人的记忆力会随着岁月的流逝而衰退，写作可以弥补记忆的不足，将曾经的人生经历和感悟记录下来，也便于保存一份美好的回忆。大家想知道怎么样才能写一篇比较优质的范文吗？下面是小编为大家收集的优秀范文，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。
竞争力篇一
其次，打造自己的核心竞争力。现代社会的竞争，无论是企业之间还是职场上人与人之间，更多的体现在以知识和能力为基础的核心竞争力的差异上，随着企业内岗位细分要求的不断增加，这种竞争对知识的专业性要求越来越高，通才往往就意味着什么都是一知半解，而在某一方面的专业素养和知识有着一定积累的专业人才更为企业所看重。因此，作为求职的大学生，要明白自己与其他人相比，优势在哪里，缺点又在哪里，然后再有针对性地学习和锻炼，打造自己独特的核心竞争力，从而才能够在应聘过程中充分的展示出自己的与众不同。
再次，正确的态度。面试是企业观察应聘者的过程，这个过程中，作为企业的面试官，除了考察应聘者的专业素养外，更重要的是要观察应聘者的.价值观、态度以及潜藏在冰山之下的一些能力。因此大学生在应聘时一定要摆正自己的态度，回答问题时不懂不要紧，答错其实也并不要紧，关键在于是怎样尝试去回答的，我们更关注的是思考问题的逻辑和方式，同时也能考察应聘者的诚信。
最后，平和的心态。求职的过程是双向选择的过程，作为企业来讲，我们在选择员工的时候并不一定挑选目前最优秀的求职者，而是选择最适合的员工。因此，大学生在应聘的时候，即使遭遇一些挫折也切不可妄自菲薄，要认识到一时的失败并不代表着对自己的能力的否定，而可能只是其他人比自己更适合这样的岗位。
竞争力篇二
一、高效的沟通
时生活中当情绪发生变化时，尽量反抗不合理性的信念，控制自己的情绪，深入他人的主管世界。当然，真正能做到这点不是那么容易的，需要长时间坚持练习。如果你实在是控制不了万恶的情绪，还可以试试“存而不论”，即是只描述事实，不评论，这样对待问题始终让自己处在一个中立的态度，也可以避免情绪化的沟通。
二． 自我剖析 认识自己
很多人都不能清醒的认识自己，了解自己的优势是什么，并据此思考下一步该往哪里走。在这次培训中，通过老师对人格发展的描述，以及人的基本素质的形成，我体会到一个人首先要认可自己才能得到别人的认可，首先要知道我是谁才能向别人表达出真实的自己。这次培训中一个比较有意思的训练，就是把自己的缺点写下来，然后把缺点换成优点，比如“悲观”换成“谨慎”、“自卑”换成“谦虚”。我觉得是这样的，任何事情都有它的多面性，好的不一定就好，坏的也不一定就那么坏，主要还是你看待问题的角度。我觉得只有真正认识了自己才会知道自己真正想要什么，想做什么，这样才有可能得到人生的终极价值也就是幸福感。所以作为当今社会中的一员不能缺少目标、随遇而安只能成为职业生涯乃至人生中的致命毒药。
一次为期不长的培训，但给予我们的感悟却不是可以用时间来衡量的。人一生会有很多感悟，如何将之贯彻才是难中之难，重中之重。
安信证券合肥营业部 吴伟
竞争力篇三
原始人类想要对抗猎物一定要相互配合才行。在狩猎的过程中，所有团队成员为了整个群体的利益需要最大限度地发挥自己的个人能力。有些人具有无与伦比的追踪能力，他们能从地上的脚印推测猎物离去的方向;有些人具有出类拔萃的领导能力，他们负责将群体中的某些成员安排在有利的地理位置，这样就能够在发动进攻的时候让猎物措手不及;有些人投掷的时候命中率比较高，他们的任务就是用手中的长矛刺伤猎物;而团队中的其他成员则负责追击，他们可能会追着猎物跑上几个小时，直到它因为体力不支、倒地不起为止。原始人类的狩猎过程耗费的时间比我们想象的更长，同时也让狩猎团队成员之间的通力协作进一步加强。同时，因为每个人的特长不一，他们才能紧密地团结起来，彼此之间取长补短，在团队中让自己的个人能力得到了无限地放大。
自从原始人类人就是群居动物，为什么我们在生活中还经常遇到这么多糟糕透顶的团队呢?为什么在有些企业中，很多员工的团队协作能力实在无法让人恭维呢?为什么我们都在绞尽脑汁地想要获得如何通力协作的秘诀呢?出现这些状况的原因是，非团队行为也是人类的本能之一。我们必须面对一个残酷的事实，那就是，我们总是会有这样或是那样的理由，无法和自己的同事做到亲密无间地并肩作战。
1、设定目标：知道团队前进的方向。
