无论是身处学校还是步入社会，大家都尝试过写作吧，借助写作也可以提高我们的语言组织能力。写范文的时候需要注意什么呢？有哪些格式需要注意呢？这里我整理了一些优秀的范文，希望对大家有所帮助，下面我们就来了解一下吧。
企业文化建设感想体会篇一
对于企业文化，我们每个人都有自己得理解。也许有人会说，企业文化是招牌，是表面文章，我们是企业，主要是将效益、讲利润，如果花那么多的人力、财力、物力来做这些表面文章纯粹是劳民伤财；有人也许会说，企业文化可有可无。通过学习oppo的企业文化后，我深深认识到：企业文化是企业自身建设的一部分，是企业发展的灵魂；良好的企业文化对一个企业的发展来说功不可没。
第一是它的导向功能，有了企业文化也就有了他的目标，也就是一个企业的发展有了方向。
第二是它的约束功能，企业的制度规定了企业的法规，而文化则体现了就像段总说的它规范企业的规章制度管理不到的地方。
第四是它的激励功能，企业精神和企业形象对企业职工有着极大的鼓舞作用，特别是企业文化建设取得成功，在社会上产生影响时，企业职工会产生强烈的荣誉感和自豪感，他们会加倍努力，用自己的实际行动去维护企业的荣誉和形象 。
第五是它的调适功能，企业哲学和企业道德规范使经营者和普通员工能科学地处理这些矛盾，自觉地约束自己，完美的企业形象就是进行这些调节的结果 。
企业文化的功能相应的也对应了它的作用，在具有强大公司文化的公司中，员工无须被告知如何去作，他们自己便知道该怎样作。大家都知道：先进的企业文化是海尔集团成功的主要因素；优秀的企业文化使日本丰田汽车公司在世界销售中位居首位；同样，优秀的企业文化是我们oppo稳居国产手机的一线品牌。
企业文化是企业员工工作动力的源泉，是企业员工行为的“导航灯”。看了我们企业文化的课件后，不难发现：企业文化都是在“服务、创新、卓越”的企业精神指引下展示自我价值，展现团队精神，维护了企业形象的活动，这就是企业文化所带动的巨大精神力量。
我觉得我们每一位员工唯有不断加强学习来提升自己的业务水平，用公司的企业制度和文化约束自己完善自己，从而改进工作作风，提高工作效率。在自己的工作岗位上体现自我，为企业的发展做出自己应有的贡献，这样，才能把我们的企业文化发挥得淋漓尽致。
本分，让我们把握住我们应该做的合理方向，让我们更健康、更长久的走下去。
诚信，诚以“不欺”为最低要求，诚立信，德治远
创新，没有创新只能倒退，被别人超过，人在变，社会在变，我们也要变，也要新。
品质，不断提升产品品质，这不仅是我们的价值，更是我们的尊严 。
消费者导向，从根本上体现了“以人为本”的理念。
结果导向，设立对企业有意义的结果，以此反推我们达成结果应具备的条件和相应的步骤 ，从而设计出更加有占有率的手机和更强的品牌。
企业文化建设感想体会篇二
7月24日下午，公司的王副总经理王总给我们上了一堂精彩的关于企业的文化的培训课程，回顾那天的学习，王总给我们说了企业文化的发展史、基本资料、设计以及企业文化建设这四个方面的资料。这使我们进一步丰富了理论知识，提高了对企业文化的了解，对企业文化的重要性有了更深一层的认知，深刻明白了“企业文化以人为本”的理念。下方就这次培训，浅谈两点我部门的认识和体会。
一、企业文化是企业持续发展的灵魂
这是这次培训中我最有深感触的一点：人对企业文化的重要性及企业文化对员工的巨大影响力。海尔集团首席执行官张瑞敏曾指出，你能够毁掉海尔，但你毁不掉海尔文化;日本索尼公司创始人盛田昭夫也说：“在日本，最有成就的公司是那些设法与全体员工之间建立命运与共的意识的公司”。以上两个例子说明：员工是企业的主体，企业行为最终是透过企业的员工实现的。企业文化作为一种文化的氛围，能影响企业与员工行为活动的意识，并塑造公司员工意识与行为。它具有导向作用、激励作用、约束作用、凝聚作用。可见企业文化对企业以及企业员工的影响是深远的。因此，以人为本是企业文化建设的核心。
总而言之，在新经济时代的这天，企业文化对一个企业的存亡兴衰是及其重要的。一个企业的成败不仅仅仅取决于市场及利润水平，而更在于外部的企业形象即企业文化。王总举的几个典型的例子：海尔集团、日本本田公司等等，他们创造出的奇迹和成功都告诉我们：企业文化有着潜在的凝聚力量，它不仅仅能给企业带来一种精神，而且能激发员工的工作用心性和职责心，能加强企业团队精神，从而提高企业的整体效益。在今后的工作中，如果我们能将将国威的企业文化精神贯穿于我们的工作，以企业文化来要求自已，不断进步，追求卓越。那么，我深信国威的明天会更完美。
企业文化建设感想体会篇三
;家族企业企业文化建设摘要：家族企业文化是指在家族企业中以血缘关系为基础，以家的管理模式为特征的企业文化。而家族企业已经成为我国目前经济发展的一支劲旅，家族企业文化具有其独有的特征，但也存在一些问题．家族企业必须努力营造良好的、适应企业发展的新型家族企业文化．进行“以人为本”的新型家族企业文化建设成为影响家族企业发展乃至我国经济发展的重要因素。本文主要从家族企业文化的视角，分析了目前我国家族企业文化建设中出现的问题，并提出了家族企业要解决这些问题的对策。?正文：0 引言本文旨在从企业文化的角度，分析我国的家族企业文化的几种常见问题，寻找突破企业文化瓶颈的途径，给我国家族企业以借鉴。?家族企业文化的特征1.1 我国的家族企业基于独持的中国文化根基?
