工作能力和工作绩效三个方面进行了指标量化，以百分制形式由考核者进行考核评分。同时，还根据各层次岗位要求和职能不同的特点分别设计了考核要素，突出考核重点。如对中层管理人员在表率性、组织领导力和创新能力等方面提出比一般管理者更高的考核要求，使考核更符合客观实际。

在绩效考核的方式上，采用全方位评估的考核方式，由绩效评估小组（占30%）、部门领导（占30%）、部门同事（占20%）和车间（占20%）共同考核评分，使与被考核者发生工作联系的对象均参与对其绩效的评价，从不同角度对员工的工作情况进行全方位的考核，比较客观全面地反映出被考核者的工作绩效，体现了考核的公正性。

在绩效考核的内容上，引入了注重工作团队合作精神的考核指标，在考核中，采用车间对被考核部门的评分为该部门所有人员该项目得分的办法，不仅对员工个人的绩效进行了考核，同时也对员工所置身其中的工作团队绩效进行了考核，使员工绩效与团队绩效之间有机结合，确保员工的思想及行为与企业战略目标一致，对营造良好的团队精神产生了积极的影响。

绩效考核结果的使用上，将结果与员工的晋升及奖惩结合起来，使考核成为员工晋升、调配岗位及确定收入的主要依据。方案规定，如连续三次评为优秀员工或连续四次评为良好员工，晋升一级使用；连续三次评为基本称职员工，降一级使用；连续两次评为不合格员工，解除其劳动合同，规范了对员工职务升降的管理。

绩效考核的时间上，采用了每半年考核一次的办法，通过缩短考核时段，能够及时掌握员工表现，发现和解决工作中出现的问题，为新形势下开展企业员工的绩效管理提供了新的尝试。

在绩效考核比例设置上，方案打破了原来对优秀或良好等级比例的限制，规定只要符合标准均可被评为优秀或良好的等级。如在2006年底考核中，财务部8人中有7人被评为良好，在2007年年中考核中办公室8人中有6人被评为良好，较为客观地反映了员工的绩效情况，有效地激励了员工。

绩效管理的一体化上，重视双向沟通及考核结果的分析和处理，促进员工自我成长。考核方案要求部门和个人根据评估结果分别制定出未来半年的绩效改进计划，公司领导和部门领导也及时与分管部门和员工进行绩效面谈，了解情况，分析研究，对未来工作提出希望，使员工了解公司对其工作的评价，明确改进的'方向。

（一）部分员工在思想上对现代绩效管理认识不足，尚未能完全从传统的观念中转变过来。绩效管理是现代企业人力资源管理的核心，现代企业的员工绩效管理与传统企业的人事管理在对象、范围、重点和方式上均有较大的差异。在实际工作中，个别员工对现代企业绩效管理的实质和重点未能完全理解，对其认识仍未上升到现代企业人力资源管理的高度，存在一定的恐惧感和抵触感。个别员工认为考核体系的评价不够公正，不能真实反映员工实际的工作绩效状况，对个人认为本应是"超期望值"的评价却仅仅得到"达期望值"或"未达期望值"的评价表示不满，从而产生受挫感和抵触感。

（二）考核指标量化较为困难。由于部门或员工岗位职责之间的不可比性，在考核指标设置中难以完全涵盖各个层级和各个岗位的要求，因而在指标设置上要将全部指标均量化较为困难，目前只能针对同一性质和层次的岗位设定一致的考核指标，这在一定程度上制约了绩效考核的客观性。

（三）考核容易受到个人主观因素的影响。在考核工作中，由于考核者对绩效考核的技能尚未完全掌握，特别是由于平日被各种琐碎的事务所困扰，忽视了对绩效的记录，考评无以为据，只能求助于印象或个人述职报告。印象的形成是由多种因素所决定的，也受到考评者自身因素的影响，具有很大的不确定性；述职报告亦未能全面反映员工的真实情况。这时考核往往会受人际关系和情感因素的影响，使之失去客观衡量尺度，使评选先进变成了评人缘，甚至在不同意见中搞平衡，影响了考核结果的公正性。

绩效考核管理是制度的重要组成部分，是人事行政的重要内容，是培养、发现和选拔优秀人才的重要途径。然而，在具体的实施过程中，绩效管理往往只做到了绩效考核，而忽视了对绩效管理全过程的把握。因此，在考核时将一些固定的表格发给各部门人员，在规定的时间内填完表格后交回行政部。那么，这些表格中轻描淡写的评语，成为考核工作的完毕。考核结果与激励起不到必然联系，激励作用不能及时发挥，影响着激励效果的减弱。

目前，运用的绩效考核办法，在绩效表格中，不能充分体现指标的量化，对人员的考核缺乏科学的考评指标，经分析现存在如下因素：

1、上级、同级、下级对其考核采用相同的维度。上级、同级、下级工作关系不同，各方面对其了解的情况也不同，用相同的维度进行考评必然得不出真实评价。

2、考核中，上级、同级、下级在考核过程中占有相同的权重分值。各类人员在工作关系中重要性及影响大小不同，相同的权重导致忽视了重要的评价因素。

3、现有的评价指标单一，这样的指标体系容易导致对公司长远发展考虑不足。缺乏科学的考评指标，无法正确引导被评人向公司所需要的方向发展。

4、不同的部门相同的考核标准，没有特性。现行的`考评体系，无法体现各岗位的工作内容，起不到考核的应有作用。

5、考核过程流于形式，激励和指导作用不大。考核结果在实际操作中，对大多数被考核者都采用"趋中"定级。考评内容普遍一致，缺乏个性，内容雷同。

6、考核的监督机制仍不完善。缺乏专业的考核组织，并且缺少相关监督机制。

因此，深化考核制度改革，对发挥考核的激励作用，营造和开创 "人才辈出、人尽其才"的新局面具有非常紧迫的现实意义。根据公司的实际状况，结合多种考核方法的分析，绩效考核管理建议在以下几个方面改进：

1、改进考核内容，量化考核指标。

考核内容应根据不同部门、不同岗位和实际工作的具体内容，设定不同的考核指标，注重量化、个性化，使考核标准的导向定位能真正起到激励和指导的作用，改变原有考核制度过于死板、无量化指标的问题。

2、采用kpi考核办法，细化考核指标。

kpi是key performance lndicators的英文简写，称关键绩效指标。是目前通用的企业经营绩效成果测量和战略目标管理的工具。kpi是指标，不是目标，但能借此确定目标或行为标准。

考核实质是引导员工的注意力方向，将员工的精力从无关紧要的琐事中解脱出来，从而更加关注公司整体业绩指标、部门重要工作领域及个人关键工作任务。主要用来检测管理中存在的关键问题，并能够快速找到问题的症结所在，不至于被过多的旁枝末节所缠绕。

3、抽取关键指标。

指标抽取是个关键环节，应重点考虑以下几点：

(1)指标应涵盖考核对象的主要工作领域，能反映考核对象工作质量的高低。

(2)指标应为考核对象所能控制。

(3)考核者应能够获取证明指标实现情况的客观数据，不轻易选取需要考核者进行主观判断的指标。

(4)指标数量不宜过多，非关键指标无需纳入到绩效考核中。

考核不同于日常管理，更不能取代日常管理，绩效考核检测的是常规工作事项的完成情况，而难以预测的异常情况，则需要日常管理予以及时解决。

4、关键指标操作流程

关键指标是通过把影响80%工作的20%关键行为进行量化，变成可操作性的目标，从而提高绩效考核的效率。

关键指标考核法的操作流程，如图所示。

5、按不同部门和不同岗位，操作考核关键指标的量化。(例表样式)

根据部门关键指标、业务流程以及各岗位的职位说明书，对部门目标进行分解。根据岗位职责对个人关键指标进行修正与补充，建立企业目标、流程、职能与职位相统一的关键指标体系。

例如：行政部关键绩效考核指标(表1)

序号kpi指标考核周期指标定义/公式资料来源

1部门人事、行政工作计划按时完成率月/季/年度

行政部

3文书记录起

草差错次数月/季/年度发生影响文书记录质量的严重错误次数行政部

4印鉴违规

使用次数月/季/年度没有按照制度规定使用印鉴的次数行政部

5文件传递及时性月/季/年度考核期内没有及时传递文件的次数行政部

6会议准备

的充分性月/季/年度因会议准备不足而造成会议

延误或会议中断的次数行政部

7档案资料

归档及时率月/季/年度

行政部

例如：行政总监绩效考核指标量化表(表2)

指标维度kpi指标权重绩效目标值考核得分

制度执行率10%考核期内制度执行率达到____%

人事、行政工作计划完成率10%考核期内人事、行政工作计划完成率达到100%

档案资料

归档及时率月/季/年度

办公用品费用控制5%考核期内办公用品费用控制在预算范围之内

行政成本控制10%考核期内企业行政成本控制在预算之内

后勤工作计划完成率10%考核期内后勤工作计划完成率达到100%

行政办公设备完好率5%考核期内达到____%

客户

类内部员工满意率5%考核期内内部员工满意率达到____%

后勤投诉次数10%考核期内后勤投诉次数不得高于____次

学习发展类培训计划完成率5%考核期内培训计划完成率达到100%

核心员工保有率5%考核期内核心员工保有率达到____%

本次考核总得分

考核

指标

说明行政办公设备完好率

行政办公设备完好率= ×100%

(或其它)

被考核人考核人复核人

签字：        日期：签字：        日期：签字：        日期：

例如：采购部关键绩效考核指标(表3)

序号kpi指标考核周期指标定义/公式资料来源

1采购计划完成率季/年度

采购/仓储部

2采购订单

按时完成率季/年度

采购/仓储部

3成本降低

目标达成率季/年度

财务部

4订货差错率季/年度

生产/质检

5采购资金节约率季/年度

财务部

6采购质量合格率季/年度

生产部

7供应商履约率季/年度

例如：采购主管绩效考核指标量化表(表4)