2、沟通交流：注意表达、注意倾听。
3、信任：信任对方，同时努力让自己成为一个值得依赖的人。
4、承担责任：言出必行，绝不出尔反尔，言而无信。
5、认可：抱着欣赏的态度看待其他成员的优点。
如果团队能最大限度地达到目标并为企业带来绩效，同时自己也能够在这个贡献的过程中乐此不疲，那么工作不就变成了人生一大乐事了。研究发现，优秀的团队经常会抽出时间设定具体的目标，从而提升个人能力，满足团队、企业的发展要求和顾客的客观需要。通过设定切实可行的目标，他们能够保证自己在工作中做出的努力不仅对个人发展有着重要意义，同时还会对周围的环境造成实质性的影响。
1、我们需不需要为实现某一目标负责?
2、这个目标对提升团队的整体实力能否起到作用?
4、这个目标和团队及企业的价值观是否并行不悖?
坦诚布公的交流可以帮助一个企业走向成功，可以让一切工作完成得更加高效，也可以让整个团队收获更好的成果。对于所有优秀的团队来讲，开放式的沟通是他们成功的基本条件。如果我们在沟通过程中都能做到坦诚布公、畅所欲言，同时让所有相关人员都听得一清二楚，那么我们就能更好地了解彼此的目的和动机。通过交流，我们会知道自己目前的情况，清楚自己前进的方向，以及实现目标的方法。这种沟通甚至有助于缓和彼此之间的矛盾，消除不必要的误会。
1、他们发现问题之后，会把问题呈报给自己的上司和其他团队成员，同时，他们会提出一种或一种以上的解决办法。
2、他们在和自己的同事分享自己的所思所想时，一定会知无不言。
3、他们在获取有用的信息时，会及时地传递给其他的团队成员。
4、他们会抽出时间耐心地倾听团队成员的想法或烦恼。
5、他们会为了兑现自己的承诺或如期完成某个任务竭尽所能。
6、他们会及时地承认自己的过失，为了弥补自己造成的错误会竭尽全力。
7、在其他团队需要帮助时，他们会第一时间伸出援手。
8、他们总是乐于和所有人分享自己的荣誉和不足。
9、他们会在公开场合认可别人取得的成绩。
10、他们会让其他人知道自己的近期目标和远期目标。
最难实现的要素就是信任。之前发表过一篇博文《诚信——树立个人和企业品牌》，文中也谈到了关于个人和企业诚信的话题。一个团队中如果没有相互间的信任那就相当于1+12甚至有可能是1+11，这绝对是管理者所不愿意看到的，但却是我们现实管理工作中非常常见的。团队中如果缺乏信任对结果来说可能是灾难性的。
1、他们在遇到困难时会征求其他团队成员的意见，或者直接向其他成员求助。
2、他们在其他人寻求帮助时会伸出援手，绝对不会“事不关己，高高挂起”。
3、他们从不掩饰自己不足的一面。
4、对于自己的过错，他们会勇于承担。
5、如果并非迫不得已，他们绝不会针锋相对。
6、他们不会在别人背后指手画脚。
7、如果其他团队成员需要得到更多信息，他们会第一时间将自己知道的情况毫无保留地和对方分享。
8、如果自己获取某些信息对其他团队成员同样具有价值，他们会主动将信息提供给对方。
这词一听好像在工作中又犯了什么错一样，事实并不是这样的。承担责任实际上很简单，就是某个人或某个团队对某个行为的结果负责，这个结果可能是大家愿意看到的，也可能是大家不愿意看到的。在优秀的团队成员眼中，“承担责任”是一个充满了积极意义的词汇，就个人来讲，不管成功或失败，他们都愿意为自己的行为承担责任。所以，“承担责任”不仅是对不好的结果负责，它也代表了对好的结果应获得认可。
在“承担责任”的过程中，优秀团队一定会做到权、责一致，对于那些自己不能产生任何影响，或者即使可以产生影响却只是微不足道的事情，我们都不愿意把自己的名字和这些事情联系在一起的。同时，优秀团队的管理者在行动和语言上也会随时牢记他对整个团队的一切负有责任，特别是当团队陷入困境或不能达到目标时。
认可可以看为是团队的催化剂，它可以促成以上四个要素的达成，同时又可以在以上四个要素都做到的情况下为团队竞争力的提升起一个促进的作用。可谓即能起到雪中送碳，又能做到锦上添花。认可是管理工作不可或缺的一部分，我们在之前的四篇博文《不可或缺的胡萝卜》、《期望型和利他型管理者的激励》、《创建胡萝卜文化》和《胡萝卜恐惧症》中从多方面说明了激励的重要性及其运用的方法，这里就不再多说了。