中国文化可以说是一种“家文化”，这种文化从理论上讲特别适合家族企业的生存和发展。家族企业是在“家族”的基础上产生的“企业”，它的核心仍然是一个“企业”。企业是存在于一定的社会环境中的企业，企业文化是社会文化的一个有机组成部分，在中国作为一个以家庭为本位的国家，文化几乎都从家族观念上筑起。海外华人创办的企业几乎无一例外是家族企业形式。我国的家族企业植根于以血缘、亲缘、地缘为纽带的亲情主义，其文化具有浓厚的“家天下”的思想。社会结构的基本特征是“差序格局”，即传统中国的人际关系是以血缘为序列、以父子为经、以兄弟为纬的立体关系网，家族企业在组织形态上正是传承了中国的这种传统方式。?1.2家族企业主个人的文化素养和思想境界对企业文化起主导作用?在现代的市场竞争中，家族企业主具有的良好的经营境界是非常重要的。特别是在风险、投资、决策三权高度集中在家族企业主手中的情况下，一个家族企业主能否自觉地提高自身修养和素质，用美好品德和才华去凝聚人心，打造一个无坚不摧的团队精神，能否善于学习借鉴和超越别人的经验，从企业实际出发走自己的路，永不停止自我超越，这直接关系到企业的形象和企业的生存发展。一个具有爱心奉献、理念创新、拥有特殊知识和技能的企业主，就可以将企业文化资本转化为经济资本。家族企业能够生存到今天，是与企业主具有独到的判断与决策的胆识分不开的。他们有的承受风险的能力特别强，有的对机会特别敏感，有的有独到的技术创新思路，有的有运作市场的丰富经验，有的有纵横交错的人际关系网络基础，有的善于沟通协调、组织管理。所以家族企业文化很大程序上取决于企业主个人的文化素养和思想境界，实质是企业家文化的一种体现。家族企业领导人往往集家长和管理者的权威于一身，在决策上独断专行。这一方面使中国家族企业可以很快地捕捉市场机遇并利用之，另一方面也增大了决策失误的风险。?1.3家族企业有高度的自觉性、自主性和灵活性?
家族企业的经营管理机制从根本上有别于国有企业，具有很大的自主性和灵活性，有其适应市场供求关系的积极的一面。我国的家族企业是通过一种血缘和地缘关系来维持企业运作的组织，它更多地运用非正式规则来管理企业。在这种组织里，企业的管理在很大程度上靠个人威望来推行。表现在人力资源配置方面，基本人事制度不健全，对员工的招聘、录用、培训、晋升和辞退等没有一套科学、合理的制度规范和操作程序，往往凭企业主的以往经验和主观判断，随意性很大，感情多于理智，内外有别。对家族成员因人设职，亲朋好友不管能力高低都被安排在重要的岗位。因此，相对于正式组织来说，家族企业是一种较松散的、不稳定的非正式组织，具有高度的自觉性、自主性和灵活性。如浙江省的正泰集团、万向集团等部分家族企业文化个性鲜明，既提升了企业形象，又推动了企业发展，企业文化塑造相当成功。?1.4家族企业的企业文化更强调“以人为本”?“以人为本”是时代发展的必然。在当今知识经济时代，一切企业都必须“以人为本”，特别是在新世纪高科技革命竞争格局中，人为相对优势取代传统经济发展优势的形势下，企业全员的技能水平，将是关键性竞争的武器。“以人为本”实际上是所有企业都强调的一个理念，不论什么所有制的企业都知道，市场经济的竞争就是人才的竞争，谁打赢了人才竞争这一仗，谁就是胜者。如通化振国药业集团，企业家王振国创造了许多令人难以置信的奇迹。他创立的“振国文化”，即“以人为本，德爱治企，创新进取”就是一部“以人为本”，爱的奉献，以德育人，勇于攀登科学高峰的历史。然而受中国传统文化影响，中国家族企业在管理中讲人情、讲关系，人本主义倾向是比较突出的。这种对人的重视往往没有制度的保障，而且并不能同等地给予企业中的家族成员和非家族成员。?1.5家族企业的企业文化更注重创新?企业竞争发展的根基在于企业文化。企业文化最具有生命力和竞争力。中国家族企业运行是建立在“家文化”的基础上，先进企业文化对其成长，可视为一种资本。一个具有创新观念的企业精神，可以不断地推动企业运行机制的自我调整和变革，为科技创新提供支撑条件，从根本上提高企业核心竞争力。先进的企业文化具有凝聚力、动员力、推动力，是企业竞争发展的根本保证。在计划经济时代，家族企业不可能有今天这么快的发展。只有在市场经济条件下，家族企业才能发展到今天。因为创新是企业发展的永恒主题，创新就意味着对过去成功的经验进行系统地发掘和继承，更意味着对过时的观念和机制进行批判和抛弃。因此，只有鼓励创新的企业文化，才能推动家族企业健康持续地发展。?2 创新家族企业文化的动因2.1家族企业文化的缺失导致家族企业的短命现象。据美国一所家族企业学院的研究显示，约有70%的家族企业未能传到下一代，88%未能传到第3代，只有3%的家族企业在第4代及以后还在经营；麦肯锡咨询公司研究结论是：家族企业中只有15%能延续三代以上。随着企业内外部环境的变化，传统的家族企业文化已不能支撑家族企业第二次创业和持续发展，家族企业文化的负作用日益显露出来。