序号kpi指标权重绩效目标值考核

得分

1采购计划完成率20%考核期内采购计划完成率达到    %以上

2采购成本降低

目标达成率15%考核期内采购成本降低目标达成率达到    %

3采购部门管

理费用控制10%考核期内控制在预算范围之内

4采购及时率10%考核期内采购及时率达到    %以上

5采购质量合格率10%考核期内采购质量合格率达到100%

6采购计划

编制及时率10%考核期内采购计划编制及时率达到    %

7供应商开发

计划完成率10%考核期内供应商开发计划完成率在    %以上

8供应商履约率5%考核期内供应商履约率达到    %

9供应商满意率5%考核期内供应商满意率在    %以上

10员工管理5%部门员工绩效考核平均得分在    分以上

本次考核总得分

考核

指标

说明1.采购及时率

采购及时率=

2.采购计划编制及时率

采购计划编制及时率=

被考核人考核人复核人

签字：        日期：签字：        日期：签字：        日期：

6、正确处理公司考核、部门考核与岗位考核之间的关系，提升企业整体绩效水平。

为使员工融入到团队当中，关注所在部门的业绩以及公司整体业绩的实现程度上。在综合考核成绩的计算上，员工考核分数以部门/项目考核成绩为重、个人成绩为辅，部门领导的考核成绩以公司业绩为重、部门业绩为辅。这样，才能体现出一个充满战斗力的团队，而不是个人明星。应加强制度建设和管理，明确责任，奖惩措施，做到考核有法可依，增强权威性和强制性。

总 裁 办

2014年11月24日。

注：查看本文相关详情请搜索进入安徽人事资料网然后站内搜索员工绩效管理办法。

主要介绍了员工的绩效管理制度，主要包括了员工绩效考核管理制度、绩效管理标准、绩效考核办法、奖惩管理制度等，为企业制定员工的绩效管理制度提供参考。

第一章 总 则

第一条 依据《员工绩效管理制度》制定本办法。

第二条 强化员工以责任结果为导向的价值评价体系，不断提高人均效益和增强工厂的整体核心竞争力。

第三条 各级管理人员通过绩效管理三个阶段的实施，确保部门工作不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核。

第四条 本制度适用于基层专业及管理人员(含部门主管)和车间专业及管理人员(含车间副主任)。

第二章 指导思想

第五条 员工的工作分为本部门工作和跨部门团队工作，没有派出的概念。

第六条 考核者要对被考核者进行客观公正的考核，同时必须通过绩效管理帮助下属员工提升绩效成绩。

第三章 绩效管理的操作方法

第七条 员工绩效管理按月进行，并分为三个阶段。(本站 )包括绩效目标制定阶段(考核期初)、绩效辅导阶段(考核期中)、考核及沟通阶段(考核期末)。

第八条 绩效目标制定阶段由部门负责人（或委托人）与员工共同制定"个人绩效承诺"（pbc）表。个人绩效承诺包括该职位考核期应承担的工作任务、达到的目标、措施、完成时间、考核的标准、提供的见证性资料等进行详细列示，作为员工工作受控的具体标准。

第九条 个人绩效承诺来源包括：

1、来源于为完成部门指标而必须完成的'工作任务和措施，体现出该部门或职位对总目标的贡献。

2、来源于员工参与跨部门团队或业务流程最终目标，体现出该职位对跨部门团队目标或流程要求的支持。

3、来源于本职位应负责任。

4、创新性目标或计划。

5、个人绩效改进计划。

第十条 个人绩效承诺的制定应符合明确、可测量、可达到、与职位关联和有时限的原则。

第十一条 部门内所有员工达到绩效考核规定的工作要求后，应保证部门内所有工作的正常展开，包括：部门kpi指标的实现、业务流程的运行、部门和个人绩效水平的提高。

第十二条 各级员工必须对本职位考核期绩效要求进行承诺。

第十三条 绩效辅导阶段是考核者督促、指导、支持员工共同达成目标和计划的过程，同时考核者应对员工行为与结果及相关的关键事件或数据进行收集及记录。

第十四条 各部门必须在部门内建立健全"双向沟通"制度，如：例会制度、总结制度、汇报/述职制度、关键事件记录、工作日志制度等，保证各项工作信息的及时和真实传递。

第十五条 每月结束各部门负责人对照员工绩效承诺的项目和标准，做出客观的评价，经考核复核者复核后，考核者就考核结果向员工进行反馈沟通。

第十六条 考核责任者必须与员工进行正式的面对面反馈沟通，内容包括考核结果、工作成绩、工作不足及改进措施，并共同确定下一阶段的个人绩效目标(含绩效改进目标)。对于考核结果为"不合格"者，还需特别制定改进计划。

第十七条 被考核者必须进行对考核结果的"被告知"签字确认。若被考核者不认同考核者对自己的评价，可在相应考核表的"员工意见栏"表述，考核者有责任就员工的不同意见与员工进行沟通。

第十八条 被考核者如果对考核者的处理意见仍有异议，可按pbc考核流程在两日内向人力资源部提出书面申诉。人力资源部需在受理日起5个工作日内做出处理，并将处理意见反馈给申诉人。

第十九条 对于主要精力投入到跨部门项目工作中的人员，部门在进行月/年度考核时，原则上应采用或参考项目组的评价结果。

第四章 考核结果及其应用

第二十一条 员工pbc考核采取百分制进行衡量，员工年度绩效考核成绩为当年12个月的平均考核分数。

第二十三条 主管、车间副主任的月基本工资按职位工资的70%发放，其余部分纳入考核，直接与当月绩效等级挂钩发放：

主管和车间副主任月绩效工资=本人职位工资*30%*当月绩效结果对应的百分比

第二十四条 基层员工的月基本工资按职位工资的80%发放，其余部分纳入考核，直接与当月绩效等级挂钩发放：

基层员工月绩效工资=本人职位工资*20%*当月绩效结果对应的百分比

第二十五条 员工连续三个月考核结果为d、全年累计4个d、年度考核结果为d的，直接淘汰。

第十章 附 则

第二十六条 本规定的解释、修订权归人力资源部。

第二十七条 各部门可在本制度的原则范围内进行细化并报人力资源部备案，负责组织实施。

第二十八条 本规定自二00八年五月一日起执行。

每个企业给员工做绩效考核管理，都有其绩效管理的目的，根据企业的需求，规范员工更有效地工作，每个企业都有员工绩效管理制度，怎么制定呢?下文是小编整理的相关内容，欢迎阅读参考!

为贯彻执行威奥特信通科技有限公司的各项管理规章制度，加强管理，增强以客户为中心、全员的市场意识，培育绩效导向的企业文化，体现厚德、学习、速度、效率的新经济之时代特征，建立和完善团队精神，建立和完善激励和约束并存、形成利益共同体的运行机制，体现“以人为本，发现、任用、留住关键人才”的人力资源战略，进一步提高全员素质、服务质量和工作效率，真正做到奖勤罚懒、奖优罚劣，提高全员的工作积极性和主动性，人力资源部结合公司实际情况，特制定威奥特信通科技有限公司员工绩效考核制度。

1、绩效考核的最终目的是提高全员工作效率，发现、培养、使用人才，创建精英团队，更好地服务于客户，以达到公司的经营目标和发展目标，提高客户满意度、全员的满意度和成就感，公司和全体同仁同舟共济、荣辱与共、利益共享、共同发展。

2、考核的结果主要用于工作反馈、薪资管理、岗位调整、晋级和工作改进。

3、绩效考核分月度绩效考核和年度绩效考核。

客观性：绩效考核要客观的反映员工的实际情况，考核必须以考核项目、员工岗位职责、工作事实及日常工作纪录为依据，只对该员工本人工作情况进行客观评价，对事不对人，保证考核评价结果客观、公正、合理，避免由于光环效应、新近性、偏见等带来的误差。

公平性：考核者必须公正无私，严禁营私舞弊，对于同一岗位的员工使用相同的绩效考核标准。

公开性：全体成员知道自己的详细绩效考核结果。

考核标准：以“员工绩效考核标准表”为标准。

考核依据：岗位职责书、任务目标下达书、工作质量要求、员工考核表和客户满意调查表。

考核内容分五部分，并对具体内容确定核准，说明考核办法。

工作业绩：根据岗位职责中描述的工作内容，对工作计划的制定落实，工作任务完成情况，工作效率的高低，上下级之间沟通汇报的及时性、准确性、真实性、全面性进行考核。

工作态度和行为：对在工作中的服从领导，团结协作，组织纪律，学习、培训，尽职尽责，吃苦耐劳方面等进行考核。

客户服务满意度：分外部客户和内部客户。

外部客户：主要考核对象为技术工程部和技术支持部。对工作中所涉及的服务质量进行考核，并由反馈信息确定满意度，由市场部负责收集和调查。

内部客户：主要考核对为财务部、企划部、市场部、商务部、综合办公室、技术工程部、技术开发部、技术支持部。对工作中的相互配合，相互协作，信息沟通，成本控制进行考核，由人力资源部进行收集和调查。

组织管理能力

管理能力主要对象为工程业务区经理、市场大区经理、工程项目经理、部门经理、副总经理、总经理。对资源信息共享与沟通，组织与协调，工作计划、规章制度和会议决议的落实、发现人才和使用人才等方面进行考核，由直接领导和管理者进行考核。

扣分原则

为在工作中避免重大失误，建立必要的监督管理机制，对在工作中造成责任事故者，在培训中考试不及格者，在检查复检中不负责任者进行必要的处罚。

对于上述所扣罚分数将在总分中扣除。

具体内容和分数见绩效考核表。

2.考核对象

根据岗位不同，考核对象分三类，每一类对象的考核项目不同，涉及的分数亦不同。

内、外部客户相关人员：技术工程部和技术支持部的经理以下人员，考核项目为：工作业绩，满分45分;工作态度和行为，满分18分;客户服务满意度，满分22分;共计85分。