现在的经济条件下竞争是非常激烈的，甚至很多企业鼓励内部竞争，在不同程度上如果不是有效地进行管控，可能将成为破坏团队合作的开端。人是群居动物本身没错，但千万不忘了，人类的本能总是崇尚竞争的，而且有项对高层管理人员进行的调查表明：有近50%的高层管理者认为现在同事之间的竞争相较于10年前更加激烈;而且，12%的受访者认为同事间的竞争简直到了针尖对麦芒的程度。在如此激烈竞争的内、外部条件下，做为企业的管理层、团队的管理者更应做好以上的五个基本要素，以提升团队的竞争力，真正让团队、让企业立于不败之地。
竞争力篇四
;核心竞争力
百科名片
核心竞争力的定义是：“在一个组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能”。从与产品或服务的关系角度来看，核心竞争力实际上是隐含在公司核心产品或服务里面的知识和技能，或者知识和技能的集合体。
目录
hyperlink "/view/" \l "1" 起源发展
hyperlink "/view/" \l "2" 特征来源
hyperlink "/view/" \l "3" 构成要素
hyperlink "/view/" \l "3_1"
hyperlink "/view/" \l "3_2"
hyperlink "/view/" \l "3_3"
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hyperlink "/view/" \l "3_8"
hyperlink "/view/" \l "4" 分析过程
hyperlink "/view/" \l "5" 指标体系
hyperlink "/view/" \l "5_1"
hyperlink "/view/" \l "5_2"
hyperlink "/view/" \l "6" 提升方法
hyperlink "/view/" \l "6_1"
hyperlink "/view/" \l "6_2"
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展开
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起源发展
在普拉哈拉德和哈默尔看来，核心竞争力首先应该有助于公司进入不同的市场，它应成为公司扩大经营的能力基础。其次，核心竞争力对创造公司最终产品和服务的顾客价值贡献巨大，它的
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核心竞争力
贡献在于实现顾客最为关注的、核心的、根本的利益，而不仅仅是一些普通的、短期的好处。最后，公司的核心竞争力应该是难以被竞争对手所复制和模仿的。正如 hyperlink "/view/" \t "_blank" 海尔集团总裁张瑞敏所说的那样：“ hyperlink "/view/" \t "_blank" 创新（能力）是海尔真正的核心竞争力，因为它不易或无法被竞争对手所模仿。”
核心竞争力是一个 hyperlink "/view/" \t "_blank" 企业（ hyperlink "/view/" \t "_blank" 人才，国家或者参与竞争的个体）能够长期获得竞争优势的能力。是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性，并且是竞争对手难以模仿的 hyperlink "/view/" \t "_blank" 技术或 hyperlink "/view/" \t "_blank" 能力。
核心竞争力，又称“核心（竞争）能力”、“核心竞争优势”，指的是组织具备的应对变革与激烈的外部竞争，并且取胜于竞争对手的能力的集合。
核心竞争力是企业竞争力中那些最基本的能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力，是将技能资产和运作机制有机融合的企业自身组织能力，是企业推行内部管理性战略和外部交易性战略的结果。
hyperlink "/view/" \t "_blank" 现代企业的核心竞争力是一个以知识、创新为基本内核的企业某种关键资源或关键能力的组合，是能够使企业、行业和国家在一定时期内保持现实或潜在竞争优势的动态平衡系统。