处于二次创业的家族企业意识到只有企业文化进行创新才能适应现代经济发展，但在创新的过程中，会出现创业者自身的权利地位削弱后的心理不平衡与其他家族成员因权利和利益调整而产生的消极态度。2.2 家族企业文化的缺失导致家族企业的短视行为。一方面，企业在追求财富最大化的同时，还必须考虑许多理性目标，诸如生存目标、双赢目标、可持续发展目标。但现在多数家族企业的目标，还是一味地追求眼前的利润和财富，这一短视行为必然使企业走向死胡同。另一方面，家族企业负责人还存在着对一些非企业（政治）目标的追求。企业目标与非企业目标主次不分，在家族企业中屡见不鲜。只有营造一种高境界的经营理念，才能将单纯追求利润最大化的目标与各种理性目标相结合，从而使企业的理念由短浅的急功近利向可持续发展理念转变。2.3家族企业文化的缺失导致家族企业人才危机。家族企业文化缺乏人文关怀。因此，家族企业各方面人才奇缺，尤其是技术创新及职业经理人。家族企业也试图改变这种知识断层的现状，有意识的充电、重金聘等，但终因缺乏人文关怀，难以吸引理想人才。至于企业内部其他员工，不是企业忽视对其能力的培养，就是花大成本培养出人才后，翅膀一硬就飞了。企业只有形成以人为本的文化氛围，才能留住人，并培育出一流的高级人才。2.4家族企业文化的缺失导致家族企业创新能力差。家族企业文化缺乏技术创新、知识创新、管理创新、品牌意识等优秀企业文化品位。家族企业发展到现阶段，只有在观念创新的基础上，通过技术创新、知识创新、管理创新，引入品牌意识，才能再上新的台阶。但由于家族企业缺乏相应的内部环境配合，往往使这种需求难以顺利实现。家族企业文化必须针对企业内外环境，适时地调整、创新和变革，才能保证企业的进一步壮大。2.5家族企业文化的缺失导致利益分配矛盾无法解决。（1）家族成员对利益占有的高期望。在利益分配方面难以做到公平、公正与大多数家族成员的认可，家族成员满意度会逐渐降低，纠纷与矛盾将逐步增加，企业也可能就此步入动荡期。（2）子承父业的继承之争。在子承父业的模式中，对权与利的追求会引起继位之争，亲情失去出现矛盾。可能因为对继任者的不满、能力的不信任等，要求从企业撤出自己的股份而使原来企业规模锐减，或者拿着企业的核心技术、品牌、销售网络等无形资源自立门户，成为原企业最强劲的对手，或者是出卖企业的商业机密、关键技术谋求私利，损害整体利益。企业核心资源的分散、流失，企业内部瓦解，给家族企业致命一击。2.6家族企业文化的缺失阻碍了与现代企业文化融合。家族企业文化是家长文化，实行的是业主长期自发形成的价值理念，与现代企业文化相距甚远；多数家族企业文化具有血缘、情缘的特征，企业缺乏持续凝聚力的文化氛围和强有力的文化支撑。3 我国家族企业文化困境及原因分析?3.1 急功近利缺乏战略眼光家族式企业从创业开始，就只重视物质层面的运营与发展，而不重视精神文化的培育与创建。单一的利益追求，使企业急功近利。一方面，大搞短期行为，实行粗放经营，生产成本上升，资源浪费严重。另一方面，市场假冒伪劣盛行，欺诈大行其道，以至市场呼唤诚信，企业缺乏品牌。急功近利的后果:一是企业不注重产品开发和产品质量的提高，不注重技术开发和技术创新，企业因缺乏“内功”修养而无竟争力。不注重精神文化的培育与创建，企业缺乏战略眼光。一旦创业期的危机渡过，较低的收益预期得到满足，创业者就会居功自傲，要求“分金银、论荣辱、排座次”，家族文化形成的凝聚力在个人利益与企业利益的冲突面前不堪一击，企业的持续发展就会遇到严峻的挑战。3.2 利益关联的组织形式使企业难以做大
家族式企业的产权制度是封闭式的，外部人员很难享有股权，对进入资本市场，家族式企业既爱又怕，一方面，他们希望通过资本市场获取紧缺的资金，另一方面又担心股份外流，肥水流了他人田。为了确保家族对企业的控制，他们宁愿选择负债，也不愿出让股权，在负债受到利息及资产负债比率的双重约束下，仅靠企业的自身积累，企业难以迅速发展。3.3 企业文化建设忽视员工的参与企业文化的一个主要来源是企业创始人和上层管理者的经营和管理理念。企业文化建设的关键在于实施。如果企业文化的总结和提炼只是高层管理者的动作，而没有员工的参于，在实施中就有可能遇到抵触或不合作，那么再完美的企业文化也无法发挥作用。因此在企业文化建设过程中，自始至终都需要员工的积极参与，重视人力资源管理在企业文化中的重要作用。只有员工的积极参，才能保证实施过程的顺利；也只有员工的全程参与，才能使企业上下全面准确地理解企业文化中的价值观，使企业发展的车轮加上“润滑剂”和“加速器”。3.4 没有把企业文化与人力资源管理联系起来人力资源管理是指影明员工的行为、态度以及绩效的各种政策、管理实践以及制度。企业文化与人力资源的关系就如人力资源管理大厦，在人力资源管理大厦中，远景与战略目标以及文化与价值是根草和草础，通过选才、育才、用才、留才、四大支柱，完善企业中的双向沟通，从而有效支持业务管理以保证有效业绩的实现。我国家族企业的人事管理部门负责营运和推进企业文化的形成与发展工作，或很少过问。