内部客户相关人员：财务部、企划部、市场部、商务部、综合办、工程技术部、技术开发部、经理以下人员。考核项目为：工作业绩，满分45分;工作态度和行为，满分18分;内部客户满意度，满分6分;成本控制，满分6分;共计75分。

c.管理人员：工程业务区经理、工程项目经理、team负责人、市场大区经理、部门经理、副总经理、总经理。考核项目为：工作业绩，满分45分;工作态度和行为，满分18分;外部客户满意度，满分10分;内部客户满意度，满分6分;成本控制，满分6分;管理能力，满分20分;共计105分。

3.考核标准

根据岗位职务，确定考核标准，具体标准见员工绩效考核标准表。

根据考核结果的不同，考核成绩分：杰出(outstanding)，较好(verygood)，合格(good)，需要改进(improvementneeded)，不做评价(notrated)。详细内容见得分和考评对照表。

考核成绩=(直接上级考评分数*60%+管理者考评分数*40%)

-扣减分数

每月22~25日之间，员工将月度工作总结和月度工作计划、客户满意度调查结果交人力资源部。每月25~28日，完成管理者考评，考评的总成绩由直接上级和管理者考评两部分构成，直接上级考评占考评成绩的60%，管理者考评占考评成绩的40%，管理者考评由公司高层汇同相关部门经理共同做出，以上结果，按分数填写在员工考核表上，交人力资源部。

次月1~5日，直接上级和被考评者进行管理沟通，提出绩效改善建议和指导，对有异议的结果交高层领导审核。

如果有异议，可填写考核申述表，向隔级领导提出申述申请;有关人员在接到考核申述后，必须在次日作出复核意见，交人力资源部修改备案。

具体申诉形式：见考核申述表。

年度绩效考核：

每一财政年度终了，由人力资源部提供绩效考核表，被考核人填写全年工作总结和自我评价，上交直接上级。

直接上级根据被考核人的工作表现、业绩及人力资源部提供的年度考勤资料、奖惩资料，填写上级评价，并签署晋级、降级或原级建议，汇总至人力资源部。

人力资源部综合绩效考核成绩，拟制员工定级方案，上报总经理批准。

绩效考核结束时，考核负责人必须与该员工单独进行管理沟通。

绩效考核结果只限考核负责人、被考核人、人力资源负责人、(副)总经理。

绩效考核结果及考核文件交由人力资源部存档。

任何人不得将绩效考核结果告诉无关人员。

公司的绩效考核工作由人力资源部统一负责;考核负责人在第一次开展考核工作前要参加绩效考核培训(由人力资源部组织)。

2、《员工手册》中的奖罚条例和规定，作为公司日常运行规范和管理办法依然有效。

3、本制度自公布之日起试行。

拟制：

审核：

批准：

xx公司成立仅四年，为了更好地进行各级人员的评价和激励，在引入市场化的用人机制的同时，建立了一套绩效管理制度。这套方案，用人力资源部经理的话说是细化传统的德、能、勤、绩四项指标，同时突出工作业绩的一套考核办法。其设计的重点是将上述四个方面细化延展成十项指标，并把每个指标都量化出五个等级，同时定性描述各等级定义，考核时只需将被考核人实际行为与描述相对应，就可按照对应成绩累计相加得出考核成绩。

但在实施考核中却发现了一个奇怪的现象，即：实际工作比较出色的员工和积极的员工，考核成绩却常常排在多数人后面，而一些工作业绩并不出色工作有些错误的员工却排在前面;一些管理干部对考核结果大排队的'方法不理解甚至有抵触心理。不过，综合各方面情况，目前的绩效考核还是取得了一定的成果，具体表现在：一方面，各部门都能够较好地完成绩效考核，而需要进一步确定的是，对于考核排序在最后的员工如何落实处罚措施。如若实施降职和降薪，无疑会伤害一批像他们一样认真工作的员工;如不落实，却容易破坏考核制度的严肃性和连续性。另一方面，本次考核中，统计考评分数的工具比较原始，考核成绩统计工作量太大，人力资源部只有三名员工，却要统计总部二百多员工的考核成绩，每个员工平均有十四份表格，统计、计算、平均及排序发布，最后还要和这些员工分别谈话。在进行考核的一个半月中，人力资源部几乎都在做变件事情，连其他事情都耽搁了。

赵总经理部决定亲自请车辆设备部、财务部和工程部负责人到办公室深入了解一些实际情况。

车辆设备部李经理、财务部王经理来到了总经理办公室，当总经理简要地说明了原因之后，车辆设备部李经理先快人快语地回答道：我认为本次考核方案需要尽快调整，因为它不能真实反映我们的实际工作，例如我们车辆设备部主要负责公司电力机车设备的维护管理工作，总共只有二十个员工，却管理着公司近六十台电力机车，为了确保它们安全无故障地行驶在600公里的铁路线上，我们主要工作就是按计划到基层各个点上检查和抽查设备维护的情况。在日常工作中我们不能有一次违规和失误，因为任何一次失误都是致命的，也是会造成重大损失的，但是在考核业绩中有允许出现“工作业绩差的情况”，因此我们的考核就是合格和一合格之说，在存在分数等级多少。

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第一条 为全面了解，评估员工工作绩效，发现优秀人才，提高公司工作效率，特制定本办法。

第二章 考核范围

第二条 凡公司全体员工均需考核，适用本办法。

第三章 考核原则

第三条 通过考核，全面评价员工的各项工作表现，使员工了解自己的工作表现与取得报酬，待遇的关系，获得努力向上改善工作的动力。

第四条 使员工有机会参与公司管理程序，发表自己的意见。

第五条 考核目的，考核对象，考核时间，考核指标体系，考核形式相匹配。

第六条 以岗位职责为主要依据，坚持上下结合，左右结合。定性与定量考核相结合。

第四章 考核目的

第七条 各类考核目的：

1. 获得晋升，调配岗位的依据，重点在工作能力及发挥，工作表现考核；

2. 获得确定工资，奖金的依据，重点在工作成绩(绩效)考核；

3. 获得潜能开发和培训教育的依据，重点在工作和能力适应性考核。

第五章 考核时间

第八条 公司定期考核，可分为月度，季度，半年，年度考核,月度考核以考勤为主。

第九条 公司为特别事件可以举行不定期专项考核。

第六章 考核内容

第十条 公司考核员工的.内容见公司员工考评表，共有4大类18个指标组成考核指标体系。

第十一条 公司员工考评表给出了各类指标的权重体系。该权重为参考性的，对不同考核对象，目标应有调整(各公司依据自身企业特点，生成各类权重表)。

第七章 考核形式和办法

第十二条 各类考核形式有：

1. 上级评议；

2. 同级同事评议；

3. 自我鉴定；

4. 下级评议；

5. 外部客户评议。

各种考核形式各有优缺点，在考核中宜分别选择或综合运用。 第十三条 考核形式简化为三类：

即普通员工，部门经理，公司领导的评议。

第十四条 各类考核办法有：

1. 查询记录法： 对员工工作记录档案，文件，出勤情况进行整理统计；

2. 书面报告法： 部门，员工提供总结报告；

3. 重大事件法。

所有考核办法最终反映在考核表上。

第八章 考核程序

第十五条 人事部根据工作计划，发出员工考核通知，说明考核目的，对象，方式以及考核进度安排。

第十六条 考核对象准备自我总结，其他有关的各级主管，下级员工准备考评意见。

第十七条 各考评人的意见，评语汇总到人事部。根据公司要求，该意见可与或不与考评对象见面。

第十八条 人事部依考核办法使用考评标准量化打分，填写考核表，统计出考评对象的总分。

第十九条 该总分在1～100分之间，依此可划分优，良，好，中等，一般，差等定性评语。

第二十条 人事部之考核结果首先与考评对象见面，征求员工对考核的意见，并需其签写书写意见，然后请其主管过目签字。

第二十一条 考核结果分存入人事部，员工档案，考核对象部门。

第二十二条 考核之后，还需征求考核对象的意见：

1. 个人工作表现与相似岗位人员比较；

2. 需要改善的方面；

3. 岗位计划与具体措施，未来6个月至1年的工作目标；

4. 对公司发展的建议。

第九章 特殊考核

第二十三条 试用考核。

1. 对试用期届满的员工均需考核，以决定是否正式录用；

2. 对试用优秀者，可推荐提前转正；

3. 该项考核主办为试用员工部门经理，并会同人事部考核定案。

第二十四条 后进员工考核。

1. 对认定为后进的员工可因工作表现随时提出考核和改进意见；

2. 对留职察看期的后进员工表现，作出考核决定；

3. 该项考核主办为后进员工主管，并会同人事部共同考核定案。

第二十五条 个案考核。

1. 对员工日常工作的重大事件即时提出考核意见，决定奖励或处罚；

2. 该项考核主办为员工主管和人事部；

3. 该项考核可使用专案报告形式。

第二十六条 调配考核。

1. 人事部门考虑调配人员候选资格时，该部门可提出考评意见；

2. 人事部门确认调配事项后，该部门提出当事人在本部门工作评语供新主管参考；

3. 该项考核主办为员工部门之经理。

第二十七条 离职考核。

1. 员工离职时，须对其在本公司工作情况作出书面考核；

2. 该项考核须在员工离职前完成；

3. 公司可为离职员工出具工作履历证明和工作绩效意见；

4. 该项考核由人事部主办，并需部门主管协办。

第十章 考核结果及效力

第二十八条 考核结果一般情况要向本人公开，并留存于员工档案。

第二十九条 考核结果具有的效力：

1. 决定员工职位升降的主要依据；

2. 与员工工资奖金挂钩；

3. 与福利(住房，培训，休假)等待遇相关；

4. 决定对员工的奖励与惩罚；

5. 决定对员工的解聘。

第十一章 附 则

第三十条 本办法由人事部解释，补充，经公司总经理办公会议通过后颁布生效。

员工的绩效管理是企业的一项重要管理工作，下面员工的绩效管理是小编为大家整理的，在这里跟大家分享一下。

1、绩效管理是员工和经理就绩效问题所进行的双向沟通的一个过程。在这个过程中，经理与员工在沟通的基础上，帮助员工订立绩效发展目标，然后通过过程的沟通，对员工的绩效能力进行辅导，帮助员工不断实现绩效目标。在此基础上，作为一段时间绩效的总结，经理通过科学的手段和工具对员工的绩效进行考核，确立员工的绩效等级，从中找出员工绩效的不足，进而制定相应的改进计划，帮助员工改进缺陷和不足，使员工朝更高的绩效目标迈进。