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特征来源
为企业提供了一个进入多种产品市场的潜在途径（延展性）；为顾客带来较大的最终用户价值（有用性）。公司是否有出色的业绩或者就长远来说稳定的优势，最终还要由企业的上帝——顾客来评判。一切 hyperlink "/view/" \t "_blank" 竞争归根到底都是为更好地满足顾客的使用需求，都必须使产品具有顾客认可的实用价值；不易被竞争对手模仿（独特性）。一般来说，企业的核心竞争力具有对竞争对手而言越高的进入壁垒，核心竞争力结构中的智能化成分所占的比重越大，企业便可凭借其核心竞争力获得越长期的竞争优势；叠加性。即两项或多项核心能力一经叠加，可能会派生出一种新的 hyperlink "/view/" \t "_blank" 核心能力，而且这种新的核心能力往往不止是原来几项核心能力的简单相加，这类似于经济学中的范围经济和物理学中的共振所体现出来的性质。
企业的核心业务是指能够为企业带来最大效益的、企业在行业内占据优势的业务。在确定企业的核心业务之前，请先问自己几个问题：1.企业是如何成长的？2.有没有核心业务？3.过去的核心业绩是什么？4.今天的核心业务是什么？5.明天的 hyperlink "/view/" \t "_blank" 核心业务是什么？中国的许多企业都陷入了这样一个误区，就是看到什么产品获利高就从事这种产品的生产，所以今天做饮食，明天出售 hyperlink "/view/" \t "_blank" 水泥，后天又经营 hyperlink "/view/" \t "_blank" 房地产，结果企业没有核心业务，经不起市场风险。
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构成要素
企业在构建核心竞争力的时候，要从八个方面考虑，但是最后必须凝聚在一个点
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个人核心竞争力
上。构建一个企业的核心竞争力可以从八个方面考虑：
企业的规范化管理
企业的规范化管理也是基础竞争力的管理，在前面讲过，很多企业都有“两低一高”的现象，基础管理差、管理的混乱使得企业的成本居高不下。
资源竞争分析
通过资源竞争分析，明确企业有哪些有价值的资源可以用于构建核心竞争力，如果有，具体应该怎样运用。
竞争对手分析
对竞争对手的分析能够让企业知道自己的优势和劣势，企业平时要留意收集竞争对手的信息和市场信息，及时掌握对手的动态。
市场竞争分析
对市场的理解直接影响到企业的战略决策，如果对市场把握不准，就会给企业带来很大的危机。如20世纪50年代，王安电脑公司曾经红火一时，最后却倒闭了，其中一个主要原因就是当年的王安对市场的评估出现了战略性的错误，当时王安认为在未来的三五年内国际电脑市场会以小型机和中型机为基础，而不是家庭pc机，然而事实恰恰相反，家庭电脑成为了电脑市场的主流。由于对市场的理解出现了错误，公司的战略也随之出现偏差，而竞争对手却把握住了时机，所以王安电脑公司被挤出了市场。
无差异竞争
所谓的无差异竞争是指企业在其他方面都不重视，只强调一项，那就是价格，也就是打 hyperlink "/view/" \t "_blank" 价格战。中国的很多企业都经常使用这种竞争方法，可是事实上，世界一些有实力、有基础的大企业都轻易不用这一方法。
差异化竞争
差异化竞争与无差异竞争相反，是指企业不依靠价格战，而是另辟途径，出奇招取胜。如海尔，海尔集团的成功主要是靠差异化竞争，在其他企业大打价格战的时候，海尔却强调服务。有一个老太太购买了海尔空调，送货的人利用送货的时机把空调给偷走了，本来空调已售出，按照中国的惯例，货物出门，概不负责，海尔不需承担责任，但是海尔主动赔偿老太太一部空调，专门派人送去，并由此引发了“无搬运运动”，即客户购买海尔的产品，海尔主动送货。海尔的 hyperlink "/view/" \t "_blank" 电视、 hyperlink "/view/" \t "_blank" 冰箱、 hyperlink "/view/" \t "_blank" 空调等产品品质可能都算不上最顶级，但是它的服务创新意识、差异化精神是最好的，客户购买海尔的产品正是看重这一点。