认为企业文化建设与自已部门无关，从而使价值取向与企业的发展脱了节。?4建设现代大家族企业文化的5个基本特质4.1 特质一：“有情有义有规矩”，亲情不妨碍确立正确的企业经营与管理理念。家族企业的亲情、友情等等，有其对家族企业文化有利一面。首先就是感恩文化，这是从对父母、对尊长的孝道、和感恩延伸和发展而来的。对它进行合理的再延伸，就是让家族企业也能承担更多的社会责任，这样就能家族成员在更大的责任背景下，开放心胸，确立正确的企业经营与管理理念，让企业走上正确的继续发展道路。?联华国际集团有限公司是一个较大型的综合产业集团，今天已经走过13年风雨历程。除主业房地产开发我们取得了算是不错的成绩，创下业内许多有开创性业绩以外，集团已经大踏步向旅游、酒店和文化等四大产业进行开拓，并取得了初步的成功。但是在13年前，我们就是从一个家族企业发展起来的。当企业发展做大时，不可避免的会遇到上述的种种问题，我们探索的经验是，家族企业一定要在传统的“情、义”基础上，在现代企业管理制度的“规矩”下，企业才能顺利发展，才能吸引更多优秀的人才加入。4.2 特质二：吸收优秀的传统文化与民族文化。
企业文化与民族文化和传统文化相比较，只能算作是一种“亚文化”，它以民族文化为根基，受传统文化影响。杜拉克说，“企业文化符合民族的文化，这样的企业文化才能扎根久存”。民族文化与传统文化是企业文化的源头活水，扎根与生长的土壤，它世代相传，潜移默化地影响着一个民族和一定地域内人们的道德观和价值观，而道德观和价值观对企业文化的形成和维持有着十分重要的作用。因此，在联华集团，我们倡导“感恩文化”，就是为了弘扬中华民族的孝道，让员工懂得回报父母、回报企业、回报社会，让这种文化在构建企业核心竞争力中占据中心的位置。?4.3 特质三：借鉴国外家族企业文化成功的塑造模式。我们应该认真研究和吸收，使用拿来主义，借鉴他们在培育、发展企业文化过程中所经历和采用的模式，寻找我们自己企业文化建设的途径。国外的家族企业及其企业文化建设经历了比较长的时间，市场发育也比较完善，形成了相对成熟的模式，因而，我国家族企业文化塑造可以吸收国外企业在文化建设方面取得的成绩。但是，企业文化建设最终还是要形成自己的风格与特色，走自己的路。4.4 特质四：改革企业管理模式，采用现代企业制度。现代企业制度是市场经济体制下适应社会化大生产需要的企业制度。现代企业制度的基础和核心，是独立的法人财产权，基本形式就是公司制。现代企业制度是一种体制模式，“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”是现代企业制度的四项基本特征，最主要的是通过规范的企业组织制度，使企业的权力机构、监督机构、决策和执行机构之间相互独立、权责明确，在企业内部形成激励、约束、制衡的机制，唯有如此才能为我国家族企业的健康成长铺设一条宽阔而光明的道路。促使上市就是家族企业引入现代企业管理制度的一种方式。上市后的家族企业，不仅可以获得巨额资金，从而不断追加投资，增强竞争实力，实现企业的持续发展。另一方面，家族企业成为公众公司后，还能从证券市场得到高效率的监督，从而为家族企业的永续经营创造良好的外部条件。另外，证券市场灵活的股权交易，还能有效避免家族企业财产变更和继承过程中发生的巨大震荡。4.5 特质五：建立学习型的领导团队，为企业的长久发展注入活力。
家族企业文化建设与企业缔造者、经营者的文化修养和价值取向有密切的关系，家族企业尤其明显，因此无论管理者还是普通员工，都要加强学习。首先企业的领导团队要成为学习型群体，开学习风气的先河。其次要鼓励普通员工学习，确立激励机制，倡导全员学习的风气。?5解决之策5.1?培养有企业特色的企业“人才文化”?纵观各大成功企业，它们都有自己特有的企业文化，其中包括了属于本企业的用人理念。例如沃尔玛以人为本的企业文化，强调尊重个人，服务顾客，追求卓越，创造非凡；微软公司对员工进行人格化管理，提倡自由人文，在工作中倡导终生学习；西门子的用人精髓是致力于为员工提供非常理想的发展前途、可观的工资待遇。这样的例子举不胜举，这说明建立符合本企业特色的企业文化是至关重要的，结合家族企业特点，取其精华，弃其糟粕，制定行之有效的用人机制才是家族企业持续发展的制胜之道。?5.2?建立科学的企业管理制度?制度是企业规范自己员工（当然应该包括老板自己)行为的标准，也是保证企业得以正常运作的基础。管理组织结构应向扁平化、柔性化、网络化发展。管理组织结构应由传统的宝塔型向扁平型转变，减少管理层次和管理部门。管理组织的联络形式应逐步由物理网转向虚拟网，使员工全面分享信息资源。管理组织创新应由刚性向柔性发展，促进各种团队式组织的创建。治理模式应由家族主导型转向法人治理型。治理模式变革的重点，一是管理班子建设应由任人唯亲变为任人唯贤，吸收更多的外部优秀人才参与管理。二是由个人决策向职业管理过渡，充分发挥专家管理的效能。三是加强对管理人员的激励与监督约束机制。5.3?提高企业家素质发挥核心作用?