总结一句话，绩效管理是经理和员工的对话过程，目的是为了帮助员工提高绩效能力，使员工的努力与公司的远景规划和目标任务一致，使员工和企业实现同步发展。

2、绩效考核是对员工一段时间的工作、绩效目标等进行考核，是前段时间的工作总结，同时考核结果为相关人事决策(晋升、解雇、加薪、奖金)等提供依据。

1、绩效管理是一个完整的系统，绩效考核只是这个系统中的一部分;

2、绩效管理是一个过程，注重过程的管理，而绩效考核是一个阶段性的总结：

5、绩效管理注重能力的培养，而绩效考核则只注重成绩的大小;

6、绩效管理能建立经理与员工之间的绩效合作伙伴关系，使经理和员工站到一起，而绩效考核则使经理与员工站到了对立的两面，距离越来越远，制造紧张的'气氛和关系。

二者的联系是，绩效考核是绩效管理的一个不可或缺的组成部分，通过绩效考核可以为企业绩效管理的改善提供资料，帮助企业不断提高绩效管理的水平和有效性，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，帮助员工提高绩效能力，帮助企业获得理想的绩效水平。

绩效考核是企业开展绩效管理的一项重要基础工作，目的是在员工价值创造和价值回报之间构建公正合理、适度激励的价值评价机制，以提高工作效率和企业绩效。员工绩效是部门、企业绩效的组成部分，员工绩效的实现有助于部门绩效的完成，但员工绩效的完成并不一定保证部门绩效的达成。因此，需将部门绩效考核与员工绩效考核很好地结合。

1.部分部门工作绩效效益不能从员工工作绩效中反映，而在部门绩效中得到反映，尤其是那些需要部门整体合作才能完成的工作。如果只对员工绩效进行考核，会掩盖部门、组织的工作，员工就会忽视对部门、组织的责任感和缺乏整体观念。所以，如何正确处理部门绩效与员工绩效的关系，特别当员工绩效和部门绩效生冲突时，二者绩效的合理评价和密切结合是解决问题的关键。

2.因员工素质差异和管理者管理水平差异导致部门之间整体绩效水平的差异，管理者对下属和员工对自身的要求不同将影响绩效考核的结果。管理者在绩效考核中如果不能正确处理这种差异，会影响绩效考核的公正性、公平性，产生如下后果:

(1)整体绩效相对优秀的部门主管为了维护本部门员工的积极性和相对公平性，可能采取一些方法缩短与部门平均绩效的差距，从而降低对部门员工的工作标准要求，这样会使员工失去追求更高目标的热情和动力。

(2)部门绩效较差的员工因薪酬水平和部门绩效高的员工无差异，考核结果对其未形成压力，因此就不会主动改进绩效，提高绩效水平。

(3)员工思考和处理问题时只从自身利益出发，缺乏大局观念和全局观念。

根据亚当斯公平理论，员工经常进行“自我-内部”，“自我-别人”，“别人-内部”，“别人-外部”比较，当绩效考核出现外部、自我不公平和内部不公平时，员工会改变投入;或改变自己的产出;或者改变自我认知等。这将导致绩效考核流于形式，出现员工重新回到“大锅饭”时代，从而阻碍部门、企业绩效的实现。另一方面，在企业，合作、协助是企业成功重要因素。如果员工之间不合作，他们提供的产品和服务的质量就会受到很大损坏。所以在绩效考核时，在对员工个人绩效考核的同时，必须科学开展部门绩效考核，将二者紧密结合起来。

五、企业对部门绩效考核、员工绩效考核关系处理的现状

1.只有员工绩效考核。大部分企业只有员工绩效考核。这些企业认为，对员工进行绩效考核了，就没有必要对部门绩效进行考核。

2.只有部门绩效考核。部分企业只进行部门绩效考核。这些企业认为员工绩效考核太复杂，每个员工都有不同的绩效考核标准，员工、主管要填写很多表格，而考核后又要与员工反馈、沟通，还要根据员工考核情况进行培训，所以特别在人力资源部人手紧张时，不愿意搞员工绩效考核。或者害怕开展员工绩效考核后形成员工间的竞争，引起员工间的争斗，部门协调困难。

3.部门、员工绩效考核都有，但二者关系处理不当。有些企业，在员工绩效考核时也进行部门绩效考核，但二者关系处理不当。或没有将部门绩效考核结果与员工考核结果结合起来;很多企业因部门考核的差别使考核结果失真，扩大部门之间考核的不平衡。

1.正确认识团队绩效、部门绩效、员工绩效的关系。团队是由两个以上具备互补知识与技能的人所组成的、具有共同目标和具体的、可衡量的绩效目标的群体，团队成员为达到共同的团队目标相互负责、彼此依赖。员工绩效是员工行为和产出的综合结果，是企业绩效的基础。部门绩效是为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，将组织目标分解到各个部门，形成各个部门有利于组织目标达成的预期的利益和产出。部门绩效管理已成为企业培育竞争优势、获取核心竞争力的战略性举措。

团队绩效的考核对象是来自各部门的组成团队的团队成员，团队绩效目标是跨部门的;部门绩效目标是各部门对企业整体目标分解所得到的任务，是该部门全体员工奋斗的共同目标。有些人认为，团队绩效强调协作以集体绩效为主，而部门绩效只强调分工以个人绩效为主。本文认为，这是对部门绩效的片面理解。要实现部门绩效，也必须部门的员工认真履行自己的职责，在完成个人绩效的同时，互相协调、相互配合，共同完成部门绩效任务。

如果过分强调员工绩效，会导致部门内部过度竞争，影响部门整体绩效，甚至牺牲部门利益;如果过分强调部门绩效，忽视员工绩效，则很难确定个体在部门的作用。当绩效考核与员工的薪酬待遇相联系时，容易造成内部不公，影响部门整体凝聚力，也容易造成“搭便车”“大锅饭”，影响部门绩效和组织战略目标的顺利实现。因此，企业在进行绩效考核时要正确处理部门、员工二者绩效考核的关系，将部门绩效与员工绩效紧密联系，让员工清楚地认识到，只有部门绩效、企业绩效的实现，才能使员工绩效得到肯定。

2.部门、员工绩效关系处理方法

(1)进行员工多纬度绩效考核，协调部门绩效与员工绩效的关系。员工绩效考核可以实行季度考核、年度考核。部门考核实行年度考核。员工绩效考核主要从绩效维度、能力维度、态度维度等方面进行。绩效纬度包含任务绩效、管理绩效(管理人员)、周边绩效。周边绩效体现对相关部门服务的结果。主要包括：协作性、响应时间、服务质量等。周边绩效考核员工与有关协助部门和部门员工内部之间的工作协调、配合情况，从而杜绝了部分员工只顾自己的绩效完成而不管部门整体绩效任务完成情况，也倡导了企业积极的绩效文化。

(2)将部门绩效考核结果运用到员工绩效考核综合评定对应等级比例中。进行部门绩效考核时，对部门绩效进行等级比例限制:优占5%;良占20%;中占40%;基本合格占30%;不合格占5%。部门绩效考核后，将部门绩效考核结果与员工绩效考核结果通过员工绩效考核综合评定等级比例联系起来，从而协调部门绩效与员工绩效的关系。

(3)部门绩效考核结果计入员工绩效考核结果。部门绩效考核在年底进行，将部门绩效考核结果与员工年度绩效考核相结合。人力资源部在计算员工年度绩效结果时，部门考核结果可以按50%比例计入中层管理人员年度最终考核结果，按20%比例计入员工年度最终考核结果。

(4)建立积极、协作企业文化。人力资源管理的最终目的，()是为人性发展寻求一条科学途径，使组织力量得到最大的发挥，取得优异的组织效益。企业文化能够协调个体与部门之间的绩效目标并在二者利益之间找到平衡点。企业应该建立积极、协作的企业文化，鼓励员工在完成个体绩效任务的同时，关心部门绩效、组织绩效，员工之间形成协作、互助、友爱的关系，在合理的竞争的同时强调员工之间的配合。

3.部门绩效考核与员工绩效考核关系处理的注意事项。在企业绩效考核时，实行末位淘汰容易造成员工工作的不安定感，使得员工与上级的关系紧张，同事间关系复杂，导致工作环境的恶化。也会导致员工的不满，挫伤其工作积极性，特别是在员工的考核缺乏客观公正的情况下，淘汰更容易带来负面影响。因此，企业在对不合格员工淘汰时，应该比较灵活，不要一刀切，不要全部中止或解除合同，而是在绩效考核结果反馈时，与员工认真分析绩效不佳的原因，并结合员工个人不同的情况，采取调换岗位，降低工资或下岗培训等多种形式。

企业在进行绩效考核时，必须将部门绩效与员工绩效考核紧密结合，在对个人任务绩效、管理绩效(管理人员)、能力、态度考核时，也注重考核周边绩效的，并将部门绩效考核结果充分利用到员工绩效考核结果中，使个人绩效和部门绩效均获得明显提升，激发员工工作热情，最终实现员工和企业共同价值的创造。

人们常说：伙伴关系从建立彼此信任的关系开始。当员工得知企业真心在帮助他们的时候，他们也会反过来支持企业。企业要关心员工。要坦诚地对待他们。要帮他们树立责任心。要让他们独立负责。但是企业不能拆开这些行动。必须具备全部四项。在这种关系里存在着很多信任和尊重，之后才会出现关心和坦诚。有时，不得不退避一下，假如企业和员工之间的关系还不够，那么这时候若要进行有挑战性的对话，如批评，就会演变成一种攻击，从而造成伤害。

但是假如企业在对员工的感情投资充分的前提下，那么员工就很容易感到企业对他们并无恶意，企业通过看似强硬的对话，如批评，所要传达给他们的是关爱和帮助。员工并不能确定上司对自己是否存有恶意。员工必须信任上司。但前提是，经理们舍弃对员工的评分，而转为辅导和帮助他们获得a的成绩。