标杆竞争
所谓标杆竞争就是找到自己有哪些地方不如竞争对手，在超越竞争对手的时候设立标杆，每次跳过一个标杆，再设新的标杆，这样督促自己不断进步。比如 hyperlink "/view/" \t "_blank" 美国某公司当年不如它的主要竞争
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核心竞争力打造
对手— hyperlink "/view/" \t "_blank" 日本的一家公司，于是该公司就派人去日本公司学习，回来后对此总结：该公司一共有147个地方做得不如对方，于是公司把这147个点分为若干部分，包括研发、生产、品控、销售等，在每个大模块中又设置标杆，一个标杆超越后，再设一个新的标杆。用这种方法该公司在两年之后就超越了它的竞争对手，这家公司就是惠普。
人力资源的竞争
人力资源的竞争直接关系到企业的核心竞争力，尤其是在21世纪，人才最重要，企业必须重视人才、培养人才、留住人才。好利来公司在大规模的扩展过程中，曾经出现过管理混乱的现象。为此好利来制定了一个明确的战略，那就是首先培养人才，主要培养两种人才：店长和做饼师傅。通过人力资源的竞争， hyperlink "/view/" \t "_blank" 好利来2004年在全国拥有了600家分店。一言以蔽之，核心竞争力是对手短期内无法模仿的，企业长久拥有的，使企业稳定发展的可持性竞争优势。
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分析过程
核心竞争力是竞争力中一组最为核心和关键的因素，而 hyperlink "/view/" \t "_blank" 竞争力又由 hyperlink "/view/" \t "_blank" 资源和能力构成。因此，对于企业核心竞争力的研究，越来越注重对公司资源和能力的分析。企业核心竞争力辨识可以首先从企业的资源和能力人手，从中发现企业的竞争力，然后再确定哪些竞争力能够构成核心竞争力。具体操作可分为三个步骤。
(1)资源和能力分析。建立企业核心竞争力分析指标体系，测度企业内外部资源和技术能力及支撑能力指标的表现。
(2)竞争力分析。比较该企业与同行业其他企业的表现，找出相对于其他企业的优势资源和能力，从中界定出该企业的竞争力组合。
(3)核心竞争力分析。对竞争力组合因素，逐一检验是否符合核心竞争力的特征，即是否符合企业的发展和竞争战略，与企业的目标和长远规划相一致？是否具有价值，能够提高企业经营管理效率，降低成本，对最终产品中的顾客利益有突出贡献？是否具有独特性，独具特色和个性，有助于企业进行 hyperlink "/view/" \t "_blank" 差异化经营？是否难于模仿，难以被其他企业学习？是否不可替代，难以被竞争对手所替代？是否能提供进入市场的潜能，衍生出一系列的产品和服务满足市场需求，有利于扩大经营范围？
将不符合特征的因素予以剔除，最后得到的一组资源和能力就是企业的核心竞争力。另外，核心竞争力还需要在复杂多变的 hyperlink "/view/" \t "_blank" 环境中得到保护和 hyperlink "/view/" \t "_blank" 管理，提升企业的持续竞争优势。当然，通过以上程序也可以发现企业需要建立的核心竞争力，明确努力的方向。需要注意的是行业不同、企业背景不同、企业文化不同、外部环境不同，企业核心竞争力也会不同。
hyperlink "/view/" \t "_blank" 零售企业的核心竞争力与制造企业就有所不同，即使是 hyperlink "/view/" \t "_blank" 制造业，复杂产品系统企业的核心竞争力与大规模批量生产企业也不同。
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指标体系
从资源和能力入手辨识核心竞争力，具体的指标可能涉及资源投入、产出及 hyperlink "/view/" \t "_blank" 效率。这样，就将常用的 hyperlink "/view/" \t "_blank" 企业管理分析方法导入企业核心竞争力的研究。同时，作为核心竞争力重要构成的隐性知识、品牌个性和 hyperlink "/view/" \t "_blank" 企业文化等因素，尽管难以直接测度，也可以从企业的产出和效率中间接表现出来。