家族企业的领导者在企业中所处的统帅地位，对企业的发展起着举足轻重的作用，因而他们的率先垂范和倡导对企业文化的构建，企业个人价值观和人生观对企业价值观念和企业精神的培育和形成起着决定的作用。企业家要具备重塑自我素质和能力的决心，通过参加高端培训，掌握现代管理知识和技能，既要有创新能力，又要具备卓越的管理才能，同时注意品格修养，树立事业第一，利润第二的思想，把企业当做事业来经营。使自己的核心价值观由单一追求利润转变为具有高度社会责任感和公德心的企业家。只有这样，才能将企业家成功的经验融入职业化团队管理有机结合，形成自己风格的管理文化，逐步将企业管理推向科学化、民主化、标准化的健康轨道，使企业成为自身发展又勇于承担社会责任的优秀企业。5.4?制定健全的激励约束制度?根据马斯洛的需求理论，物质追求是基础，精神追求是关键。健全的激励制度应该包括物质激励和精神激励。激励应该有的放矢，手段要多元化。对于有的员工薪酬激励已经足够，可是对于另外的员工，成就感可能更具诱惑力。制度是基础，激励是核心。制定健全的激励约束制度，创造一个重视员工，培养员工的环境，这是企业持续发展的有利保障参考文献：?[1]王焱.浅谈家族企业文化的问题与对策.经济体制改革. 2010.2.?[2]罗曰镁.加强家族企业文化建设的对策与建议. 2010.10.[3]智库百科,家族企业文化[4]彭晓辉.试析以人为本的新型家族企业文化建设.湖南人文科技学院经管系?.2006.7.[5]清华大学领导力培训.建设现代大家族企业文化的5个基本特质.2011.6.[6]韩佳泉，刘欣凯，隋玉林.国内企业文化研究综述[j].黑龙江电力.2005.3.?[7]储小平.家族企业研究.一个具有现代意义的话题[m].沈阳.东北大学出版社.2002.
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【摘要】本人对集团公司关于“七个转型”的精神做了一些学习，并侧重结合企业文化方面做了一点思考，把一些零星的、发散的思维和想法归纳起来，形成一点文字的东西，自觉还不很成熟，不很深入，不很周全，在深度、广度和高度的把握上也恐拿捏得不准，在视角、视野和视点上也有局限。在此，谨作如下探讨。
【关键词】集团公司企业文化三统一体会思考
随着集团公司发展规模不断扩大，所涉足业务领域和产业链的不断拓展、延伸，未来上市和转型升级任务愈加繁重，做大、做强、做优的路径、走向、难度、突破口等一系列的关键点摆在面前。要打造“世界一流”企业所面临的显在的和潜在性的因素也有诸多。企业总是要顺势发展的。如何把握“势”，怎么回答这个问题，并坚持不懈地去做，而且做好。那些能够预见未来的发展趋势和潜在的危机并具有居安思危优秀品质的企业（如500强之中）是我们对标的榜样。集团不仅需要经济上的崛起，更需要文化的整合和再造。
面对未来的发展，需要变革和重构，需要传达对管理和变革有用的思想和价值，并且能够努力取得上下的认知和共识。为客户创造价值的能力，利用自身核心竞争力来发展新的业务、运营模式、技术创新的能力，清醒的反思能力，自省式的变革能力和动态适应能力的塑造和培育，不仅是当务之急而且是长远之计。注重在围绕客户、市场进行创新的过程中适时、适度调整和驱动变革，定义其业务组合以及通过企业文化建设和文化管理来构筑通向未来的、统一的、有效的、助推集团公司健康可持续发展的企业文化则愈发显得紧迫和重要。
笔者感觉，中核华兴这几年来的实践和探索是有益的。虽然有过困扰，有过波折，有过艰辛，但是更多的是恒心和毅力，坚持和坚守，认知和共享，探索和实践。务实性的实践，工作开展的有效性和形成的上下共识以及员工的广泛参与和客户的认同感等方面均得到了验证。说实话，文化不好管，见效难。须循序渐进，虚功实做。有“知”的压力，有“行”的压力，更有“用知于行”的压力和通过“行”来深化“知”的压力。就我而言，从分管的角度看，做了一点具体工作，从组织的角度看，做了一些有效探索，从个人的角度看，则有了一些心得收获。
现实的今天，也许就是历史的明天或昨天。从某种意义上讲，我们今天的所思所想所为可能就是在书写着某页历史。所以责任感和负重感会油然而生。管理者要引领未来，正确的预判是关键。
以上是笔者感知并想阐释的一些“空泛”的东西，也由此萌发了把个人在华兴分管企业文化工作五年来的实际，结合对集团会议精神学习的几点粗浅的体会和初步的思考“写”下来的念头。
集团公司自成立以来，尤其是成立股份有限公司以来，持续加大对企业文化建设的推进力度，形成了“创新发展、勇当国任”的企业精神和“至诚至信、惟专惟精”的经营理念等。20xx年，明确提出了要形成统一的“核心价值观、企业精神、企业标识”，即集团公司企业文化的“三统一”，并在各成员单位广泛征集并确立了“责任、安全、品质、卓越”的核心价值观。这是集团面对新的发展形势，适应新的发展阶段，着眼未来的一项重大战略举措。