有效绩效管理的三个关键点

有效的绩效管理系统具备三个部分。首先是绩效规划，建立目标和绩效标准。假如员工不清楚目标，他们如何去实现？假如员工没有清晰的目标，他们就只会干坐着或直接放弃，虽然人在前，可是并不尽全力工作，因为他们不了解该做些什么。定义成功的一项益处，即企业可以在实现成功的时候肯定和称赞。这就营造出“成功者的氛围”。第二项有效绩效管理的关键点是每日辅导，或者称执行。这是指经理观察员工的绩效表现，表扬和必要时的重新指导。有效绩效管理的最后一个关键要点是绩效评估，在企业中等同于回顾和学习。这时该坐下来，和员工回顾过去一段时间的绩效表现。记住：绩效管理并不应作为年终评估的工具。相反地，它应当贯彻在全年中使用，指导经理和下属员工共同工作，帮他们取得a的成绩。

共同收获

帮员工取得工作胜利，企业和员工双方面都有得益。当员工拥有清晰的目标，有意义的工作，以及每日的支持，他们的工作意愿将受到鼓励。这意味着员工在工作中所做的事对他们本身就存在价值，他们认为自己每天都为这个世界带来改变，他们本身都获得。最终让员工获得一种强烈的归属感。员工来这里工作，感到自己属于这里。当员工认为自己能带来改变时，他们就会爱上这种归属感。当员工想留在一个地方，他们留的越久，就会想方设法地回报所在的组织，而且他们自身也获得发展。员工的保留率和创造性都会得到提高。

企业如何提高员工的绩效，是非常让人头痛的一件事，其实要做到提高绩效只要做到下面几点就可以了。

（一）善任——追求高度的人岗匹配（用其所长）。

1、分类管理 ，双轨发展。人的个性多种多样，有指挥型、关系型、智力型和工兵型等类别，不同的个性需要有不同的管理方式。同样，对于高层管理者、中层管理者和普通的员工也需要分类指导、分类管理。对烟草行业来讲，正式职工、聘用员工和临时工也都需要采取不同的管理手段 来管理。双轨发展，就是要实行行政职务和专业技术职务的双轨运行，为每一种类别的人员提供发展的空间，打通成才渠道。

2、定编定员，科学设岗。定编定员，就是要把不合格的富余人员分流出去，让员工保持压力和活力，进一步提高工作效率；科学设岗，就是要通过对工作任务的深入研究，制订科学的工作流程，设置合理的工作岗位，搞好每个岗位之间的.业务衔接，提高岗位设置的科学化。

3、明确职责，发挥专长。通过制定科学的岗位说明书，详细说明每个岗位的工作职责、工作内容、目标要求以及所需人才的素质能力要求，将岗位责任进一步明晰化，充分发挥每位员工的特长，促进岗位目标的顺利实现。

（二）知人——对员工进行客观的素质能力评价（知其所长）。

1、建立一套科学先进的测评体系，该体系应当包括学历学位、专业技术任职资格、民-主评议、领导认定、任务完成度以及其他一些具体的测评指标。

2、赛马不相马。这是很多国内著名企业比如海尔、联想所坚持的人才观。伯乐仅靠相马发家致富的时代也一去不返了，“是骡子是马，拉出来溜溜”。既然要赛马，就要为他们提供赛马场，也就是要为人才提供一定的岗位，看他们在实际工作中的能力高低、业绩好坏。同时还要为他们划出跑道，也就是要为他们制订游戏规则，让他们在制度、规定和文化的约束下通过公平正当的竞争进行竞赛，并从中挑选出适合企业发展的高素质人才。

通过能力素质测评，对每一名员工作出客观公正的评价，掌握他们每个人的长处和短处，为下一步善任的工作打下坚实的基础。

（三）培训——构建长效的培训机制（促长更长）。

员工素质能力的提升和主观能动性的发挥都需要企业加强教育培训，关键是要构建教育培训的长效机制。建设学习型组织是确保企业长远发展的必由之路。这就要求企业管理者要高度重视企业的学习教育培训，要舍得花费人力、物力、财务来促进员工素质能力的提升。最为关键是要积极倡导学习文化，营造浓厚的学习氛围，促进员工学习的主动性。

加强教育培训不仅是要提高员工的业务技能，更新知识结构，更为重要的是要培训员工三个方面的意识和能力。一是培育责任意识。责任是一种品格、一种追求，没有对岗位工作和企业发展的高度的责任感，就不会有良好的工作绩效表现。二是要培育创新思维的能力。通过教育培训，引导员工勤于思考、关于钻研、积极思维，不断突破习惯性思维方式，进一步增强创新能力。三是要培育卓越精神。没有要做就做最好，要干就要争创一流的卓越精神，就不会有一流的工作作风和工作业绩。

（四）激励——采取科学的激励手段（促长发挥）。

构建科学先进的激励机制，对于提高员工的工作积极性、主动性和创造力是极其重要的。没有一套健全的激励措施，没有奖罚分明，工作绩效的提高将会成为企业管理者的一厢情愿。

1、激励的主要方式。激励方式主要分为物质激励和精神激励。物质激励包括薪酬分配、职务晋升、劳保福利等，精神激励包括企业文化、情感沟通、榜样示范、期望激励、赞美激励等。薪酬分配、职务晋升激励是当前应用最为普遍的。这就需要切实加强绩效管理，从绩效目标的制订、过程的指挥、协调、沟通，绩效考核的实施的落实几个环节加强管理，最终落实绩效报酬。只有加强绩效管理，严格公正地进行绩效考核，及时发现和解决问题，不断促进绩效的提升，才是其根本的目的。从这个意义上来说，企业管理者和绩效考核 人员应当是员工的“绩效伙伴”，而不是“监令官”。要把素质能力培训 与业绩水平结合起来，综合评判员工的能力，作为职务晋升激励手段的主要参考依据，这样的人才选择才是最科学、最先进的方式。

企业管理者要通过对人才队伍的科学管理，知人善任，用人所长，附之以科学的激励方式和长效的教育培训，不断提高员工的绩效水平，满足员工价值自我实现的需要，促进企业的健康可持续发展，打造一个注重学习、充满活力、员工发展与企业发展河蟹一致的常青企业。

“自从我的上次报告以来，该员工的表现已经降至最低水平，并且开始有向下钻地的趋势。”

“该员工让某个村子里的白痴也要相形见绌。”

“在不断的指导下工作很好，一旦碰到困难就像被困的老鼠。”

――工作评估报告摘抄

像这样的工作评估报告，无论真假，总能引人发笑，这主要是因为我们认识这样的人。如果我们不仔细分析表现糟糕的员工的问题，那么，关于愚蠢老板的种种讨论也有失公平。事实上，员工的某些不良行为会让善意的上司发疯。

管理者面临的挑战是如何应对这些低绩效员工。最省事的方法是对他们视而不见，事实上这也是通常发生的情形。在大型组织里，整体的最高效能一再被削弱，就是因为公司保留了那些显然没做好本职工作的人。表现不佳的员工能够留下的一个原因是，他们的上司害怕冲突。有时候，是因为该员工和某位高层经理有一定的关系。但对问题视而不见不是好事；允许一个人破坏整个组织的利益是一种愚蠢的行为。

下面给你提供管理低绩效员工的三条建议：

交谈。在你着手解决低绩效问题之前，你需要了解该员工的生活中发生了什么事情。一些个人问题，例如小孩生病、离婚悬而未决、父母亲健康不佳，都能让员工无法全身心地投入工作。如果存在这样的问题，而该员工过去表现良好，那么找出一个解决问题的办法。这样的员工值得挽救。

指导。记住，员工表现不佳常常是因为他们缺乏必要的工具和／或培训。提供工作指导是经理的职责。该过程非常简单：和员工讨论问题，以便让他明白什么地方做得不够；要求他找出提高的办法；和他一起讨论这些办法，并就提高业绩的时间表达成一致；然后不断通过跟进监督，要求这位员工对绩效负责。

解聘。如果没有任何改进，那么你必须做出结论，该员工并不适合这份工作。我们应该鼓励他或她寻找更适合自己的其他职位。

前两条建议相对容易一些，但是，解聘一位员工不会这么容易。一定要小心谨慎，并且随时与公司的人力资源部沟通信息。否则，你可能发现自己成为一场官司的被告。处理表现不佳的员工从来就并非易事，容忍他们是领导力失效的一种表现。

因此，“全面了解情况、真诚有效交流、尽量达成共识和建立伙伴关系”就是管理人员解决员工业绩下滑的四个步骤。

低绩效管理1、全面了解情况

员工清楚自己的业绩目标吗？

管理人员曾经与该员工谈过他或她的业绩表现或举止行为吗？

员工知道怎样的工作才算得上是优秀表现吗？

有什么因素影响到员工的业绩表现？

低绩效管理2、真诚有效交流

低绩效管理3、尽量达成共识

低绩效管理4、建立伙伴关系

管理人员在第三步与员工尽量达成的共识将帮助在第四步——建立伙伴关系中确立应使用哪种恰当的领导型态。

如果员工不愿意进一步改善，那么管理人员就需要采取一种指令式的领导型态。制定明确的业绩目标，订出一份详细的时间表；向员工描述具体的业绩目标要求，并告诉他，管理人员将怎样追踪他的表现；最后还要告诉他如果业绩表现再不提升，将会有怎样的后果。要知道，这是解决业绩问题的最后一招，但不能解决工作意愿问题。