资源
资源是企业自身拥有或可以获取并用以提供竞争力基础的资产，包括内部资源和外部资源。企业内部资源是竞争力的前提。对于一个 hyperlink "/view/" \t "_blank" 程控交换机制造商来说，内部资源包括胜任工作的职工，先进的研发设施和投入，充足的资金，现代化的设备，以及有效的 hyperlink "/view/" \t "_blank" 信息系统。通过企业联盟、合资企业、内部许可、分包合同等形式，从外部获取资源提升企业自身的核心竞争力也非常重要(seppanen，2002)。企业可以在 hyperlink "/view/" \t "_blank" 价值链上的任何一个阶段借用外部资源。由于程控交换机的设计、开发和加工涉及领域广泛，没有一个制造商能够自行提供所需的所有资源，外购和合作是必要的。
技能
能力是企业在培育和提升竞争力过程中，有效配置及使用资源，促进和管理
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经济与核心竞争力
技术及组织变化的技能。能力可以分为技术能力和支撑能力。技术能力是一组具有技术特性并依附于技术型人才的技能。用户参加新产品开发，就能使制造商在新产品投入生产之前了解和掌握市场需求，避免产品投放市场之后再做修改，可以节省大量时间和资金。尽管程控交换机系统的总体设计在创新过程早期就已完成，但作为一种定制化产品，在集成和安装之前，还必须根据特定用户的特殊要求进行修改和完善，加之安装、开通、调试和维修均在用户局进行，因此，密切用户与制造商联系(userproducer linkages)至关重要。
可以通过问卷调查和 hyperlink "/view/" \t "_blank" 访谈、采取 hyperlink "/view/" \t "_blank" 模糊评价等方法，从中筛选出一批比较重要的指标，即所谓的 hyperlink "/view/" \t "_blank" 关键资源(criticalresources)和核心能力(corecapabilities)。另外，由于有的指标具有相关性，可以在案例分析的基础上，采用聚类分析法进行归类，再从每一类中挑选出具有代表性并易于使用的指标。企业核心竞争力是一篇大文章，辨析是前提，辨识是起点，后面还有培育、建立、积累、配置和保护等大量的工作要做。要使企业真正成为核心竞争力组织，确立可持续发展的竞争优势，需要进行的理论探讨和实践摸索非常多。
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提升方法
为何有的企业昙花一现，有的中途陨落，有的历经坎坷仍生生不息？原因正在于核心竞争力极其维持。比如1896年被道．琼斯工业股票平均指数选作首批成分股的12家享有盛名的公司如今只剩下ge一家，再如曾经在国内辉煌一时的巨人集团、飞龙集团、亚细亚集团、秦池集团等如今都已销声匿迹……谁也不会怀疑它们曾经拥有过较强的核心竞争力。其由盛而衰只是由于核心竞争力的丧失或“得而复失”。因此维持核心竞争力是每个企业、尤其是那些已经获得成功的企业所面临的重要课题。
坚守主业审慎对待多元化
导致核心竞争力丧失的第一个常见原因是盲目、过度多元化。背离自己的核心专长，结果喧宾夺主，优势不再。如巨人集团从it业起家，曾立志做中国的ibm；后转做营养食品“脑黄金”，再转做房地产，拆巨资建70多层的巨人大厦而一下被拖跨。再如上市公司猴王集团的当家产业是焊条制造，因上市募得大量资金而开始发热，盲目进行多元扩张，迅速涉及数十种不相关行业，俨然成了当地的“综合产业局”和“第二经委”，结果濒临破产的边缘…… 成功企业大都恪守两个字：专注，或叫“目不斜视”。全球500强大多是走 hyperlink "/view/" \t "_blank" 专业化道路发展起来，以一业为主并在一业称雄的行业领袖、行业巨人。即使极少数多元化企业如ge，也是靠走专业化发迹的（一个灯泡厂做了几十年），如今也只在少数几个行业保持优势。当然，审慎对待多元化并不等于一概排斥多元化。