从下属子公司的层面看，集团下辖的各子公司，由于地理位置、历史沿革、业务构成、员工结构、发展进程等原因，经过几十年的积淀和发展，分别形成和塑造了既具有核工业共性又具有自身特色的企业文化。如中核华兴从20xx年开始正式开展有意识、有计划、有步骤，积极主动、坚持不懈、稳步推进的企业文化工作。五年来，可以说已是成效初显：比如确定了公司使命，梳理、提炼、形成了统一的价值理念；初步实现了广大员工的认知认同和践行；价值理念要求逐渐融入日常管理；形成了诸如管理反思、客户导向、关注项目、交流反馈、纳入绩效考核、成效测评等一些有效的良好实践；公司的市场得以拓展，信誉、品牌得以提升，客户和员工满意度也有提高。20xx年6月，又引进了咨询公司，对“十一五”期间的企业文化进行了调研、评估，并在此基础上形成了公司“十二五”企业文化规划纲要。
集团推进企业文化“三统一”过程中将面临各子公司与集团公司整体文化对接等问题。这些问题似应在集团理念的梳理、提炼等初期阶段就需要加以关注，充分筹划，通盘考量，以确保在集团公司引领下，子公司文化与集团公司文化的有效对接。此题虽破，而路尚远。
在笔者看过的相关资料中所描述集团引领下的文化管理思维，可分为文化控制思维、文化引领思维和文化创新思维，并在相应的集团文化建设上形成聚合文化、主从文化和多元文化三种形式。
1、聚合文化
这种文化强调集团内部文化的统一性、权威性、指导性，强调使命、愿景、核心价值观的统一，要求各子公司对集团文化的整体都要不折不扣地去贯彻和执行，所有的文化力都是向上聚集并且合为一体的，不允许有不同于集团文化的子公司特色文化出现。
2、主从文化
有些新组建的企业集团在进行企业文化建设和管理过程中，有可能形成具有明显倾向性但又具备包容性的集团文化类型——“主从文化”。这种模式下，集团文化尊重子公司独具特色的亚文化，但对于集团文化的核心内容要求子公司必须与其保持一致，子公司需要坚决执行集团的发展愿景、核心理念，形成统一的企业文化氛围、组织形象和优秀品牌。其好处在于，一方面可以保持集团文化的共性特征；另一方面各子公司也能充分发展企业文化的独特性和创造性，深入挖掘子公司企业文化积淀以及子公司所属行业、地域的文化特点，不断塑造和培育独具子公司特色的企业文化，以此来辅助集团主文化顺畅实现文化的落地。
3、多元文化
有的集团，本身是弱管控性质的企业，这就有可能形成具有创新性和兼容性的集团企业文化——“多元文化”。这种文化模式下，集团允许下属子公司建设自己的企业文化，并赋予企业文化新的管理内涵；集团文化所做的不是对各个子公司文化的替代，而应保障各子公司文化的自由性，并通过这种文化自由激发企业文化的创新，形成良好和谐的企业文化氛围，本着“和而不同”、“兼容并蓄”的理念，将这些优秀的文化因子吸纳到集团层面，形成兼容并包的集团文化。
综观以上三种集团文化建设的模式，难说孰是孰非，孰好孰坏，应该说，适合自己的才是好的。就我个人来看，“主从文化”比较接近目前集团公司企业文化建设的实际，有可资借鉴的可能性。同时也不排除有选择性地汲取“多元文化”中可用的东西。借鉴而不照搬。
前面已经提到，集团下属子公司的文化均具有一些个性特征。集团成立于一些子公司之后这种现状，是不可忽视的一个要因。所以，在推进集团企业文化建设时，应尽可能顾及有子公司先前已经存在的企业文化现象，探索子公司文化与集团文化的对接模式，寻求集团文化引领下的文化对接的合适路径，避免造成子公司理念混淆，管理者和员工有可能产生某些逆反心理等情况，使集团的企业文化建设能够有序、有效地推进。
对接中，在遵从集团文化引领的前提下，更强调宏观统一，目标同一，不拘泥于细部和枝节。既强调子公司与母公司文化的共性，又有益于子公司文化个性的发展，在与集团文化的核心内容和主基调保持一致的同时，能给予子公司一定的文化建设空间。符合集团现状，也符合国资委的要求。
这里可能有两种（包括但不限于）情况：
一种是企业文化建设工作起步较早的或已经取得初步成效的子公司。主要应该做，而且要做好的是对集团核心价值的对接、融合。子公司应充分理解和把握集团文化的核心和导向，主动将自身原有核心理念进行对照和对应，并自觉地将其多年培育的文化基因和成果融入集团文化建设过程之中，形成集团文化在本单位植根成长的坚实土壤。一方面使集团文化在本单位得以贯彻落实，另一方面本单位原有子文化也能得到较好的延续和持续。
另一种就是尚未实质性开展有意识的文化塑造，或虽已开展但尚未形成体系、尚待健全的子公司。在集团主导文化的框架下：一是可以直接按照集团“三统一”的内容贯彻执行，并结合自身特点开展文化建设。二是可以按照集团“三统一”要求执行的'同时，亦可探索、总结子公司原有的经过长期发展、积累、沉淀所形成的企业文化，通过文化分析或文化咨询获取优秀的子公司文化基因，并对集团主文化以积极、有益的补充，进而形成集团文化与子公司文化相生相融的良性互动机制。
集团亦可因势利导，设计推进路线图，或试点，或对标，结合现场实践，推广好的做法、案例。因企制宜，寻求行动的最大价值。
总的看，企业文化建设的目的不是企业文化本身，而是企业长期的核心竞争优势和组织的基业长青。