目前相当多企业在员工绩效管理考核指标设计时流于粗疏，并没有真正想清楚就仓促上阵了。结果，运作起来要么歧义丛生，莫衷一是；要么似是而非，不知所云。

一项规范和可操作的绩效考核指标至少要回答以下九个问题：

一是考核指标的正式名称是什么？

二是考核指标的确切定义是什么，用什么形式表达？

三是设立这个绩效考核指标的直接目是什么？

四是这个绩效考核指标有哪些相关的说明？

五是考核所需要的数据由谁负责收集，用怎样的流程来收集？

六是考核所需要的数据从哪里来？

七是计算数据的主要数学公式是什么？

八是绩效考核数据统计的周期是多长？

九是谁负责对数据的真实性和有效性进行审核？

企业作为合作劳动的组织，必须关注团队精神培养，强化合作意识。而实现这一点，光指望鼓励、号召、启发觉悟，不触及利益问题，是无济于事的.。必须形成团队凝聚力的物质基础，形成“大河有水小河满，大河水少小河干”的压力。这种压力一定要通过员工绩效管理来具体体现利益分配，才可能产生影响。

既然员工个人与团队绩效管理如此的高度相关，在设计员工绩效考核指标时我们必须做到：第一，员工绩效管理是以团队绩效管理为基础的管理活动。第二，员工绩效管理的立足点是放在考察员工“执行上级指令的坚决性”这一点上。它的重要功能就是强化“顶头上司”的管理权威。第三，员工绩效管理是加大“压强”的工作。因为组织压力再大，员工作为个人还可能感受不切实。所以，一定要在施加组织压力抓紧团队绩效管理的同时，把员工个人的绩效管理作为加大“压强”的重要环节，严格实施。

所谓员工绩效考核指标的信度，是指这个考核指标的真实程度。一是这个指标是企业运作过程一个确实存在的工作环节；二是能用数据或者信息表达；三是能被证明是可观察的；四是它所用到的数据的采集方法是科学的，可靠的。

所谓员工绩效考核指标的效度，是指这个考核指标的有效程度。一是用这个指标能考察出员工的工作态度如何；二是用这个指标能反映员工的工作能力高低；三是用这个指标能计算出员工的工作业绩；四是照指标来评价员工工作，大家会认可它是公正的；五是照这个指标来引导员工劳动对企业实现经济目标真有正面作用。

做员工绩效考核指标的信度、效度分析，常见的问题主要有两方面：一是缺乏  论证的严肃性，事前的设计预案较少科学分析；事中的讨论只是在管理团队中象征性地讨论一下，没人提出异议就算通过，难做深入推敲；事后的反馈也往往被忽略。二是缺乏  论证的专业性，参加讨论的人，大多不是内行的设计者，讨论的重点也往往是“公平性”，而不是“科学性”。

一、为进一步提高员工的整体绩效，从而提升公司员工的核心竞争力，特制定员工绩效考核管理办法 。

二、本办法与“《**年薪酬方案》、**中心绩效方案、**中心绩效方案、**中心绩效方案、临时人员管理规定及薪资发放标准”相辅相成，共同构成员工激励体系。

三、本办法适用于*****总部及所有分、子公司后勤管理部门的非试用期员工考核、员工调岗或晋升后考核期内的考核、新任销售部门店长、主管及主管以上人员考核期内的考核。试用期员工按照试用期考核制度执行，瓷砖中心员工、洁具中心员工、工程中心员工按照各中心年初制定的绩效方案执行。

编者:员工绩效提升问题始终是企业关心的核心话题。员工的绩效表现与企业自身的经营策略、人力资本管理成熟度有着千丝万缕的联系。

在血栓与止血领域，就有这样一家高绩效表现的全球领袖企业：思塔高（stago）。这家1945年起源于法国的跨国公司，在2003年成立中国分公司，仅仅依靠170人的员工队伍就迅速赢得了中国约30%的市场占有率，位居前三甲。不过，它的雇员数量只占其他两家公司的1/10，并且，员工流动率很低。以销售人才的流动为例，在思塔高，平均每7~8年才出现一次。而据了解，通常，这个行业内的销售人员几乎每1~2年就会流动一次。

那么，为何思塔高的员工绩效如此之高，流动率如此之低？

秘籍1：只专注“一滴血”

思塔高（中国）总经理philippe barroux介绍说，思塔高是法国一家从药物分析起家的公司，由jacques viret先生创始于第二次世界大战末期。在古希腊语中，stago恰有“一滴（血）”的意思。

起初，stago只在法国销售一种用于消解肝功能障碍的药物。1962年，公司创始人的妻子因患dic（弥散性血管内凝血）综合症而病逝。为此，创始人专门研发了一种血凝试剂，来帮助临床大夫诊断血凝与血栓问题，比如手术时的大出血、血流不畅等。1978年之后，有战略眼光的jacques viret开始只专注血栓与止血领域的发展，卖掉了白手起家时的药品公司，成立了stago诊断公司，以打造全球血凝领域建有卓越标准的的领头羊。

“这种专注意识促成了后来一系列有效诊断工具的诞生。临床大夫依靠这些工具当场就能诊断出问题，而不再寄望于二次机会。”philippe指出，在培训每一位新员工时，思塔高都会如此强调：“我们销售的产品不是衣服，用户没有第二次选择的机会，因为每个结果对应的是一个病人的生命。我们所关注的就是高质量的诊断产品、有效的服务。”

秘籍2：重视规则

在思塔高的核心价值体系中，重视规则是其很重要的组成部分。它们强调：坚决不走中间路线或是灰色路线。

如同员工开车，平时他可以爱怎么开就怎么开，但在公司，他就必须遵守各项规则，方可确保企业发展的安全性、稳定性。“即使按这种规则来行事会更复杂，我们也仍然坚持这么做。”philippe说。

不过，这位自1988年起就在思塔高工作的“忠诚之士”，对“中国文化”也颇有心得。philippe指出，在中国的外企务必要理解具有中国特色的文化特征，否则很难走向成功，比如，部分中国人有“钻空子”的特征倾向。所以，在思塔高，只要员工、客户在遵循规则的前提下，公司也会因势利导，量力而为。

秘籍3：追求自然式发展

目前，专注于血凝领域的思塔高，在全球的业务量已超过10亿欧元。“可以确定的是，我们已进入中国市场的前三位。至于是第二还是第三，现在还是未知数。因为中国政府尚未公布新的官方统计数据。”philippe表示。

正如philippe所强调的，思塔高只专注于血栓与止血领域，它们不太关注短期利润，追求的始终是企业的自然式发展。所以，不只是在中国，思塔高在全球都不主张给业务部门很大的绩效指标压力，也不会因此而随便解雇员工。“因为思塔高认为，人力资源是公司最重要的一种资源。我们需要依靠他们来实现稳定且长远的发展。”

秘籍4：终身工作

据philippe介绍，思塔高在中国的员工总数约有170名，除了在公司办公室的工作人员以外，其他人员每天都在区域上拜访客户。

“在公司人力资源团队中，我们也只有三名成员，一位总监和两位助理。”philippe表示，目前公司的人力资源管理正有条不紊地进行着，包括人事管理、薪酬绩效、培训发展、职业规划等常规领域。

以职业规划为例，思塔高认为，只要员工没有犯大的错误，他们可以在这里终身工作，并可以把公司当成自己的“家”。“我有一个法国朋友，他在思塔高已工作了32年，上周也来到了中国。所以，这种抉择变化完全取决于员工自己。”philippe说。

秘籍5：年度绩效评估

在思塔高，对员工和他们的上级来说，每年的年度绩效评估都是一次绝佳的讨论机会。他们会共同回顾过去的一年工作，包括工作态度、工作成绩、工作预期以及技能提升度等，并且为来年制定新的工作目标。

philippe介绍，思塔高的年度绩效评估内容分为三部分：首先，公司将评估的等级分为有待提高、中级、高级等不同层次，对每位员工进行评估和审定；然后，根据员工和上级最初制定的工作目标完成度，施行不同额度的年度奖金激励，20%~100%不等；最后，再次确认相关工作职责，调整每个员工新的工作任务。期间，员工与其上级进行的年度绩效评估，被思塔高视为一项每年正式的例行活动，讨论内容既含有书面补充的，也有上司与员工之间相互承诺的内容。

秘籍6：个人发展方案

年度绩效评估的另一种意义在于，它是一个讨论职业发展和培训目标的机会，同时也是在思塔高和员工之间建立一个“双赢”关系的好时机。“所以，为员工制定个人发展方案，可以在一个长期发展过程中，促进员工的成就感并使员工能够更高效、更卓越地投入工作。”philippe表示。

当然，在制定个人发展方案时，思塔高也会询问员工：是想更多的提升能力，还是想获得更高的薪金。“如果员工想在3~4年晋升为经理，那么，公司会结合年度绩效评估结果，为他定制匹配的职业发展方案。”philippe说。

秘籍7：培训指引

思塔高发现，在员工职业发展与团队管理的过程中，管理技能、销售技能等不同的培训与发展需求被反复提出，为此，思塔高建立了较完善的员工培训系统，包括内部培训、外方提供的培训。

philippe介绍，员工主动提出多种发展需求，是思塔高培训内容多样化的直接原因。这些训练课程包括：技能性的、科学研究性的、沟通技能、团队管理、项目管理、办公室信息技术、个人发展以及语言培训，等等。培训实施时，员工可以根据他们所处的整个职业生涯阶段选择不同的培训课程。

秘籍8：员工面谈与关怀

在思塔高，人力资源部还有一个年度重要目标，就是去认真倾听员工的心声。这也就是为什么员工每年都可能会要求直接同人力资源部门人员，或者间接地通过中间人他们的老板，来进行一场个人发展面谈的原因。

philippe发现，在中国企业中，不少经理人面对下属提出的诸多问题时，常常选择退避三舍，或是“兜圈子”的做法，绕过去不作深度讨论。而实际上，这些经理人、领导们本应该成为员工在工作和生活上的导师。

因此，每当有员工就“加官进爵”的事哭着来找philippe时，他都会如此和他们深入沟通，引导其职业发展。“而每当有价值的员工离职时，我也会非常遗憾，因为这说明我们的人本关怀还有缺陷，还需要继续完善。”philippe说。