理性的多元化经营要遵循的原则是：①在一业为主基础上的多元化；②关联多元化，如佳能围绕其光学核心技术涉足 hyperlink "/view/" \t "_blank" 照相机、 hyperlink "/view/" \t "_blank" 复印机、 hyperlink "/view/" \t "_blank" 激光打印机、 hyperlink "/view/" \t "_blank" 扫描仪、 hyperlink "/view/" \t "_blank" 传真机等关联产业，海尔将其冰箱上获得的核心能力扩展到空调、 hyperlink "/view/" \t "_blank" 洗衣机、彩电等多种家电产品；③有限多元化（非“泛多元化”），如ge最后只选择发展少数优势行业；④过度型多元化，多为适应转型的需要，如军转民、旧转新，中途可能军民、新旧并存，但一旦转型完成，则应确立新的核心专长。
运用核心优势，正确把握商机
导致核心竞争力丧失的第二个常见原因是相信什么赚钱做什么，四处寻求商机，盲目追逐热门产业、热点地区，如房地产热、娱乐城热、边贸热、海南热、淡水热……套死了多少企业，套牢了多少资金。据不完全统计，1992～1993年那波房地产开发热，仅在海南一地就套死了来自全国各地的上千亿资金，留下了大量的闲置地皮、烂危楼和惨痛的教训。投资的扩张不仅不能“寻热”，恰恰相反，愈是面对热点地区，热门产业，愈要冷静审慎。运用自身专长与把握外部商机相比何者更重要？当然是前者。商机并不一定都属于自己。只有当商机与自己的核心专长碰巧吻合时，那才属于自己。比如越南摩托车市场需求大，这对嘉陵、力帆是商机，对塞格、万达未必是；那里的彩电刚刚开始普及，需要大量小屏幕彩电，这对tcl是商机，对招商局未见得是。
守成与创业结合防止核心刚度
导致核心竞争力丧失的第三个常见原因是 hyperlink "/view/" \t "_blank" 核心刚度。核心刚度就是把企业
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企业核心竞争力
的既有优势或一时的成功经验固化、神话、教条化，今天对昨天只能照抄招般，不得越雷池一步。核心刚度会使企业产生惰性、迟钝、保守和“路径依赖性”。扼杀创新与活力，使之丧失市场应变能力和环境适应能力。比如与ge同时成为道．指成分股的另外11家著名工业公司在100多年中慢慢逐一出局，就是因为它们没有象ge那样在剧烈变化的环境里不断调整自己并努力寻求创新，被“核心刚度”引向失败。守成即在事业上保持过去的成功做法、经验和“套路”，坚持自己的既有优势和成就。但过分守成就会变成守旧、保守，产生核心刚度，停止创新。正确的做法是将守成与创新结合起来，在坚持原有优势和核心专长的基础上创新，在不断创新的过程中强化自己的核心专长和优势，提升自己的核心竞争力。[1]?
分类分级管理防止关键要素流失
导致核心竞争力丧失的第四个常见原因是关键要素流失。比如核心团队成员或技术、业务骨干被挖走，以及由此引起的核心技术流失、核心经营管理方法流失、 hyperlink "/view/" \t "_blank" 核心价值观流失等。有的甚至把核心专长带走自己单干，如某厂的销售经理掌握着企业的命脉——全部客户关系，他在逐步了解核心生产技术并通过了几位技术骨干后便拉出队伍另立门户；企业的两项最关键的核心资源——客户和技术被他带走，于是导致了该厂的迅速垮台。防止关键要素流失的方法是对其实行分类分级管控。一是对 hyperlink "/view/" \t "_blank" 核心技术、核心 hyperlink "/view/" \t "_blank" 商业机密、核心信息、核心资料、核心计划、核心设备等实行一级管控，知晓和掌握的范围愈小愈好。据说全球数千家可口可乐罐装厂所使用的核心配方只有两人掌握，而且他两不能同乘一架飞机，以免遇到空难使配方失传。不管此传闻真伪如何，企业对核心技术及信息的保密却是必不可少的，况且中国素有祖传秘方、绝技单传之类传统；二是建立健全核心要素的内控机制，就如同财务上的会计出纳制一样，不可让一人或一个部门独立掌控企业的全部核心要素；三是对核心团队成员和核心人才建立利益关联机制（利益共同体），如让其持股、行使 hyperlink "/view/" \t "_blank" 股票期权、建立内部补充 hyperlink "/view/" \t "_blank" 养老保险等。[1]?