首先，企业文化建设需要集团的顶层设计或曰高层设计理念的搭建，如使命（愿景）、核心价值的确立，高层领导行为在全集团如何推进的高度性、吻合性，至关重要。其次，文化不是说教，而是行为；不是形式，而是行动。是以人为中心的管理。需要有组织、有计划地推动，并且能够做到。因此，专门的工作团队（包括必要时请咨询公司介入的可能性）亦至关重要。此外，企业文化建设还需集团总部部门制定具体的实施办法、措施以及加大对下指导的力度。同时，所属单位要提高认识高度、重视程度，认知深度和执行力度。既尽量避免简单化，又充分考虑到推行的难度和复杂度。实施时，过程很重要，需不断地推进和强化。化繁为简，专注于重要的东西，摒弃多余的动作。
由此引发的几点思考。
思考一，推动的信心、恒心，意志、毅力，动力、合力。集团优秀传统的延续，持续创新的源泉，有效地运作和实质性地改变。其原动力恐怕与集团的高层不无关系。
思考二，凝聚其中的“中国核建”品牌建设，而不仅仅局限于vi系统。
思考三，企业文化一定要对管理有用，优化企业管理。是对人的管理，对人心的管理，能够凝聚人心、凝聚力量，提升综合竞争力。把传统传承好并能使其发扬光大，把核心理念转化为行之有效的行为，不断地创造新的价值。
思考四，文化即管理，文化即实践。集团所属子公司领导特别是一把手自身对文化的思辨能力，对文化的清醒和文化的自觉程度，对集团文化推进力度和示范作用也是不可或缺的动因和检验其综合领导能力、运营管理能力的关键要素。对一把手应有明确的职责要求。
综上所述，在处理集团文化与子公司文化之间关系时，需要唯实地进行梳理和研判，周密地进行思考和探究，务实地进行推动和践行。明晰文化的主从关系，明确推展的目标指向，依靠相应的系统支持，依据实用、适用、管用、会用、有效原则，有质量、有效率地指导集团文化和子公司文化的对接，从而在文化的共性与个性之间寻求好的平衡点，建立集团与下属子公司良性的互动关系和良好的企业文化氛围，共享最佳实践方案，最终得以形成具有集团特色、支撑集团长远发展的优秀企业文化。以有抱负的使命，有共识的价值理念，以客户和市场认可、称道、信赖的产品和服务，以持续进步的方式，以人的发展和价值实现，成就集团成长的品质，成就集团成为令人尊重的企业。
以上属于探讨性之言，受自身知识和认识的限制，加之对集团总体情况了解的局限性以及对领导层意图、精神实质的理解和把握的不到位，难免有不妥之处，敬请批评指正。
企业文化建设感想体会篇五
通过对经营文化、价值文化、精神文化、制度文化、创新文化、团队文化六个专题的学习，使我认识到企业文化对于企业发展的重要性，下面我从两个方面谈谈心得体会。
一、 浅谈对企业文化理念的理解。
文化，是企业的灵魂，是一个企业能够傲立商海的根本所在。离开了文化的浇灌，企业便像无源之水，是无法长久的。企业文化发展至今天，大家已普遍认识到，它的实质就是企业所有成员共有的思维方式和行为习惯。企业文化是企业发展的不朽之柱，文化建设有着潜在的凝聚力量，它不仅仅能给企业带来一种精神，而且能激发员工的自豪感和责任感，培育企业团队精神，为我们员工作导向，从而提高全行的整体效益。
二、关于企业文化建设方面的几点建议。
在目前我行快速可持续发展的关键时期,企业文化建设是一项复杂的系统性工程，必须提高认识、加强领导，开拓创新、与时俱进、努力开创企业文化建设的新局面。
(2)要加强领导、齐抓共管、狠抓落实，建立起企业文化建设的长效工作机制。企业文化建设是一项综合性的工作。成立专门企业文化建设领导小组，设立企业文化建设工作机构和专职工作人员，明确工作责任。在机构改革中，企业文化建设只能加强，不能削弱，更不能取代;努力探索在现代企业制度下，企业文化建设的新机制、新方法，把企业文化建设不断引向深入。
(3)要精心组织、整体策划，稳步推进企业文化建设。要精心策划企业文化活动，宣传企业形象，为企业改革发展营造良好的文化氛围，把企业文化建设的任务落到实处。 要加大投入、创造条件，为企业文化建设营造良好的环境。企业要发展，文化要先行，必要的投入是推进企业文化建设的基本条件。加大对企业文化建设的投入，要从人力、财力、物力各方面支持企业文化建设工作，保障企业文化建设经费专款专用。
(4)要博采众长、注重实效，建设具有时代特色的企业文化。企业文化应该是开放的文化，不注意坚持和发扬自己的优良传统，就会失掉发展的根基;不注意学习借鉴他人的优秀成果就会失去生机和活力。要继承发扬农行的优秀企业文化传统，又要大胆借鉴、吸收其他行业、其他银行企业文化的精华;既要坚持和发扬本行的优良传统、优良作风、优秀理念，又要借鉴吸收别人的长处为我所用，使企业文化呈现勃勃生机，根据支行具体情况形成自己企业文化。
企业文化建设感想体会篇六