帮助员工获得更高绩效表现的目的是为了提升企业整体的生产力和业绩水平，而这一切皆由高效领导力开始！只有经过一段时间恰当的指导与支持，并配以合适的领导型态，员工才能达到一定的自信度和能力水平，从而提高完成特定任务目标的生产力和工作效率。如果没有接受过恰当的领导，大多数员工只能最终表现平平，而无法达到最佳绩效表现。因此，对企业而言，最大挑战就是怎样迅速且高效地帮助员工获得更高的绩效表现，从而提升组织整体的生产力和业绩水平。

必须具备三项技能

最优秀的领导者善于为员工营造一个和-谐的工作环境，使员工能充分发展、学习和分享他们的才干。精明的领导者关注于怎样高效地帮助刚起步和尚在学习阶段的员工尽快地成为高绩效表现者。这里，有三项技能是成功的领导者必须具备的：诊断员工在特定任务项下的实际发展阶段；灵活地施予恰当的指导和支持，从而与员工的发展阶段相匹配；与员工建立伙伴关系，明确员工的职责所在，以及领导者应怎样帮他们去实现目标。

由此可见，要成为高效领导者，首先必须诊断出员工所在的发展阶段。那么，怎样诊断呢？这里有两个关键点：工作能力和工作意愿。工作能力是指员工完成特定目标任务所需要的知识和技能。最佳诊断方法就是去观察相关员工的业绩表现。他们在计划、组织、问题解决和沟通方面表现如何？他们能准确、按时地完成既定的目标吗？工作能力可以通过正规的教育、在职培训和工作经验中获取，并且能通过恰当指导和支持而提升。同时还需要诊断发展阶段的因素是工作意愿。工作意愿是员工在特定目标任务项下的积极性和自信心。员工对这件工作感兴趣、有热情吗？他们对自己有信心吗？他们相信自己能独立完成目标吗？如果员工的积极性和自信心都很高，那么他们就具备了足够的工作意愿。

高效领导者根据员工在特定目标任务中的工作能力和工作意愿的不同表现，就会发现他们无一例外地落于四个发展阶段：热情的初学者；憧憬破灭的学习者；能干但谨慎的执行者；独立自主的完成者。

要灵活运用四种领导型态

为了充分发挥出员工的潜能，迅速且高效地帮助员工获得更高的绩效，领导型态必须与员工的发展阶段相匹配。而在很长一段时间，人们总认为领导风格分为两种——独裁和民-主。事实上，很多人因为这两种极端的领导风格而争执不下，坚持认为其中一种优于另一种。民-主派的领导者被认为太软弱、太随和，而独裁式的领导者被认为过于强硬、极权。我们认为，任一极端的管理人员都无法成为高效的领导者，只能是“半个经理人”。完整的经理人能根据不同的情境，灵活调整他们的领导风格。员工是否新近入职，从未从事过手头的任务，他们是热情的初学者吗？于是，领导者需要施与更多的指导。员工是否已经有足够的经验，具备足够的技能，他们是独立自主的完成者吗？那么，他们就不需要过多的手把手的指导。当员工从一个发展阶段转换到另一个发展阶段时，领导型态也应该相应地灵活调整。当然，大多数领导者都有自己比较擅长的领导型态。事实上，多数领导者仅擅长运用一种领导型态；部分领导者能运用两种领导型态；少数领导者能运用三种领导型态；极少数高明的领导者才能够灵活运用四种领导型态。要成为高效领导者，必须能够使用四种不同的领导型态。

也就是说，帮助员工提升业绩表现要根据员工的不同发展阶段灵活调整自己的领导型态，给予员工恰当的指导和恰当的支持。当员工刚进入一项任务时，他们是热情的初学者，接着他们会慢慢过渡到憧憬破灭的学习者，然后是能干却谨慎的执行者，最后成为独立自主的完成者。作为管理者，也要随着员工的这一系列变化而灵活调整自己的领导型态，从指令式的领导型态，到教练式领导型态，再到支持型领导型态，最后变为授权式的领导型态。

与员工建立伙伴关系

高效而卓越的领导者所需具备的第三项技能是与员工建立伙伴关系，从而提升绩效表现。因为建立伙伴关系，可以打开领导者同员工之间的沟通渠道，提升领导者同员工之间对话的质量和频率。比如，领导者诊断出某位员工在特定任务项下已经是独立自主的完成者了，于是，领导者决定放手让其独立去做，但并未告诉是为什么。一段时间后，这名员工因为见不到老板，而开始感到困惑。员工可能会想：我哪里做错了？为什么老板不关心我，询问我的工作了？另一名员工是新入职的，领导者认为他需要多的指导。于是，领导者总是出现在他的办公室。不用多久，这名员工就会开始想：为什么老板不信任我？他总是监视着我。

上述两个案例，领导者的诊断都是正确的，但是因为员工不明白领导的意图和理念，从而产生了误解。通过类似的经历，我们领悟到：领导力不是领导者对员工做什么，而是领导者和他们一起做什么。这就是建立伙伴关系的要旨。这个技能帮助领导者与员工在应该采取怎样的领导型态来匹配他们的发展阶段这个问题上，达成共识。只有这样，才能成为最优秀的领导者，才能迅速而且高效地帮助员工获得更高的绩效表现，才能全面提升企业整体的生产力和业绩水平。

解决员工业绩下滑的方法

通过上述方法，领导者帮助员工获得了提升。但是，如果员工的业绩出现反复，甚至发生业绩下滑时，领导者又该怎么办呢？处理员工业绩下滑的问题是所有管理工作中最具挑战性、最困难，同时也需要领导者投入最多精力的任务之一。一旦这种业绩下滑的情况持续了一段时间，那么很有可能会引发领导者与下属之间的关系危机。领导者遇见这种情况时，往往会因为看到业绩下滑或员工行为不当，而开始愤怒和产生更大的挫败感。与此同时，员工也开始抱怨造成业绩下滑或行为不当的种种因素，他和领导者一样，开始愤怒，同时产生强烈的挫败感。领导者指责员工，员工指责领导者员或公司。

其实员工的业绩出现下滑时，领导者应和业绩提升时是一样的，都应该随时准备好调整领导型态。当工作意愿和工作能力都相当高的员工业绩发生下滑时，领导者首先应该思考员工发生业绩下滑的原因究竟是什么。同时，也意味着原先采取的授权式领导型态要转变为支持式的领导型态，领导者需要更多倾听，需要搜集更多的数据。当领导者和员工都认为可以重新回到原先高绩效的情况时，就可以重新采取授权式的领导型态。然而，当发现现在需要领导者给予更多的关注，那么就应该改用支持式的领导型态，这样可以给予员工更多的关注。极少数情况下，领导者甚至可能会一路改变领导型态，直至采取指令式的领导型态。

也就是说，在员工的业绩出现下滑时，要求领导者拥有很强的人际沟通能力，能够控制住个人的情绪，不影响到问题的解决，从而有效控制并解决员工的业绩下滑问题。

有效沟通

解决员工业绩下滑问题首先是从思想认识上做好充分的准备。领导者要挑出员工的一个具体行为或业绩表现，然后把关注点集中在这一个行为或一件工作任务的表现上，不要试图一次解决所有的问题。接着，领导者需要搜集足够多的事实来证明对该员工表现的判断。如果是业绩问题，那么就要将业绩量化。如果是行为问题，那么就要专注于真正观察到的。然后，写下所有因为该员工的错失而发生的额外付出或支出。要诚实，不要骗员工。承担是解决问题最重要的部分。并且要通过自问一些问题如：员工清楚自己的业绩目标吗、有什么因素影响到员工的`业绩表现等等，来确认领导者在该情境中的角色或要承担的责任。

当领导者完成所有准备工作后就可以约员工一起开会讨论一下问题所在了。在开始讨论前，有一项非常重要的工作要做，那就是先设定会议目标和基本规则。这将保证双方不会产生曲解或误会。要知道，当员工的工作意愿下滑，或业绩表现水平或行为发生严重错失时，他们经常会变得非常敏感，一旦受到攻击，就会马上进入一种防御状态，不断与领导者争辩问题。为避免这种情感上的敌对状态，领导者应该这样来开启双方的讨论：现在，我们来谈谈一些我看到的，并且认为是比较严重的问题，你可以对我所说的进行反馈。

在讨论开始之前，要先设定一个谈话的基本规则，即双方都可以充分谈出自己对该问题的看法。以便对问题以及造成问题的原因达成共识，这样才能制定一个解决问题的改进目标和行动计划。首先，由领导者先说对这个问题的看法，以及认为造成该问题的原因。员工先听，不要马上提自己的想法，除非没听清楚管理者说什么可以问。然后，请员工重述领导者所说的，这样领导者就能够确信员工已经理解了领导的观点。等领导者讲完后，请员工从自己的角度来说一下，同样遵循等员工说完后，领导者重述的规则，这样员工也才知道领导者有没有完全理解其的观点。这种谈话方式才是合适的。使用这种谈话的基本规则，应该首先了解对方对特定表现问题的看法。确保双方说的话都能被对方所理解，这点很重要，它减少了敌对情绪，并使问题朝着积极的解决方向发展。

达成共识

在基本谈话规则下，下一步就是确认双方在问题以及造成问题的原因方面是否达成共识。领导者的工作就是尽量达成更多的共识，以使问题向积极解决的方向发展。在大多数冲突情境下，双方不太可能对所有问题都达成共识。这时，领导者就需要去观察是否有足够的共识，使双方可以顺利地解决问题。如果没有，那么就要重新诊断哪些是障碍，重新确立领导者在该问题中的位置，从而让双方对该问题的理解达成共识。记住，如果领导者或组织是造成问题的原因所在，那么，就需要纠正一些过去的错误。所有因为领导者的原因而造成的问题或使问题更恶化的，必须承认并尽快解决。有时，造成问题的原因是组织层面的，而领导者又无法控制，那么则要承认事实，这样才能将负面的情绪驱散掉，并使员工重拾工作意愿。

重建伙伴关系

领导者在前面得到的答案将帮助在接下来即建立伙伴关系中确立应使用哪种恰当的领导型态。如果员工愿意和领导者一起解决问题，那么领导者可以和他进行一轮“建立伙伴关系”的谈话，双方都可以参与决定应该使用怎样的领导型态，领导者应该给予该员工多少指导和多少支持。然后，应该共同设定目标，定出一个行动计划，并确定改进过程中的谈话会议频率。