适度扩张避免核心能力过度稀释
导致核心竞争力丧失的第五个常见原因是企业过快过度低成本扩张，结果核心能
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商业银行核心竞争力
力被稀释。低成本并购和扩张是企业做强做大的捷径。但并购和扩张需将自己的核心能力（血液、骨髓）输往对方，所以你兼并得越多，你就输出得越多，你输出的东西就越“消淡”（稀释了），你的扩张效果就越差；一旦超出自己的承受能力，你自己就会虚脱、被拖跨。改革之初的马胜利由于经营石家庄造纸厂获得成功，便一下将全国各地十几家陷于困境的造纸厂揽到自己麾下。结果母厂的业务骨干都被分派到各地厂去做领导，马自己也自顾不暇疲于奔命，最后只落得个“玉石俱焚”的结局。再如一度受中国 hyperlink "/view/" \t "_blank" 消费者信赖的名牌自行车 hyperlink "/view/" \t "_blank" 凤凰、永久，在1980年代中期收编或联营了全国各地数十家产品无销路的自行车厂，一夜间全国的自行车厂大都变成了凤凰、永久的分厂，全国的自行车鱼龙混杂，大都改姓为了凤凰、永久，结果彻底弄砸了这两块响当当的中国品牌。所谓适度扩张，就是企业的扩张速度与规模要与自身的承受能力、消化能力相适应，要循序渐进、滚动发展。如中集用了还几年时间才逐步完成了自己的并购规划，如今成长为全国乃至全球的行业老大。
完善制度保证权利传承
导致核心竞争力丧失的第六个常见原因是 hyperlink "/view/" \t "_blank" 企业核心能力过分依赖个人，随着领导人的更迭或能力衰退而不再。由于 hyperlink "/view/" \t "_blank" 企业家在培植企业核心能力的过程中起关键作用，企业家的离任或能力退化往往从根本上动摇企业的核心能力。如楮时建、于志安、刘晓庆等的“出事”，均在不同程度上使其所在企业的核心能力受到影响，有的甚至就此走向破产。解决此问题有赖于建立和完善 hyperlink "/view/" \t "_blank" 现代企业制度。现代企业制度的确立可确保管理权的平稳过渡与传贤（始终由最合适的人在其最合适履行职责的时间段来承担）。象艾柯卡、韦尔奇这样杰出的职业经理人，就产生在这样的机制下。这也说明不能在企业核心能力与企业家精神之间划等号，不可将组织能力混同为个人能力，其实，只有当企业培植出不里依赖于某个人，包括企业家的一整套知识、技能、经验与机制时，它才真正拥有了持久支撑事业发展的核心竞争力。[1]?
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我很想参与那一份竞争，虽然它看起来非常具有挑战性。
可最终报名的时候，就是冲着这一点去的。可随着时间的拖延，热情慢慢地被消磨，同时看到越来越多的优秀者的加入，那原有的一点点的优势感也被磨消了不少。
还有一点就是主办方他们的态度，给人一种，我一点点地抛出点要求，旁观着你们的竞争，然后笼统地来一句，大部分还是需要再调整的，然后再统一给个规范，让大家重新再修整一遍。
我猜想还是自己的心态太过浮躁了，否则这种修修改改，这种磨砺的态度应该是很自然的吧，听说有一个朋友之前为了上稿被要求修改了七次才成功。
就是要打磨这一股心气吧。
只不过这一次的竞争才只是开始，如果入选了之后，那每天的工作要求强度才是厉害的。又或许是见仁见智，在一些高产的人士眼中，可能并不算得上是什么，对他们来说也花不了多少的时间。说到底还是个人的能力问题，是自己的积累不够。
这些日子有点被挖空心思的感觉，或者说是输入的少且没有系统地去消化，导致没能有很好地输出，不过在不管是不是优质地输出，单单就是这一个行为就能让你自我检测有没有需要再加把劲学习的必要。
所以，如果真的想参与，还是想想办法提升竞争力吧。