通过本次课程的培训，我深受感动，倍受鼓舞。深刻体会到企业文化对公司发展的重要性，企业文化是企业在发展过程中形成的具有本企业特色的文化理念，文化形式和行为模式以及与之相应的制度和组织结构，体现了企业及其成员的价值准则、经营哲学、行为规范、共同信念和凝聚力。同时，员工是企业绩效实现的核心利益相关者，所以我觉得“企业文化与绩效管理”两者之间相辅相成，简单的说就是“企业绩效文化”，企业文化对企业经济绩效影响的实现模式:企业文化——态度——行为——绩效。通过来形成追求优异绩效的核心，通过企业文化来约束员工的行为，建立绩效导向的组织氛围，同时通过企业文化化解绩效考核过程中的矛盾与冲突。
第一，创造巨大的凝聚力。当人们致力于某种事业、任务或使命时，清晰明确的愿景可以使他们忘掉自己的私利，淡化人与人之间的个人利益冲突，从而形成一种巨大的凝聚力。这就好像劫富济贫、替天行道、有难同当、有福同享成为梁山好汉的共同愿景时，就会产生犹如兄弟般的凝聚力一样。在实际工作中，巨大的凝聚力可以使员工们心往一处想，劲往一处使，创造出巨大的效率和效益。
第二，创造巨大的驱动力。清晰而明确的愿景可以产生强大的驱动力，驱动员工产生追求愿景、实现愿景的勇气和信心。并使员工有着老板一样的发展欲望、精神和激情，能更精干、更灵活，行动敏捷。 第三，孕育无限创造力。组织愿景是组织内全体员工发自内心的愿望。作为一个中层管理者，要把公司决策的愿景转化为员工个人努力的方向。而愿景一旦被转化为个人努力的方向，就会对员工产生长久的激励，使其积极努力，迸发出无限的创造力。反之，员工的创造激情，就会随着时间的流逝逐渐淡化。
第四，产生归属感和安全感,培养员工的奉献精神。
二、企业绩效文化的途径
良好的企业文化能使全体员工在公司工作中，产生由衷的自豪感。同时，还可激发员工的积极性、创造性和主观能动性，并让员工和管理者成为并肩作战、荣辱与共的合作伙伴。如何确保企业文化成为员工持续高速发展的动力牵引力?创建企业绩效文化主要有以下几个步骤： 第一，培养共同语言。共同语言对于组织愿景的形成非常重要。这包含着共同价值观、共同兴趣、共同使命等诸多方面。在一个组织中，每个人的个人愿望或意愿都不尽相同，管理者的愿景与员工的愿景常存在着质的差别。这种情况下，员工与员工、员工与管理者之间如果缺乏共同的语言，彼此就不知对方在说什么、在想什么以及为什么这样想。更不会站在别人的角度考虑问题。思想和认识的距离就会越来越大。这时，产生发自内心的愿景是根本不可能的事。培养共同语言的方式主要有两种：一种是由小到大，将组织中某些小团体的共同语言引申为整个组织的共同语言;另一种是由大到小，将组织的语言灌输给全体员工，假以时日，来影响员工的思想和行为。
第二，开展团队学习。团队学习过程其实也是一个群体沟通的过程。事实上，只有员工坐在一起学习时，才更容易形成共同语言，使他们所得到的知识化为一致的行为。所以以团队为单位开展学习，对于构建明确一致的愿景非常重要。
第三，进行深度交流。深度交流是建立清晰明确的愿景的根本。纵向地看，深度交流所要开辟的是每个交流者的内心，而非仅停留在表面;横向地看，它让每个交流者相互自由地交换彼此的想法，达到换位思考的境界。不同角度、不同思维、不同场合、不同内容的进行深入交流，能是双方的思想成功交融。
第四，建立目标管理为导向的关键事件绩效考核模式。基于目标责任的关键事件绩效考核模式以目标和岗位责任为出发点，以目标管理法为基础，在组织目标层层分解至各部门的过程中，通过对部门职责的梳理，确定部门的绩效关键目标的同时明确部门应该承担的责任;在上级与部属就目标达成的沟通过程中，以组织和部门的分解目标为前提，结合员工的岗位责任，确定员工各自的绩效关键考核目标;在绩效目标达成的考核中，以对未达成目标的责任追究与员工完成顶定目标的情况作为对其奖惩的依据，实现目标绩效考核的公平。
第五，完善各项规章制度，人性化管理，与时俱进，增进员工对企业的认同感。企业文化是属于意识形态范畴，建立在一定的物质基础之上，追求卓越业绩的企业文化，规章制度的制定必须以人为本，具有一定的前瞻性和科学性。追求意识形态范畴的境界，必须是物质条件在一定条件下能满足人们工作生活要求，才会有更高层次的需求。企业文化不是空中楼阁，保障建立基于绩效的企业文化，一定是以完善健全的公司规章制度和薪酬福利体系为基础。
第六，实现自我超越。这一步对于建立愿景来说至关重要。在工作中，只有员工具有自我超越欲望的时候，组织的愿景才能对他产生激励作用。假如员工缺乏自我超越的欲望，或者自我超越的欲望非常小，不但不能构建良好的愿景，即使建立起了明确的愿景，它的激励作用也会严重缩水。在这种情况下，员工就会安于现状，不思进取，就会对企业的未来失去信心。
总之，企业绩效文化是以绩效为导向的企业文化 ，最简单最通俗的说就是员工通过奖励就会知道企业希望他们做什么以及怎么做，最终形成企业的共同理想和共同价值观，通过培养员工以高绩效为导向的企业文化，就会让员工明白个人的收入是与企业在市场中的表现以及个人的工作业绩相联系的，员工要想得到奖励，就必须对企业做出贡献并取得一定的业绩。 高绩效的企业文化有以下特点：奖惩分明，创造一种公平考核的环境，制造一种主动沟通的氛围;鼓励员工积极学习，为员工提供必要的学习、培训的环境，使员工不断提高素质;创造一种良性竞争的工作氛围使工作丰富化。