如果员工不愿意进一步改善，那么领导者就需要采取一种指令式的领导型态。制定明确的业绩目标，订出一份详细的时间表；向员工描述具体的业绩目标要求，并告诉他将怎样追踪他的表现；最后还要告诉他如果业绩表现再不提升，将会有怎样的后果。要知道，这是解决业绩问题的最后一招，但不能解决工作意愿问题。

总之，处理员工业绩下滑问题是管理人员面临的最大的挑战之一。通常情况下，领导者都希望能够避免遇到这样的问题，因为这需要花费大量的精力，其实只要领导者清楚地认清问题所在，找出造成业绩下滑的真正原因，然后使用恰当的领导型态，领导者是能够有效解决员工业绩下滑问题，从而帮助员工尽快恢复到原先的绩效水平上来。解决绩效问题需要领导者具备高效的沟通技巧以及绩效管理能力。第一次与员工进行业绩问题的谈话，肯定不会如想象的那么顺利或有效。然而，只要能够以真诚的态度与员工谈话，那么就能减轻因沟通能力略有不足而带来的负面影响，并且为构建与员工之间的相互信赖的高效伙伴关系而奠定基础，从而，让员工永远赢得高绩效。

本年度绩效考核 工作总结，是每一位从事绩效管理工作的hr(特别是绩效主管或经理)应当要完成的一项重要工作，主要有两大部分的工作内容。每当一个经营管理年度结束后，从事绩效管理工作的hr，都要对整个年度的绩效管理工作做一个年终总结，这也是年度绩效述职所要求完成的工作。既要肯定取得的好成绩，也要分析工作中存在的不足和问题，沉淀好的做法和经验。主要分析内容如下：

绩效管理 年度工作计划完成情况(哪些已完成?哪些未完成?结果和原因分析);全年绩效管工作中的亮点;工作中存在的不足和问题以及改进计划;值得借鉴的经验和教训。

绩效管理体系运行效果分析与检讨，主要目的是评估绩效管理体系自身的运行效率和效果，诊断与分析绩效管理体系中存在的问题，并制定相应的改善措施进行完善。

在完成2015年度绩效管理工作总结后，就要开始着手2015年度绩效管理工作规划和准备，主要包括2015年度绩效管理的“体系规划、工作规划及工作准备”三个方面。

第三，根据2015年度绩效管理工作的总体目标、方向、管理策略、工作重点以及组织方式等，再结合2015年度绩效管理体系运行效果的分析和检讨结果，开展具体的绩效管理体系规划，包括绩效管理制度、考核办法、考核方案、考核流程及相关表单等。一般来说，每个公司的绩效管理体系都比较稳定，年度绩效管理体系规划通常只需要在原有的体系上进行诊断、调整和优化即可。

年度绩效管理工作规划，是对公司全年绩效管理工作任务的部署、计划和安排。需要根据公司战略和年度经营计划、2015年度绩效管理体系运行效果的分析检讨结果以及2015年度绩效管理体系规划三个方面进行综合分析，逐个确定2015年度的重点工作项目，明确每个项目的工作目标、评估标准、责任人、行动方案、时间进度、可能遇到的问题/障碍/挑战、相关对策以及资源分配和支持等。

同时，需要建立年度绩效管理工作规划的管理机制，制定年度绩效管理工作规划跟进表，适时跟进、反馈和调整跟进表中的工作项目，确保年度绩效管理工作计划顺利完成。

以上这些绩效管理准备工作，每个公司都各自的不同，要根据公司的实际情况具体准备，而且这些准备工作很可能在年前无法全部完成，但应当开始着手规划和推进，至少应当在2015年3月底完成，否则可能会影响公司整个经营计划的工作进度。

今年以来， 我中心按照关于开展作风建设提升年活动的有关要求， 充分发挥领导干部示范带头作用和广大党员的先锋模范作用， 始终把加强作风建设放在重要位置， 以更好的作风、更高的效能、更优的服务保障城市重点工程建设又好又快实施。

一、切实改进工作作风，全面提升群众的认可度和满意度

二、切实加强绩效管理，圆满完成各项工程建设任务

作为政府投资公共工程的重要组织实施平台，我中心始终牢固树立强烈的使命感和责任感，认真落实市政府决策部署，深入开展“项目建设提升年”活动，克服房屋征收拆迁进度滞后等不利影响，优质高效推进重点道桥项目和公建项目建设。全年建设城市重点道桥总里程约46 公里、公建项目总建筑面积28.38 万平米，完成实物工作量15 亿元。

清晏路（立信大道—蠡湖大道）、广惠路、锡山大道西延、刘闾路、杨胡路等道路先后建成通车，通车里程约15 公里。这些道路的建成，为完善城市路网、改善交通出行条件发挥了积极作用。

北中路互通立交桩基和下部结构施工基本完成，跨上部结构关键节点施工全面展开，计划年内主体结构贯通，2015 年上半年建成通车。西环线正紧张进行路面面层和结构物施工，中惠路至玉祁互通段将于12 月底前竣工通车，s342 至g312 段跨锡宜高速公路大桥、跨张镇河大桥、跨锡溧运河大桥正进行上部结构施工，下穿兴昌铁路洞身工程也与上海铁路部门进行商务谈判，计划2015 年10月竣工通车。广石路改建工程已完成60% 的工作量，锡宜高速至惠澄大道段有望年内通车，锡宜高速至新锡澄路段受拆迁影响，工程进展有限。桐桥港路 （新312 国道—北中路）跨北兴塘河桥梁正展开架桥施工，计划2015 年建成。广南路正进行桥梁下部结构施工，计划2015 年建成通车。东安路正进行路基施工、基坑开挖回填和土方处理，计划2015 年建成。运河西路（惠澄 大道—钱皋路、钱皋路—凤翔路）已进场施工。

2015 年第二批政府投资道桥项目计划共安排新开工和预备项目15 个，除东安路已开工外，其余项目正抓紧进行前期准备工作。 通沙路、通沙路北延、兴昌路北延、广益路西延、钱皋路、新锡路北延等项目施工图设计已完成，将在拆迁基本完成后适时启动建设；吴桥西路、新明北路、渔港路、锡州路西段、振奋路、新惠路、广澄路等项目立项已获批并展开项目选址、规划定点、征地手续、初步设计等后续工作。

对2015 年政府投资项目计划（第二批）安排的 凤翔北路快速化改造、江海西路快 速化改造、通江大道扩容、震泽路隧道、广惠路（惠钱路—运河西路）等5 个前期研究项目，我中心正抓紧展开设计方案研究。其中，通江大道扩容工程方案已基本稳定， 凤翔北路快速化改造、江海西路快 速化改造项目研究报告已编制完成。

在狠抓重点道桥项目建设的`同时，我中心有序推进5 个建筑工程建设，2015 年累计完成投资5 亿元，项目进度达到预期计划要求。机场二期航站楼改造工程土建和钢结构施工全面完成，屋面施工完成过半，幕墙安装完成50% ，年内将完成机场二期主体工程，明年上半年将建成投用。太湖饭店正进行内部装饰、装修和暖通、机电、幕墙等安装工程，年内将基本完成安装工程，2015 年上半年建成投用。数字动漫中心土建结构施工全面展开，年底前将完成地下室结构施工，局部区域完成至地上二层。党风廉政教育中心正进行桩基施工，年内将实现主体结构封顶，2015 年建成投用。党校学员宿舍楼维修改造今年年内将完工。

2015 年重点道桥和公建项目建设具有如下特点。 北中路、西环线、机场二期航站楼、太湖饭店、数字动漫中心等项目投资额较高，其中机场二期、数字动漫中心投资约10 亿元。北中路互通立交主体结构连续上跨沪宁高速和312 国道，高空作业及水上作业工作量较大，采用门洞现浇、钢箱梁顶推等施工工艺，确保了施工期间沪宁高速和312 国道的正常通行。西环线全线含4 处大型结构物工程，其中跨张镇河大桥主跨达115 米，对施工的安全性要求较高。机场二期航站楼为大空间结构，钢结构吊装、幕墙及屋面安装均存在大量高空作业，不停航施工作业对工程组织实施提出了较高要求。太湖饭店为山地建筑，地形复杂，施工过程中涉及的地基处理、边坡支护等难度较大。数字动漫中心为超高层建筑，建筑功能较为复杂，地下3 层，地上38 层，建筑高度为157.55 米，结构安全性和安装工程精度要求非常高。机场二期航站 楼工程建设过程中， 针对土建、市政、钢结构、幕墙、屋面、装饰等多专业、多工种交叉作业以及不停航作业等实际情况， 我中心合理安排施工时序进度，科学组织施工单位分批进场施工，构筑空间三维立体防护， 定期组织现场安全检查，施工过程全程旁站，确 保了 工程顺利实施。北中路、西环线工程为交通工程项目，我中心对照公路水运工程“平安工地”建设考核标准的要求，建立健全安全生产规章制度，规范安全生产管理行为，确保了项目优质、高效、安全实施。 我中心严格按照基本建设程序，在市相关部门的支持下，积极办理各项前期手续，确保项目建设的合法合规。2015 年共办理了13 个项目的立项申报、4个工程可行性报告、1 个项目的规划选址、7 个项目的规划定点、3 个项目初步设计批复及4 个项目的用地手续。

虽然我中心在作风建设上取得了一些成绩，但受宏观形势等主客观因素影响，也暴露出一些问题：对于政府投资工程建设规模、资金筹措保障、房屋征收拆迁等陡然变化的外部环境形势，缺乏充分的思想准备和及时、有效的应对措施；在工程建设任务量下滑的情况下，存在不同程度的懈怠。下阶段，我中心将继续围绕、市政府的决策部署，紧紧依靠各级各部门的支持配合，进一步转变工作作风，提升能力，提高效能，尽最大努力克服各种困难， 全力以赴推进城市重点道桥和公建项目建设，为无锡城市现代化建设作出应有的贡献。